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• Michel Trujillo Rodriguez

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PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2010-2015

TINGO MARIA- PERÚ 2010

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INDICE

Presentación I.

RESEÑA HISTORICA DE CREDINARANJILLO 1.1. Constitución de Credinaranjillo 1.2. Objetivos de Credinaranjillo 1.3. Estructura orgánica de Credinaranjillo II. CONTEXTO MUNDIAL, NACIONAL Y REGIONAL 2.1. Los grandes desafíos del siglo XXI 2.2. Entorno nacional 2.3. Entorno regional 2.3.1. Características socio graficas 2.3.2. Características económicas productivas 2.3.3. Sector agropecuario 2.3.4. Sector agroindustrial III. DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL 3.1. Principales problemas y conflictos 3.2. Causas que originan estos conflictos 3.3. Potencialidades y acciones para resolver los problemas 3.4. Gestión Institucional para resolver problemas 3.5. Sistema financiero en Tingo María IV. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 4.1. Valores 4.2. Misión 4.3. Visión V. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 5.1. Diagnostico Externo 5.2. Diagnostico Interno VI. OBJETIVOS ESTRATEGICOS VII. ESTRATEGIAS VIII. ALINEAMIENTO ESTRATEGICO 8.1. Cuadro de mando integral 8.2. Diseño organizacional 8.3. Capacitación para el desarrollo participativo 8.4. Plan de acción 8.5. Monitoreo y Control ANEXOS

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4 5 5 5 7 8 11 14 14 16 17 18 19 20 20 21 22 23 24 24 26 26 27 28 35 40 43 45 46 47 47 48 51

PRESENTACIÓN El Plan Estratégico Institucional (PEI) define las orientaciones y el curso de las acciones estratégicas que ha de desarrollar la COOPAC CREDINARANJILLO durante el período 2010-2015, para responder el reto y constituirse en una institución líder en microcréditos en la Amazonia Peruana, respondiendo a las exigencias que demanda de los socios cooperativos y de la sociedad en general. El PEI ha sido elaborado en base a los aportes desarrollados en un taller FODA con los funcionarios de Credinaranjillo y autoridades de la Cooperativa Agraria industrial Naranjillo. Tales contribuciones han permitido llegar a establecer la Visión y la Misión propuestas para el período en mención y las acciones que harán posible cumplirlas. Teniendo en cuenta que en la actualidad las micro finanzas en el sistema financiero se encuentra en un proceso de organización y fortalecimiento de la oferta de capitales, el PEI se ajusta a tales requerimientos considerando además las condiciones sociales, políticas y económicas de la región y del país y los lineamientos generales del estado para los sectores productivos agrario, pecuario, pesca, forestal y alimentario. El PEI está estructurado en 8 capítulos y anexos. El primero versa sobre el Marco histórico de la cooperativa de ahorro y crédito y su implicancia desarrollo del sistema financiero. El segundo, trata sobre el contexto Mundial, nacional, regional. Y en el tercer capítulo se trata sobre el diagnostico institucional, en el cual se analiza el conocimiento de los actores en el cual plantean y discuten sus propios problemas y soluciones. En el cuarto capítulo sobre el direccionamiento Estratégico donde se dan a conocer la Visión y Misión de la institución, así como sus respectivos componentes. También se presentan los valores con los que se pueden alcanzar los objetivos estratégicos, cumplir con la Misión y llegar a hacer realidad la Visión. En el quinto capítulo se hace un análisis del Diagnostico estratégico mediante la metodología FODA. En el sexto y séptimo Capítulo se exponen los objetivos estratégicos, generales y específicos, así como estrategias para alcanzarlos. En el último capítulo, se presentan los aspectos relacionados con el alineamiento estratégico es decir como implementar las estrategias para lograr la visión, es decir la formulación del Cuadro de mando integral y el plan de acción que ha de ejecutarse para el período 2010-2015. Cabe mencionar que la elaboración del PEI 2010-2015 de COOPAC CREDINARANJILLO, ha sido liderada por el Gerente General, con la participación del SOS FAIM. 3

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CAPÍTULO I

I. RESEÑA HISTORICA DE CREDINARANJILLO 1.1. CONSTITUCION DE CREDINARJILLO La Cooperativa de Ahorro y Crédito Naranjillo fue fundada el seis de octubre del 2007 y constituida en registros Públicos de la ciudad de Tingo María el 15 de diciembre del 2007. 1.2. OBJETIVOS DE CREDINARANJILLO Los objetivos de la cooperativa Credinaranjillo son: Promover el desarrollo económico y social de los socios, mediante el esfuerzo propio y la ayuda mutua. Fomentar la educación cooperativa de los socios en un ambiente de solidaridad, transparencia y equidad. 1.3. ESTRUCTURA ORGANICA DE CREDINARANJILLO La Cooperativa Credinaranjillo dentro de su régimen administrativo está conformada por los siguientes órganos de gobierno y de apoyo. a. La asamblea general; Es la encargada de examinar y pronunciarse sobre la gestión administrativa, financiera, económica, asociativa, sus estados financieros e informes de los consejos pudiendo disponer que se practiquen investigaciones y auditorias si fueran necesarias. b. El consejo de Administración; Es competencia del Consejo de Administración convocar a asamblea general ordinaria y extraordinaria con 15 días de anticipación ó cuando lo soliciten el 20 % de los socios hábiles, por requerimiento del consejo de vigilancia y organismos de supervisión competente. Son atribuciones del consejo de Administración cumplir y hacer cumplir la ley, el estatuto, los reglamentos internos, los acuerdos de la asamblea general y sus propios acuerdos. c. El consejo de vigilancia: Es el órgano fiscalizador de las actividades de la cooperativa y como órganos de apoyo. d. El comité de educación; Es un órgano de apoyo del consejo de administración y tiene la responsabilidad de planificar y evaluar los programas de educación cooperativa

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e. El comité electoral. Sus funciones es conducir los diferentes procesos electorales de los órganos de gobierno de la cooperativa. f. Áreas funcionales: Jefes de agencia descentralizadas, Jefes de Área. En las diferentes áreas y según las necesidades de Recursos se establecen: Asistentes, Plataforma, Analistas, Promotores. Se plantea el siguiente organigrama de la institución.

ORGANIGRAMA DE LA COOPAC CREDINARANJILLO

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CAPÍTULO II

II. CONTEXTO MUNDIAL, NACIONAL Y REGIONAL 2.1. Los grandes desafíos del siglo XXI Actualmente vivimos en un período de cambios en la estructura política, tecnológica, económica, social y ambiental de los países y en el contexto mundial. Se ha impuesto el sistema del capitalismo como modelo de orden social en crisis, en la que el ¨fenómeno irreversible de la globalización”, termina por constituirse como una de sus características principales con carácter de vinculante. Si bien, la globalización y mundialización de los bienes y servicios trae sustanciales ventajas tales como la integración de los espacios, la integración económica de los países en grandes bloques comerciales, el crecimiento acelerado del comercio mundial, el bienestar de la sociedad que accede a la producción de bienes y servicios de calidad, también trae desventajas respecto a la mayor vulnerabilidad de los países, derivado de los riesgos de los mercados de capitales, del aumento de las brechas tecnológicas entre países desarrollados y subdesarrollados, de la dificultad de resolver los problemas de la pobreza rural, del deterioro ambiental y de la falta de empleo, exclusión social entre los más importantes. Nuestro país, la región de Huánuco y sobre todo el área de influencia del PEI no están al margen de las implicancias de la globalización. De un lado, los problemas de pobreza rural creciente y el deterioro del medio ambiente exigen ser considerados como tema principal de agenda de discusión en los foros internacionales y nacionales de manera transversal y holística. La implementación de programas y políticas sectoriales convergentes, orientadas a dotar de instrumentos necesarios (recursos, conocimientos, procesos) a los productores y empresarios para la producción de bienes y servicios de calidad, es el otro lado de la moneda si se pretende aprovechar las oportunidades de la globalización. Llegar y consolidarse en los mercados mundiales permitirá la generación de ingresos suficientes y sostenibles. A estos dos importantes desafíos de la pobreza extrema (rural y urbana) y del deterioro del medio ambiente, se suman otros dos cuyas implicancias pueden ser favorables o nefastas: el rol cada vez creciente del conocimiento como elemento primordial de la competitividad, y la revolución tecnológica especialmente la biomolecular, la informática y las comunicaciones. En estas circunstancias, sólo el desarrollo del capital humano garantizará el éxito de un país. 8

