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• Marian Zamudio

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GESTION DE LA CALIDAD

ALUMNO GRUPO: 701-A

DOCENTE: M.I.I.INOCENCIO GARCIA HUERTA “PREMIOS INTERNACIONALES Y NACIONALES” INVESTIGACION

SAN ANDRÉS TUXTLA., DEL 2019

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INDICE INVESTIGACIÓN .....................................................Error! Bookmark not defined. PREMIOS INTERNACIONALES Y NACIONALES..Error! Bookmark not defined. Premio Deming........................................................Error! Bookmark not defined. Antecedentes ........................................................Error! Bookmark not defined. ¿Qué debe realizar una empresa para ser acreedora al premio Deming? .. Error! Bookmark not defined. Categorías del premio Deming .................................Error! Bookmark not defined. Ganadores del premio Deming .............................Error! Bookmark not defined. Premio Malcolm Baldrige..........................................Error! Bookmark not defined. Premio Europeo de Calidad (EFQM) ........................Error! Bookmark not defined. Antecedentes ........................................................Error! Bookmark not defined. Fundación Europea para la Gestión de la Calidad Error! Bookmark not defined. Misión....................................................................Error! Bookmark not defined. Organización .........................................................Error! Bookmark not defined. Modelo Europeo de Excelencia Empresarial ........Error! Bookmark not defined. Hay dos grupos de criterios: .................................Error! Bookmark not defined. Objetivos modelo EFQM ....................................Error! Bookmark not defined. Beneficios al aplicar el modelo EFQM ...............Error! Bookmark not defined. Importancia ...........................................................Error! Bookmark not defined. Premio Nacional de Calidad (PNC) ..........................Error! Bookmark not defined.

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Antecedentes ........................................................Error! Bookmark not defined. Sistema de evaluación ..........................................Error! Bookmark not defined. Categorías ............................................................Error! Bookmark not defined. ¿Qué debe realizar una empresa para hacerse acreedora del premio nacional de calidad (PNC)? .................................................Error! Bookmark not defined. Manufactura de clase mundial..................................Error! Bookmark not defined. Antecedentes ........................................................Error! Bookmark not defined. La excelencia de la manufactura depende de: ......Error! Bookmark not defined. La manufactura de clase mundial se encuentra integrada por cuatro estrategias básicas que son: ...................................................Error! Bookmark not defined. La Administración de la Calidad Total (TQM): cero defectosError!

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Bibliografía………………………………………………………………………………. Error! Bookmark not defined.

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PREMIOS INTERNACIONALES Y NACIONALES Premio Deming Antecedentes En 1951, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), creó el Premio Nacional a la Calidad en honor a W. Edwards Deming, quien con sus “Catorce Principios y Siete Enfermedades de la Gerencia”; y la aplicación de la Estadística en las Técnicas de Control de la Calidad sacó adelante a Japón, país que se encontraba en grave situación económica. En Japón, se lo conoce como "El padre de la tercera revolución industrial" ya que demostró y enseñó a Japón que cuando la calidad es perseguida sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las predicciones de teorías económicas. El Premio Deming consiste en una medalla de plata que lleva grabado el perfil del Dr. E. Deming, Es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial.

¿Qué debe realizar una empresa para ser acreedora al premio Deming? En el Premio Deming existen varias categorías. Para optar al Premio es necesaria la realización de una memoria. La memoria es un documento que describe la promoción e implantación de actividades de control de calidad, desde el momento de su introducción hasta el presente, incluyendo los efectos o resultados obtenidos. Debe cubrir todas y cada una de las unidades de negocio en función de la estructura de la compañía candidata.

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La memoria corporativa debe de hacer una descripción de cada uno de los diez criterios de que consta el premio. Los criterios están agrupados en diez capítulos de la forma que recogemos a continuación. A su vez, cada criterio se divide en subcriterios. 1. Políticas. Examina cómo se determinan las políticas de dirección de calidad, y cómo son transmitidas a través de todos los sectores de la empresa y si son adecuados y presentados con claridad. 2. Organización. Analiza los campos de responsabilidad y autoridad y cómo se promueve la cooperación entre departamentos. Y cómo está organizada la empresa para llevar a cabo el control de la Calidad. 3. Información. Analiza cómo se recoge y transmite la información, tanto del interior como del exterior de la compañía, a través de todos sus niveles y organizaciones. 4 Estandarización. Examina los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación de estándares y la forma en que se controlan y sistematizan, así como la utilización que se hace de los estándares para la mejora de la tecnología de la empresa. 5. Desarrollo de los recursos humanos. Observa cómo se enseña lo que es el control de Calidad y cómo reciben los empleados la formación en calidad, el grado en que el concepto de control de calidad y las técnicas estadísticas han sido comprendidas y son utilizadas.

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6. Actividades de aseguramiento de la calidad. Se estudia el sistema de dirección para la garantía de la calidad, y se analizan en detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los productos y servicios, como son el desarrollo de nuevos productos, análisis de la calidad, diseño, producción, inspección, etc. 7. Actividades de mantenimiento y control. Evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad, analiza cómo están definidas la autoridad y responsabilidades sobre estas materias, y se examina la utilización de gráficos de control y otras técnicas estadísticas. 8. Actividades de mejora. Examina cómo son seleccionados y analizados los problemas críticos a la calidad, y cuál es la utilización que se hace de estos análisis. 9. Resultados. Estudia los resultados producidos en la calidad de productos y servicios, por la implantación del control. Se examina si ha existido mejora en los productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y la cantidad, y si la empresa en su conjunto ha mejorado, no solo calidad y beneficios, sino en el modo científico de pensar de directivos y de sus empleados, la motivación y otros beneficios intangibles.

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10. Planes futuros. El último capítulo evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación actual son adecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la planificación para la mejora de la calidad.

Categorías del premio Deming En función de las características de una empresa, ésta se puede acoger a una de las cinco posibilidades que ofrecen las normas del Premio Deming para presentarse a su evaluación: 1. Premio a la persona: "The Deming Prize for Individuals Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales en el estudio, aplicación y difusión de la calidad a lo largo y ancho de la empresa (Company Wide Quality Control CWQC) usando métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses. 2. Premio a las divisiones de las empresas: (The Quality Control Award for Operations Business Units). Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, a través de la aplicación del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses.

