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• Yanfran Ramirez

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR UNIVERSIDAD SIMÓN RODRÍGUEZ MARACAY ESTADO ARAGUA

Disponibilidad Presupuestaria

Participantes Yanfran Ramírez Ci: V-20589949 Yobelis Bolivar Ci V-20453528

Jackeline Vargas Ci V-22.958.272

Noviembre, 2011

Índice Contenido

Pág

La gerencia y el sistema Presupuestario -Concepto, principios………………………………………………………… -Planes Presupuestarios……………………………………………………….

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Planificación Financiera -concepto……………………………………………………………………… -Objetivos………………………………………………………………………

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Esquema Presupuestario DE la Empresa -Ciclo Presupuestario………………………………………………………….

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Presupuesto de mano de obras -Objetivos, Función………………………………………………………….. -Caso Practico………………………………………………………………..

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Presupuesto de Capital -concepto……………………………………………………………………… -Función……………………………………………………………………….. -Características………………………………………………………………. -Importancia………………………………………………………………… -Caso Practico…………………………………………………………………

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Presupuesto de gastos de ventas y administración -Concepto………………………………………………………………… -Función………………………………………………………………….. -Características……………………………………………………………. -Importancia……………………………………………………………… -Caso Practico………………………………………………………………

14 14 15 15 26-16

Punto Equilibrio -Concepto…………………………………………………………………… -Función……………………………………………………………………. -Características……………………………………………………………… -Objetivo……………………………………………………………………. -Importancia………………………………………………………………… -Caso practico……………………………………………………………….

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La gerencia y el sistema Presupuestario La gerencia Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresan que: El término gerencia es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... La Gerencia es la ciencia que enseña la más eficiente forma de conducir empresas hacia metas previamente fijadas. Es un proceso social que lleva la responsabilidad de planear, regular y ejecutar las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado. Gerenciar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las operaciones de una empresa. La Gerencia fija la dirección de un organismo social y genera la efectividad para alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de coordinar a sus integrantes. La Gerencia es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. La Gerencia es organizar, ordenar, coordinar y controlar a trabajadores entrenados y responsables, con el fin que en conjunto realice una tarea específica. La Gerencia es una técnica mediante la cual se determina y se realizan tareas para lograr propósitos y objetivos de un grupo humano en particular.

Principios De Gerencia Planes Estratégicos: Planes a largo plazo Antes de comenzar a hablar sobre lo que son los planes estratégicos y sus características debemos conocer el significado de la palabra estrategia; esta no es más que la acción de marcha que se sigue para poseer niveles de recursos ajenos a quien la emprende La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una decisión ejecutiva (tomado por los más altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través de: * Una ampliación y consolidación de su situación financiera. * Una ampliación de su mercado potencial. * Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento . Para que el proceso de planeación logre ser totalmente practica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quien afecte; lo que implicaría el uso de estrategias en este proceso

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De acuerdo con la definición que hemos mencionado sobre lo que es una estrategia podemos decir que la planeación estratégica ( a largo plazo) no es más que aquella de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa, y tiene como finalidad básica el establecimiento de guías generales de la acción de la misma. Según Steiner planeación estratégica es: “el proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas y estrategias que gobernaran la adquisición, uso y disposición de los recursos para realizar esos objetivos.” Este tipo de planeación surge a principios de los años de la década de los sesenta debido a una sucesión de crisis que se manifestó en esa época a causa de diversas razones como lo fueron; las alzas en los precios del petróleo por consecuencia de la guerra con el medio oriente, una terrible escasez de materiales y energía, el estancamiento económico, el aumento del desempleo, etc. Lo que provoco que...

El sistema Presupuestario El sistema de presupuesto está conformado por un conjunto de políticas, normas, organismos, recursos y procedimientos, utilizados en las distintas etapas del proceso presupuestario; tiene por objeto prever las fuentes y montos de los recursos monetarios y asignarlos anualmente para el financiamiento, tanto de planes, programas y proyectos, como de la organización adoptada, a fin de cumplir los objetivos y metas del sector público, en orden a satisfacer las necesidades sociales; requiere para su funcionamiento, de niveles organizativos, de decisión política, unidades técnico normativas centrales y unidades periféricas responsables de su utilización. El sistema de presupuesto cumple un doble papel, es uno de los sistemas que integran la administración financiera pública y, al mismo tiempo es una herramienta de ejecución de políticas y planes a mediano y corto plazo. Los objetivos específicos del sistema de presupuesto son los siguientes:  Posibilitar la instrumentación anual de los objetivos, políticas y metas definidos por las autoridades políticas de mayor nivel.  Permitir una eficiente asignación y uso de los recursos reales y financieros que demanda el cumplimiento de los objetivos y metas incluidos en el presupuesto.  Lograr un adecuado equilibrio en las diversas etapas del proceso presupuestario, entre la centralización normativa y la descentralización operativa.  Brindar información en cada una de las etapas del proceso presupuestario, sobre las variaciones reales y financieras, a efecto de que las decisiones de los niveles superiores se adopten vinculando ambos tipos de variables.

