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• Angela Pariona Chamorro

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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

TEMA

:

METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADA AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA RESTAURANT TURÍSTICO EL RANCHO .S.A., PARA PLANTEAR SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE CON ESTION DEL G CONOCIMIENTO.

AUTOR DE LA METODOLOGIA:

DR(C). CARLOS CHAVEZ MON ON

INTEGRANTES:

Díaz Altamirano, Nery Esquén Casas, Ludby Morales Sandoval, Manuel López Suclupe, Diego

SEMESTRE

:

VII ADMINISTRACION 1

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

CHICLAYO, Octubre del 2009

CAPITULO I:

FUNDAMENTACION ESPECÍFICA:

METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADA AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA RESTAURANT TURÍSTICO EL RANCHO. S.A.

1.1

REALIDAD PROBLEMÁTICA:

LA EMPRESA RESTAURANT TURISTICO EL RANCHO, tiene problemas con su personal por que el gerente general no cumple al día sus pagos de su personal, además le falta un chef altamente capacitado para satisfacer todas las necesidades del cliente internacional y a la ves a los clientes nacionales. Aún le falta mejorar sus áreas de actividad por que, el área de caja es muy pequeño generando incomodidad al personal. En las bebidas aún le falta mayor diversidad, por ese motivo necesita contratar un barman para que satisfaga las necesidades del cliente nacional como internacional; en la actualidad no presenta una adecuada publicidad.

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1.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN: 1.3. OBJETIVOS: 1.2.1.- OBJETIVO GENERAL: Ser una empresa reconocida como el mejor restaurante turístico a nivel local, regional y nacional por la exquisitez en sus platos, por el servicio especializado y el trato que se le da a nuestros clientes.

1.2.2.-Objetivos Específicos DE LA GERENCIA GENERAL: 1.

Asegurar el cumplimiento de los objetivos metas y funciones del Restaurant Turístico El Rancho.

2.

Planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades de los diferentes órganos de la empresa.

3.

Formular los programas de capacitación para el personal de El Rancho, así como propiciar y desarrollar actividades de cooperación técnica entre el personal de la empresa.

4.

Asesorar e informar al Administrador General en asuntos que competen a su ámbito funcional.

5.

Decidir los cambios de normas o políticas a realizarse dentro de la organización.

6.

Analizar el reporte diario de insumos utilizados en la elaboración de los platos de venta y consignar en planillas para su análisis y comparación con las ventas realizadas. 3

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7.

Autorizar los créditos y las invitaciones de cortesía con fines publicitarios.

8.

Activar las cobranzas de las facturas a crédito de tal forma que por ningún motivo se acumulen facturas por cobrar.

9.

Ordenar la toma de inventarios de material de trabajo todos los fines de semana.

10.

Tener reuniones periódicos con todo el personal de servicio para conocer directamente los problemas que pueden tener ya sea personales o en relación al servicio.

11.

Representar al restaurante ante la colectividad a fin de elevar su categoría e imagen institucional.

12.

Analizar el reporte diario de ventas, valorizado y consignar en planillas estas ventas para su análisis periódico correspondiente.

13.

Dirigir y supervisar la programación de gastos e inversiones del restaurante.

DE LA ADMINISTRACIÓN: 14.

Dirigir las operaciones y administrar los bienes e intereses del Rancho, Restaurant Turístico dando cuenta a través de informes diarios al gerente general del estado del negocio.

15.

Diseñar y desarrollar documentos técnicos normativos para el mejor desempeño del personal y de la empresa en general.

16.

Supervisar el desempeño del personal en general

17.

Coordinar con los proveedores para actividades de promoción y publicidad

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18.

Diseñar y promover publicitarias

campañas

promociónales

y

19.

Coordinar y dirigir las reservaciones del local para un evento especial.

20.

Controlar el ingreso y salida de todo el personal a través de las tarjetas de control.

21.

Asegurar el estricto cumplimiento a las normas establecidas por la empresa.

DEL AREA DE ALMACÉN: 22. Organizar y controlar los productos y mercadería adquirida, permitiendo una adecuada distribución a las diferentes áreas de la empresa. 23.

Decepcionar y verificar los productos que ingresan.

24.

Decepcionar la lista de pedidos de las diferentes áreas de la empresa.

25.

Controlar los ingresos y salidas de los productos.

26.

Mantener al día los kardex de los productos en el sistema informático.

27.

Recepcionar y revisar las facturas y remitirlas a la secretaria general.

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DEL AREA DE COCINA DEL JEFE DE COCINA: 28. Organizar y controlar las acciones del personal de cocina. 29.

Desarrollar y preparar variedad de platos, manteniendo calidad, excelente presentación y el buen gusto acorde con las exigencias de nuestros clientes.

30.

Realizar un reporte diario del accionar de su área de administración.

31.

Elaborar y entregar los requerimientos de cocina la final del día al administrador de la empresa.

32.

Controlar los stocks de su mercadería.

33.

Elaborar los horarios en coordinación con el administrador del local, así como los descansos, vacaciones del personal así como solicitar al personal eventual si fuese necesario.

34.

Supervisar la calidad de los alimentos que llegan a la parrilla rechazando aquellos que no tienen la calidad debida.

35.

Ayudar con su personal a elaborar con exactitud la Hoja de costos de cada plato que se elabora, midiendo la cantidad exacta de mercadería.

36.

Ver la limpieza y decoración de los platillos que salen del local.

37.

Supervisar al cocinero que hace la comida del personal para que utilice mercadería expresamente separada para este fin, aprovechando a todo lo posible las partes de

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platos es conveniente que salgan para ofrecerlos con mayor frecuencia.

DE LOS COCINEROS 38.

Elaborar los platos del día según pedido.

39.

Hacer limpieza de la vajilla, ollas y todos los utensilios de cocina.

40.

Realizar el servicio de todos los platos según las cartas.

41.

Habilitar todo material para la preparación de los platos.

42.

Pesar y limpiar la carne, verduras, menestras y otros.

43.

Mantener limpia las congeladoras a su responsabilidad.

DEL POLLERO: 44.

Preparar todos los ingredientes y los pollos para su horneado respectivo (mayonesa, ají, vinagreta).

45.

Picar verduras.

46.

Hornear el pollo.

47.

Despachar el pollo.

48.

Cargar los hornos(carbón)

49.

Limpiar los hornos.

50.

Realizar el inventario diario de su material de trabajo y elaborar sus requerimientos para el día siguiente el cual será entregado al Administrador del local.

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DEL PARRILLERO: 51.

Preparar carnes en óptima calidad.

52.

Realizar la limpieza de la parrilla.

53.

Recoger y elaborar pollo, carnes, costillas, mollejas.

54.

Elaborar las salsas.

55.

Elaborar la decoración de sus platos.

56.

Realizar la limpieza de la congeladora.

57.

Lavar y ordenar los utensilios utilizados.

58.

Proporcionar su mercadería.

59.

Mantener limpia su cámara.

60.

Controlar permanentemente sus stocks de mercadería.

61.

Elaborar su reporte diario de requerimientos al administrador del local.

DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL PÚBLICO: DE LA JEFA DE AZAFATAS: 62.

Organizar y controlar el normal funcionamiento de las azafatas tratando que éstas atiendan con eficiencia y calidad al cliente.

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63.

Recepcionar a los clientes manteniendo adecuadas maneras que permitan servirles como primera vez no como única vez.

64.

Supervisar que el material de servicio se encuentre en óptimas condiciones para su uso eficiente.

65.

Elaborar los reportes diarios de trabajo al Administrador de la empresa.

66.

Controlar las reservaciones de El Rancho, Restaurant Turístico.

67.

Supervisar la calidad de atención de las azafatas a su cargo.

68.

Acompañar al cliente a la salida del local, preguntándole de modo delicado si han sido bien atendidos y si la comida le ha agradado e invitándoles a regresar en otras oportunidades.

69.

Dar ideas para efectuar mejoras en el local o cambie en aspectos que según ella debe hacerlo.

DE LAS AZAFATAS 70.

Limpiar todo el mobiliario.

71.

Presentarse al trabajo debidamente aseadas, tanto en cuerpo como en uniforme.

72.

Conocer el uso correcto de la terminología usada en alimento y bebidas, sin alardear de términos sofisticados.

73.

Ordenar en las mesas los utensilios, ceniceros, servilletas mermelero, cubiertos, manteniéndolos limpios y en buen estado.

74.

Recepcionar a los clientes y atender sus pedidos.

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75.

Inspeccionar los platillos para que correspondan a lo solicitado por el cliente.

76.

Tratar de conocer en forma discreta el nombre de los clientes, así como sus preferencias para sugerírselas.

77.

Brindar comodidad y buena atención al cliente, con respeto, cordialidad y amabilidad.

78.

Recoger los platos sucios y reconocer en el cliente cuando la comida o servicio fue de su agrado.

79.

Observar a los clientes cuando se van para que no se olviden nada de sus pertenencias.

80.

Entregar al cliente su boleta respectiva luego de atenderlo.

81.

Revisar que los platos servidos lleguen al cliente en óptima presentación.

DEL JEFE DE BARRA (BARMAN) 82. Organizar y controlar las operaciones del personal de barra y bebidas. 83.

Preparar bebidas calientes y frías de calidad.

84.

Revisar el reporte de postres.

85.

Realizar el pedido de frutas.

86.

Realizar los jueves y domingos inventarios de vajillas.

87.

Supervisar que la barra este en orden para el siguiente turno.

88.

Elaborar el reporte respectivo para el siguiente turno.

89.

Dejar elaborado el reporte de postres y otros que quedan en el exhibidor.

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90.

Entregar los requerimientos de su área al final del día de la empresa.

DEL PERSONAL DE BARRA O BEBIDA. 91.

Preparar jugos, desayunos, tostadas, etc.

92.

Hacer limpieza de toda la maquinaria y equipo de su área

93.

Desenchufar la exhibidora los domingos.

94.

Ayudar al jefe de barra a realizar el inventario de vajilla los jueves.

95.

Preparar cafés, tés, etc.

96.