3. Premio a la empresa: (The Deming Application Prize). Concedido a compañías o divisiones que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplicación del CWQC. También concedido sólo a compañías japonesas.

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4. Premio a empresas extranjeras: (The Deming Application Prize for Overseas Companies). Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplica del CWQC. 5. Premio a la continuidad: "The Japan Quality Medal". Concedida a compañías que hayan mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años después de ganar el premio a la mejor empresa "The Deming Application Prize". Se concede a compañías japonesas y no japonesas.

Ganadores del premio Deming Medalla japonesa a la calidad. 1. Toyota Motor Co., Ltd. 2. Nippon Electric Co., Ltd. 3. Nippon Steel Corporation. 4. Aisin Seiki, Co., Ltd. 5. Toyota Auto Body Co., Ltd. 6. Aisin-Warner Ltd. 7. The Takoaka Industrial Co., Ltd. 8. Aisin Seiki, Co., Ltd. 9. Aisin AW Co., Ltd. 10. Aisin Chemical Co., Ltd.

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11. Takenaka Corporation 12. Aisin Keikinzoku Co., Ltd. 13. Maeda Corporation. 14. Philips Taiwán Ltd. (Taiwán). 15. Sanden Corporation Sundaram-Clayton Ltd., Brakes Division (India). 16. GC Corporation. 17. Thai Acrylic Fibre Co., Ltd. (Thailand). 18. GC Dental Products Corp. 19. Mahindra & Mahindra Limited, Farm Equipment Sector (India). 20. La Corona Corporation (Japón). 21. Meidoh (Japón). 22. GC Dental (China). 23. Nacional de Ingeniería Industries Limited (India). 24. Komatsu Shantui Construction Machinery. Año 2013. 25. Premio Deming para individuos fue el Dr. Takao Enkawa, Profesor del Departamento de Ingeniería Industrial y Administración, Instituto de Tecnología de Tokio. Año 2010.

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Premio Malcolm Baldrige Premio Europeo de Calidad (EFQM) Antecedentes La evaluación de la calidad comprende aquellas actividades realizadas por una empresa, institución u organización en general, para conocer la calidad en ésta. Supervisa las actividades del control de calidad. A veces se define como "el control del control de calidad".

(López, 2012) Habitualmente se utilizan modelos de calidad o referenciales, que permiten estandarizar el proceso de la evaluación y sus resultados, y por ello comparar. Los modelos de calidad más conocidos en el mundo son el Deming, Malcolm Baldrige, EFQM, etc. En ocasiones hay modelos sectoriales o locales, como en España el modelo Ciudadanía, propio del sector público. Fundación Europea para la Gestión de la Calidad La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (en inglés, European Foundation for Quality Management, EFQM) fue fundada en 1988 por los presidentes de las catorce mayores compañías europeas, con el apoyo de la Comisión Europea.

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A marzo de 2010, son miembros de esta fundación más de 500 organizaciones, desde multinacionales o importantes compañías de ámbito nacional hasta universidades e institutos de investigación. La fundación asume su papel como clave en el incremento de la eficacia y la eficiencia de las organizaciones europeas, reforzando la calidad en todos los aspectos de sus actividades, así como estimulando y asistiendo el desarrollo de la mejora de la calidad. Como parte de este estímulo, la EFQM (una fundación localizada en Bélgica) otorga todos los años el Premio Europeo a la Calidad, utilizando como criterio de decisión el Modelo de Excelencia EFQM. Actualmente cuenta con más de 600 miembros, desde pequeñas compañías hasta grandes multinacionales, institutos de investigación, escuelas de negocios y universidades. TQM Asesores es miembro de la EFQM desde 1993. El impulso para fundar esta poderosa red de administración fue la necesidad de crear un marco de trabajo para la mejora de la calidad, teniendo como referencias los modelos Malcolm Baldrige de los Estados Unidos y, sobre todo, el Premio Deming en Japón, pero adecuado a las necesidades del contexto europeo. El Modelo de Excelencia EFQM fue introducido en 1991 como el marco de trabajo para la autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por primera vez en 1992. Este modelo es el más ampliamente utilizado en Europa en la materia y se ha convertido en la base para la evaluación de las organizaciones en la mayoría de los Premios, nacionales y regionales, de calidad en toda Europa.

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Desde sus inicios, la EFQM se ha orientado con la visión de ayudar a crear organizaciones europeas fuertes que practiquen los principios de la administración de la calidad total en sus procesos de negocios y en sus relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y comunidades donde operan.

Misión Estimular y asistir a las organizaciones en toda Europa para desarrollar actividades de mejora enfocadas en lograr la excelencia en la satisfacción al cliente, la satisfacción de los empleados, el impacto en la sociedad y en los resultados de negocios. Apoyar a los gerentes de las organizaciones europeas en la transformación acelerada de la Gestión Total de Calidad como factor decisivo en el logro de la ventaja competitiva a nivel global.

Organización Las Organizaciones Asociadas Nacionales son organizaciones no lucrativas de carácter nacional, con metas y objetivos similares a los de la EFQM. Además de proveer sus propios productos y servicios, estas organizaciones venden localmente los productos de la EFQM, así como materiales y capacitaciones en los idiomas locales. El modelo europeo es un modelo no normativo que sirve a las organizaciones como una autoevaluación y mejora de la calidad de sus productos.

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Modelo Europeo de Excelencia Empresarial Conocido como Modelo EFQM está patrocinado por la EFQM y la Comisión de la UE, base del Premio Europeo a la Calidad. El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo. Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino más bien la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de gestión. La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM por parte del equipo directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicación se basa en: La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de dirección de la empresa. La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.

En el siguiente gráfico se recogen los conceptos fundamentales de Excelencia utilizados como referencia por el modelo EFQM.

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(López, 2012) El Modelo EFQM consta de dos partes: 1. Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas del funcionamiento de la organización. 2. Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización en cada criterio.