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 Contar con una estructura que posibilite alcanzar las necesarias interrelaciones entre los sistemas de administración financiera, y permita el ejercicio del control interno y externo.

Principios del sistema presupuestario Programación: Se desprende de la propia naturaleza del presupuesto y sostiene que éste -el presupuesto- debe tener el contenido y la forma de la programación. A. Contenido: establece que deben estar todos los elementos que permitan la definición y la adopción de los objetivos prioritarios. El grado de aplicación no está dado por ninguno de los extremos, pues no existe un presupuesto que carezca completamente de una base programática, así como tampoco existe uno en el que se hubiese conseguido la total aplicación de la técnica. B. Forma: en cuanto a la forma, con él deben explicitarse todo los elementos de la programación, es decir, se deben señalar los objetivos adoptados, las acciones necesarias a efectuarse para lograr esos objetivos; los recursos humanos, materiales y servicios de terceros que demanden esas acciones así como los recursos monetarios necesarios que demanden esos recursos. C. Respecto de la forma mediante este principio se sostiene que deben contemplarse todos los elementos que integran el concepto de programación. Es decir, que deben expresarse claramente los objetivos concretos adoptados, el conjunto de acciones necesarias para alcanzar dichos objetivos, los recursos humanos, materiales y otros servicios que demanden dichas acciones y para cuya movilización se requieren determinados recursos monetarios, aspecto este último que determina los créditos presupuestarios necesarios. 2. Integralidad: en la actualidad, la característica esencial del método de presupuesto por programas, está dado por la integralidad en su concepción y en su aplicación en los hechos. El presupuesto no sería realmente programático si no cumple con las condiciones que imponen los cuatro enfoques de la integralidad. Es decir, que el presupuesto debe ser: A. Un instrumento del sistema de planificación; B. El reflejo de una política presupuestaria única; C. Un proceso debidamente vertebrado; y D. Un instrumento en el que debe aparecer todos los elementos de la programación. 3. Universalidad: dentro de este postulado se sustenta la necesidad de que aquello que constituye materia del presupuesto debe ser incorporado en él. Naturalmente que la amplitud de este principio depende del concepto que se tenga de presupuesto. Si este sólo fuera la expresión financiera del programa de gobierno, no cabría la inclusión de los elementos en términos físicos, con lo cual la programación quedaría truncada.

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4. Exclusividad: en cierto modo este principio complementa y precisa el postulado de la universalidad, exigiendo que no se incluyan en la ley anual de presupuesto asuntos que no sean inherentes a esta materia. Ambos principios tratan de precisar los límites y preservar la claridad del presupuesto, así como de otros instrumentos jurídicos respetando el ámbito de otras ciencias o técnicas. No obstante, de que en la mayoría de los países existe legislación expresa sobre el principio de exclusividad, en los hechos no siempre se cumplen dichas disposiciones legales. 5.Unidad: este principio se refiere a la obligatoriedad de que los presupuesto de todas las instituciones del sector público sean elaborados, aprobados, ejecutados y evaluados con plena sujeción a la política presupuestaria única definida y adoptada por la autoridad competente, de acuerdo con la ley, basándose en un solo método y expresándose uniformemente. 6. Acuciosidad: para el cumplimiento de esta norma es imprescindible la presencia de las siguientes condiciones básicas en las diversas etapas del proceso presupuestario: A. Profundidad, sistema y organicidad en la labor técnica, en la toma de decisiones, en la realización de acciones y en la formación y presentación del juicio sobre unas y otras B. Sinceridad, honestidad y precisión en la adopción de los objetivos y fijación de los correspondientes medios; en el proceso de su concreción o utilización; y en la evaluación de nivel del cumplimiento de los fines, del grado de racionalidad en la aplicación de los medios y de las causas de posibles desviaciones. 7. Claridad: este principio tiene importancia para la eficiencia del presupuesto como instrumento de gobierno, administración y ejecución de los planes de desarrollo socioeconómicos. Es esencialmente de carácter formal; si los documentos presupuestarios se expresan de manera ordenada y clara, todas las etapas del proceso pueden ser llevadas a cabo con mayor eficacia. 8. Especificación: este principio se refiere, básicamente, al aspecto financiero del presupuesto y significa que, en materia de ingresos debe señalarse con precisión las fuentes que los originan, y en el caso de las erogaciones, las características de los bienes y servicios que deben adquirirse. En materia de gastos para la aplicación de esta norma, es necesario alejarse de dos posiciones extremas que pueden presentarse; una sería asignar una cantidad global que serviría para adquirir todos los insumos necesarios para alcanzar cada objetivo concreto y otra, que consistiría en el detalle minucioso de cada uno de tales bienes y servicios. 9. Periodicidad: este principio tiene su fundamento, por un lado, en la característica dinámica de la acción estatal y de la realidad global del país, y, por otra parte, en la misma naturaleza del presupuesto. A través de este principio se procura la armonización de dos posiciones extremas, adoptando un período presupuestario que no sea tan amplio que imposibilite la previsión con cierto grado de minuciosidad, ni tan breve que impida la realización de las correspondientes tareas. La solución adoptada, en la mayoría de los países es la de considerar al período presupuestario de duración anual