Las evidencias mundiales del creciente rol del conocimiento en la competitividad son muchas. Debido a que actualmente, el crecimiento económico se deba tanto a la acumulación de conocimiento como a la acumulación de capital, las empresas más exitosas están asignando alrededor de un tercio de sus inversiones para la generación del conocimiento a través de la investigación pura, de la investigación aplicada, de permanentes programas de capacitación, de la creación de marcas, licencias y patentes. Por ende, no es extraño entender de cómo la brecha entre la ciencia básica y la ciencia aplicada tiende a ser cada vez más estrecha. El dinamismo con que se producen bienes y servicios nuevos es alarmante1. El último desafío considerado, refiere a la revolución tecnológica especialmente la biomolecular, la informática y las comunicaciones. La obsolescencia tecnológica es un proceso que se presenta en períodos cada vez más cortos. Precisamente la velocidad de la creación y diseminación del conocimiento gestado, gracias al avance en la tecnología de comunicaciones y a la necesidad de satisfacer plenamente a los clientes, sería el causante mayor de dicha obsolescencia técnica. A manera de ilustración se presentan algunas cifras2: en 1994, una llamada telefónica de New York a Londres costaba US$300.00 por minuto, en el 2010 el costo es de dos centavos de dólar el minuto; así mismo, el envío de 45 millones de bits de información utilizaba 1 segundo en 1 kilómetro de fibra óptica y costaba US$100.00 en 1997, ahora por solo 0.05 centavos de dólar se puede enviar 45,000 millones de bits. La revolución de las comunicaciones, la informática y la tecnología bio molecular definitivamente exigen que el capital humano esté altamente capacitado para poder competir. Frente a estos desafíos mundiales, al elaborar este PEI surgen una serie de interrogantes: ¿cómo son los mecanismos de acceso a estos mercados competitivos?, ¿las alianzas estratégicas, las fusiones y adquisiones, los join ventures son las únicas maneras de ganar competitividad?, ¿con que tecnología se genera valor agregado a la producción?, ¿y la creación de valor de las empresas?. Esto 1

En 1978 las sustancias conocidas de la industria química fue de 360,000 item. Este se duplicó en solo 10 años más. 1 Jamil Salmi, s/f. ¨Higher education at a turning point¨. Paper no publicado.

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evidentemente, requiere tener un conocimiento real y objetivo del movimiento comercial en el mundo y la apuesta por explotar con tecnología de punta y en armonía con el medio ambiente, los recursos existentes en la región que no pueden ser fácilmente sustituidos por las economías desarrolladas. Pero se necesita invertir en el fortalecimiento de individuo y de las organizaciones y gestar programas productivos sostenibles. En este contexto es fundamental analizar la tecnología como resultado de un proceso de investigación científico y tecnológico e innovativo, es el motor del desarrollo de las naciones, tal es así, que en el plano productivo, las innovaciones científico tecnológicas de los países más desarrollados – especialmente en el área de la biotecnología, microelectrónica, informática y creación de nuevos materiales- han transformado las bases tradicionales del desarrollo. Las ventajas comparativas basadas en la mano de obra barata y en la abundancia de las materias primas dejaron de ser relevantes. Nos encontramos en la ola de la “sociedad del conocimiento”, donde la generación, el tratamiento, almacenamiento e intercambio de los mismos serán los elementos predominantes. El individuo y la organización deben estar preparados para ¨aprender a aprender¨, en este entorno tan cambiante y exigente. En el componente económico, la sostenibilidad económica – ecológica requerirá iniciar un proceso de internalización de las externalidades ambientales a los procesos productivos, que permita armonizar en el corto, mediano y largo plazo, las políticas macro económicas y ambientales, cambiando el patrón de producción del sector. Las alianzas estratégicas del exploración y de explotación podrían ser los mecanismos para iniciar la internalización. En el componente tecnológico, el uso de los conocimientos biotecnológico, informático y de comunicaciones está revolucionando el quehacer de la producción agrícola, pecuaria y forestal con enfoque de producción ecosistemica. Si se desea competir en el mercado internacional, poco importará quien produzca o como lo haga. Lo fundamental es producir con calidad universal, cantidad suficiente y a precios competitivos, esto será lo que norme el posicionamiento de los mercados, para el cual las instituciones productivas requieren fortalecer los brazos estratégicos financieros como es el caso de la COOPAC Credinaranjillo. 10

Los cambios antes descritos en términos de sus alcances y posibilidades están estrechamente relacionados con la formación del recurso humano, el cual tendrá que enfrentarse en dos dimensiones primero, mediante el desarrollo de sistemas dinámicos de educación continua, reciclaje y actualización de conocimientos, y la segunda a través de los procesos regulares de formación de profesionales con conocimientos integradores y articuladores de los procesos económicos productivos, políticos, organizacionales, administrativos y Financieros y que puedan enfrentar con éxito las actuales circunstancias del desarrollo sostenible. Concretamente, la región debe prepararse para dejar de vender lo que puede producir (¿y el mal uso de los suelos?) y si producir lo que puede vender, pero con calidad total.

2.2. Entorno Nacional El Perú tiene una superficie de 128,5 Millones de ha, de las cuales el 11% corresponde a la Costa, 30% a la Sierra y el 59% a la Selva. Al año 2008, la población rural es de 7,6 millones de habitantes, es decir, el 27,4% de una población total proyectada de 28,8 millones de habitantes. La situación macroeconómica del País se ha mostrado estable en los últimos años lo que le permite contar con un ambiente favorable para su desarrollo. Sin embargo, los indicadores de crecimiento sectorial y el mejoramiento ostensible de los indicadores macroeconómicos, como se muestra el crecimiento del PBI per cápita ya estamos en una economía en los límites de las economías emergentes desarrolladas (ver figura nº 1); sin embargo, este crecimiento no han ido de la mano con una disminución significativa en las brechas de desigualdad y pobreza. En lo que corresponde a las tierras con aptitud agrícola, el Perú presenta una superficie equivalente al 5,9% de su territorio; es decir, 7,6 millones de ha. De este potencial se encuentran en uso alrededor de 3,4 millones de ha, que corresponde sólo al 45% de su potencial. En cuanto al potencial de pastos naturales, éste es de 17,9 millones de ha, de los cuales se encuentran en uso 15,4 millones de ha, es decir el 88%. En la costa y selva las tierras están subutilizadas, fenómeno que se ve agravado por la expansión de las áreas urbanas, la erosión y la salinidad de los terrenos debido al mal uso del riego. Mientras tanto, en la sierra, la sobre utilización resulta ser uno de los principales problemas. A ello se suma la heterogeneidad del territorio, el carácter dominante de la pequeña producción y la excesiva fragmentación de la propiedad. 11

Figura 1. Evolución del PBI percapita por periodos de gobierno.

Fuente: BCRP, Desarrollo Peruano. Por otro lado, en cuanto al desarrollo del capital humano en el medio rural, éste se ha visto condicionado, no sólo por la situación de pobreza, sino también por niveles de ingresos muy por debajo de los índices urbanos, escasas opciones de empleo en actividades no agrícolas, la migración elevada de jóvenes campesinos a Lima y centros urbanos intermedios con niveles de escolaridad primaria y secundaria incompleta, la deficiente oferta de formación de mano de obra en oficios y en procesos industriales, las elevadas tasas de desnutrición por precariedad de la dieta alimenticia y el analfabetismo elevado en las zonas de Sierra y Selva, especialmente entre los grupos de población indígena y femenina. Así mismo, es necesario mencionar que existe un escaso desarrollo de la infraestructura económica rural, la que se traduce por la decreciente inversión pública en el sector rural, la deficiente infraestructura de riego, vial y de comunicaciones, lo que contribuye a que el sector sea menos competitivo.

