• Author / Uploaded
• juan arturo

• Categories
• Calidad (comercial)
• Evaluación
• Economias
• Business
• Tecnología

Citation preview

INGENIERÍA INDUSTRIAL A DISTANCIA

ASIGNATURA:

GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD

PROFESOR:

AMÉRICA ÁVILA HERNÁNDEZ

TRABAJO:

PREMIOS NACIONALES E INTERNACIONALES DE CALIDAD

ELABORADO POR:

JUAN ARTURO CORTÉS HERNÁNDEZ

MATRICULA: V15281616

GRUPO: 192901

Metepec, Estado de México a Diciembre de 2016

PREMIOS NACIONALES DE LA CALIDAD PREMIO NACIONAL DE LA CALIDAD (PNC) El Premio Nacional de la Calidad (PNC) surge para dar a conocer a las empresas nacionales que cumplían con las Normas Oficiales Mexicanas (NOM). Aunque en sus inicios el modelo se enfocaba a las actividades industriales, fue hasta 1988 que se toma como base el Premio Deming de Japón, el Malcolm Baldrige National Quality Award de Estados Unidos y se crea un nuevo PNC con el objetivo de que este modelo rigiera las acciones de mejora continua de los sistemas de calidad de las organizaciones. Concebido de esta manera, sería en su tipo el tercer premio a nivel mundial, pero el primero en incluir el criterio de Responsabilidad Social con el objeto de promover el compromiso de los empresarios con el desarrollo sustentable, el bienestar de su comunidad y la atención a prioridades de la sociedad. (Wikipedia. La Enciclopedia Libre, 2016) Los objetivos del Premio Nacional de Calidad son: 



 

Fomentar la cultura de la excelencia en México, a través del diagnóstico, la mejora continua, la innovación y la identificación y difusión de casos ejemplares que hagan palpable la calidad en la administración; Evaluar el desempeño de las organizaciones, a través de un proceso objetivo, confiable y transparente realizado por expertos en competitividad organizacional; Generar aprendizajes en la organización que impulsan el conocimiento, aceleran el cambio y garantizan la mejora e innovación de la gestión; Obtener un diagnóstico integral de las capacidades del negocio, para competir en un entorno que cada vez plantea mayores retos. (Premio Nacional de Calidad, s.f.)

Beneficios:      

Contar con una evaluación objetiva del nivel de madurez de la organización y un reporte de la retroalimentación para mejorar e innovar. Reconocer, motivar y fortalecer el capital humano como base para el desarrollo continuo de ventajas competitivas Alinear los esfuerzos, recursos, practicas, capacidades y cultura de un modelo integral de administración Recibir un certificado del nivel de madurez alcanzado en la evaluación y la oportunidad de obtener el PNC (Premio Nacional de la Calidad) Clarificar las estrategias y su viabilidad para el logro de la visión Mejorar el prestigio y reputación de la organización para incrementar la confianza y certidumbre de sus grupos de interés.

Categorías: El PNC es un instrumento para promover, desarrollar y difundir la calidad y competitividad de las organizaciones mexicanas, con el fin de apoyar la profesionalización de su administración, el diseño de modelos de negocio innovadores y con ello impulsar la sustentabilidad de las empresas. Este premio se otorga en las siguientes categorías: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Organización micro y pequeña Organización Mediana Organización Grande Educación Salud Turismo

7. Energía 8. Tecnologías de Información y Comunicación 9. Innovación organizacional 10. Empresas Sociales 11. Manufactura 12. Construcción