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10. Continuidad: se podría pensar que al sostener la vigencia del principio de periocidad se estuviera preconizando verdaderos cortes en el tiempo, de tal suerte que cada presupuesto no tiene relación con los que le antecedieron, ni con los venideros. De ahí que es necesario conjugar la anualidad con la continuidad, por supuesto que con plenos caracteres dinámicos. 11. Flexibilidad: a través de este principio se sustenta que el presupuesto no adolezca de rigideces que le impidan constituirse en un eficaz instrumento de: Administración, Gobierno y Planificación. Para lograr la flexibilidad en la ejecución del presupuesto, es necesario remover los factores que obstaculizan una fluida realización de esta etapa presupuestaria, dotando a los niveles administrativos, del poder suficiente para modificar los medios en provecho de los fines prioritarios del Estado. 12. Equilibrio: este principio se refiere esencialmente al aspecto financiero del presupuesto aún cuando éste depende en último término de los objetivos que se adopten; de la técnica que se utilice en la combinación de factores para la producción de los bienes y servicios de origen estatal; de las políticas de salarios y de precios y en consecuencia, también del grado de estabilidad de la economía.

Planificación Financiera La planificación financiera es un proceso en virtud del cual se proyectan y se fijan las bases de las actividades financieras con el objeto de minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos. La planificación financiera es una técnica que reúne un conjunto de métodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa pronósticos y metas económicas y financieras por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se requieren para lograrlo. También se puede decir que la planificación financiera es un procedimiento en tres fases para decidir qué acciones se deben realizar en lo futuro para lograr los objetivos trazados: planear lo que se quiere hacer, llevar a cabo lo planeado y verificar la eficiencia de cómo se hizo. La planificación financiera a través de un presupuesto dará a la empresa una coordinación general de funcionamiento. La planificación financiera es un aspecto que reviste gran importancia para el funcionamiento y, por ende, la supervivencia de la empresa. Son tres los elementos clave en el proceso de planificación financiera: 1. La planificación del efectivo consiste en la elaboración de presupuestos de caja. Sin un nivel adecuado de efectivo y pese al nivel que presenten las utilidades la empresa está expuesta al fracaso.

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2. La planificación de utilidades, se obtiene por medio de los estados financieros proforma, los cuales muestran niveles anticipados de ingresos, activos, pasivos y capital social. 3. Los presupuestos de caja y los estados proforma son útiles no sólo para la planificación financiera interna; forman parte de la información que exigen los prestamistas tanto presentes como futuros.

Objetivo Minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos financieros, decidir anticipadamente las necesidades de dinero y su correcta aplicación, buscando su mejor rendimiento y su máxima seguridad financiera.

Ciclo Presupuestario El sistema presupuestario es la herramienta más importante con lo que cuenta la administración moderna para realizar sus objetivos. Ciclo presupuestario, es un conjunto de operaciones o procesos o etapas típicas que se desarrollan, siguiendo un orden determinado, y que concurren a un fin común. De la definición anterior, se desprende que el ciclo presupuestario es un proceso continuo, que no tiene límites en el tiempo, pues una vez iniciado, le sigue a la primera etapa una serie de otras etapas, hasta completar el proceso, el; cual se reinicia de inmediato. Formulación: comprende un diagnostico de la realidad de cada departamento de la organización en su conjunto y sus proyecciones para el futuro. Esta etapa se realiza basándose en las estimaciones de ingresos para el periodo en cuestión. Con estas estimaciones de ingresos, se fijan los montos topes de gastos para cada departamento, se envían a dicho departamento las instrucciones y formularios necesarios para que presenten sus peticiones (anteproyecto) e informe y justificación de los mismos. Esta fase termina al momento de publicarse el presupuesto. Discusión y aprobación: esta etapa tiene como objetivo hacer de cono cimiento de los sectores interesados, el documento presupuestal, así como de proceder a su sanción por parte de quienes tengan esta responsabilidad. Ejecución y control: una vez aprobados los presupuestos, corresponde a cada organismo o departamento, llevarlos a la práctica. Para ello, es indispensable contar con una organización y dirección adecuada. En síntesis, en esta etapa se realizan todas las acciones que se han previsto y que el organismo encargado de ello, ha sancionado favorablemente: acciones que se realizaran mediante el empleo de los recursos puestos a disposición de cada departamento.

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Evaluación: transcurrido un cierto periodo de tiempo se realiza una comparación y análisis entre lo presupuestado y lo realmente realizado. La evaluación consiste, entonces, en determinar, en primer lugar, el grado de cumplimiento del presupuesto y en segundo lugar, analizar y buscar las causas de las variaciones, si estas se produjeron.