Hay dos grupos de criterios: I.

Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).

II.

Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados. Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada “lógica REDER”.

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Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes. Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización.

Objetivos modelo EFQM Detección de Puntos fuertes. Áreas de mejora. Diseño y desarrollo continuo de planes y acciones de mejora.

Beneficios al aplicar el modelo EFQM El modelo posee efectos positivos ya que contribuye a la reducción de costes, errores y defectos y del plazo de entrega, así como el aumento de la seguridad de las operaciones. Efecto sobre las operaciones: Tiene efectos positivos ya que contribuye a la reducción de costes, errores y defectos y del plazo de entrega, así como el aumento de la seguridad de las operaciones. Efecto sobre los resultados económicos: Contribuye a fortalecer la relación entre clientes y proveedores lo que afecta positivamente a la cifra de facturación y a la rentabilidad.

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Efecto sobre los trabajadores: Se observa una mayor implicación de los empleados en la empresa lo que contribuye a mejorar su aportación de sugerencias, seguridad en el trabajo, motivación y satisfacción. Efecto sobre los clientes: La satisfacción del cliente aumenta tras la implantación. Además, entre otros aspectos, se observa una mayor repetición de sus compras y una disminución de las quejas realizadas. Efectos sobre la imagen: La imagen de marca mejora por dos motivos. Por un lado, contribuye a aumentar la satisfacción de los clientes y por otro, los reconocimientos obtenidos por algunas de estas empresas le permiten obtener una situación preferente. Efectos sobre la Calidad de los productos y servicios: La implantación contribuye a adecuarse en mayores medidas a los objetivos del cliente, por lo que se mejora la calidad de los productos o servicios.

Importancia Con la ayuda de la EFQM y a través del ejemplo de sus miembros, las organizaciones en Europa han comenzado a aceptar que la administración de la calidad total es una forma de administrar actividades para ganar eficiencia, efectividad y ventaja competitiva, asegurando el éxito a largo plazo al satisfacer las necesidades de los clientes, empleados, entidades financieras, accionistas y la comunidad en general. La implementación de programas de administración de la calidad total permite alcanzar beneficios significativos, tales como un incremento en la eficiencia, reducción de costos y mayor satisfacción de los clientes, todo orientado a mejorar los resultados de los negocios.

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Premio Nacional de Calidad (PNC) El Premio Nacional de Calidad es la máxima distinción a las organizaciones que son referentes nacionales de calidad y competitividad, para que su ejemplo sirva de inspiración en el camino a la excelencia de las organizaciones mexicanas. El PNC es un programa estratégico del Instituto Nacional del Emprendedor de la Secretaría de Economía, quién delega al Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. (IFC) su administración como tercera parte para garantizar tanto la transparencia, objetividad y confidencialidad del proceso de evaluación, como la vanguardia y solidez de las herramientas, métodos y modelos de calidad en la administración que propone y difunde. Los objetivos del Premio Nacional de Calidad son: Fomentar la cultura de la excelencia en México, a través del diagnóstico, la mejora continua, la innovación y la identificación y difusión de casos ejemplares que hagan palpable la calidad en la administración; Evaluar el desempeño de las organizaciones, a través de un proceso objetivo, confiable y transparente realizado por expertos en competitividad organizacional; Generar aprendizajes en la organización que impulsan el conocimiento, aceleran el cambio y garantizan la mejora e innovación de la gestión; Obtener un diagnóstico integral de las capacidades del negocio, para competir en un entorno que cada vez plantea mayores retos; y Conocer el nivel de madurez de las organizaciones y proveer objetivos claros para disminuir las brechas entre el estado actual y el desempeño

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Antecedentes En 1986 la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (ahora Secretaría de Economía), a través de la Dirección General de Normas, impulsó la creación del Premio Nacional de Calidad con el objeto de reconocer a empresas cuyos productos cumplieran con las normas oficiales mexicanas (NOM). A fines de 1988, tomando como base el Premio Deming de Japón, el Malcolm Baldrige National Quality Award de Estados Unidos y la realidad mexicana, un grupo de más de veinte empresarios presentó una propuesta para la creación del Nuevo Premio Nacional de Calidad al Titular del Poder Ejecutivo, a través de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial. El Presidente de la República acepta la propuesta y decreta el 29 de noviembre de 1989, la creación del nuevo Premio Nacional de Calidad con la visión de que esta herramienta rigiera las acciones de mejora continua de los sistemas de calidad total de las organizaciones. Hasta el año 2006, los esfuerzos de la iniciativa privada y del Gobierno Federal en favor de este programa se conjuntaron en el Fideicomiso del Premio Nacional de Calidad, sin embargo, con el fin de impulsar la competitividad de las organizaciones, en octubre de ese año se crea el Instituto para el Fomento a la Calidad Total, Oficina del Premio Nacional de Calidad, asociación civil que hoy en día capitaliza la experiencia, el capital intelectual, humano, las relaciones, así como los principios de objetividad y transparencia del Premio Nacional de Calidad. A partir de la creación en 2013 del Instituto Nacional de Emprendedor (INADEM) el Premio Nacional de Calidad se adhirió a sus Programas de Desarrollo Empresarial con el objeto de fortalecer a las empresas mexicanas, con ello el Premio Nacional de Calidad se convierte en un programa estratégico del INADEM.

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Sistema de evaluación La Evaluación de las organizaciones participantes es realizada por el Grupo Evaluador, integrado por representantes de los sectores privado, público y académico, quienes integran un grupo colegiado y multidisciplinario de especialistas que realizan. El diagnóstico del negocio, identifican las brechas de competitividad y sustentabilidad y con base en ello, retroalimentan a las organizaciones. El proceso de evaluación es anual y se lleva a cabo a través del Sistema de Evaluación del PNC disponible en el portal, en el que las organizaciones realizan su inscripción y presentan su documentación de acuerdo a las siguientes etapas:

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Categorías

Las organizaciones cuyos sectores no se encuentren determinados en las categorías de participación deberán inscribirse de acuerdo a su tamaño, en las categorías Micro y Pequeña, Mediana o Grande. La selección de la categoría de participación es una decisión que se basa en la misión de la organización, lo que servirá para que junto con la información que presente, la evaluación se enfoque en el contexto de la cadena de valor en la que participa, el ámbito de competencia y principalmente a los clientes quienes generan valor.

