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DIRECCIÓN CORPORATIVA DE OPERACIONES SUBDIRECCION DE COORDINACIÓN DE MANTENIMIENTO

Procedimiento para Eliminar las Causas Raíz en el Proceso de Mejoramiento Continuo en Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios

Código: SCM- XX Complementa Rev: 0 Del proc. SCM-XX

DIRECCIÓN CORPORATIVA DE OPERACIONES COORDINACIÓN CORPORATIVA DE MANTENIMIENTO

PROCEDIMIENTO

PARA

ELIMINAR

LAS

CAUSAS RAÍZ

CONTINUO EN PETRÓLEOS MEXICANOS

Y

EN

EL PROCESO

DE

ORGANISMOS SUBSIDIARIOS

MEJORAMIENTO

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Procedimiento para Eliminar las Causas Raíz en el Proceso de Mejoramiento Continuo en Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios ÍNDICE

1. OBJETIVO 2. ÁMBITO DE APLICACIÓN Y RESPONSABILIDADES 3. MARCO NORMATIVO 4. ACTUALIZACIÓN 5. DEFINICIONES 6. DESARROLLO 7. DOCUMENTACIÓN 8. ANEXOS 9. DIAGRAMA DE FLUJO

1. OBJETIVO

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Establecer un procedimiento que permita determinar las causas que formen el advenimiento de fallas o determinar fallas ya ocurridas, utilizando la lógica sistémica y estructurada, la deducción y prueba de los hechos que conducen a las causas raíces, que generan o podrían generar Eventos No Deseados o Deseados que afectan el Desempeño del Negocio. Su objetivo es garantizar la integridad de la optima función de los procesos de producción y procesos administrativos, al poder mitigar o eliminar de forma sistemática y estructurada las fallas en; componentes o equipos (físicas), intervenciones humanas y causas raíz de sistemas, una vez tomadas las acciones correctivas que sugiere el análisis, que afectan a los activos sobre la Producción, los Costos, la Seguridad, el Medio Ambiente, la Calidad del producto, los Procesos Administrativos, la Salud de los trabajadores y el marco jurídico de la empresa, 2. ÁMBITO DE APLICACIÓN Y RESPONSABILIDADES El alcance del procedimiento, es de aplicación obligatoria en todas y cada una de las Instalaciones, Proceso, Sistema ó Equipos de Petróleos Mexicanos y sus Organismos Subsidiarios. Este procedimiento aplica en todos los procesos asociados a los activos existentes, infraestructura, sistemas de extracción de petróleo, baterías o estaciones de separación primaria, plantas de gas, procesos de Refinación, procesos Petroquímicos, procesos de distribución, procesos de transporte y a todos aquellos equipos o sistemas que tengan relación con el negocio de PEMEX. a)

Coordinación Corporativa de Mantenimiento de la Dirección Corporativa de Operaciones:  Revisa el presente procedimiento y lo difunde a todos los Organismos de Petróleos Mexicanos,  Recomienda considerar los siguiente;

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O

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CONSIDERACIONES PREVIAS



Se deben tener una visión reactiva para eliminar las causas raíces de forma deductiva en aquellos eventos que ya ocurrieron y una visión proactiva al eliminar las causas raíces de forma inductiva en aquellos eventos que no han ocurrido pero tienen probabilidad de que ocurran.



Todo cambio, modificación en; Procedimientos Operacionales y/o Mantenimiento, que afecten los materiales de construcción, que impliquen un cambio en las variables de operación del proceso o los insumos, reactivos, composición de la carga, etc. que surja como resultado del análisis para eliminar las causas raíz, requiere también de una revisión en el procedimiento de administración de cambio.



Es vital identificar las causas raíces de forma inductiva en aquellos sistemas vitales (sistemas de protecciones contra incendio, interlocks, válvulas de alivio, válvulas de seguridad, sistemas detectores de gas, posible afectación humana) o de aquellos sistemas que por naturaleza son de baja probabilidad pero de muy alta consecuencia.



Se debe definir el contexto operacional de los activos, donde este claramente descrita la función objetivo de los activos a ser analizados (instalaciones, sistemas, subsistemas, equipos y módulos funcionales, etc.).