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA. El cálculo de la mano de obra necesaria para la fabricación de un Producto supone realizar una previsión de los tiempos de trabajo y de la tasa De mano directa. En cuanto al cálculo de los tiempos de trabajo, existen distintas Modalidades, como puede ser la fijación de estándares cuando sea posible. Habría que considerar también los tiempos muertos o inactivos. La tasa de Mano de obra directa dependerá del tipo de remuneración que se aplique.

El presupuesto de mano de obra debe estar en armonía con la planificación realizada para la producción de unidades a fabricarse, razón por la cual es necesario que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto. A pesar de que la incidencia en el costo total no sea significativa, su revisión y utilización futura será determinantes para el manejo y rendimiento de la producción, para lo cual es necesario considerar los siguientes aspectos

1. Administración de mano de obra Necesidad de trabajadores calificados o no Contratación y entrenamiento Negociación con el sindicato Administración de sueldos y salarios

2. Determinación del costo de mano de obra Clasificación en mano de obra directa o indirecta Costos normales y extraordinarios Métodos de pago de los salarios Determinación del listado de mano de obra a utilizarse Disponibilidad de tiempos estándares o predeterminados Revisión del registro de costos históricos 3. Inclusión de sistemas de mejoramiento de la eficiencia en la mano de obra Estudio de tiempos y movimientos Costos estándares Estimados directos del supervisor Efectividad en la contratación Entrenamiento y adiestramiento Plan de permisos y bonificaciones especiales por resultados Informe de horas efectivas trabajadas Determinación de los costos de mano de obra por tipo de producto 9

Desarrollo del presupuesto de Mano de obra En el desarrollo del presupuesto de mano de obra se debe considerar los siguientes aspectos: 1. El tiempo necesario para fabricar una unidad de producto 2. Costo de mano de obra que en presupuestos se denomina tasa salarial El tiempo necesario esta dado por el Gerente de producción a través de experiencias anteriores, estudio de tiempos y movimientos, tiempos estimados por los supervisores de producción o por la contratación de un grupo asesor externo. La tasa salarial resulta de la suma de los sueldos más bonificaciones sociales, bonificaciones alcanzadas por contrato colectivo, todo esto dividido para las horas que tiene el mes. Es necesario establecer además una tasa salarial promedio clasificando a los obreros de acuerdo a su sueldo percibido en cada departamento o proceso, considerando su mayor o menor eficiencia. El presupuesto de mano de obra se calcula de la siguiente forma: Presupuesto mano de obra = Producción presupuestada x horas mano de obra por producto = Total horas mano de obra presupuestada x costo por hora de mano de obra = Presupuesto de mano de obra. Presupuesto de mano de obra directa. Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos y Cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico para satisfacer los requerimientos de la producción planeada. Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o sí los actuales son suficientes. Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar qué costará esa cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estándar o en número de personas y calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra. Presupuesto De Mano De Obra Directa. Los costos de mano de obra son de mayor cuantía que los demás por eso en la planificación y control se involucra a: A) Necesidades de personal b) reclutamiento c) capacitación y adiestramiento d) descripción y evaluación de puestos e) medición del desempeño

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f) negociaciones con el sindicato g) administración de sueldos y salarios Los costos de mano de obra comprenden todos los desembolsos relacionados con los empleados de cualquier nivel, pero para este presupuesto solo atañe los costos por Mano de Obra Directa. Los costos de mano de obra Directa comprenden los salarios que se pagan a los empleados que trabajan directamente en una producción especifica Los costos de la mano de obra Indirecta incluyen todos los demás costos de trabajo Los costos combinados del material y de la mano de obra directa, se conocen como Costos Primos del producto. El presupuesto de mano de obra directa cubre las necesidades para producir los tipos y las cantidades de las diferentes producciones planificadas. La responsabilidad de este presupuesto es del ejecutivo de la función de producción, pero los departamentos de contabilidad de costos y de personal suministran el soporte y la información necesaria. La planificación eficaz de las horas de mano de obra directa tiene las siguientes ventajas: A) la función de personal puede cumplirse con más eficiencia por que se constituye una base para la planeación, el reclutamiento, la capacitación y el aprovechamiento del personal B) la función de finanzas se desempeña con más eficiencia, pues al conocer las estimaciones del costo de la mano de obra directa se puede planificar las necesidades de efectivo para los distintos sub-periodos. C) El costo presupuestado de fabricar cada producto es un factor para toma de decisiones, en cuanto a sueldos y negociaciones con el sindicato. D) Se intensifica en alto grado el control de los costos de mano de obra directa.

Objetivos del presupuesto de mano de obra En la elaboración de este tipo de presupuesto debe privar el alcance de las siguientes metas: o Predecir la mano de obra directa que se requerirá en el proceso de manufactura, en términos de cantidad y calidad de trabajadores necesario para elaborar el volumen de producción programada en el presupuesto. o Informar al Departamento de Personal, en cuanto a las exigencias de cantidad y tipo de personal requerido, para el consiguiente reclutamiento, adiestramiento, etc. o Calcular el valor estimado de este elemento de costo, con miras a estimar el costo total de la producción presupuestada.