Prepara licores

1.4.- ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA RESTAURANTE TURISTICO EL RANCHO Fortalezas: Constituida por dos empresas importantes el restauran el Hebron y Corporación de Turismo. Tiene pocos competidores importantes. Fidelidad de los clientes. Excelente ubicación estratégica. Flexibilidad en atención con el cliente, por que cuenta con personal calificado y capacitado. Calidad del servicio. Precio adecuado para los turistas como para el público en general. Motivan a su personal. Diversificación de servicios (platos diferidos al gusto del cliente nacional e internacional). Solidez financiera

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Debilidades: Nivel tecnológico insuficiente. Tamaño demasiado pequeño en el área de caja. Publicidad inadecuada. Su instalación de las mesas están mal distribuidas. No se adaptan los requerimientos de los clientes Conflictos con el personal por que la empresa no cumple a tiempo sus pagos. No satisfacen los gustos de los clientes. Oportunidades: Canales de distribución nuevos. Crecimiento de la demanda. Innovación. Diferenciarse en la calidad de servicio. Mejorar la política de sus promociones y de la publicidad. Incremento en el poder de negociación con los clientes. Formar alianzas con otras empresas destinadas en su mismo rango. Amenazas: Entrada de nuevos competidores Pérdida de productividad en el servicio. Incremento en los costos de los insumos. Poca flexibilidad en los cambios que se presentan en la nueva era. Posible aprobación de normas desfavorables. Sistema de inseguridad insuficiente. Paros que perjudican la transportación de las materias primas.

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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

1.5.- JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION  Justificación Técnica-Operativa.-Por que gracias a la metodología

del balanced scorecard existe una viabilidad de incrementar la gestión de las ventas en la empresa “EL RANCHO” y es viable la operatividad en la implantación del tablero de mando integral con la finalidad de controlar los indicadores de gestión que permitirá solucionar el problema antes mencionado y ala vez permitirá una eficiente transmisión de datos.  Justificación Económica.-Al implementar el cuadro de ando integral permitirá la rentabilidad de la empresa y disminuirá los costos administrativos, permitiendo un retorno de inversión a la empresa.  Justificación Social.- Se manifiesta en querer brindar un mejor servicio cada vez más eficiente a la comunidad, agilizando los procesos en el área de ventas con la finalidad de satisfacer todas sus necesidades sin que el cliente espere un buen rato. Además está implementación del cuadro de mando integral va agilizar los precios y los pedidos del cliente  Justificación Personal.-Por que nos ayuda a reforzar nuestra formación profesional y a la vez aprender a manejar el cuadro de mando integral para implementar y gestionar las estrategias que requiere la empresa. Nos culturaliza en temas que nunca antes habíamos mencionado como CRM, y a la vez no ayuda a poner en práctica el Balanced scorecard en el futuro cuando elaboremos nuestra propia empresa

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1.6.- FORMULACION DEL PROBLEMA ¿De que manera un nuevo diseño de estrategias de negocios llamado BALANCED SCORE CARD ayudará a mejorar la rentabilidad de la empresa en la gestión del incremento de las ventas? 1.7.-VARIABLES DEL PROBLEMA:  Variable independiente: Balanced scorecard.  Variable dependiente: Gestión del crecimiento de las ventas  Variable interviniente: CRM

1.8.- HIPOTESIS: A través de la implementación del Balanced Scorecard en la capacitación del personal evaluará el análisis de la rentabilidad de la empresa logrando incrementar las ganancias con el incremento del cliente, y a disminuir las quejas del cliente o el retraso de los pedidos, con el objetivo de mantener satisfecho a nuestros clientes. 1.9. METODOLOGÍA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERACIONAL MIPE en la empresa; busca la integración de los niveles táctico, operativo y operacional basados en la metodología integradora de procesos empresariales; incluyendo medición de desempeños y creación de valor, está dirigido a ayudar a las empresas a solucionar la problemática. Las empresas en la actualidad necesitan conocer:

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Si está generando Valor Económico Agregado en cada área (EVA) Si está midiendo el desempeño de cada área (Balanced ScoreCard). Si están tomando decisiones basándose en el direccionamiento estratégico. Si las operaciones que realizan en un área están integradas con las demás áreas. La Metodología Integradora de Procesos Empresariales integra a los tres niveles de la Empresa Cumple con las siguientes fases:

Fase 1: Modelo de Organización     

OM-1: Problemas, soluciones y contexto. OM-2: Descripción centralizada en el área de la organización. OM-3: La tarea principal en el proceso empresarial. OM-4: Los recursos del conocimiento en el dominio. OM-5: Estimación de la viabilidad.

Modelo de Tareas  TM-1: El análisis de las tareas.  TM-2: La identificación de cuellos de botella de conocimiento.

Modelo Agente  OTA-1.

Modelo de Comunicación  CM-1.

Modelo de Conocimiento Modelo de Diseño

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1.9.1: FASE I: 1.-DEMYPE:GESTIONDECONOCIMIENTOAPLICADAAL AREADEVENTASDELAEMPRESAROKY´S.S.A. 1.1. MODELOS ORGANIZACIONALES OM-1: PROBLEMAS, SOLUCIONES Y CONTEXTO. 1.1.1. PROBLEMAS

OPERACIONALES,

TACTICOS,

ESTRATEGICOS, DEL PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE

PROBLEMASOPERACIONALES: -

Los trabajadores no conocen toda la línea de productos existentes.

-

Los trabajadores no se distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes.

-

Los trabajadores demoran en tomar el pedido a los clientes, debido a la demanda.

-

Demora en la entrega del pedido.

-

No existen estándares de desempeño al momento de atender.

-

Ausencia de registro de clientes.

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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

PROBLEMASTACTICOS: -

Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que no conocen toda la línea de productos existentes.

-

Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de los trabajadores que no se distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes.

-

Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que se demoran en tomar el pedido a los clientes.

-

Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que se demoran en la entrega del pedido.

-

Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la no existencia de estándares de desempeño al momento de atender.

-

Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la ausencia de registro de clientes.

PROBLEMASESTRATEGICOS: -

Falta de estrategias para que los trabajadores conozcan toda la línea de productos existentes.

-

Falta de estrategias

para que los trabajadores se distribuyan

ordenadamente para la atención de los clientes. -

Falta de estrategias para que algunos trabajadores tomen el pedido a los clientes en el menor tiempo posible.

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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

-

Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la entrega del producto.

-

Falta de estrategias

para que los trabajadores tengan estándares al

momento de atender. -

Falta de estrategias

para que los trabajadores tengan un registro de

clientes.

1.1.2. PROBLEMAS

OPERACIONALES,

ESTRATEGICOS

DEL

TACTICOS,

PROCESO

DE

TRANSPORTACIÓN DE LAS MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOSFINALES

PROBLEMASOPERACIONALES: -

No existe un orden adecuado en la entrega de productos.

-

Demora en determinar cuales serán los medios de transporte, para la materia prima.

-

Existe elevado costos para el transporte de las materias primas.

-

Existe poca seguridad en las carreteras para el adecuado transporte

-

Demora en la llegada de los productos y materias primas.

PROBLEMASTACTICOS: -

Falta de reportes analíticos e históricos con cuadros y gráficos comparativos sobre el orden que debe hacer en la entrega de productos.

-

Falta de reportes analíticos e históricos con cuadros y gráficos comparativos sobre los medios de transporte de la materia prima.

-

Falta de reportes analíticos e históricos con cuadros y gráficos comparativos sobre los elevados costos para el transporte de las materias primas.

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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

-

Falta de reportes analíticos e históricos con cuadros y gráficos comparativos sobre la seguridad que existe en las carreteras para un adecuado transporte.

-

Falta de reportes analíticos e históricos con cuadros y gráficos comparativos sobre la demora en la llegada de los productos y materias primas.

PROBLEMASESTRATEGICO: -

Falta de estrategias para conseguir un orden adecuado en la entrega de productos.

-

Falta de estrategias para reducir la demora en la determinación de cuales serán los medios de transporte, para la materia prima.

-

Falta de estrategias para reducir costos en el transporte de las materias primas.

-

Falta de estrategias para aumentar la seguridad del transporte.

-

Falta de estrategias para reducir la demora en la llegada de los productos y materias primas.

1.1.3. PROBLEMAS

OPERACIONALES,

TACTICOS,

ESTRATEGICOSDELPROCESODE FACTURACION.

PROBLEMASOPERACIONALES: -

Existe demora en el momento de entrega de boleta o factura.

-

La mala digitación del llenado de datos para la facturación.

-

Demora en llenar los datos para la facturación.

PROBLEMASTACTICOS:

19

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

-

Falta de reportes analíticos e históricos con cuadros y gráficos comparativos de la demora en el momento de entrega de boleta o factura.

-

Falta de reportes analíticos e históricos con cuadros y gráficos comparativos sobre la mala digitación del llenado de datos para la facturación.

-

Falta de reportes analíticos e históricos con cuadros y gráficos comparativos de la demora en llenar los datos para la facturación.

PROBLEMASESTRATEGICOS: -

Falta de estrategias para que los trabajadores reduzcan la demora en el momento de entrega de boleta o factura.

-

Falta de estrategias

para que los trabajadores realicen una buena

digitación en el llenado de datos para la facturación. -

Falta de estrategias para que los trabajadores disminuyan la demora en llenar los datos para la digitación.

1.1.4. PROBLEMAS

OPERACIONALES,

TACTICOS,

ESTRATEGICOS DEL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS: PROBLEMASOPERACIONALES: -

El cajero no administra su tiempo para registrar todas las ventas.

-

El jefe inmediato no revisa y no organiza los datos de la información adecuadamente.

-

No existe un programa que agilice o aminore el tiempo para la venta.

-

No existe una clasificación y ninguna estructura de los productos.

PROBLEMASTACTICOS: -

Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de estándares de tiempo para registrar la venta.

20

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

-

Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de la revisión y organización de datos de información.

-

Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos del programa de análisis para que agilice o aminore el tiempo para de la venta.

-

Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para una clasificación y estructura de los productos.

PROBLEMASESTRATEGICO: -

Falta de estrategias

para que los trabajadores sepan distribuir los

estándares de tiempo para registrar la venta. -

Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la revisión y organización de datos de información.

-

Falta de estrategias para que los trabajadores del programa de análisis para que agilice o aminore el tiempo para de la venta.

-

Falta de estrategias para que los trabajadores Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para una clasificación y estructura de los productos.

OPORTUNIDADES: Implementar la Ingeniería del Conocimiento con la metodología CommanKADS para mejorar la toma de decisiones en el área de ventas. Mantener la imagen y ser el número uno en brindar la atención adecuada y personalizada al cliente. Contar con el apoyo de especialistas de alta calidad y prestigio. Implementación de Nuevas Tecnologías de S.I. y T.I. Implementación de Bussiness Intelligence. Integrar los procesos en los Niveles Estratégico, Táctico y Operacional (MIPE).