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¿Qué debe realizar una empresa para hacerse acreedora del premio nacional de calidad (PNC)? Sean independientes, o bien una unidad estratégica de negocio con una estructura propia; Sean dependencia o entidades del sector público creadas por ley o instituciones de los sectores educativos o de salud; Cuenten con un código de ética; Estén dispuestas a someterse al proceso de evaluación y selección de ganadoras del PNC; No hayan sido objeto de sanción por parte de alguna autoridad, en materia administrativa, fiscal, laboral, ambiental o cualquier otra jurisdicción; Cumplan con la normatividad obligatoria y las normas del sector o industria a la que pertenece la organización o institución participante; Cuenten con indicadores que demuestren una situación financiera estable y solvente, de al menos los tres últimos años de operación; Estén dispuestas a apoyar al Premio Nacional de Calidad en las acciones de promoción y difusión que emprenda. Manufactura de clase mundial Antecedentes La manufactura de clase mundial es un concepto que se encuentra dentro de la teoría de la administración de operaciones, siendo el principal precursor el Dr. Hill en el año 1994. La manufactura de clase mundial; se fundamenta en La Excelencia como Forma de Vida, hacer las cosas bien desde el principio; para garantizar la minimización de las perdidas en cualquier tipo de industria.

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La manufactura de clase mundial, conocida por sus siglas en inglés “WCM”, se centra en la gerencia mixta (por contraposición a un grupo separado de gerentes, estructurado tanto de abajo hacia arriba como de arriba hacia abajo), capaz de brindar los recursos necesarios para una mejora continua.

Para obtener un

estatus mundial, las compañías deben lograr relaciones más productivas con sus proveedores, compradores, productores y clientes, mediante la adopción de nuevos procedimientos y conceptos. La producción o manufactura es la creación de bienes y servicios. La administración de manufactura son las actividades que se relacionan con la creación de bienes y servicios a través de la transformación de insumos en salidas. Las actividades que generan bienes y servicios tienen lugar en todas las organizaciones. En empresas de manufactura, con la función producción se puede apreciar la elaboración de un producto tangible. Cuando hacemos referencia a tal actividad se tiende a utilizar el nombre de administración de la producción. Para competir a nivel mundial, las compañías de manufactura ahora requieren de políticas, prácticas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear valor para el cliente, donde el valor es percibido por los clientes como una combinación de costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo de entrega, entregas a tiempo, etc. La excelencia de la manufactura depende de: 1. Conocer el cliente. 2. Negociar eficientemente con los proveedores. 3. Reducir los errores en la producción 4. Saber automatizar los procesos.

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La manufactura de clase mundial se encuentra integrada por cuatro estrategias básicas que son: Administración de la calidad total (TQM)= cero defectos Justo a tiempo (JIT) = cero inventarios Mantenimiento productivo total (MPT)= cero fallas Procesos de mejoramiento continuo (PMC) Estas estrategias de decisión están estrechamente ligadas. Todas dependen de todas y por ende no es posible decir cuál es más importante.

La Administración de la Calidad Total (TQM): cero defectos Calidad total es una política transparente que involucra a todo canal y lo hace solidario en la actitud de respeto al cliente a través de un producto respetable. Para contar con una TQM efectiva se requieren tres conceptos básicos que son: 1. Involucrar al empleado. 2. Benchmarking: hacer Benchmarking involucra la selección de un estándar de desempeño demostrado como el mejor para los procesos o actividades similares a los nuestros. La idea es apuntar hacia un objetivo y luego desarrollar un estándar o Benchmarking contra el cual comparar su desempeño. 3. Conocimiento de las herramientas de TQM: a) Casa de calidad: Define la relación entre los deseos del cliente y los atributos del producto o servicio.

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b) Técnica Taguchi: Es una técnica dirigida al mejoramiento del diseño del producto y del proceso. c) Gráficas de Pareto: Son un método de organización de errores, problemas o defectos para ayudar a enfocar los esfuerzos en la resolución de problemas. d) Gráficas de flujo de proceso: Ayudan a entender una secuencia de eventos a través del cual viaja un producto. e) Diagrama causa-efecto: Identifica posibles ubicaciones en los problemas de calidad y los puntos de inspección. f) Control estadístico del proceso: Tiene que ver con el monitoreo de estándares, mediciones y toma de acciones correctivas mientras se produce un bien o servicio. Justo a Tiempo (JIT): Cero Inventarios Taichí Ohno, Vicepresidente de Toyota, definió desperdicio como “cualquier consumo de recursos arriba del mínimo indispensable”. El desperdicio no solamente se da en cuanto a materiales, también se ve en cuanto al tiempo (esperar por materiales, observar el trabajo de las máquinas, buscar herramientas, reparar fallas en las máquinas, producir artículos innecesarios, etc.), y en cuanto a las máquinas (movimiento innecesario de la maquinaria, tiempo de preparación, fallas en la maquinaria, tiempo utilizado en mantenimiento correctivo, producción de artículos defectuosos, producción de artículos cuando no es necesario, etcétera). “El JIT es una estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y productividad basada en el potencial de las personas, en la eliminación del desperdicio y en el logro de mayor velocidad en todos los procesos de trabajo”.