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o Informar con anticipación de los futuros requerimientos de efectivo para sufragar este elemento de costo, al elaborarse el “Presupuesto de Caja”, debido que este elemento tiene que pagarse en efectivo. o Facilitar el control administrativo de la mano de obra directa y de sus costos. El Gerente de Producción es el encargado de la elaboración de este presupuesto, asistido por la Contabilidad de Costo y el Departamento de Personal, naturalmente. Luego el Director de Presupuesto lo estudiará y pasará a la consideración del Comité de Presupuestos. Este presupuesto suele constar de: -Horas de mano de obra directa -Costo de la mano de obra directa. En aquellos lugares donde hay estabilidad de los sueldos y salarios, resultará más indicado el control en términos de hora de mano de obra directa.

Presupuesto de capital Presupuesto de capital: Proceso de planear las inversiones en la adquisición de activos, cuyos rendimientos se recibirán en el largo plazo. La importancia del presupuesto de capital es que permite saber cuánto va a costar el proyecto y cuantas utilidades me va a generar. Permite analizar el proyecto de inversión

El presupuesto de gastos de capital incluye los planes de adquisiciones activos fijos. Estos gastos son necesarios cuando los activos fijos terminan de usarse, vuelven obsoletos, o por otras razones necesitan ser reemplazados. Además de anterior, la expansión de las instalaciones puede ser necesaria para satisfacer demanda creciente del producto de alguna empresa.

de se lo la

La vida útil de muchos activos fijos se extiende en largos periodos de tiempo. Además, el monto de los gastos por tales activos puede variar año con año. Es normal proyectar los planes para un número de periodos en el futuro en la preparación del presupuesto de gastos de capital.

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La siguiente tabla muestra un presupuesto de capital por cinco años para la empresa Accesorios Vista, S.A.

Accesorios Vista, Presupuesto de Gastos de Para Cinco Años, Terminando en Diciembre 31, 2008 Articulo 2000 2001 Maquinaria Departamento $400,000 de corte

2002

2003

$260,000 $560,000 200,000

Equipo oficina

90,000

Total

2004

$280,000 $360,000

Maquinaria Departamento 274,000 de coser de

S.A. Capital

60,000

$674,000 $350,000 $560,000 $480,000 $420,000

El presupuesto de gastos de capital debe ser considerado en la preparación de otros presupuestos operativos. Por ejemplo, la depreciación estimada de equipo nuevo afecta el presupuesto de overead de la fabrica y el presupuesto de gastos administrativos y de venta. Los planes de financiamiento de gastos de capital pueden también afectar el presupuesto de efectivo.

Clasificación. La clasificación de los proyectos que se basa esta técnica es variada, las más importantes son: • Nuevos productos o ampliación de productos existentes. • Reposición de equipos o edificios. • Investigación y desarrollo. • Exploración. • Otros (por ejemplo, dispositivos relacionados con la seguridad o el control de la contaminación) Generalmente las dos opciones más utilizadas para Proyectos de Inversión a incluirse en el Presupuesto de Capital son: 13

Procedimiento para la Evaluación del Presupuesto de Capital. Calcular la inversión inicial. La inversión inicial de un proyecto es el total de recursos que se comprometen en determinado Momento para lograr un mayor poder de compra. Es conveniente aclarar que los recursos son los Desembolsos en efectivo que exige el proyecto para empezar a desarrollar su actividad propia; es Decir, a generar los beneficios para lo que fue concebido. Calcular los Flujos de Caja. El concepto empleado para medir los resultados de la actividad de las empresas o de un proyecto Es el de utilidad más que el de flujo de efectivo que genera. De ahí la pregunta, ¿cuál de los dos Conceptos es el aceptado para la evaluación de un proyecto? ¿Por qué se le asigna mayor Importancia al flujo de efectivo de una empresa para evaluar un proyecto de inversión que a la Utilidad? El concepto de utilidad depende de la subjetividad de los contadores en cuanto a los ajustes que al Final de cada periodo se efectúen en la empresa, por Ej. El monto del ajuste por cuentas incobrables Depende de lo que el contador de la empresa determine con cierto método, que puede variar de Acuerdo con la opinión de otra persona de la organización. Otro discrepancia, entre los contadores, Consiste en las partidas que deben llevarse a resultados del ejercicio, o bien capitalizarse o ser Diferidas, por Ej. Ciertas mejoras en beneficio de un activo fijo se pueden considerar como gastos Del periodo o capitalizarse. Para determinar la utilidad contable no se toman en consideración los costos de oportunidad, que sí Son importantes para evaluar un proyecto de inversión. La utilidad contable duplica el efecto de la Depreciación, ya que por un lado se carga a los ingresos deduciéndolos para determinar la utilidad Gravable, aunque ello no implica desembolso en efectivo, y por otro lado, el ahorro en efectivo que Genera la depreciación por su efecto fiscal. Técnicas de Evaluación del Presupuesto de Capital. 1. Período de evaluación. 2. Período de recuperación descontado. 3. VPN. 4. Tasas internas de rendimiento. (TIR) ó (IRR). 5. Tasas internas de rendimiento modificado. (TIRM) ó (MIRR)

Presupuesto de ventas Y administración Presupuesto de Ventas Un presupuesto de ventas es la representación de una estimación programada de las ventas, en términos cuantitativos, realizado por una organización.

