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• Dome Brazales

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LA PML COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA FOMENTAR LA COMPETITIVIDAD Bienvenido a la primera unidad de aprendizaje del modulo 1, del curso “Producción más Limpia, Costos de ineficiencia y alternativas preventivas en el sector Floricultor”. La Producción más Limpia es una estrategia empresarial, enfocada hacia procesos productivos, productos y servicios, a fin de fortalecer la competitividad empresarial a partir de, incentivar innovaciones, y la reducción de costos, riesgos relevantes al ser humano y al medio ambiente. La esencia de esta estrategia se desprende del carácter preventivo de sus alternativas que buscan el uso eficiente de energía, agua, e insumos y el aprovechamiento de residuos, integrando beneficios económicos, ambientales y sociales. Sus alcances abarcan aspectos internos de la empresa como la calidad del producto, el acceso a tecnología alternativa, la disponibilidad de capital y la resistencia cultural; y externos como las políticas macroeconómicas y ambientales, aspectos financieros, la presión de la comunidad, la demanda en el mercado por productos sostenibles, y el acceso a tecnología alternativa. Para introducir la Producción más Limpia como estrategia de competitividad en el sector floricultor, en ésta unidad se estudiará sus antecedentes, sus conceptos básicos como la competitividad empresarial y la prevención, y las barreras de aplicación. Esta unidad está diseñada para desarrollarse en un periodo de una semana con una dedicación aproximada de 7 horas de estudio.

Objetivo Entender los conceptos básicos y la importancia Producción más Limpia en empresas del sector floricultor.

de

Temas     

Factores de competitividad empresarial en el sector floricultor Gestión ambiental y la Producción mas Limpia Los conceptos básicos de la Producción más Limpia Niveles de aplicación de la producción Barreras en la aplicación de la producción más limpia

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aplicación

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Material -

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LA PML COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA FOMENTAR LA COMPETITIVIDAD La Producción más Limpia es una estrategia empresarial, enfocada hacia procesos productivos, productos y servicios, a fin de fortalecer la competitividad empresarial a partir de, incentivar innovaciones, y la reducción de costos, riesgos relevantes al ser humano y al medio ambiente. La esencia de esta estrategia se desprende del carácter preventivo de sus alternativas que buscan el uso eficiente de energía, agua, e insumos y el aprovechamiento de residuos, integrando beneficios económicos, ambientales y sociales. Sus alcances abarcan aspectos internos de la empresa como la calidad del producto, el acceso a tecnología alternativa, la disponibilidad de capital y la resistencia cultural; y externos como las políticas macroeconómicas y ambientales, aspectos financieros, la presión de la comunidad, la demanda en el mercado por productos sostenibles, y el acceso a tecnología alternativa. Para introducir la Producción más Limpia como estrategia de competitividad, en ésta unidad se estudiará sus antecedentes, sus conceptos básicos como la competitividad empresarial y la prevención, y las barreras de aplicación.

2.1

Temas de aprendizaje  Factores de competitividad empresarial  Gestión ambiental y la Producción mas Limpia  Los conceptos básicos de la Producción más Limpia  Niveles de aplicación de la producción  Barreras en la aplicación de la producción más limpia

Factores de competitividad empresarial

La Producción más Limpia está fundamentada en el concepto de la competitividad empresarial. Lo anterior significa que por medio de su implementación se fortalece la posición competitiva de las empresas, ya sea por medio de la diferenciación por precio o por producto y/o servicio. En este numeral se definirá el significado de la competitividad empresarial, los factores que influyen en la misma, y las diferentes estrategias de competitividad que pueden seguir las empresas. 2.1.1 La competitividad empresarial La posición competitiva de una empresa dentro de su sector está definida, según Michael E. Porter (Porter, 1979), por el actual poder de negociación sobre el valor agregado de la empresa frente a los "stakeholders", a saber: los inversionistas, trabajadores, clientes y la comunidad, y por la amenaza de una futura aparición de nuevos participantes o productos sustitutos. En el caso de los inversionistas, el valor lo constituye la recompensa económica que se espera por el riesgo asumido al destinar recursos para financiar la operación de un negocio. Esta es una función directa de la relación riesgo-rentabilidad de una empresa, que determina las decisiones presentes y se materializa con los flujos futuros de capital capturados por la firma gracias a su gestión.

En el caso de los clientes, el valor se desprende del uso de los productos y servicios de una empresa. Dicho valor es una función del precio, de la calidad del producto y/o del servicio. En el caso de los trabajadores, el valor lo constituye la calidad de vida que se espera obtener como recompensa al tiempo y esfuerzo dedicado a apoyar a la empresa, y es una función del salario, de las perspectivas de desarrollo personal y de la calidad del ambiente de trabajo. Para la comunidad, el valor se desprende del efecto agregado de la creación de valor para los tres "stakeholders" ya mencionados, y por la calidad de vida con la cual goza una comunidad en general por la existencia de dicha empresa dentro de su conjunto, la cual es función de los impuestos, de los empleos generados y de las demás variables mencionadas. 2.1.2 Factores que influyen en la competitividad Así mismo, la competitividad empresarial depende de diferentes factores que influyen el contexto de la empresa, los cuales interactúan entre sí para determinar la forma final de las posibilidades y restricciones. Los factores pueden ser socioculturales, económicos, políticos, ambientales, legales y tecnológicos. Factores Socioculturales: todos aquellos elementos culturales y sociales que determinan la forma de pensar de los “stakeholders”. Por ejemplo, cuestiones como la ética y la religión de los consumidores afectan a las empresas. Factores Económicos: todas aquellas variables generalmente macroeconómicas que afectan a las empresas. En el caso de un país, la devaluación y la inflación pueden afectar considerablemente el desempeño de las mismas. Factores Políticos: todas aquellas variables de carácter político que puedan afectar a las empresas. Por ejemplo, la estabilidad política de un país es un elemento determinante para cuantificar el riesgo de los inversionistas. Factores Ambientales: todas aquellas variables ambientales que puedan afectar el desempeño de las empresas. Por ejemplo, las sequías e inviernos son particularmente importantes para el sector agrícola. Factores Legales: todas las empresas están regidas por una serie de leyes y normas que regulan su actuar. Factores Tecnológicos: gracias a los desarrollos de la tecnología y la ciencia, cada vez son más las herramientas tecnológicas con que cuentan las empresas para lograr sus objetivos. Por ejemplo, durante los últimos años los adelantos en las tecnologías de las comunicaciones han contribuido a reducir los costos operacionales de las empresas. Las decisiones gerenciales enfrentan estas diferentes fuerzas, que se deben manejar inteligentemente para satisfacer las expectativas de los "stakeholders". Las estrategias adecuadas serán aquellas que logren alinear las diferentes fuerzas exógenas y endógenas a favor de los intereses de los "stakeholders" los cuales se verán satisfechos, en el marco de la teoría del valor, creando valor. La figura 2.1 muestra el marco conceptual de las diferentes fuerzas o factores que influyen en las empresas.

Contexto

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Biofísico s

Estrategias

Legislación Mercado Leyes físicas

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Intereses de los “Stake holders” Te c

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Económico Contexto

Figura 2.1 Las estrategias como función de las diferentes diferentes fuerzas o factores que influyen en las empresas (Subhabrata, 1999)

Las variables biofísicas participan directamente, en conjunto con los otros componentes del contexto, en la definición de las fuerzas que afectan a las empresas, y por lo tanto se constituyen como "variables del sistema" cuyo adecuado manejo puede resultar determinante en la capacidad de una empresa para responder adecuadamente a las expectativas de sus “stakeholders". La importancia de la gerencia se desprende del reconocimiento de dicha legitimidad. 2.1.3 Estrategias de competitividad empresarial Existen diferentes estrategias de competitividad, dependiendo del manejo de los factores mencionados anteriormente. Una primera estrategia busca que la gerencia controle los costos y mejore la eficiencia de los procesos, para así generar valor frente a sus competidores. Esta estrategia se puede entender como la diferenciación del precio que tiene como objetivo evitar o minimizar costos a través de la innovación. La segunda estrategia para competir busca una “diferenciación” de los competidores, ya sea en el producto o en el servicio. Se busca entonces que clientes específicos perciban un mayor valor en el producto o servicio gracias al mejoramiento de alguna de sus características. Dicha estrategia puede denominarse como “diferenciación por producto” o servicio. En la siguiente figura se puede observar, la relación entre estas dos estrategias de competitividad y la creación de valor.