Proceso de Evaluación: El proceso de evaluación se desarrolla en tres etapas durante las cuales el grupo evaluador (expertos en materia de calidad y competitividad) evalúa el nivel de desempeño de las organizaciones participantes: 1. Etapa 1: Inscripción y resumen ejecutivo: En esta etapas se analizan los resultados de competitividad, el potencial de sustentabilidad y la forma en que se define el rumbo de la organización para aprovechar y responder a las condiciones cambiantes de su entorno competitivo. 2. Etapa 2. Caso Organizacional: Se evalúa la forma en que la organización alinea su estructura, recursos, y capacidades clave para lograr una excelente ejecución de las estrategias definidas. 3. Etapa 3. Visita de campo: Se evalúa la perspectiva de la alta dirección sobre los retos de competitividad que enfrenta la organización, su visión para hacer frente a dichos retos, así como el desarrollo de una cultura de alto desempeño en toda la organización. (Secretaria de Economía, 2013) El Proceso de Evaluación del PNC, se realiza con base en el Modelo Nacional para la Competitividad, en sus versiones para Medianas y Grandes Empresas; así como para Micro y Pequeñas Empresas. Este Modelo es el marco de referencia que permite evaluar la forma en que la organización aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le presenta su entorno, mediante una propuesta de valor innovadora y difícil de imitar, la administración del negocio/organización y sus resultados de desempeño. MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD Es el eje rector para el desarrollo y fortalecimiento, una guía directiva que orienta la reflexión estratégica para desarrollar las capacidades que se requieren para responder y aprovechar las oportunidades que presenta el entorno.

Su enfoque contribuye a la innovación en la administración y el despliegue de una cultura de excelencia sustentable, en congruencia con la cultura de negocios en México y la dinámica de los mercados globales. Resultados Contempla la definición de indicadores para evaluar la capacidad de la organización con base a los logros y mejoras, asimismo los resultados se analizan a través de comparaciones referenciales con organizaciones caracterizadas por el alto desempeño y los competidores de la organización. En una organización de alto desempeño se puede identificar su rumbo estratégico a través de los indicadores que utiliza para medirse y con ello garantizar su competitividad y sustentabilidad. Los resultados contemplan cinco indicadores clave de una organización:

Resultados de los clientes Los indicadores que hacen referencia a los resultados del desempeño de la relación con clientes son: a. La satisfacción del cliente con sus servicios y productos, b. La identificación de su marca, c. La lealtad del cliente, d. Las quejas y reclamaciones, e. La participación del mercado, f. Las ventas anuales por cliente, y g. Otros indicadores de clientes que la organización considere clave en su operación.

Aspectos a considerar para el tema: • Sintetizar los niveles actuales y las tendencias en los últimos tres años. • Establecer comparaciones referenciales en donde sea pertinente. • Estructurar la información con base a sus diferentes segmentos de mercado. • Establecer los retos y oportunidades en este punto en los resultados de clientes.

Resultados financieros Los indicadores que hacen referencia a los resultados del desempeño financiero de la organización son: a. El rendimiento sobre la inversión, b. Utilización de activos, c. Margen de operación, d. Rotación de inventarios, e. Utilidad por segmento de cliente/mercado, f. Liquidez, g. Apalancamiento financiero, h. Costo de mano de obra, i. Productividad de la operación, j. Crecimiento de la empresa en los últimos tres años, y k. Otros indicadores que la organización considere claves para medir su desempeño financiero.

Aspectos a considerar para el tema:

• Sintetizar los niveles actuales y las tendencias en los últimos tres años. • Establecer comparaciones referenciales en donde sea pertinente. • Establecer cuáles son los retos y oportunidades en este punto.

Resultados de personal Los indicadores que hacen referencia a los resultados de personal de la organización son: a. Niveles de participación del personal, b. Aprendizaje y desarrollo del personal, c. Satisfacción del personal, d. Seguridad y bienestar, e. Rotación, y f. Otros indicadores de personal que podrían ser importantes para la organización.

Aspectos a considerar para el tema: • Sintetizar los niveles actuales y las tendencias en los últimos tres años. • Establecer comparaciones referenciales en donde sea pertinente. • Estratificar por niveles organizacionales. • Establecer cuáles son los retos y oportunidades en resultados de personal.

Procesos Los indicadores que hacen referencia a los resultados de procesos de la organización son: a. Diseño de productos, b. Tiempo de ciclo, c. Productividad, d. Desempeño de proveedores, e. Reducción de costos generados por alianzas con proveedores, f. Mejora continua de procesos, g. Infraestructura de sistemas, h. Otros indicadores que la organización considera relevantes para la medición de la administración de sus procesos.