Se debe entender los efectos que la falta de objetividad en el análisis puede generar sin las verificaciones de las hipótesis, dando lugar a desviaciones que desvirtúen el análisis y dificulte la eliminación de las verdaderas causas raíces del sistema.

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Responsabilidades b)

Máxima Autoridad del centro de trabajo:

. 

Dar el patrocinio para el desarrollo de los análisis de Causa Raíz de una Instalación, Proceso, Sistema ó Equipo



Instruye para que este análisis no sirva con fines de castigo o persecución sino únicamente para evitar su repetitividad.



Audita el uso de esta Guía en toda el área.



Apoya la formación de los equipos de eliminación de las Causas Raíces, concediéndoles el tiempo para su desarrollo..



Se debe contar con el respectivo compromiso gerencial para el desarrollo e implantación exitosa de las acciones correctivas propuestas, así como con el apoyo para las comunicaciones efectivas de los resultados de los análisis, para aprender de los resultados obtenidos.



Considerar el tiempo disponible para los equipos de trabajo multidisciplinario que llevaran a cabo la propuesta de identificar las causas raíz, además se asegure de la eliminación de dichas causas.



Desarrolla estrategias dirigidas a cerrar cualquier brecha de adiestramiento identificada, promoviendo adiestramiento a todos los grupos involucrados.



Deberá contar con el conocimiento básico en la metodología de eliminación de causas raíz utilizada en su área.

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

Asigna y/u obtiene recursos para el equipo de trabajo.



Dar el patrocinio para el cumplimiento de los Programas de Trabajo derivados del Análisis de Causa Raíz.



Asegurar que los Jefes de los diferentes departamentos por Producción y Mantenimiento o Cualquier área involucrada en el análisis, así como el grupo directivo, estén informados de los resultados obtenidos.



Asegurar que los cambios o modificaciones que entren en el ámbito descrito en el procedimiento de administración de cambio cumplan con el mismo.

c)

Máxima Autoridad de Producción del centro de trabajo: •

Es el más interesado en eliminar la afectación o en mejorar sus procesos ya que es el dueño del proceso o de las operaciones.

•

Es al que le rinden cuenta, del beneficio de la aplicación del método.

•

Asegura el entendimiento del personal Involucrado.

•

Garantiza que las reuniones se realicen y el proceso culmine en el tiempo previsto.

•

Seguimiento a las recomendaciones del Análisis y garantizar que sean ejecutadas, trabajando en conjunto con el promotor del análisis y otras disciplinas.

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Promueve, verifica e incentiva la participación del personal de operación para la aplicación del Análisis de Causa Raíz del centro de trabajo, asegura que se cumpla con la Metodología, para la eliminación de las causas raíz correctamente.

•

Asegura que los responsables de la operación sean los líderes del grupo de análisis.

•

Realiza

el

seguimiento

(trimestralmente),

la

y

mantiene

lista

actualizada

jerarquizada

de

recomendaciones. •

Asesora a los facilitadores en el cumplimiento de sus responsabilidades.

•

Asegura que los cambios o modificaciones que entren en

el

ámbito

descrito

en

el

procedimiento

de

administración de cambio cumplan con el mismo.

d)

Máxima Autoridad de Mantenimiento del centro de trabajo:  Promueve, verifica e incentiva la participación del personal de mantenimiento para la aplicación del Análisis de Causa Raíz del centro de trabajo.  Apoya y participa cuando existan discrepancias entre el equipo de trabajo del Análisis de Causa Raíz.  Da seguimiento al cumplimiento de los programas derivados del Análisis de Causa Raíz.  Asegurar que los Planes de Mantenimiento sean acordes a las recomendaciones emitidas por ese grupo colegiado.  Cuenta con los registros de Análisis de Causa Raíz realizados.

e)

Máxima Autoridad de SSPA del centro de trabajo:  Promueve, verifica e incentiva la participación del personal de SSPA para la aplicación del Análisis de Causa Raíz del centro de trabajo.