Estrategia competitiva

Diferenciación por precio

Diferenciación por producto

Mejorar la competitividad

Crear Valor

Figura 2.2 Las dos estrategias básicas de la competitividad Pero, para competir mediante una estrategia, no basta con escoger el segmento de mercado en el cual la empresa quiere posicionarse y seleccionar la estrategia correcta para ello, sino que se deben analizar los recursos que requiere dicha estrategia y cómo se pueden conseguir, de tal manera que permita un mejor desempeño que la competencia. Por ejemplo, la estrategia de bajos costos exige tener un sistema de producción eficiente, un óptimo uso de materias primas, menores desperdicios, entre otros. La ventaja está basada en características del proceso productivo. La estrategia de diferenciación exige ser capaz de ofrecer a los clientes una diferencia fundamental ya sea en el producto o en el servicio, ello exige conocer muy bien los clientes del nicho seleccionado, sus necesidades prioritarias, y tener los recursos humanos, tecnológicos, y logísticos para satisfacerlos. El factor diferenciador, en este caso, puede ser la calidad, el servicio, la rapidez de entrega, entre otros. En general está basado más en ventajas del producto, que en el proceso. 2.1.4 La influencia de la problemática ambiental a la competitividad Como se mencionó anteriormente, las variables biofísicas participan directamente en la definición de las fuerzas que afectan a las empresas, y por lo tanto se constituyen como "variables del sistema" cuyo adecuado manejo puede resultar determinante en la capacidad de una empresa para responder adecuadamente a las expectativas de sus “stakeholders". En este sentido, la problemática ambiental se ha convertido últimamente en una variable con cada vez más influencia sobre las decisiones gerenciales, tanto por la presión ejercida a nivel estatal, como por la comunidad internacional y local. Bajo esta perspectiva, es posible crear valor económico a partir de un manejo estratégico del desempeño ambiental. Así, la gerencia ambiental representa la toma de decisiones respecto a la dimensión ambiental, que consiste en establecer estrategias para fortalecer la posición competitiva de la organización. A continuación se discutirá el significado de la gestión ambiental, la gerencia ambiental y se introducirá el concepto de producción más limpia como estrategia de gestión ambiental empresarial.

2.2

Gestión ambiental y producción más limpia

2.2.1 Definición de gestión ambiental y gerencia ambiental La Gestión Ambiental, vista en su más amplio sentido, busca balancear los elementos relacionados con los recursos naturales y la contaminación ambiental, con los demás elementos del desarrollo sostenible como son el manejo del componente social y

cultural y el desarrollo económico. De esta manera la gestión ambiental integra la variable ambiental, como un factor fundamental de la competitividad y sostenibilidad sectorial y empresarial. A nivel empresarial, la gestión ambiental se entiende como el proceso de toma de decisiones relacionadas con el manejo de la variable ambiental en el diseño e implementación de sistemas de gestión al interior de empresas y otras organizaciones. Dicho sistema de gestión es a la vez un "conjunto planeado y coordinado de acciones administrativas, procedimientos operativos, documentación y registros, implementados por una estructura organizacional específica con competencias, responsabilidad y recursos definidos, con el fin de prevenir efectos ambientales adversos, así como promover acciones y actividades que preservan y/o mejoran la calidad ambiental" (UNEP, 1995). Así, la gerencia ambiental es aquella estructura organizacional específica que ayuda a introducir la variable ambiental en todos los aspectos empresariales, mediante un accionar ambiental activo, permanente y sistemático. 2.2.2 El desarrollo de la gestión ambiental empresarial Durante los últimos 30 años la gerencia ambiental ha sido implementada bajo diferentes perspectivas y desde diversos enfoques desde un punto de vista puramente ambientalista, pero recientemente se ha relacionado su importancia con el desarrollo económico y social. De esta manera las empresas, que primero formularon soluciones reactivas de cumplimiento o tratamiento, buscan ahora ventajas a través de estrategias de prevención y desarrollo de productos sostenibles. En la industria existe una gran diferencia en el nivel de desarrollo de las distintas empresas y sectores. En el caso de la gestión ambiental, en la industria se pueden identificar diferentes niveles o estados de desarrollo, los cuales se muestran en la figura 2.3.

Calidad Ambiental

5 4

Optimización de los procesos

3 2 1

Optimización de productos

Solucciones de fin de tubo Reacción ante los problemas

Figura 2.3

Niveles en el desarrollo de la Gestión ambiental.

En la fase 1, Reacción ante los problemas, las compañías adoptan un enfoque de respuesta con respecto a los problemas medioambientales, y ven el cumplimiento de las normas como una multa para la marcha de sus negocios. Gran parte del sector productivo representado por pequeñas y medianas empresas se ubican en esta fase. Este tipo de empresa se caracteriza por un alto nivel de informalidad, lo que dificulta a las entidades gubernamentales el control y la simulación de la gestión ambiental en el sector. Además, este tipo de empresas están enfocadas en el mercado nacional en donde se compite básicamente por precio. En la fase 2, Control de la contaminación, las compañías buscan cumplir la reglamentación medioambiental mediante el control de las fuentes de contaminación, para lo cual se implementan soluciones de fin de tubo. Algunas empresas nacionales grandes y multinacionales en diferentes sectores cuentan con plantas de tratamiento de agua y con menor frecuencia se encuentran sistemas de control de emisiones. En la fase 3, Optimización de procesos, las compañías tienen una mayor visión de futuro y han adoptado la gestión de riesgos como un método racional para equilibrar las potenciales responsabilidades medioambientales futuras con los costos. En esta fase se encuentran las empresas más avanzadas en su gestión ambiental del país, como las que participan en los programas de del tipo Responsible Care ®, u otros de autogestión ambiental. La fase 4, Optimización de productos, incluye compañías que han reconocido que la prevención de la contaminación es más rentable que el control de ésta, y están buscando oportunidades para ser ambientalmente eficientes a través de la minimización de residuos, reducción en el origen y otros métodos. Multinacionales como 3M, Procter & Gamble y AT&T están trabajando bajo este enfoque. El ecodiseño es una metodología

importante para la implementación de este enfoque para integrar la eficiencia ambiental con la eficiencia económica. La fase 5, Integración de la Calidad ambiental, comprende compañías que adoptan la calidad medioambiental como una de las dimensiones de calidad total y que, por tanto, se debe gestionar de forma integral. Es cuestionable que en la actualidad exista alguna compañía que haya llegado realmente a esta fase. Sin embargo, muchas de las compañías más informadas de la fase 4, ya han fijado esta idea como su objetivo último, una vez que la alta dirección haya reconocido que la excelencia medioambiental es esencial para adquirir ventajas competitivas y de rentabilidad. El centro de Gaviotas en Colombia puede ser una de las compañías que está más cerca de este paso a nivel mundial. Para estimular el desarrollo de la gestión ambiental en las empresas existen distintos programas y herramientas con sus propios enfoques y metas específicas. En el siguiente parágrafo se define la estrategia de Producción más Limpia como uno de los conceptos más importantes para asegurar la sostenibilidad y la competitividad empresarial. 2.2.3