Aspectos a considerar para el tema:

• Sintetizar los niveles actuales y las tendencias en los últimos tres años. • Establecer comparaciones referenciales en donde sea pertinente. • Establecer cuáles son los retos y oportunidades en procesos.

Desarrollo Sustentable Los indicadores que hacen referencia a los resultados de Sustentabilidad de la organización son: a. Indicadores utilizados para evaluar el impacto ambiental de la organización, b. Indicadores utilizados para medir el impacto en la sociedad, y c. Otros indicadores que la organización considera relevantes para la medición de la sustentabilidad.

Aspectos a considerar para el tema: • Sintetizar los niveles actuales y las tendencias en los últimos tres años. • Establecer comparaciones referenciales en donde sea pertinente. • Establecer cuáles son los retos y oportunidades en sustentabilidad

Desde 1990 hasta el 2012, han participado en el PNC un total de 2,276 organizaciones. Durante el 2012 de las 417 empresas que participaron en el Premio Nacional de la Calidad, 20 fueron de Origen Mexiquense, lo que significa un 4.80% de la participación total. La Ciudad de México es la que más participación obtiene año con año, durante el 2012 su porcentaje de participación fue de 14.15%. (Secretaria de Economía, 2013)

Participación en el PNC por tamaño de la organización (2007- 2012)

PREMIOS INTERNACIONALES DE LA CALIDAD Entre los modelos más populares, se encuentran el modelo de excelencia (EFQM Excellence Model) creado por la European Foundation for Quality Management como base para establecer los criterios de evaluación del Premio Europeo a la Calidad (European Quality Award); los criterios Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence, que sirven de base para la evaluación de las organizaciones candidatas al Malcolm Baldrige National Quality Award impulsado por el gobierno estadounidense; y los criterios de evaluación del Premio Deming japonés. Cada uno de los mismos propone un modelo distinto, con una serie de criterios organizados en categorías que se agrupan en bloques homogéneos. Estos modelos han servido de base a otros modelos que inspiran premios nacionales con el mismo fin, puestos en práctica en multitud de países. En todos los casos, las empresas aspirantes a uno de los premios deben demostrar que su sistema de gestión general de la calidad se adapta a los criterios desarrollados en el modelo base del galardón. El principal propósito de los premios es procurar reconocimiento a las empresas que son ejemplares en gestión de la calidad. Cada modelo nace como soporte obligado para que cualquier empresa presente su candidatura a los premios mencionados. Sin embargo, junto con esta finalidad de reconocimiento, los criterios que integran los premios forman también modelos útiles para el diseño y la implantación de un enfoque de excelencia de gestión. El Premio Malcolm Baldrige. El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes. También deben dirigir, responder y gestionar el desempeño basándose en los resultados. Las medidas y los indicadores del desempeño y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre la que construir las estrategias clave. Estas estrategias tienen que estar relacionadas con los procesos clave y con la alineación de los recursos. De este

modo, se conseguirá una mejora en el desempeño general de la organización y la satisfacción de los consumidores y de los grupos de interés. El espíritu del modelo toma forma con los criterios y subcriterios, que a continuación pasan a analizarse. (Camisón, s.f.) Los criterios en los que se fundamenta el modelo Malcolm Baldrige pretenden mejorar la competitividad de las organizaciones estadounidenses en tres sentidos:   

Ayudar a mejorar las prácticas del desempeño organizativo, las capacidades y los resultados. Facilitar la comunicación y compartir la información sobre las mejores prácticas entre las organizaciones estadounidenses de todos los tipos Servir como herramienta de trabajo para la comprensión y la gestión del desempeño y para guiar la planificación de la organización y las oportunidades de aprendizaje.

Estos criterios nacieron con un triple objetivo: 

 

Entrega de valor, siempre en proceso de mejora, a los consumidores y grupos de interés, de modo que se contribuye a la sostenibilidad de la organización. Mejora de la eficacia general de la organización y de sus capacidades. Aprendizaje organizativo y personal.