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Con el fin de revertir la situación de desventaja en que se encuentra el sector agrario y el medio rural, el Estado ha considerado como lineamientos estratégicos de política: Impulsar una economía rural competitiva, diversificada y sostenible. Promover el acceso a activos productivos para los grupos rurales. Proveer adecuada y suficiente infraestructura económica en apoyo a la producción rural sostenible. Proveer servicios dirigidos a mejorar la calidad de vida de la población rural y las alternativas de empleo. Promover y fomentar el manejo sostenible y la conservación de los recursos naturales y proteger el patrimonio ambiental y cultural. Impulsar una gestión integral de riesgos en la producción e infraestructura rural. Promover las capacidades del poblador rural y el capital social en el campo. Promover la inclusión social. Auspiciar el cambio institucional que cree condiciones para el desarrollo rural.” (Tomado de: Resumen ejecutivo Agenda Nacional 2006-2010 IICAPerú). En ese contexto, se ha generado un marco legal propicio para impulsar programas de desarrollo de la agricultura y la vida rural. Ejemplo de ello es la Ley que crea el Programa Sierra Exportadora (LEY 28885-2006), cuyo objetivo general es promover, fomentar y desarrollar las actividades económicas rurales en la sierra, con énfasis en la agricultura, ganadería y acuicultura, así como las actividades de transformación e industrialización de productos que se obtengan en estas actividades, que permitan constituir mercados nacionales y de exportación como instrumento de lucha contra la pobreza y generación de empleo productivo. En la misma línea, el país ha venido consolidando su política de apertura comercial, incentivado las negociaciones con el Mercado Común del Sur (MERCOSUR), el Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA), la Unión Europea (UE) y, primordialmente, con EE.UU., principal socio comercial del Perú, mediante la eventual firma de un Tratado de Libre 13

Comercio (TLC). Además de otras negociaciones comerciales con ACE (que profundizará las relaciones bilaterales con México), ALADI (que tiene como objetivo el mercado común latinoamericano), APEC (único foro económico regional con Asia para el Perú), OMC (que profundiza los compromisos asumidos en la Ronda de Uruguay); Comunidad Andina, Acuerdo Comercial Perú-Tailandia y TLC con Singapur.

2.3. Entorno Regional 2.3.1. Características socio geográficas Cuadro Nº 1 Ámbito de Influencia de la CAN 2009 REGION

HUANUCO

PROVINCIAS

DISTRITOS

Conchamarca, Tomayquichua, Huacar, AMBO Ambo, San Rafael, Cayna, Colpas, San Francisco. Quisqui, Huánuco, Amarilis, Santa María del Valle, Churubamba, Chinchao, HUANUCO Margos, San Francisco de Cayrán, San Pedro de Chaulán, Yarumayo, Pillco Marca. Rupa Rupa, Hermilio Valdizán, Daniel Alomía LEONCIO Robles, José Crespo y PRADO Castillo, Padre Felipe Luyando, Mariano Dámaso Beraún. Monzón, Arancay, Chavín de Pariarca, Jacas Grande, HUAMALIES Jircán, Punchao, Puños, Singa, Tantamayo. Cholón, Huacrachuco, San MARAÑON Buenaventura Cochabamba, HUACAYBAMBA Huacaybamba, Canchabamba, Pinra. Puerto Inca, Honoria, PUERTO INCA Tournavista. 14

TOCACHE SAN MARTIN

MARISCAL CACERES PADRE ABAD

UCAYALI

CORONEL PORTILLO

Nuevo Progreso, Pólvora, Shunté, Uchiza, Tocache Huicungo, Campanilla, Juanjuí, Pachiza, Pajarillo. Padre Abad, Curimaná, Irazola. Callería, Campo Verde, Yarinacocha, Nueva Requena, Manantay

FUENTE: Elaboración propia La región de Huánuco se encuentra ubicado en la parte centro oriental del Perú, bañado por los ríos Pachitea, Marañón y Huallaga. Abarca dos regiones naturales, sierra y selva, y limita por el norte con los departamentos de La Libertad, San Martín, Ucayali y Loreto; al sur con Pasco; al este con Ucayali; y al oeste con los departamentos de Ancash y Lima. La altitud, oscila entre los 250 y 3 831 m.s.n.m., siendo los distritos de Tournavista y Yuyapichis los de menor altitud (250 m.s.n.m.) ubicados en la provincia de Puerto Inca; en tanto el distrito de Queropalca el de mayor altitud (3 831 m.s.n.m.) ubicado en la provincia de Lauricocha. La región cuenta con una superficie de 36 886 Km2, que constituye el 2,9 por ciento del territorio peruano, con 22 020 Km2 de sierra y 14 867 Km2 de selva. Se halla constituida por 11 provincias: Huánuco (la capital), Puerto Inca, Leoncio Prado, Marañón, Huamalíes, Pachitea, Lauricocha, Huacaybamba, Ambo, Dos de Mayo, y Yarowilca. La región de Huánuco fue creado el 24 de enero de 1869 y según el último censo de 2007 cuenta con 762 223 habitantes, que representa el 2,7 por ciento del total de la población nacional. Según el INEI, la provincia de Huánuco cuenta con 270 233 habitantes, concentrando el 35,5 por ciento del total de la población regional, le siguen en orden de importancia Leoncio Prado (116,9 miles), Huamalíes (66,4 miles), Pachitea (60,3 miles), Ambo (55,5 miles), Dos de Mayo (47,0 miles), Lauricocha (35,3 miles), Yarowilca (32,4 miles), Puerto Inca (31,0 miles), Marañón (26,6 miles) y Huacaybamba (20,4 miles de habitantes. 15

Cuadro Nº 2. Superficie y población de Huánuco PROVINCIA

POBLACIÓN TOTAL

SUPERFICIE (Km2)

TOTAL HUÁNUCO

762,223 270,233

36,886.74 4,091.71

DENSIDAD POBLACIONAL (Hab/Km2) 21.70 68.16

AMBO DOS DE MAYO HUACAYBAMBA HUAMALIES LEONCIO PRADO MARAÑON PACHITEA PUERTO INCA YAROWILCA

55,483 47 008 20,408 48,119 116,965

1,581.00 1,387.98 1,743.70 3,144.50 4,952.99

43.78 33.56 11.87 21.32 22.66

26,626 60 321 19,313 32 380

4,801.50 2,629.96 9,913.94 1,880.13

5.03 22.53 4.70 19.63

Fuente: INEI - Censo Nacional de Población y Vivienda 2007

2.3.2. Características económicas - Productivas De acuerdo a la estructura productiva del 2008, Huánuco aportó el 1,2 por ciento del Valor Agregado Bruto (VAB) nacional, disminuyendo en 0,2 puntos porcentuales respecto de lo registrado en el año base de 1994 (1,4 por ciento). Las actividades económicas con mayor participación en el VAB departamental de 2008 son: la agricultura, caza y silvicultura (28,3 por ciento), seguida del comercio (16,1 por ciento) y servicios gubernamentales (12,6 por ciento). La actividad primaria (extractiva) aportó con el 32,6 del VAB departamental de 2008, destacando la actividad agropecuaria (28,3 por ciento en la estructura Regional), que se constituyó como la principal, la misma que disminuyó en 2,5 por ciento en el 2007 respecto al año anterior, debido a la poca disponibilidad de agua que influyó en la menor producción de papa blanca y amarilla, principales productos del departamento. El sector secundario (transformación), representó el 12,4 por ciento, sobresaliendo el sector manufacturo con el 9,9 por ciento, debido a la industrialización del café y el cacao principalmente, seguido de la construcción, que aportó el 1,9 por ciento. Finalmente, el sector terciario representó el 55,0 por ciento del VAB regional, destacando el comercio (16,1 por ciento), servicios

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gubernamentales (12,6 por ciento), comunicaciones (11,0 por ciento).

y

transportes

y

Cuadro Nº 3. Valor agregado Bruto de Huánuco y Valores a precios constantes de 1994 Actividades Agricultura, Caza y Silvicultura Pesca Minería Manufactura Electricidad y Agua Construcción Comercio Transportes y Comunicaciones Restaurantes y Hoteles Servicios Gubernamentales Otros servicios Valor Agregado Bruto

2008

Estr %

438 026 317 66 528 153 335 9 700 29 366 248 546 169 918 62 352 194 286 173 214 1 545 588