La producción más Limpia como estrategia de la gestión ambiental empresarial

La sostenibilidad empresarial, que se refleja en el nivel de la competitividad empresarial, depende del equilibro de tres variables: manejo adecuado de recursos, manejo social de los empleados y la comunidad, y el desarrollo económico de la empresa. El manejo entre estas tres variables se logrará a través de un proceso de mejoramiento continuo buscando garantizar un mejor valor agregado para las partes interesadas (“stakeholders”) presentes y futuras. La Producción más Limpia es una estrategia empresarial para alcanzar el objetivo general del desarrollo sostenible. Igual que su sinónimo eco-eficiencia, Producción más Limpia se define como una estrategia ambiental preventiva e integrada, enfocada hacia procesos productivos, productos y servicios, a fin de reducir costos, incentivar innovaciones y reducir de los riesgos relevantes al ser humano y al medio ambiente. En el próximo parágrafo se analizará más a fondo el concepto de la producción más limpia, y su aporte a la competitividad empresarial mediante la generación de alternativas preventivas apropiadas a las industrias. 2.3

Los conceptos básicos de la Producción más Limpia

El concepto de la Producción más Limpia es diferente al concepto de “fin de tubo”. Este último incluye el uso de una variedad de tecnologías y productos para el tratamiento de los desechos sólidos, los vertimientos líquidos, las emisiones gaseosas, y en general todo tipo de contaminación una vez producidas. Estas tecnologías, en general, no reducen la contaminación, sino que disminuyen su toxicidad trasladándola de un medio a otro. (Muys, 1997)

La PML (o prevención de la contaminación), por el contrario, es una estrategia que busca prevenir la generación de la contaminación en la fuente, en vez de controlarla al final del proceso.

De acuerdo a la UNEP, la Producción más Limpia es “una aplicación continua de una estrategia ambiental preventiva e integrada, en los procesos productivos, los productos y los servicios para reducir los riesgos relevantes a los humanos y el medio ambiente”. La prevención de la contaminación genera ventajas asociadas a los recursos que deben ser invertidos para el control o mitigación de la misma. Como se analizará posteriormente, las alternativas de producción más limpia están guiadas a la reducción de los costos de ineficiencia, relacionados con los desperdicios de materia prima, de insumos, de material en proceso, de subproductos y de producto terminado, entre otros. En este sentido, la contaminación es vista como resultado de las ineficiencias en los procesos productivos, que al ser corregidos podrían generar ahorros a las empresas, por medio de la disminución en el uso de materiales y recursos (energía, agua). Para que la aplicación de la Producción más Limpia sea exitosa, se deben perseguir soluciones integrales y rentables, que a la vez ofrezcan una gran perspectiva económica por medio de la innovación (Muys, 1997). Las alternativas de PML, mas que ofrecer soluciones puntuales a problemas de contaminación específicos, buscan analizar el sistema o empresa como un todo, identificando los factores que originan la contaminación, atacándolos de manera integral. Lo anterior es una ventaja frente a otras estrategias de disminución de la contaminación como las medidas de fin de tubo. La implementación de medidas preventivas que lleven al empresario a ser más eficientes en el uso de recursos, generará en el corto y en el largo plazo beneficios económicos que redundarán en una mejor rentabilidad sobre el negocio (ver figura 2.4).

Figura 2.4 Diferencias en costos entre alternativas de PML y medidas tradicionales

Como puede observarse en la anterior figura, las inversiones realizadas por medio de la implementación de medidas de fin de tubo generan un costo fijo a lo largo del tiempo, representado por los recursos necesarios para tratar la contaminación una vez generada. Por el contrario, las inversiones de producción más limpia generan ahorros a las empresas, ya que estas buscan mayores eficiencias en los procesos, evitando los desperdicios y previniendo la contaminación. De esta manera, la PML además de generar beneficios para el sector productivo, también produce resultados positivos en otras partes interesadas. Por ejemplo, a la comunidad porque obtienen una mejor calidad de vida; a los inversionistas, porque ante un mejor desempeño ambiental de las empresas se puede generar valor; y a la administración pública, porque reduce sus costos de operación. Así, la producción más limpia es una estrategia de gestión ambiental empresariales que apoya la competitividad de los sectores productivos, mediante la generación de valor a todas sus partes interesadas. Por una parte, sus alternativas buscan controlar los costos y mejorar su eficiencia, y de esta manera generar valor agregado frente sus competidores. Como se analizó anteriormente, estrategia se puede entender como la diferenciación del precio que tiene como objetivo evitar o minimizar costos de contaminación a través de la innovación. De igual manera, existe el reconocimiento de la importancia de la dimensión ambiental por parte de clientes específicos que perciben un mayor valor en el producto o servicio gracias al mejoramiento de alguna de sus características de calidad ambiental. Estos clientes conforman un nicho “verde” de mercado el cual en algunos casos puede ser lo suficientemente atractivo para justificar la implementación de este tipo de estrategia. El valor agregado de la empresa frente sus competidores, radicará en el acceso a estos atractivos mercados que se caracterizan por precios. Esta estrategia se puede definir por medio de la innovación, cuyo objetivo es aprovechar las oportunidades derivadas de estos mercados (diferenciación por producto y/o servicio). Dependiendo del tipo de mercado específico, esta compatibilidad ambiental puede ser un factor de diversificación de productos de la competencia o un factor crítico de competitividad en mercados con una alta vulnerabilidad ambiental. La figura 2.5 muestra una segmentación de varios sectores industriales para las cuales “la compatibilidad ambiental” del producto sería utilizada con prioridades y estrategias diferentes. Por ejemplo, para un sector de alta vulnerabilidad ambiental, como el sector petroquímico, en el cual el riesgo de accidentes industriales que afectan la sociedad es alto, la compatibilidad ambiental es un factor crítico de competitividad, mientras que para el sector bancario esta compatibilidad puede ser utilizada más como un criterio de diversificación para crear una imagen de responsabilidad frente a sus clientes.

Figura 2.5 Matriz de vulnerabilidad ambiental de los diferentes sectores industriales

La efectividad de los diferentes programas y herramientas se debe mirar en el contexto de la competitividad de la industria, la cual esta determinada por su desempeño económico, social y ambiental. Esta competitividad a largo plazo se puede ver como la sostenibilidad de la industria. La importancia de la producción más limpia surge de su manera práctica de impulsar innovaciones, como un motor fundamental de la competitividad ambiental. Una vez definida la importancia de la producción más limpia para la competitividad empresarial, a continuación se muestran los niveles de aplicación de esta estrategia en las empresas. 2.4

Niveles de aplicación de la Producción más Limpia en la empresa

La aplicación de la estrategia de Producción más Limpia no sólo se limita a la prevención de la contaminación por medio de una optimización de los procesos o cambios en las tecnologías de producción. Hay que tener en cuenta que como estrategia integral la Producción más Limpia es aplicada también a productos y servicios, además de procesos. En este sentido, esta estrategia debe ir acompañada por la implementación de un Sistema de Gestión Ambiental que ayude a internalizar la variable ambiental dentro de la compañía, para que su aplicación no se dé de manera aislada sino que se convierta en pieza fundamental dentro de la estrategia empresarial para lograr el objetivo del mejoramiento continuo. 2.4.1 Aplicación a nivel de procesos A nivel de procesos, la producción más limpia puede ser aplicada mediante prácticas como: a) la administración de procedimientos de producción, b) los cambios en tecnología, y c) el aprovechamiento de residuos (ver tabla 2.1)

Tabla 2.1 Aplicación de la PML a nivel de procesos EN PROCESOS - Control de consumo de salidas de agua, energía y materia Administración de prima. procedimientos de - Recoger vertimientos en el transporte de partes o productos. producción - Optimizar las configuraciones de las máquinas. - Minimizar desechos en cambios de operaciones. - Prevenir y optimizar el manejo de las materias primas y los escapes. Limpieza mecánica en lugar de limpieza con solventes y/o Cambios en detergentes. tecnología - Utilizar pintura en polvo en lugar de pintura tradicional. - Verter químicos en un proceso de forma automática y no manualmente. - Reciclaje interno del agua empleada en el proceso. Aprovechamiento - Reciclaje interno de los desechos del proceso. de residuos - Separación de empaques obsoletos. - Re-uso como subproductos en otros procesos productivos.