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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA RESTAURANT TURISTICO “ELRANCHO” Visión Ser la cadena peruana más grande a nivel nacional e internacional en el rubro de restaurante. Misión Brindar un servicio que exceda las expectativas de todos nuestros clientes, cualquiera sea su edad, superando los más altos estándares de calidad.

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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

MISIONYVISIONDELAREADEVENTASDELAEMPRESA RESTAURANT“ELRANCHO” MISION:

Somos una área que tiene funcionabilidad básica, que trata de mantener un estricto cumplimiento de sus tareas y funciones para no retardar a la empresa. VISION:

Nos vemos como el área que induzca un incremento de ventas constante al 100% y que permita a la empresa alcanzar la cúspide del mercado.

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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

FODADELAEMPRESA“ELRANCHO”S.A.

DEBILIDADES

AMENAZAS

-

Nivel tecnológico insuficiente.

-Entrada de nuevos competidores.

-

Publicidad inadecuada.

- Pérdida de productividad en el

- Conflictos con el personal por que servicio. la empresa no cumple a tiempo sus - Incremento en los costos de los pagos.

insumos.

-

-Paros

Su instalación de las mesas.

que

transportación

perjudican de

las

la

materias

primas. FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

-

Canales de distribución nuevos.

importantes

-

Crecimiento de la demanda.

-

Fidelidad de los clientes

-

Innovación

-

Excelente ubicación estratégica

-

Diferenciarse en la calidad de

-

Calidad del servicio

-

Solidez financiera

-

Precio

-

Tiene

poco

adecuado

competidores

servicio para

los

turistas como para el público en

Formar empresas

alianzas

con

destinadas

otras en

su

mismo rango.

general.

FODADELAREADEVENTASDELAEMPRESA“ELRANCHO”S.A.

1.1.4.1. FODA DEL AREA DE VENTAS: FORTALEZAS: -

Cuenta con un área acoplada en la Investigación de Mercado.

-

Presenta soluciones a tiempo.

OPORTUNIDADES: -

Existe un mercado muy amplio que puede ser atraído.

-

Que existe nuevas tecnologías para ordenar y analizar los datos del área.

DEBILIDADES: -

La deserción del personal de ventas, es muy alta.

-

No existe una base de datos que muestre lo que ocurre dentro del área de ventas

-

No existe una base de datos actualizada sobre el micro y macro ambiente.

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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

AMENAZAS: -

Que en los nuevos reclutamientos de personal para el área de ventas no tenga la capacidad necesaria que cubra las expectativas a dicha función.

-

Que el área de marketing le brinde información inexacta, de las cuales las decisiones que se tomen serán erradas.

1.2.1. REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO, ESTRATEGICO 1.2.1.1. PROCESODEATENCIONALCLIENTE: REQUERIMIENTO

PROBLEMASOPERACIONALES:

A

NIVEL

OPERACIONAL:

-

-

Los trabajadores no conocen toda

-

la línea de productos.

conozcan

Los trabajadores no se distribuyen

productos.

ordenadamente para la atención

-

Los

trabajadores

demoran

la

línea

de

Se requiere que los trabajadores se

atención de los clientes.

en

tomar el pedido a los clientes por la demanda.

toda

distribuyan ordenadamente para la

de los clientes. -

Se requiere que los trabajadores

-

Se requiere que los trabajadores no demoren en atender el pedido a los

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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

-

Demora

en

la

entrega

del -

producto. -

No

existen

desempeño

Se requiere que los trabajadores

estándares

de

aceleren la entrega de producto, en

momento

de

un tiempo de 10 min. a 7 min.

al

-

atender. -

clientes por la demanda.

Se requiere que exista estándares de desempeño al momento de

Ausencia de registro de clientes.

atender. -

Se requiere que exista registro de clientes.

PROBLEMASTACTICOS:

-

-

REQUERIMIENTOANIVELTACTICO:

Falta de reportes analíticos con

-

requiere

la

existencia

de

cuadros y gráficos estadísticos

reportes analíticos con cuadros y

históricos

gráficos

sobre

los

estadísticos

sobre

toda la línea de productos.

conocen toda la línea de productos.

Falta de reportes analíticos con

-

Se

los trabajadores

históricos

trabajadores que no conocen

requieres

la

que

existencia

no

de

cuadros y gráficos estadísticos

reportes analíticos con cuadros y

históricos

gráficos estadísticos históricos

de

los

se

que

no

de los trabajadores se

ordenadamente

distribuyen para

la

trabajadores

que

no

distribuyen ordenadamente para la

atención de los clientes.

atención de los clientes. -

-

Se

Se

requiere

la

existencia

de

Falta de reportes analíticos con

reportes analíticos con cuadros y

cuadros y gráficos estadísticos

gráficos

históricos

los

sobre algunos trabajadores que se

trabajadores que se demoran

demoran en tomar pedido a los

en tomar el pedido

clientes.

sobre

a los

estadísticos

históricos

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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

clientes.

-

Se

requiere

la

existencia

de

reportes analíticos con cuadros y -

Falta de reportes analíticos con

gráficos

cuadros y gráficos estadísticos

sobre

históricos

demoran

sobre

los

trabajadores que se demoran

-

los

históricos

trabajadores en

la

que

se

entrega

de

existencia

de

productos.

en la entrega del producto. -

estadísticos

-

Se

requiere

la

Falta de reportes analíticos con

reportes analíticos con cuadros y

cuadros y gráficos estadísticos

gráficos

históricos sobre la no existencia

sobre

la

no

existencia

de

de estándares de desempeño

estándares

de

desempeño

al

al momento de atender.

momento de atender.

Falta de reportes analíticos con

-

Se

estadísticos

requiere

la

históricos

existencia

de

cuadros y gráficos estadísticos

reportes analíticos con cuadros y

históricos sobre la ausencia de

gráficos

registro de clientes.

sobre la ausencia de registro de

estadísticos

históricos

clientes. PROBLEMASESTRATEGICOS:

REQUERIMIENTO

A

NIVEL

ESTRATEGICO: -

-

-

Falta de estrategias para que los -

Se requiere estrategias para que los

trabajadores

trabajadores conozcan toda la línea

conozcan

toda

la

línea de productos.

de productos.

Falta de estrategias para que los -

Se requiere estrategias para que los

trabajadores

trabajadores

se

distribuyen

se

distribuyen

ordenadamente para la atención

ordenadamente para la atención de

de los clientes.

los clientes.

Falta de estrategias algunos

para que -

trabajadores tomen

Se requiere estrategias

para que

el

algunos trabajadores tomen el pedido

pedido a los clientes en el menor

a los clientes en el menor tiempo

tiempo posible.

posible.

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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

-

-

-

Falta de estrategias para que los -

Se requiere estrategias para que los

trabajadores no demoren en la

trabajadores

entrega del producto.

entrega del producto.

Falta de estrategias para que los -

Se requiere estrategias para que los

trabajadores tengan estándares a

trabajadores tengan estándares a la

la hora de atender.

hora de atender.

Falta de estrategias para que los -

Se requiere estrategias para que los

trabajadores tengan un registro de

trabajadores tengan un registro de

clientes.

clientes.

no

demoren

en

la

1.2.1.2. PROCESO DE TRANSPORTACION DE MATERIASPRIMASYPRODUCTOSFINALES: PROBLEMAS OPERACIONALES -

-

REQUERIMIENTO A NIVEL

Falta de estrategias para conseguir -

OPERACIONAL Se requiere que los que proveen las

un orden adecuado en la entrega

materias primas, tengan un orden

de productos.

adecuado en el momento de la entrega

Falta de estrategias para reducir la

de productos.

demora en la determinación de -

Se requiere que se realice una buena

cuales

selección del medio de transporte.

serán

los

medios

de

transporte, para la materia prima. -

-

-

-

Se requiere disminuir costos en el

Falta de estrategias para reducir

transporte.

costos en el transporte de las -

Se requiere que se cerciore la

materias primas.

seguridad del transporte.

Falta de estrategias para aumentar -

Se requiere que los que proveen las

la seguridad del transporte.

materias primas y los productos

Falta de estrategias para reducir la

terminados no demoren en la llegada

demora

de éstos.

en

la

llegada

de

los

productos y materias primas.

29

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

PROBLEMAS TACTICOS -

REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO

No existe un orden adecuado en

-

la entrega de productos.

Se requiere la existencia de reportes analíticos

con

estadísticos

cuadros

históricos

y gráficos del

orden

adecuado en la entrega de productos. -

Demora

en

determinar

cuales

Se requiere la existencia de reportes analíticos

con

cuadros

y gráficos

serán los medios de transporte,

estadísticos

para la materia prima.

decisión de determinar el medio de

históricos

sobre

la

transporte adecuado -

-

Existe elevado costos para el -

Se requiere la existencia de reportes

transporte de las materias primas.

analíticos

Existe

estadísticos

poca

carreteras

seguridad

para

el

en

las

diferentes

adecuado

con

cuadros

históricos costos

que

y gráficos sobre

los

produce

transporte.

transporte -

Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los 30

el

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

-

Demora en la llegada de los

proveedores de transporte en la

productos y materias primas.

demora de llegada de los productos y materias primas.

PROBLEMASESTRATEGICOS:

REQUERIMIENTOANIVEL ESTRATEGICO:

-

-

-

-

-

Falta de estrategias para conseguir -

Se requiere estrategias para que

un orden adecuado en la entrega

exista un orden adecuado en la

de productos.

entrega de productos.

Falta de estrategias para reducir la -

Se requiere estrategias para que los

demora en la determinación de

jefes de venta tomen decisiones

cuales

rápidas en la determinación de los

serán

los

medios

de

transporte, para la materia prima.

medios de transporte.

Falta de estrategias para reducir -

Se requiere estrategias para lograr

costos en el transporte de las

reducir costos en el transporte de

materias primas.

materias primas.

Falta de estrategias para aumentar -

Se requiere estrategias para aumentar

la seguridad del transporte.

la seguridad del transporte.

Falta de estrategias para reducir la -

Se requiere estrategias para que el

demora

transporte no produzca la demora en la

en

la

llegada

de

productos y materias primas.

los

llegada de los productos y materias primas.

31

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

1.2.1.3. PROCESODEREGISTRODEVENTAS: PROBLEMAOPERACIONAL:

REQUERIMIENTO

A

NIVEL

OPERACIONAL: -

El cajero no administra su tiempo para registrar todas las ventas.