Modelo Malcolm Baldrige (MBNQA) de excelencia en la gestión

Las empresas que desean presentar su candidatura al MBNQA deben presentar información detallada sobre cada uno de los siete criterios. A las empresas solicitantes, se les dedica entre 300 y 1.000 horas de revisión y un equipo de expertos independientes les elabora un informe sobre las fortalezas de su organización y las posibles oportunidades de mejora

Proceso de evaluación 







Primera fase: revisión independiente. Cada solicitud es revisada por un grupo de examinadores que llevan a cabo la evaluación en solitario. Cada examinador lee la solicitud, escribe los comentarios sobre las fortalezas y oportunidades de mejora y puntúa cada ítem según los criterios establecidos. Los jueces utilizan estas valoraciones para decidir qué solicitantes pasan a la segunda fase. Segunda fase: revisión consensuada. En esta segunda fase, un equipo de examinadores alcanza consenso sobre los temas clave, las fortalezas de los solicitantes y de las oportunidades de mejora, las puntuaciones obtenidas y las cuestiones para clarificar y verificar si el solicitante es seleccionado para una visita. El panel de jueces utiliza las puntuaciones consensuadas para seleccionar a los solicitantes que serán visitados. Si los solicitantes no son seleccionados para una visita, los comentarios del equipo se utilizan para crear un informe para la empresa. Tercera fase: revisión en la organización. Mediante una visita a la organización, el equipo de examinadores puede clarificar puntos inciertos de la solicitud, verificar que la información de la solicitud es correcta y obtener información adicional. Los resultados de esta visita determinarán si los solicitantes son recomendados como beneficiarios de premio. Todos los solicitantes, sean o no seleccionados como candidatos para la obtención del premio, reciben un informe sobre su empresa. Cuarta fase: selección de los beneficiarios finales. El panel de jueces revisa las puntuaciones obtenidas en la visita a la organización y selecciona a los solicitantes que serán recomendados a la secretaría de comercio. Los jueces eligen candidatos para cada una de las cinco categorías (empresas industriales, de servicios, pequeñas empresas, centros educativos y centros sanitarios). Por ley, los jueces pueden recomendar hasta tres candidatos para cada categoría.

Beneficios Mejora en las relaciones de los empleados, en una mayor productividad, en una mayor satisfacción de los clientes, en un incremento en la cuota de mercado y en una mejora en la rentabilidad. Además, muchas organizaciones deciden participar en el Baldrige Award Performance Excellence Criteria con la finalidad de conseguir una valoración crítica de su organización que les permita identificar sus fortalezas y sus oportunidades de mejora.

Premio europeo a la Calidad Total El Premio Europeo fue creado en 1991 y entre sus organizadores, se encuentran: EOQ “European Organization for Quality”, la EFQM “European Foundation for Quality” y la Comisión Europea. La principal premisa del modelo es: "la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales". El modelo EFQM de excelencia puede aplicarse con varias finalidades, entre las cuales podemos encontrar las siguientes: • • • •

Llevar a cabo una autoevaluación. Efectuar una autoevaluación por parte de un tercero. Llevar a cabo actividades de benchmarking. Utilizarlo como base para presentar la candidatura de la organización al Premio Europeo a la Calidad.

Modelo de excelencia de la EFQM La premisa básica del modelo es que los procesos son las vías mediante las cuales la empresa encauza y libera las aptitudes de su personal, con el objetivo de producir ciertos resultados. Dicho de otro modo, los procesos y el personal son agentes facilitadores que proporcionan los resultados.

Estructura completa de los elementos del modelo EFQM

Proceso de aplicación del Modelo EFQM

Beneficios de aplicación •

•

Una valoración de las fortalezas de la organización y las áreas de mejora, así como una medición periódica de su progreso. Estas valoraciones son especialmente valiosas puesto que las llevan a cabo directivos especialistas en una amplia variedad de sectores y de nacionalidades. Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de negocios de la organización.

