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La esencia del saber es, una vez que se tiene, aplicarlo. Confucio

Material elaborado para dar respuesta a la asignatura Planeación Estratégica en las entidades del turismo del Diplomado Básico de Gestión Turística por: Dr. Vicente Cristóbal Díaz Pontones MSc. Miguel Armando Ramírez Reyes Profesores Escuela de Hostelería y Turismo de Camagüey. Abril 2006

Estrategia Empresarial: elementos básicos para su diseño, implementación y control. Dr. V.C. Díaz Pontones y MSc. M.A. Ramírez Reyes, Escuela de Hotelería y Turismo de Camagüey. 2005

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Índice Parte

Contenido

Página

1

La estrategia empresarial una opción obligada para todo directivo y su equipo.

3

2

Tendencias y Escuelas del pensamiento estratégico contemporáneo.

6

3

Concepto de estrategia.

11

4

El triángulo estratégico.

14

5

Las ventajas competitivas.

15

6

Estructura del proyecto de estrategia: las regularidades estratégicas. Regularidad 1.- El reconocimiento de la necesidad del Cambio. Regularidad 2.- El pleno conocimiento del negocio en que está la organización. Regularidad 3.- El dominio de la situación actual de la empresa. Regularidad 4.- La determinación de la dirección o rumbo necesario para el desarrollo de la empresa. Regularidad 5.- El control para el ajuste y

perfeccionamiento de la dirección o rumbo escogido por la organización. Regularidad 6.- La necesidad de la Capacitación constante de la organización en general y de su equipo directivo en particular.

Bibliografía

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“Escudriñen, es decir, miren, procuren entender, y formen el propósito de no conformarse. Vivir es cambiar. Lo que se estanca, se pudre”. Enrique José Varona

1.- La estrategia empresarial una opción obligada para todo directivo y su equipo. Toda organización constituye un sistema social de ahí que posea un conjunto de principios inherentes a todos los sistemas sociales, analicemos por su relación con el tema específico que se va a abordar el principio de constituir un sistema abierto. Precisamente este principio es lo que hace posible que el sistema social, llámese en nuestro caso: organización, pueda sobrevivir, pues le permite tener un intercambio con el Medio Externo o Entorno donde se encuentra dicha organización y gracias a ese intercambio obtener los elementos necesarios para adaptarse a su Entorno, lo que le permite poder desarrollarse en el tiempo, esta relación de intercambio con su Entorno la podemos representar de manera general de la siguiente forma (ver esquema no. 1):

Entradas:

Materiales Financieros Humanos Informativos

Operaciones de transformación

8alidas:

Productos y/o Servicios Beneficios a los Actores

Esquema 1.-La organización como un sistema Es importante para todo directivo tener presente lo que este principio le está constantemente indicando a la organización: La sobrevivencia de la

organización no es, ni puede ser un "capricho" de las personas que la dirigen, obedece al análisis de la relación: Organización Entorno. Este intercambio constituye la base que posibilita vivir a la empresa, siempre y cuando dicha relación sea la adecuada, o sea que le permita obtener los recursos necesarios y realizar sus productos de manera sostenida, lo que refuerza el carácter obligatorio que tiene para la dirección establecerla, implementarla y controlarla eficientemente.

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Otro principio importante que la organización hereda de los sistemas sociales es el principio de la equifinalidad. Este principio hace tener presente a los Directivos, que toda entidad posee distintas formas de organizar sus elementos básicos para alcanzar sus Metas u Objetivos. Este principio puede aparentar que la organización posee un carácter impreciso: Si la organización puede tener varios caminos para alcanzar las Metas u Objetivos, entonces, ¿Cuál es el camino para más adecuado? Los principios de un sistema actúan en estrecha interrelación e interdependencia. Si analizamos esta situación en ambos principios: "Sistema abierto y equifinalidad", podemos interpretar que producto de ambos, la organización puede sobrevivir pues puede escoger el fin y las formas adecuadas para lograrlo. Lo que constituye un "mensaje" para todos los directivos: • La relación entorno - organización constituye la única vía para definir la finalidad de la misma, o sea su manera de sobrevivir. • El análisis de dicha relación constituye un acto obligado de los directivos de cualquier organización. • De los directivos de cada organización depende la objetividad del análisis de esta relación. • El entorno de toda organización es dinámico, lo que implica a la organización un cuestionamiento constante de sus fines y medios para alcanzarlos. De todo lo anterior podemos inferir que el hecho de buscar y definir la

finalidad de cada organización y sus medios para alcanzarla, es un acto obligado de cada equipo directivo, no es una condición dada solamente a "equipos directivos de excelencia", y si reconocemos que el entorno es cambiante los fines de la organización deben de reflejar dicho dinamismo y esto es un deber de todo directivo y su equipo. Este carácter dinámico del entorno y la organización, expresado por los principios de ser un sistema abierto y el de la equifinalidad, pone en conocimiento a los directivos de que todo cambia, por lo que, lo que lo que hoy nos proporciona éxitos, mañana, si las condiciones no son las mismas pueden no ocasionarlos. Esta situación es objetiva por lo que hay que aprender a convivir con ella, a utilizarla en bien de la organización; constituyendo la clave el prever los posibles cambios para que la organización pueda sobrevivir en el tiempo, por lo que se le impone a sus directivos el establecer su modelo de cambio planeado, el cual lo podemos representar de manera general (ver esquema no. 2):

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BARRERAS

Estado actual de la Organización HOY

ESTRAT

EGIA

Estado futuro deseado “FIN” MAÑANA

Esquema 2.- Modelo de cambio planeado

El tener presente este modelo general de cambio planeado exige al directivo tener presente las siguientes cuestiones esenciales de dicho proceso, “Todo cambio comienza con un reconocimiento de su necesidad”, esto implica: • Reconocer las pérdidas que trae el cambio, “para obtener algo nuevo, algo de lo viejo tiene que ceder”. • Tener presente la lógica resistencia ante lo nuevo, la tolerancia al cambio y la motivación que todo ser humano posee. • Interiorizar el carácter no espontáneo del cambio, lo que obliga a planearlo, a encauzarlo. • Conocer las exigencias de cada una de las etapas del proceso de cambio: descongelar, cambiar, recongelar y de la transición: pérdida, zona neutral y nuevo comienzo. • Poseer dominio de las técnicas para disminuir la resistencia. • Se manifieste el liderazgo en los directivos; directivos que comprendan, reconozcan su utilidad, sean impulsores hacia el interior de la organización, consecuente en su forma de pensar y actuar, consistente en el logro de sus propósitos, etc. • Se manifieste el comprometimiento con la nueva meta, con el nuevo estado que se desea alcanzar, en todo el personal de la organización. • Etc. Estas implicaciones del cambio planeado sirven de guía al proceso estratégico y unidos a las características y particularidades del negocio en cuestión marcan un conjunto de aspectos a satisfacer por el proceso estratégico, los cuales se estudiarán en la parte 6 con el nombre de “regularidades estratégicas”.

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Este análisis dinámico, cambiante del entorno y la organización es la esencia de toda Estrategia Empresarial, por lo que podemos afirmar que si una organización no posee su estrategia, la relación con su entorno, se realiza de manera espontánea, con un alto grado de incertidumbre por lo que

no garantiza el sostenimiento en el tiempo de sus éxitos y/o que sus resultados no estén a la altura de su potencial. Sirviendo este Modelo de Cambio Planeado, visto en su manera más general, como marco de realización de la Estrategia de toda Empresa.

2.- Tendencias y Escuelas del pensamiento estratégico contemporáneo. Todo directivo tiene su filosofía o marco de ver la empresa, en dependencia del mismo así será su pensamiento y por consecuencia su acción directiva tanto para el presente como para el futuro de la empresa. De ahí la importancia de que dicha filosofía tenga presente o se base en algunos elementos que permitan asimilar el cambio planeado como base de dicha filosofía, conjugada con lo que Peter Senge denominó las “cinco disciplinas de la organización que aprende”1, cada disciplina obedece a satisfacer determinadas exigencias que el futuro le impone al sistema empresarial.

1

P. Senge en su libro las definió como: 1. Desarrollar la Maestría Personal.- Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización... 2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.- Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación clara y efectiva dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo. 3. Impulsar la Visión Compartida.-La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad. 4. Fomentar el Trabajo en Equipo.- El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo. 5. Generar el Pensamiento Sistémico.- Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.

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Cuando analizamos las distintas escuelas o teorías del pensamiento administrativo vemos como cada una va aprovechando por así decirlo las oportunidades o bonanzas que permite el medio y van mostrando sus deficiencias ante exigencias del medio que las mismas no satisfacen adecuadamente, de ahí el éxito temporal de las mismas cuestión que muestra la complejidad que ante el empresario de manera permanente le presenta la relación empresa - entorno. Por eso el hecho de formarse una filosofía empresarial que recoja lo más avanzado del pensamiento directivo, o sea que permita anticiparse al futuro de la empresa es un deber insoslayable de todo directivo. Para que las cinco disciplinas enunciadas por P. Senge penetren como filosofía empresarial en los directivos, hace falta que en ellos se manifieste las siguientes exigencias que tienen como resultado “el reconocimiento del directivo de la utilidad de las mismas y su deseo de aplicarlas”, lo que posibilita: • Interiorizar la responsabilidad que asume como directivo; , . • Ver el cambio planeado como la “base de su marco de análisis de la empresa”, presente en cada una de sus actividades: y . • Reconocer al aprendizaje como un medio eficaz para enfrentarse a lo nuevo: . • Enfoque en sistema: • Comprender la relación: estrategia – operatividad, como la relación entre el presente y el futuro. • Poseer la información necesaria, la información es un recurso esencial, luego hay que poseerla y para poseerla hay que realizar acciones de captación, diseminación y análisis. Todo lo anterior se puede sintetizar en la conceptualización del papel del empresario efectuada por el Boston Consulting Group2. “El empresario debe desempeñar tres funciones fundamentales: 1ra. preservar a su empresa; 2da. controlar las reacciones de la organización cuando los eventos que habían sido previstos no ocurren y los objetivos que habían sido fijados no se logran; 2

Visto en Sallenave,”Gestión Integral”, Edit.

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3ra. concebir el futuro y proponer los objetivos que hay que lograr. Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un líder”.

De la forma de ver la relación empresa – entorno, han surgido una serie de tendencias y escuelas del pensamiento estratégico, cada una de las cuales muestra sus ventajas pero también sus inconsistencias, tomaremos la clasificación hecha por Mintzberg3, la cual nos ayudará a conformarnos nuestra propia forma de pensar y actuar estratégicamente. El criterio de agrupación que Mintzberg utiliza es de acuerdo al punto de vista sobre el proceso de estrategia y establece cuatro grupos o conjuntos de escuelas: 1er. grupo.- Las de naturaleza descriptiva, se ocupan más del modo en que debieran formularse las estrategias que de la manera en que necesariamente se crean. En ella están las escuelas: 1. de Diseño. 2. de Planificación. 3. de Posicionamiento. do. 2 grupo.- Las que consideran aspectos específicos del proceso de creación de estrategia, como un proceso más independiente y sistémico de planificación formal. En este grupo se encuentran las escuelas: 4. Empresarial. 5. Cognoscitiva. 6. de Aprendizaje. er. 3 grupo.- Las que consideran aspectos específicos del proceso de creación de estrategia, y han estado más interesadas en describirlo que en prescribir un comportamiento ideal. 7. Escuela de Poder. 8. Escuela Cultural. 9. Escuela Ambiental. 4to. grupo.- Se trata de una combinación de las demás. 10. Escuela de Configuración. Como observamos Mintzberg establece 10 escuelas que analizan la estrategia desde cuatro puntos de vistas y dentro de cada grupo existen sus diferencias y define las características principales de cada una de ellas: 1- Escuela de Diseño: creación de la estrategia como un proceso de concepción. Presentó la base sobre la cual se construyeron las otras dos escuelas de este grupo (década ´60).

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Minzberg, H. y colec.: “Safari a la estrategia”, Edit. Granica. p.

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2- Escuela de Planificación: creación de la estrategia como un proceso formal. Se desarrolla paralelamente en los ´60 y alcanzó su frenesí de publicaciones y prácticas en los ´70, formalizó esa perspectiva y consideró a la creación de la estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal. 3- Escuela de Posicionamiento: creación de la estrategia como un proceso analítico. En los años ´80 esta escuela algo desplazó a las dos anteriores, esta escuela está menos interesada en el proceso de formación de estrategia que en el verdadero contenido de la misma. Se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado económico, de ahí su nombre. 4- Escuela Empresarial: creación de la estrategia como un proceso visionario. Asocian a la estrategia con la empresa y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran líder. 5- Escuela Cognoscitiva: creación de la estrategia como un proceso mental. Se basa en que si la estrategia puede ser una visión personalizada, entonces su formación también debe ser entendida como el proceso de consecución conceptual en la cabeza de una persona. Esta escuela procura utilizar los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega. 6- Escuela de Aprendizaje: creación de la estrategia como un proceso emergente. El mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. Por lo tanto deben emerger de a pequeños pasos, a medida que al organización se adapta o “aprende”. 7- Escuela de Poder: creación de la estrategia como un proceso de negociación. Es algo similar que al de aprendizaje pero con un giro diferente, trata la estrategia como un proceso de negociación, ya sea entre grupos en conflictos dentro de una organización o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. 8- Escuela Cultural: creación de la estrategia como un proceso de colectivo. La formación de la estrategia está arraigada en la cultura de la organización, por lo tanto el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. 9- Escuela Ambiental: creación de la estrategia como un proceso reactivo. Teóricos de las organizaciones creen que la formación de la estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en su contexto externo. Por ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización.

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10- Escuela de Configuración: creación de la estrategia como un proceso de transformación. Busca la integración y agrupan ha diversos elementos de la estrategia: proceso de creación, el contenido y las estructuras de las organizaciones y sus contextos, en etapas o episodios, considera al proceso como de transformación, lo cual incorpora el “cambio estratégico”. las características diferenciadoras de las escuelas de estrategias, así como identificar a sus principales precursores. La

siguiente

Escuelas Diseño

Planificación Posicionamiento

Empresarial Cognoscitiva

Aprendizaje

Poder

Cultural Ambiental

Configuración

tabla

nos

ayuda

Orígenes Selznick (1957)

Ansoff (1965) Schendel y Hatten (mediados ´70) Porter (1980/1985) Schumpeter (1950) Cole (1959) Simon (1947, 1957) March y Simon (1958)

a

interpretar

Mensaje pretendido concordancia

formalizar analizar

imaginar enmarcar

Mensaje real Pensar (creación de estrategia como un estudio de caso) Programar (en lugar de formular) Calcular (en lugar de crear o comprometer) Centralizar (luego alentar esperanzas) Preocuparse o imaginar (siendo incapaces de darse abasto en ambos casos) Jugar (más que perseguir)

aprender Lindblom (1959, 1968) Cyert y March (1963) Weick (1969) Quinn (1980) Prahalad y Hamel (principios ´90) apoderarse Acaparar (en lugar de Allison (1971, micro) compartir) Pfeffer y Salancik (1978) Astley (1984, macro) Rhenman y Norman unirse Perpetuarse (en lugar (fines ´60) de cambiar) Hannan y Freeman darse abasto Capitular (en vez de (1977) conformar) Teóricos de la contingencia Integrar, Agrupar, evolucionar Chandler (1962) Grupo transformar (en lugar de matizar, McGill (Mintzberg, adaptar) Millar, etc., fines ´70) Miles y Snow (1978) Tomado de Mintzberg, H. y colec.: “Safari a la estrategia”, p.446-447

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Estas escuelas, apunta Minztberg, han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratégico. Algunas han tenido mucho éxito para luego declinar, otras están evolucionando actualmente, y

otras se mantienen como goteos pequeños pero significativos de bibliografía y ejemplos reales. El estratega debe escoger de entre todas estas ideas y deben tratar de combinarlas. Cada proceso de estrategia debe combinar diversos aspectos de las diferentes escuelas, la práctica oscila. Las conclusiones a las que arriba Minztberg y su colectivo sintetizan lo complejo de todo proceso estratégico, el cual depende esencialmente del modo de representarse la organización, permeado por las distintas escuelas del pensamiento administrativo, esta complejidad está representada en la cita que hace F. Scout Fitzgerald4: “La prueba de una inteligencia de primer

nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo, y a la vez conservar la capacidad de seguir funcionando”. Resulta obvio que la inteligencia de primer nivel es la que se necesita en el empresario y las ideas opuestas son las distintas escuelas de estrategia, la capacidad de seguir funcionando es la necesidad que da la práctica de combinar creativamente y casuísticamente la experiencia que sobre estrategia acumula el sistema empresarial. “Ser Estratega no sólo implica absorber dos perspectivas opuestas, sino ser capaz de sintetizarlas”.

3.- Concepto de estrategia. Estrategia viene del vocablo “strategos” que inicialmente se refería al nombramiento del general en jefe del ejército. Más tarde pasó a significar “el arte del general”, esto es, las habilidades psicológicas y el carácter con los que se asumía el papel asignado. En época del Imperio Romano con Pericles (450 ane) vino a significar habilidades administrativas en la conducción de problemas de Estado (administración, liderazgo, oratoria, poder). Ya en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 ane) el término hacía referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno local. Es en ésta época cuando se consolida su extensión de la esfera militar a la de gobierno, incluyendo

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Visto en Minztberg, H. y colec.: “Safari a la estrategia”, p.36

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habilidades administrativas y políticas que permitieran dominar los territorios conquistados. En la cultura japonesa el vocablo se corresponde con el de “heiho” significando “el arte del samurai”. En el diccionario de Sinónimos y Antónimos de la Lengua Española se señalan como términos afines: destreza, pericia, habilidad, táctica, maniobra. En el ámbito empresarial diferentes autores manejan distintas definiciones, veamos algunas de ellas: Si buscamos en el Diccionario de la Lengua Española, la definición que da sobre estrategia es la siguiente: - Arte de proyectar y dirigir operaciones militares. - Arte, traza para dirigir un asunto. - Serie de acciones encaminadas a un fin político o económico. - En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento. - Estratagema, astucia. “La determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr esas metas (u objetivos)” es para Alfred Chandler una estrategia. La estrategia para Igor Ansoff “es la dialéctica de la empresa con su entorno”. S. Mercado H. manifiesta que estrategia constituye: “las caracterizaciones básicas de la adecuación que la organización logra con su medio ambiente. Para Tabatoni y Jarniou, la estrategia es un “conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno”. Hofer y Schendel la enuncian como: “las características básicas del match que una organización realiza con su entorno”. Stephen C. Tweed, autor de Strategic Focus conceptualiza la estrategia como “el proceso para concentrar pensamientos y acciones en aquellos factores únicos que ayudarán a que su organización gane y sostenga ventajas competitivas en el mercado”5. Para Henry Mintzberg estrategia abarca cinco aspectos, que el denomina las “cinco P”, los cuales se manifiestan interrelacionadas y en equilibrio casuístico: • Un plan: Pues representa un curso de acción consciente intencional. Un conjunto de guías para tratar una situación. Mirar hacia el futuro. Una intención. 5

Visto en Gestión de Hoteles. Una nueva visión de Jesús Felipe Gallegos. Edit. Thomson. Paraninfo. España, 2002.

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• Una estratagema: Pues representa un Plan o conjunto de acciones específicas encaminadas a desbancar a un determinado oponente o competidor. Es una maniobra específica realizada con la intención de burlar a un oponente o competidor. • Una pauta / patrón: Representa una pauta o modelo en una sucesión de acciones. Consistencia en el comportamiento intencional o no. Coherencia de conducta en el tiempo. Examinar la conducta pasada. • Una posición: Localiza la organización del entorno. Ubicación de determinados productos en el mercado. • Una perspectiva: Un modo de percibir la realidad, concepto compartido, mente (y comportamiento) colectivo, una visión. Como podemos observar cada definición refleja los aspectos esenciales en los cuales su autor se basa, pero en toas existen elementos comunes, citemos algunos de ellos: toda estrategia es una “intención”, una “toma de decisión”, reflejada en un “conjunto de objetivos o metas” (proyección al futuro, posición, perspectiva y sus correspondientes “actividades” y “recursos necesarios” (plan, estratagema) para alcanzar un “equilibrio dinámico con su entorno” (competir). Esto refuerza la complejidad que tiene el concepto. Sea cual fuere la definición, lo cierto es que cualquier acepción amplia del término que tomemos nos conduce a afirmar que toda empresa que compite posee una estrategia, ya sea explícita (deliberada, formal) o implícita (espontánea, emergente). Según José Miguel Echarri6: “Estrategia no son sino la preguntas que suelen hacerse los empresarios y directivos: ¿Qué deseo hacer? ¿Qué puedo hacer? ¿Qué mueve a la competencia? ¿Cómo evolucionará mi sector? ¿Cómo realizará probablemente la competencia? ¿Cómo responder a las acciones de mis competidores? ¿Cuáles son mis puntos fuertes y débiles? ¿Y las amenazas u oportunidades? ¿Cómo me afecta la política gubernamental? ¿Y la inflación, los tipos de interés o los de cambio? ¿Cómo me puede afectar una política concreta diseñada desde Bruselas? ¿El denominado cambio tecnológico influirá en mi empresa? ¿Cómo?”, y agregamos: este carácter de preguntas que Echarri le concede a la estrategia, constituye para nosotros el carácter de

filosofía que la misma debe de tener para que abarque la mayor parte de las situaciones relacionadas en su complejidad, este

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Citado por Echarri, J.A., director del Instituto de Prospectiva Estratégica, en su artículo “La prospectiva estratégica: una herramienta básica para la gestión empresarial”, publicado en el dossier sobre estrategia editado por la EAEHT de la Habana.

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preparada para aceptar nuevas situaciones y por ende no envejezca producto de su auto limitación.

4.- El triángulo estratégico. La importancia que le concedemos a este concepto es el carácter

orientador que brinda al directivo, para que realice su proceso estratégico: busca la diferenciación de la empresa. Esta terminología la

desarrolló Kenichi Ohmae y aparece recogida en su libro “Mente del estrategia”7. Se basa en el principio de la concentración que debe observarse en todo el pensamiento empresarial, concentración sobre los aspectos fundamentales que definen en este caso la relación de la empresa con su entorno. Ohmae parte del concepto de que para elaborar cualquier estrategia de negocios se deben tomarse en cuenta lo que él considera “los tres principales participantes de toda estrategia empresarial”: la corporación misma (la empresa), el cliente y la competencia. La importancia que reviste y de ahí su nombre de triángulo estratégico es que visualiza o sea resalta de manera evidente la estrechas relaciones que existen entre estos tres elementos o vértices de dicho triángulo, relaciones que le indican al

empresario cuestiones esenciales para el equilibrio empresa – entorno. Ohmae en su libro plantea, (Ver esquema 3)

Segmentos objetivos

Segmentos múltiples de mercado Clientes

Valor

Corporación

Valor

Costo

Competidores

Diferenciación entre productos y servicios

Esquema 3.- Las tres “C” estratégicas Tomado de Ohmae, K. “La mente del estratega”, pág 96

5.- Las ventajas competitivas. Como elemento que posibilita la concentración, J. P. Sallenave en su libro “Gestión Integral”, menciona el concepto de estrategia dada en al ciencia 8 militar por el General francés Beaufre , enunciada en el libro “Introduction á 8

Visto en Sallenave, J.P. pág.