En síntesis, la administración de los procesos de producción tiene como objetivo la aplicación de técnicas de ahorro de insumos como son la energía, agua y materia prima. El uso de los insumos y el manejo de residuos representan costos significativos para la empresa. Por otro lado el uso de insumos en los procesos industriales son fuentes de contaminación, especialmente aquellos que utilicen tecnología rudimentaria. Aunque que el uso de los insumos y el manejo de residuos es distinto por todos los diferentes procesos industriales y depende fuertemente del nivel tecnológico de la maquinaria instalada, se pueden identificar técnicas comunes desde cambios en procedimientos de trabajo como son la gestión de los proveedores y la instalación de medidores, hasta modificaciones de la tecnología instalada para aumentar la eficiencia del proceso. De esta manera, ahorrando costos de producción y evitando contaminación por medio de la implementación de un plan de alternativas y tecnologías preventivas en los procesos de producción, se genera una alternativa atractiva para empresas ecoeficientes. Para que la Optimización de los Procesos sea una aplicación integral, esta debe darse a lo largo de todo el ciclo productivo. Este ciclo está compuesto por diferentes fases que reflejan la transformación del producto desde la compra de la materia prima hasta su salida de la fábrica, incluyendo procesos paralelos como el manejo de los residuos producidos. (ver figura 2.6) Figura 2.6 Ciclo Productivo Gestión de Proveedores

Almacenamiento

Alimentación

Proceso Productivo

Cada una de las etapas puede ser definida de la siguiente manera:

Manejo de Residuos

1. Gestión de proveedores: la primera del ciclo productivo consta de todos aquellos procesos de adquisición de materia prima. La calidad del producto final, el proceso mismo, los costos de producción y la generación de residuos, depende en gran parte de una materia prima adecuada, apropiada, en buen estado y de calidad. 2. Almacenamiento: esta segunda etapa del ciclo productivo se debe velar por la conservación, clasificación e identificación de toda la materia prima e insumo que va a ser procesado. 3. Alimentación: esta etapa consiste en el movimiento de la materia prima en insumos hasta el lugar de procesamiento y su inserción en la maquinaria. El mal manejo de éstos puede implicar pérdidas innecesarias. 4. Proceso productivo: en esta etapa se utilizan los recursos agua, energía e insumos, para transformar la materia primar en un producto final. 5. Manejo de residuos: todo ciclo productivo genera, paralelamente al producto, una serie de residuos que pueden o no ser utilizados por las empresas. Se entiende por residuo cualquier material que sea descartado de un proceso industrial o semi-industrial, pudiendo ser sólido, semisólido, líquido o gas. La optimización de los procesos puede hacer mediante técnicas sencillas llamadas Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), o acciones simples y de bajo costo que se pueden implementar a lo largo de todo el ciclo productivo mencionado. Las BPM pueden definirse como un "conjunto de medidas enfocadas a la adecuada gestión y organización de la empresa, y a la optimización tanto de recursos humanos como materiales, con el fin de disminuir residuos y emisiones"(Propel, 2001). Otra forma de llevar a cabo mejoramientos a nivel productivo es a través de cambios tecnológicos, ya sea por la modificación y optimización parcial de las tecnología existente en la empresa, o por la implementación de nuevas tecnologías con enfoque preventivo. La selección de soluciones más apropiadas en las empresas se da a través de la aplicación de las distintas herramientas de PML, las cuales se verán en el próximo capítulo. 2.4.2 Aplicación a nivel de productos La aplicación de la PML a este nivel busca identificar, desarrollar e implementar mejoramientos competitivos en los productos, tomando en cuenta las prioridades ambientales para fortalecer las oportunidades de la empresa. Estas prioridades ambientales deben ser establecidas no solamente en la fase de producción del producto, sino a través de todo su ciclo de vida. Así, algunas herramientas específicas de PML ofrecen una estructura sistémica que integran todos los impactos ambientales de una industria desde el origen del producto hasta su destino final. El análisis no se lleva a cabo de manera aislada en los productos, procesos productivos o patrones, sino que se estudia el sistema del producto de manera amplia a todos los procesos y actividades que conforman su ciclo de vida, y su efecto sobre los problemas ambientales.

A través de este enfoque, se pueden implementar diferentes clases de mejoras, entre las que se encuentran: a) sustitución de materiales, y b) rediseño del producto. (ver tabla 2.2)

Tabla 2.2 Aplicación de la PML a nivel de productos EN PRODUCTOS - Sustituir solventes por agua Ej. (tintas, Sustitución de derivados de petróleo, tintas a base de materiales agua). - Evitar el uso de ácidos. - Evitar el uso de cloritos. - Evitar el uso de metales pesados. - Usar materiales reciclados. Rediseño del - Disminuir el uso de materiales. producto - Utilizar empaques re-utilizables. - Disminuir el consumo de energía y agua durante el uso. - Aumentar la durabilidad del producto.

Como se analizará en el próximo capítulo, una de las herramientas más importante para la aplicación de la PML a nivel de productos es el ecodiseño. 2.4.3 Aplicación a nivel de servicios La metodología de producción más limpia no sólo es aplicable a procesos y productos relacionados con la industria. La implementación de alternativas de PML también se puede dar en empresas de servicios, tales como hospitales y hoteles. Aunque la diferencia radica en que estas empresas de servicios no poseen un producto tangible que es producido y comercializado en el mercado, sí son susceptibles a mejoras por medio del establecimiento de analogías que asemejen sus servicios a productos, más cuando para su funcionamiento es importante el uso de insumos y materias primas. Como conclusión, la PML puede ser implementada a diferentes niveles. Sin embargo, en Colombia, el nivel de penetración de esta estrategia es bajo, debido en gran parte, a las barreras que encuentran las empresas para su aplicación. En el próximo parágrafo, se discuten las diferentes barreras de la PML y la importancia de su identificación. 2.5

Barreras a la aplicación de la Producción más Limpia en la empresa

Como se anotó anteriormente, existen diferentes factores que influyen en la competitividad de las empresas. Estas “variables del sistema” si no son bien manejadas, o no son reconocidas como tal, pueden convertirse en “barreras” de la aplicación de la PML o variables que no permiten la satisfacción de todas las necesidades de los stakeholders.

El desafío de la estrategia de PML está en minimizar el efecto de estas barreras para poder ejercer una mejor implementación. En el siguiente cuadro se muestra los resultados de una encuesta dirigida a un panel de expertos, que indagaba sobre cuál ha sido el nivel de penetración y aplicación de la PML en Colombia, y cuál será la proyección de esa aplicación en los próximos años. (ver tabla 2.3)

Tabla 2.3 Localización por Niveles de aplicación de P+L (% en cada nivel)1 Fuente: Estudio Quinaxis.