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  

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Apoya y participa cuando existan discrepancias entre el equipo de trabajo del Análisis de Causa Raíz Da seguimiento al cumplimiento de los programas derivados del Análisis de Causa Raíz Cuenta con los registros de Análisis de Causa Raíz realizados.

f)

Máxima Autoridad de Operación de la Instalación:  Es el líder en la aplicación de los Análisis de Causa Raíz en una Instalación, Proceso, Sistema ó Equipos, responsable de coordinar la participación del personal de Mantenimiento y de Seguridad del área bajo su responsabilidad, basa su liderazgo en madurez y objetividad.  Da seguimiento a los programas derivados del Análisis de Causa Raíz del área bajo su responsabilidad.

g)

Equipos de trabajo de Análisis de Causa Raíz:  Serán los responsables de aportar durante un Análisis de Causa Raíz de una Instalación, Proceso, Sistema ó Equipos, lo que consideren puede ayudar a encontrar las causas raíz de un evento.  El Equipo de Trabajo deberá verificar la información a usar en el proceso de eliminación e identificación de las causas raíces, con la finalidad de establecer de forma clara los datos a usar  Serán los responsables de aplicar la metodología de Análisis de Causa Raíz de una Instalación, Proceso, Sistema ó Equipos.  Serán los responsables de elaborar reporte de avance y/o conclusión del Análisis de Causa Raíz al Grupo Directivo del centro de trabajo.  Serán los responsables de proponer planes de operación o mantenimiento de una instalación al Grupo directivo.

Facilitador    



Debe ser un conocedor de la metodología, llevando al grupo al conocimiento de la metodología, No debe ser parte del grupo donde se lleva a cabo el evento El facilitador recopila la documentación que soporta las propuestas para la eliminación de las causas raíz y junto con los resultados del análisis realizado, donde se consideró el costo de hacer vs. El de no hacer, en resumen una evaluación técnica y económica para poder ejecutarlo Lograr un objetivo, a través del consenso. Esto significa que todos los miembros del equipo reconocen y aceptan que la opinión del equipo esta por encima de las opiniones personales y cada uno se compromete a defenderla, incrementando la cantidad y calidad de los resultados, con el mínimo conflicto.

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3. MARCO NORMATIVO      

Análisis Causa Raíz Plus Deductivo Nivel 1, Luis Sojo, 2007 de Woodhouse Partnership. Manual de Análisis de Causa Raíz de Dupont. Norma HSE HSG48. Especificación PAS 55-2:2004, Asset Management, Guidelines for the Application of PAS 55-1. ISO/DIS 14224: Rev 2004, Petroleum and natural gas industries -- Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment BS 4778-11, Section 3.1, Guide to concepts and related definitions.

4. ACTUALIZACIÓN La revisión del presente procedimiento será responsabilidad de la Coordinación Corporativa de Mantenimiento de la Dirección Corporativa de Operaciones, misma que deberá realizarse según se presenten las necesidades de modificación para su actualización y vigencia. 5. DEFINICIONES 5.1 Activos Es una Instalación, Planta, Proceso, Sistema ó Equipo que tiene una función o un servicio cuantificable del negocio, esta definición incluye cualquier programa de software que sea crítico a la entrega de la función del activo.

5.2 Análisis de Causa Raíz (ACR) Es una metodología que permite jerarquizar una Instalación, Proceso, Sistema ó Equipos y Modos de fallas en función de su impacto global, con el fin de facilitar la toma de decisiones. 5.3 Modo de Falla Cualquier evento simple que puede generar una falla funcional (evento observable que genera la falla).

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5.4 Efecto de Falla Es la consecuencia que un modo de falla tiene en la operación. 5.5Causa de Falla Verdadera razón de la falla. 5.6 Funciones Una función es lo que el dueño ó usuario de un activo físico ó sistema desea que éste haga. 5.7 Fallas Funcionales Estado en el cual un activo físico ó sistema no es capaz de ejecutar una función especifica para un nivel deseado de desempeño. 5.8 Contexto Operativo Circunstancias en las cuales se espera que opere un activo físico ó sistema. 5.9 Falla Es la terminación de la habilidad de un Sistema, Instalación ó Equipo para realizar una función requerida. 5.10 Consecuencias de la Falla Es el impacto en seguridad, higiene, ambiente, operaciones y costo de mantenimiento que provoca una falla en un Sistema, Instalación ó Equipo. 5.11 Probabilidad de ocurrencia Son los valores establecidos para determinar la probabilidad de ocurrencia de una falla. 5.12 Exposición al riesgo Resulta de la multiplicación de la probabilidad por la consecuencia. 5.13 Falla de Componente

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La circunstancia durante el diseño, la manufactura o el uso que conlleva a una falla (Iso 14224), es la causa que detona el evento. 5.14 Intervención Humana Esta relacionado al error humano (descuido, olvido, equivocación) o una violación (rutinaria, situacional, excepcional) que afecta el componente. (La norma HSE-HSG48, el error es una acción o decisión no intencional, la cual involucra una desviación del estándar establecido).