-

-

-

-

Se requiere minimizar el tiempo en que

El jefe inmediato no revisa y no

se registra una venta en caja.

organiza

Se requiere una mejor gestión sobre la

los

datos

de

la -

información adecuadamente.

información de las ventas.

No existe un programa que agilice -

Se requiere adquirir un programa que

o aminore el tiempo para la venta.

agilice el tiempo para la venta.

No

existe

una

clasificación

y -

ninguna estructura de los productos

Se requiere implementar un sistema para que se clasifique los productos.

32

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

REQUERIMIENTO

PROBLEMASTACTICOS: -

Falta de cuadros

-

reportes analíticos y

gráficos

con

A

NIVEL

TACTICO:

estadísticos

históricos de estándares de tiempo -

Se requiere adquirir un software que

para registrar la venta.

agilice el tiempo para la venta.

Falta de cuadros

reportes analíticos y

gráficos

históricos de la organización

con

estadísticos revisión y

de

datos

reportes

analíticos

Se requiere un sistema para la organización de información.

de

información. -

Falta de cuadros

y

gráficos

con -

estadísticos

Se requiere adquirir un software para acelerar el tiempo de la venta.

históricos del programa de análisis

-

para que agilice o aminore el tiempo -

Se

de la venta.

especializados en bases de datos,

Falta de cuadros

reportes y

analíticos

gráficos

con

estadísticos

requiere

utilizar

programas

para así tener una buena estructura de productos.

históricos para una clasificación y estructura de los productos.

REQUERIMIENTO

PROBLEMASESTRATEGICO: -

-

Falta de estrategias

para que los

trabajadores

distribuir

NIVEL

ESTRATEGICO:

los

estándares de tiempo para registrar -

Se requiere implementar indicadores

la venta.

que permitan controlar el proceso de

Falta de estrategias trabajadores

-

sepan

A

no

para que los

demoren

en

la -

registro de ventas. Se requiere mejorar el control de

revisión y organización de datos de

tiempos en la revisión y organización

información.

de datos de información.

Falta de estrategias

para que los -

Se requiere implementar estrategias

33

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

trabajadores

del

programa

de

análisis para que agilice o aminore el

para la organización de datos de las ventas vía Web.

tiempo para de la venta.

OM2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN: ORGANIGRAMADELAEMPRESA

34

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

MODELOSDEUNIDADES ORGANIZACIONALES

AREA DE ALMACEN

CLIENTE EL RANCHO

AREA DE CONTABILIDAD

UNIDAD ORGANIZACIONAL DE VENTA

UNIDAD ORGANIZACIONAL DE PAGO

Efectúa pago por el pedido.

ADMINISTRADOR DE LOCAL

Recibe información sobre los pedidos del día

JEFE DE AREA DE VENTA

Necesita la información para la toma de decisiones y tener datos para informar al administrador

35

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

MODELODECASOSDEUSODELNEGOCIO:

Proceso de atención al cliente

ADMINISTRADOR DE LOCAL

Proceso de transporte de los productos terminados a los clientes

CLIENTE EL

Proceso de facturación

RANCHO

ORDENAMIENT O DE INFORMACION

Proceso de registro de ventas

JEFE DE AREA VENTA Generación de información

GERENTE

36

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

AGENTESINTERNOS  GERENTE GERENAL  ADMINISTRADOR  ENCARGADO DE ALMACEN  DEL AREA DE COCINA 1. JEFE DE COCINA: LOS COCINEROS POLLEROS PARRILLEROS  DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL PÚBLICO: LA JEFA DE AZAFATAS LAS AZAFATAS JEFE DE BARRA (BARMAN) PERSONAL DE BARRA O BEBIDA  DEL AREA DE RECREACIÓN INFANTIL SUPERVISOR

AGENTESEXTERNOS

37

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

STAKEHOLDERS:

38

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

EMPLEADOS

CLIENTE

COMPETENCIA

PROPIETARIO

EL RANCHO

GOBIERNO

GERENTE

SOCIEDAD

PROVEEDOR ES

STAKEHOLDERS EXTERNO STAKEHOLDERS INTERNO

RECURSODEHARDWAREDELÁREADELAEMPRESA:

39

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

Computadoras: -

01 Pentium IV (en caja) 03 Corel Duo (oficina de ventas)

-

Propuesta:

-

04 Corel Duo.

-

Impresora:

-

Actual:

-

Impresora HP láser JET 1022Q5912A

-

Propuesta:

-

01 impresora multifuncional HP C5280

-

Telecomunicaciones:

-

Actual:

-

Internet inalámbrico (LANETthrenet) 02 Router 01 Fast Ethrenet SWITCH 04 teléfono

-

RECURSOSDESOFTWARE:

-

RecursodeSoftwareActual:

-

SistemasOperativos:

-

Windows XP Windows Vista

-

RecursosdesoftwarePropuesta:

-

Software de puntos de ventas.

-

SistemasPropuestos

-

Un sistema de registro de las ventas.

40

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

REGLASDEEMPRESAELRANCHO SAC. PROCESODEATENCIONALCLIENTE:-

SE LE TOMA EL PEDIDO AL CLIENTE EN UN TIEMPO DE 5 MINUTOS

SE LE SERVIRA EN 10 MINUTOS

PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE

LA LISTA DE PRODUCTOS SE LE ENTREGA AL MOZO

EL CLIENTE PROCEDERÁ HACER EL PAGO RESPECTIVO

PROCESODETRANSPORTEDEMATERIASPRIMAS:-

41

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

CONTACTAR CON LA EMPRESA DE TRANSPORTE, Y REVISAR COSTOS

DECIDIR QUE MEDIO DE TRANSPORTE SE UTILIZARA.

PROCESO DE TRANSPORTE DE PRODUCTOS FINALES ESPERAR LA LLEGADA DE MATERIAS PRIMAS Y PASAR A SU REVISION

ELABORAR EL PEDIDO DE MATERIAS PRIMAS A LOS PROVEEDORES

PROCESODEFACTURACIÓN:-

42

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

SE PIDE AL CLIENTE SI REQUIERE FACTURA O BOLETA

SE PIDE LOS DATOS AL CLIENTE PARA EL LLENADO DE LA MISMA PROCESO DE FACTURACIÓN

ENTREGA DE LA FACTURA O BOLETA AL CLIENTE

PROCESODEREGISTRODEPRODUCTOS:-

43

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

TODO REGISTRO DE VENTAS SERÁ ACCIONADO EN EL MOMENTO QUE SE DA EL SERVICIO

TODO REGISTRO DEBERÁ SER EN SOLES

INDICAR FECHA, HORA Y CÓDIGO DE LOS PRODUCTOS

PROCESO DE REGISTRO DE PRODUCTO

MANTENER AL DÍA LOS REGISTROS.

LOS REGISTROS DEBERÁN SER POR FECHA Y HORA CORRELATIVAS.

CRITERIOSDEVALORACIÓN: -

Tiempo en que se atiende al cliente: Tiempo en que el mozo toma el pedido del cliente.

-

Desempeño laboral del personal: Número de empleados que desempeñan una buena labor en su puesto.

-

Número de mozos para la atención: Numero de mozos que atienden por mesa.

-

Número de capacitación del personal: Capacitar al personal para brinda un mejor servicio al cliente.

44

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

-

Número de clientes que consumen: Numero de clientes que llegan al restaurante y consumen.

CULTURA ORGANIZACIONAL DEL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESARESTAURANTTURISTICOELRANCHO.

45

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

ETICA

CALIDAD

INNOVACION RR.HH.: PERSONAL CALIFICADO SISTEMAS DE AREA DEL DEAREA INFORMACION DE ADMINISTRACION VENTAS

LEALTAD

HONESTIDAD

IDENTIDAD CULTURAL

TRABAJO EN EQUIPO PARA LLEGAR A UN SOLO FIN IMAGEN INSTITUCIONAL: VITAL PARA SU CRECIMIENTO

46

OM-3: DESCOMPOSICION DE TAREAS

PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE NIVEL OPERACIONAL TAREAS Nº

REALIZADO POR

ACTUAL

PROPUESTA VIA WEB

1

TOMAN EL PEDIDO DEL CLIENTE

REGISTRAR LA TOMA DEL PEDIDO VIA WEB

MOZO

CAJERO

2

ELABORAR REPORTES DE PEDIDO DEL CLIENTE

WEB

-

JEFE DE AREA DE VENTA

ACTUAL

PROPUESTA

DOND E

MEDIO DE CONOCIMIENTO

FRECUENCIA POR TIEMPO

IMPORTAN CIA

PROCESAR EL PEDIDO EN WEB

HORARIO DE SERVICIO

ALTA

PROCESAR REPORTES DE PEDIDO VIA WEB

HORARIO DE SERVICIO

ALTA

ACTUAL

PROPUESTA

CAJA

SE PROCESA EL PEDIDO DEL CLIENTE

CAJA

-

PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE A NIVEL TACTICO TAREAS Nº

FRECUENCIA POR TIEMPO

IMPORTANCIA

REPORTES VIA WEB

MENSUALMENTE Y CUANDO SE SOLICITA

ALTA

-

REPORTES VIA WEB

MENSUALMENTE Y CUANDO SE SOLICITA

ALTA

-

REPORTES VIA WEB

MENSUALMENTE Y CUANDO SE SOLICITA

ALTA

DONDE ACTUAL

PROPUESTA VIA WEB

ACTUAL

PROPUESTA

1

-

PROCESAR DATOS HISTORICOS DE ESTANDARES DE TIEMPO PARA RECEPCIONAR PEDIDO

-

JEFE DE AREA

2

-

PROCESAR DATOS HISTORICOS DE LA REVISION DE LA TOMA DE PEDIDOS

-

-

PROCESAR DATOS HISTORICOS DE CLASIFICACION Y ESTRUTURACION DE LOS PEDIDOS

-

3

MEDIO DE CONOCIMIENTO

REALIZADO POR

ACTUAL

PROPUESTA

AREA DE VENTA

-

JEFE DE AREA

AREA DE VENTA

JEFE DE AREA

AREA DE VENTA

PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE A NIVEL ESTRATEGICO

1

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

TAREAS Nº

REALIZADO POR ACTUAL 2.