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Con esta estrategia se logra la producción o entrega de los elementos necesarios, en la cantidad necesaria y en el momento necesario. Es decir, hay que comprar o producir lo que se necesita y cuando se necesita. El JIT tiene como objetivos: a) Reducir costos en el proceso productivo b) Eliminar existencias innecesarias c) Reducir costos de almacenamiento d) Responder a las demandas de los clientes e) Reducir o eliminar los despilfarros (en tiempo, materiales, trabajos inútiles) El desperdicio se elimina a través del proceso llamado “Una unidad menos cada vez”. Este proceso tiene como propósitos: a) Analizar y priorizar problemas en forma permanente dentro de la organización b) Orientar al personal de todos los niveles a buscar posibles soluciones a los problemas de todos c) Generar retroalimentación visual sobre los avances logrados Los medios empleados para lograr el JIT son: a) El estudio de métodos b) La distribución de planta c) La medición del trabajo d) El mantenimiento total

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e) Control de calidad en el origen f) Fomentar las relaciones de colaboración con los proveedores Otro aspecto del JIT es que convierte a los proveedores en “asociados” de la empresa. En lugar de escoger a los proveedores haciendo licitaciones y escogiendo al más barato, se elige a un único proveedor y se le asesora para que sus productos/servicios sean de la calidad que se requiere. De esta manera se tiene la certeza de abastecerse únicamente con lo mejor, además de que se construyen relaciones de largo plazo que permiten ventajas competitivas de importancia. Mantenimiento Productivo Total (TPM): Cero Fallas En una empresa que no aplica un buen sistema de mantenimiento, es común que se presenten problemas con la maquinaria, el equipo y las herramientas, causando paros no programados, descomposturas, accidentes y lesiones, productos/servicios defectuosos y de mala calidad, entre muchas otras contrariedades. Algunas causas de problemas con las máquinas pueden ser: a) No se mantienen los requerimientos fundamentales de las máquinas: aceite, engrasado, apretar tuercas, etcétera. b) No se mantienen las condiciones correctas de operación: alto voltaje, altas velocidades, temperaturas inadecuadas, etcétera. c) Falta de conocimiento sobre máquinas: los grupos de mantenimiento no tienen gente capacitada. d) Deterioro.

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Por otro lado, suele darse un agravamiento del problema porque a los operadores: No les concierne la máquina sucia Les

falta

conocimiento

de

la

máquina:

lubricación,

cambios

de

herramientas, cambios de partes, ajustes, etcétera Les parece más importante la producción que mantener la máquina en buenas condiciones. Y por si lo anterior no fuera suficiente, el personal de mantenimiento: Enfoca sus esfuerzos en los problemas urgentes mayores y se olvida de los relativos problemas de calidad o velocidad de la máquina. Reemplaza o repara partes, pero no pregunta por qué ocurre el problema. No instruye ni trabaja con los operadores en el mantenimiento básico, fácil. El TPM es el mantenimiento que implica una participación total de los integrantes de la empresa para maximizar la efectividad del equipo. TPM implica: Tener por objetivo el uso más eficiente del equipo. Establecer un sistema de mantenimiento productivo en toda la empresa, para la vida entera del producto. Exigir la implicación de todos los departamentos. El involucramiento de todos los empleados. Promocionar el mantenimiento productivo a través de la motivación.

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Procesos de Mejoramiento Continuo (PMC) El PMC es un conjunto de actividades en la empresa orientada a generar mayores beneficios y a hacer más competitiva la organización, lo que incluye aplicar las acciones necesarias para: Lograr mayor confiabilidad de los procesos de la empresa. Obtener mejor tiempo de respuesta. Conseguir una disminución del costo. Reducción de inventarios. Mejoramiento en manufactura. Participación superior en el mercado. Mayor satisfacción del cliente. Incremento de la moral de los empleados. Incremento de las utilidades. Menos burocracias. Capacitación, la clave: Si el personal de una empresa no es entrenado, capacitado, instruido y motivado, la estrategia anterior no servirá absolutamente para nada. A medida que las personas se van instruyendo, pasan cada vez más a ser expertos con múltiples habilidades, capaces no sólo de operar sus máquinas, sino también de darles un mantenimiento preventivo básico (lubricación, limpieza, ajuste), ordenar sus áreas de trabajo, llevar un control de calidad estadístico, proponer mejoras y solucionar problemas.

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Entre otros beneficios derivados de la multihabilidad de los trabajadores, se pueden mencionar: Visión integral del producto o proceso. Varía el patrón de trabajo. Mantiene el nivel de concentración. Previene la fatiga. Proporciona sentido de trabajo en equipo. Mejora la comunicación. Facilita la relación cliente-proveedor interno. Se pueden concentrar recursos de acuerdo a demanda. Con base en lo anterior, si se desea tener empresas con categoría de manufactura de clase mundial, es necesario seguir el camino marcado por la reducción del desperdicio, es decir, sin defectos, inventarios, fallas y obsolescencias. Las empresas de clase mundial se diferencian de las tradicionales por la forma como llevan a cabo la administración de sus recursos, con el fin de: Optimizar su competitividad (la capacidad de los agentes económicos para participar rentablemente en los mercados mundiales de bienes y servicios.) Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. La función clase mundial es aquella que obtiene mejoras continuas para satisfacer los requerimientos del cliente.

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Las compañías occidentales que han adaptado dichas técnicas dieron un rápido vuelco y pronto fueron capaces de: 1. Disminuir la tasa de tránsfugas entre empresas 2. Disminuir los tiempos de entrega. 3. Triplicar el volumen de las ventas con tan sólo la mitad del espacio de la fábrica. 4. Vaciar los almacenes y aprovecharlos en la fabricación 5. Automatizar el control de inventario, desmantelar las cintas transportadoras y eliminar los montacargas 6. Reemplazar sistemas computarizados costosos y complicados por gráficos manuales y pizarrones, y por operadores capaces de interpretar los datos 7. Actualizar los equipos existentes para mejorar las capacidades de producción. 8. Reducir la cantidad de inspectores, proveedores y partes 9. Eliminar equipos gerenciales completos Las mejores historias sobre el éxito provienen de compañías jóvenes (HewlettPackard, Intel, Apple, Motorola), que casi no presentan malos hábitos o prácticas poco productivas. Las compañías e industrias de la vieja guardia sólo han logrado un modesto progreso, pero están muy interesadas en los logros potenciales. Así como las empresas aspiran a ser fábricas de clase mundial, los proveedores están interesados en convertirse en proveedores de clase mundial.