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la stratégie” de Federick A. Praeger: “Alcanzar el punto decisivo gracias a

la libertad de acción obtenida por una buena economía de fuerza. La lucha por la libertad de acción es la esencia de la estrategia. Estrategia es la competitividad, o sea la libertad relativa de acción. Recursos de la dinámica competitiva; las armas: son los bienes y recursos ofrecidos a los clientes; la imaginación: el diseño del producto. Originalidad del posicionamiento o en la elección de los canales de distribución y la agilidad: le permite a los menos fuertes sobrevivir buscando nichos de mercado o diversificándose. El ganador explota con éxito una ventaja competitiva”. La relación que se debe observar en la estrategia entre la propia empresa, sus clientes y sus competidores constituye el valor

metodológico que tiene para la actividad directiva el tener presente el triángulo estratégico, la cual tiene entre uno de sus resultados la determinación de sus ventajas competitivas. Para J.P. Sallenave, “sobre lo que trata la estrategia, lo que la distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios es, en una palabra, la ventaja competitiva. Si no existiesen los competidores, no seria necesaria la estrategia, puesto que el único propósito de la planeación estratégica

viene a ser el permitir que la compañía obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. Por tanto, la estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía en relación con las de sus competidores en la forma más eficaz”. El término estrategia, para él se refiere a alterar las fortalezas de la compañía en relación con las de sus competidores. Por lo que requiere un tipo de pensamiento específico guiado por esforzarse pro conseguir o conservar una posición de superioridad relativa sobre un competidor peligroso. De ahí que para fortalecer la posición de la empresa frente a sus competidores es la fuente de generación de estrategias. Las ventajas competitivas pueden ser imitadas por los competidores, de ahí para que sean efectiva, su éxito radica en detectarlas en aspectos novedosos, así tendrá un mayor tiempo de difícil imitación por los competidores.

6.- Estructura del proyecto regularidades estratégicas..

de

estrategia:

las

Para buscar un equilibrio dinámico entre la empresa y su entorno, todo equipo directivo está en la obligación de definir tanto el fin de su empresa (Qué)

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como el camino o manera de alcanzarlo (Cómo), es decir su estrategia. Si analizamos la experiencia acumulada en el campo de la gestión empresarial, vemos como todas las organizaciones tienen su Estrategia, aunque algunas son productos del trabajo consciente, sistemático, coherente y las otras que no lo son. Ahora bien, no todas logran éxitos sostenidos. La vida empresarial evidencia que las organizaciones que logran éxitos sostenidos son aquellas que tienen su rumbo de desarrollo claramente definido, saben hacia donde se dirigen y como llegar tomando en cuenta el dinamismo de su entorno, lo que es lo mismo tienen una Estrategia Empresarial que es resultado del trabajo consciente de su equipo directivo liderado por su directivo de mayor rango, bajo un modo de pensar que responde a las particularidades propias de su relación con el entorno, relación esta que le imprime un carácter único para cada empresa. Este carácter único que posee todo proceso estratégico hace que cualquier modelo establecido de un proceso estratégico no observe todos los factores, fuerzas o situaciones que la organización que lo va a realizar necesite, por lo que cada modelo deberá ser un “traje a la medida” para la organización que lo necesite. De ahí que el estudio de la estrategia basado en Modelos tiene esa limitación. Lo importante de todo proceso estratégico, como se viene apuntando, es el pensamiento de su directivo de nivel superior y su equipo de dirección, que mucho se relaciona con su cultura organizacional, por eso es importante que la organización cree

conocimientos, destrezas y valores que permitan la concepción, diseño, implementación y control de su proceso estratégico, o sea pueda establecer “su propio modelo estratégico”. Si analizamos un conjunto de estrategias empresariales, se puede detectar que en cada "sello distintivo" están presentes determinadas regularidades en sus procesos de diseño, ejecución y control, independientemente del tamaño de la organización, el sector en que se desenvuelve, la tecnología que emplea y otras diferencias más Estas regularidades sintetizan la experiencia acumulada de la vida empresarial, al reflejar las exigencias que se deben satisfacer en todo proceso estratégico, lo que permiten se pueda manifestar el pensamiento estratégico directivo de una forma creativa y lógico-razonada. El tenerlas presentes permite crear la base necesaria para que el proceso de estrategia empresarial que emprende una organización no sea una cuestión formal al estar por encima de la

capacidad de interiorización que posea la organización en su conjunto. Que su proceso estratégico sea un traje a la medida, lo que posibilita que cada organización pueda considerar el contenido del mismo en función del nivel informativo que posea y del ambiente directivo que se manifieste, el cual determinará en gran medida el actuar con un margen de riesgo "permisible" para una organización que comienza un proceso consciente de proyección al futuro. Esto le permite establecer un camino de pensamiento flexible para ir

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Esquema 4.- Relación Regularidades – Elementos estratégicos

determinando el modo más factible para diseñar, implementar y controlar la Estrategia de su organización, adecuada a sus propias características y condiciones. Estas regularidades constituyen un instrumento de la acción práctica empresarial pues cada una de ellas generan un conjunto de elementos estratégicos básicos, a través de los cuales se manifiestan las mismas, definen un mínimo de requerimientos a satisfacer en el proceso estratégico, por lo que da la posibilidad de poderlas utilizar en la actividad práctica de la dirección de la organización y a su vez ir profundizando, lo que da lugar a que se puedan manifestar nuevos elementos estratégicos que le imprimirán al proceso estratégico una mayor solidez: reducción de la incertidumbre y riesgo de las decisiones que en el mismo se tomen. (Ver la figura 4). Es por eso que a dichos elementos iniciales para emprender un proceso estratégicos le denominamos "elementos estratégicos básicos" (ver esquema 4).

Sistema de Regularidades Estratégicas

1 2 3 4 5 6

Elementos Estratégicos Básicos

Nuevos Elementos Estratégicos (para profundizar)

Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3

Elemento n+1 Elemento n+ 2 Elemento n+3

Elemento n-1 Elemento n

Elemento n+j

Profundidad del Pensamiento Estratégico

En la manifestación de estos elementos estratégicos, los miembros del equipo directivo desarrollan habilidades para prever las posibles consecuencias de las acciones actuales, cuestión esta que en síntesis es lo que hace posible el diseño, implantación y control de la estrategia. Las regularidades presentes en todo proceso estratégico son: 1. El reconocimiento de la necesidad del Cambio. 2. El pleno conocimiento del negocio en que está la organización. 3. El dominio de la situación actual de la empresa. 4. La determinación de la dirección o rumbo necesario para el desarrollo de la empresa.

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5. El control para el ajuste y perfeccionamiento de la dirección o rumbo escogido por la organización. 6. La necesidad de la Capacitación constante de la

organización en general y de su equipo directivo en particular. Analicemos en que consiste cada una de estas regularidades para percatarnos de su importancia para el diseño e implementación y control del proceso estratégico de una empresa, o sea como base para la estructura del proyecto de estrategia.

Regularidad No.1.- El reconocimiento de la necesidad del Cambio. En los tiempos actuales son muchas las organizaciones que nacen diariamente y muchas también las que desaparecen. De estas últimas no nos detendremos a hablar pues el solo hecho de su desaparición no sirve de buena referencia. Las organizaciones que hoy día permanecen en el mundo de los negocios son aquellas en las que sus directivos han logrado, hasta el momento, comprender las características y comportamiento de la relación existente entre su organización y su entorno y en consecuencia, partiendo del conocimiento necesario, se dan a la tarea de mantener el equilibrio organización – entorno a través del diseño, ejecución y control de procesos estratégicos o lo que es lo mismo a través de procesos sostenidos de cambio. La verdadera clave de éxito de las organizaciones que perduran está entonces en el reconocimiento y la acción que asegure el equilibrio dinámico de la relación organización – entorno. El reconocer significa que los directivos de las organizaciones interiorizan, comprenden en que consiste la relación organizaciónentorno. La acción por su parte significa la respuesta de los directivos a ese reconocimiento, respuesta que tiene que ser estructurada en un proceso que refleje la visión integral de dicha relación. Una cuestión soslayada por una cantidad significativa de directivos, aduciendo que están abrumados por la falta de tiempo, la cantidad de trabajo y que sus organizaciones no logran tener resultados convincentes, es la importancia que tiene el enfoque sistémico de la dirección de su organización. Este enfoque exige a todo directivo, independientemente de su nivel de dirección, la necesidad de ver la interrelación existente entre todos los procesos que se dan en

su organización para que sus decisiones no sólo tengan un carácter operativo sino también estratégico. Indudablemente, para

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lograr esto de necesitan de directivos que se preparen adecuadamente para enfrentar estos procesos de cambio. Un elemento que contribuye a la comprensión de la importancia del enfoque sistémico es la concepción que se tenga de cómo se manifiesta la dirección y sus efectos en una organización.

Sujeto de dirección

información

entorno

Objeto de dirección

El Sujeto de Dirección está compuesto por todos los directivos de la organización y el Objeto de Dirección está compuesto por todos los subordinados de la organización. Estos directivos son los encargados de asegurar el éxito de la organización pero para ello se requiere de una alta cohesión y coherencia en lo que piensan y como actúan. Hasta tanto el sujeto de dirección no se ubique en que punto están en cuanto al grado de coherencia en estos aspectos, independientemente que se lo propongan, no podrán esperar resultados satisfactorios, retomaremos este aspecto posteriormente.

no se piense que la organización avanzará satisfactoriamente si diagnosticado el grado de coherencia el resultado expresa coherencia pues esto sólo representa una parte del Ahora

bien,

problema; la otra parte se refiere, ya no a la coherencia interna en el sujeto de dirección sino además, a la coherencia necesaria e indispensable que

debe existir entre el sujeto de dirección y el objeto de dirección, entre el que manda y los encargados de ejecutar las actividades básicas y de apoyo de la organización (pensamiento directivo y su sistema de acciones coordinadas que lo instrumenten). Lo anterior hace que se presente ante la dirección el problema de estar o no en condiciones para emprender un proceso estratégico, el cual tiene dos aspectos fundamentales: un primer aspecto, que refleja la

comprensión que posee el directivo del carácter objetivo de la necesidad del equilibrio empresa-entorno, su propia necesidad, lo que implica a la empresa poder sobrevivir o perecer, adaptarse o ser rechazada por el entorno y un segundo aspecto referido a la competencia del directivo.

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La primera presenta las influencias externas que están presentes y actúan sobre la empresa y las condiciones internas o capacidad para aprovecharlas y enfrentarlas que posee la empresa y el segundo aspecto ligado al propio directivo, a su grado de conocimiento del equilibrio, su preparación para lograrlo y el deseo de llevar a la práctica las acciones para alcanzarlo. De ahí la importancia que tiene en todo proceso estratégico la valoración del grado de manifestación del Pensamiento y Actitud Estratégica del Directivo y su Equipo, su grado de liderazgo o de agente del cambio en su empresa. La práctica ha demostrado en más de un ejemplo que organizaciones que aparentemente manifiestan una alta coherencia y cohesión entre el pensamiento y la actitud estratégica de sus directivos (sujeto de dirección), fracasan o logran muy pobres resultados en la consecución de sus metas. ¿Causas de esta situación?: no logran implicar realmente a sus subordinados (objeto de dirección) y no lo logran por la pobre participación que le dan en el diseño de lo que a la postre tendrán que ejecutar, no explican convincentemente las razones del cambio o los cambios que se proponen, los beneficios que reportarán, etc. En los casos de organizaciones donde sus directivos consideran haber realizado estas acciones y de todas formas no han tenido éxito entonces las causas del fracaso hay que buscarlas en las vías y formas en que se ha realizado la comunicación. Dicho de otra forma, un equipo directivo logrará sus objetivos estratégicos en la medida que, además de lograr una alta cohesión y coherencia en sí, logre comprometer a sus subordinados con el proceso de cambio mediante una verdadera y real comprensión por parte de estos de lo útil y beneficioso de dicho cambio para todos o sea, la sociedad, la organización y ellos en particular. El reconocer y actuar acorde a este papel obliga al directivo a tener presente dos cuestiones importantes, las que deben manifestar en un grado adecuado: Primera cuestión, comprender en qué consiste este equilibrio empresa-entorno y la segunda cuestión, conocer el proceso mediante

el cual la organización tiene la posibilidad de buscar dicho equilibrio, o sea poder diseñar, ejecutar y controlar el proceso estratégico de su empresa. Constituye nuestro objetivo brindar una herramienta que ayude al Directivo y su Equipo a medirse no sólo en su carácter de sujeto de dirección sino también en su relación con el objeto de dirección y pueda tomar las medidas necesarias para lograr las condiciones necesarias que garanticen un proceso estratégico real, para eso analicemos con detenimiento los aspectos esenciales del problema que se le presenta a todo directivo y su Equipo. Los resultados que se brindan son frutos de las investigaciones realizadas en 19 empresas de la provincia de Camagüey,

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pertenecientes a los Ministerios de la Construcción: 6; Industria Azucarera: 2; Transporte: 1; Industria Básica: 1 y Economía y Planificación: 1.

El carácter objetivo de la necesidad del equilibrio de la empresa con su entorno. El entorno de la empresa juega un papel decisivo para ella, por cuanto facilita o dificulta la acción a través de la aportación de insumos y la compensación debida al logro de los resultados. El entorno es fuente y destino del producto de la acción de la empresa. En el medio la empresa consigue los recursos necesarios para producir productos y servicios éstos, después de logrados, vuelven al entorno desde donde se recompensa a la empresa por su aporte, resulta evidente que toda organización como sistema social constituye un sistema abierto9. Este principio es lo que hace posible la supervivencia de la organización, pues a través del intercambio con el medio puede obtener los elementos necesarios y realizar su producción de bienes o servicios, o sea adaptarse dinámicamente al medio, sobrevivir mediante la compleja relación: obtener del medio los recursos necesarios y realizar en el mismo los bienes o los servicios producidos que le permita a la empresa volver a obtener los recursos para de nuevo volver a realizarlos y así permitir que se logre la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de la empresa, constituyendo el imperativo: sobrevivir hoy y crecer mañana, para sobrevivir en el futuro. Supervivencia es perpetuarse asegurando una rentabilidad del capital y mediante el juego de la reinversión aumentar sus ventas, crecer con la esperanza de lograr mayores utilidades para consolidar la supervivencia a largo plazo las obligaciones del directivo10, constituyendo este proceso la plataforma para lograr el equilibrio de la empresa con su entorno. El entorno de la empresa posee distintas características: complejo, dinámico y aleatorio11, lo que determina que el mismo se manifieste de manera turbulenta, donde la palabra de orden es el cambio. Por lo que el entorno tiene un número considerables de variables que de manera interrelacionada determina su comportamiento, de ahí su complejidad; su estado varía en el tiempo, por eso es dinámico. Siendo la alta velocidad de los cambios un rasgo fundamental de estos tiempos. Esta dinámica del entorno puede ser favorable o desfavorable a la empresa, en esos casos ofrece oportunidades (por las cuales la empresa puede vivir) y amenazas respectivamente. Este equilibrio que toda empresa debe lograr con su entorno, le permite ajustarse a las condiciones cambiantes y a su vez mantener un mecanismo de funcionamiento lo suficientemente viable que le permita estabilidad para obtener 9

Díaz Pontones Vicente, Ramírez Reyes Miguel y Palacios Hidalgo Angela. “La dirección estratégica, un enfoque para su aplicación”, Dirección por Objetivos y Dirección Estratégica, La experiencia cubana. Compendio de artículos. Edit. MES, Cdad. de la Habana, 1998, pág. 165. 10 Visto en: Sallenave, J.P. “La Gerencia Integral”. Edit. Norma, Colombia, 1994, pág. 11 Visto en: Mendoza, J.M. “Las funciones administrativas, Un enfoque estratégico y táctico”, Edit. Uninorte, Colombia, 1985, pág. 9.

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los resultados que le permiten vivir el presente, pero que no permita quedarse en ese punto sino que posibilite satisfacer las necesidades de adaptarse a las condiciones cambiantes y así lograr estabilidad, continuidad y adaptación a través de la innovación, de ahí que el mismo sea un equilibrio dinámico, y es la dirección la responsable de mantenerlo por medio del análisis de situaciones que le permitan efectuar los ajustes más apropiados para enfrentar las condiciones corrientes. Este equilibrio dinámico exige: • Un mínimo de estabilidad que facilite el logro de los objetivos operativos. • Determinada continuidad que posibilite el cambio ordenado. • La necesaria flexibilidad para reaccionar adecuadamente ante las variaciones del entorno y las condiciones internas. Del grado de conocimiento e interpretación de esta realidad que

tenga el directivo así será la posibilidad del realismo de sus acciones estratégicas, por lo que resulta útil detenernos en el análisis de su grado de conocimiento del equilibrio, de su preparación para lograrlo y el deseo que tiene de llevar a la práctica las acciones para alcanzarlo.

Grado de conocimiento del equilibrio, de su preparación para lograrlo y el deseo que tiene de llevar a la práctica las acciones para alcanzarlo por parte del Directivo. El grado de conocimiento que sobre el equilibrio posee el Directivo determina su Pensamiento Estratégico12. El Pensamiento Estratégico

constituye una filosofía de conducta para garantizar la supervivencia de la empresa, por medio de una buena “alineación” entre la organización y su entorno. La manifestación del Pensamiento Estratégico es el nivel abstracto del “pensar” (generar actividades a través de la

comprensión de su necesidad y se manifiesta en intenciones, deseos y preocupaciones), pero para una cabal conocimiento el Directivo debe poseer determinado nivel de preparación que ayude a que dicho conocimiento se conscientice, o sea se convierta en guía de su actuación directiva. En este nivel de preparación influyen una serie de factores, estando entre los esenciales: el nivel de conocimientos y experiencia que le

permitan al directivo mostrar en su actividad las tres habilidades básicas para la dirección: la (habilidad para usar procedimientos, técnicas y conocimientos de un campo especializado), la 12

Díaz Pontones Vicente, Ramírez Reyes Miguel y Palacios Hidalgo Angela. “La dirección estratégica, un enfoque para su aplicación”, Dirección por Objetivos y Dirección Estratégica, La experiencia cubana. Compendio de artículos. Edit. MES, Cdad. de la Habana, 1998, pág. 168.

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(habilidad para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sean personas o grupos) y la (habilidad para coordinar e integrar todos los intereses y las actividades de una organización)13 lo que le permite extraer de su propio trabajo, aquellas cuestiones esenciales para hacer exitoso el mismo; un adecuado desempeño gerencial o sea un adecuado grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados para la empresa14, pero a su vez el directivo debe poseer un grado de seguridad en sí mismo que ayude al desarrollo de su motivación y permita se manifieste una voluntad de actuación con la suficiente valentía para asumir los retos presentes en todo desarrollo, lo que permite que se exprese con la intensidad necesaria su Actitud Estratégica15 (que se manifiesta en las decisiones de acción como respuesta al pensamiento estratégico) o sea el nivel práctico del HACER, instrumentar las actividades generadas por dicho pensamiento estratégico. Todo este proceso que se debe manifestar en todo Directivo (Pensar-Hacer) necesita una autorreflexión constante o diagnóstico del mismo: ¿El grado de

manifestación (coherencia) entre el Pensamiento y la Actitud Estratégica permite afrontar de manera real el proceso estratégico en la empresa?. Si no es el adecuado, ¿qué acciones se deben realizar para alcanzar la coherencia necesaria? De ahí lo útil que resulta el poseer una herramienta que ayude al Directivo y su Equipo a autodefinir su nivel actual de coherencia o grado de

Coherencia entre su Pensamiento y Actitud Estratégica. Para eso proponemos utilizar la Matriz coherencia del Pensamiento y la Actitud estratégica del equipo directivo16, ver esquema 5. Esta matriz permite se manifieste el aprendizaje como un proceso cíclico (ciclo de Kolb)17, el cual se manifiesta a través de: HACER → REFLEXIONAR → PENSAR → DECIDIR → (RE)HACER. La Matriz ilustra a los directivos de la empresa, la posición que tienen ante el cambio y por ende para realizar un proceso estratégico real (REFLEXIONAR sobre lo que han y están haciendo: HACER → REFLEXIONAR → PENSAR), lo que permite poder establecer con determinada precisión, el estado del reconocimiento del cambio en el Equipo Directivo y realizar acciones con el Equipo Directivo para crear o reforzar las condiciones necesarias para poder emprender 13

Stoner, James A.F.; Freeman, R. Eduard y Gilbert, Daniel R. Jr. “Administración”, 6ta. Edición, Edit. Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México, 1996, pág. 19. 14 Ibidem, pág. 9. 15 Díaz Pontones Vicente, Ramírez Reyes Miguel y Palacios Hidalgo Angela. “La dirección estratégica, un enfoque para su aplicación”, Dirección por Objetivos y Dirección Estratégica, La experiencia cubana. Compendio de artículos. Edit. MES, Cdad. de la Habana, 1998, pág. 168. 16 Ibidem, pág. 169 17 El ciclo de Kolk pone fin a la diferencia entre el aprendizaje consciente y el inconsciente. Aprender a través de la educación y hacerlo mediante la experiencia, visto en: pág. 24

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un proceso estratégico empresarial realista (DECIDIR → REHACER). Lo que posibilita el logro de la coherencia adecuada entre el Pensamiento y la Actitud Estratégica en base al autoanálisis del Equipo. con el firme convencimiento de que la adaptación al medio, su supervivencia, el desarrollo o el

camino al futuro de su empresa no está “anclado” en su capacidad de administrar el presente, sino en la habilidad para dirigir la organización hacia el escenario futuro en el cual necesita situarse en los próximos años. Como se observa en la figura 1, la Matriz delimita cuatro cuadrantes, analicemos el significado de dichos cuadrantes:

Cuadrante (I): Al cual denominamos REAL, ya que el mismo refleja que el Directivo y su Equipo poseen la coherencia necesaria entre su forma de PENSAR y ACTUAR, o sea piensan, generan actividades teniendo como base la concepción del Cambio Planeado, trabajan por involucrar a sus subordinados en dicho proceso de Cambio e instrumentan las mismas, las ideas quedan materializada en acciones cuya ejecución permiten se logren los resultados esperados e impactan en la empresa como un todo. Si no se cumplen estas exigencias, el Equipo Directivo no ha creado su propia capacidad de cambio, indicándonos realizar acciones para llevar al mismo, según la posición o cuadrante donde esté y en el caso de estar en este cuadrante realizar acciones para reforzar el mismo a través del perfeccionamiento del propio proceso estratégico de la empresa y acciones que profundicen en el papel de líder del cambio que debe poseer cada directivo, lo que nos indica la necesidad de medir su manifestación. Cuadrante (II): Se denomina UTOPIA, producto de la falta de coherencia entre la forma de PENSAR y ACTUAR del directivo, la cual se polariza hacia el PENSAR, reconocen la necesidad del cambio e inclusive de forma teórica diseñan acciones para materializarlo, pero las mismas no se llegan a materializar de la forma que garantice la continuidad y la integralidad que el proceso necesita, no se realizan acciones que comprometan a los subordinados. El Equipo Directivo debe realizar determinadas acciones con vistas a poseer la coherencia que el proceso exige, o sea pasar al cuadrante (I): REAL. Las acciones generales sirven de guía para las específicas, son: • Madurar el Pensamiento Estratégico, ganar en conocimientos y habilidades sobre el proceso estratégico, lo que permite también el nivel de seguridad en sí mismo que debe manifestarse en cada uno de los directivos y así cooperar a que se manifieste en ellos una mayor Competencia Directiva. • Incrementar la participación de especialistas en el proceso, buscando nuevos o multiplicar los conocimientos y habilidades que permitan el mayor realismo del proceso. • Negociando con el nivel superior, caso de existir determinadas situaciones que se tornan barreras del proceso.