1

DONDE

MEDIO DE CONOCIMIENTO

INTENSO

IMPORTANCIA

GERENCIA

PERMITIRA TENER INFORMACION NECESARIA PARA UNA TOMA DE DECISIÓN DE ACUERDO AL TIEMPO REFERIDO DE LA TOMA DE PEDIDO

SI

ALTA

GERENCIA

PERMITE TENER TODA INFORMACION HISTORICA QUE SE NECESITA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO DE REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORMACION

-

ALTA

GERENCIA

PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE DISEÑAN CUBOS CON OLAP SOBRE LOS CLIENTRES ATENDIDOS POR PERSONAL Y TURNO

-

ALTA

PROPUESTA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y CONTROLAR CON ESTANDARES DE TIEMPO DE LA TOMA DE PEDIDO

--

GERENTE

IMPLEMENTAR UN BASE DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO DE LA INFORMACION 2

3

--

GERENTE

DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA TOMA DE DESICIONES REFERENTE A LOS CLIENTES ATENDIDOS POR PERSONAL Y TURNO

--

GERENTE

PROCESO DE TRANSPORTACION DE PRODUCTOS FINALES A NIVEL OPERACIONAL N º

1

2

TAREAS PROPUESTA VIA WEB REGISTRAR EL PEDIDO CUANDO LLENAR EL ESETE ES PEDIDO ASI LA LLEVADO MESA SIN CORRECTA MENTA CONTRA TIENPO ALA MESA POR VIA WED ACTUAL

-ELABORAR REPORTES LA ENTREAGA ORDENADA DE PRODUCTOS

REALIZADO POR ACTUAL

MOZO

CAJERO

-

JEFE DE AREA DE VENTA

WEB

MEDIO DE CONOCIMIENTO

PROPUESTA

ACTUAL

PROPUESTA

FRECUENCIA POR TIEMPO

IMPORTANCIA

SE PROCESAEL TRANSPORTE DE PRODUSTO

PROCESAR WEB

HORARIO DE SERVICIO

ALTA

-

PROCESAR REPORTES DE ENTREGA ORDENADA DE PRODUCTOS EN WEB

HORARIO DE SERVICIO

ALTA

DONDE

CAJA

CAJA

PROCESO DE TRANSPORTACION DE PRODUCTOS FINALES A NIVEL TACTICO TAREAS Nº

1

2

MEDIO DE CONOCIMIENTO

REALIZADO POR

FRECUENCIA POR TIEMPO

IMPORTANCIA

REPORTES VIA WEB

MENSUALMENTE Y CUANDO SE SOLICITA

ALTA

REPORTES VIA WEB

MENSUALMENTE Y CUANDO SE SOLICITA

ALTA

DONDE

ACTUAL

PROPUESTA VIA WEB

ACTUAL

PROPUESTA

-

PROCESAR DATOS HISTORICOS DE ESTANDARES DE TIEMPO EL TRANSPORTE DE PRODUCTO

-

JEFE DE AREA

-

PROCESAR DATOS HISTORICOS DE REVISION DE ORGANIZACIÓN DE DATOS DE INFORMACION DEL TRANPSORTE DE PROCDUCTO

-

JEFE DE AREA

ACTUAL

PROPUESTA

AREA DE VENTA

-

AREA DE VENTA

-

2

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

PROCESO DEL TRANSPORTACION DE PRODUCTOS FINALES A NIVEL ESTRATEGICO Nº

1

2

TAREAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y CONTROLAR CON ESTANDARES DE TIEMPO TRANPSOTAR EL PRODUCTO

REALIZADO POR

DONDE

GERENTE

GERENCIA

IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO EN LA REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORAMCION DEL TRANSPORTE

GERENTE

GERENCIA

MEDIO DE CONOCIMIENTO PERMITIRA TENER INFORMACION NECESARIA PARA UNA TOMA DE DECISIÓN DE ACUERDO AL TIEMPO REFERIDO AL TRASPORTAR EL PRODUCTO FIANLA

PERMITE TENER TODA INFORMACION HISTORICA QUE SE NECESITA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO DE REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORMACION DEL TRANSPORTE

INTENSO

IMPORTANCIA

SI

ALTA

-

ALTA

PROCESO DE FACTURACION OPERACIONAL N º

TAREAS

REALIZADO POR

ACTUAL

PROPUESTA VIA WEB

ACTUAL

1

LLENAR (B/F) CON DATOS DEL CLIENTE

REGISTRAR LOS DATOS VIA WEB

CAJER O

CAJERO

2

-ELABORAR REPORTES DE LLENADO DE DATOS DEL CLIENTE

WEB

-

JEFE DE AREA DE VENTA

PROPUESTA

DOND E

MEDIO DE CONOCIMIENTO

FRECUENCIA POR TIEMPO

IMPORTANCIA

ACTUAL

PROPUESTA

CAJA

SE PROCESA EL LLENADO DE DATOS DEL CLIENTE

PROCESAR LLENADO EN LA WEB

HORARIO DE SERVICIO

ALTA

CAJA

-

PROCESAR REPORTES DE LLENADO DE DATOS EN WEB

HORARIO DE SERVICIO

ALTA

PROCESO DE FACTURACION A NIVEL TACTICO TAREAS N º

1

2

3

MEDIO DE CONOCIMIENTO

REALIZADO POR

FRECUENCIA POR TIEMPO

IMPORTANCIA

REPORTES VIA WEB

MENSUALMENTE Y CUANDO SE SOLICITA

ALTA

-

REPORTES VIA WEB

MENSUALMENTE Y CUANDO SE SOLICITA

ALTA

-

REPORTES VIA WEB

MENSUALMENTE Y CUANDO SE SOLICITA

A3LTA

DONDE

ACTUAL

PROPUESTA VIA WEB

-

PROCESAR DATOS HISTORICOS DE ESTANDARES DE TIEMPO PARA EL LLENADO DE DATOS DE LA F/B

-

JEFE DE AREA

AREA DE VENTA

-

-

PROCESAR DATOS HISTORICOS DE REVISION DE ORGANIZACIÓN DEL LLENADO DE DATOS DE F/B

-

JEFE DE AREA

AREA DE VENTA

-

PROCESAR DATOS HISTORICOS DE CLASIFICACION Y ESTRUTURACION DE LAS F/B

-

JEFE DE AREA

AREA DE VENTA

ACTUAL PROPUESTA

ACTUAL PROPUESTA

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

PROCESO DE FACTURACION NIVEL ESTRATEGICO MEDIO DE CONOCIMIENT INTENSO IMPORTANCIA TAREAS REALIZADO POR DONDE O PERMITIRA TENER INFORMACION IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS NECESARIA PARA MONITOREAR Y PARA UNA CONTROLAR CON TOMA DE GERENTE GERENCIA SI ALTA ESTANDARES DE TIEMPO DECISIÓN DE PARA EL LLENADO DE DATOS ACUERDO AL DE F/ B TIEMPO REFERIDO AL LLENAR DATOS

N º

1

IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO EN LA REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS DEL CLIENTE

2

PERMITE TENER TODA INFORMACION HISTORICA QUE SE NECESITA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL GERENCIA PROCESO DE REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS DEL CLIENTE PARA LA INFORMACION F/B

GERENTE

-

ALTA

PROCESODEREGISTRODEVTANIVELOPERACIONAL TAREAS Nº

REALIZADO POR

ACTUAL

PROPUESTA VIA WEB

1

LLENAR REGISTRO DE VENTA (B/F)

2

3

DONDE ACTUAL

MEDIO DE CONOCIMIENTO

FRECUENCIA POR TIEMPO

IMPORTANCIA

PROCESAR LA VENTA EN WEB

HORARIO DE SERVICIO

ALTA

-

PROCESAR REPORTES DE DATOS DE BOLETA EN WEB

HORARIO DE SERVICIO

ALTA

-

CONSOLIDAR CARTERA DE CLIENTES VIA WEB

HORARIO DE SERVICIO

ALTA

PROPUESTA

ACTUAL

PROPUESTA

REGISTRAR LA VENTA EN VIA CAJERO WEB

CAJERO

SE PROCESA LA CANCELACION DE LA CUENTA DE CONSUMO DEL CLIENTE

-ELABORAR REPORTES DE VENTAS POR PRODUCTOS

WEB

JEFE AREA VENTA

DE DE CAJA

-

REGISTRO DE VENTAS CON PAGO VIA TARJETA DE CREDITO

CAJA

-

CAJERO

CAJA

4

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

PROCESO DE REGISTRO DE VTA A NIVEL TACTICO TAREAS

MEDIO CONOCIMIENTO

REALIZADO POR

Nº

1

2

3

DE

DONDE ACTUAL

PROPUESTA VIA WEB

ACTUAL

PROPUESTA

-

PROCESAR DATOS HISTORICOS DE ESTANDARES DE TIEMPO PARA REGISTRAR LA VENTA

JEFE AREA

DE

-

PROCESAR DATOS HISTORICOS DE REVISION DE ORGANIZACIÓN DE DATOS DE INFORMACION DE LA VENTA

JEFE AREA

DE

-

PROCESAR DATOS HISTORICOS DE CLASIFICACION Y ESTRUTURACION DE LOS PRODUCTOS

JEFE AREA

DE

FRECUENCIA POR IMPORTANCIA TIEMPO

ACTUAL

PROPUESTA

AREA DE VENTA

-

REPORTES VIA WEB

MENSUALMENTE Y CUANDO SE SOLICITA

ALTA

AREA DE VENTA

-

REPORTES VIA WEB

MENSUALMENTE Y CUANDO SE SOLICITA

ALTA

AREA DE VENTA

-

REPORTES VIA WEB

MENSUALMENTE Y CUANDO SE SOLICITA

ALTA

5

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

PROCESO DEL REGISTRO DE VTA A NIVEL ESTRATEGICO Nº

DONDE

MEDIO DE CONOCIMIENTO

GERENCIA

PERMITIRA TENER INFORMACION NECESARIA PARA UNA TOMA DE SI DECISIÓN DE ACUERDO AL TIEMPO REFERIDO AL REGISTRO DE VENTA

ALTA

2

IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO EN LA REVISION Y GERENTE ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORAMCION

GERENCIA

PERMITE TENER TODA INFORMACION HISTORICA QUE SE NECESITA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO DE REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORMACION

ALTA

3

DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA TOMA DE DESICIONES REFERENTE A LOS CLIENTES GERENTE ATENDIDOS POR PERSONAL Y TURNO

GERENCIA

PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE DISEÑAN CUBOS CON OLAP SOBRE LOS CLIENTRES ATENDIDOS POR PERSONAL Y TURNO

ALTA

1

TAREAS REALIZADO POR IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y CONTROLAR CON ESTANDARES GERENTE DE TIEMPO PARA REGISTRAR LA VENTA