Importancia de un presupuesto de ventas.

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El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificación. Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no serán confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de producción, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos. El presupuesto de ventas es comúnmente usado como el punto de partida para estimar los gastos de venta y administrativos. Por ejemplo, un incremento en ventas presupuestado puede requerir más publicidad.

Presupuestos de gastos de administración El objetivo es determinar en forma anticipada para el período de la proyección todos los gastos del período que no correspondan directamente a la financiación o la gestión de ventas. Las partidas integrantes de los gastos de administración, se han de determinar de acuerdo a las necesidades derivadas de la estructura organizativa y de la administración de ventas. Se clasificaran de la siguiente manera:      

Sueldos Cargas sociales Amortizaciones Seguros Mantenimiento de oficinas Papelería y útiles de librería

A menudo, programas de soporte detallados son preparados para los puntos mayores en el presupuesto de gastos de venta y administrativos. Por ejemplo, un programa de gastos de publicidad para el departamento de mercadotecnia debe incluir los medios de publicidad que serán usados (periódico, correo directo, televisión) cantidades (pulgadas de columna, numero de piezas, minutos), y el costo por unidad. La atención a estos detalles resulta en presupuestos realísticos.

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La siguiente tabla muestra un presupuesto de gastos de venta y administrativos para la empresa Accesorios Vista, S.A.

Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Gastos de Ventas y Administrativos Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2008 Gastos de ventas: Salarios - Personal de $715,000 ventas Publicidad 360,000 Viajes

115,000

Total de gastos de ventas Gastos administrativos: Salarios administrativos

-

Personal

$1,190,000

$618,000

Renta de oficina

34,500

Artículos de oficina

17,500

Misceláneos

25,000

Total de administrativos

gastos

Total de gastos de venta y administrativos

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$695,000 $1,885,000

EL PUNTO DE EQUILIBRIO.

Es aquella situación, en la cual la empresa produce y vende un volumen exactamente necesario, que sólo le permite cubrir la totalidad de sus costos y gastos, de tal manera que no tenga utilidades ni perdidas. Es natural que, si la empresa logra producir y vender un volumen superior al de su punto de equilibrio, obtendrá ganancias. En cambio si no logra alcanzar el nivel de producción correspondiente a su punto de equilibrio, sufrirá pérdidas. En el punto de equilibrio de un negocio las ventas son iguales a los costos y los gastos, al aumentar el nivel de ventas se obtiene utilidad, y al bajar se produce pérdida. Se deben clasificar los costos:  Costos fijos: Son los que causan en forma invariable con cualquier nivel de ventas.  Costos variables: Son los que se realizan proporcionalmente con el nivel de ventas de una empresa. Fórmula para calcular el punto de equilibrio

De todas formas, la determinación del punto de equilibrio de la empresa sirve de orientación a la gerencia para: Establecer la meta de producción y ventas Determinar los costos unitarios a distintos niveles de producción Decidir la capacidad instalada de la planta Predecir las utilidades Medir el grado de eficiencia de la Administración Evaluar la productividad Advertir deficiencias de la organización en general.

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Los ingresos y el punto de equilibrio. El Análisis de Punto de Equilibrio, se refiere al punto, en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos asociados con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es usado comúnmente en las empresas/organizaciones para determinar la posible rentabilidad de vender determinado producto. Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades, de las que arroja el punto de equilibrio, tendremos entonces que la empresa percibirá beneficios. Si por el contrario, se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendrá perdidas.

El punto de equilibrio en la evaluación de proyectos. Estado de resultados Pro-forma Muestra si un proyecto tendrá ingresos suficientes para su ejecución y si los márgenes de utilidad serán en la cantidad requerida para pagar deudas, financiar expansiones futuras y dividendos a los socios. Este análisis arrojará datos sobre la seguridad de recuperación de la inversión que el proyecto de factibilidad tiene y será la base para negociar financiamiento y atraer inversionistas. CONCEPTO

AÑO 1 MESES 1-3 4-6

Ventas brutas + devoluciones – descuentos = Ventas netas. Costo de bienes vendidos. Inversión inicial producto term. Costo bienes manufacturados. Inversión final producto term. Total Utilidad bruta. ISR. RUT. Otros ingresos no gravables. Otros gastos no deducibles. Utilidad después de impuestos. Depreciación y amortización Pago a Principal Flujo Neto de Efectivo