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• Desarrollando habilidades en la Toma de Decisiones Esquema 5 Matriz coherencia del Pensamiento y la Actitud estratégica del equipo directivo

Pensamiento estratégico

Presente

(II) UTOPIA

(I) REAL

Significa que los directivos: -Reconocen la necesidad del cambio, pero no actúan en consecuencia. -No realizan acciones que involucren a los subordinados en el cambio. Acciones para evitarlo: -Madurar el Pensamiento Estratégico, mayor conocimiento y preparación para lograrlo. Incrementar la participación de especialistas en el proceso. -Negociando con el nivel superior, determinadas condiciones que exige el proceso.

Significa que los directivos: -Reconocen la necesidad del CAMBIO y actúan consecuentemente. -Trabajan por involucrar a sus subordinados y trabajadores en general en el proceso de CAMBIO Acciones para evitarlo: -Perfeccionar el proceso estratégico. -Análisis de la relación Comprometimiento y Comprensión del Cambio en la Empresa en general.

(III) FRACASOS Significa que los directivos: -No piensa estrategicamente, no tienen en cuenta la relación empresa-entorno y en consecuencia no considera la necesidad del CAMBIO. Acciones para evitarlo: -Capacitación de los Directivos, individual y de Equipo. -Asesorías o Consultorías. -Sustitución de Directivos.

(IV) BANDAZOS Significa que los directivos: -No piensa estratégicamente aunque inconscientemente manifiesta actitudes consecuentes con la necesidad de CAMBIO. Acciones para evitarlo: -Exigencia del nivel superior por resultados exitosos sostenidos y la proyección de los mismos. Entrenamiento al Equipo Directivo.

No Presente No Consecuente

Actitud estratégica

Consecuente

Cuadrante (III): Se denomina FRACASO, pues el grado de coherencia entre el PENSAR y el HACER, no se manifiesta ya que el directivo ni piensa ni actúa estratégicamente, condena a la empresa a vivir de lo fortuito o depositar en pleno la responsabilidad del desarrollo a sus niveles superiores. En esta situación existen al menos dos acciones correctivas: las basadas en la capacitación, si existe la confianza que el directivo pueda rectificar y aceptar el reto impuesto por el futuro de su empresa o la sustitución en caso de no existir la condición antes mencionada.

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Cuadrante (IV): Su nombre de BANDAZOS es determinado por la débil manifestación del Pensamiento Estratégico, las actitudes consecuentes con la necesidad del cambio se dan de manera inconsciente, de ahí que no exista un proyecto estratégico integrador y consistente. Esta situación requiere entrenar al Equipo Directivo para buscar que domine la esencia del proceso estratégico y pueda dirigirlo y a su vez participar en el mismo. Para construir la Matriz coherencia del Pensamiento y la Actitud estratégica del equipo directivo, se necesitan definir las variables que caracterizan cada una de sus dos dimensiones: Pensamiento y Actitud Estratégica. Cada variable recibe un valor que está en relación a la intensidad de su manifestación en la actividad gerencial del Equipo Directivo, lo que permite establecer el valor aproximado de ambas dimensiones y lograr establecer el cuadrante que refleja el nivel de coherencia entre ellos. Para determinar las variables de cada dimensión nos basamos en el dominio

de las regularidades que se manifiestan en todo proceso estratégico: • El reconocimiento de la necesidad del Cambio en la organización. • El pleno conocimiento del negocio en que está la organización. • El dominio de la situación actual de la empresa. • La determinación de la dirección o rumbo necesario para el desarrollo de la empresa. • El control para el ajuste y perfeccionamiento de la dirección o rumbo escogido por la organización. • La necesidad de la Capacitación constante de la organización en general y de su equipo directivo en particular. La cuantificación del grado de manifestación de estas variables permite establecer el valor aproximado de cada dimensión: Pensamiento y Actitud Estratégica, lo que posibilita precisar el cuadrante que refleja la coherencia entre ambos. El grado de coherencia entre el Pensamiento y la Actitud Estratégica permite ubicar la situación existente en el directivo con respecto al reconocimiento de la necesidad del cambio, lo que permite realizar acciones sobre las causas que provocan dicho nivel, que pueden ser de corrección o reforzamiento. Cuando esta evaluación demuestra que las condiciones en el Equipo Directivo son propicias para el inicio real de un proceso de proyección estratégica (Cuadrante I), resulta indispensable evaluar la condición del directivo como líder o agente de cambio en la empresa, o sea que posean seguidores. El proceso estratégico exige que la coherencia entre el PENSAR y el HACER estratégico se manifieste en los niveles: interno en el Sujeto de Dirección (Directivos) y entre el Sujeto (Directivos) y Objeto (Trabajadores) de la dirección.

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PENSAR y el HACER de los Directivos se manifiesta en sus trabajadores cuando existe en ellos “comprensión” y “comprometimiento” hacia el proceso estratégico y esto se posibilita cuando La coherencia entre el

por parte de los directivos se producen acciones dirigidas a que todo el personal de la empresa reconozca la necesidad de cambiar, ya que en última instancia son los ejecutores directos y por ende constituyen el factor decisivo para la realización del mismo. Estas acciones buscan la comprensión y el comprometimiento de sus subordinados en el proceso de cambio. Comprensión para entender, penetrar, compenetrarse con el Comprometimiento para asumir proceso estratégico y conscientemente y de común acuerdo, directivo - subordinado, su papel de actor del proceso estratégico. La comprensión se posibilita a través de acciones que les permitan a los miembros de la organización comprender la necesidad del cambio, su utilidad tanto para ellos como para la organización en su conjunto, entender que es un proceso estratégico y de la importancia que tiene su activa participación en el mismo. El comprometimiento de los subordinados se busca cuando el

directivo los insta deliberadamente a la acción, de una manera planeada, con vistas a cumplir las acciones de su área, las cuales necesitan para su ejecución una manera diferente de pensar o realizar “algo acostumbrado”. Estas acciones deben permitir a los miembros de la organización saber que va a suceder y qué se supone que deben hacer, sentirse partícipes activos de los cambios que su empresa demanda. El carácter participativo de las acciones comprometedoras es muy importante debido a la complejidad del proceso y al papel fundamental que juega el factor humano en todas sus etapas de diseño y ejecución. El comprometimiento crea la base para que el subordinado siga a su jefe de manera consciente y por tanto acepte entrar en el proceso de cambio. Pero esta aceptación puede realizarse por causas internas o externas a cada uno de ellos. Puede ser producto de la presión del medio organizacional sobre sus miembros (causas externas) o producto de un proceso de comprensión basado en que el proceso de cambio garantiza un mejor acople organización - entorno, lo que ofrece mejores posibilidades para la identidad entre sus intereses individuales (motivos) y los de la organización (metas). De ahí la importancia de relacionar la comprensión y el comprometimiento para valorar la segunda condición que se necesita se manifieste en el ambiente humano de la empresa. Para esto utilicemos la Matriz de comprensión del cambio en la empresa18, ver figura 2. Esta matriz permite evaluar el grado de manifestación de la 18

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comprensión y el comprometimiento que tienen los trabajadores de la empresa para con el proceso estratégico, permitiendo a la dirección realizar acciones con el objetivo de comprometer a través de la comprensión de todo el personal y a su vez consolidar la adecuada coherencia: Pensamiento – Actitud Estratégica del Equipo de Dirección. El nivel o grado de coherencia entre el compromiso y la comprensión de los miembros de la empresa por el proceso de cambio, como se observa en la matriz, puede estar en uno de los cuatro cuadrantes que ella determina. Cuadrante (I): IMPLANTACION PARCIAL, las acciones comprometedoras de los directivos se manifiestan débilmente, sin embargo existe un nivel de comprensión del cambio por parte de los miembros de la empresa, dicho nivel de comprensión se manifiesta en un entendimiento de la utilidad que tiene para los miembros y la organización en general del proceso de cambio. De ahí que las acciones que se deben realizar se deben basar en la PARTICIPACION (en el proceso) y la EDUCACION (sobre el proceso), lo que permite que el subordinado compulse al directivo a realizar acciones donde se manifiesten el papel que tienen de actores del proceso estratégico. Cuadrante (II): FRACASA LA IMPLANTACION, las acciones que realizan los directivos no dan la posibilidad ni que el subordinado comprenda el proceso y por ende no se alcance la participación consciente del mismo. Sus acciones de comprometimiento y comprensión son muy débiles, de ahí que la base de las acciones son los enfoques basados en el PODER y la AUTORIDAD de los niveles superiores de dirección, al peligrar el realismo del proceso estratégico y poseer directivos aptos para desarrollar el mismo. Cuadrante (III): IMPLANTACION PARCIAL, las acciones comprometedoras de los directivos no alcanzan los resultados esperados, el compromiso consciente de sus subordinados, debido a que los mismos no comprende la necesidad del cambio. De ahí que las acciones que se realicen se deben sustentar en la MOTIVACION y la VENTA del proceso estratégico a los subordinados, basados en la utilidad que representa para todos, la implicación de mejora que posee el cambio. Cuadrante (IV): IMPLANTACION COMPLETA, el nivel de manifestación de la COMPRENSION y el COMPROMISO es adecuado para el realismo del proceso estratégico, no obstante se requiere que las propias acciones del diseño, ejecución, implantación y control del proceso control, reflejen siempre el lado humano de todo proceso de cambio.

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Esquema 6 MATRIZ DE COMPRENSION DEL CAMBIO EN LA EMPRESA Los directivos NO COMPROMETEN a los miembros de su empresa con el proceso estratégico

( II ) FRACASA LA IMPLANTACION PODER Y AUTORIDAD son los únicos enfoques

Los directivos COMPROMETEN a los miembros de su empresa con el proceso estratégico

( III ) IMPLANTACION PARCIAL La MOTIVACION y la VENTA del programa estratégico son enfoques posibles.

(I) IMPLANTACION PARCIAL PARTICIPACION Y EDUCACION son enfoques posibles

( IV ) IMPLANTACION COMPLETA Requiere de un completo uso del modelo social de cambio.

Los miembros de la organización NO COMPRENDEN el proceso estratégico

COMPRENDEN el proceso estratégico

Para aplicar la Matriz de Comprensión del Cambio en la Empresa, se

hace necesario que exista coherencia entre el Pensamiento y la Actitud Estratégica del Equipo Directivo, cuando se alcanza esta, entonces los directivos están en condiciones de valorar el efecto que sobre sus subordinados ha alcanzado dicha coherencia. Cumplido esto se entra a valorar siguiendo un procedimiento similar al de la Matriz del Reconocimiento de la necesidad del Cambio. La cuantificación del grado de manifestación de las acciones comprometedoras de los directivos sobre sus subordinados se realiza siguiendo un proceso similar al de la Matriz de Reconocimiento de la necesidad del cambio. Se valoran las variables que conforman ambas dimensiones: Acciones comprometedoras y Compromiso de los trabajadores, lo que posibilita precisar el cuadrante que refleja la coherencia entre ambas. El resultado aquí obtenido permitirá evaluar mejor la relación existente entre las acciones que realizan el Equipo Directivo para Comprometer a los trabajadores y el grado en que estos comprenden lo que se persigue con el cambio.

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RESUMEN: Regularidad No. 1: El Reconocimiento de la necesidad del cambio.

Elementos estratégicos básicos: -Pensamiento y Actitud estratégica. -Comprometimiento y Compromiso

Busca el objetivo de que se manifieste el Liderazgo Liderar el cambio (la estrategia)

Regularidad No. 2.- El pleno conocimiento del negocio en que está la organización. El hecho de manifestarse el reconocimiento de la necesidad del cambio, le impone a la dirección el prever, el anticiparse a los mismos. Por lo que debe definir orientación” del salto al futuro y para el “sentido u

establecerlo hay que tener el pleno dominio del negocio en que está la organización, lo que constituye la Regularidad No. 2 de todo proceso estratégico. Su valor metodológico consiste en que orienta al directivo en los aspectos que encierra el término de “conocer el negocio”: conocerse a sí mismo (conocer a la organización, al negocio en que está) y al entorno donde se desenvuelve. Esta regularidad comienza a dar síntomas de existencia cuando la dirección empieza analizar el Potencial Empresarial, o sea la capacidad de la empresa para enfrentar el entorno. Se manifiesta en la relación de los resultados que se están obteniendo con la tendencia del entorno. El directivo comienza a fijarse en las características del mercado donde se mueve la organización y su futuro. Comienza a observar el futuro desde dos posiciones: 1. ¿De seguir así hacia donde va la organización? 2. ¿Adonde la organización necesita llegar?

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Futuro

Organización

Sentido u orientación del salto al futuro

HOY

Regularidad No. 2.- El pleno conocimiento del negocio en que está la organización. Estas situaciones evidencian cambios en la forma y contenido del pensar directivo, lo que permite comenzar a pensar en acciones de largo plazo, buscando el fortalecimiento sostenido de su organización, se comienza a sentir la necesidad de orientar externamente su empresa caracterizada esta situación por los siguientes rasgos: • Evaluación de la situación del Sector donde actúa. • Comprensión del comportamiento y planes de la competencia. • Detectar, priorizar y servir permanentemente las necesidades de sus clientes y el mercado. • Crear una imagen de cuál se quiere sea la situación de la entidad en el futuro, o sea tener una "visión de negocio". • Aprender y utilizar técnicas y modelos de análisis que conjuguen los aspectos internos y externos de la entidad, etc. Todo esto hace que los directivos comiencen a compartir su tiempo de trabajo entre lo operativo y lo estratégico, demostrando ser consecuente con la manera de PENSAR y HACER, definiendo una nueva manera de enfrentar la dirección de la organización: "vivir el futuro, no padecerlo", tener una actitud positiva hacia el cambio, caracterizada por un firme convencimiento de que la supervivencia de la empresa no está anclada en

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su capacidad de administrar su presente, sino en su habilidad de diseñar su estado futuro deseado en el cual quiere situarse en los próximos años. Como resultado de esta nueva forma de pensar y actuar se obtiene un "plan para la realización de la proyección estratégica de la empresa", basado en la creación de un clima apropiado para su diseño e implementación, donde se destaca la capacitación en y de las áreas, constituyendo este otro elemento que nos da la medida del grado de interiorización en los directivos, de la necesidad del cambio. La práctica indica que si no se manifiesta esta regularidad todo proceso estratégico emprendido será puramente formal. La manifestación de esta regularidad hace que la organización diseñe sus elementos estratégicos básicos: Misión, Cultura Organizacional, Oficios, Identidad, Segmentación Estratégica e Implicados. Los cuales permiten ir armando el proceso estratégico de la empresa.

Misión: Toda empresa tiene un propósito (implícito o explícito) relacionado con lo que ofrece a sus receptores y al medio en que participa y de esta relación surge su "razón de ser". En dependencia de esto la empresa puede dar un "sentido u orientación" al salto al futuro que está preparando. El hecho de precisar su razón de ser, pone de manifiesto el principio estratégico de la concentración, indicando: “no busques tu sobrevivencia en el campo para el cual no te han creado". El concepto de Misión es tratado de formas distintas por los especialistas en esta temática, así vemos como M.L.R. Picaso y V.F. Martínez (1) la conceptualizan como: "...razón de ser y relación definen la Misión de una organización." Por su parte Menguzzato y Renau (2) definen, "La Misión se considera

aquí como la expresión muy general de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad." La Misión de la empresa, como se infiere de los enunciados anteriores tiene el importante papel de servir de base y guía del proceso estratégico. Por lo que podemos definirla como: La razón de ser, el "gran objetivo" de toda organización. Representa el aporte más importante y significativo a la sociedad por lo que representa el propósito más importante por el que trabajan y se esfuerzan los miembros de la misma, de ahí que ayuda a movilizar y concentrar las energías y capacidades de la organización y tomar decisiones para cumplir con dicha finalidad.

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Los objetivos que debe cumplir la Misión son: • Prever los cambios que ejercerán una profunda influencia sobre la organización. • Brindar a los trabajadores, clientes y otros una identidad y un entendimiento de las direcciones de crecimiento. • Servir de vehículo para brindar opciones estratégicas. Para garantizar pueda ejercer su papel la Misión deberá formularse en términos del producto genérico y de su mercado principal, resaltando la calidad del servicio, la filosofía empresarial y el beneficio que recibe el cliente. El éxito de la Misión radica en conjugar las necesidades de los clientes con los productos y servicios que oferta la organización. Por lo que debe responder de manera general a las siguientes preguntas: 1. ¿Qué somos, qué necesidades satisface la organización? 2. ¿Qué queremos ser? 3. ¿Quienes son mis clientes y a quienes desea atender? 4. ¿Qué le resolvemos al cliente y como procederá para atenderlos? 5. ¿Qué cualidades distintivas poseemos? Los objetivos y el contenido de la Misión conforman un conjunto de características generales que la misma debe poseer: • Expresa el servicio que presta, no el producto que vende. • Orientada al exterior: Hacia las necesidades de los individuos y la sociedad. • Orientada hacia el futuro: No responde a los cambios, los promueve. • Tener credibilidad para todos los que se relacionan con ella, interna y externamente y ser de conocimiento de ellos. • Ser simple, clara y directa. • Ser altamente motivadora. • Contener alto grado de originalidad: Algo que la diferencie, llene de orgullo y reconozca al cliente. • Debe ser única, su eficacia es la concentración. • Tener cierto contenido que permita aglutinar, motivar por su carácter intangible, utópico, ambicioso e idealista, sin dejar de ser operativa. • Revisada constantemente. En resumen, las ventajas que trae para la organización su Misión se pueden expresar en: • Permite definir la naturaleza de la organización. • Facilita la identificación de la Visión, los objetivos y el diagnóstico. • Conforma un marco de referencia para la organización, dentro del cual las opciones estratégicas puedan ser seleccionadas. • Permite desarrollar a la organización hacia aquello que le de la excelencia.

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¿Cuando la empresa debe revisar su Misión?: • Cuando otro hace lo mismo, pero mejor. • Cuando hay cambio drástico del entorno. • Cuando la necesidad ya está satisfecha. • Cuando no motiva a sus integrantes. • Cuando todo funciona bien. Ejemplos de buenas misiones según Peter Drucker19: Una Iglesia: “Hacer de Jesús la cabeza y el director general de nuestra Iglesia”. Escuela Pública inglesa de Arnold en Rugby: “Separar a los caballeros de los salvajes”.

Lectura de la Misión. Del análisis de los objetivos y el contenido de la Misión vimos las características generales que la misma debe poseer, para así mostrar las ventajas que ofrece a la organización, o sea que juegue su verdadero papel, el cual lo podemos resumir en el “gran objetivo de la organización”, precisamente se le denomina “gran” objetivo pues a partir de ella se diseña el modo de actuación de la empresa, el cómo la entidad debe de comportarse en su relación con el entorno en el camino de lograr su posición futura. El modo de actuación de toda organización estará definido por el conjunto de funciones distintivas que la misma realiza, o sea aquellas funciones que le brindan identidad propia o sea una manera de hacer las cosas distintas a la de su competencia. De ahí que la Misión constituye la principal guía práctica para construir la organización. La técnica que denominamos “lectura de la Misión”20 y su objetivo es orientarnos metodológicamente en la creación las condiciones internas adecuadas para que la Misión actúe, o sea busca la alineación y la coherencia de las estructuras y sistemas internos con la Misión. La alineación y coherencia de la Misión con las estructuras y sistemas internos se expresa en las siguientes relaciones: • Relación Misión – Objeto Social (necesidad social por la cual se crea la organización). 19

Visto en Rodríguez González, F.O: y Alemañy Ramos, S.:”Enfoque, dirección y planificación estratégica”. Folletos Gerenciales. Centro Coord. De Estudios de Dirección del MES. Año I, Número 5, Mayo 1997, p.28-57. 20 Díaz Pontones, V. y Ramírez Reyes, M.: “El papel de la Misión en la organización”, material digitalizado de la asignatura Estrategia Empresaria de la Maestría de Dirección Empresarial, Facultad de Economía, Universidad de Camagüey, 2000.

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• •

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Relación Misión – Funciones distintivas de la organización (las actividades o conjuntos de actividades que la diferencian de sus competidores). Relación Misión – Oficios (competencias que la organización debe o tiene que poseer para actuar de la manera esperada).

Funciones distintivas

Misión Objeto social

Actividades distintivas

Oficios Conocimientos, destrezas, técnica necesarias para las actividades.

?

Esquema 7.- Las relaciones de la Misión hacia el interior de la organización

En el esquema 7 se muestra la relación entre las relaciones que se dan teniendo a la Misión como el factor desencadenante de las mismas. El elemento que permite las relaciones lo constituyen los “momentos (o palabras) claves” de la Misión. Se entiende por “momentos (o palabras) claves” de la Misión a aquellos

aspectos o palabras de la misma que orientan rasgos o aspectos propios que se deben manifestar en la forma de actuación de la organización. La aplicación de esta técnica posee tres momentos o pasos iniciales: 1. Identificación de los “momentos (o palabras) claves” de la Misión, y su significado para el comportamiento de la entidad. 2. Identificación de las funciones distintivas que dichos “momentos claves” determinan. 3. Identificación de las actividades específicas que generan dichas funciones distintivas. Y un cuarto paso que es la continuación de relaciones hacia otros elementos de la organización 4. Identificación de los oficios para cada una de las funciones distintivas.

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Veamos en un ejemplo la aplicación de esta técnica. Tomemos la Misión de una sala de urgencia de un Hospital “X”: “Brindar ayuda al que sufre”.