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Los operarios consideran que el rejuvenecimiento producto de la adopción de dichos cambios es un gran estímulo. El personal fabril ha adoptado con entusiasmo tanto las nuevas oportunidades de participación como la democracia industrial y una mejor vida laboral. Características de la manufactura de clase mundial Para competir a nivel mundial, las compañías de manufactura ahora requieren de políticas, prácticas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear valor para el cliente, donde el valor es percibido por los clientes como una combinación de costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo de entrega, entregas a tiempo, etcétera. Ser de clase mundial significa que la compañía puede competir con éxito y lograr utilidades en un ambiente de competencia mundial, en este momento y seguir haciéndolo en el futuro. A continuación, se mencionan algunas de las características que tienen las empresas –compañías- que se han catalogado como de clase mundial, por ejemplo, Toyota, Sony, Hewlett-Packard, IBM, Ford, Cementos del Yaqui (Grupo CEMEX), PepsiCo, etcétera. 1.- Liderazgo visionario y de Campeonato: Todas estas empresas tienen un grupo de gentes (directores, gerentes) dedicados al mejoramiento continuo, que motivan a las personas a trabajar en equipo, identifican y eliminan el desperdicio, creando valor para los clientes. Las funciones de las personas cambian a ser entrenadores, facilitadores, maestros. Los gerentes dejan su función de sabelotodo y pasan a ser parte del equipo, todos buscando el mismo objetivo: la satisfacción del cliente. 2.- Nueva cultura “metas y pensamientos”: Las empresas de clase mundial utilizan “Benchmarking” para evaluar y conocer las mejores políticas y prácticas de la industria a nivel mundial. Algunos ejemplos son:

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

Inventario en proceso

Horas, no días, y menos semanas.



Tiempo de ciclo (lead time)

Horas o días, pero no semanas.



Rotación de inventarios

15 o 30 veces al año como mínimo



Rechazos del cliente

50 partes por millón.



Rechazos internos, partes por millón.

200 partes por millón



Entregas a tiempo

98-99 por ciento cuando menos.



Costos de calidad

Menos del 3% de las ventas y



Tiempo de preparación de máquinas

gastados

en

prevención,

no

en

corrección Minutos, no horas.

3.- Dirección y plan estratégico a 3 o 5 años: En este plan no sólo se define la dirección y los proyectos para implementar políticas y prácticas de operación, sino que además identifica conocimientos, herramientas y habilidades requeridas para llevar a cabo la implementación efectiva de los planes y proyectos. 4.- Involucramiento y compromiso de los empleados: Las empresas de clase mundial involucran a los empleados de todos los niveles de la organización y tienen programas de entrenamiento y capacitación para proveerlos de los conocimientos y habilidades necesarias para mejorar, entender e implementar ellos mismos los cambios y tecnologías que acompañan a la filosofía del mejoramiento continuo. Si tú cambias el sistema, pero no desarrollas a la persona, lo más seguro es que nada suceda y en este punto debemos incluir al sindicato y a sus líderes.

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5.- Desarrollo continúo del recurso humano: Estas empresas valoran y aprecian el desarrollo de la experiencia técnica y habilidades administrativas a todos los niveles de la compañía, comunicando el concepto de que la gente es el activo más valioso de la compañía. 6.- Integración de objetivos de todos los departamentos: Las empresas de clase mundial tienen políticas, prácticas y sistemas de medición que promueven los objetivos y actividades de diferentes áreas funcionales, haciendo énfasis en que calidad, costo, tiempos de ciclos y servicio al cliente, no sólo son compatibles y posibles en todas las áreas de la compañía –organización-, sino que además son necesarios y prioritarios. 7.- Organizaciones enfocadas por cliente o por producto: Las empresas de clase

mundial

están

descentralizando

sus

operaciones

y

estructuras

organizacionales haciendo las actividades más pequeñas y autosuficientes, están haciendo unidades estratégicas de negocios donde cada una de las unidades es responsable de todas las actividades que se necesiten llevar a cabo y de los resultados financieros. 8.- Sistemas y prácticas de muy buena comunicación: Establecen y mantienen sistemas simples y procedimientos que provean información confiable, a tiempo y que fluya a todo el personal. 9.- Soporte para la investigación y la educación: Las empresas –compañíasde clase mundial tienen convenios y una relación muy estrecha con universidades, en las cuales promocionan la investigación y el desarrollo para lograr una ventaja competitiva a largo plazo. 10.- Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente: Las compañías –empresas- de clase mundial conocen las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes.

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11.- Equipos de diferentes áreas: Las compañías de clase mundial utilizan personal de diferentes departamentos para formar equipos de trabajo (diseñomanufactura-mercadotecnia) y poder comunicar las necesidades de los clientes a toda la organización para poder entregar los mejores productos en el menor tiempo posible. 12.- Responsabilidad individual y mejora continua de calidad: Las compañías de clase mundial hace que cada quien sea responsable de su calidad, el departamento de aseguramiento de calidad sirve como soporte y coordina la función de un mejoramiento continuo en toda la organización. 13.- Control estadístico del proceso: Las compañías de clase mundial utilizan técnicas estadísticas para controlar y verificar el proceso, no utilizan inspección final del producto, utilizan técnicas de prevención y no de corrección. 14.- Énfasis en la experimentación e innovación: Las compañías de clase mundial están constantemente innovando y experimentando nuevos productos y procesos, siempre buscando tener el liderazgo, y esto lo hacen con asociaciones o universidades. 15.- Sociedades con proveedores que tenga calidad certificada: Las empresas (compañías) de clase mundial establecen una sociedad de ganar-ganar con proveedores que tienen calidad certificada. No se basan en el precio, ni piden tres cotizaciones para ver cuál nos da un precio menor, se basan en la calidad del producto, en las entregas a tiempo, en la disposición del proveedor a entregar las cantidades que se le requirieron, en el tiempo requerido y en la forma requerida. Los proveedores son la parte más crítica para el éxito de una compañía. Debemos tener una relación a largo plazo con ellos.