Año

Alto

Medio

Bajo

Nulo

Total

2000

0.6

14.1

52.0

33.3

100

2005

2.5

35.4

50.0

12.1

100

2010

14.5

48.3

32.6

4.6

100

De la anterior tabla se puede identificar que al año 2000, la PML no tiene un grado de penetración y aplicación satisfactorio al interior de las empresas, ya que el 85,3% de éstas se encuentran entre los niveles bajo y nulo, y sólo pocas empresas (20,1%) tiene un grado de aplicación entre medio y alto. Adicionalmente, se nota que estos grados de aplicación podrían ir mejorando a medida que pasa el tiempo, ya que los valores tienden a invertirse. Por ejemplo para el año 2010 se tiene pronosticado que el 37,2% de las empresas o no aplica o aplican la PML en un nivel bajo, mientras que el 62,8% podría tener un grado de aplicación de medio a alto. Sin embargo, se puede analizar que si bien va a haber un aumento de la penetración y aplicación de la estrategia de PML a medida que pasa el tiempo, este aumento no es proporcional a los beneficios que otorga esta clase de estrategia, lo que significa que dados dichos beneficios se esperaría que en un tiempo más corto el número de empresas con un grado de aplicación de PML medio o alto sea mayor. Entonces, si la PML favorece el medio ambiente, la productividad y la competitividad en las empresas, mediante la satisfacción de las necesidades de los stakeholders , incluidos los clientes y la comunidad, ¿por qué no ha tenido un grado de aplicación más universal?. Se puede identificar que, como se afirmó anteriormente, existen ciertas “variables del sistema” que de alguna manera afectan el desarrollo de la PML como mecanismo de política y como estrategia empresarial, lo cual no permite que exista una mayor penetración y aplicación al interior de las empresas. Estas variables del sistema, al no ser o no poder ser bien manejadas, se convierten en barreras. Se pueden identificar dos 1

Los niveles de aplicación se refieren a grado de aplicación de la PML. Si ésta no ha sido considerada por las empresas, estará en el nivel Nulo. Pero si la empresa aplica la PML como estrategia empresarial, estará en un nivel o grado Alto. Así mismo los niveles bajo y medio.

grupos de barreras dentro del contexto empresarial: a) barreras del entorno de la empresa, y b) barreras al interior de la empresa. En los próximos numerales se discute más a fondo sobre cada una de ellas.

2.5.1 Barreras del entorno de la empresa Las barreras del entorno se la empresa se deben a todos los factores que son considerados como exógenos a la empresa, lo que significa que ésta no tiene el control sobre éstos, pero de alguna forma sí puede influir para modificarlos, para mitigar su impacto, o para prevenir sus efectos. Dentro de este tipo de barreras se encuentran: a) barreras del mercado, b) barreras financieras externas, y c) barreras Legislativas. a) Barreras del Mercado: barreras directamente relacionadas con los clientes de la empresa, o con los potenciales clientes de la misma. En esencia, no hay aún suficiente demanda para productos o procesos de mejor desempeño ambiental. Aunque las “necesidades verdes”, han ido en aumento, su porcentaje es pequeño y está restringido a unos pocos sectores y a unos pequeños nichos del mercado, o a multinacionales o grandes compañías que exigen a sus proveedores (a sus filiales), emplear normas ambientales internas. Igualmente, aunque se habla de una preferencia de los mercados por productos verdes, existen ciertas barreras que no permiten que el desarrollo de estos mercados sea más dinámico. Entre estas barreras de tienen: Las preferencias sobre “necesidades verdes” no son suficientes para justificar los esfuerzos, inversión y riesgos que en muchas ocasiones conllevan la satisfacción de dicha demanda. La clasificación de “productos verdes”, normalmente es ambigua, incluyendo productos que aún teniendo alguna característica amable al ambiente, no son resultado de PML. Los mercados tienden a premiar por igual, productos o procesos resultantes de solución de fin de tubo, que aquellos resultantes de PML. Problemas culturales de los mercados que dificultan la introducción o aplicación de nuevos productos ó hábitos verdes. Los mercados aun no “castigan” a los productores ante problemas o desastres ambientales. El sector financiero no valora (ni premia, ni castiga), a las empresas por un mayor o menor riesgo ambiental de sus productos o procesos. Ecosellos mal diseñados que desmeritan productos de PML, o incentivan acciones parciales o de fin de tubo. b) Barreras Financieras Externas: se pueden definir como todos aquellos obstáculos que enfrenta un empresario para obtener, soportar, retornar y aprovechar posibles recursos para el desarrollo de su estrategia empresarial, o para la simple supervivencia del negocio. Dentro de las barreras financieras que no pueden ser directamente controladas por las empresas, se encuentran:

Falta de fondos de financiación adecuados, tanto en tasas de interés bajas, como en plazos de pago, garantías requeridas y/o monto o porcentaje de financiación. Fallas en la divulgación de los mecanismos de financiación, y en la agilidad de su tramitología. Muchas inversiones en PML son de retorno a mediano plazo. Ello dificultad las innovaciones en PML en empresas que exigen resultados económicos a corto plazo o frente a proyectos de retorno más rápido (que compiten por los recursos). El bajo costo de los recursos naturales hace no atractiva, las alternativas de PML que con algún costo de inversión tiendan a bajar su consumo. c) Barreras Legislativas: La legislación ambiental comenzó a desarrollarse por presión de las comunidades ante problemas que normalmente atacaban la salud y el modo de vida de las personas. Como dichos problemas requerían acciones de corto plazo, la legislación ambiental en sus inicios buscó medidas rápidas a dichos problemas, y esta clase de medidas generalmente tienden a ser soluciones de fin de tubo, que sin embargo no son soluciones que atacan las causas principales de los problemas, e igualmente son soluciones con costo, pero sin ningún beneficio para el productor. Pero igualmente, la legislación ambiental tiene otros peligros, entre los cuales están las presiones políticas, las presiones por problemas sociales, que la pueden alejar de soluciones ambientales de tipo productivo. Dentro de esos peligros, que igualmente pueden convertirse en barreras, también se tiene: Las legislaciones ambientales tienden a dar prioridad, en tiempo e importancia, a las normas de comando y control, las cuales normalmente inducen a soluciones de fin de tubo, de corto plazo y localizadas (no integradas al proceso total como un sistema). Las normas ambientales sólo están mirando los resultados o los impactos finales de contaminación, no examinando el gasto de recursos no renovables o escasos. Politización de la legislación y acciones de la autoridad ambiental, que pueden llevarlo a favorecer acciones cortoplacistas, parciales y “facilitas” o parcializadas en detrimento de solución de PML, integrales y de largo plazo. Las autoridades ambientales tienden a concentrarse en las grandes empresas, por ser los “grandes contaminantes” como unidad de producción, pero no en su participación en los volúmenes de contaminación del país. La falta de certeza sobre el mantenimiento de las normas a lo largo del tiempo y la dispersión de las mismas, hace que haya poca claridad jurídica, lo cual se convierte en una limitante para el fomento de la Producción Más Limpia en el país. No hay un suficiente conocimiento de la legislación ambiental, el cual si se diera tendería a que los empresarios aumentaras sus inversiones ambientales. Así como existen barreras cuyos factores no pueden ser “controlados” por las empresas, la aplicación de la producción más limpia también puede verse limitada por las mismas condiciones internas de las empresas y/o sectores productivos. En este caso, la solución

de dichas barreras depende de la capacidad y gestión de las empresas. A continuación se presentan una serie de barreras asociadas a las empresas. 2.5.2 Barreras al interior de la empresa A diferencia de las barreras del entorno, las barreras al interior de las empresas se deben a todos los factores que son considerados como endógenos a la misma, lo que significa que ésta posee el control sobre éstos. Estas barreras se pueden clasificar como: a) barreras tecnológicas, b) barreras organizacionales, y c) barreras financieras internas. a) Barreras Tecnológicas: Por tecnología deberíamos entender tanto duras como blandas. Las primeras se pueden definir como todo aquel capital de trabajo, diferente al humano, compuesto por máquinas, mecanismos, y procesos que influyen directamente en la transformación de la materia prima. Las segundas (blandas), son aquellas compuestas más que todo por conocimiento del proceso o –know-how-, y por toda aquella información relevante para llevar a cabo las actividades de las empresas. Aunque los primeros pasos de aplicación de la PML normalmente sólo requieren un cambio en las prácticas culturales, o pequeños cambios instrumentales (Buenas Prácticas de Manufactura), llega un momento donde se agotan esta clase de opciones, y se requiere pasar a etapas superiores que normalmente exigen mejoras o nuevas tecnologías. El problema asociado a las tecnologías se puede presentar bajo diferentes facetas: a) por la inexistencia de la misma; b) por ser inasequible, ya sea por falta de conocimiento, o por imposibilidad de asimilarla; c) por su costo para el productor; d) por su aparente incompatibilidad con otras etapas del proceso; o e) por problemas de economía de escala exigidas por las nuevas tecnologías. En este numeral se enfatizará en las barreras que afectan a las tecnologías de tipo “duras”, y las segundas (“suaves) estarán mas en el numeral de barreras organizacionales. Dentro de estas barreras están las siguientes: Falta de desarrollo de nuevas tecnologías que permitan resolver múltiples problemas tecnológicos actuales en la implementación de PML. Falta divulgación y diseminación de tecnologías limpias que las coloque al alcance de medianas y pequeñas empresas. No hay suficiente información confiable sobre tendencias tecnológicas que permitan a las empresas prepararse con anticipación. Falta masificación de las nuevas tecnologías para que sus precios bajen al alcance de los pequeños productores. Muchas nuevas tecnologías de PML, no son totalmente compatibles con otros procesos complementarios o requieren adaptaciones que encarecen, demoran y dificultan su implementación.