1.- Identificación de los “momentos (o palabras) claves” de la Misión, y su significado para el comportamiento de la entidad: - Momentos claves de la Misión: • •

Ayuda Al que sufre

- Significado para el comportamiento de la entidad: Todos los pacientes deben ser atendidos por una persona calificada en menos de un minuto.

2.- Identificación de las funciones distintivas que dichos “momentos claves” determinan: Momentos claves Ayuda

Al que sufre

Funciones distintivas -Recepción. -Organización del trabajo. -etc. -Calificación de los Recursos Humanos. -Mantenimiento. -etc.

3.- Identificación de las actividades específicas que generan dichas funciones distintivas: Paso 1 Momentos claves Ayuda

Paso 2 Funciones distintivas

Paso 3 Actividades específicas

Recepción.

Diagnóstico y remisión rápidos y fiables.

Organización del trabajo.

- Presencia oportuna del personal calificado y la técnica necesaria. - Tiempo de no menos de “x” minutos para estar en presencia de un especialista.

Etc. Al que sufre

Calificación de los Recursos Humanos.

Especialistas y personal de alto nivel.

Mantenimiento.

Alta confiabilidad técnica.

Etc.

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Y así podemos aplicar el cuarto paso y derivar el mismo análisis hacia los elementos de la organización que se necesiten. Veamos otro ejemplo, tomando la misión de Domino´s Pizza:

Entregar pizza caliente en cualquier hogar en un lapso de 30 minutos. Paso 1 Momentos claves Pizza caliente

Paso 2 Funciones distintivas

Paso 3 Actividades específicas

Producción

-Estandarización; Calidad de la marca. -Respuesta rápida a los pedidos. -Calificación. -Comprometimiento. -Remuneración. -Asequiblilidad a todos los clientes. -Multi entradas de clientes. -Rapidez de transmisión interna. -Funcionalidad del empaque del producto (calidad y seguridad). -Ruta de viaje que garanticen el camino mínimo y la multientrega. -Seguridad del personal. -Técnica adecuada. -Libertad de acción ante contingencias. -Ágil. -Abarcadora. -Rapidez en la entrega de los pedidos.

Personal

En cualquier hogar

Comunicación.

Distribución

Lapso de 30 minutos

Personal Publicidad Localización de establecimientos y del sistema productivo.

Como puede apreciarse la definición de la Misión no puede ser un capricho directivo, sino la resultante de un análisis de la empresa y su entorno. AMBITO DONDE SE DESARROLLA LA ORGANIZACIÓN

HISTORIA DE LA EMPRESA y su CULTURA ORGANIZACIONAL ASPIRACIONES E INTERESES DE LOS IMPLICADOS FILOSOFIA EMPRESARIAL INTERESES DE LA DIRECCION

ANALISIS DEL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA Y SUS BASES

MISION

Guías o pautas para la organización interna de la empresa

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Para poder establecer o definir una "razón de ser" y que la misma constituya la fuente que moviliza todas las energías y capacidades de una organización, esta tiene que poseer un sistema de valores que sustenten todas las actitudes y aptitudes necesarias para que se manifiesten acciones prácticas que encarnen el desarrollo de su Misión. En última instancia la "vida" de toda organización la da su factor humano, por eso toda empresa constituyen particularidades de los sistemas sociales, lo que hace se reconozca la importancia del elemento estratégico: Cultura Organizacional para poder materializar cualquier acción directiva.

Cultura Organizacional. La Cultura Organizacional es un concepto que adquiere gran importancia a finales de los setenta y principios de los ochenta coincidiendo con la creciente importancia que al factor humano comienza a concedérsele en las organizaciones. Existen diferentes definiciones de Cultura Organizacional entre las que pudieran mencionarse las siguientes: Igor Ansoff (3) define a la Cultura Organizacional como: “...conjunto de

normas y valores de un grupo social que determinan sus preferencias por un tipo concreto de comportamiento estratégico." Para Pettigrew (4), "...la cultura de una empresa se manifiesta por los símbolos, lenguaje, ritos, mitos, etc., que son creados y difundidos por ciertos directivos para influir sobre los comportamientos de los miembros de la empresa”. Edgar Schein entiende por Cultura Organizacional (5) “... un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”. Para Menguzzato y Renau (6) la Cultura Organizacional es: “...el conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades, aptitudes,...., comunes a todos o por lo menos a la gran mayoría de los miembros de la empresa y que son otras tantas normas implícitas que influyen sobre su comportamiento en el contexto de su trabajo." El aspecto común en los diferentes conceptos de Cultura Organizacional es la influencia que sobre el colectivo de una organización ejerce un determinado grupo de personas que desenvuelven actividades directivas y que dichas influencias no están determinadas únicamente por el poder de la posición jerárquica sino

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además por los valores, creencias, actitudes, aptitudes, etc. de estas personas, las que con el tiempo van creando una forma de ser y de actuar en la organización que llegan a distinguirla de las demás en lo que a imagen se refiere y que en el seno de la organización contribuyen decisivamente al logro de la Misión.

Las organizaciones no nacen con una cultura determinada sino que la van creando en el decursar de su existencia. En la creación y desarrollo de la Cultura juega un papel determinante el máximo dirigente de la organización y la calidad humana y competencia de sus subordinados tanto directa como indirectamente. A su vez la Cultura Organizacional no permite cambios violentos, requiere continuidad histórica. En dependencia del tipo y grado de desarrollo de la misma, permitirá o no asimilar el proceso estratégico, de ahí la necesidad de tenerla presente para que la misma se desarrolle en el sentido que necesite dicho proceso.

La Cultura puede facilitar la implementación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas, o al contrario, eregirse en barrera invisible que impide o retrasa el cambio estratégico (Menguzzato, 1990). Esto permite que el hombre “interprete y actúe” en correspondencia o no con el proceso estratégico. De ahí la importancia que tiene que los directivos analicen el tipo de Cultura Organizacional existente en su organización y determinar si la misma debe evolucionar y cómo se debe realizar esta evolución. El cambio de una Cultura no es imposible pero si es lento y costoso. El tiempo y el esfuerzo serán en función de la fuerza de la Cultura presente. La Cultura de hoy es la base de la Cultura del mañana.

Existen en la literatura muchas formas de clasificar la Cultura, esto se debe al carácter multidimensional que la misma posee. Nosotros utilizaremos una tipología basada en dos dimensiones, una que caracteriza la Orientación de los Valores y otra la Orientación de la Organización, para eso confeccionamos una Matriz que nos permite relacionar ambas dimensiones (ver esquema 8). La importancia de esta Matriz no está en lo "acabado" de la información que brinda, sino por la posibilidad que brinda de cooperar a "abrir" el pensamiento directivo, pues ayuda a: • Reconocer la importancia de la Cultura Organizacional en la entidad. • Conocer la Cultura que se manifiesta en la empresa, analizar las posibilidades que la misma brinda al proceso estratégico. • Hacer acciones para que la Cultura actual evolucione guiada por la necesidad del proceso estratégico.

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Esquema 8.- Matriz de correspondencia entre la Orientación de los Valores y la Organización ORIENTADOS A LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACION VALORES DE LA ORGANIZACION ORIENTADOS A LA EJECUCION DE LAS TAREAS

CULTURA DE INNOVACION Posibilita: -Emprendimiento. -Innovación. -Aceptación del riesgo. CULTURA DE INNOVACION Posibilita: -Cooperación. -Crecimiento. -Response al Cambio.

CULTURA DE CALIDAD Posibilita: -Planificación efectiva. -Solución de Problemas. -Aceptación del Cambio. CULTURA PRODUCTIVA Posibilita: -Eficiencia. -Consistencia. -Procedimientos y rituales. -Resistencia al cambio.

SOCIAL

TECNICO ORIENTACION DE LA ORGANIZACION

interrelacionando los resultados de la Matriz Pensamiento - Actitud Estratégica de los Directivos con los de la Matriz Orientación Valores - Organización, referente a la Cultura Finalmente,

Organizacional podemos llegar a las conclusiones expresadas en la siguiente

matriz valorativa de la relación pensamiento-actitud estratégica y cultura organizacional (ver esquema 9). .

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Esquema 9 Matriz valorativa de la relación pensamiento-actitud estratégica organizacional.

Pensamiento y Actitud Estratégica Real y Consecuente

y cultura

Fuerte programa para el logro del comprometimiento de los subordinados y con ello avanzar hacia

Alta capacidad de utilizar a los miembros de la organización y aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas

Baja capacidad de utilizar a los miembros de la organización, Resistencia al Cambio

Se requiere intensificar la adquisición de nuevos conocimientos, destrezas, habilidades, etc.

Productiva

Apoyo

Calidad

ENTRENAMIENTO Innovación

Cultura Organizacional

Como se observa debe de existir una congruencia adecuada entre todos los elementos estratégicos, el cual se puede expresar de manera general en al relación que existe entre la importancia de la estrategia y su nivel de compatibilidad con la cultura de la empresa21, lo cual permite determinar el nivel de riesgo que entraña dicha estrategia para la cultura existente (riesgo que se asimila a la intensidad de cambio de cultura que implica la estrategia).

21

Visto en: Menguzzato y Renal; La dirección estratégica de la empresa, Edit. MES, 1999, pag.359.

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Congruencia entre la estrategia y la cultura (adaptación de una figura de Schawartz y Davis, 1986). Menguzzato y Renau, p.359

Alta

Importancia de la estrategia

Media

Baja

Nivel de compatibilidad con la cultura Riesgo inaceptable (no hay congruencia) Riesgo aceptable y cambio de cultura a dirigir Riesgo nulo No hay necesidad de cambio

Scholz (1987)22, utilizando como dimensiones el grado de fortaleza de la cultura y el grado de definición y precisión de la estrategia, entendiendo por grado de precisión el hasta qué punto se explicita la dirección a seguir y adónde se quiere ir; construye una matriz en la que se muestran las situaciones en las que se produce una congruencia entre cultura y estrategia.

22

Visto en Meguzzato y Renal; La dirección estratégica de la empresa, Edit. MES, 1999, p.359.

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Congruencia entre al cultura y estrategia (Scholz, 1987). Visto en Menguzzato y Renau, p.360 Cultura Débil

Media

Fuerte

Vaga

Congruencia perfecta

Congruencia perfecta

Congruencia perfecta

Media

Congruencia perfecta

Problemas de congruencia

Problemas de congruencia

Fuerte

Congruencia perfecta

Problemas de congruencia

Graves dificultades y no hay congruencia

Estrategia

Ante la situación de no congruencia entre la cultura y la estrategia surge un problema considerado por todos los especialistas como crítico: ¿Qué se debe hacer? ¿Hay que cambiar la estrategia? Evidentemente que cuando más fuerte y arraigada sea la cultura y mayor cambio provoque la estrategia, más difícil, si no imposible, es lograr una congruencia entre ambas y por consiguiente es más necesario el cambio de la cultura o el cambio de la estrategia.

Oficios: Resulta imposible que se manifieste el pleno conocimiento del negocio, si el elemento estratégico Oficio no se manifiesta nítidamente. Se entiende por Oficios el sistema de competencias de la

organización, aquello que la organización sabe hacer bien o puede hacer bien, lo que le permite desarrollar determinadas actividades, o que definen su campo de actividad y por ende cumplir con su razón de ser. Este sistema de competencias constituyen las “capacidades” necesarias para realizar con éxito las actividades inherentes al resultado que pretende dar a la organización. No se entiende la aparición de una organización que desee dar respuesta a una necesidad social si no cuenta con los Oficios necesarios para cumplir con dicha MISIÓN.

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El oficio de toda organización debe adaptarse a las evoluciones técnico económico del entorno de la organización, por eso la misma tiene que estar preparada para adquirir nuevas competencias que le permitan insertarse de manera sostenido en su entorno. Basada en sus competencias fuertes, en su cultura y desarrollo de sus valores humanos. Ejemplos de oficios: - Sony, capacidad de miniaturización.

- Honda, motores y unidades de tracción. - Motorola, comunicación sin cable, comprensión digital, proyectores de pantalla plana y tecnología de baterías; también, producción en un rápido ciclo de tiempo.

Identidad: Hemos analizado los elementos estratégicos básicos: Misión, Cultura Organizacional y el Oficio, resalta la estrecha interrelación e interdependencia entre ellos, lo que permite a la organización defina su especificidad ante las demás, esta especificidad conforma la Identidad de la empresa, sirviéndole no sólo de base y guía al proceso estratégico sino de "carta de presentación" de la misma en su entorno. Lo que permite compararse con organizaciones competidoras o posibles competidoras y atraer sobre la organización la atención de las personas, grupos de personas y organizaciones que encuentran en la misma una necesidad de relacionarse o tenerla en cuenta. A su vez la propia identidad, como elemento integrador es factor de motivación y desarrollo de los elementos que integra, al servir como medio para que se establezcan sus relaciones. El camino para definir estos elementos estratégicos básicos no es único y en ocasiones forman un camino recurrente guiados por la Identidad. Quien decide el camino son las condiciones y situaciones que existan, lo que interesa es la utilidad que los mismos tengan para el proceso estratégico.

Segmentación estratégica. La necesidad de la segmentación estratégica surge en dependencia de la complejidad del negocio que la organización tiene o se plantea realizar. Existen organizaciones que poseen varios negocios y cada uno de ellos posee sus particularidades que le dando su propia identidad. De ahí que no pueda ser

posible hablar del negocio en general de la organización, sino de cada uno de ellos, de ahí que: • La posición competitiva de la organización se representa por la posición competitiva de cada uno de sus negocios.

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• Cada negocio se desarrolla en un entorno propio que posee sus propias actividades y por ende requiere su propio tratamiento. en determinados factores • Pueden existir similitud esenciales que influyen en varios negocios lo que posibilita poder agruparlos y así reducir el trabajo de los directivos. Este proceso de descomponer

la organización en partes más sencillas teniendo en cuenta las especificidades de cada negocio y los factores comunes a los mismos se le denomina Segmentación Estratégica, el cual permite poder analizar con mayor concreción su realidad y en consecuencia tomar decisiones más efectivas. La segmentación estratégica trae como resultado la descomposición de la empresa en Unidades Estratégicas de Negocios (UEN). Entendiéndose por UEN: "...conjunto de actividades o negocios, homogéneo desde

un punto de vista estratégico, o sea para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferenciarse de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas" (7). Los criterios más comúnmente utilizados para la segmentación son: - Por tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio, atendiendo tanto a criterios geográficos como sociodemográficos, socioprofesionales, etc., - Por la función cubierta por el producto o servicio, o lo que es equivalente, la necesidad satisfecha por éste, y - Por la tecnología utilizada o sea la forma en la cual la empresa

cubre a través del producto o servicio la necesidad de tal clientela. La Segmentación, como criterio a seguir, estará determinada por el interés que los directivos tengan en hacer más manejable su negocio y en esto juega un papel determinante la conducción del proceso pues la práctica demuestra que en ocasiones la segmentación ha tendido a ser demasiado general (argumentándose la unidad del negocio independientemente de la diversidad de productos o servicios, clientes, etc.) o demasiado fragmentada (argumentándose en este caso la cantidad de productos o servicios, clientes, etc.) y en cualquiera de estos dos casos resulta necesario recurrir una y otra vez al sentido que tiene este paso cuando se pretende formular una adecuada estrategia para el logro de la MISIÓN.

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Implicados o actores. El hecho de que toda organización de negocios es una organización social, hace que la influencia humana en cualquiera de sus ámbitos siempre esté presente y sea decisiva, hace posible la vida de la misma, por lo que hay que considerarla en toda su dimensión. El factor humano,

ya sea, personas individuales, grupos y organizaciones de personas que pueden de una forma u otra ayudar o entorpecer el proceso de la organización, producto de la influencia directa e indirecta que ejercen, se denominan Actores o Implicados. Estos se dividen en dos grandes grupos, según el lugar donde desarrollen su poder, dentro o fuera de la organización: Internos o Externos. Por lo que el "juego político" en toda organización se analiza desde dos posiciones: 1. El esfuerzo de su personal (actores internos). 2. Neutralidad o participación de los actores externos. Esta relación que se establece entre los implicados y la organización hace que se establezca en toda organización un sistema un juego de poderes y actitudes. Este juego en la gestión empresarial internacional se reconoce como "juego político" que ocasiona toda existencia de una organización. La relación poder se manifiesta por la capacidad de ejercer influencia a la organización y la de actitud está determinada por la respuesta favorable o no hacia la organización, la utilización de su poder en beneficio o no de la organización. Esto nos indica que toda decisión que tome la organización hay que analizar el impacto de la misma en sus actores, ver tanto el poder como la actitud que tiene o puede asumir cada actor interno y externo ante dicha decisión, conformándose lo que se conoce con el nombre de "Mapa de Poderes"23.

23

Visto en: Menguzzato y Renal; “La dirección estratégica de la empresa”, Edit. MES, 1999, p.118119.

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Poder de apoyo

ZONA INESTABLE

Actitud desfavorable

ZONA DE ALIADOS POTENCIALES Actitud favorable

ZONA DE OPONENTES POTENCIALES

ZONA INESTABLE

Poder de obstáculo

Esquema 5 Mapa de poderes Menguzzato y Renau, p.119

Este Mapa de Poderes nos ayuda a graficar a cada uno de los actores, relacionando el Poder que detentan: Apoyo o de Obstáculo, y la Actitud que tienen hacia la organización: Favorable o Desfavorable. Esta relación permite agrupar en cuatro grandes zonas a los actores: 1. Zona donde se encuentran los que tienen Poder de Apoyo y una Actitud Favorable hacia la organización: Zona de Aliados Potenciales. 2. Zona donde se encuentran los que tienen Poder de Obstaculización y una Actitud Desfavorable: Zona de Oponentes Potenciales. 3. Zona donde se encuentran los que tienen Poder de Apoyo y una Actitud Desfavorable: Zona Inestable. 4. Zona donde se encuentran los que tienen Poder de Obstaculización y una Actitud Favorable: Zona Inestable. • • • •

Esta caracterización de los actores le permite a la organización: Conocer de manera más profunda a todos los actores, mapear la situación a enfrentar. Analizar las causas de dichas posiciones. Tomar elementos para la toma de decisiones, donde se analicen las consecuencias, implicaciones de las mismas en todos los actores. Realizar acciones para buscar aliados.

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• Evitar influencias desfavorables de algunos actores hacia la organización, etc. • Desarrollar procesos negociadores teniendo estudiadas las divisas de todas las partes implicadas Será tarea de la dirección de la organización ampliar la Zona de Aliados Potenciales y neutralizar, o que no aumente, o que disminuya la Zona de Oponentes Potenciales. Entre algunos implicados de nuestras organizaciones están: directivos, trabajadores, clientes, proveedores, competidores, gobierno, partido, sindicato, etc. El análisis de los implicados cobra especial importancia si tenemos en

cuenta que el éxito de las estrategias que se adopten dependerá directamente del esfuerzo de los implicados internos y del trabajo de neutralización o logro del apoyo de los implicados externos. Para las empresas cubanas el análisis de los implicados tiene sus particularidades puesto que excepto un número relativamente pequeño de empresas de capital total o mayoritariamente extranjero con tendencia a incrementarse, el resto de las empresas pertenecen al Estado y por lo tanto se subordinan al sistema, en última instancia, centralizado de dirección. Esta característica hace que sobre los directivos de empresas actúen un grupo de implicados cuyos intereses, en no pocas ocasiones, no están en correspondencia directa con la MISION de la empresa, pero prevalecen un conjunto de causas inherentes tanto a la esencia de nuestro sistema como a su sistema directivo, que lo impulsan a ello. Otra particularidad para el sistema empresarial cubano es que la acción sobre los implicados internos de la organización no es posible decidirlo por la propia organización sino que depende de una política general y lineal que no toma en cuenta los resultados, un ejemplo de ello está en las posibilidades de estimulación. Estas particularidades exigen del empresario cubano una agudeza en la correcta identificación y tratamiento de los implicados en el funcionamiento de su organización. Estos elementos estratégicos constituyen los elementos básicos que hacen posible a la organización defina el sentido u orientación hacia el salto al futuro, ya que no se puede saltar hacia donde uno no sabe o no está preparado para realizar las actividades que se necesitan realizar en ese sentido escogió.

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RESUMEN:

Regularidad No. 2: El pleno conocimiento del negocio en que está la organización.

Elementos estratégicos básicos: -Misión -Cultura Organizacional -Oficios -Identidad Segmentación Estratégica

Busca el objetivo de determinar la dirección, el sentido del salto al futuro

Regularidad No. 3.- El dominio de la situación actual de la empresa. El hecho de conocer la razón social de su existencia, su Identidad y las características generales del entorno donde actúa, estableciendo su sentido de salto al futuro, no es suficiente a la organización. Necesita establecer dentro de ese "gran sentido del salto" una mayor precisión sobre ese estado deseado: ¿qué dirección o rumbo tomaré?, ¿cómo voy a hacerlo?, etc. y para definirlos necesita evaluar su "posición empresarial". Si se posee el conocimiento suficiente de la organización es posible autoevaluarse y buscar en su entorno aquellas situaciones o hechos que impacten de manera significativa en su vida, compararse con empresas similares del sector que marcan pautas en el mercado (empresas líderes), precisar el lugar o posición competitiva que se ocupa. Entonces se puede "mirar" el entorno de una forma más realista y conocer que me brinda y que me amenaza para vivir. El elemento estratégico básico que ofrece la información necesaria para poder fijar el rumbo o la dirección del desarrollo de la entidad es el Diagnóstico Estratégico.

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FUTURO

ORGANIZACION Misión Cultura Org. Oficios

Identidad

S E N T I D O

Regularidad No. 3.- El dominio de la situación actual de la empresa.

Diagnóstico Estratégico. Consiste en la valoración actual de la Posición de la Empresa, o sea su "relación Empresa-Entorno", guiado por sus características específicas, expresadas en su Identidad, para obtener la información necesaria para poder adecuar las capacidades de la organización a las demandas del medio. El Diagnóstico Estratégico se lleva mediante dos procesos, un proceso que consiste en el estudio del entorno o (análisis externo), el cual permite identificar sus demandas, la que proyecta hacia la organización en forma de oportunidades: "hechos, situaciones o fenómenos que se

manifiestan en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia y pueden favorecer si son aprovechados" y de amenazas: "hechos, situaciones o fenómenos que existen potencialmente en el entorno y que están fuera de nuestra voluntad y caso de manifestarse, si no son considerados inciden de manera negativa en los resultados esperados". El otro proceso es el estudio interno de la organización (análisis interno), que permite detectar las fortalezas: "factores o valores que posee la organización que se

consideran puntos fuertes y pueden utilizarse en su estado natural o potenciados para contribuir al éxito de la organización" y debilidades: "factores o valores negativos presentes en la organización y obstaculizan el éxito de la misma". Las fortalezas y las debilidades es lo que la organización cuenta para hacerle frente a la situación que le proyecta el entorno.