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16.- Manufactura celular-flujo continuo: Las compañías de manufactura de clase mundial tienen mucho énfasis en estandarizar y simplificar sus operaciones para reducir el tiempo de ciclo y el inventario en proceso; así como identificar y señalar los problemas, no ocultarlos. 17.- Proceso basado en la demanda, no en la capacidad: Las compañías de clase mundial reconocen que únicamente se debe fabricar lo que se va a vender, sin importar si algunas máquinas están sin funcionar. El producir con el único fin de tener las máquinas funcionando sólo produce inventarios en proceso, defectos de calidad, tiempos de entrega largos, líneas sin balance y almacenes gigantes. 18.- Cambios Set-Up: Las compañías de clase mundial utilizan la filosofía denominada S.M.E.D para lograr producir diferentes artículos en lotes pequeños de producción, no tienen miedo a realizar cambios de modelos, si el cliente lo pide, estas compañías realizan los cambios de Set-Up. 19.- Énfasis en la simplificación y en la estandarización antes de automatizar: Estandarizar y simplificar son funciones primordiales antes de automatizar, si no, lo único que se consigue es aumentar los problemas y la complejidad de las operaciones. 20.- Programas de mantenimiento preventivo y predictivo: Las compañías de clase mundial tiene programas de mantenimiento basados en el involucramiento de todo el personal, tratando de minimizar la ocurrencia de fallas que interrumpan el proceso.

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Podríamos resumir los 20 puntos en tres grandes áreas, que son: 

Involucramiento de los empleados



Calidad



Operaciones de producción

Como se ve, no es difícil que la mayoría de las compañías sonorenses o mexicanas sean catalogadas como de clase mundial, pero si no tomamos en cuenta al personal operativo, nada sucederá. Recuerde, el trabajo que agrega valor al producto es el que se realiza en el piso de producción y no en las oficinas de los gerentes; éstos se deben convertir en facilitadores y maestros y no continuar siendo jefes, sino tratar de ser líderes. Premio Nacional a la Calidad 2019 para el Centro de Medicina Comparada La Dirección Nacional de Procesos, Calidad y Eficiencia de Gestión de la Secretaria de Gobierno de Modernización de la Nación comunicó que el CMC fue merecedor del Premio Nacional a la Calidad 2019. El Centro de Medicina Comparada (CMC-ICiVet-Litoral-UNL-CONICET) obtuvo el Premio Nacional a la Calidad 2019, otorgado por Secretaría de Gobierno de Modernización de la Nación. Cabe destacar que es la 26ta. Edición de los premios Nacional a la Calidad y la primera oportunidad en que un Centro de CONICET y de la UNL es reconocido con el galardón. Este premio, promueve el desarrollo y la difusión de las mejoras continuas de la calidad en la producción de bienes y servicios en la esfera de la administración pública, a fin de apoyar la modernización y eficiencia de esas organizaciones.

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El premio consiste en otorgar un reconocimiento a las instituciones que implementan sistemas de gestión de calidad con el fin de mejorar sus prestaciones. El Premio Nacional a la Calidad fue instituido por Ley Nro. 24.127 sancionada en el año 1992 y se entregó por primera vez en el año 1994.El CMC se presentó a la convocatoria 2019. El proceso consistió en varias instancias de evaluación. La primera fue la presentación de un informe individual de autoevaluación que abarcó todos los puntos del sistema de gestión de calidad. Aprobada esta instancia, los evaluadores realizaron una visita e inspección in situ. Por último, se realizó la selección de ganadores, la cual estuvo a cargo de una junta de jueces.

Centro de Medicina Comparada (CMC) El Centro de Medicina Comparada está emplazado en la Facultad de Ciencias Veterinarias de la UNL, en la ciudad de Esperanza, Santa Fe y forma parte del Instituto de Ciencias Veterinarias del Litoral (ICIVET-Litoral), unidad ejecutora de doble dependencia de la Universidad Nacional del Litoral (UNL) y del Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET). Este Centro se constituyó a partir de 2016 en la primera entidad estatal en obtener la conformidad con las Buenas Prácticas de Laboratorio (OCDE) por parte del Organismo Argentino de Acreditación (OAA), y el primer laboratorio de ensayos nacional en certificar esta norma con alcance específico para productos farmacéuticos.

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En el año 2017 se amplió los alcances a productos químicos y agroquímicos. Sumado a ello, obtuvo por parte del Instituto Argentino de Normalización y Certificación el certificado (IRAM), la certificación de calidad ISO 9001:2015 por su Sistema de Gestión de Calidad con alcance para Producción de ratas, ratones y conejos de laboratorio de cepas reconocidas y el diseño, ejecución y control de ensayos biológicos destinados a instituciones científicas, académicas y empresas. Conjugar en un solo centro las capacidades existentes en el CMC ha permitido a muchos grupos de investigación en biomedicina y a empresas del sector farmacéutico, disponer de una plataforma tecnológica de investigación y desarrollo no existente previamente en el país y la demanda permanente resalta sus características innovadoras. Se ha consolidado una plataforma tecnológica de apoyo a la investigación en biotecnología, biomedicina y química farmacéutica que agrupan equipos e instrumentos de última generación con profesionales altamente especializados. Esto ha llevado a que el Centro participe activamente en proyectos de investigación aplicada, redes temáticas, proyectos de desarrollo tecnológico y convenios de investigación y desarrollo con numerosas instituciones. En particular, se realizan ensayos biológicos de alta complejidad, siguiendo normativas de agencias regulatorias nacionales e internacionales y brindando soluciones a más de 50 grupos de investigación y más de 40 empresas, de 14 provincias, de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y del exterior.

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OBJETIVOS DE CALIDAD Los objetivos de calidad están claramente establecidos y son revisados periódicamente junto con el sistema de gestión de calidad. Los objetivos de calidad son: Proveer animales de alta calidad genética y sanitaria. Mantener los animales en condiciones que garanticen su bienestar. Utilizar animales de acuerdo a las normativas vigentes. Proveer entrenamiento adecuado a todo el personal que realice ensayos con animales de laboratorio. Desarrollar protocolos de estudio bajo condiciones controladas, cumpliendo los requisitos del cliente. Desarrollar técnicas analíticas bajo estándares de calidad. Mejorar continuamente el sistema de gestión de calidad. Mantener y garantizar la satisfacción de los usuarios. Misión: Dar apoyo a empresas e instituciones que requieran de la provisión de animales de laboratorio de alta calidad genética y sanitaria y/o la realización de ensayos biológicos de alta complejidad bajo normas internacionales de ética y bienestar.