INTENSO

IMPORTANCIA

OM4:MODELODECONOCIMIENTO FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL MEDIO DE CONOCIMIENTOS PROPUESTOS

POSEIDO POR

USADO EN

FORMA APROPIADA

LUGAR APROPIADO

TIEMPO CORRECTO

CALIDAD APROPIADA

REGISTRAR EL PEDIDO VIA WEB

CAJERO

REGISTRO DE VENTAS EN LA WEB

SI

INTERNET

5 S.

SI

REGISTRAR LAS BOLETAS

JEFE DE VENTAS

REGISTRO DE BOLETAS

SI

INTERNET

9 S.

SI

FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL TACTICO

6

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

MEDIO DE CONOCIMIENTOS PROPUESTOS

POSEIDO POR

USADO EN

FORMA APROPIADA

LUGAR APROPIADO

TIEMPO CORRECTO

CALIDAD APROPIADA

DATOS HISTORICOS DE ESTANDARES DE TIEMPO PARA REGISTRAR PEDIDO

AREA DE VENTAS

TOMA DE DESICIONES PARA EL TIEMPO DE REGISTRO DE VENTA

USO DE DATAWAREHOUSE

DIRECCION

2 S.

SI

DATOS HISTORICOS DE REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS DE INFORMACION DEL PEDIDO

AREA DE VENTAS

TOMA DE DESICIONES PARA LA ORGANIZACIÓN DE DATOS DE LA VENTA

USO DE DATAWAREHOUSE

DIRECCION

2 S.

SI

DATOS HISTORICOS DE LA CLASIFICACION Y ESTRUCTURA DE LOS PRODUCTOS

AREA DE VENTAS

TOMA DE DESICIONES PARA LA ESTRUCTURA DEL PRODUCTO

USO DE DATAWAREHOUSE

DIRECCION

2 S.

SI

FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL ESTRATEGICO MEDIO DE CONOCIMIENTOS PROPUESTOS

POSEIDO POR

USADO EN

FORMA APROPIADA

LUGAR APROPIADO

TIEMPO CORRECTO

CALIDAD APROPIADA

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y CONTROLAR CON ESTANDARES DE TIEMPO PARA REGISTRAR PEDIDOS

DEL ESPECIALISTA EN BALANCE SCORECARD

CONTROL TIEMPO DE ATENCION

USO DE BSC

GERENCIA

1 MES

SI

IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO EN LA REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORMACION

DEL ESPECIALISTA EN DATAWAREHOUSE

PROCESO DE ORGANIZACIÓN DE DATOS

USO DE DWH

GERENCIA

1 MES

SI

DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA TOMA DE DESICIONES REFERENTE A LOS CLIENTES ATENDIDOS POR TURNO Y PERSONAL

DEL ESPECIALISTA EN DATAWAREHOUSE

NO FUE REALIZADO EN LA EMPRESA

NO

ESTE PROCESO DEBE REALIZARSE EN EL AREA DE GERENCIA

3 MESES

NO

OM-5: ESTIMACIÓN DE LA VIABILIDAD

7

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

Implementar una tecnología e-CRM no es muy costoso en comparación con los beneficios. Estos costos implicarían VIABILIDAD COMERCIAL

VIABILIDAD TÉCNICA

VIABILIDAD

también el entrenamiento del personal, el equipamiento y toda la red de comunicaciones con proveedores, clientes y transportistas. Tenemos los recursos necesarios,

personal capacitado

para desarrollar estas estrategias, falta la capacitación con respecto a nuevas tecnologías en sistemas de información. Las habilidades necesarias en el equipo son: -

Experiencia en el desarrollo de aplicaciones

-

Conocimiento de Base de Datos

-

Conocimiento sobre el calculo de las prioridades

-

Si existe un compromiso adecuado por parte de la empresa, equipo de

PROYECTADA

desarrollo de software, clientes,

Jefe de proyecto y colaboradores. Está disponible el conocimiento y las competencias del caso de registro del cliente vía Web. -

Preparar un equipo del proyecto y un plan para el desarrollo del sistema

-

En paralelo: iniciar los cambios requeridos en la organización

ACCIONES

-

Primero: conversar con el Dpto. de computo y de Asignación para soportar la nueva estructura.

SUGERIDAS -

Con respecto a la aplicación de tecnologías emergentes, aplicar y entender todo lo relacionado a la metodología E-CRM.

VIABILIDAD

-Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para

ECONÓMICA

implementar estas estrategias. -Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo

8

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

1.2. MODELO DE TAREAS: TM – 1: EL ANÁLISIS DE LA TAREA Tm–1.1:NivelOperacional Tarea

Proceso de atención al cliente Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta,

se

realiza en el área de ventas, este proceso es fundamental para que Organización

el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. - Buscar formas apropiadas para la comunicación con el cliente.

Metas y Valores

Dependencia y Flujo Objetos de

-

Parte principal del inicio de todo el proceso de producción.

-

Tomar todos los requerimientos necesarios para dar inicio al

proceso de producción. Tarea de Entrada: Datos de la recepción de pedido del cliente Tarea de Salida: Resultados para mejorar la atención al cliente en el proceso de recepción, orden de producción. Objeto de Entrada: datos, plan de recepción de pedido.

Manipulación Objeto de Salida: pedido del cliente Midiendo y Mediante el tiempo que utiliza el mozo en atender al cliente. Controlando Agente Sistema del Conocimiento Conocimiento Del cliente y productos. Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado. Calidad y Grado de satisfacción Rojo, es decir baja satisfacción. Desempeño Tm–1.2:NivelOperacional Tarea

Proceso de transportación de materias primas Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de ventas, este proceso es fundamental, pues ante la

Organización

falta de materiales para la producción, es que se da el inicio del aprovisionamiento de materia prima.

9

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

-

Métodos para llevar el control de materiales que no existen en almacén y que hubiese sido necesarios para iniciar el proceso de producción.

Metas y Valores

-

producción. -

Dependencia y Flujo Objetos de

Segunda parte principal del inicio de todo el proceso de

Hacer toda una lista de materiales, materias primas e

insumos que se necesitan. Tarea de Entrada: Lista de requerimientos de materia prima Tarea de Salida: Lista atendida de requerimientos de materia prima Objeto de Entrada: datos de materia prima

Manipulación Objeto de Salida: materia prima. Se contratará mediante el tiempo de uso que utiliza la empresa Midiendo y que transporta la materia prima, hasta su destino final, que es la Controlando polleria. Agente Sistema del Conocimiento Conocimiento Del cliente, productos y proveedor. Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado. Calidad y Grado de satisfacción es verde, es decir muy satisfecho. Desempeño TM–1.3:Niveloperacional Tarea

Transportación de las materias primas y productos finales. Proceso realizado frecuentemente, de mediana importancia, se

Organización

realiza en el área de transportes, logística y del proveedor. Se realiza dentro de los planes de entrega de los productos finales.

Metas y Valores Dependencia y Flujo Objetos de

Entrega la mercadería. Tarea de Entrada: Lista de Productos a transportar. Tarea de Salida: Lista de entrega de conformidad de entrega. Objeto de Entrada: datos de los productos y clientes.

Manipulación Objeto de Salida: Conformidad de entrega del producto. Midiendo y Mediante control de tiempos, que emplean los operarios en Controlando

comenzar con las actividades de preparación de alimentos

10

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

Agente Conocimiento Recursos Calidad y Desempeño

Sistema del Conocimiento Del cliente, productos y transportista. Capacitación del personal, charlas, personal motivado. Grado de satisfacción es ámbar, es decir un nivel intermedio de satisfacción.

TM–2.1:Niveltáctico Tarea

Evaluar el grado de atención de empresa proveedores y empresa cliente. Proceso de mediana importancia, se realiza en el área de logística y ventas. Esta organizada de la siguiente manera: Evaluar las estrategias de relación entre la empresa y los

Organización

proveedores. Evaluar las estrategias de relación entre la empresa y los clientes. Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar los valores a cada uno de ellas en la relación con Proveedores y Clientes.

Metas y

Capacidad de relación con los proveedores.

Valores

Capacidad de establecer estrategias de compras con los Proveedores.

Dependencia y Flujo

Capacidad de relaciones comerciales con los clientes. Tarea de Entrada: Relaciones con los proveedores y clientes. Tarea de Salida: Los logros de las relaciones.

11

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

Objetos de

Objeto de Entrada: datos proveedores clientes.

Manipulación Objeto de Salida: el producto o materia prima. Midiendo y Mediante el grado de satisfacción tanto de los proveedores como Controlando de la empresa cliente. Agente Sistema del Conocimiento Conocimiento Proveedores, lista de clientes. Capacitación del personal, charlas, personal motivado. Recursos Proveedores y clientes. Calidad y Grado de satisfacción es ámbar, es decir medio satisfecho. Desempeño

TM–3.1:Nivelestratégico Tarea

Implementar estrategias de E-CRM para la mejorar la administración de los clientes. Proceso estratégico de gran importancia. Una de estas nuevas tecnologías que han emergido en el mercado es la incrementar las relaciones tradicionales existentes en canales de negocio previos al sistema e-Business y

Organización

personalizarlas reconociendo al usuario o cliente segmentado en función de las acciones previas que haya realizado frente al sistema, para presentarle contenidos de su interés utilizando la tecnología de Internet. Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar los valores a cada uno de ellas en la relación con Proveedores, Clientes, Transportista y Empresa.

Metas y

-

Mejor marketing

Valores

-

Mejor servicio

-

Las actividades de apoyo: Mejor infraestructura de la empresa, mejor administración de recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento.

12

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

Dependencia y Flujo Objetos de Manipulación

Tarea de Entrada: Todo lo implicado en la cadena de suministros. Tarea de Salida: La satisfacción total de los clientes. Objeto de Entrada: Productos, Proveedores,

Clientes,

Transportista. Objeto de Salida: El producto final.

Midiendo y

Mediante el grado de satisfacción del cliente consumidor. Controlando Agente Sistema del Conocimiento Conocimiento Capacidad, personal, proveedores, clientes, materiales. Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado. Calidad y Grado de satisfacción rojo, es decir poca satisfacción. Desempeño TM–3.2:Nivelestratégico Planificar el presupuesto adecuado al área de ventas, para el Tarea

desarrollo de la tecnología apropiada, para sostener una estrategia de canal vía Web. Proceso estratégico de gran importancia. Aplicación importante de las tecnologías de la información y nuevos conceptos de gestión. Comunicación amplia y abierta entre los diferentes eslabones de la cadena de suministros.