28,3 0,0 4,3 9,9 0,6 1,9 16,1 11,0 4,0 12,6 11,2 100.00

Fuente: INEI 2009 2.3.3. Sector agropecuario El sector agrícola se caracteriza por desarrollarse en dos zonas bien definidas, la sierra donde la producción se destina para abastecer al mercado de Lima y para autoconsumo regional, destacando la producción de papa blanca y amarilla como la principal, seguida de maíz (choclo y amiláceo), arveja, zanahoria, cebolla serrana, olluco y cebada; y la zona selva, destacando la producción para consumo industrial como café, maíz amarillo duro y cacao, y para consumo humano, como naranja valencia, tánguelo, mandarina tangerina, piña, plátanos, yuca y palta, siendo Lima el principal mercado de destino. Según el censo agrícola de 1994, la superficie agrícola del departamento fue de 390 460 hectáreas, distribuidas bajo riego 14 por ciento y secano 86 por ciento, mientras que la superficie no agrícola fue de 953 328 hectáreas comprendidas entre pastos naturales (52 por ciento) y montes y bosques (48 por ciento). En términos del valor bruto de producción agrícola, los cultivos más importantes son la papa, blanca y amarilla, pasto braquearia, plátano y yuca. La producción de papa representó más del 30 por ciento del VBP agrícola de 2007, de las cuales dos tercios correspondieron a papa blanca. El carácter de la actividad 17

pecuaria es eminentemente extensiva, caracterizándose por la crianza del ganado porcino y ovino. Cabe resaltar que el departamento dejó de ser el primer productor de papaya a nivel nacional, debido a la enfermedad virósica conocida como “mancha anillada del papayo” a partir de 2005. La exportación de productos agrícolas representó poco más del 15 por ciento del total exportado en el 2007. 2.3.4. Sector Agroindustrial La actividad agroindustrial se encuentra determinada por la industrialización del café y del cacao orgánico, destacando la producción realizada por la Cooperativa Agraria Naranjillo en la ciudad de Tingo María, provincia de Leoncio Prado, que se ha constituido en la principal acopiadora de cacao orgánico en el país y por ende de su exportación. De igual forma, influye en este resultado la presencia de la Cooperativa agraria cacaotera. ACOPAGRO, Tocache y la Divisoria, las que conjuntamente con la Cooperativa Naranjillo realizan el acopio de café y cacao en los departamentos de Huánuco, Ucayali y San Martín. En conjunto a nivel nacional el valor de las exportaciones en el 2008 asciende a 10, 931,526 US$ com uma variación porcentual del 56 % con respecto al 2007. Cuadro Nº 4. Valor de Exportación de Cacao en grano, 2007/2008 (US$) EMPRESA

2007

2008

Var. (%)

Cooperativa Agraria Cacaotera ACOPAGRO Cooperativa Agraria Industrial Naranjillo Cooperativa Agraria Cafetalera el Quinacho Ltda. 78 Cooperativa Agraria Cafetalera Valle Rió Apurímac Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras COCLA Ltda. 281 Cooperativa Agroinsdustrial Tocache Cooperativa Agraria Cafetalera Divisoria Ltda. Cooperativa Agraria Cafetalera Oro Verde Ltda. TOTAL

2,177,758

3,503,546

60.9

1,459,571

2,358,238

61.6

950,170

1,597,106

68.1

1,437,540

1,320,702

-8.1

765,668

1,010,323

32.0

86,751 119,925

441,514 379,553

408.9 216.5

0

320,545

6,997,383

10,931,526

FUENTE:Aduanas 2009 18

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II CAPÍTULO IIII

III. DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL En esta sección se describirá las principales potencialidades y conflictos que afronta la COOPAC Credinaranjillo producto de los talleres participativos con los representantes de la Gerencia General y el personal administrativo en los meses de febrero y marzo del 2010. Dichas potencialidades y conflictos se han identificado según criterio de magnitud e importancia propuesto por los equipos de trabajo en dichos talleres. 3.1. Principales problemas y conflictos Para comprender cada uno de estos aspectos se ha analizado la información estadística del año 2009 y 2010 proporcionada por la Gerencia general de Credinaranjillo, así como los resultados de 25 encuestas realizadas por el equipo de consultoría a los trabajadores y directivos de la COPAIN y COOPAC Credinaranjillo. Como se apreciar uno de los principales problemas que enfrenta la institución en orden de importancia es la falta de liquidez, procesos organizacionales indefinidos, dependencia de la COPAIN y falta de información oportuna.

3.2. Causas que originan estos conflictos Las causas que han originado los principales problemas y conflictos institucionales son falta de una cultura de ahorro y credito de los socios de la COOPAIN en primer término y la escazes de fuentes de financiamiento, falta de documentos de gestión y escasa infraestructura tecnologica. Es una tendencia en casi todas las instituciones dado que

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no desarrollan una cultura de trabajo de equipo y escasa capacitación institucional.

3.3. Potencialidades y acciones para resolver los Problemas Uno de los aspectos mas importantes que tiene Credinaranjillo para poder afrontar los problemas en la dimensión economica, social, tecnologica y ambiental, según los entrevistados plantean que existe una base social cautiva que son los socios de la cooperativa agraria industrial naranjillo que en promedio son mas 2500 socios activos, asimismo, un aspecto importante es que hay un capital humano muy identificado con la institución y mentalidad proactiva. Esta situación permitirá a credinaranjillo aprovechar las potencialidades existentes como son la existencis de una demanda creciente de creditos a nivel rural y urbano, debido a que el sector agrario presenta un desarrollo sostenido, sobre todo en la selva con los principales cultivos como son el cacao, café, platano, palma aceitera, yuca y frutales amazonicos.

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Internamente es importante y fundamental impulsar de manera sistemica una cultura de ahorro y credito, paara esto es necesario desarrollar y mejorar la infraestructura de servicios, capacitaciones permanentes de los trabajadores, seguimiento del Plan estratégico, que permitirá impulsar la reingenieria de de servicios y procesos mediante la permanente innovación, investigación para el desarrollo institucional de manera competitiva y sostenible en el mercado microfinanciero.

3.4. Gestión institucional para resolver los Problemas Credinaranjillo tiene que impulzar estrategias de gestión que nos permita articular el PEI como un documento de gestión orientador del largo plazo con el que hacer diario que permita implementar las estrategias desarrolladas en Cuadro de Mando Integral-CMI, para el cual es necesario desarrollar un proceso de sencibilización de los socios, desarrollar mecanismos de control de los procesos financieros y organizacionales con los cuales se logrará un apalancamiento financiero que es uno de los principales problemas por los que atravieza la coopac. Paralelamente es impresindible fortalecer una infrsestructura tecnologica que viabilice un servicio de creditos de manera oportuna, asi mismo, es necesario articularse de manera transversal con las instituciones publicas, y de desarrollo a través de convenios de cooperación tecnica, cientifica y de asistencia tecnica sistemica que permita enfrentar de manera organica los servicios de ahorro y credito a nivel de las microfinanzas.

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3.5. Sistema financiero en Tingo María El sistema financiero en Tingo Maria se encuentra en proceso de crecimiento y fortalecimiento de las entidades de micro finanzas, cabe indicar que actualmente existen 14 entidades financieras de las cuales 6 correspondes a bancos financieros que representan el 43 %, 5 cajas municipales que representan el 36 % y 3 cooperativas de ahorro y credito que representan el 21 %.

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CAPÍTULO IV

IV. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 4.1. Valores La COOPAC Credinaranjillo se desenvuelve sobre los siguientes valores. Honestidad. Solidaridad. Responsabilidad. Confianza. Transparencia. Compromiso institucional. Credibilidad. Igualdad. 1. Honestidad. Entendida como un compromiso personal de actuar en base a principios éticos, es un valor primordial para los trabajadores que se desempeñan en credinaranjillo, exigiendo un proceso de toma de decisiones justo, objetivo, ponderado y socialmente responsable. 2. Solidaridad. La solidaridad implica considerar las necesidades del otro; y, la pureza de la intención, nace cuando estamos motivados por la solidaridad. Se asocia con el valor de la empatía, que nos ayuda a recuperar el interés por las personas. Es asumir una actitud de sociabilidad y cooperación hacía sus semejantes y la cooperación con ellos, y de este modo podamos aportar por el bienestar personal de los demás y aprender de los demás. La ética de la solidaridad rebasa el individualismo para fundarse en el reconocimiento de la verdad y de la diferencia. 3. Responsabilidad. La imagen y credibilidad del Sector Agrario Regional se sustenta en el cumplimiento con calidad de los compromisos contraídos, para el logro de los planes, programas y proyectos. La responsabilidad de nuestro sector prima en la toma de conciencia, la solidaridad que debemos a nuestros semejantes, el respeto por las personas y el medio ambiente. Es el valor que se construye por el esfuerzo de cumplimiento y el estar a tiempo en el lugar adecuado. 4. Confianza. Brindar seguridad, transparencia y calidad en sus productos y servicios que permita elevar la percepción y valoración de los clientes y de la sociedad en general. 5. Transparencia. Entendida como la transmisión a la sociedad de la información de la gestión en forma veraz, clara y oportuna, 25