Con algunas excepciones, la falta de confianza de los empresarios en las capacidades nacionales de I&D e ingeniería son una limitante para el desarrollo de tecnologías limpias autóctonas. En muchos casos las empresas con equipos de mayor antigüedad, están muy poco incentivados a hacer mayores inversiones para modernizar sus procesos y ser competitivos. La tecnología de muchas empresas tradicionales más contaminantes (cueros, fundición, galvanoplastia), es tecnológicamente vieja y la reconversión o adaptación es costosa y de escaso beneficio. Aunque son barreras que pueden ser clasificadas como internas a las empresas, algunas de las barreras tecnológicas también pueden presentarse a nivel del entorno, especialmente aquellas asociadas a la no disponibilidad de la tecnología. Las barreras asociadas a las tecnologías blandas u organizacionales, tienen una mayor relación con el control interno en las empresas. b) Barreras Organizacionales: La aplicación de la estrategia de producción más limpia depende mucho de la implementación de un sistema de gestión que permitirá a la organización tener un objetivo y unas estructuras claras para alcanzar dicha estrategia. Sin embargo, pueden existir deficiencias internas en cada una de las partes y etapas de la empresa que puede convertirse en barreras a la hora de implementar la PML. Dentro de las barreras más importantes se tiene: Falta de compromiso de los directores de las empresas u organizacionales. Así mismo, el poder de decisión se encuentra en los niveles más altos, y por tanto, al no estar comprometidos, sería muy difícil tomar acciones relevantes como cambios en la tecnología, acceso a créditos, entre otros. La falta de comunicación interna en las empresas puede convertirse en una barrera muy importante, ya que las estrategias de PML generadas desde arriba pueden no ser implementadas al no ser conocidas en los diferentes niveles de la organización. La primera etapa de implementación de la PML requiere de medidas sencillas y de fácil aplicación, sin embargo el próximo nivel consta de un cambio en tecnologías o en procesos. Así, una barrera que pueda echar para atrás todos los esfuerzos que se desean adelantar en PML, es la escasez de Recursos Humanos capacitados tecnológicamente para manejar un tema complejo y/o multidisciplinario. Ignorancia general de las fuentes contaminantes y de los flujos de desechos que pueden ser susceptibles de soluciones de Producción Más Limpia. Problemas culturales que crean rechazo a los cambios en PML Hay una diferencia muy grande a nivel público entre su concepción sentimental sobre los aspectos ambientales, y su materialización práctica en las acciones. Ello puede llevar a los empresarios a tomar acciones esperando una respuesta del público que en la práctica no se da, como en el caso de las encuestas de mercado que pronosticarían

la aceptación de un mayor valor por los productos verdes, que en la práctica, o no se da, o es muy pequeña. c) Barreras Financieras Internas: Como se mencionó anteriormente, este tipo de barreras pueden darse tanto a nivel externo como a nivel interno. A continuación se presentan una serie de barreras financieras que tienen su origen al interior de las empresas: Muchas inversiones en PML son de retorno a mediano plazo. Ello dificultad las innovaciones en PML en empresas que exigen resultados económicos a corto plazo o frente a proyectos de retorno más rápido (que compiten por los recursos). El alto riesgo de un retorno adecuado sobre las inversiones en tecnología para mercados ambientalistas. Normalmente las empresas (y las organizaciones en general), tienden a mirar más la rentabilidad a corto que a largo plazo; bajo esta óptica muchas inversiones de PML están en desventaja. Falencias en los cálculos reales de los costos de la “no calidad ambiental” (desperdicios, ineficientes), y de los ahorros que podrían obtener con medidas de PML. Las empresas desconocen los costos por unidad de recursos como agua, energía, etc., lo cual dificultad la evaluación de alternativas de PML, para reducirlas. La crisis de muchas de las empresas Colombianas en los últimos años, las obliga a concentrarse en “sobrevivir”, quedando relegadas las inversiones en PML a un lugar secundario. 2.6 Conclusiones En este capítulo se analizaron los antecedentes de la Producción Más Limpia como un mecanismo para la prevención de la aplicación, así como sus diferentes niveles de aplicación, tanto en el entorno de las políticas públicas, como en aspectos más micro del entorno empresarial. Así mismo, se analizó la importancia de esta estrategia para la competitividad empresarial. En este sentido, la producción más limpia influye positivamente en las diferentes estrategias de competitividad que persigan las empresas, ya sean por diferenciación del precio o por diferenciación del producto. De igual forma se analizaron los diferentes niveles de aplicación de la PML, en la optimización de procesos como en productos y servicios, incluyendo los aspectos tecnológicos y los procedimientos de trabajo. Por último, se enumeraron ciertas barreras para la aplicación de la PML, clasificándolas a nivel del entorno, y a nivel interno. Así, la importancia de la PML radica en el hecho de que esta estrategia está enfocada hacia la generación de valor agregado hacia sus stakeholders o partes interesadas, dentro de los cuales se encuentran clientes, proveedores, accionistas, trabajadores, autoridades ambientales, entre otros. Como primera medida, su aplicación logra reducir los impactos al medio ambiente, en algunos casos más allá de la normatividad, por lo que facilita la relación e interlocución con la autoridad ambiental. Así mismo, disminuye los

costos asociados a las ineficiencias de los procesos, por lo que genera ingresos adicionales relacionados con dichos ahorros, y por lo tanto un mayor beneficio a los accionistas. Por otro lado, al reducir los riesgos al medio ambiente, hay un beneficio directo a los empleados y a la comunidad aledaña; además de otros beneficios al resto de sus stakeholders.

Referencias bibliográficas CECODES, "Cambio de rumbo: Colombia 1996",CECODES, 1996 Fiksel, J., (1997), "Ingeniería de diseño medioambiental, DFE, desarrollo integral de productos y procesos ecoeficientes", McGraw-Hill/Interamericana de España, S.A., ISBN 84-481-0752-7, Madrid, España. Hunt, D., y C. Johnson, "Sistemas de Gestión Medioambiental", McGrawHill/Interamericana de España, S.A., ISBN 84-481-0684-9, Santafé de Bogotá, Colombia. Ministerio del Medio Ambiente, "Política de Producción más Limpia", Bogotá 1997 Ministerio del Medio Ambiente, documentos internos y presentaciones varias facilitadas por el Ing Carlos Mario Tamayo, Coordinador Programa de Producción más Limpia Muys, Bart, Cleaner Production: A Guide to Information Sources, European Evironmental Agency, December 1997. En http://service.eea.eu.int/envirowindows/manconc.shtml Propel, Manual de Buenas Prácticas de Manufactura Transversales, Septiembre 2001. Proyecto para Ministerio del Medio Ambiente. UNEP, WBCS, "Cleaner Production and Eco-efficiency", UNEP, 1995

LA PML COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA FOMENTAR LA COMPETITIVIDAD En la unidad de aprendizaje 1 se discuten los conceptos básicos de la competitividad en las empresas del sector floricultor. Así mismo, se define la Producción más Limpia como una estrategia empresarial, enfocada hacia procesos productivos, productos y servicios, a fin de fortalecer la competitividad empresarial a partir de incentivar innovaciones, y la reducción de costos, riesgos relevantes al ser humano y al medio ambiente. A continuación usted deberá identificar cuáles son los factores que influyen en la competitividad de su empresa y definir cuál es la mejor estrategia de fortalecimiento de la misma.

