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POSTGRADO Y MAESTRIA

ASIGNATURA: DIRECCIÓN ESTRATEGICA CASO PRELUDE CORPORATION

INTEGRANTES: KISSY BARAHONA OSVALDO LUZCANDO VIRGINIA SALINAS YEIMILY MIRANDA KARISMA CORONA EDWIN CÓRDOBA

PRELUDE CORPORATION 1. Analice las fuerzas competitivas y determine el potencial de rentabilidad de la industria. a) Amenaza de nuevos entrantes. No aplica la economía de escala debido a que incurrieron en muchos costos para aumentar la producción, sin embargo contaban con diferenciación del producto debido a que se dedicaban exclusivamente a la captura de langosta de altura. Tenían su marca identificada porque colocaban clavijas de plástico a las langostas con el nombre de la empresa. Preludio pronosticó un aumento de la producción/ganancias, para lo que se vio en la necesidad de adquirir a través de financiamientos y emisión de acciones. Preludio contaba con experiencia en la pesca de langosta de altura, sin embargo no conocían el producto en sí, para la que contrataron a un biólogo marino y tener esta ventaja ante sus competidores. En el ámbito gubernamental se estaban interesando en la pesca de cangrejo, debido a que estaba subsidiada por el gobierno. b) Poder de negociaciones de clientes. No contaban con poder de negociación con sus clientes porque cuando sus bodegas estaban llenas y el cliente no necesitaba el producto tenían que vender a un precio menor. •

Volumen de compra: el poder de adquisición lo tenía el cliente.

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Capacidad de Integración: el mercado no estaba integrado a excepción de New York.

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Producto sustituto o marca: si contaban con producto sustituto.

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Sensibilidad de precio: El precio era muy sensible porque no tenían un contrato definido con los clientes, por lo tanto el precio tendía a variar comúnmente.

c) Poder de negociación de proveedores.

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En cuanto al poder de negociación de proveedores en el caso de Prelude Corporation, en el año 1971, había buena pesca de langostas de altura y era una de las empresas mejor posicionadas en el mercado.

Para ese entonces, la

compañía tenía que tratar de ver cómo colocaba las langostas en el mercado de forma rápida, ya que es un producto de tiempo perecedero muy rápido y en estos casos, su poder de negociación posiblemente no podía ser tan fuerte debido a la gran cantidad de oferta que había en ese período. Tal y como lo explica la lectura, en los casos en los que los clientes sabían que había una buena pesca de las empresas, les decían que no estaban necesitando langostas por el momento y las compañías se veían en la necesidad de disminuirles el precio para no quedar con grandes cantidades de langostas que después no tendrían dónde colocarlas para preservarlas en buen estado. A medida que fue bajando la pesca de langostas, podemos decir que el poder de negociación de Prelude Corporation aumentó, debido a la escasez de langostas y a la necesidad de los restaurantes de adquirirlas. Caso similar se observa para semana santa, en donde la demanda es igual o mayor que la oferta y los proveedores se ven en la necesidad de incrementar los precios de sus productos para así sacar provecho de la situación y del posible sobreesfuerzo que tienen que realizar para cubrir la demanda. Otro proveedor que podemos ver en este caso son los pescadores que tiene que contratar Prelude Corporation. Los proveedores no solo son las empresas que proveen a otras de productos, sino también las que de una u otra forma proveen servicios a esas empresas para operar. En el caso de Prelude, se le hacía un poco difícil contratar pescadores ya que una buena cantidad de ellos estaban en sindicatos, los cuales exigían a las empresas la forma en la cual se les tenía que remunerar, razón ésta por la cual Prelude se veía en la necesidad de contratar pescadores sin experiencia alguna en el tema y ofrecerles un salario base, más porcentajes después de ciertas cantidades de libras pescadas.

d) Amenazas de sustitución.

