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Por qué fracasan las organizaciones Por Redacción / 1 julio, 2014 / Sin Comentarios

Autor: Marcos Eguiguren Huerta. Editorial: Ediciones Pirámide (Colección “Empresa y Gestión”) 2013.

Pocas dudas pueden quedar a nadie de que de los errores también se aprende, aunque en ese sentido, lo ideal sería no tanto aprender de las propias equivocaciones, sino sobre todo de los desatinos de los demás. En esa línea, y aplicado al mundo de los negocios, el escritor y consultor Marcos Eguiguren Huerta, que también es empresario y profesor del departamento de Organización de Empresas de la Universidad Politécnica de Cataluña, ofrece aquí un texto ilustrativo de casos de fracaso corporativo (utiliza así el eficaz método del caso) con la idea central de que los empresarios y directivos tomen nota, les sirva de lección y no cometan los mismos errores que han costado la existencia o una situación precaria a otras organizaciones. Recoger los errores de otros, analizar por qué pasaron, en qué medida se debieron a decisiones no sostenibles o de ética dudosa, ver qué impacto tuvieron en la propia empresa y en el ecosistema que la rodeaba, cuáles fueron los costes que tuvieron que soportar los accionistas, directivos y principales implicados y extraer de todo ello conclusiones de actuación, nos ayudará a estar mejor preparados para nuevos retos y aventuras. El autor entiende que la “cultura” actual de prioridad del beneficio inmediato y abundante lleva a las empresas a tomar decisiones a mucha velocidad y sin analizarlas antes con pausa y estudiando la opinión de otros implicados, además de que la propia evolución de las compañías, como seres vivos que son, y por tanto sometidas a distintas etapas y a enfermedades y patologías, lo que propicia con cierta frecuencia errores de gestión que muchas veces resultan decisivos en el fracaso de la organización. Considera Eguiguren también que los condicionantes externos (crisis, la competencia, etc.) son solo un catalizador o acelerador de los problemas de una organización, pero no suelen ser nunca la causa principal del fracaso, sino que son producto más bien de una enfermedad que habitualmente se va desarrollando poco a poco en el tiempo y que se concreta en

comportamientos humanos de las personas clave de la organización que vienen determinados por diversos tipos de pecados. En realidad, para él, detrás de los fracasos, siempre hay una actuación desacertada influida por lo que serían “pecados”, y que identifica y van en paralelo con los que en el siglo VI el papa Gregorio Magno calificaba de “pecados capitales”: avaricia, soberbia, pereza, envidia, lujuria, ira y gula. Así, aparecen habitualmente en las empresas elementos como el beneficio individual, el poder, la seguridad, el hedonismo, etc. El autor llega a advertir incluso más en concreto de los síntomas de deterioro principales de cada uno de estos pecados capitales empresariales. Y en el caso de la lujuria, o exceso de inversión y gasto superfluo, los síntomas son: los gastos innecesarios, las inversiones no productivas o excesivas, las retribuciones desmesuradas, el comportamiento pródigo en los gastos corrientes, o disponer de sedes u oficinas innecesariamente lujosas. Con respecto al de pereza, o escasa proactividad y parálisis, lo son la escasez de innovación, el síndrome “siempre se ha hecho así”, los retrasos injustificados en la toma de decisiones, el exceso de comités, la preeminencia de las reglas sobre las soluciones o los comportamientos funcionariales. Con relación al pecado de gula, o al apetito desordenado de crecer, las señales tienen que ver con compras de negocios de dudoso encaje, con compras apalancadas, con incremento del endeudamiento, con predominio de lo comercial por encima de todo, con objetivos “up-bottom” y presión comercial constante, con la aparición solo de cifras en las reuniones de negocio y con la preocupación por el cliente y la calidad discutibles. En cuanto a la ira, o la ceguera visceral ante la crítica o la apuesta de cambio, los signos son sobre todo las críticas sistemáticas tanto a los que proponen cambios como a los que abandonan la compañía, las actitudes defensivas ante quejas de clientes, ante exigencias de proveedores y ante propuestas de cambio por parte de proveedores, o la visión sistemática de la acción de la competencia como deslealtad y oportunismo. Por lo que afecta a la envidia, o la necesidad de emular a otros sin cautela, las marcas identificativas son la utilización de políticas de “benchmark” solo cuantitativo, el exceso en la utilización de rankings corporativos, modificar el enfoque de negocio solo basándose en lo que

hace la competencia, o el entrar en nuevos nichos de mercado basándose exclusivamente en la rentabilidad teórica de los mismos. En lo que concierne a la avaricia, o al afán sin orden de maximizar el beneficio y el valor, las muestras de caer en ello son cuestiones como el excesivo énfasis en el “bottom line” como eje de gestión, la presión sobre los equipos para la consecución de objetivos a corto plazo, el predominio de las políticas de pago de dividendos sobre las de autofinanciación o la entrada en nuevos negocios que superan el riesgo medio del negocio tradicional y que se alejan del “core business”. Y, por último, en lo que atañe a la soberbia, o al enaltecimiento de las formas de hacer propias, los indicios son las empresas de éxito muy rápido y que utilizan declaraciones un tanto hirientes hacia terceros, la defensa y publicidad excesiva del propio modelo de negocios, la escasa predisposición a participar en foros de intercambio, los textos muy autolaudatorios en documentos oficiales o en página web, la autocomplacencia ante determinadas dificultades e infravaloración de los problemas, o el contar con líderes personalistas y carismáticos en exceso.