5.15 Causas Raíces Son las causas de las deficiencias, debilidades u oportunidades que tiene una organización, un proceso, que permite una inapropiada intervención humana que genera un efecto sobre un componente. 5.18 DCO, CCM, MACT, MAPC, MAMC, MASSPA, MAOI, ETAC DCO CCM MACT MAPC MAMC MASSPA MAOI ETACR

Dirección Corporativa de Operaciones Coordinación Corporativa de Mantenimiento Máxima Autoridad del Centro de Trabajo Máxima Autoridad de Producción del Centro de Trabajo Máxima Autoridad de Mantenimiento del Centro de Trabajo Máxima Autoridad de Seguridad Salud y Protección Ambiental Máxima Autoridad de Operación de la Instalación Equipo de Trabajo de Análisis de Causa Raíz

Desarrollo; Cuando Aplicaremos el metodo de Análisis de Causa Raíz; • • • • •

Cuando se presenten eventos repetitivos y esporadicos Se incurra en costos operativos no adecuados Exista la probabilidad de perder la funcion deseada. Exista la probabilidad de que se presente un accidente. Se desea saber a traves de la representacion visual, la logica del porque ocurre un evento indeseable o deseable.

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• • •

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Cuando se desee mejorar un sistema y ubicar que causas contribuyen a la mejora deseada. Se desean conocer las deficiencias de los procedimientos de operación y mantenimiento. Cuando se desea que un evento no se vuelva a repetir.

Inicio del procedimiento; Fases del proceso 1.- Identificar las oportunidades, cuál es el evento no deseado (problema) o el evento deseado que ofrece la mayor oportunidad de mejora o que aporta mayor valor para el proceso de interés desde el punto de vista del negocio; por esto, se realiza una prioritización previa a la selección del estudio a realizar. Esta prioritización recibe el nombre de “identificación de oportunidades del presente y futuro” con el equipo multidisciplinario. Definir que tipo de evento (deseado o no deseado) para decidir si el análisis es deductivo o va a ser inductivo, para ello, se debe dar respuesta a lo siguiente: ¿El análisis es de un Evento que ya ocurrió? será un análisis deductivo. Descripción a considerar ¿Cómo sabemos que hay un problema?, ¿qué hechos hay?; para ellos se debe: Definir la Función Deseada que se debe cumplir alineada a los compromisos de producción, calidad, seguridad, salud, costos, disponibilidad, mantenibilidad, confiabilidad, rendimiento, ciclo de vida. Describir ¿el evento o el cómo no se cumple la Función Deseada, (producción, calidad, seguridad, salud, costos, disponibilidad, mantenibilidad, confiabilidad, rendimiento, ciclo de vida). Enunciar el evento en términos que sean visibles (observables / verificables), específicos y, preferiblemente, medibles. El evento debe ser de un tamaño y complejidad manejables; y si es muy grande, podría dividirse en varias partes manejables, preferiblemente a nivel de modulo funcional. En resumen, se debe responder: ¿Qué, dónde, cuándo y hasta dónde, existe este evento? ¿Qué, dónde, cuándo y hasta dónde, no existe este evento? En este punto, debe utilizarse los datos existentes sobre el evento. Si no está disponible, el equipo encargado del análisis deberá recolectar los datos para medir el tamaño del mismo. Se debe definir el alcance del análisis para el Equipo de Trabajo; lo que el equipo hará con respecto al evento; si persigue analizarlo en su totalidad o ¿hasta dónde? Es necesario identificar la importancia de las partes del evento, ya que el equipo debe

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resolver primero la mas importante / impactante. Para definir los límites del análisis se establecen respondiendo las preguntas: ¿Cuál es la consecuencia del evento (deseado o no deseado)? ¿Qué se está dispuesto a hacer para eliminar el evento? ¿Cuánto tiempo se estima para realizar el análisis? Además de lo anterior, una buena descripción del evento debe asegurarse de: Nunca dar alguna indicación pre-concebida de lo que podrían ser las causas raíces, evitar usar la percepción, la intuición, las suposiciones, la inferencia. Nunca mencionar o implicar un tipo de solución particular. Nunca asignar culpas a las personas por los problemas.