Organización

Integración de los sistemas de información, sobre todos de los conceptos de EDI (intercambio electrónico de datos), EFI (transferencia electrónico de fondos o dinero) sistema de codificación estandarizados, utilización conjunta de base de datos y costos basados en la actividad. Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar los valores a cada uno de ellas.

Metas y Valores

Dependencia y Flujo

-

Integración de proveedores y clientes.

-

Fiabilidad de operaciones.

- Automatización de pedidos. Tarea de Entrada: Todo lo implicado en la cadena de suministros. Tarea de Salida: La comunicación vía Web.

13

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

Objetos de Manipulación Midiendo y Controlando Agente Conocimiento Recursos Calidad y Desempeño

1.3. 1.3.1.

Objeto

de

Entrada:

Productos,

Proveedores,

Clientes,

Transportista. Objeto de Salida: Pagina Web. Resúmenes y resultados de cuadros estadísticos de los presupuestos actuales. Sistema del Conocimiento Capacidad, personal, proveedores, clientes Capacitación del personal, charlas, personal motivado. Grado de satisfacción ámbar, medio satisfecho.

MODEL O DE AGENTE MODELO DE AGENTE PARA EL JEFE DE VENT AS:-

Impactos y Cambios en la

El nuevo sistema informático, permitirá en la organización, mejorar las estrategias para la relación con los clientes.

Organización Tareas/Agentes Específicos en

Jefe de Ventas de la empresa EL RANCHO SA

los impactos y cambios. Actitud y Compromiso

El compromiso del jefe de ventas y el apoyo de todas las áreas de las empresa es importante para que le nuevo sistemas funcione, sobre todo producción, logística y venta.  Proponer un proyecto de e-CRM 

Capacitar y especializar al personal.

 Implementar y acondicionara los equipos necesarios Acciones Propuestas

para el 

funcionamiento.

Proponer un Plan preliminar par el desarrollo del e-CRM.

 Implementar y acondicionar los equipos de cómputo para su respectivo funcionamiento.

14

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

1.3.2. MODELO DE AGENTE PARA EL TRABAJADOR O MOZO:Impactos y

La nueva implementación para la mejora de la relación

Cambios en la

mozo- cliente, dará como resultado mayor desempeño de

Organización Tareas/Agentes

sus labores, y tendrá mayor motivación.

Específicos en

Trabajador o mozo

los impactos y cambios. Actitud y Compromiso

El compromiso del trabajador y el apoyo de todas las áreas de la empresa es importante para que la estrategia funcione, sobre todo en la atención con el cliente.  Proponer un proyecto de e-CRM 

Acciones

Capacitar y especializar al personal.

 Capacitar al personal en el conocimiento de los productos existentes.

Propuestas 

Capacitar al personal para evitar demora del pedido



Capacitar al personal en temas de atención al cliente.

15

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

1.3.3. MODELO DE AGENTE PARA EL CAJERO DE LA E MP RE S A :Impactos y

El nuevo sistema informático, permitirá en la organización,

Cambios en la

mejorar la rapidez en el ingreso de datos para así lograr

Organización Tareas/Agentes

tener un almacén de datos de los clientes.

Específicos en

Cajero de la empresa EL RANCHO SA

los impactos y cambios. Actitud y Compromiso

El compromiso del cajero y el apoyo de todas las áreas de las empresa es importante para que le nuevo sistemas funcione, sobre todo producción, logística y venta.  Proponer un proyecto de e-CRM 

Capacitar y especializar al personal.

 Implementar y acondicionara los equipos necesarios Acciones Propuestas

para el 

funcionamiento.

Proponer un Plan preliminar par el desarrollo del e-CRM.

 Implementar y acondicionar los equipos de cómputo para su respectivo funcionamiento.

16

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN 1.4.1. MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE.

1. Nivel operativo: Tarea

Proceso de atención al cliente

Objeto de información

Segmentos de clientes, área de ventas.

Agentes involucrados

Clientes + trabajador(mozo)

Plan de comunicación

Esta transacción se llevara acabo cuando el cliente solicita un pedido y el jefe de ventas atiende dicho pedido.

Contención

El nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para la relación cliente y vendedor.

Especificación de intercambio de información.

Se utilizará un sistema transaccional de atención para el cliente.

2. Nivel estratégico: Tarea Objeto de información

Implementar estrategias de e-CRM para la mejorar la administración de materias primas y suministros. Segmentos de clientes, área de ventas, área de logística, área de producción.

Agentes involucrados

Cliente + trabajador + Producción + Proveedor

Plan de comunicación

Esta transacción se llevara acabo cuando el cliente solicita un pedido y el trabajador atiende dicho pedido.

Contención

El nivel de seguridad es mínimo en todos los procesos de información y en el control de los materiales. Se utilizará un sistema transaccional y de producción para llevar el control de todos los procesos de producción.

Especificación de intercambio de información.

17

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

1.4.2. MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE TRANSPORTACION DE MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOS FINALES 1. Nivel operativo: Tarea

Proceso de transportación de materia prima y productos finales

Objeto de información

Segmentos de proveedores, área de ventas.

Agentes involucrados

proveedores + empresa(pollería)

Plan de comunicación Contención Especificación de intercambio de información.

Esta transacción se llevara acabo cuando la empresa proveedora de materia prima manda los productos al lugar de origen acordado con la polleria. El nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para la relación proveedor y empresa. Se utilizará un sistema transaccional de relación proveedor y cliente(polleria)

2. Nivel estratégico: Tarea Objeto de información

Implementar estrategias de e-CRM para la mejorar la transportación de materias primas y suministros. Segmentos de proveedores, área de ventas, área de logística, área de producción.

Agentes involucrados

Trabajador + Producción + Proveedor

Plan de comunicación

Esta transacción se llevara acabo cuando la empresa proveedora de materia prima manda los productos al lugar de origen acordado con la polleria. El nivel de seguridad es mínimo en todos los procesos de información y en el control de los materiales. Se utilizará un sistema transaccional y de producción para llevar el control de todos los procesos de transportación

Contención Especificación de intercambio de información.

18

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

1.4.3. MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE FACTURACION 1. Nivel operativo: Tarea

Proceso de facturación

Objeto de información

Área de ventas.

Agentes involucrados

Jefe de ventas + clientes

Plan de comunicación

Esta transacción se llevara acabo cuando el jefe de ventas registra todas las ventas, en este caso de todas las facturas

Contención

El nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para el buen orden y buen desempeño en el momento del registro de facturas.

Especificación de intercambio de información.

Se utilizará un sistema transaccional de relación área de ventas y clientes.

2. Nivel estratégico: Tarea Objeto de información

Implementar estrategias de e-CRM facturación de ventas. área de ventas

para la mejorar la

Agentes involucrados

Jefe de ventas

Plan de comunicación

Esta transacción se llevara acabo cuando el jefe de ventas registra todas las ventas, en este caso mediante las facturas El nivel de seguridad es mínimo en todos los procesos de información y en el control para registrar facturas. Se utilizará un sistema transaccional de ventas para llevar un buen control de todos los procesos de facturación en el área.

Contención Especificación de intercambio de información.

19

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

1.4.4. MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS 1. Nivel operativo: Tarea

Proceso de registro de ventas

Objeto de información

Área de ventas.

Agentes involucrados

Jefe de ventas +área de ventas

Plan de comunicación

Esta transacción se llevara acabo cuando el jefe de ventas registra todas las ventas de todos los productos.

Contención

El nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para un mejor desempeño en el registro de las ventas

Especificación de intercambio de información.

Se utilizará un sistema transaccional de relación área de ventas y jefe del área

2. Nivel estratégico: Tarea Objeto de información

Implementar estrategias de e-CRM registro de ventas área de ventas

para la mejorar

20

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

Agentes involucrados

Jefe de ventas+área de ventas

Plan de comunicación

Esta transacción se llevara acabo cuando el jefe de ventas registra todas las ventas de todos los productos.

Contención

El nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para un mejor desempeño en el registro de las ventas. Se utilizará un sistema transaccional de ventas para llevar un buen control de todos los procesos en el registro de las ventas.

Especificación de intercambio de información.

1.5. MODELO DE CONOCIMIENTO Actividades de Especificación Actividaddeespecificación: Luego se traduce los esquemas ante descrito en un lenguaje de programación orientado a objetos, como se muestra a continuación:

21

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

MC1 :

NIVEL OPERACIONAL

MC2 :

NIVEL TACTICO

MC3 :

NIVEL ESTRATEGICO 1.5.1.NIVELOPERACIONAL TASK:

PROCESO ATENCIÓN AL CLIENTE _ CASE; DOMAIN_NAME: Área de ventas; GOAL: Captar los requerimientos de los usuarios en forma organizada de tal manera que sirva de input a todo el proceso de producción. ROLES: INPUT: case_description: 1. Evalúa el tiempo de recepción. 2. Evalúa las anotaciones del detalle de pedidos case_specific_requeriment: Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención al cliente. Para requerimiento 2: Se evalúa al mozo en cuanto a la claridad en la toma de pedidos de los clientes.

OUTPUT: Decisión: Para decisión 1: - Verde

: Tiempo de Recepción: < 15’

- Amarillo

: Tiempo de Recepción: ≥ 15’ y < 20’

- Rojo

: Tiempo de Recepción: ≥ 20’

22

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

Para decisión 2: - Verde:

Buena calidad en la anotación de los pedidos.

- Amarillo:

Regular, algunas cosas no son claras en las Anotaciones.

- Rojo:

Deficiente,

existe

deficiencia

en

las

anotaciones, no hay claridad, se obvian algunos

detalles,

que

causa

volver

a

contactar con el cliente. END TASK VM_case; MC3 :

NIVEL ESTRATEGICO

TASK: Proceso de atención al cliente _ case; DOMAIN_NAME: Área de ventas; GOAL: A partir de una orden de pedido del cliente, se realiza el proceso de pedir que el mozo tome el pedido del cliente ROLES: INPUT: case_description: 1. Evalúa el tiempo de pedidos de los clientes 2. Evalúa el grado de gestión en el proceso de pedidos. case_specific_requeriment: Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención de los pedidos. Para requerimiento 2: Se evalúa la gestión que implica realizar la orden de pedidos, el solicitarla y atenderla dicho pedido.