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Análisis estratégico. La importancia que tiene para la empresa realizar un análisis externo, está implícito en el propio proceso de cambio planeado: la respuesta de la empresa a su ambiente presente y futuro, "con el fin de permitir que el negocio

opere con un máximo de congruencia y un mínimo de fricciones en las condiciones cambiantes de un mundo incierto". (Wilson, 1983). El análisis externo es el marco contextual del proceso estratégico y plantea actualmente una visión mucho más amplia. Ya no solamente interesa estudiar los cambios en los gustos y los hábitos del consumidor o usuario, o de la tecnología; no, la empresa debe responder también a los cambios en los valores sociales y culturales, a su ambiente político y a las tendencias de crecimiento de la economía. Es una práctica común hacerlo a nivel de macroentorno o entorno general y micro entorno o entorno competitivo (ver esquema 10).

MACRO ENTORNO MICRO ENTORNO ORGANIZACIÓN ENTORNO COMPETITIVO ENTORNO GENERAL

Esquema No. 10 La organización y su entorno

Se considera el entorno general el conjunto de fuerzas de carácter

económico, político, social, educativa, cultural, demográfico, jurídico, ecológico y tecnológico, que influyen o pueden influir sobre la organización y definen sus dimensiones. Estas dimensiones se descomponen para su estudio en variables, situaciones y condiciones, cual el análisis de las mismas debe permitir:

por lo

• Tener conocimientos del comportamiento de la variable, factores que lo determinan y la manera de operar, entendiendo cabalmente su definición. • Medir cuantitativa y cualitativamente los efectos de las variables sobre la organización, que permita identificar cuales son las fuerzas que influyen (positivamente o negativamente) en el comportamiento de la entidad e incluso en su Sector.

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• Analizar el grado y la naturaleza de las influencias. • Hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa. Analicemos las relaciones de las organizaciones:

dimensiones del entorno con las

Dimensión económica. Su estudio es importante ya que las condiciones presentan cambios permanentes. Las variables que se deben considerar a nivel de diagnóstico, de políticas y de tendencias deben ser revisadas a nivel internacional y nacional y en particular a la región donde opera la empresa. Esta dimensión abarca los fenómenos relacionados con la producción, la circulación y el consumo de mercancías en al sociedad, expresados en los grandes agregados en los que se destacan: El producto interno bruto (PIB), el ingreso nacional, el desempleo, la inflación, la masa monetaria y las reservas internacionales. Fenómenos de importancias vitales en la vida de toda organización, pues definen la posibilidad y condiciones de obtención del capital y recursos necesarios para su operación y desarrollo.

Dimensión política. Se refiere a las situaciones que caracterizan el clima político del país, su estabilidad, proyección gubernamental sobre el control y crecimiento de los sectores económicos de la nación, referido a actitudes políticas frente a la industria y al producto, la protección de la industria nacional; la actividad sindical y de las organizaciones sociales.

Dimensión social. Se contempla en esta dimensión la composición de la población y en particular la atendida por la empresa. La situación actual y tendencias en el empleo, desempleo y subempleo, en la ocupación de la población. La situación social y perspectivas de su desarrollo, políticas del gobierno sobre: salud, educación, viviendas, empleo, ingresos, seguridad, etc.

Dimensión educativa. Abarca aspectos referentes al nivel escolar, el grado de especialización y complejidad del sistema educativo. La proporción de personas con un alto nivel profesional y/o capacitación especial. Posibilidades de mejorar o adecuar el nivel de educación de la fuerza de trabajo.

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Dimensión cultural. Su importancia radica en que muchos proyectos considerados inicialmente como exitosos fracasan si no se comprenden, aprecian o analizan los valores y el comportamiento de la población que circunda a la organización, bien sea como cliente o usuario, proveedor, trabajador o simplemente vecino. De ahí la necesidad de caracterizar la cultura que conforma la población , teniendo presentes aspectos relacionados con sus valores, creencias, factores de comportamiento, tradiciones y expresiones culturales, preferencias y gustos que adoptan y tienen los individuos frente al consumo o uso de bienes y servicios que ofrece la empresa en sus diferentes segmentos de mercado. Valores y patrones de comportamiento de los directivos del país y en especial de la región que atiende la empresa.

Dimensión demográfica. Abarca lo concerniente a la naturaleza de los recursos humanos disponibles para la sociedad y en particular la población atendida por la empresa. Sus características: tasas de crecimiento de la población, de natalidad y mortalidad, de migración y la esperanza de vida al nacer. La composición de la población: grupos de edad, sexo, educación, ubicación geográfica y ocupación. Población total, económicamente activa, empleada, desempleada. El estudio de las variables demográficas debe permitir y cuantificar la población que constituye cada uno de los mercados de los productos de la empresa y la determinación de las tasas de crecimiento de ellos. De igual manera establecer la disponibilidad de personal en el medio ambiente con las características requeridas por la empresa.

Dimensión jurídica. Se analiza como un conjunto de regulaciones estatales sobre las organizaciones con el objetivo de que se produzca el acople de las mismas con el modelo socioeconómico que representa dicho gobierno. Está presente en todas las dimensiones del entorno, como medio de regulación estatal de las mismas, ya sea con el fin de dar protección o imponer restricciones. Toda organización necesita del derecho para su funcionamiento interno y sus relaciones externas. Las normas jurídicas que inciden en la empresa son de diferente índole, las hay de carácter comercial, penal, laboral, civil, fiscal, según la actividad a que se dedica la empresa.

Dimensión ecológica. Los objetivos fundamentales del análisis del entorno ecológico son los siguientes: • Describir las características geográficas y topográficas de las regiones donde opera la empresa y que tienen como sede sus instalaciones. • Identificar los aspectos fundamentales a tener en cuenta en su proyección al futuro: la disponibilidad de recursos naturales y de infraestructura del ámbito geográfico de operación de la empresa y analizar las incidencias que tiene dicha situación en el desarrollo de sus actividades.

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• •

55

Conocer el impacto ambiental que generen las labores que realiza la empresa e identificar criterios, aspectos y situaciones que deben tenerse en cuenta en el proceso estratégico. Conocer las posibilidades, incentivos y restricciones para el desarrollo de las actividades de la empresa, derivadas de las reglamentaciones que regulan la conservación del medio ambiente.

Dimensión tecnológica. Lo constituyen el gran número de productores y transmisores de innovaciones en materia de procesos productivos, sistemas de comunicación e información, sistemas administrativos y productos, el nivel de adelanto científico tecnológico en la sociedad, incluyendo la base física (plantas, equipos, instalaciones) y la base de conocimientos de la tecnología. Es el grado en que la comunidad científica y tecnológica es capaz de desarrollar nuevos conocimientos y aplicarlos. Su estudio comprende: • Las características generales de los procesos productivos y administrativos asociados a la actividad de la empresa. • La maquinaria y equipo que sirve para realizar dichos procesos. • La calificación del personal requerido para ejecutar las tareas propias de dichos procesos. • La organización del trabajo asociada a tales recursos. • El análisis comparativo de las diferentes tecnologías disponibles en el mercado, relacionadas con la empresa, señalando sus ventajas y desventajas, origen e identificación de sus productores o proveedores y precios estimados. El análisis de las tendencias del desarrollo tecnológico debe llevar a contrastar por procesos lo siguiente: • • •

La tecnología más avanzada a nivel de mercado internacional. La tecnología más avanzada utilizada por los competidores. El nivel de desarrollo tecnológico alcanzado en el ámbito en que opera la empresa relacionado con su actividad. • El nivel de desarrollo tecnológico de la empresa.

El estudio del entorno general o macroentorno, organizado en cada una de sus dimensiones debe llevarnos a identificar del conjunto de variables estudiadas que influyen sobre la empresa, aquellas que por su impacto puedan considerarse estratégicas. Recordemos que lo estratégico en ellas vendrá dado por su

influencia sobre el rumbo y posición futura que proyecte ocupar la empresa.

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Análisis del entorno competitivo o microentorno. Particularizando el estudio del entorno se presta especial atención al estudio del Sector a que ella pertenece. Se denomina Sector al conjunto de

empresas que producen el mismo bien o servicio, constituyendo el microentorno de la misma. El sector constituye para la empresa su ambiente más cercano, cuando nos referimos al entorno. En el comportamiento de cada uno de los negocios que atiende la empresa existen particularidades relacionadas con las fuerzas que determinan estructuralmente su desempeño, según el tipo de bien o servicio que ofrece y el mercado al cual va dirigido. Por ello se hace necesario estudiar esas fuerzas que explican como se da la competitividad en un sector, siendo el criterio más generalizado el inspirado por los estudios hechos por Michael Porter (1985), sobre estrategia competitiva, sus cinco fuerzas competitivas (Clientes, Proveedores, Competidores existentes, Competidores potenciales y Productos sustitutivos). Para estudiar cada uno de los negocios que tiene la empresa se debe responder en forma general a las siguientes interrogantes: • ¿Cuáles son las barreras de entrada al sector donde opera la empresa? • ¿Qué tan intensa es la rivalidad entre los competidores? • ¿Qué tan intensa es la amenaza de productos sustitutos? • ¿Cuál es el poder de negociación de los clientes? • ¿Cuál es el poder de negociación de los proveedores? • ¿Cuáles son los factores claves de éxito en este sector? • ¿Están cambiando estos factores?

Esquema 11.- Elementos en la estructura del sector industrial. Porter, M. “Venta ja Competitiva, p.24

Amenaza de nuevos ingresos

Nuevos ingresos Poder de negociación de compradores

Proveedores

Poder de negociación de los proveedores

Competidores del sector industrial Intensidad de la rivalidad

Sustitutos

Compradores

Amenaza de sustitutos

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1.- Clientes (Compradores): Este análisis debe realizarse a partir del estudio de los Clientes Actuales y de los Clientes Potenciales ya que ambos son determinante a la hora de definir las posibles estrategias para incrementar la participación de la organización en el mercado. La competencia en un sector está determinada en parte por el poder de negociación que tienen los Clientes con las empresas que producen el bien o servicio. El análisis de esta fuerza se debe hacer en dos dimensiones: sensibilidad al precio y palanca de negociación.

Sensibilidad al precio: • • • • •

Total de compras. Diferenciación del producto. Identificación de la marca. Impacto de la calidad del producto. Utilidades de los Clientes.

Palanca de negociación: • • • •

Concentración de Clientes. Importancia del volumen de compras. Costos de cambio de Cliente. Información de los Clientes sobre lo que compra.

2. Proveedores: Constituyen una fuerza fundamental en el comportamiento de un sector. Ellos definen en parte el posicionamiento de una empresa en un mercado, de acuerdo a su poder de negociación con quienes suministran los insumos para la producción de sus bienes o servicios. Por lo que deben analizarse las siguientes variables que comprenden el estudio de la empresa: • Concentración de proveedores. • Importancia del volumen para los proveedores. • Total de compras a los proveedores. • Diferenciación de insumos. • Costos de cambio de proveedor. • Impacto de los insumos.

3.- Competidores actuales: Hay que analizar las variables que están determinando la rivalidad de la competencia entre las empresas que actualmente compiten por el mismo mercado. Veamos los siguientes criterios y elementos que deben ser estudiados para lograr conclusiones sobre el comportamiento de esta fuerza: • Crecimiento de la demanda y la oferta de bienes o servicios. • Concentración de competidores. • Balance de competidores.

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• • • • • • • • • •

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Diversidad de competidores. Intereses corporativos o de la dirección de la entidad. Costos fijos elevados. Incrementos importantes de capacidad. Diferenciación del producto. Identificación de marca. Barreras de salida. Activos especializados. Barreras emocionales. Restricciones gubernamentales.

4.- Competidores potenciales: El ingreso de nuevos competidores al mercado en estudio depende del tipo y nivel de barreras para la entrada. Las condiciones del mercado, la forma en que se produce el bien o servicio analizado, el comportamiento de las empresas existentes en el mercado y el propio gobierno establecen determinadas barreras unas más fuertes o tras más débiles, según su naturaleza y grado pueden ser o no amenazantes para la empresa. Las barreras más comunes que orientarán el análisis de esta fuerza son: • Economías de escala. • Diferenciación del producto. • Identificación de la marca. • Costos al cambiar de proveedor. • Requisitos de capital. • Acceso a canales de distribución. • Curva de experiencia o aprendizaje. • Acceso a insumos. • Políticas gubernamentales. • Reacción de las empresas existentes respecto a la entrada de un nuevo competidor.

5.- Productos Sustitutivos: Se entiende por sustitutos aquellos bienes o servicios que cumplen la misma función del producto o servicio objeto de estudio. Por tanto es importante identificar si existen sustitutos y si estos constituyen una amenaza para el sector y para la empresa en particular. • Disponibilidad de sustitutos. • Relación Valor/Precio producto sustituto. • Costos de cambio. • Propensión de compradores a sustituir. En los procesos de elaboración de las estrategias de las empresas en Cuba el estudio del Entorno General y Competitivo confronta dos grandes dificultades:

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• No existe hábito de su análisis, por lo que están muy poco desarrolladas las habilidades para analizar el entorno. • No existe una cultura a nivel de sistema gubernamental en cuanto a información a brindarse regularmente para un mejor conocimiento del mercado por parte de las empresas. La primera dificultad está determinada por una razón histórica y es que esencialmente del 1970 a 1990 nuestros directivos no necesitaban conocer prácticamente nada del entorno pues para producir lo único que requerían era esperar la asignación de recursos y la realización de la producción estaba también garantizada por un plan estatal. Las compras al extranjero estaban centralizadas por un reducido número de organismos y sujetas a planes, que independientemente del cumplimiento de los compromisos de pagos, se cumplían en un elevado por ciento, los costos no preocupaban, la calidad andaba por los mismos derroteros, todo lo que se producía salía al mercado independientemente que se realizara o no, en el mercado interno el fenómeno de la competencia no estaba presente La segunda dificultad está relacionada con la anterior, ya que no existía por parte de la empresa la necesidad de una fuente informativa para orientar su actividad. No se estableció una cultura de información interempresarial que permitiera conocer en sus aspectos más generales como se comportaban los principales indicadores de las empresas en los diferentes sectores, etc. En la actualidad la necesidad de análisis del entorno por parte de las empresas ha comenzado de manera significativamente a manifestarse sin embargo las fuentes de información para poder llevar a cabo dichos análisis es insuficiente.

Análisis interno: Hasta este momento, la organización posee la información necesaria relativa a su entorno y sus posibles comportamientos, toca ahora analizarse por dentro. Estudiar sus recursos y capacidades, lo cual debe llevar en forma concluyente a responder las siguientes interrogantes: • ¿Qué es lo que la empresa hace bien? ¿Qué es lo que está bien en la empresa? Es decir identificar sus fortalezas. • ¿En qué está fallando la empresa? ¿Cuáles son sus carencias y limitaciones? Es decir identificar sus debilidades. • ¿Cuáles son los valores básicos, aquello que caracterizan el modo de operar de la empresa? ¿Hasta que punto estos valores condicionen lo que debe ser la empresa? • ¿Qué distingue a esta empresa de las que constituyen su competencia? La resultante del análisis interno es la evaluación del potencial empresarial, o sea la cantidad y calidad de los recursos y capacidades con que la empresa cuenta para enfrentar el entorno.

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Existen varias formas de observar el interior de la empresa, comentaremos dos de ellas: el Análisis Funcional el Perfil Estratégico de la empresa y la Cadena de Valor.

Análisis Funcional: El Análisis Funcional tiene por objetivo estudiar lo que la empresa está realizando en cada una de sus funciones a fin de llegar a determinar sus Fortalezas y Debilidades. En consecuencia, para cada área funcional habrá que identificar los aspectos claves a analizar en las mismas. Veamos de manera general las áreas más comúnmente estudiadas y sus aspectos claves:

Función Económico-Financiera: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

¿La rentabilidad de las ventas es aceptable? ¿Es satisfactoria? ¿La rentabilidad del capital es aceptable? ¿Es satisfactoria? ¿La rentabilidad de los activos fijos es aceptable? ¿Es satisfactoria? ¿La situación de liquidez es aceptable? ¿Es satisfactoria? ¿La rotación de cartera es aceptable? ¿Es satisfactoria? ¿El comportamiento de los costos es aceptable? ¿Es satisfactoria? ¿La capacidad de autofinanciación resultante es suficiente para sustentar la estructura financiera general y los proyectos de inversión? Si ésta no es suficiente, la situación y comportamiento financiero es aceptable o atractivo, para captar aportes de capital de los accionistas o crédito externo? ¿La dirección se interesa suficientemente por la gestión financiera de la empresa? ¿Se hace planeación y control financiero en la empresa? ¿Existen planes de inversión? ¿Cómo se controlan sus cumplimientos? ¿Existen planes de financiamiento? ¿Cómo se controlan? ¿Existen presupuestos de ingresos? ¿Cómo se controlan? ¿Existen presupuestos de gastos? ¿Cómo se controlan? ¿Se hacen flujos de fondos? ¿Cómo se controlan? ¿Se hace previsiones de tesorería? ¿La empresa practica regularmente un análisis financiero dirigido a conocer su situación financiera? ¿La empresa utiliza una batería de relaciones adecuadas para apreciar?: Un equilibrio financiero a corto y largo plazo (relaciones de financiamiento y tesorería). Sus potenciales financieros (relaciones de rotación). La eficiencia de su gestión (relación de rendimientos). ¿Se ha establecido un sistema de costos operativos y administrativos? ¿Genera información de forma oportuna? ¿La empresa está aprovechando al máximo el crédito de los proveedores? ¿Los accionistas podrían hacer nuevos aportes?

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• ¿La información contables oportuna? ¿Confiable? ¿Se utiliza como herramienta para tomar decisiones? • ¿Los directivos le dan importancia a las relaciones con los bancos? • ¿La tecnología utilizada para realizar la administración financiera de la empresa es adecuada a los requerimientos de los planes propuestos? • Etc.

Función de Recursos Humanos: • • • • • •

Sistema de reclutamiento. Eficiencia de los Recursos Humanos. Sistemas de promoción, incentivos y recompensas. Seguridad del trabajo. Participación e integración en trabajo en equipo. Etc.

Función Directiva: • • • • • •

Estructura Organizativa. Estilo de Dirección. Clima Organizacional. Sistemas de motivación. Sistemas de información. Etc.

Función Investigación y Desarrollo:

• • • • •

Patentes y licencias. Inversiones en Investigación y Desarrollo. Know-how y potencial de innovación. Capacidad de investigación y desarrollo. Etc.

Función de Producción: • • • • • • •

Características del proceso productivo. Costos. Productividad. Estado de los equipos. Control y Calidad. Aprovisionamiento. Etc.

Función de Marketing: • • •

Mercado. Producto. Precio.

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• • • • •

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Distribución. Marca. Promoción y Publicidad. Marketing-mix. Etc.

Perfil estratégico de la empresa24. Es una representación gráfica de la valoración dada a cada aspecto clave de las diferentes áreas funcionales, dibujando así un mapa de los distintos puntos fuertes y débiles de la empresa (ver esquema 12). A tal efecto se procede de la forma siguiente (Thiétart, 1984): 1. Se valora cada aspecto clave estudiado, dándole una valoración comprendida entre 1 y 5, siendo 1 un punto débil y 5 un punto fuerte. Tras esto, se traza el correspondiente perfil estratégico. 2. Se realiza una comparación con el o los perfiles de los competidores. 3. Se traza el perfil ideal, que no es otra cosa que el perfil que debería poseer la empresa, dadas las condiciones requeridas por el entorno para tener éxito. Con ello aparecen reflejados los esfuerzos que se deben realizar. Como se puede observar, el perfil estratégico es una forma de presentar los resultados del análisis funcional. A través de dicho perfil se puede fácilmente verificar cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa y al mismo tiempo compararlos con los de los competidores del análisis funcional, sustituyendo el enfoque parcial de éste pro un enfoque global de la empresa. Asimismo facilita la búsqueda y aprovechamiento de sinergias potenciales de las distintas capacidades concretas, también objeto de análisis interno.

24

Menguzzato y Renal: “La dirección estratégica de la empresa”, Edit. MES. 1999. p.141-142.

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Débil Áreas funcionales y aspectos clave

1

Medio 2

3

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Fuerte 4

5

Marketing - Mercado cuota de mercado. - Precio. - Posicionamiento de la marca. … Producción - Análisis de los costes. - Proceso productivo. - Productividad. … Finanzas - Estructura financiera. - Rentabilidad inversiones. - Costes financieros. … Recursos Humanos - Sistemas de promoción, incentivos y recompensas. - Eficiencia. - Grado de participación. … Management - Sistema de planificación - control. - Dirección. - Clima Organizacional. …

Esquema 12.- Perfil Estratégico

Cadena de Valor25: Se basa en el concepto desarrollado por Michael Porter en el año 1985 y utilizado y difundido ampliamente por el Grupo Consultor Norteamericano Mc Kinsey. En términos competitivos el valor es la cantidad que los

compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona… El crear valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica. Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser descompuestas usando la cadena de valor. Se entiende por Cadena de Valor: El conjunto de todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para vender un 25

Porter, M.:”Ventaja Competitiva”, Tomo I, Edit. MES, 1997. p.52-62.

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producto o servicio y, si ello es necesario, realizar un servicio de posventa (ver esquema 13). La cadena de valor despliega su valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña la empresa. Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos, y algún tipo de tecnología para desempeñar su función. Cada actividad de valor también crea y usa la información, como los datos del comprador (orden de entrada), parámetros de desempeño (pruebas), y estadísticas de fallas del producto. Las actividades de valor también pueden crear activos financieros como inventario y cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias (o básicas) y actividades de apoyo (o de soporte): • Actividades primarias o básicas: Son las que forman el ciclo productivo de la empresa. Son las actividades implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así como la asistencia posterior a la venta. • Actividades de soporte o de apoyo: Son las actividades sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.

Actividades primarias: Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria. Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa. 1. Logística Interna. Las actividades asociadas con el recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno de proveedores. 2. Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación. 3. Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación. 4. Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos

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a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. 5. Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto. Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor la logística interna y externa son lo más crítico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus premisas, como un restaurante o un minorista, la logística externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categoría vital. Para un banco metido en préstamos empresariales, mercadotecnia y ventas son una clave para la ventaja competitiva a través de la efectividad de llamar a los funcionarios y la forma en que los préstamos se empaquetan y valoran. Para un fabricante de copiadoras de alta velocidad, el servicio representa una fuente clave de ventaja competitiva. Sin embargo, en cualquier empresa todas las categorías de las actividades primarias estarán presentes en cierto grado y jugaran algún papel en la ventaja competitiva.