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7-9

1012

AÑO 2... MESES 1-3 4-6

7-9

1012

El punto de equilibrio promedio. El punto de equilibrio promedio es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose en valores, porcentaje y/o unidades, además muestra la magnitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene e ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volúmenes de venta generará utilidades, pero también un decremento ocasionará perdidas, por tal razón se deberán analizar algunos aspectos importantes como son los costos fijos, costos variables y las ventas generadas. Para determinar el punto de equilibrio es necesario primeramente calcular la producción de la empresa en base a su plan de ventas. Para

el

costo

de

producción

se

requiere

COSTO DE PRODUCCION 1 2 Producción anual 4,272 4,272 Costo de producción Mensual 304,200.40 304,200.40 Costo de Producción3,634,374.7 3,634,374.7 Anual 4 4

de

3 4,272

elaborar

la

4 4,272

siguiente

tabla:

5 4,272

304,200.40 304,200.40 304,200.40 3,634,374.7 3,634,374.7 3,634,374.7 4 4 4

Donde: Producción anual = producción anual de la tabla de capacidad de producción Costo de producción mensual = Promedio diario de la tabla de costos fijos + (producción mensual de la tabla de capacidad de producción * total de materiales directos). Producción anual = Promedio diario de la tabla de costos fijos + (producción anual de la tabla de capacidad de producción * total de materiales directos). Punto de Equilibrio = $ 2 Punto de equilibrio = Promedio diario de la tabla de costos fijos / (precio de venta de la tabla de costo unitario – costo total de materiales directos). Ventajas y limitaciones en el análisis de punto de equilibrio en gráficos] Ventajas Los gráficos son fáciles de construir e interpretar. Si no se utilizan correctamente se puede llegar a perder un millón de utilidades Es posible percibir con facilidad el número de productos que se necesitan vender para no generar perdidas. Provee directrices en relación a la cantidad de equilibrio, márgenes de seguridad y niveles de utilidad/pérdida a distintos niveles de producción. Se pueden establecer paralelos a través de la construcción de gráficos comparativos para distintas situaciones. 19

La ecuación entrega un resultado preciso del punto de equilibrio. Limitaciones Es poco realista asumir que el aumento de los costos es siempre lineal, ya que no todos los costos cambian en forma proporcional a la variación en el nivel de producción. No todos los costos pueden ser fácilmente clasificables en fijos y variables. Se asume que todas las unidades producidas se venden, lo que resulta poco probable (aunque sería lo ideal mirado desde el punto de vista del Productor). Es poco probable que los costos fijos se mantengan constantes a distintos niveles de producción, dadas las diferentes necesidades de las empresas.

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Casos Prácticos

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Punto de Equilibrio El estado de resultado de una compañía al 31/12/97 es el siguiente: Ventas (20.00u x $25) Costos variables Costos fijos Utilidad antes del Impuesto Impuesto a las ganancias (50%)

$500.000 $300.000 $100.000

Utilidad después del Impuesto

$400.000 $100.000 $ 50.000 $ 50.000

Se espera que para el año 1998, la relación costo-ingresos, siga el mismo patrón que en 1997. Se pide: 1. Punto de equilibrio en a) Monto de Ventas; b) Unidades 2. Suponga una expansión de la planta, lo que aumentará los costos fijos en $ 50.000 y la capacidad en un 60 %. Cuáles deberán ser las ventas en equilibrio? Inversión Bienes de Uso $ 100.000 3. Para mantener la utilidad antes del impuesto, Cuánto tendrá que vender una vez efectuada la expansión? Si la Cía. Quiere mantener su actual nivel de utilidades y además ganar un 10 % sobre la inversión, ¿cuánto debe vender? 4. Si la empresa opera a toda capacidad después de la expansión. Qué utilidad obtendrá? Durante 1997 trabajó a toda capacidad 5. Graficar: Punto de equilibrio de la empresa y el punto de equilibrio después de efectuada la expansión. Parte A La empresa X fabrica aparatos de radio: Materia prima Mano de obra directa

$ 15.40 /u $ 14.60 / u

Gastos de fabricación variables Gastos de fabricación fijos Gastos de Administración y ventas variables Gastos de Administración y ventas fijos

$ 5.00 / u $ 500, 00 / mes $ 4.00 / u $1.600.00 / mes

Se pide: 1. ¿ Cuántos aparatos debe vender a $60 c/u para obtener el punto de equilibrio?.