OUTPUT: Decisión: Para decisión 1:

23

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

- Verde

: Tiempo de Recepción: < 5’

- Amarillo

: Tiempo de Recepción: ≥ 5’ y < 8’

- Rojo

: Tiempo de Recepción: ≥ 10’

Para decisión 2: - Verde:

Se conoce los procedimientos de pedido de los materiales del proceso de producción, el cual son atendidos o entran hacer atendidos para iniciar el proceso de producción.

- Amarillo:

Se conoce medianamente los procesos, lo que implica que halla retrasos en la atención: No se realiza a tiempo la solicitud de pedidos, se pide en forma incompleta la solicitud, las medidas no son exactas, existen faltantes, etc.

- Rojo:

Deficiente, existe deficiencia en la solicitud de los pedidos, por lo que hace retrasar bastante la

producción

y

por

consiguiente

el

descontento del cliente. END TASK VM_case;

1.5.2.NIVELOPERACIONAL TASK:

PROCESO TRANSPORTACION DE MATERIA PRIMA _ CASE;

DOMAIN_NAME: Área de ventas; GOAL: Captar los requerimientos par los proveedores en forma organizada de tal manera que sirva de input a todo el proceso de transportación.

24

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

ROLES: INPUT: case_description: 3. Evalúa el tiempo de transportación 4. Evalúa las anotaciones del detalle de pedidos case_specific_requeriment: Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de transportación de materia prima. Para requerimiento 2: Se evalúa al proveedor en cuanto a la claridad de la toma del pedido de materia prima OUTPUT: Decisión: Para decisión 1: - Verde

: Tiempo de transportación: < 1 día

- Amarillo

: Tiempo de transportación: ≥ 1 días’ y < 3

- Rojo

: Tiempo de transportación: ≥ 4

Para decisión 2: - Verde:

Buena calidad en la anotación de los pedidos.

- Amarillo:

Regular, algunas cosas no son claras en las Anotaciones.

- Rojo:

Deficiente,

existe

deficiencia

en

las

anotaciones, no hay claridad, se obvian algunos

detalles,

que

causa

volver

a

contactar con el proveedor.

END TASK VM_case; MC3 :

NIVEL ESTRATEGICO

TASK: Proceso de transportación de materias primas e insumos _ case; DOMAIN_NAME: Área de ventas;

25

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

GOAL: A partir de una orden de pedido del cliente, se realiza el proceso de pedir que materias primas e insumos que se necesitan para cumplir con dicho pedido. ROLES: INPUT: case_description: 3. Evalúa el tiempo de pedidos de materias primas e insumos 4. Evalúa el grado de gestión en el proceso de pedidos. case_specific_requeriment: Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención de los pedidos. Para requerimiento 2: Se evalúa la gestión que implica realizar la orden de pedidos, el solicitarla y atenderla dicho pedido.

OUTPUT: Decisión: Para decisión 1: - Verde

: Tiempo de Recepción: < 5’

- Amarillo

: Tiempo de Recepción: ≥ 5’ y < 8’

- Rojo

: Tiempo de Recepción: ≥ 10’

Para decisión 2: - Verde:

Se conoce los procedimientos de pedido de los materiales del proceso de producción, el cual son atendidos o entran hacer atendidos para iniciar el proceso de producción.

- Amarillo:

Se conoce medianamente los procesos, lo que implica que halla retrasos en la atención: No se realiza a tiempo la solicitud de pedidos, se pide en forma incompleta la solicitud, las

26

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

medidas no son exactas, existen faltantes, etc. - Rojo:

Deficiente, existe deficiencia en la solicitud de los pedidos, por lo que hace retrasar bastante la

producción

y

por

consiguiente

el

descontento del cliente. END TASK VM_case; 1.5.3.NIVELOPERACIONAL

TASK:

PROCESO DE FACTURACION_ CASE;

DOMAIN_NAME: Área de ventas; GOAL: Captar los requerimientos par los proveedores en forma organizada de tal manera que sirva de input a todo el proceso de transportación. ROLES: INPUT: case_description: 5. Evalúa el tiempo de facturación de pedidos 6. Evalúa las anotaciones del detalle de pedidos case_specific_requeriment: Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de facturación de pedidos Para requerimiento 2: Se evalúa al jefe de ventas en cuanto a la claridad de la toma del pedido de materia prima

OUTPUT: Decisión: Para decisión 1: - Verde

: Tiempo de facturación: < 20`

- Amarillo

: Tiempo de facturación: ≥ 20’ y < 25`

27

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

- Rojo

: Tiempo de facturación: ≥ 27´

Para decisión 2: - Verde:

Buena calidad en la anotación de los pedidos.

- Amarillo:

Regular, algunas cosas no son claras en las Anotaciones.

- Rojo:

Deficiente,

existe

deficiencia

en

las

anotaciones, no hay claridad, se obvian algunos

detalles,

que

causa

volver

a

contactar con el jefe de ventas. END TASK VM_case;

MC3 :

NIVEL ESTRATEGICO

TASK: Proceso de facturación _ case; DOMAIN_NAME: Área de ventas; GOAL: A partir de una orden de pedido del cliente, se realiza el proceso de pedir que materias primas e insumos que se necesitan para cumplir con dicho pedido. ROLES: INPUT: case_description: 5. Evalúa el tiempo de pedidos de materias primas e insumos 6. Evalúa el grado de gestión en el proceso de pedidos. case_specific_requeriment: Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de facturación de los pedidos. Para requerimiento 2: Se evalúa la gestión que implica realizar la orden de pedidos, el solicitarla y atenderla dicho pedido.

OUTPUT:

28

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

Decisión: Para decisión 1: - Verde

: Tiempo de facturación: < 20’

- Amarillo

: Tiempo de facturación: ≥ 20’ y < 25’

- Rojo

: Tiempo de facturación: ≥ 27’

Para decisión 2: - Verde:

Se conoce los procedimientos de pedido de los materiales del proceso de producción, el cual son atendidos o entran hacer atendidos para iniciar el proceso de producción.

- Amarillo:

Se conoce medianamente los procesos, lo que implica que halla retrasos en la atención: No se realiza a tiempo la solicitud de pedidos, se pide en forma incompleta la solicitud, las medidas no son exactas, existen faltantes, etc.

- Rojo:

Deficiente, existe deficiencia en la solicitud de los pedidos, por lo que hace retrasar bastante la

producción

y

por

consiguiente

el

descontento del cliente. END TASK VM_case;

1.5.4.NIVELOPERACIONAL TASK:

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS_ CASE;

DOMAIN_NAME: Área de ventas; GOAL: Captar los requerimientos par los proveedores en forma organizada de tal manera que sirva de input a todo el proceso de registro de ventas.

29

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

ROLES: INPUT: case_description: 7. Evalúa el tiempo de registro de ventas 8. Evalúa las anotaciones del detalle de ventas case_specific_requeriment: Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de registro de ventas Para requerimiento 2: Se evalúa al jefe de ventas en cuanto a la claridad de la toma del registro de ventas OUTPUT: Decisión: Para decisión 1: - Verde

: Tiempo de registro: < 7 m

- Amarillo

: Tiempo de registro: ≥ 7 m< 10 m

- Rojo

: Tiempo de registro: ≥ 12 m

Para decisión 2: - Verde:

Buena calidad en la anotación de los registros.

- Amarillo:

Regular, algunas cosas no son claras en las Anotaciones.

- Rojo:

Deficiente,

existe

deficiencia

en

las

anotaciones, no hay claridad, se obvian algunos

detalles,

que

causa

volver

a

contactar con el cliente. END TASK VM_case; MC3 :

NIVEL ESTRATEGICO

TASK: Proceso de registro de ventas _ case; DOMAIN_NAME: Área de ventas; GOAL: A partir de una orden de pedido del cliente, se realiza el proceso de pedir que materias primas e insumos que se necesitan para cumplir con dicho pedido.

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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

ROLES: INPUT: case_description: 7. Evalúa el tiempo de pedidos de materias primas e insumos 8. Evalúa el grado de gestión en el proceso de pedidos. case_specific_requeriment: Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención de los pedidos. Para requerimiento 2: Se evalúa la gestión que implica realizar la orden de pedidos, el solicitarla y atenderla dicho pedido.

OUTPUT: Decisión: Para decisión 1: - Verde

: Tiempo de Recepción: < 5’

- Amarillo

: Tiempo de Recepción: ≥ 5’ y < 8’

- Rojo

: Tiempo de Recepción: ≥ 10’

Para decisión 2: - Verde:

Se conoce los procedimientos de pedido de los materiales del proceso de producción, el cual son atendidos o entran hacer atendidos para iniciar el proceso de producción.

- Amarillo:

Se conoce medianamente los procesos, lo que implica que halla retrasos en la atención: No se realiza a tiempo la solicitud de pedidos, se pide en forma incompleta la solicitud, las medidas no son exactas, existen faltantes, etc.

- Rojo:

Deficiente, existe deficiencia en la solicitud de los pedidos, por lo que hace retrasar bastante

31

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

la

producción

y

por

consiguiente

el

descontento del cliente. END TASK VM_case;

Satisfacción Del Cliente

Reducir el tiempo De atención al cliente

Implementar un Sistema de Control de Calidad

Plantear reducir el tiempo De atención al Cliente

Implementar un Sistema de atención personalizada

Plantear Control de Calidad

Ejecución de un eCRM

Usar estrategias de marketing

Ejecutar un Business Inteligence para la mejora de toma de

Ejecutar un sistema de cobranza de calidad

Ejecución del Balance Scorecard y Datawarehous e

CAPITULO II: FASE Implementar un Sistema con soporte Web (e-CRM)

II

I : I Implementar una DE M PE MAPA ESTRATEG CO estrategia para mejorar la calidad del sistema de cobranza

Implementar una estrategia con ecommerce

Implementar una estrategia con edatawarehouse

Implementar un sistema para mejorar la toma de decisiones con Business

32

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PERPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA CLIENTE

PERSPECTIVA FINANCIERA

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

CAPITULOIII: FASEIII:BASEDEDATOSENACCESSYGRAFICOS DINAMICOS

33

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

3.1.BASEDEDATOSDELAREADEVENTASDELAEMPRESA RESTAURANTTURISTICOELRANCHO 3.1.1. BASE DE DATOS CLIENTE

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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

3.1.2. BASE DE DATOS LINEA

35

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

3.1.3. BASE DE DATOS PRODUCTO

36

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

37

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

3.1.4. BASE DE DATOS PEDIDO

38

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

3.1.5. BASE DE DATOS DETALLE PEDIDO

39

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

42