• •

• • •

•

Un lenguaje y un marco conceptual comunes con los que gestionar y mejorar la organización. Que todos los miembros de la organización actúen y comprendan y asuman sus responsabilidades siguiendo los conceptos fundamentales de excelencia en los que se basa el modelo. La integración de las iniciativas de mejora en las operaciones normales de la organización. La comparación de la organización con otras normas y organizaciones europeas. Aprender de otras organizaciones solicitantes, puesto que todas recibirán una publicación en la que se muestran las buenas prácticas del resto. Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e internacional mediante la publicidad asociada con la ceremonia de entrega de premios.

El Premio Deming El Premio Deming nació en 1951 y desde entonces ha ejercido una gran influencia en el desarrollo del control y la gestión de la calidad en Japón. El objetivo básico con el que nació era convertirse en una herramienta con la que mejorar y transformar la gestión de las organizaciones japonesas. Actualmente, el premio se otorga a aquellas empresas que contribuyen de manera muy significativa al desarrollo de la dirección y el control de calidad en Japón, y supone un acicate para promover la gestión de la calidad en numerosas compañías que encuentran en el galardón una excelente ocasión para comenzar a aprender. Este modelo ha estado sujeto a pequeñas modificaciones. De este modo, la denominación original utilizada para nombrar el control de calidad total (total quality control) ha sido sustituida por el término total quality management (TQM) con la finalidad adoptar el mismo término que en las naciones occidentales y conseguir de este modo un reconocimiento internacional. (Camisón, s.f.) En el Premio Deming existen varias categorías: The Deming Prize for Individuals. Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales al estudio, aplicación y difusión del CWQC mediante el uso de métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses. The Quality Control Award for Operations Business Units. Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses.

The Deming Application Prize. Concedido a compañías japonesas o divisiones de éstas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC. The Deming Application Prize for Overseas Companies. Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC. The Japan Quality Medal. Concedida a compañías, japonesas o no japonesas, que hayan mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años después de ganar The Deming Application Prize A diferencia de los galardones norteamericano y europeo, a los candidatos al Premio Deming no se les requiere una aplicación conforme a un modelo preestablecido. Se pretende que cada organización lleve a cabo una autoevaluación, comprenda su situación actual, establezca sus propios retos y objetivos y el camino para llegar hasta los mismos y mejore y se transforme por sí misma a lo largo de esta senda. Las categorías básicas de estos criterios de evaluación son seis: • • • • • •

Políticas de la dirección y su despliegue en relación con la gestión de la calidad. Desarrollo de nuevos productos y/o innovación de procesos. Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto. Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega, los costes, la seguridad y el entorno. Recolección y análisis de información sobre la calidad y el uso de tecnologías de la información. Desarrollo de los recursos humanos.

Modelo Premio Deming de excelencia en la gestión:

La evaluación la lleva a cabo, en primera instancia, el subcomité denominado Deming Application Prize Subcommittee. Basándose en sus valoraciones, es el comité del premio (Deming Prize Committee) el que se encarga finalmente de seleccionar al ganador. Los examinadores evalúan si los temas establecidos por los solicitantes son adecuados a su situación, si sus actividades son adecuadas a sus circunstancias y si tienen posibilidades de conseguir los objetivos más elevados en el futuro. Esta evaluación transmite en todo momento la filosofía de oportunidad para el desarrollo mutuo, ya que con el proceso de valoración se pretende el desarrollo de metodologías para la mejora de la calidad. Esto se consigue gracias a la identificación que cada empresa efectúe de sus propias oportunidades de mejora y de la manera de desarrollarlas, que junto con la evaluación por parte del comité de todos los aspectos del proceso hace que este confluya en un desarrollo de la excelencia en la gestión. Además, las empresas galardonadas con el premio deben emitir un informe tres años después sobre el estado de sus prácticas, con lo que se asegura un seguimiento de las empresas ganadoras. Beneficios de la aplicación Estabilización y mejora de la calidad. Las empresas mejoran sus operaciones diarias mediante la implantación de los conceptos de calidad y dirección y control del negocio, así como el establecimiento de los métodos de control estadístico de la calidad y sistemas de aseguramiento de la calidad. Mejora de la productividad / Reducción de los costes. En lo que respecta a esta dimensión, se producen efectos significativos gracias a las mejoras siguientes: – Reducción de los problemas en el diseño y desarrollo en la etapa de desarrollo de nuevos productos. – Reducción de las partes defectuosas o de los problemas en el proceso, debido a la amplitud de la promoción de la GCT con los vendedores. – Reducción de los defectos de producción y de los reprocesos y ajustes en la etapa de producción. – Reducción de los defectos de instalaciones y construcciones. – Incremento de la satisfacción de los consumidores. – Consecución de costes competitivos gracias a una sistemática aproximación a la reducción de los mismos durante la etapa de desarrollo de producto. – Mejora de los sistemas de control de producción y reducción de las horas por trabajador. Incremento de las ventas. Como resultado de una mejora en la satisfacción de los consumidores, se consigue un incremento de las ventas gracias a una sistemática aproximación a la satisfacción de las necesidades de los consumidores y al desarrollo de nuevos productos competitivos que se anticipen a sus potenciales necesidades.