contribuyendo a una mejor comprensión de la labor que desempeña y además genera la credibilidad y buena imagen institucional. 6. Compromiso institucional. Actitud de nuestro personal que se refleje en el cumplimiento de las normas internas, en la lealtad, responsabilidad e identificación institucional, generando valor en beneficio de los clientes y la sociedad. 7. Credibilidad. El personal de CREDINARANJILLO, en el desempeño de su labor, se desenvuelve con actitud técnica, legal y moral, procurando capacitarse permanentemente y acatando las disposiciones que contiene la normatividad constitucional, legal y reglamentaria aplicable. 8. Igualdad. Todo el personal de CREDINARANJILLO actuará con rectitud, honradez, honestidad y absoluta imparcialidad política, económica o de cualquier índole en el desempeño de sus funciones anteponiendo los intereses de la Institución a los intereses personales y de terceros. En cumplimiento de este principio la Credinaranjillo lucha contra la corrupción en todas sus formas.

4.2. Misión “Somos una cooperativa de ahorro y crédito competitiva con responsabilidad social que brinda servicios micro financieros satisfaciendo las necesidades de sus asociados”. Indicadores verificables de la misión: Ahorro y crédito competitivo Servicios micro financieros Responsabilidad social

4.3. Visión “Al año 2015 CREDINARANJILLO es una empresa líder en la amazonía brindando servicios micro financieros para el desarrollo agrario”. Indicadores verificables de la visión: Empresa líder Servicios micro financieros Desarrollo agrario

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27

CAPÍTULO V

V. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Para la formulación del Plan Estratégico de la COOPAC Credinaranjillo, ha sido necesario conocer nuestras capacidades y nuestras debilidades como institución de micro finanzas. Por lo que en esta importante primera etapa de la planeación, se ha utilizado el análisis FODA, herramienta analítica que facilita sistematizar la información externa e interna que posee el sector agrario regional, con el fin de definir su capacidad competitiva en un período determinado; combina el análisis de la información interna (fortalezas y debilidades) con el análisis de las fuerzas externas (oportunidades y amenazas), en relación a la VISIÓN. 5.1. Diagnostico Externo OPORTUNIDADADES Leyes e instituciones que apoyan y protegen el Sistema Cooperativo a nivel nacional y mundial. Estabilidad económica que favorece el ingreso de inversionistas externos para invertir en credinaranjillo. Demanda creciente de café y cacao orgánico a nivel mundial. Agricultores capacitados para cultivos específicos y con principios crediticios. Areas de café y cacao ubicados en un radio de acción accesible para monitorear y recuperar el crédito. Incremento de la oferta de servicios financieros en la región. Existencia de programas de desarrollo alternativo. Existen paquetes tecnológicos que permiten dar un seguimiento a los prestamos. Eventos nacionales de capacitación y ferias internacionales. Disponibilidad de maquinaria y equipo en el mercado para mejorar la productividad del cultivo en el campo. Existencias de instituciones externas interesadas en invertir en la región con la finalidad de lograr el desarrollo generando cultivos alternativos. Recursos financieros disponibles para mitigar los impactos ambientales “protocolo Kioto”. Existencia de instituciones certificadoras de producción orgánica y solidaria que garantizan la producción con conciencia ambiental, social y económica.

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1.

Leyes e instituciones que apoyan y protegen el Sistema Cooperativo a nivel nacional y mundial. El cooperativismo, a lo largo de su historia ha sido considerado y definido de múltiples formas: como doctrina política, modo de producción, sin embargo, actualmente se puede afirmar que el cooperativismo es un plan económico que forma parte importante de la vida de muchos Países. Raiffeeisen (1866) impulsó al sistema Cooperativo de Ahorro y Crédito, basado en los principios de auto ayuda, auto responsabilidad y auto administración, en su tiempo fundó varias cooperativas en su país natal, y aquellos principios e ideas aun continúan vigentes en más de 100 países del mundo, con alrededor de 300 millones de socios, en más de 700.000 cooperativas. Frente a la inestabilidad y crisis del sistema financiero internacional donde el cliente ha demostrado su desconfianza, en especial en los bancos, lo que ha llevado a incrementar la crisis económica del País, por lo que ha sido necesario buscar alternativas para demostrarle al cliente que existen opciones que permiten fomentar el ahorro y brindar créditos. El sistema cooperativo de ahorro y crédito esta supervisado desde 1993 por la FENACREP y la superintendencia de banca y seguros y AFP.

2.

Estabilidad económica que favorece el ingreso de inversionistas externos para invertir en CREDINARANJILLO Las cooperativas se caracterizan por la democratización de capitales, de ahorros y de crédito, por lo tanto no existe vinculación ni concentración de recursos en pocas manos, que es uno de los males que adolece el País y una práctica muy común en las entidades bancarias, que hoy se encuentran en un estado de shock.

3.

Demanda creciente de café y cacao orgánico a nivel mundial La agricultura orgánica ha generado en los últimos diez años una verdadera “revolución productiva”. Desde la creación de marcos legales en muchos países, hasta el desarrollo de empresas productoras, comercializadoras y de servicios. A esto debemos agregarle la creciente actividad en materia de investigación y desarrollo de productos, procesos, packaging..El café y el cacao orgánico se están posesionando en el mercado internacional gracias a las características nutraceuticas y de trazabilidad.

4.

Agricultores capacitados para cultivos específicos y con principios crediticios

29

La agricultura es un sector muy dinámico que genera empleo de manera estable, pero dado los riesgos climáticos y de mercado es necesario y pertinente que estén capacitados permanentemente para enfrentar los riesgos y poder asumir los compromisos crediticios. 5.

Áreas de café y cacao ubicados en un radio de acción accesible para monitorear y recuperar el crédito La CAN tienen más de 3000 socios cooperativistas que se dedican a la producción de cacao y café fundamentalmente con una productividad promedio de 650 kg/ha y 9 qq/ha respectivamente con el cual con un buen seguimiento de sus actividades para asumir sus compromisos de pago correspondientes.

6.

Incremento de la oferta de servicios financieros en la región En Tingo María el sistema financiero se ha incrementado de una manera notable los últimos diez años, 5 cajas de ahorro y crédito, 3 coopac y 5 bancos. Lo que implica desarrollar estrategias de cobertura de créditos con una serie de incentivos.

7.

Existencia de programas de desarrollo alternativo Los Programas de Desarrollo Alternativo implementados los últimos 20 años en el área de acción de la CAN cuyo objetivo es coordinar, promover, planificar, monitorear y evaluar los diferentes acciones relacionadas con el de desarrollo alternativo, con el fin de mejorar las condiciones económicas, sociales y políticas de las zonas de intervención, que neutralicen y desalienten el cultivo de coca para uso ilícito. Esta situación es compleja en tanto no se garantice una demanda real de los productos como el cacao y el café y otros cultivos que permitan los procesos de capitalización de los agricultores.

8.

Existen paquetes tecnológicos seguimiento a los préstamos

que

permiten

dar

un

En el mercado existen nuevas técnicas para sistematizar información de los servicios financieros y tener actualizados los reportes de deuda, intereses por ahorros, préstamos, etc. 9.