Actividades de apoyo. Las actividades de valor implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas: abastecimiento, desarrollo de tecnología, administración de los recursos humanos e infraestructura de la empresa. Como con las actividades primarias, cada categoría de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial dado. En el desarrollo tecnológico, por ejemplo, las actividades discretas podrían incluir el diseño de componentes, diseño de características, pruebas de campo, ingeniería de proceso y selección tecnológica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificación de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeño de los proveedores. • Abastecimiento. Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias, están presentes en cada actividad de valor, incluyendo actividades de apoyo. Por ejemplo las provisiones de laboratorio y los servicios independientes de pruebas son insumos comúnmente comprados en el desarrollo de tecnología, mientras que la contabilidad de la empresa es un insumo comúnmente comprado con la infraestructura. Como las actividades de valor, el abastecimiento emplea una “tecnología”, como los procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificación, y sistemas de información. El abastecimiento tiende a espaciarse en toda la empresa. Algunos artículos, como la materia prima, se compran por el tradicional

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departamento de compras, mientras que otros artículos son comprados por los gerentes de planta (ej. Máquinas) gerentes de oficinas (ej. Ayuda temporal), vendedores (ej. Comidas y alojamiento) y aún por el jefe ejecutivo (ej. Consultoría estratégica). Uso el término abastecimiento en lugar de compras porque la connotación usual de compra es demasiado estrecha entre los administradores. La dispersión de la función de abastecimiento con frecuencia oscurece la magnitud de las compras totales y significa que muchas compras reciben poco escrutinio. Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor específica o con la s actividades que apoya, aunque con frecuencia el departamento de compras sirve a muchas actividades de valor y las políticas de compras se aplican en toda la empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por sí mismas representan con frecuencia una porción pequeña, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en al diferenciación. Las prácticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de los insumos comprados, así como a otras actividades asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interacción con proveedores. En la fabricación de chocolate y servicios eléctricos, por ejemplo, el abastecimiento de los granos de cocoa y de combustible, respectivamente, es con mucho el determinante más importante de la posición de costos. Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo. Además, la mayoría de las actividades de valor usan una tecnología que combina varias subtecnologías diferentes que implican diversas disciplinas científicas. El maquinado, por ejemplo, implica metalurgia, electrónica y mecánica. El desarrollo de la tecnología es importante para la ventaja competitiva en todos los sectores industriales, siendo la calve en algunos. En el acero, por ejemplo, la tecnología de los procesos de la empresa es un factor único más importante en la ventaja competitiva. Administración de los Recursos Humanos. Comprende actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto las actividades primarias como a las de apoyo (ej. Contratación de ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. Negociaciones laborales). Las actividades de administración de recursos humanos ocurren en diferentes partes de la empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersión de estas actividades puede llevar a políticas inconsistentes. Además, sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, así como tampoco los intercambios en sus diferentes

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costos, tales como el salario comparado con el costo de reclutar y entrenar debido a la rotación. Estas actividades afectan a la ventaja completiva en cualquier empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar. En algunos sectores industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva. Infraestructura de la empresa. Consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo de si la empresa es diversificada o no. La infraestructura de la empresa se considera algunas veces sólo como “general”, pero puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva. En una compañía operadora de teléfonos, por ejemplo, la negociación y el mantener relaciones continuas con los cuerpos reguladores pueden estar entre las actividades más importantes para la ventaja competitiva. Similarmente, la administración apropiada de los sistemas de información puede contribuir significativamente a la posición de costos, mientras que en algunos sectores industriales la alta gerencia juega un papel vital en el trato con el comprador. Esquema 13.- La cadena de valor genérica.

apoyo

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

de

DESARROLLO TECNOLOGICO

básicas

Actividades

•

67

ABASTECIMIENTO

LOGISTICA INTERNA

OPERACIONES

VALOR

MERCADO TECNIA

AGREGADO

SERVICIOS

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Cada empresa tiene su propia cadena de valor por lo que este esquema general necesita adecuarse al caso concreta de cada organización. Esta forma de representar la Empresa permite analizar las interrelaciones de las actividades, por lo que se puede valorar las repercusiones que tiene cada actividad sobre las que con ellas se relacionan y con ello conocer el tipo de influencia entre ellas posibilitando identificar actividades e interrelaciones que son fuentes de ventajas competitivas (Fortalezas) y aquellas que constituyen puntos débiles para corregirlas. Los resultados del diagnóstico interno y externo se valoran para establecer la posición de la empresa, para esto se puede utilizar la Matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o Matriz TOWS (Threats , Opportunities , Weaknesses y Strengths . Esta Matriz constituye un marco conceptual para el análisis situacional, “obliga” a los directivos en funciones a analizar la situación en su organización y a planear estrategias, tácticas y acciones para el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales26. Al permitir relacionar el ambiente interno con el externo, partiendo de los resultados del Diagnóstico determina cuatro grandes áreas: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, de ahí el nombre de la misma, DAFO. En un primer momento se analizan los impactos de las variables internas sobre las externas. Para analizarlos, cada escaque representa el impacto de la variable interna "i" sobre la variable externa "j"... A continuación tenemos el esquema general de esta representación a través de la Matriz DAFO. Esquema 13.- Matriz DAFO AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO

FORTALEZAS

DEBILIDADES

26

OPORTUNIDADES 1 2 3 … n

AMENAZAS 1 2 3 … m

1 2 3 … i 1 2 3 … j

Visto en, Weihrich, H.:”Excelencia Administrativa”. Edit. MES, 1997. p.75.

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El equipo de directivos y especialistas se debe poner de acuerdo en los criterios que deciden el impacto de las variables internas sobre las externas, los cuales giran alrededor de precisar: • Las fortalezas impactan sobre las oportunidades en el grado que permiten aprovecharlas y en las amenazas en el grado que permiten atenuarlas, en caso de que se manifiesten. • Las debilidades impactan en las oportunidades en el grado que permiten se desaprovechen y en las amenazas en el grado que hace más vulnerable a la organización en caso de que se manifiesten. El equipo puede dar puntuaciones a dichos impactos, esto ayuda aún más a profundizar y a establecer el conjunto de criterios que den mayor certidumbre a las decisiones que de ello se deriven. El resultado de este momento permite reducir la cantidad de variables internas y externas a un número manejable y de importancia para la empresa. Esta Matriz DAFO, la podemos también utilizarla para graficar la posición de la empresa, en cuál cuadrante tiene más condiciones para operar. Esto a su vez valida y complementa el análisis de los impactos efectuado anteriormente. Para graficar de manera general, la posición de la empresa, se vuelve a la lista de todas las variables internas y externas y para cada una de ellas se evalúa, en una escala de 1 a 5 puntos, donde dicha puntuación representa: 5 puntos: Factores "vitales. 4 puntos: Factores "muy importantes". 3 puntos: Factores "importantes". 2 puntos: Factores "significativos". 1 punto: Factores "poco significativos". El equipo directivo y de especialistas determinará los "criterios" que precisan el ser factores vitales, muy importantes, etc. Para poder realizar este análisis, se define un eje de abscisas "X", donde se presentan las variables externas: Oportunidades (con signo positivo) y Amenazas (con signo negativo). Sobre el eje de las ordenadas "Y" se representan las variables internas: Fortalezas (con signo positivo) y Debilidades (con signo negativo). Se calculan las resultantes por ejes y se encuentran dos valores: Uno sobre el eje de las "X" y otro sobre el eje de las "Y", lo que permite saber cual es la Posición de la Empresa y su tendencia. Clasificando el negocio como: Negocio Perro, Vaca, Incógnita o Estrella, según la localización en un cuadrante, luego se estudian todos los factores que brindan una visión integral. El Factor Resultante (Fr) para cada área (DAFO), tendrá la siguiente expresión matemática: 5 Fr = Σ Gi . Cf i=1 donde: Fr = Factor resultante, Gi = Grupos (I, II, III, IV y V) y Cf = Cantidad de factores por grupos.

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FORTALEZAS

?

?

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

?

? DEBILIDADES

Matriz DAFO, para determinar la posición de la empresa. De esta posición de la empresa y sus negocios se puede expresar en el Problema General Estratégico de la empresa, el cual podría definirse de la siguiente forma:

Problema General Estratégico: Si sobre la organización están influyendo determinadas amenazas y si no se atenúan o resuelven las debilidades, aunque cuenta con determinadas fortalezas, no podrán aprovecharse las oportunidades. Por lo que toca revertir la situación, a través de la Solución General Estratégica: Si sobre la organización están influyendo determinadas oportunidades y esta se basa en sus fortalezas para aprovecharlas y se reduce sus debilidades, estará en mejores condiciones de enfrentar las amenazas. En el caso de empresas diversificadas es aconsejable realizar el análisis puntualizando el estado de cada uno de sus negocios o productos. Localizándolos en el correspondiente cuadrante. FORTALEZAS

AMENAZAS

Prod B Prod D

Prod A

Prod C

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

Prod E

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Complementa el análisis interno y externo el uso de otros análisis matriciales como la matriz de la BCG o matriz de Tasa de Crecimiento del Mercado / Cuota Relativa de Participación en el Mercado a partir en la cual se clasifican los negocios en Estrellas, Vacas, Incógnitas y Perros. En su elaboración en el contexto cubano actual resulta dificultoso y a veces prácticamente imposible el cálculo de la cuota y de la participación en el mercado, sobre todo si estamos analizando empresas de un alto grado de diversificación. Ahora bien tomando como referencia la filosofía de dicha matriz puede elaborarse otra que permita en el análisis estratégico: 1. tener “mapeada” en síntesis la amplitud de la diversificación actual y potencial de esta empresa, 2. sintetizar y comparar las posibilidades de mercado 3. presentar la información del pasado, presente y futuro de la empresa de tal forma que facilite la formulación de la visión y la misión, 4. esclarecer y buscar consenso en cuanto a la carpeta de productos actuales y perspectivos, así como guiarnos para la decisión de las fuentes de financiamiento particular de cada uno. 5. Profundizar en el análisis del entorno e introducir el análisis interno con una referencia concreta. La matriz diseñada, toma de la BCG dos elementos; el primero la formación de cuatro grupos de productos (o negocios) y sus nombres, dilemas, estrellas, vacas y perros; el segundo, el razonamiento del tránsito de éstos productos a través de los cuadrantes de la matriz y de las fuentes de financiamiento. Variables usadas para su elaboración: crecimiento del mercado y relación gastos / ingresos de cada producto. Método para la elaboración: el Delphi, utilizando como expertos para la recopilación y evaluación de la información a los directivos de la empresa. Pueden ser consultados también personas de la propia organización que desarrollan funciones de comercialización. El crecimiento del mercado de cada producto se define en cuatro niveles, que se corresponden con los grupos de productos: participación prácticamente nula en un mercado con futuro prometedor, poca participación en un mercado en crecimiento, participación estable en un mercado estable, pobre y/o decreciente en un mercado en contracción. Al cruzar ambas variables nos resulta una matriz con cuatro grupo de productos: • •

Dilemas: Participación prácticamente nula en el mercado, productos aún en investigación o en proceso de inserción en el mismo. Tienen un futuro prometedor. Consumidores de recursos financieros. Estrellas: Participación en el mercado, poca, pero con posibilidades de aumentarla en un mercado en crecimiento. Generan ingresos que tienen aún reservas para crecer en relación con sus gastos.

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• •

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Vacas: Estabilizados en el mercado, su demanda tiene poca o ninguna posibilidad de seguir creciendo. Son los mayores aportadores de recursos financieros a la empresa. Perros: Poca, casi nula participación en un mercado en contracción o con posibilidad de desaparecer. Provocan pérdidas a la empresa.

Esta representación de la empresa, vista en sus negocios aumenta las posibilidades de información sobre su estado actual, particularizando donde están las posibles fortalezas o debilidades de la misma. Para toda organización resulta también beneficioso analizar el comportamiento del entorno teniendo en cuenta sus rasgos genéricos: la complejidad, la dinámica y la aleatoriedad. La "complejidad" del entorno está determinada por el número de las variables del mismo, el grado de diferenciación de ellas y el número y las formas de las interacciones entre las mismas. La "dinámica" se expresa por la tasa de cambio en función del

tiempo. La dinámica puede ser favorable o desfavorable para la organización, por lo que puede ofrecer oportunidades o amenazas. La "aleatoriedad" está referida al carácter probabilístico del estado del entorno. No existe un estado único que se presentará indefectiblemente en el futuro, sino que hay una gama de estados posibles que ocurrirían en el futuro con una probabilidad determinada, por lo que no es posible predecir con exactitud el estado futuro del entorno a partir de la situación actual o pasada, sino que más bien tenemos un abanico de posibilidades . Estas tres características del entorno confluyen en el "grado de turbulencia" del mismo. A medida que el grado de turbulencia aumenta se incrementa también la incertidumbre. Este grado de turbulencia varía de una organización a otra de acuerdo a sus características y del impacto del entorno sobre ella. La aleatoriedad del entorno obliga a admitir que el futuro no es único, la probabilidad de ocurrencia y de combinación de las variables del entorno presentará alternativas de futuro. Para comprender las posibles variaciones y probabilidades de ocurrencia se utiliza el "análisis de escenarios".

Escenarios. Por escenario se entiende la descripción de los posibles marcos en

los que debe funcionar la organización en un horizonte determinado y que ejercen influencia en su comportamiento. Es lo que podría ser el futuro.

Es una especificación del estado futuro del entorno de

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la empresa. Su definición se realizará partiendo del supuesto básico de que los acontecimientos ocurrirán de determinada manera y no de otra. La elaboración de escenarios es compleja y requiere un elevado nivel informativo y de especialización. Existen varios métodos para la elaboración de escenarios, uno de ellos expuestos por M. Porter, (8), define las siguientes etapas: 1. Identificar las incertidumbres que puede afectar la estructura del Sector donde opera la empresa... 2. Determinar los factores causales que las ocasionan. 3. Hacer un rango de suposiciones posibles sobre cada factor causal importante. 4. Combinar las suposiciones de los factores individuales a escenarios internamente consistentes. 5. Analizar la estructura del Sector que prevalecería bajo cada escenario. 6. Determinar las fuentes de ventajas competitivas bajo cada escenario. Como se observa la información básica para la elaboración de los escenarios se toman de los Factores Claves (Todos los acontecimientos de carácter natural o social que pudieran incidir favorable o desfavorablemente en la organización, sobre los cuales la misma no tiene posibilidades de incidir, para impedirlos o provocarlos) que suponemos evolucionarán de determinada forma en el futuro. Se sobreentiende que la organización tienen que funcionar independientemente de las características del escenario al que debe enfrentarse, aunque el resultado de la organización será diferente, como es de suponer. A cada escenario construido se le fijan su probabilidad de ocurrencia. La práctica aconseja la utilización de tres versiones de escenarios: un escenario positivo (no necesariamente óptimo), un escenario intermedio y uno negativo (no necesariamente pésimo). Siendo el escenario medio el que mayor probabilidad de ocurrencia posee. Por lo que se define ese escenario como el de actuación para el salto al futuro y preparar opciones de contingencias para reconocer la probabilidad de ocurrencia de los otros dos y así reducir la incertidumbre en su desarrollo. Lo que representamos en la siguiente gráfica.

Escenario Positivo Escenario Medio Escenario Negativo

ORGANIZACION tiempo H O Y

"x" años

MAÑAÑA

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Del análisis de estas actividades la organización detecta sus fortalezas y debilidades, por lo que en este momento posee toda la información necesaria de su Potencial Empresarial: Fortalezas y debilidades, y de las Oportunidades y Amenazas que su entorno le brinda, toca ahora la habilidad para escoger la dirección o rumbo de desarrollo de la empresa, lo que constituye la regularidad no. 4 del proceso estratégico: Cómo puedo aprovechar las oportunidades que me brinda el entorno en base a mis fortalezas, sin desatender la posibilidad de ocurrencia de las amenazas y minimizando o eliminando mis debilidades. RESUMEN : Regularidad No. 3: El dominio de la situación actual de la empresa.

Elementos estratégicos básicos: Diagnóstico Estratégico -Interno: Fortalezas y Debilidades. -Externo: Oportunidades y Amenazas

Busca el objetivo de determinar el potencial empresarial

Regularidad No. 4.- La determinación de la dirección o rumbo necesario para el desarrollo de la empresa. Teniendo definido el sentido u orientación del salto al futuro y poseer la información necesaria y suficiente sobre la posición empresarial actual de la entidad, expresada en fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, y los posibles escenarios de actuación. Surge la necesidad de establecer el

camino para mover a la empresa dentro del sentido del salto acordado y sobre la base del escenario escogido, determinar su dirección o rumbo de desarrollo, lo que constituye la regularidad no. 4 de todo proceso estratégico, la determinación de la dirección o rumbo necesario para el desarrollo de la empresa.

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FUTURO

75

S E

ORGANIZACIÓN Misión. Cultura Org. Oficios.

Identidad

N DIRECCION o RUMBO

T I D O

Dirección o rumbo a tomar en el salto al futuro (desarrollo).

Conjugando lo interno y externo de le entidad, el Equipo Directivo puede establecer hacia donde y cómo es necesario mover la empresa. El hecho de poseer el entorno un determinado grado de turbulencia exige prever acciones de contingencia, buscando el menor daño a la organización o el aprovechar nuevas oportunidades. Esta regularidad se manifiesta en la práctica a través de los elementos estratégicos básicos: • Visión • Metas y Objetivos Estratégicos. • Estrategias. • Planes de Acción. • Estrategias y planes de contingencias.

Visión. La Visión significa ver a lo lejos, la imagen que se tiene del futuro, es un estado final que estamos tratando de lograr, es el sentimiento de vivir el futuro, es una forma de sorprender al futuro antes de que el futuro nos sorprenda, es la forma de comprometernos con el futuro que queremos crear con el corazón y los sentimientos. Del significado de la misma podemos inferir su relación con las Metas. El papel de la Visión en la organización es de lograr un foco de atención que permita que todos la sigan, comprometiéndose en dicho empeño, de ahí que deba cumplir determinados requisitos: • Formulada por los principales dirigentes. • Compartida con el equipo de dirección, para apoyarla.

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• Tener un horizonte predeterminado. • Expresada de manera simple y clara para que todos la comprendan y se comprometan. • Debe ser soñadora pero objetiva. • Debe ser positiva y alentadora. • No se expresa en cifras. • Se expresa en tiempo presente porque actuamos como si la hubiéramos logrado. • Debe ser evaluada al final en términos de impacto/costo.

brinda la pauta para establecer el proyecto del futuro de la empresa y juega su principal papel al brindar uno de los elementos del liderazgo que posibilita tener seguidores. Para lograr esto se necesita reflejar la Visión en elementos que Este estado futuro deseado,

precisen las acciones particulares que la organización debe de realizar para alcanzarlo, establecer las áreas de resultados claves y los objetivos estratégicos.

Áreas de resultados claves y Objetivos Estratégicos. Según las condiciones y situaciones que existan unas organizaciones determinan su Visión y de ella sus Metas y Objetivos. Otras expresan sus Metas y Objetivos solamente. Unas recogen en su Misión elementos del estado futuro que se desea (Misión - Visión), etc. Existiendo una variada combinación en dependencia de la situación concreta que se confronte. Pero cumpliendo en todas la necesidad de que la organización esté clara del hacia dónde va encaminada.

Áreas de resultados claves (ARC)27: Áreas donde el desempeño es vital para la situación y la supervivencia a largo plazo de la empresa, por lo que requieren atención especial para evitar sorpresas desagradables o la pérdida de oportunidades. La mayoría de los especialistas coinciden en que constituyen ARC en la empresa: mercados, productos y servicios, innovación e investigación, productividad, recursos financieros y materiales, recursos humanos, sensibilidad social y utilidades. Aunque las ARC que se han enumerado pueden ser aplicables en la mayoría de las empresas, no se les debe copiar a ciegas. Es necesario analizar la operación

27

Weihrich, H.:”Excelencia Administrativa”, Edit. MES, 1999, p.101-103

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y determinar lo que es verdaderamente decisivo para el éxito de una empresa específica (ver esquema 14). Esquema 14.- Relación Visión - ARC - Objetivos ARC Visión Estado futuro deseado

ARC 1

ARC 2

ARC n

Objetivos Estratégicos

Objetivos: Resultados que se desean o necesitan lograr dentro de un periodo de tiempo especifico.

declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones de un individuo o un grupo de individuos dentro de una organización. Son

Es un estado futuro deseado de una organización o de uno de sus elementos que debe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico para su realización.

Importancia de los Objetivos: 1.- Proporcionan un sentido de dirección. 2.- Permiten enfocar nuestros esfuerzos. 3.- Guían nuestros planes y decisiones. 4.- Sirven para evaluar el avance.

Características de los objetivos28: - Convenientes: Su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además debe guiar la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso.

28

Tomado del Stoner, J: A: “Administración”, Edit. McGraw Hill, México, 1999, p.287-288.

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- Mesurables a través del tiempo: Hasta donde sea posible, los objetivos deberían establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas sino en estos términos concretos, Los objetivos pueden cuantificarse en términos que no sea dinero, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa, etc. Sólo expresando los objetivos en términos concretos para periodos de tiempo específicos puede medirse el logro de los mismos en forma razonable objetiva. - Flexibles: Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección. - Motivadores: En términos generales, los objetivos fuera del alcance

de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad y que los objetivos difíciles, una vez

aceptados, resultan en una productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr. - Factibles: Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que estos deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de determinación. El objetivo debe establecerse con vista de lo que los directivos considera que pasará en su sector: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos, sociales, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado. - Aceptables: Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo por digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. el objetivo también debería ser aceptable en cuanto a que la empresa está de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.

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- Comprensibles: Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Se debe asegurar deberían que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. - Obligatorios: Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debe existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos. - Participación de las personas: Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograrse sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca injerencia en esta área. Además, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que estas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como detallados, íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja. - Relación: Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos, como se ha mencionado antes. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la

empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan lo objetivos de la alta dirección.

Clasificación de los objetivos por su precisión29. • • •

Objetivos Trayectorias. Objetivos Normativos. Objetivos Tareas.

- Objetivos Trayectorias: Son de carácter programáticos. Expresan un carácter continuo del objetivo en el tiempo y que es una trayectoria que debemos seguir, pueden convertirse en funciones de personas o departamentos. Ejemplos: • Perfeccionar el sistema ... • Elevar el nivel de vida ... • Proteger el medio ambiente ... • Elevar el control contable ... - Objetivos Normativos: El grado cuantitativo o cualitativo que debe satisfacer un objetivo trayectoria o cualquier objetivo que 29

Tomado del Seminario impartido por el CETED, Mayo 1996 al SIME.