Minuciosa implantación de los planes directivos y de negocio. La excelencia en la gestión debe llevarse a cabo de acuerdo con los planes de negocio centrados en los beneficios. Ejecución de los sueños del equipo directivo. La existencia de factores como una cultura organizativa, tradiciones y prácticas organizativas, de una manera de pensar y relaciones humanas complejas dificulta muchas veces que el equipo directivo comunique y lleve a cabo aquello que intenta implementar en la organización. Excelencia mediante una participación total y una mejora en la constitución organizativa. El proceso de preparación para la consecución del galardón promueve una mayor coordinación de todos los miembros de la organización, que trabajan en un objetivo común. Aumento de la motivación para dirigir, mejorar y promover la estandarización. Establecimiento de diferentes sistemas de dirección y del sistema de dirección total (total management system). Las actividades relacionadas con una dirección profesionalizada penetran en toda la organización gracias a la búsqueda de la excelencia en la gestión. Todos los sistemas que comprenden el aseguramiento de la calidad, el desarrollo de nuevos productos y los sistemas de dirección interfuncionales se conectan en un sistema global de dirección, Criterios de los Modelos Malcom Baldrige, EFQM, Premio Deming

El Premio Shingo para la Excelencia en Manufactura -en memoria del ingeniero industrial japonés Shigeo Shingo, considerado como uno de los principales expertos en el mundo en la mejora de procesos de manufactura- fue establecido en 1988 para promover los conceptos de manufactura ajustada y para reconocer a las compañías que se esfuerzan por alcanzar un nivel de manufactura de clase mundial. Se trata de una organización sin ánimo de lucro ubicada en la Universidad Estatal de Utah, que en 2003 decidió diseminar el mensaje Lean, llevarlo a nivel regional y aprobar que las organizaciones lo administraran siguiendo los criterios del Shingo Prize en diferentes regiones y países. El Premio PM (TPM o Premios JIPM) fue establecido en 1964, por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta (JIPM, por sus siglas en inglés), el cual es considerado como la institución con mayor autoridad mundial para evaluar la implantación y evolución de Sistemas Manufactura de Clase Mundial. Los premios JIPM evalúan la adhesión a las mejores prácticas, así como el compromiso de continuar mejorando como productor internacional en control y mejora de la calidad, impacto ambiental y costes de producción.

Bibliografía Camisón, C. (s.f.). Universidad Abierta de Cataluña. Obtenido de https://www.exabyteinformatica.com/uoc/Administracio_i_direccio_dempres es/Excelencia_en_la_gestion/Excelencia_en_la_gestion_(Modulo_3).pdf Premio Nacional de Calidad. (s.f.). El Premio. Obtenido de http://www.pnc.org.mx/elpremio/ Secretaria de Economía. (2013). Premio Nacional de Calidad. Obtenido de http://www.20062012.economia.gob.mx/files/transparencia/informe_APF/memorias/26_md_ pnc_spyme.pdf Wikipedia. La Enciclopedia Libre. (17 de Febrero de 2016). Premio Nacional de Calidad. Obtenido de https://es.wikipedia.org/wiki/Premio_Nacional_de_Calidad