Eventos nacionales de capacitación y ferias internacionales Actualmente existe un portafolio de oportunidades de capacitación a nivel de la Región en aspectos tecnológicos, desarrollo agrario sustentable, cadenas productivas, tecnologías innovativas, investigación desarrollo e innovación. Esto genera un fortalecimiento en el capital humano. Asimismo, poder participar en ferias internacionales con el propósito de promocionar los productos y articularnos en el comercio internacional. 30

10. Disponibilidad de maquinaria y equipo en el mercado para mejorar la productividad del cultivo en el campo La mayor parte de la transferencia tecnológica que ha recibido la región en los últimos 30 años, ha sido totalmente importada, es decir no se tuvo en consideración los sistemas de uso de la tierraSUT y el medio ambiente aspectos como la zonificación ecológica económica- ZEE que son de mucha importancia para el diseño de los paquetes tecnológicos, para el cual, los centros de investigación y las instituciones académicas han generado tecnologías orientadas al desarrollo sustentable. 11. Existencias de instituciones externas interesadas en invertir en la región con la finalidad de lograr el desarrollo generando cultivos alternativos La apertura de de la economía al mercado financiero internacional nos abre la posibilidad de acceder a posibles créditos internacionales, situación que se convierte en un reto y oportunidad para Credinaranjillo y buscar mecanismos de capitalización a través del financiamiento externo. 12. Recursos financieros disponibles para mitigar los impactos ambientales “protocolo Kioto” La sociedad mundial está muy preocupada por el acelerado calentamiento global, el cual solo puede ser enfrentado mediante un esfuerzo global para que cada país contribuya según sus plenas capacidades y en cumplimiento del principio de responsabilidades comunes pero diferenciadas. Según los amazónicos, los nuevos esfuerzos que se definan en la cumbre sobre el cambio climático en Copenhague deben seguir los principios del Protocolo de Kioto según los cuales las naciones tienen derechos y deberes diferenciados y tienen que asumir compromisos en ayudar en programas de investigación de desarrollo de los ecosistemas de manera sustentable. 13. Existencia de instituciones certificadoras de producción orgánica y solidaria que garantizan la producción con conciencia ambiental, social y económica En la región Huánuco y en general en la Amazonia Peruana la producción agrícola y pecuaria tiene bajos rendimientos como consecuencia de la utilización de semillas y genotipos que no están adaptados en estos ecosistemas. Esto genera para nuestra institución la oportunidad de promover entre nuestros socios la generación y producción de semillas, plantones y especies de alto

31

valor genético acreditadas.

y

debidamente

certificado

con

empresas

AMENAZAS Proyecto modificación ley de cooperativas Incremento de la delincuencia en el ámbito de acción de credinaranjillo. Alto índice de delincuencia acompañado de la poca presencia de autoridades policiales. Incremento de alto índice de desnutrición. Asistencialismo. Dependencia de la COOPAIN. Renuncia de socios. Alto índice de analfabetismo. Crisis financieras. Competencia: Incremento de ofertas de productos financieros. Factores Climatológicos (créditos irrecuperables ) Incremento de la oferta de productos financieros. 1. Proyecto modificación ley de cooperativas La nueva Ley de Cooperativas trata de dar respuesta a las demandas de un sector especialmente condicionado por los continuos cambios que soporta la sociedad actual y se plantea como objetivo, según se señala en la exposición de motivos, la necesidad de ofrecer un cauce adecuado que canalice las iniciativas colectivas de los ciudadanos que desarrollen actividades generadoras de riqueza y empleo estable mediante la fórmula cooperativa. Esta nueva ley trata de dar cobertura no solo a los socios cooperativistas sino al publico en general. 2. Incremento de la delincuencia en el ámbito de acción de CREDINARANJILLO El terrorismo y el narcotráfico son fenómenos que hasta ahora aún no se han podido controlar totalmente. Estos hechos se traducen en la imposibilidad de realizar acciones productivas de manera sostenible, como son actividades de capacitación y asistencia técnica, monitoreo de carteras de crédito agrícola y rural debido a la inseguridad de los técnicos. 3. Alto índice de delincuencia acompañado de la poca presencia de autoridades policiales 32

La inseguridad ciudadana se define como el temor a posibles agresiones, asaltos, secuestros, violaciones, de los cuales podemos ser víctimas. Hoy en día, es una de las principales características de todas las sociedades modernas, y es que vivimos en un mundo en el que la extensión de la violencia se ha desbordado en un clima generalizado de criminalidad. Entre las causas de inseguridad que se detectan, está el desempleo que vive una gran cantidad de personas; las personas que atentan contra los bienes y la integridad física de los ciudadanos lo hacen, frecuentemente, por no tener un empleo estable que les garantice ingresos suficientes para mantener a su familia. Por tanto, surge la necesidad de abordar de manera conjunta y transversal con los actores de la sociedad civil una estrategia integral que pase por defender los ingresos en las instituciones de ahorro y crédito con transparencia y credibilidad. La inseguridad ciudadana puede ser superada si el Estado crea un sistema educativo que disminuya las cifras de deserción escolar que inciden en la criminalidad, y que, además, ofrezca oportunidades laborales a todos los sectores de la sociedad. 4. Incremento de alto índice de desnutrición El Perú es uno de los países con más altas prevalencias de desnutrición crónica en toda Sudamérica, después de Bolivia y Ecuador, con un déficit de talla que llega a casi un cuarto del total de niños y niñas menores de cinco años (24.2%). Esta situación incrementa el riesgo de enfermedad y muerte e inhibe el desarrollo cognitivo y físico de las niñas y los niños, afectando su estado de salud de manera crónica y su potencial productivo futuro, con consecuencias económicas y sociales para la persona, familia, comunidad y país. La única alternativa es desarrollar oportunidades de empleo de manera sostenible sobre todo en el sector agrario. 5. Asistencialismo El clientelismo político es uno de los problemas del asistencialismo, pero no el único. Sea clientelista o universal, el asistencialismo perpetúa la dependencia mental y atrofia la capacidad de los asistidos para convertirse en ciudadanos responsables de su futuro. La solución pasa por limitar el asistencialismo a programas de emergencia que acoten sus incentivos perversos y orientar la política social a “enseñar a pescar, en lugar de regalar pescado”. 33

La educación de calidad y la inversión que crea empleo son el único camino para disminuir la pobreza y los tentáculos del asistencialismo. 6. Dependencia de la COOPAIN La COOPAIN es la organización patrocinadora de Credinaranjillo es dependiente normativamente, pero desde el punto de vista del crecimiento orgánico y funcional requiere de independencia económica y administrativa. 7. Renuncia de socios La renuncia de los socios es una amenaza permanente que es necesario asumirla con responsabilidad y organicidad para redefinir estrategias de servicios innovativos que convenzan las bondades de los servicios de la CAN y de credinaranjillo. 8. Alto índice de analfabetismo La mayoría de peruanos analfabetos se encuentran principalmente en la sierra y selva, allí donde no se escuchan sus voces y todos los gobiernos los olvidan y también nosotros. El mayor porcentaje se concentra en las mujeres que se ven obligadas a dejar la escuela para ayudar a sus padres en la casa o trabajar para la familia. Si bien es cierto se ha reducido la tasa de analfabetismo de 12.8 en 1993 a 7.1 en 2008, sigue siendo un problema fundamental de carácter estructural que obstaculiza el desarrollo sostenible. 9. Crisis financieras La crisis financiera internacional a generado una preocupación, incertidumbre y desconcierto esta ya instalada en todos los ámbitos relacionados al mundo financiero y económico. La intensa cohesión que existe entre los mercados globales implica que una crisis desatada en cualquier lugar del planeta tenga inmediata influencia la economía de cualquier país, primero por el lado financiero y luego formando parte de la economía real de todos los individuos que la conformamos. Frente a esta situación, solo hay que estar preparados y tener un plan de acción ante distintos escenarios ya que en esta etapa de la globalización nadie es inmune a las crisis mundiales, por más remoto o lejano que sea el lugar de origen.

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10. Competencia: Incremento de ofertas de productos financieros En Tingo María en los últimos 5 años se ha incrementado la oferta crediticia a nivel de las micro finanzas, más que una amenaza, se puede revertir en una oportunidad de competencia.

11. Factores Climatológicos (créditos irrecuperables) La inestabilidad de los ecosistemas está repercutiendo en aumentar los riesgos micro financieros de la cartera de clientes, en parte por la pérdida de los cultivos y cosechas, para el cual, surge la necesidad de reestructurar programas de seguimiento, asistencia técnica, monitoreo de la producción y comercialización y reducir los riesgos de los clientes.