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2. Se desea ampliar la producción y las ventas para lo cual se requiere la adquisición de un aparato nuevo cuyo costo es de $ 3.000. Se prevé para el mismo un valor residual de $ 500 y se amortiza en 5 años. 3. Al mismo tiempo, por el mayor volumen de producción, el costo de la materia prima por aparato desciende a $ 13.40. 4. Informar cuántos aparatos debemos vender a $ 60 para ganar $ 2000 neto. Parte B El ingenio de Tucumán S.A. nos ha encargado la determinación del punto de equilibrio de la empresa. Se posee la siguiente información al 30/4. Costos variables

s/Kg. De azúcar producido

Materia prima Mano de obra Gastos de fabricación Total

1.60 0.80 0.20 2.60

Costos fijos

$

Depreciación Bienes de Uso Seguros Edificios Sueldos Supervisores Otros Costos fijos

$

5.000.000 1.000.000 4.000.000 5.000.000

Total

15.000.000

El producto se vende a razón de $ 4 el Kg. El gerente de fábrica nos informa en el período de zafra se produjeron: 20.000.000 Kg. De azúcar, los que fueron vendidos totalmente. Se pide: 1. Determine las funciones de Costos e ingresos, el punto de equilibrio y, en forma de ecuaciones, lo obtenido. 2. Exprese gráficamente las funciones determinadas de acuerdo al punto 1. 3. Eleve las conclusiones a que ha arribado, teniendo en cuenta, además, que situaciones se producirán en el caso de: a) Un aumento y luego una disminución en los costos fijos. b) Un aumento y luego una disminución en los costos variables. c) Un aumento y luego una disminución en los precios. Parte C Los siguientes datos fueron extraídos de una empresa industrial al final del ejercicio. Según contabilidad:

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Compras de me rcaderías del ejercicio

$

370000

Gastos de comercialización y administrativos fijos Costo de ventas variables Ventas Gastos de comercialización y administrativos variables Costos de ventas fijos Existencia de mercaderías al final del ejercicio

$ $ $ $ $ $

40000 440000 600000 20000 500000 100000

Se pide: 1.1 Preparar el estado de resultado y determinar el mismo 1.2 Calcular el punto de equilibrio 1.3 Proyectar un estado de resultados para el próximo año con un nivel de actividad del 75% 1.4 Calcular el efecto de un aumento de salarios de $10000 y una disminución de ventas del 10% (simultáneas) en el punto de equilibrio determinados en el punto 1.2. Parte D Un productor agropecuario desea analizar la factibilidad de fraccionar la miel obtenida en su explotación. En función de los siguientes datos determinar la conveniencia de dicha actividad, mediante el punto de equilibrio. Producción anual 150 tambores de 230 Kg. Gastos de fabricación: Personal (sueldo y C. Sociales) $ 900 (trabaja dos meses) Envases de ½ Kg. Costo por unidad $0.10 Otros gastos fijos (totales) $ 1200 Amortización de máquinas $500 Precio de venta de la miel $1 el pote de ½ kg. Precio que obtienes de la comercialización En tambores $ 1.50 Kg.

Parte E Un puesto de ventas de diarios y revistas necesita determinar su punto de equilibrio mensual, según los siguientes datos. Ventas de revistas 1000 unidades a $3. Venta de diarios unidades a $1. Margen de utilidad: 20% sobre revistas y 10% sobre diarios. Gastos de alquiler puesto $300. Comisión de repartidor 5% sobre venta diarios. Retiro de dueño $800. Luz y otros gastos$200 Como se modificaría la situación del equilibrio si colocamos un punto de ventas en un supermercado que incrementa la venta de revistas en 1500 unidades mensuales y pagamos un costo adicional al supermercado de $ 200

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Las cuentas del balance de situación a 31-12-20X0 de la sociedad comercial COCIASA, que se dedica a la fabricación de muebles de cocina, son las siguientes (expresadas en unidades monetarias):

De donde el préstamo a corto plazo, la mitad vence en junio y además se pagan en abril los intereses por importe de 720 u.m. A continuación, como solución al caso práctico, se van a elaborar el Presupuesto previsional de Tesorería, la Cuenta de pérdidas y ganancias previsional y el Balance previsional.

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Presupuesto mano de obra

Los gastos de personal medios mensuales ascenderán a 850 u.m. con el siguiente desglose: Salarios brutos............................................... 720 - Seguridad social empleado....................30 - IRPF........................................................180 - Líquido................................................510 Seguridad social a cargo de la empresa................130 La seguridad social y el IRPF se ingresan por meses y trimestres vencidos, respectivamente. El IVA también se abona por trimestres vencidos. Otros gastos de explotación que se pagarán son los siguientes (IVA 16%).

La amortización del inmovilizado se realiza a un tipo medio del 12% anual. En concepto de intereses bancarios se espera recibir en mayo 28 u.m. brutas y por dividendos activos se cobrarán, 89 u.m. brutas en el mes de abril. La retención a cuenta del Impuesto sobre Sociedades y del IRPF es del 18 %. A primeros de marzo se adquirirá un terreno que se abonará al contado por 300 y una máquina también al contado por 200 en mayo (IVA 16 %). Para la adquisición de esta maquinaria se espera recibir y cobrar una subvención de la Administración en mayo por 50. La amortización del inmovilizado se realiza aplicando los coeficientes fiscales, siendo los siguientes:

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Bibliografía

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