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deseamos alcanzar. Expresan cual es el estado deseado del objetivo, el cual garantiza lo que deseamos. Ejemplos: •

Debemos tener una mortalidad infantil por debajo de 9,6 fallecidos por mil nacidos vivos. - Objetivos Tareas: Expresan en tiempo, cantidad y/o cualidad lo que se quiere alcanzar. Ejemplos: • Producir 10 unidades del producto “X” en el mes de abril del 2006

Control de los objetivos30: Una forma que ayuda al control de los objetivos basada en la integración de todo lo que se relacionan con el es el establecimiento para cada objetivo de sus criterios de medida y su grado de consecución. - Criterios de Medida: los indicadores y sus magnitudes que permitirán medir los objetivos para el año que se planifica. Debe cuantificarse al máximo o poder valorarse cualitativamente. - Grados de consecución: los criterios de medidas que deberán alcanzarse periódicamente (preferiblemente cada año) para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos. Ejemplo: Objetivo: Producir “x” unidades de huevos en el periodo “y” de tiempo.

Criterios de Medida: 1. Tamaño del huevo de “m” cm. 2. Consumo de pienso de “f” kg. 3. Mortalidad en las aves no mayor de “i”. 4. Ausentismo en los trabajadores no mayor de “z”. 5. Costo no mayor de “h”. 6. etc.... Nótese que cada criterio de medida constituye subobjetivos de las partes que interactúan para poder lograr el huevo, por lo que ayuda o favorece a la integración: -Área productiva. -Área del personal. 30

-Área económica -etc.

Tomado del Seminario impartido por el CETED, Mayo 1996 al SIME.

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Grados de consecución: Evaluación de: Bien

Regular

Mal

-Producir “x” unidades. 99 % de tamaño “m” cm. -Consumo de pienso de “f” kg. -Mortalidad de aves de “i” o menos. -Ausentismo de los trabajadores “z” o menos. -Costo de “h” o menos. -etc.

-Producir “x” unidades. 90-98 % de tamaño “m” cm. -Consumo de pienso de “f” kg. -Mortalidad de aves de “i + 3”. -Ausentismo de los trabajadores “z + 2”. -Costo de “h + 0,2”. -etc.

-Producir “x - 1” unidades. -Menos del 90 % de tamaño “m” cm. -Consumo de pienso de “f” kg. -Mortalidad de aves mayor de “i + 3”. -Ausentismo de los trabajadores mayor de “z + 2”. -Costo mayor de “h + 0,2”. -etc.

Observe: •

Los criterios son muy particulares de esta unidad y se basan en las expectativas de sus sistema empresarial para con esta unidad de producción. • La entidad debe decidir la relación entre los criterios en cada grupo de evaluación, basta que se incumpla uno para salir de dicha evaluación o cual. Un elemento organizativo que se necesita para seguir satisfaciendo las exigencias de la determinación de la dirección o rumbo necesario para el 31 desarrollo de la empresa, son las políticas . Las políticas también son planes en el sentido de que

constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento para la toma de decisiones. Definen un área dentro de la cual se debe tomar una decisión y aseguran que ésta sea congruente con un objetivo y contribuya a alcanzarlo. Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo cual permite a los administradores delegar autoridad y a pesar de ello mantener el control sobre lo que hacen sus subordinados. Las Políticas son enunciados o acuerdos generales que dirigen o canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones. 31

Visto en Koontz, H. y Weihrich, H.:”Administración una perspectiva global”. McGraw Hill, México, 1994, p.125

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Constituyen normas de carácter general que guían la actuación de los integrantes de una organización sobre una función determinada, para alcanzar los objetivos establecidos. Prescriben los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. La política es un medio para estimular la libertad y la iniciativa dentro de ciertos límites. Como es natural, el grado de libertad

dependerá de la política y a su vez reflejará la posición y la autoridad en la organización. Todos estos elementos estratégicos básicos definen lo que queremos lograr. Falta establecer el cómo lo vamos a lograr, de ahí la importancia de analizar lo que encierra para la organización la Estrategia Empresarial.

Estrategia Empresarial. El tema de Estrategia Empresarial es tratado por diferentes autores bajo diferentes prismas, así tenemos que Menguzzato y Renau (9) la definen como: "...la estrategia empresarial se propone explicitar las grandes opciones de la empresa que orientarán, de forma determinante, las decisiones de la empresa sobre actividades y estructuras de la organización, y así mismo fijar un marco de referencia en el cual deberán inscribirse todas las acciones que la empresa emprenderá durante un determinado período temporal." Por su parte Igor Ansoff (10) la circunscribe a "la dialéctica de la empresa con su entorno". Tabatoni y Jarniou (11) declaran que la Estrategia Empresarial no es más que el..."Conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno". Hofer y Schendel (12) al referirse a la Estrategia Empresarial dan un enfoque parecido al decir que esta no son más que... "las características básicas del match que una organización realiza con su entorno". Alfred Chandler (13) la define como "La determinación de las metas y

objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr esas metas (u objetivos)". Entendemos que el concepto más generalizador que recoge tanto el denominador común de todas los conceptos que existen sobre estrategia como de toda la dimensión que en ella se encierra es el dado por H. Mintzberg (California Management Review, 1987), el cual lo enuncia a través de todos los ángulos de utilidad que tiene el concepto de estrategia para la organización. Para Mintzberg estrategia es: • Un plan: Pues representa un curso de acción consciente intencional. Un conjunto de guías para tratar una situación.

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• Una estratagema: Pues representa un Plan o conjunto de acciones específicas encaminadas a desbancar a un determinado oponente o competidor. Es una maniobra específica. • Una pauta / patrón: Representa una pauta o modelo en una sucesión de acciones. Consistencia en el comportamiento intencional o no. • Una posición: Localiza la organización del entorno. • Una perspectiva: Un modo de percibir la realidad, concepto compartido, mente (y comportamiento) colectivo, una visión. Del concepto de Estrategia Empresarial podemos extraer dos grandes campos de utilidad práctica para la organización íntimamente relacionados: 1. Representa una actitud ante el entorno. Delimita una dirección al futuro, por lo que implica instrumentar los cambios en la organización. 2. Constituye un medio para validar la factibilidad de los Objetivos (que queremos lograr), a través de definir el COMO lo vamos a lograr... En el Diagnóstico Estratégico vimos a la Matriz DAFO como una herramienta para el análisis de sus resultados. Esta Matriz también puede constituir una de las 32 técnicas a utilizar para generar estrategias , la forma en que nos permite relacionar el ambiente interno con el externo, da la posibilidad de tener en consideración la mayoría de la interrelación de sus variables. De esta relación surgen cuatro cuadrantes (ver esquema 15 y 16): •

Cuadrante DA (Debilidades y Amenazas): “VULNERABLE” (propio para realizar Estrategias Mini – Mini): usualmente el propósito de estas estrategias consiste en reducir al mínimo la desventajas o debilidades y las amenazas. Una empresa que se enfrenta a amenazas externas y desventajas internas puede encontrarse en verdad en una posición precaria. De hecho, es posible que esa empresa tenga que luchar por sobrevivir o tal vez incluso optar por la liquidación. Esta posición es una que a cualquier empresa intentará evitar.

•

Cuadrante DO (Debilidades y Oportunidades): “DESGASTE” (propio para realizar Estrategias Mini – Maxi): Intenta reducir al mínimo las desventajas y aumentar al máximo las oportunidades. Una empresa puede identificar oportunidades en el ambiente externo pero tener desventajas organizacionales que le impiden aprovechar la demanda del mercado.

•

32

Cuadrante FA (Fortalezas y Amenazas) “ILUSIÓN”: (propio para realizar Estrategias Maxi – Mini): se basa en las ventajas de la organización que pueden tratar con las amenazas del

Visto en: Weihrich, H. :”Excelencia Administrativa”, Edit. MES, 1999, p.78-87

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medio ambiente. El objetivo es elevar al máximo la primeras y reducir al mínimo las segundas. Sin embargo esto no quiere decir que una compañía fuerte pueda afrontar directamente las amenazas en el ambiente externo. •

Cuadrante FO (Fortalezas y Oportunidades) “ÉXITO”: (propio para realizar Estrategias Maxi – Maxi): A cualquier empresa le gustaría ocupar una posición que le permita acrecentar al máximo las ventajas y oportunidades. Una empresa así puede ser líder por sus

ventajas y utilizar recursos para aprovechar el mercado para sus productos y servicios. Las empresas exitosas, aunque usen temporalmente una de las tres estrategias mencionadas, intentarán lograr una posición que les permita aprovechar las oportunidades. Si tienen desventajas, intentarán superarlas y convertirlas en ventajas. Si hay amenazas,

la afrontarán para poder concentrarse en las oportunidades. Esquema 15.Matriz DAFO como patrón de análisis para generar estrategias Análisis del entorno Oportunidades

Fortalezas

FA

ÉXITO

ILUSION

En qué medida las fortalezas permiten aprovechar las oportunidades

En qué medida las fortalezas permiten atenuar las amenazas

DO

Debilidades

Análisis Interno

FO

Amenazas

DA

DESGASTE

VULNERABLE

En qué medida las debilidades nos hacen desaprovechar las oportunidades

En qué medida las debilidades nos hacen más vulnerables a las amenazas

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Esquema 16.Matriz DAFO como patrón de análisis para generar estrategias, ejemplos de tipos de estrategias

Debilidades

Análisis Interno

Fortalezas

Análisis del entorno Oportunidades

Amenazas

Estrategias Ofensivas: (Maxi – Maxi) Aprovechar las oportunidades en base a las fortalezas. -Ser líderes. -Crecimiento. -Desarrollo de productos y mercados. -Superar debilidades y convertirlas en fortalezas. -Sorteo de amenazas para concentrarse en las oportunidades, etc.

Estrategias Defensivas: (Maxi – Mini) Atenuar las amenazas apoyándose en las fortalezas. Utilización de sus fuerzas para enfrentar la competencia -Reestructuración. -Diversificación. -Protección y apoyo de implicados. -Alianzas estratégicas. -Enfoque o nicho. -Desarrollar…, etc.

Estrategias de Reorientación: (Mini – Maxi) Reducir o eliminar las debilidades para aprovechar las oportunidades.

Estrategias de Liquidación: (Mini – Mini) Resistir al máximo atenuar o eliminar al máximo las debilidades. -Liquidación. -Fusión. -Saneamiento. -Reducir niveles operaciones. -Buscar nichos. -Coinversión. -Contracción, etc.

-Acciones sobre debilidades. -Buscar nichos. -Joint Venture. -Desarrollo o adquisición de tecnologías y/o personal, etc.

Aplicación de la matriz DAFO (AODV) en la Volkswagen desde fines de 1973 a comienzos de 1975. Este ejemplo demuestra cómo una compañía que experimentó graves dificultades a principios de la década de 1970, planteó entonces una estrategia que dio lugar a una excelente posición de mercado a fines de la misma década. Sin embargo para 1980 la Volkswagen experimentaba grandes dificultades, especialmente en el mercado estadounidense. La matriz DAFO (AODV) que se muestra se concentrará en el período crucial a partir de 1973 hasta comienzo de 1975, cuando se tomaron decisiones estratégicas importantes. Las amenazas y las oportunidades externas se refieren principalmente a la situación que al

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Volkswagen enfrentaba en Estados Unidos, pero una situación similar existía en Europa en esa época. Factores internos

Fortalezas, Ventajas internas (F): 1. Fuerte en I y D y en ingeniería. 2. Fuertes ventas y red de servicio. 3. Producción eficiente / capacidad de automatización.

Debilidades, desventajas internas (D): 1. Gran dependencia de un producto (aunque se presentaron varios modelos satisfactorios) 2. Aumento de costos en Alemania. 3. Ninguna experiencia con sindicatos estadounidenses si construye una planta en la Unión Americana.

FO: 1.- Desarrollar y producir línea de multiproducto con muchas opciones en diferentes clases de precios (Dasher, Scicoro, Rabbit, Audi). (O1, F1, F2)

DO: 1.- Desarrollar modelos compatibles para diferentes niveles de precio (desde la línea Rabbit, hasta la Audi). (O1 D1)

2.- Construir planta de montaje y aprovechar la experiencia en I y D, ingeniería y producción/automatización. (O2 F1 F3)

2.- Confrontar la elevación de los costos en Alemania, construir planta en Estados Unidos, contratar gerentes estadounidenses con experiencia en el trato con los sindicatos de ese país. (O2 D2 D3)

Factores externos Oportunidades externas (O): (considérese también los riesgos) 1. Un mercado en creciente riqueza demanda más autos lujosos con muchas opciones. 2. Atractivas ofertas para establecer una planta de montaje en Estados Unidos. 3. Chrysler y American Motors necesitan motores pequeños. Amenazas externas (A) 1. Tasa de cambios devaluación del dólar respecto al marco alemán. 2. Competencia de los fabricantes japoneses y estadounidenses de automóviles. 3. Escasez y precio del combustible.

3.- Construir motores para Chrysler y AMC. (O3 F3) VA: 1.- Reducir el efecto de la tasa de cambio al construir una planta en Estados Unidos (A1 A2 F1 F2) 2.- Enfrentarse a la competencia con una tecnología de diseño avanzado por ejemplo, el Rabbit (A2 A3 F1 F2) 3.- Mejorar el consumo de combustible mediante la inyección de combustible y diseñar un motor de diesel más económico (A3 F3)

DA: Al superar las desventajas al convertirlas en ventajas (movimiento hacia la estrategia VO) a.- Reducir la amenaza de la competencia al desarrollar una línea flexible de producto (A2 D1) b.- Posibles opciones que la VW no ha puesto en práctica: 1. Dedicarse a la operación conjunta con Chrysler o AMC (A1 A2 D2 D3) 2. Retirarse del mercado estadounidense (A1 A2 D2 D3)

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Niveles de estrategia o Jerarquía de las estrategias. Las estrategias a adoptar por cualquier organización para el logro e sus objetivos pueden clasificarse en (ver esquema 17): • Estrategias generales o de empresa, • Estrategias competitivas o de negocios, • Estrategias funcionales. y • Estrategias operativas. Las estrategias generales o de empresa son las que consideran la empresa en relación con su entorno y se plantean la asignación de recursos y capacidades entre los diferentes negocios. Estas estrategias tienen como objetivo lograr la integración de las diferentes actividades de la empresa. Las estrategias competitivas o de negocios son las acciones particulares en las unidades de negocios atendiendo a las diferencias que caracteriza a las mismas. Las estrategias funcionales están dirigidas a como utilizar, aplicar y maximizar los recursos dentro de cada área funcional ( I & D, manufactura, marketing, finanzas, recursos humanos, etc. ). Las estrategias operativas, se establecen a nivel de regiones o distritos donde actúa la empresa y a nivel de plantas, departamentos con áreas funcionales.

Todas estas estrategias tienen que estar en línea, derivarse unas de otras, para asegurar el cumplimiento de la Misión de la organización y sus objetivos. Para decidir si la estrategia es conveniente o no para la situación que se posee, existen distintos principios para su evaluación. Veamos los expuestos por Rumelt R. en su libro "Política de negocios y gerencia estratégica" (1980).

1. Consistencia: La estrategia no debe presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí. 2. Consonancia: La estrategia deberá presentar una respuesta adaptativa con los cambios del entorno. 3. Ventaja: La estrategia deberá facilitar la creación y preservación de ventajas competitivas. 4. Factibilidad: La estrategia deberá ser viable en términos de recursos y resultados.

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Esquema 17.- Jerarquía de las estrategias Estrategia General o Estrategia de la Empresa

Estrategias Competitivas de Negocios Estrategias por UEN UEN 1

UEN 2

UEN “n”

Estrategias funcionales I&D

RRHH

Fin

Mk

…

Estrategias Operativas División

Dptos

Áreas

Junto con las estrategias, los planes de acción se constituyen en la materialización mediante acciones concretas del "cómo" se va a enfrentar la organización a su entorno para el logro de sus objetivos. La propia instrumentación del cómo se logran los objetivos, hace que aparezcan un conjunto de actividades a través de las cuales se logran los resultados por lo que surge la necesidad de organizarlas, por lo que hay que confeccionar el Plan de Acción que reclama toda estrategia.

Implementación de la estrategia. Después de diseñada y evaluada la factibilidad de la estrategia se hace necesario que la misma se convierta en acción, o sea penetre en la vida cotidiana de la empresa, por lo que se hace necesario su implementación. Por

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implementación de la estrategia se entiende las tareas administrativas

básicas que se requieren para ponerla en práctica33. Al implementar la estrategia se asumen tres grandes retos en la organización: 1. Que la estructura organizativa favorezca a la estrategia. 2. Institucionalizar o incorporar al sistema de valores, normas y roles que contribuirán a dar forma a la conducta de los miembros de la organización, facilitando que se alcance los objetivos estratégicos. 3. La estrategia debe ser operativa, debe traducirse a políticas, procedimientos y reglas concretas que le sirven de guía a los directivos y miembros de la organización para la planificación y la toma de decisiones. Una técnica que ayuda a la implementación de la estrategia es el Modelo de las 7´S, del Grupo Consultor McKinsey (ver esquema 18). Este modelo sirve de guía para las acciones que se deben tener o hacer de manera interrelacionada sobre los siete elementos básicos que influyen en la estrategia. Si al aplicar la estrategia, se descuida algún factor básico el esfuerzo por cambiar se podría convertir en un proceso lento y doloroso, incluso sentenciado a muerte. Cada uno de los factores tiene igual importancia e interactúa con todos los demás factores. Cualquier cantidad de circunstancias pueden dictar cuáles de los factores serán la fuerza impulsora para la ejecución de una estrategia particular cualquiera. Por lo que el modelo de las 7´S constituye un marco para el cambio que identifica siete factores clave que pueden afectar de manera negativa el éxito del cambio en una organización34.

33 34

Stoner, J.A.F. y colectivo:”Administración”, Edit. Prentice Hall, México, 1996, p.313. Stoner, J.A.F. y colectivo:”Administración”, Edit. Prentice Hall, México, 1996, p.318.

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Estrategia Strategy

Estructura Structure

Estilo Style Metas de orden superior Superordinate Goals

Sistemas Systems

Habilidades Skills Integración del personal Staff

Esquema 18.- Modelo de las 7´S Waterman Jr, R.H.; Peters, T.J. y Phillips, J.R.:”Structure is Not Organization”, Business Horizonts, junio 1980 Visto en Stoner, p.318

Significación de los elementos del Modelo de las 7´S: 1. Sistemas: todos los procedimientos formales e informales que permiten 2. 3.

4. 5. 6.

que la organización funcione, incluso presupuestación capital, capacitación y sistemas contables. Estilo: patrón de acciones fundamentales y simbólicas emprendidas por los directivos de alto nivel. Integración del personal: actividades del sistema de Recursos Humanos, nutrir, desarrollar, cuidar ya signar personal con sumo cuidado. Planificación del progreso de los directivos y los miembros de la organización. Habilidades: aquellas actividades que la organización realiza mejor y por las cuales se le conoce. Metas de orden superior: los conceptos, valores y aspiraciones que sirven de guía para una organización y la unen en un propósito común. Estrategia: Moviendo de la organización al estado futuro deseado.

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Si las estrategias establecen los objetivos estratégicos y el curso de acción de las organizaciones, los planes ofrecen los detalles

necesarios para integrar las actividades estratégicas con las operaciones diarias de la organización. El concepto de plan está ligado a la forma de hacer las cosas y los recursos necesarios para hacerlo por eso se conocen también con el nombre de planes de acción.

Plan de Acción. Comprende una descripción detallada de acciones a emprender para realizar la estrategia a seguir. Ello se acompañará de un calendario y de una descripción de las responsabilidades y labores de cada uno en su realización, con sus respectivos presupuestos. Resume todo lo que hará la organización para implantar su estrategia, por lo que involucra a todos sus miembros lo que permite: • Articular las estrategias de la organización. • Determinar los presupuestos de recursos necesarios para el desarrollo de las actividades a realizar. • Combinar estrategias con el presupuesto. • Fijar presupuestos trimestrales o en un período de tiempo elegido de manera detallada y precisa, que ayuden a valorar el logro del estado futuro deseado.

Sin el Plan de Acción la estrategia queda en un plano ideal, no realizándose la misma en la práctica empresarial.

Beneficios de los planes de acción35. Los planes de acción no sólo facilitan el establecimiento de objetivos sino que también pueden dar lugar a otros beneficios. Primero, obligan al gerente a buscar y a probar varias alternativas asequibles para lograr los objetivos. Segundo, se identifican las actividades necesarias y se les puede agrupar de la manera más eficaz y eficiente, con base en la disponibilidad de recursos humanos y materiales. Tercero, se determinan responsabilidades y se delega autoridad acorde con ellas. Cuarto, durante el proceso de planeación de acción, se descubren problemas potenciales y es posible tomar decisiones para prevenir su presentación. Quinto, se calculan los costos y los recursos y se asignan a los

35

Weihrich, H.:”Excelencia Administrativa”. Edit. MESW, 1999, p.132

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Sexto, se establecen horarios que facilitan marcos temporales realistas para los objetivos y planes.

objetivos.

Conjunto de planes para institucionalizar la estrategia. Como consecuencia de la complejidad de la estrategia, tanto por su carácter abarcador de toda la organización, como por la complejidad social, técnica y económica de sus actividades y el carácter temporal de las mismas, llevan a la dirección a utilizar un conjunto de planes para institucionalizar la estrategia. La base de dicho conjunto de planes se establece en la relación Planes Estratégicos – Planes Operativos (ver esquema 19). Los planes estratégicos son los planes que indican a la organización su estado futuro deseado y el cómo poder lograrlos. Los planes operativos son planes que contienen los detalles que se requieren para incorporar la estrategia a las operaciones diarias. Los planes operativos caben dentro de dos categorías generales: planes permanentes y planes que se usan una sola vez36. Los planes permanentes representan una posición estandarizada para manejar situaciones pronosticables, que se repiten y los planes que se usan una sola vez son los diseñados con la idea de que se disolverán cuando hayan alcanzado metas específicas, que no se repiten, o sea un curso de acción detallado que se usa una vez, o ocasionalmente, para resolver un problema que no se presenta de forma repetida.

Tipos de Planes permanentes: Políticas, Reglas y Procedimientos. - Políticas: un plan permanente que establece linimientos generales para la -

toma de decisiones. Reglas: planes permanentes que detallan las medidas específicas que se deben tomar en una situación dada. Procedimientos: plan permanente que contiene lineamientos detallados para manejar acciones de la organización que se presentan con regularidad.

Tipos de Planes no permanentes: Programas, Proyectos y Presupuestos. - Programa: plan que se usa una sola vez, cubre una serie relativamente

-

36

amplia de actividades de la organización y especifica los pasos más importantes, su orden y oportunidad, así como la unidad responsable de cada paso. Proyecto: constituyen las partes, pequeñas e independientes de los programas.

Stoner, J.A.F. y colectivo:”Administración”, Edit. Prentice Hall, México, 1996, p.324.