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Propensión de sustitutos: si existe en este caso porque debido a la escasez de langostas ay empresas y mercados más extensos donde pueden encontrar cangrejos y anguilas y otros productos que desea el cliente no solo las langostas. Desempeño del precio: debemos tener precios accesibles al cliente para así no entrar en el llamado sustitutos por otros productos y precios. Costos intercambiables: aplicar precios accesibles a los clientes dependiendo del producto y tener en cuenta el precio de la competencia para que no seamos sustituidos. e) Rivalidad de competidores. El potencial de rentabilidad de la industria en las rivalidades de competidores, es que Preludio sabia que estaban en un gran problema financiero con sus competidores (MATCO), debido a que la empresa había invertido en nuevos barcos y ellos sabían que la competencia iba ser mayor, ya que MATCO se estaba sobre-expandiendo como empresa madre de Marine Internacional Corporation. A preludio le preocupaba poder pasar a ser controlada por una empresa mayor, y tener que vender sus acciones a una empresa que no sea empresa de marisco, ante esto Preludio decidió adquirir empresas que se dedicaban a la distribución exclusiva de langostas para expandir su mercado; al igual que contrataron los servicios de un biólogo marino porque esta decisión aunque costosa les daría una ventaja ante los competidores porque conocerían mucho mejor el producto. 2. ¿cuál es la tendencia de la industria? ¿Concentración? ¿Fragmentación? La industria en el Caso Corporación Preludio era de tendencia de concentración, ya que su integración vertical integrada por procesos administrativos, como la producción, transporte o distribución y venta de su producto determinado que era la langosta de altura se realiza por una sola empresa Prelude Corporation. Adquirieron dos filiales que se dedican al mismo negocio la distribución de la langosta, estás eran la Wickforfd Sellfish Company y Deep Deep Ocean Products para reducir las fluctuaciones de los precios y elevar los márgenes para una menor dependencia de Prelude de los mayoristas independientes. Ambas empresas contaban con una variedad de camiones y tanque de clasificación por libras de capacidad. 4

Al adquirir estas filiales, Corporación Preludio coincidió con la rápida caída en la captura de la langosta, así que todas las langostas de Prelude fueron vendidas en casa. Se alcanzó la integración total hasta el consumidor y la dirección consideró expansionar esta cadena de varias maneras, como hacer extensivo el programa de comercialización bajo la marca que ya estaba en ejecución, ampliar la base de los productos mediante la comercialización de otros tipos de mariscos y la producción y venta de carne de cangrejo. 3. ¿Está de acuerdo con las argumentaciones y decisiones de la gerencia de Preludio? En mi perspectiva considero que el gerente tomo una buena decisión según los argumento reflejados en la lectura ya que Preludio se estaba convirtiendo en una empresa competitiva en el mercado gracia a las nuevas decisiones que había tomado el gerente Mr. Gaziano, como adquirir empresas distribuidoras de su producto, gracias a las adquisiciones

de Deep Deep y Wickford había podido expandir su mercado a otros

estados con nuevos restaurantes y comercios pequeños, también el ir pensando en la alternativa de expandir su negocios en nuevas actividades, ya que en los últimos tiempos habían llegado nuevos competidores y tenían que ir buscando nuevas alternativas en el negocio pesquero para poder mantenerse en el mercado, todas las decisiones fueron muy certeras debido a que conocían muy bien el negocio, aunque debieron tener una mejor negociación de los precios con los clientes estableciendo contratos formales y de este modo poder recibir una mayor rentabilidad. 4. ¿Qué recomendación haría Ud.? Sea riguroso. En primer lugar debemos hacer énfasis en el error que cometió PRELUDIO al no tratar con la suficiente importancia la escasez que se venía pronosticando en la pesca de la langosta por diferentes razones. A pesar de que se creó una división de investigaciones, lo que nos parece muy positivo, las acciones debieron ser más profundas empezando con la planeación y sobre todo contemplando todos los escenarios posibles. Nuestra primera recomendación tiene que ver con la adquisición de barcos, en definitiva como administradores lo más lógico es proyectar un crecimiento sostenido, es decir no comprar barcos si no tenemos una certeza o por lo menos una buena proyección de pesca de langosta en este caso.

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La siguiente recomendación es sobre el personal, en la mayoría de los países la mano de obra es costosa por lo que las empresas optan por contratar al personal más económico para desarrollar sus actividades, sin embargo en un negoción tan delicado de como el de la pesca de langostas es importante contar con personal calificado y además haber realizado un estudio de perfil psicológico de los tripulantes, ya que algún error o negligencia cometida por la tripulación puede ocasionar cientos de miles de dólares en perdida o incluso encausamiento de delito culposo. En los que respecta a logística aplica lo mismo que para la adquisición de barcos, por qué adquirir una cadena de distribución de gran magnitud, si existe escasez de langostas. Una recomendación, en lo que respecta a la ubicación e inversión es que quizás hubiera dado mejores resultados invertir en reubicar todas las operaciones en un solo puerto, y no es lugares distantes dada la naturaleza del producto que es extremadamente perecedero. Y por último si creemos que es necesario que exploren la posibilidad de ampliar su gama de productos en una economía de escala, es decir sin aumentar significativamente los costos, pudiendo aprovechar productos que pueden ser obtenidos de la misma marera que las langostas.

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