2.- Línea de Tiempo: (Para eventos que ya sucedieron). Es un diagrama lógico multilíneal o una secuencia lógica de eventos que relaciona actores (personas, cosas, instrumentos, lugares, etc.) con tiempo y acciones o eventos. El resultado es un diagrama con todas las interacciones que generaron un problema o falla. Puede aplicarse para problemas en los que ocurrieron numerosos eventos, manejando conceptos de antes y después para conectar hechos conocidos. Establecer también previo al análisis, un orden cronológico o secuencia de lo ocurrido en caso de orientarse a la eliminación de las causas raíz de forma deductiva, o su posible comportamiento secuencial en caso de que el análisis fuese inductivo. Para su desarrollo se contempla lo siguiente; I.- Definir de forma básica la secuencia de lo ocurrido (Lugar, ubicación, hora, fecha, turno, secuencia, elementos, variables, que actores físicos o elementos pueden contribuir). II.- Establecer quienes deberán formar el equipo de trabajo (quienes pueden contribuir, vio, escucho, sintió, olio, tiene una experiencia en este tipo de evento, convive con el elemento). III.- Conocer la lógica básica (con el que, cuando, donde, quien). IV.- Comenzar a validar la lógica deductiva con la línea tiempo (porque ocurrió esto?). 3.- Análisis Lógico: Es una herramienta que permite obtener información útil para establecer las causas reales de las fallas, respondiendo las preguntas: ¿Cómo pudo suceder, Quién, Qué, Dónde, Cuándo, Por qué, Cuántos? Es útil para determinar la extensión del problema y para clarificar el análisis con la determinación de las verdaderas causas raíces. Muestra todas las posibles condiciones que pueden generarse en un proceso de falla. Es un mapa de todas las posibles situaciones para las fallas. Se fundamenta en que la falla es el resultado de una secuencia de eventos, con diversas causas reales. El ideal es tener árboles de fallas creados previamente, y

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utilizarlos para el análisis de las fallas que ocurran. Se utiliza cuando se desea conocer la secuencia de eventos que dan lugar a una falla. Los métodos de razonamiento analítico, permiten estudiar los eventos y sus procesos, para formular conclusiones y recomendaciones sobre análisis de fallas y sobre las causas de los problemas. Entre estos tenemos: 3.1.- Diagramas Causa-Efecto: Son una manera de organizar teorías sobre las causas de un problema. Considera que los problemas (Efectos) son consecuencia de una o mas razones (Causas) y que las Causas Raíces solucionadas evitan la ocurrencia del problema. Es conveniente utilizarlos cuando se desea visualizar los grupos de causas que originan un problema. Identificación de las causas del evento, a través de la Identificación, Formulación y validación las Hipótesis, que parten de la formulación de teorías que deben ser verificadas y comprobadas. Entendiendo que para tal fin, que las teorías se inician como una afirmación no comprobada de una causa probable del problema o evento. Definir y describir las (n) Falla de Componente (físicas), luego las (n) Intervenciones humanas y luego las (n) Causas Raíces (de sistemas). 3.2.- Análisis Causa Raíz: Es una metodología disciplinada, estructurada de identificación y eliminación de las causas raíces, que típicamente aceptan que la intervención Humana pueda ocurrir o que genere cualquier tipo de evento, falla(s) en los componentes, accidentes, incidentes una o varias veces en el tiempo. Permite que se adopten las óptimas acciones correctivas que eliminan las causas de las Intervenciones Humanas, logrando reducir los costos del ciclo de vida útil del negocio, mejorando la seguridad y la confiabilidad de los activos para lograr una valorización integral de los activos. Proponer el portafolio de soluciones para Eliminar las Causas Raíces, evaluando alternativas que sean más efectivas.