5.2. Diagnostico Interno FORTALEZAS Institución moderna con grupo humano joven e identificado Demanda potencial sin cobertura Cartera fija de clientes. Ser un brazo financiero de una organización con años de experiencia Alianza con instituciones financieras de cooperación N/I. Costos financieros Competitivos en el mercado. Posee capital propio. Oficina descentralizada. Decisión política y oportuna de los directivos de la COOPAIN. Sólido grupo de dirigencia. (Credinaranjillo) Software financiero implementado 1. Institución moderna con grupo humano joven e identificado Credinaranjillo se caracteriza por presentar una estructura joven y comprometida de capital humana con desarrollo de los principios cooperativos, articulándose con organizaciones financieras nacionales para desarrollar procesos de capitalización y poder satisfacer a los clientes del sector rural fundamentalmente que son los que tienen menos oportunidades de acceso al crédito formal. 2. Cartera fija de clientes Credinaranjillo cuenta con una cartera fija de clientes el cual se constituye como una demanda cautiva, con el cual se pueden 35

realizar estrategias de posicionamiento para beneficiar a los socios principalmente con incentivos diferenciados. 3. Ser un brazo financiero de una organización con años de experiencia La COOPAC se ha constituido en el brazo financiero de la COOPAIN para articular la estructura productiva de los socios con las necesidades financieras que les permita crecer y poder ofertar los productos en las condiciones y requerimientos de los mercados globales. 4. Alianza con instituciones financieras de cooperación N/I Se requiere seguir creciendo para poder competir en escenarios de crisis financieras, para el cual es perentorio desarrollar alianzas estrategias de cooperación impulsando programas innovadores de créditos preferenciales. 5. Costos financieros Competitivos en el mercado. La COOPAC tiene créditos con tasas competitivos en el mercado que tienen que seguir creciendo en cuanto a cobertura y dimensión. 6. Posee capital propio El tener Capital propio constituye una fortaleza que en el futuro constituirse como un mecanismo de apalancamiento financiero y ampliar el capital de trabajo financiero y de esta manera fortalecer la cobertura de servicios y créditos financieros. 7. Oficina descentralizada. Contar con una oficina descentralizada en Tocache ha constituido una estrategia que ha fortalecido los servicios de crédito a los socios logrando una mayor identificación con la cooperativa, en consecuencia es necesario ampliar las oficinas descentralizadas en las otras áreas de influencia de COOPAC y de la CAN. 8. Decisión política y oportuna de los directivos de la COOPAIN. Una decisión inteligente y oportuna la de haber creado la COOPAC que posibilitará crecer y mantener el liderazgo entre las cooperativas agrarias.

36

9. Sólido grupo de dirigencia. (credinaranjillo) La COOPAC cuenta con un sólido grupo dirigencial con una visión proactiva hacia un futuro diferente y comprometido con los principios del cooperativismo como un modelo económico de inclusión social. 10. Software financiero implementado Esto es un aspecto relevante que la institución está desarrollando que permitirá dar un servicio de calidad con eficiencia y eficacia, que en términos de la cadena de valor de los servicios financieros serán mas fluidos y con mayor cobertura.

DEBILIDADES Endebles alianzas estratégicas con otras instituciones. Ausencia de documentos de gestión. Recursos económicos limitados. Escasa incrementación de cobertura de créditos. Convenios limitados. Imagen institucional. Limitados conocimientos en temas financieros. Ausencia de sucursales. Medios de telecomunicación limitados a causa de la zona geográfica. Escaso personal para el sistema de cobranzas. Incrementación de módulos e infraestructura inadecuada e inseguridad. Ausencia de fichas técnicas de productos financieros. 1. Endebles alianzas estratégicas con otras instituciones Las alianzas estratégicas tienen que fortalecerse a través de trabajos más orgánicos y pragmáticos que conduzcan a resolver los problemas que enfrenta el productor rural y que permita un fortalecimiento institucional y gremial de manera sostenible. 2. Ausencia de documentos de gestión Las instituciones inteligentes para lograr una adecuada y correcta gestión planificada requieren de planes de desarrollo de mediano y largo plazo y tener actualizado todos los documentos normativos de gestión como el MOF, ROF, CAP etc. 3. Recursos económicos limitados 37

Generalmente los recursos económicos son siempre limitados en instituciones que recién se inician, por tanto es necesario articularse con instituciones financieras que permitan acceder a fondos de capitalización. 4. Escasa cobertura de créditos Actualmente la cobertura de créditos esta en un proceso de ampliación en la medida de que los fondos de capital disponibles se orienten hacia los clientes socios con las mayores necesidades. 5. Convenios limitados Si bien es cierto, nuestra institución ha desarrollado y viene desarrollando convenios pero en forma limitada, por la poca experiencia en estos aspectos es necesario realizar y formar profesionales en el campo de la cooperación internacional. y potenciar una oficina de relaciones públicas. 6. Limitados conocimientos en temas financieros Se requiere una formación integral de todo el capital humano de Credinaranjillo para adaptarse a las nuevas TICs de l sistema financiero y los software que permitan tener una información oportuna y en el momento adecuado. 7. Ausencia de sucursales. ES necesario ampliar un mayor número de sucursales con el propósito de ampliar la cobertura de servicios en las áreas de influencia de la COPAC. 8. Medios de telecomunicación limitados a causa de la zona geográfica Los sistema de comunicación no está siendo utilizado en su magnitud óptima en parte por la calidad de los servicios en cuanto a infraestructura de cobertura, los instrumentos de señalización tiene ciertas restricciones. 9. Escaso personal para el sistema de cobranzas. Somos conscientes de estas limitaciones, pero es parte de la estrategia de la ampliación de la cobertura de créditos se requiere paralelamente incrementar personal para el sistema de cobranzas.

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10. Incrementacion de módulos e infraestructura inadecuada e inseguridad Se requiere modernizar la infraestructura y ampliación a través de módulos adecuadamente implementados para dar un servicio de calidad como se lo merece el socio cooperativista. 11. Ausencia de fichas técnicas de productos financieros Es necesario estructurar una ficha de productos financieros con los cuales nos permitiría estructurar una oferta de servicios financieros en función a las necesidades de los clientes.

39

40

CAPÍTULO VI

VI. OBJETIVOS ESTRATEGICOS Objetivo Estratégico Nº 1 Desarrollar un sistema integral de gestión como herramienta de información actualizada para un eficiente servicio. Objetivos Específicos: 1. Fortalecer la capacidad de atención e imagen institucional con alianzas estratégicas respaldadas por instituciones financieras de segundo piso. 2. Sensibilizar al asociado para garantizar la recuperación del crédito con responsabilidad. 3. Obtener convenios con entidades financieras de cooperación nacional e internacional para abastecer la creciente demanda de créditos. Objetivo estratégico Nº 2 Satisfacción integral de productos y servicios de crédito diversificado y descentralizado. Objetivos específicos: 1. Incrementar los servicios de ahorro y crédito para lograr mayor cobertura. 2. Implementar programas de crédito diversificado en los centros de acopio de mayor producción de cacao y café con la que cuenta la COOPAIN. 3. Establecer oficinas descentralizadas para un mejor servicio al asociado. 4. Diversificar el portafolio de productos crediticios y micro financieros para soportar y hacer frente a la creciente competencia en el mercado micro financiero.

Objetivo Estratégico Nº 3 Desarrollar una transparente

cultura

organizacional

Objetivos específicos:

41

reconocida,

eficiente

y

1. Promover e implementar programas de capacitación en temas financieros y crediticios con entidades de alta experiencia en el mercado micro financiero. 2. Mejorar la imagen de CREDINARANJILLO informando a los asociados, todos los beneficios y servicios que se brinda a través de fichas técnicas de los productos que se ofrecen. 3. Asegurar la fidelidad de los socios realizando visitas con mayor frecuencia a los socios en su domicilio, así mismo flexibilizando el sistema de cobranzas oportunamente y contando con personal capacitado en créditos agrarios.(módulos de capacitación).

Objetivo Estratégico Nº 4 Desarrollar e implementar nuevos software y tecnologías que permitan un servicio competitivo. Objetivos específicos: 1. Fomentar el uso de software especializados para mejorar el servicio de créditos financieros. 2. Equipamiento adecuado en función de la demandas de la sociedad del conocimiento. 3. Mejorar el equipamiento e infraestructura en función a las necesidades de los clientes.

42

43

CAPÍTULO VII

VII. ESTRATEGIAS 7.1. ESTRATEGIAS DO 1. Mayor participación en la gestión de convenios y alianzas estratégicas. 2. Capacitación al personal para actualizar la documentación en forma continúa. 3. Elaborar un plan de incentivos a las inversiones. 4. Elaborar un plan de incentivos para los ahorristas de manera diferencial. 7.2. ESTRATEGIAS FA 1. Difusión y promoción de la cobertura de servicios a bajos costos

financieros. 2. Desarrollar

programas de proyección social en alianza con instituciones públicas y privadas.