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Visión: Constituir un Centro de referencia nacional para la realización de ensayos biológicos complejos que permita la generación de conocimiento para mejorar la salud y el bienestar de los seres humanos y los animales. Valores: Ética en el uso y cuidado de los animales a través del respeto de las normas éticas y de bienestar. Ética y compromiso en el trabajo Compromiso con la sociedad y el ambiente Calidad en el desarrollo de todas las actividades Profesionalismo Trabajo en equipo

El Centro de Medicina Comparada posee un Sistema de Gestión de la Calidad certificado según la norma IRAM-ISO 9001 y declarado por el Organismo Argentino de Acreditación en conformidad con las Buenas Prácticas de Laboratorio de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), para la realización de estudios no clínicos, con alcance específico para productos biotecnológicos farmacéuticos, químicos industriales y agroquímicos.

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El Sistema de Gestión de Calidad nace de la Política de Calidad, que se encuentra plasmada en el Manual de Calidad MC-013, puesto en vigencia 25/07/2019), es definida por la Dirección del CMC y comprende la estructura organizativa, las funciones, las actividades, los recursos, la capacitación, entrenamiento del personal y la documentación necesaria para asegurar que los servicios brindados satisfacen

las

expectativas

de

los

clientes,

además

de

los

requisitos

reglamentarios y legales relativos a la actividad. Política de Calidad El CMC está comprometido con un Sistema de Gestión de la Calidad para asegurar la provisión de animales y realización de ensayos biológicos a nuestros usuarios, de acuerdo a los más altos estándares internacionales y con el compromiso, demostrado por la organización, en el cumplimiento de los requisitos aplicables. El sistema de calidad comprende los requerimientos de la serie 9000 de las Normas ISO incluyendo aquellos requeridos para la gestión de riesgos y mejora continua de la eficiencia del sistema. Se reconocen como usuarios a miembros de instituciones académicas y científicas, y personal de empresas que realicen actividades de investigación y desarrollo. De este modo, se reconocen como partes interesadas a las antes citadas, incluyendo además a las proveedores de servicios, organismos de certificación, instituciones de pertenencia así como también a aquellos grupos interesados en los animales de laboratorio, que puedan tener impacto en esta política de calidad.

Esta política es comunicada y entendida por todo el personal mediante informes, cursos y entrenamiento específicos.

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Gestión de la Calidad

El funcionamiento de la organización bajo un sistema de Gestión Integral de la Calidad aporta control y previsión al momento de proveer animales de laboratorio y llevar a cabo los servicios encomendados por terceros, disminuyendo los riesgos de inconvenientes durante su prestación y provocando, en lógica consecuencia, un aumento de la productividad de la organización y de la fidelidad de los clientes. Debe destacarse que se disponen de procedimientos específicos muy estrictos para garantizar la confidencialidad de la relación con los clientes. Inspecciones y Auditorias

Dentro del proceso organizativo están contempladas auditorías internas periódicas a cada una de las Áreas que componen el Centro. Los clientes y las autoridades de certificación y monitoreo realizan auditorías permanentes a los diferentes procesos dentro del Centro, lo que ha permitido realizar numerosas mejoras en dichos procesos.

Él Sistema de Gestión de Calidad del CMC se encuentra reflejado en los siguientes documentos: Manual de Calidad Procedimientos operativos estandarizados (POEs) Técnicas analíticas Instructivos Organigramas Registros

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Controles y monitoreos El Centro realiza periódicamente controles microbiológicos internos de diferentes procesos e insumos. También se efectúan monitoreos microbiológicos y genéticos en Laboratorios de Diagnóstico referentes a nivel mundial. Sumado a esto, se efectúan periódicamente monitoreos clínicos (a través de necropsias y análisis bioquímicos) y parasitológicos, con profesionales de la institución. HISTORIA El Centro de Medicina Comparada (CMC), nueva denominación del Centro de Experimentaciones Biológicas y Bioterio de la Facultad de Ciencias Veterinarias de la Universidad Nacional del Litoral (FCV-UNL), tiene como objetivo general el abordaje integral de investigaciones realizadas con animales de laboratorio bajo normas internacionales de ética y calidad en su uso y cuidado. Este Centro fue creado en agosto de 1997, por docentes e investigadores interesados en el cuidado y uso de los animales de experimentación, principalmente en las disciplinas de las Ciencias Veterinarias, Medicina y Biología. En la actualidad, cuenta con una superficie total de aproximadamente 520 m2 con áreas destinadas a producción de diferentes especies, ensayos biológicos, gestión de calidad y dependencias administrativas. A esto se suman 300 m2 de laboratorios de alta complejidad asociados al Centro. Desde marzo de 2013, el CMC ha pasado a formar parte del Instituto de Ciencias Veterinarias del Litoral (ICiVet-Litoral), instituto de doble dependencia UNLCONICET. Desde 2016 se constituye en el primer y único centro integrado a una institución del Sistema Científico-Tecnológico en el país que conjuga las certificaciones y habilitaciones correspondientes a SENASA, ANMAT, ISO 9001 y BPL-OCDE.

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El CMC es integrante desde 2014 del Sistema Nacional de Bioterios (SNB) del Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva. Las actividades están enfocadas en mejorar la Salud Animal así como también la Humana mediante la provisión de animales de laboratorio y el desarrollo de modelos experimentales y ensayos biológicos de alta complejidad, necesarios para el perfeccionamiento de productos y procedimientos biomédicos.

El equipo de trabajo incluye Médicos Veterinarios, Biólogos, Bioquímicos, Licenciados en Biodiversidad y Licenciados en Biotecnología, así como también técnicos especializados en el trabajo con animales de laboratorio; abarcando de este modo diferentes áreas de las ciencias biomédicas: clínica médica, patología, microbiología,

parasitología,

farmacología,

toxicología,

cultivo

celulares,

inmunología, diagnóstico por imágenes, química fina, bioquímica, ética, biología molecular entre otras.

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Bibliografía

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Nacional

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Calidad.

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