Análisis externo: A:

Análisis de factores de competitividad

La competitividad de la empresa depende del valor agregado que perciben las partes interesadas de la empresa. Como partes interesadas se puede identificar los clientes, los proveedores, la autoridad, la gerencia, los trabajadores, entre otros. El interés de estas partes en la empresa es específico para cada una, igual como su importancia para la competitividad de la empresa. En este ejercicio identifique las cinco partes interesadas más importantes de la compañía y describa su interés principal con el fin de entender el contexto de la competitividad de la empresa específica. Es importante de ser concreto y exacto en sus respuestas, es decir identifique las partes interesadas con sus nombres propios.

Empresa ...............

Identifique el competidor más importante y los factores de competitividad. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. B:

Análisis de estrategia de posicionamiento

La estrategia de la gerencia ambiental es mejorar su eficiencia, y de esta manera generar valor agregado frente sus competidores, lo que se enmarca dentro dos caminos complementarios: la diferenciación por precio, productos más económicos que la competencia, y la diferenciación por producto, producir productos diferentes (por calidad, funcionalidad, etc.) a la competencia. Igualmente existen combinaciones de estas estrategias. Dependiendo del tipo de mercado específico, la gerencia ambiental puede ser un factor de diversificación de productos de la competencia o un factor crítico de competitividad en mercados con una alta vulnerabilidad ambiental. La matriz muestra una segmentación de varios sectores industriales para las cuales “la compatibilidad ambiental” del producto sería utilizada con prioridades y estrategias diferentes. Por ejemplo, para un sector de alta vulnerabilidad ambiental, como el sector petroquímico, en el cual el riesgo de accidentes industriales que afectan la sociedad es alto, la compatibilidad ambiental es un factor crítico de competitividad, mientras que para el sector bancario esta compatibilidad puede

ser utilizada más como un criterio de diversificación para crear una imagen de responsabilidad frente a sus clientes. Ubique su empresa en la matriz y defina la estrategia de competitividad Directriz legislativa

Diferenciación de la imagen de la competencia

Diferenciación por precio

Baja

Diferenciación del producto

Factor critico de la competitividad integral

Diferenciación por Precio / producto

Diferenciación por Precio / producto

Diferenciación por precio

Diferenciación por precio

Vulnerabilidad medioambiental

Directriz del interés público

Competencia por imagen

Alta

................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ Análisis Interno: C:

Análisis de estrategias ambientales internas

La aplicación de alternativas y técnicas de producción más limpia depende en gran parte de cómo los asuntos ambientales serán considerados entre la cultura de la empresa. Es así que se puede distinguir entre diferentes niveles de conciencia sobre los asuntos ambientales desde ver los asuntos ambientales como un problema de la empresa que sólo se trata en el caso de una amenaza directa (reacción ante el problema) o que se trata como un problema con soluciones de fin de tubo, o como maneras de optimizar la eficiencia y la competitividad de la empresa (optimización del proceso, innovación y calidad integral). En este ejercicio, posicione su empresa en la gráfica del desarrollo y explique esta posición con datos de la empresa con el fin de entender el nivel de conciencia ambiental entre la cultura de la empresa.

Calidad

5 4

Optimización de productos Optimización de los procesos

3 2 1

Ambiental

Solucciones de fin de tubo Reacción ante los problemas

................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ D:

Capacitad de lograr cambios en la empresa

El alcance de los cambios como la implementación de alternativas y técnicas de producción más limpia en una empresa, se determina por el conjunto de criterios culturales, económicos y técnicos de la misma. Por ejemplo una empresa con problemas de liquidez no se puede esperar una inversión en tecnología. En este ejercicio se valora las capacidades internas de la empresa con el fin de determinar el alcance de las alternativas y técnicas de producción más limpia a implementar y para identificar los cuellos de botellas para el proceso de cambio. Es así que se llena el cuestionario valorando los criterios desde 1 (bajo) y se utiliza la rueda en la siguiente página para visualizar las capacidades internas de la empresa. Es importante que diferentes personas de la empresa den sus respuestas de forma independiente. Aspecto Imagen - ¿Cómo perciben los empleados la empresa? - ¿Cómo perciben los clientes la empresa? - ¿Cómo perciben los proveedores la empresa? - ¿Cómo perciben los competidores la empresa? Promedio Información - ¿Cómo es la disponibilidad de la información interna? - ¿Cómo es la disponibilidad de la información externa? Promedio Gerencia

Valor 1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

- ¿Cómo es la capacidad para manejar situaciones inseguras? Promedio Organización - Flexibilidad de la empresa - Estabilidad laboral Pro medio Financiero - ¿Cómo es la liquidez de la empresa a corto plazo? - ¿Cómo es el poder de inversión a largo plazo? Promedio Manejo - Centralización de la toma de decisiones - Estímulo para iniciativas propias Promedio Empleo - Nivel de educación de los empleados - Habilidad de los empleados - Capacidad de los empleados Promedio Cultura - Todo el mundo habla con todo el mundo - Todo los temas son discutibles dentro de la empresa Promedio Tecnología - ¿Cómo es el nivel de la tecnología de la empresa en comparación con los competidores? Promedio

1

2

3

4

5

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1

2

3

4

5

La rueda para visualizar la capacidad interna de la empresa Imagen Manejo

Empleo

Cultura

Información

5

1

Tecnología Organización Gerencia Financiero

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E:

Definición de la estrategia de competitividad

Tomando en cuenta el interés de las partes interesadas más importantes, el posicionamiento en el mercado y la cultura interna de la empresa, defina la estrategia de implementación de la producción más limpia como estrategia competitiva. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................

F:

Barreras para la aplicación de la PML como estrategia para la competitividad

A continuación defina cuáles son las posibles barreras que puede tener la empresa en la aplicación de alternativas de PML, tanto a nivel externo (entorno de la empresa) como al interior de la misma. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................

Evaluación Instrucción A continuación se presentan una serie de preguntas teóricas de la segunda unidad de aprendizaje. Todas las preguntas son de selección múltiple. Seleccione la(s) respuesta(s) correctas, esto significa que cada pregunta puede tener 0, 1, 2, 3 o 4 respuestas correctas. Por cada respuesta correcta se obtienen 2 puntos. En el caso que parte de la pregunta esté correcta, es decir si olvidaste o marcaste sólo una (1) opción equivocada se obtiene un solo punto. En otros casos de respuestas no-correctas no se obtiene ningún puntaje. Preguntas 1. Existen diferentes aproximaciones al significado de Desarrollo Sostenible, las cuales dependen del contexto desde donde se aborde el tema. Este contexto está determinado por las prioridades de los individuos o grupo de individuos que hacen parte del mismo. En este sentido, la definición de desarrollo sostenible varía según países, culturas, profesiones, estratos, entre otros. Desde el punto de vista empresarial, el concepto de desarrollo sostenible se puede definir como la “adopción de actividades y estrategias de negocio que satisfagan las necesidades de la empresa y sus stakeholders hoy, protegiendo los recursos naturales y humanos del futuro”. Con respecto a esta definición se puede afirmar que: Establece una dependencia de los negocios con los recursos humanos y naturales, y no con el capital físico y financiero. Induce a la existencia de una relación gana-gana entre los intereses económicos de la empresa y su entorno ambiental y social. Define a los stakeholders como los accionistas de las empresas, únicamente. Anticipa que todas las actividades empresariales afectan negativamente su entorno social y ambiental. R/ Opción “Establece”: aunque existe una dependencia entre los negocios con los recursos humanos y naturales, no niega (y esta es quizás el concepto más importante) la relevancia del capital físico y financiero. Opción “Induce”: en relación con la misma idea de la opción anterior, el concepto de DS gira en torno al acercamiento de estas tres variables. Opción “Define”: stakeholders son también los clientes, la comunidad, el gobierno, los trabajadores, en fin, todas las partes interesadas de la empresa. Opción 4 “Anticipa”: no necesariamente. 2. Al evaluar la posición competitiva de una empresa dentro de su sector, hay que definir el valor agregado de la empresa a sus stakeholders o partes interesadas, y la amenaza de una futura aparición de nuevos competidores o productos sustitutos. Entre mayor valor agregado se genere a la totalidad de los stakeholders, mayor será