3. Ampliación

del internacional.

capital

financiero

a

través

de

cooperación

7.3. ESTRATEGIAS FO 1. Formular una propuesta para incrementar el capital financiero 2. Alianzas estratégicas con la COPAIN para el incremento de áreas de

cultivo. 3. Formular proyectos de inversión de capital para créditos con

respaldo de una organización solida. 4. Diseñar e implementar de acuerdo a la necesidad de un software.

7.4. ESTRATEGIA DA 1. Desarrollar Propuestas técnicas para incrementar capital financiero. 2. Capacitación del personal en temas de calidad total y finanzas para llegar adecuadamente a los socios. 3. Incremento de personal en servicios financieros y de cobranzas. 4. Propiciar alianzas estratégicas con otras instituciones. 5. Realizar estudios de factibilidad para tener mayor presencia en todo el ámbito de la selva. 6. Desarrollar programas de seguro integral. 44

45

CAPÍTULO VIII

VIII. ALINEAMIENTO ESTRATEGICO 8.1. Cuadro de Mando Integral El CMI es un modelo de gestión que va ayudar a la COOPAC Credinaranjillo a transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de negocio y comportamientos estratégicamente alineados del personal de la institución.

Financiera

Empresa rentable y lider

Inversionistas Satisfechos

Clientes Servicios de credito a todos los socios de la COOPAIN.

Desarrollar un cambio de enfoque de lo emocional a lo funcional

Incrementar los servicio de cartera

Procesos Internos

Incrementar eficiencia y flexibilidad

Desarrollar internet como canal de comunicación y de venta

Reducir riesgos

Diversificar nueva linea de productos y servicios

Mantener sistemas de gestión de calidad ISO

Integrar PROCESOS de servicios

Aprendizaje y Crecimiento Servicio de call center para sus clientes y distribuidores

Personal altamente motivado y capacitado.

46

Desarrollar y prácticar valores y principios.

Incorporar e implementar nuevas TIC en los servicios

8.2. Diseño Organizacional Los lineamientos direccionales del Consejo de Administración y de la gestión de los órganos de apoyo deben conocerse para mejorar y ejecución de las propuestas de la Gerencia General. Los Directivos, Gerente y el personal operativo deben estar dispuestos al cambio, la mejora continua y participativa debe ser una constante que debemos reforzar, debemos transmitir en cada momento que el trabajo de un área funcional repercute. La participación en la toma de decisiones operativas debe continuar manteniéndose con nuestro Comité de Gerencia y fortalecer sus decisiones para que sean decisiones horizontales y no verticales y a través de las direcciones de áreas, hacer el efecto multiplicador de las decisiones, directivas y acuerdos varios. De igual forma, mantenernos informados de los avances y/o ideas de las áreas funcionales contribuyen a la mejora continua que deseamos mantener. La implementación de la gestión basada en el cumplimiento de objetivos cuantificables debe ser una forma de trabajo institucionalizada en todas las áreas funcionales de la Coopac Credinaranjillo y debe ser monitoreado, evaluado y retroalimentado por el área funcional de marketing visado por Gerencia General. La delimitación de funciones a través del Manual de Organización y Funciones de la Cooperativa está siendo formulada, porque nuestra Institución está en constante cambio y mejora e implementación de nuevas responsabilidades dado la carga laboral.

8.3. CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO PARTICIPATIVO Es importante que se mantenga como prioridad la capacitación constante al personal pensando en que se debe mantener la institución y su desarrollo, basados en la formación de líderes cooperativistas. También a los socios es importante que se les mantenga informados y capacitados para generar conciencia cooperativista en ellos y sus familias a través de programas que rescaten los valores y principios cooperativos. Es necesario promover en todos los niveles el liderazgo cooperativo, nuestra Institución debe continuar en el tiempo, por ello la importancia de formar líderes cooperativistas. 47

8.4. Plan de Acción

Objetivo Estratégico

Desarrollar un sistema integral de gestión como herramienta de información actualizada para un eficiente servicio.

Satisfacción integral de productos y servicios de de crédito diversificado y descentralizado.

Objetivo especifico Fortalecer la capacidad de atención e imagen institucional con alianzas estratégicas respaldadas por instituciones financieras de segundo piso. Sensibilizar al asociado para garantizar la recuperación del crédito con responsabilidad. Obtener convenios con entidades financieras de cooperación nacional e internacional para abastecer la creciente demanda de créditos. Incrementar los servicios de ahorro y crédito para lograr mayor cobertura. Implementar programas de crédito diversificado Establecer

Acciones

Indicadores

Proyecto de capacidades y 4 Programas implementados. fortalecimiento institucional. 4 manuales de gestión y Desarrollo de los normatividad operativos manuales de gestión y normatividad institucional. Capacitación al socio sobre la responsabilidad de sobre la devolución de los créditos. Firma de convenios con universidades y entidades de cooperación financiera nacional e internacional

Proyecto de reconversión productiva de café, cacao convencional a orgánico Programas de crédito diversificado en Aucayacu y Tocache. oficinas Oficinas descentralizadas 48

4 cursos sensilización

anuales

de

2 convenios firmados y viables cada año

5 proyectos viables y con financiamiento 2 programas implementados y funcionando 4 oficinas implementadas y

Desarrollar una cultura organizacional reconocida, eficiente y transparente.

Desarrollar e implementar nuevos software y tecnologías que permitan un servicio competitivo.

descentralizadas para un en Tocache, Juanjui, San mejor servicio al asociado Alejandro, Nuevo Progreso. Diversificar el portafolio de Desarrollar estudios de productos crediticios y mercado de servicios micro financieros micro financieros. Servicio financiero para turismo vivencial Promover e implementar Programas de programas de capacitación en micro capacitación. finanzas. Mejorar la imagen de Implementar sistemas de CREDINARANJILLO información en toda la informando a los cadena de valor del crédito asociados. financiero Asegurar la fidelidad de Programa de incentivos a los socios realizando los socios y asegurar su visitas con mayor fidelidad. frecuencia a los socios en su domicilio. Fomentar el uso de Sofware especializado software especializados para atención para mejorar el servicio personalizada al cliente. Adquisición e de créditos financieros. implementación del software para administración de los riesgos 49

operativas

10 estudios de mercados de microcréditos. 1 programa implementado

5 cursos de capacitación en micro finanzas. 1 sistema de ahorro y crédito.

información

1 programa de incentivos diversificado y operativo

3 software especializados implementados. 1 software de riesgo implementado.

Financieros del Banco. Utilizar Equipos Priorización de las 1 estudio para implementar adecuados en función de tecnologías de punta para nuevas tecnologías. la demandas de la dar un servicio de calidad. sociedad del conocimiento. Mejorar el equipamiento e Reubicación y mejorar la Nueva ubicación de la infraestructura en función infraestructura y COOPAC en Tingo María. a las necesidades de los equipamiento. clientes.

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8.5. MONITOREO Y CONTROL 1. La Evaluación del Plan debe ser periódico, fijándose Etapas, el Plan Estratégico debe tener 2 evaluaciones anuales, las metas anuales serán evaluadas cada mes mediante indicadores. 2. Según la delimitación de funciones, cada jefatura es responsable del cumplimiento de las metas, bajo el monitoreo y apoyo del Área de Promoción y Desarrollo, quien informa a la Gerencia para la toma de decisiones. 3. Los indicadores se calcularán y reformularán de acuerdo a las observaciones que realicemos mes a mes. 4. Los ajustes que se hagan en el Plan responderán a las oportunidades o fortalezas que seamos capaces de coger en el tiempo, y coordinar con la Gerencia General.

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Anexo No 1: Relación de asistentes del Taller de Planeamiento Estratégico

53

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Anexo Nº 2 Panel Fotográfico de los talleres en PEI 2010-2015

Foto Nº 1: Presidente de Copain y actores discutiendo puntos de vista

Foto Nº 2: Socios de la cooperativa planteando innovadoras propuestas 55

Foto Nº 3: Gerente de Credinaranjillo y equipo de trabajo en pleno trabajo

Foto Nº 4: Presidenta de COOPAC inaugurando Taller de PEI.

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Foto Nº 5: Discusión y cansancio producto del arduo trabajo

Foto Nº 6: Exposición de los resultados del análisis FODA 57

Foto Nº 7: Plenaria final de discusión de los resultados del taller PEI.

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