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-

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Presupuesto: establecimiento formal y cuantitativo de los recursos asignados para programas o proyectos específicos, para un plazo determinado. Esquema 19.- Relación Planes Estratégicos – Planes Operativos Jerarquía de los planes en la organización Stoner, p.325 Metas

Planes estratégicos

Planes operativos

Para actividades no recurrentes

Planes para una sola vez

Programas

Proyectos

Para actividades no recurrentes

Planes permanentes

Presupuestos

Políticas

Métodos y procedimientos estándares

Reglas

Establecer la dirección del desarrollo de la empresa sobre el escenario escogido no exonera el reconocer la probabilidad de ocurrencia del resto de los escenarios, por lo que se impone el establecer acciones, en las cuales se reflejen las variaciones en los elementos estratégicos diseñados y las acciones para sus logros. Con el objetivo de que el cambio no sorprenda y la organización esté preparada ante el cambio de las situaciones del entorno, de ahí las contingencias.

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Estrategias y planes de contingencias. Cada escenario diseñado tendrá asociado a él sus respectivos Metas y Objetivos - Visión y por ende sus estrategias y planes de acción asociados a los mismos. En estos momentos la estrategia se está ejecutando, se necesita retroalimentación para conocer si se está realizando lo acordado o han surgido otras situaciones que hacen que la misma no de los resultados esperados, manifestándose la regularidad no. 5 del proceso estratégico: El control para el ajuste y perfeccionamiento de la dirección o rumbo escogido. Escenario positivo menos probable

Estad o actual

Estado futuro deseado

Escenario más probable

Escenario negativo menos probable

Relación de lo estratégico y lo operativo. Lo estratégico, como se ha explicado, brinda la dirección o rumbo al futuro el cual posibilita una relación estable con todos los competidores, en los términos y condiciones más favorables; lo operativo es la vida cotidiana de la empresa. Recuérdese que el futuro se construye desde el presente. Esto nos indica que lo estratégico debe de penetrar en lo operativo, reafirmándolo, o modificándolo. Esta penetración se establece en la derivación de lo estratégico hacia las partes de la organización (ver esquema 20).

Objetivos Estratégicos

Objetivos Operativos

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Esquema 20 Relación de lo estratégico con lo operativo en el proceso

Estratégico

Estado futuro deseado

Visión Obj. Est. Planes

“Qué” ESTRATEGIA “Cómo” Hoy de la organización Misión Cultura Oficios Identidad Implicados Segment.

Operativo

1 año

2 año

3 año

Tiempo

Tipos de estrategias37. Como resultado del diagnóstico la organización pudo determinar su estado futuro deseado (Visión, Objetivos Estratégicos) y determinar cómo lo puede alcanzar (estrategias). Existen muchos tipos de estrategias, la elección de ellos depende de la relación actual y futura de la empresa con su entorno y el tipo de 37

Adaptado de: Menguzzato y Renal, “La dirección estratégica de la empresa”, p.231-262

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movimiento que su dirección decida realizar. Recordando el principio de la equifinalidad, existirán varios caminos o estrategias para llegar o aproximarse al futuro deseado, el arte de la dirección está en cuál de ellos es el más adecuado. Varias son las dimensiones a la que es posible acudir para construir una tipología, por lo varias son también las clasificaciones que son susceptibles de ser creadas. Las dimensiones más corrientes son las del ciclo de vida de la empresa, el argumento competitivo a utilizar, y los tipos de sectores en los que la empresa lleva a cabo sus actividades. Cada una de las tres dimensiones da lugar a una tipología diferente. Las tres tipologías que van a ser objeto de análisis son: 1. Estrategias según el ciclo de vida de la empresa 2. Estrategias Competitivas y 3. Estrategias según sectores. No se tratan de clasificaciones totalmente independientes o no relacionadas, existen de hecho interrelaciones entre las tres, de ahí la importancia que tiene la clasificación de síntesis.

1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa:

la empresa se puede ver abocada a seguir a lo largo de su vida una evolución semejante a la del ciclo de vida del producto. El ciclo de vida de la empresa se suele considerar constituido por tres grandes fases: crecimiento, inestabilidad y crisis. Las características de la empresa son muy distintas en cada una de estas fases, por lo que implican diseñar la estrategia empresarial sobre bases también muy distintas en sí, y acordes con dichas características. …Es preciso señalar que no todas las empresas han de pasar por todas las fases, siendo precisamente uno de los objetivos de este tipo de estrategia mantener un comportamiento que evite llegar, por ejemplo, a la fases de crisis… la estrategia debe ayudar a influir sobre esta duración y esta evolución.

Pueden ser: de crecimiento estable y de crecimiento “real”, de estabilidad y supervivencia, de inestabilidad y crisis. - Estrategias de crecimiento estable: parte del supuesto que la

-

-

empresa desea seguir con los actuales objetivos. Entraña pocos riesgos, de carácter defensivo y conservador, mediante el cual no se desea cambiar nada, continuando generalmente con una cuota de mercado estable. Estrategia de crecimiento “real”: es una estrategia ofensiva que persigue un crecimiento cuya tasa es superior a la del mercado correspondiente a la empresa. Por lo que supone, por lo tanto un cambio en los objetivos, o al menos, en el nivel de éstos. Pueden ser en base a una especialización (penetración e incremento de la cuota de mercado, expansión de mercados, productos complementarios), o en base a una diversificación horizontal o vertical.

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Estrategias de estabilidad y supervivencia: son de naturaleza defensiva. La empresa como resultado de una serie de circunstancias, puede ver frenadas sus ventas y reducirse, e incluso desaparecer sus beneficios. Ante tal hecho, se debe plantear una estrategia mediante la cual logre reconducir la actividad de la empresa hacia el inicio de una nueva etapa de crecimiento. Estrategias para la etapa de inestabilidad y crisis: disminución paulatina de las cifras de ventas y una inestabilidad de sus beneficios, lo cual puede ser motivado por factores externos y/o factores internos . Ante tal situación la empresa ha de tratar de eliminar o contrarrestar los efectos negativos. Si por el contrario si la disminución de ventas y beneficios persiste, la empresa puede llegar a una situación de insolvencia (ya sea suspensión de pagos o incluso quiebra), en cuyo caso se dice que ha entrado en la fase de crisis. Ante ambas situaciones -inestabilidad y crisis- cabe la posibilidad de emplear un conjunto de estrategias en las que el objetivo básico está presente -el de supervivencia- tales estrategias son:

- Saneamiento. - Cosecha. - Desinversión. - Liquidación.

2.- Estrategias competitivas. La segunda tipología de estrategias de empresas es la de estrategias competitivas. La idea fundamental, a partir de la cual estas estrategias son diseñadas, es la de ventaja competitiva. De acuerdo a ella, una estrategia competitiva tiene por objetivo asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a un conjunto de competidores y en un mercado concreto. Para este tipo de estrategias el análisis del entorno competitivo se hace fundamental… Se conocen con el nombre de Estrategias competitivas genéricas (Porter, 1982) y consisten en emprender acciones ofensivas y defensivas para crear una posición defendible, para enfrentar con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa. Parten de análisis del microentorno o entorno competitivo:

- Liderazgo en costo - Diferenciación - Enfoque o nicho.

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Las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación, se plantean para empresas que compiten en todo un sector o industria, mientras que la tercera, la de nicho o , es apta para competir en un segmento particular de un sector industrial o mercado. Ventaja estratégica Todo un sector

Liderazgo en costes

Diferenciación

Sólo un segmento

Nicho mediante liderazgo en costes

Enfoque mediante diferenciación

Estrategia de liderazgo en costos: supone lograr una ventaja competitiva a través de una ventaja en costos, o sea, mediante unos costes lo más reducidos posible. De este modo la empresa se situará en una posición de ventaja no sólo frente a los competidores, sino también ante los proveedores y los clientes. Estrategia de diferenciación: persigue que la empresa en general o alguno de sus elementos en particular sean percibidos como únicos, tanto por parte de los clientes como por los proveedores. Este tipo de estrategia requiere que la empresa posea ciertas habilidades y competencias (en tecnología, en marketing…) que le permitan alcanzar, mantener, y desarrollar esa diferenciación. La diferenciación actúa como barrera de entrada o de protección ante la competencia. La diferenciación, con respecto a los compradores, provoca una lealtad hacia la empresa, hacia los productos o servicios de ésta, haciendo que la demanda sea menos sensible a variaciones en los precios. Incluso esta estrategia permite unos precios y unos márgenes más elevados que los de las empresas menos diferenciadas, escapando asimismo de una competencia directa basada en los precios. Los mayores márgenes aseguran también a la empresa unas mejores condiciones de negociación con los proveedores y con los clientes. Se debe señalar que la estrategia de diferenciación normalmente impide o dificulta lograr una elevada participación en el mercado, si bien hay excepciones (por ejemplo la IBM). También esta estrategia puede ver su éxito, a veces limitado, a consecuencia, por ejemplo de la imitación por parte de algún competidor, o de la evolución de las preferencias de los consumidores, o un desfase entre la y la diferenciación aportada. La cadena de valor es igualmente útil para la estrategia de diferenciación. En este caso hay que analizar las actividades de la cadena de valor y sus enlaces desde la perspectiva de conocer cuáles son sus características básicas

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susceptibles de modificación con el fin de conseguir una diferenciación con respecto a los competidores. Estrategia de enfoque o nicho: la tercera estrategia propuesta por Porter es la de o enfoque (o focalización o alta segmentación). Esta estrategia consiste en centrarse en un segmento de mercado. Se trata, pues de reducir su ámbito de competencia. Una vez situados en

una estrategia de nicho, ésta puede ser o de liderazgo en costes o de diferenciación. Por uno u otro medio (liderazgo en costes o diferenciación), la empresa pretende conseguir una ventaja competitiva en el segmento o nicho en el que compite. Así pues, la estrategia de nicho goza de las ventajas e inconvenientes de la estrategia de liderazgo en costes o de la de diferenciación, y sus riesgos son los inherentes a la validez temporal de la segmentación del mercado.

3.- Estrategias según sectores. Porter (1982), en su análisis sobre las estrategias competitivas identificó distintos tipos de sectores (o industrias), en cada uno de los cuales cabe la posibilidad de desarrollar diferentes estrategias. Las industrias o sectores a considerar son: fragmentados, nuevos o emergentes, maduros, y en declive. Las características básicas de cada uno de ellos, así como las posibles estrategias en cada caso van a ser seguidamente expuestas (Bidault, 1988; Porter, 1982; Thiétart, 1989).

RESUMEN: Regularidad No. 4: La determinación de la dirección o rumbo necesario para el desarrollo de la empresa.

Elementos estratégicos básicos: -Metas y Objetivos estratégicos. -Visión. -Estrategias. -Planes de acción. -Contingencias.

Busca el objetivo de determinar el estado futuro deseado de la empresa

Estrategia Empresarial: elementos básicos para su diseño, implementación y control. Dr. V.C. Díaz Pontones y100 MSc. M.A. Ramírez Reyes, Escuela de Hotelería y Turismo de Camagüey. 2005

Regularidad No. 5.- El control para el ajuste perfeccionamiento de la dirección o rumbo escogido.

y

Si reconocemos que todo es cambiante, que posee un determinado grado de turbulencia y por ende establecemos acciones de contingencia, se impone la necesidad de detectar de manera sistemática y coherente las variaciones de las condiciones del entorno que decidieron establecer la dirección del desarrollo de la empresa. Para así determinar si existe la necesidad de reconsiderar el mismo. Para poder cumplir con esta necesidad se impone que el control estratégico, o sea el control sobre los aspectos de la relación empresa - entorno que determinan su sobrevivencia, integre al resto de los subsistemas de control de la empresa (controles funcionales y especiales). De manera que a través de los resultados que se van alcanzando y el estado del entorno, se pueda valorar el presente y el futuro de la entidad y de ahí la dirección o rumbo de desarrollo establecido se mantenga o se vaya replanteando, adecuando a dichas características dinámicas. Esto permite que el proceso estratégico se asimile por el proceso directivo en general y el cambio se vea como un elemento positivo para toda organización. El control estratégico está integrado por un conjunto de subsistemas de control (Newman, Logan y Hegary, 1989; Shereyogg y Steiman, 1987), que básicamente son: control de vigilancia, control de premisas y control de implementación. - El control de vigilancia tiene como misión escrutar el entorno a

fin de detectar aquellos cambios o discontinuidades en el comportamiento de los factores componentes del entorno, -

-

que sean susceptibles de provocar modificaciones en la estrategia actual. Nos indican si debemos o no cambiar de escenarios. El control de las premisas tiene por objeto verificar la validez de

las hipótesis clave acerca de la evolución de la empresa y su entorno, sobre las que descansa la formulación de la estrategia. El control de implementación es un control a posteriori permite verificar si la puesta en práctica de la estrategia se está haciendo de acuerdo con lo deseado y si se están alcanzando en cada momento todos los resultados esperados. El control de la implementación de las estrategias se hace factible para la dirección de la empresa si desde el momento de la planificación las acciones son concebidas con una estructuración que permita su control.

Estrategia Empresarial: elementos básicos para su diseño, implementación y control. Dr. V.C. Díaz Pontones y101 MSc. M.A. Ramírez Reyes, Escuela de Hotelería y Turismo de Camagüey. 2005

RESUMEN: Regularidad No. 5: El control para el ajuste y perfeccionamiento de la dirección o rumbo escogido por la organización.

Elementos estratégicos básicos: -Sistema de control estratégico.

Busca el objetivo de determinar a tiempo los cambios en la dirección o rumbo de la organización

Regularidad No. 6.- La necesidad de la capacitación constante del equipo directivo. El hecho de que el directivo reconozca la necesidad del cambio, refleja un crecimiento de su "madurez o rendimiento de su trabajo", lo cual se evidencia por un aumento de su interés (generado en lo fundamental por la preocupación por el futuro de su empresa), producto de los nuevos conocimientos que va adquiriendo (conocer y aceptar el cambio), la manifestación de nuevas habilidades (en sus inicios el compartir su tiempo de trabajo entre lo operativo y lo estratégico) y el uso de nuevas técnicas y formas de análisis. Esta combinación permite se manifieste la seguridad en sí mismo (es capaz de cambiar y hacer cambiar a su empresa). Combinar interés con conocimientos y habilidades que se manifiesten en la práctica constituye un reto para su competencia como directivo. A nivel individual lograr lo anterior constituye una primera premisa para guiar el proceso estratégico, pero solamente logrando lo anterior a nivel colectivo del equipo de dirección y todos sus trabajadores es que se garantiza que el aprendizaje se convierta en una ventaja competitiva de su empresa. El aprendizaje continuo, como producto de la capacitación, se manifiesta en lo acertado de las acciones que se desarrollen en función de lograr un espacio perdurable en la competencia de tal manera que se pueda afirmar que la empresa “ha aprendido del cambio a cambiar”. El aprendizaje continuo representa una ventaja competitiva que valoriza constantemente a los recursos humanos aportándoles valor a medida que éstos participan en el proceso productivo o de servicio, intercambian sus experiencias, aprenden de sus propios errores y buscan constantemente a su alrededor las experiencia que puedan ser aplicadas en su medio en función de alcanzar los objetivos estratégicos con un mínimo de riesgo y de costo. Las formas de capacitación son múltiples, las principales son la autopreparación, su revertimiento en su actividad práctica directiva y el aprendizaje en el puesto, a través de equipos de trabajo.

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El propio proceso estratégico, por su complejidad y diversidad, reclama la necesidad de la capacitación constante y es fuente de aprendizaje en equipo. Su complejidad la vimos en el diseño de cada uno de sus elementos estratégicos básicos, recordemos el análisis del entorno por citar uno de ellos, el carácter recurrente del proceso, donde cada elemento valida al anterior a través de las siguientes preguntas: • ¿Nos es útil este elemento para continuar el proceso estratégico? • ¿Cómo lo hubiéramos hecho mejor? • ¿La próxima vez lo haremos igual o diferente? • ¿Qué aprendimos? Estos rasgos de todo proceso estratégico refuerzan con mayor fuerza la necesidad de la constante capacitación. Pero la realidad empresarial es muy variada y por ende la actitud hacia la capacitación en las mismas no es igual, sobre ella actúan tanto las características personales de sus directivos, como las del sistema empresarial al cual pertenecen. Esto hace que puedan o no existir los elementos necesarios para el desarrollo de la capacitación. Si existen se crea un ambiente interno de autocapacitación el cual se refleja en su trabajo cotidiano, si no existe, se necesita acudir a elementos externos, asesorías y otras formas, las cuales en dependencia del grado de manifestación de las regularidades necesarias para toda estrategia, entrenan y facilitan su proceso. El aprendizaje organizacional continuo se desarrolla en la interrelación dialéctica de dos elementos: el proceso de aprendizaje organizacional y la elaboración e implementación del plan estratégico en sí. La inclusión de actividades con el objetivo de dotar de conocimientos a directivos, técnicos y trabajadores deben realizarse teniendo como referencia el nivel de conocimientos que presentan en comparación con el necesario para garantizar el “salto hacia el futuro con el rumbo previsto”. Las actividades de aprendizaje en el puesto de trabajo persiguen la adopción de conductas adecuadas y deseadas por parte de los entrenados a partir de la imitación de personas o grupos de mayor experiencia en el asunto que se necesite. Esta forma permite acortar el ciclo de: autoconocimiento de sí mismo apropiación de los conocimientos necesarios - acción. El análisis en Equipos de Trabajo permite llevar el aprendizaje individual a nivel organizacional. Los equipos de composición heterogénea y multidisciplinaria aportan diferentes puntos de vista sobre un mismo asunto, sus miembros aprenden uno de otro creándose y acumulándose una experiencia colectiva en la solución de problemas. Como resultado de la capacitación con el enfoque de trabajar aprendiendo debe obtenerse un cambio de conducta organizacional que enriquezca la cultura de trabajo e incremente la confianza en las decisiones que se adopten. En la práctica el desarrollo del proceso estratégico, tanto en su etapa de planificación como en la de implementación necesita ser un proceso de capacitación constante con el objetivo de crear o desarrollar una ventaja competitiva: el aprendizaje organizacional.

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RESUMEN: Regularidad No. 6: La necesidad de la capacitación constante del equipo directivo.

Elementos estratégicos básicos: -Conocimientos y habilidades directivas gerenciales.

Busca el objetivo de posibilitar el aprendizaje organizacional continuo que permita enfrentar el proceso estratégico

Del grado de manifestación de estas regularidades, presentes en todo proceso estratégico, permite se establezca o no el proceso Estratégico Empresarial, que el mismo sea formal o real (se aplique o no en la práctica), constituya o no el factor de integración de la actividad de la entidad. Todas están íntimamente relacionadas y dependen unas de otras, lo que le permite orientar al Pensamiento Directivo hacia metas organizacionales a largo plazo sobre la base del dominio y experiencia de la actividad, conjugando con una fuerte y coherente unión entre la manera de pensar, decir y hacer de dicho Equipo, con la certeza y claridad que: "Lo estratégico sin lo operativo se

convierte en mera utopía, y lo operativo sin lo estratégico se convierte en un tiro al blanco a ciegas; en ambos casos no se garantiza el desarrollo sostenido de la organización". Como nada en la dirección puede ser espontáneo, cada empresa debe realizar su plan para llevar a cabo su proceso estratégico, partiendo del conocimiento de las regularidades estratégicas y sus elementos estratégicos básicos, diseñar su modelo o plan para el proceso estratégico específico (traje a la medida). De ahí la importancia de crear los conocimientos y habilidades estratégicas basados en las regularidades estratégicas anteriormente estudiadas.

Estrategia Empresarial: elementos básicos para su diseño, implementación y control. Dr. V.C. Díaz Pontones y104 MSc. M.A. Ramírez Reyes, Escuela de Hotelería y Turismo de Camagüey. 2005

REGULARIDAD No.1 El reconocimiento de la necesidad del Cambio

REGULARIDAD No. 2 El pleno conocimiento del negocio en que está la organización

REGULARIDAD No. 6 La necesidad de la capacitación constante del equipo directivo.

REGULARIDAD No. 3 El dominio de la situación actual de la empresa

REGULARIDAD No. 4 La determinación de la dirección o rumbo necesario para el desarrollo de la empresa.

REGULARIDAD No 5 El control para el ajuste y perfeccionamiento de la de la dirección o rumbo escogido por la organización

Interacciones entre las regularidades El tenerlas presente permite que cualquier tipo de organización, independiente de sus particularidades (sector donde actúe, nivel de desarrollo, etc.) pueda integrar a su sistema directivo su propio proceso estratégico, el cual con el tiempo irá perfeccionando y tomando caminos que le permitan reducir la incertidumbre y el riesgo en las decisiones estratégicas que tome.

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PENSAMIENTO ESTRATEGICO

PERMITEN SE REALICE EL PROCESO ESTRATEGICO en la empresa

ACTITUD ESTRATEGICA en el equipo directivo

LAS CONDICIONES Y SITUACIONES ESPECIFICAS: EMPRESA - ENTORNO HACEN QUE ASUMA UNO U OTRO CAMINO PARA ESTABLECER EL PROCESO ESTRATEGICO en la empresa

MISION CULTURA OFICIOS IDENTIDAD

SENTIDO DEL SALTO al futuro.

SEGMENTACION ESTRATEGICA IMPLICADOS DIAGNOSTICO ESTRATEGICO INTERNO -------------- EXTERNO

ELECCION DE LA DIRECCION o RUMBO del salto al futuro

VISION

PLANES DE ACCION

METAS Y OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

Dinámica de la posibilidad de caminos del proceso estratégico de la empresa.

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Plan para la implementación de la estrategia. Nada en la dirección puede ser espontáneo, en todas las actividades de la empresa debe de estar presente el “ciclo o proceso de dirección”, la actividad directiva que permite interiorizar el cambio como parte de la filosofía empresarial del equipo directivo y de la organización en general. Por lo que necesita ser administrado, por lo que el propio proceso estratégico de la entidad necesita un plan para poder hacerlo realidad, plan que actúa como el plan general del proceso y dentro del cual se van realizando las actividades que posibilitan satisfacer las exigencias del proceso, o sea definir la lógica para la utilización de los elementos estratégicos particulares de la organización en cuestión, o sea este plan también abordan las tareas de preparación, implementación y control del propio proceso estratégico, lo cual refuerza el carácter real y autorregulable del mismo. Siguiendo la lógica de las regularidades estratégicas se pueden establecer determinados niveles de actividades que deben de estar presentes en este plan: - Actividades que refuerzan la preparación de la entidad para el proceso estratégico (directivos, trabajadores y sus organizaciones). Orientadas por las regularidades 1 y 6 (El reconocimiento de la necesidad del Cambio y La necesidad de la Capacitación

-

constante de la organización en general y de su equipo directivo en particular). Su objetivo es buscar el liderazgo de los directivos. Actividades de diseño, implementación y control del estado futuro deseado. Orientadas por las regularidades 2, 3, 4 y 5 (El pleno conocimiento del negocio en que está la organización, El dominio de la situación actual de la empresa, La determinación de la dirección o rumbo necesario para el desarrollo de la empresa y El control para el ajuste y perfeccionamiento de la dirección o rumbo escogido por la organización).

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