la competitividad de la empresa. De acuerdo con esta premisa, ¿cuáles de las siguientes estrategias son ciertas? En un mercado altamente competitivo (muchos competidores que ofrezcan el mismo producto), la diferenciación por precio siempre es la mejor estrategia para competir y lograr una sostenibilidad empresarial. La sensibilidad de los riesgos ambientales que pueden causar la tecnología y productos de la empresa, se relacionan directamente con la importancia de adoptar una gestión ambiental pro-activa. En la medida en que el mercado de la empresa tiende a ser más amplio con respeto a su cobertura, la importancia de su imagen corporativa frente a temas de sostenibilidad aumenta. Para empresas que operan en mercados con clientes que se caracterizan por una baja conciencia ambiental, las estrategias ambientales pro-activas no contribuyen a la competitividad empresarial. R/ Opción 1: en un mercado muy competitivo, la mejor estrategia es diferenciarse pero por producto o servicio. Opción 2: en aquellos mercados donde existe mucha sensibilidad hacia los problemas y/o riesgos ambientales, las empresas deben procurar un mejor desempeño en cuanto a estos temas. Por tal motivo deben adoptar una gestión ambiental proactiva. Opción 3: si, porque está más expuesta frente a sus stakeholders. Opción 4: no necesariamente, ya que a través de estrategias ambientales pro-activas se pueden minimizar los costos de producción en las empresas.

3. La eco-eficiencia, igual como su sinónimo Producción más Limpia buscan prevención de contaminación enfocada hacia procesos productivos, productos y servicios, a fin de reducir costos, incentivar innovaciones y reducir de los riesgos relevantes al ser humano y al medio ambiente. Identifica el/lo(s) ejemplo(s) de implementaciones de la Producción más limpia. Relleno sanitario Ahorro de energía por medio de aislamiento Convertidor Catalítico (Vehículos) Absorción de CO2 por los bosques en crecimiento R/ Opción 1: no, el relleno sanitario es una opción de disposición correcta de residuos, pero no busca prevenir la contaminación. Opción 2: si, mediante el aislamiento de puede reducir los consumos de energía en los procesos, lo cual es una medida de prevención que a la vez reduce los costos en las empresas. Opción 3: no, es una medida posterior a la generación de la contaminación. Opción 4: no, es una medida posterior a la generación de la contaminación.

4. Producción mas limpia se puede definir dentro el ámbito de la Gestión Ambiental como: Identifica la(s) respuesta(s) correcta(s): Un sistema de gestión Una estrategia empresarial Un herramienta de competitividad Una política de gobierno Opción 1: si, la producción más limpia es una estrategia que se puede enmarcar dentro de un sistema de gestión ambiental. Opción 2: si, la PML es una estrategia empresarial enfocada a la competitividad. Opción 3: si, por su carácter preventivo e integral, la PML es una herramienta de competitividad. Opción 4: si, la PML puede ser utilizada como mecanismo de política para fomentar la prevención de la contaminación.

5. La evolución de las tecnologías ambientales han evolucionado desde un enfoque curativo hasta un enfoque preventivo. Cuales de la tecnología ambientales corresponde a la fase curativa? Identifica la(s) respuesta(s) correcta(s): La implementación de buenas prácticas Tratamiento de suelo contaminado en el pasado Tecnología de fin de tubo Reciclaje y re–uso R/ Opción 1: no, las buenas prácticas de manufactura son acciones sencillas que ayudan a optimizar los procesos y por ende a prevenir la contaminación. Opción 2: si, es una medida característica de la fase curativa una vez producida la contaminación. Opción 3: si, su mismo nombre lo dice, corresponde a una fase curativa. Opción 4: no, cuando se realiza dentro del mismo proceso de producción, pueden ser considerados como tecnologías preventivas, especialmente el reuso.

6. ¿Cuáles son las tres áreas en las cuales se aplica producción más limpia? Identifica la(s) respuesta(s) correcta(s): Procesos productivos, productos, desechos Procesos productivos, servicios, desechos Productos, servicios, y desechos

Ninguna de las anteriores R/ Opción 1: no, la PML no se aplica a desechos, ya que no es un área establecida dentro de las empresas (puede o no puede haberlos) Opción 2: no, la PML no se aplica a desechos, ya que no es un área establecida dentro de las empresas (puede o no puede haberlos) Opción 3: no, la PML no se aplica a desechos, ya que no es un área establecida dentro de las empresas (puede o no puede haberlos) Opción 4: si, porque es aplicada a procesos, productos y servicios.

7. La lenta aceptación de producción más limpia en las empresas tiene sus orígenes en varios factores; Identifica la(s) respuesta(s) correcta(s): Por la falta de tecnología disponible. Por resistencia burocrática. Por escasez de fondos. Por falta de información. R/ Opción 1: si, especialmente para los procesos de PML aún no se conocen muchas tecnologías para prevenir la contaminación en muchos procesos. Opción 2: si, para el sector público es más sencillo la emisión de normas de tipo comando y control que de PML. Opción 3: si, la mayoría de los créditos en esta temática, cuando los hay, favorecen medidas de PML. Opción 4: si, aún no existe sensibilidad sobre el tema en muchas empresas y sectores productivos.

8. La Producción más limpia es actualmente una de las alternativas de vanguardia para alcanzar el desarrollo sostenible. Esta estrategia: (selecciona la(s) respuesta(s) correcta(s)) Se basa en herramientas preventivas para disminuir la contaminación. Es de carácter integral y eventualmente puede eliminar la necesidad de inversiones para medidas de fin de tubo. Es fundamental para lograr la interacción entre las variables económicas, ambientales y sociales. Ninguna de las anteriores R/ Opción 1: si, es la esencia de la PML. Opción 2: si, la PML es una estrategia integral cuya aplicación en las empresas puede contribuir a eliminar la necesidad de soluciones de fin de tubo. Opción 3: si, en la medida en que se prevenga la generación de contaminación, hay una optimización en los procesos y en el uso de materia prima e insumos, y por ende ahorros

económicos, por tal motivo hay una interacción entre las variables del desarrollo sostenible. Opción 4: no, todas las respuestas son ciertas.

La PML como Estrategia Empresarial para Fomentar la Competitividad

Tema Producción más Limpia

Dirección http://www.cleanerproduc tion.com/

Descripción Página web que tiene recursos muy interesantes de Producción más Limpia. Definiciones, estudios de caso, noticias, herramientas, entre otros. Muy recomendado por la cantidad y calidad de su información. Información sobre los avances en producción más limpia a nivel mundial. Eventos, seminarios, fuentes bibliográficas, y otros links sobre la red que se ha formado en torno a este tema. Estudio de casos en Producción más Limpia divididos por sectores como Agricultura, transporte, comunicación, minería, construcción, entre otros.

UNEP Cleaner Production Activities

http://www.uneptie.org/sit emap-subject.htm

Centro de información Internacional sobre PML

http://www.emcentre.com /unepweb/tec_case/index .htm

Ecoeficiencia y PML

http://www.deh.gov.au/in dustry/index.html

Estudio de casos en Producción más Limpia divididos por sectores como Agricultura, transporte, comunicación, minería, construcción, entre otros.

Banco Mundial

http://wwwwds.worldbank.org/servle t/WDS_IBank_Servlet?pc ont=details&eid=000094 946_99040905052283

Libro sobre disminución y prevención de la contaminación. Importante publicación del Banco Mundial