3.3.- Grupo Generador: Es una herramienta que permite a un conjunto de personas reunidas, lograr un objetivo, a través del consenso. Esto significa que todos los miembros del equipo reconocen y aceptan que la opinión del equipo esta por encima de las opiniones personales y cada uno se compromete a defenderla. Esta herramienta permite incrementar la cantidad y calidad de los resultados, con el mínimo conflicto. Es utilizada para generar ideas y estrategias jerarquizadas. Generalmente requiere de la aplicación posterior de otras herramientas más complejas. 3.4.- Las técnicas de Recolección de Datos y la Tormenta de Ideas son de amplia aplicación en este tipo de análisis, por lo que se detallan en forma separada:

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3.4.1.- Recolección De Datos: Datos (hechos) son fundamentales para todo esfuerzo de mejora. Sin ella, el proceso de solución de problemas se convierte en una “adivinanza”.Se refiere a reunir los datos requeridos para utilizar otras herramientas. Para asegurar la obtención de los datos apropiados, deben responderse primero las siguientes preguntas: ¿Qué tipo de dato se requiere? ¿En qué parte del proceso se puede obtener el dato? ¿Quién en el proceso puede suministrar el dato? ¿Cómo podemos obtener el dato de esta persona, con el mínimo esfuerzo y posibilidad de error? ¿Qué información adicional necesitamos obtener para análisis futuros, referencia y/o seguimiento? Otros aspectos importantes a la hora de recolectar datos de un problema / falla: • • • • • • • •

El primer aspecto a recordar es que la falla es el resultado de una secuencia de eventos y cada evento tiene una o más causas raíces. Por esto, debe estudiarse el sistema en su totalidad. Identificar hechos (cuantificables). Identificar el problema y su proceso. Recordar que el equipo que falló es un componente del sistema global y que no necesariamente la causa raíz está relacionada con el componente que falló. Identificar los elementos relacionados con el evento (personas, procedimientos, actividades, parámetros medibles, condiciones generales, etc.). Sus características, su interrelación y los efectos que derivan. Identificar las condiciones normales del proceso y las asociadas a la falla. Integrar al personal en el objetivo común de resolver el problema, para que aporten lo que saben. Identificar en detalle las características de la falla y sus consecuencias.

3.4.2.- Tormenta de Ideas: Es un procedimiento para obtener ideas constructivas y creativas de todos los miembros de un equipo de trabajo. Algunas consideraciones importantes son: •

No debe criticarse ninguna idea, sin importar lo tonta o irracional que pueda parecer. Igualmente, las buenas ideas no deben ser alabadas. Inicialmente, todos los juicios están suspendidos, por la preferencia de generar ideas.

•

Debe promoverse un pensamiento poco convencional, imaginativo o fuera de lo común, con mucha madures. La autocrítica está suspendida.

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•

Para minimizar el pensamiento analítico o crítico de las ideas, se solicita a los miembros del equipo, la mayor cantidad de ideas nuevas en el menor tiempo posible.

•

Los miembros del equipo deben "aprovecharse" de otras ideas, expandiéndolas, modificándolas o produciendo otras nuevas por asociación. De esta manera, el equipo genera ideas o soluciones efectivas, que no es posible obtener con trabajo individual.

•

Aunque la tormenta de ideas es una forma excelente de generar listas de ideas, no debe ser utilizado como un subtitulo del dato. Cuando se termine la sesión, la información debe ser desarrollada para determinar cuál de los problemas es el más serio, qué solución aplicará mejor, etc.

•

Las barreras más comunes a este flujo de ideas y de creatividad son: La incapacidad del equipo para suspender el juicio y análisis, hasta que se ha completado la lista de ideas y, que uno o algunos individuos tienden a dominar la presentación de ideas.

•

La tormenta de ideas es excelente para identificar problemas / proyectos, etc.; para diagnosticar causas de problemas (teorías) y para identificar las soluciones de las causas (posibles remedios o resistencia a los remedios propuestos).

REGISTROS; • • • • • • • • •

La verificación del cumplimiento de lo establecido en este documento esta prevista en el proceso de Auditoria de Gestión que es llevado por los diferentes departamentos. Los indicadores del proceso que serán incluidos en el reporte trimestral o semestral que genera el grupo directivo serán los siguientes: Número de Recomendaciones (acciones) a corto, mediano y largo plazo emitidas Vs. Ejecutadas Número de Cambios Abiertos vs. Número Total de Cambios Cambios Temporales con fecha de retiro vencida y aún están en servicio. Cambios arrancados sin ejecutar la revisión de seguridad pre-arranque. Número de análisis culminados por año. Con sus beneficios US$/año asociados. Número de análisis técnicos por módulos funcionales culminados por año. US$/año asociados. Números de eventos en cada fase (AT/ID, AT/IPD, EA o ANI ), US$/año asociados.

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AT/ID: Terminado Análisis con solución e Implantación Definida. Deberá disponerse de un reporte del análisis, firmado por el equipo de trabajo, donde se indiquen las causas raíces, recomendaciones, responsables y beneficios asociados. Deberá indicarse la fecha para solución del problema. AT/IPD: Terminado Análisis con solución e Implantación Por Definir. Deberá disponerse de un reporte del análisis, firmado por el equipo de trabajo, donde se indiquen las causas raíces, recomendaciones, responsables y beneficios asociados. Deberán indicarse las acciones pendientes para completar la implantación de las soluciones, indicando sus fechas de conclusión. EA: En Análisis. Indica que el problema se encuentra en análisis por un equipo predefinido de trabajo. Deberá indicarse fecha tentativa de terminación del análisis. ANI: Análisis aun no iniciado. Deberá indicarse fecha tentativa de iniciación del análisis.

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anexos ANEXO I Guía de Referencia para la definición de los ciclos de aplicación de la Eliminación de Causas Raíz para la Integridad de la función del activo físico

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ANEXO II Procedimiento de Eliminación de Causas Raíz para la Integridad de la función del activo (físico, humano, de sistemas).

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ANEXO III ¿De dónde provienen los eventos que requieren de la Eliminación de Causas Raíz que afectan Integridad de la función del activo físico?

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ANEXO IV Guía de Herramientas comunes que se deben conocer y que apoyan la identificación de problemas o eventos así como la Eliminación de Causas Raíz para la Integridad de la función del activo físico, en general, existen herramientas gráficas, de razonamiento analítico, métodos estadísticos, de estructuración sistemática, entre otros; a continuación solo se menciona algunos de estos: •

Los métodos gráficos son utilizados para orientar el estudio, más no para la fase de análisis, con la excepción de que se trate de problemas pequeños y poco complejos. Entre estos tenemos:

•

Diagramas de flujo: Son representaciones gráficas de la secuencia de pasos que se necesitan para producir alguna salida. Es útil para aclarar cuales son los pasos de un proceso, para comunicar a todos los que participan en un proceso como se debe realizar y para dirigir los esfuerzos de mejora a los pasos más importantes. Graficas y Cartas: Contiene una amplia clase de herramientas utilizadas para resumir datos. Grafica de Corrida: Es la representación gráfica del comportamiento de una variable con respecto a otra. Permite comparar datos sucesivos y grupos de datos, para determinar algunas características del proceso analizado. Estratificación: Es una técnica de análisis que ayuda a establecer con exactitud la ubicación o fuente de un problema. Análisis de Pareto: Es un gráfico de barras que ilustra los aspectos de los problemas de un proceso en orden de severidad, según su ocurrencia. Esta herramienta revela las pocas “causas vitales” que son responsables de la mayoría de los problemas físicos, mostrando que el resto son consecuencia de las “muchas trivialidades”. Es excelente para orientar la búsqueda de resultados, para determinar por donde se debe comenzar el análisis. Análisis de Correlación: Es una herramienta que se fundamenta en el grado de relación que existe entre dos variables, determinando el grado de influencia que ejerce una variable sobre la otra. Permite obtener la causa real de una falla, siempre que se pueda establecer una correlación entre dicho evento y alguna otra variable del sistema. Histogramas: Son la representación gráfica de la distribución de un conjunto de mediciones. Permite determinar o visualizar como se ha comportado un proceso.

• • • •

•

•

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Anexo V Formatos de Desarrollo:

FIN

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