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• Franchesca Lorenzo

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2018 -2020 DEL HOSPITAL HUACHO HUAURA OYON Y S.B.S

ESCUELA DE POST GRADO – UNJFSC CURSO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EN SALUD D0CENTE MSC. LUIS ALBERTO CARO DE LA CRUZ INTEGRANTES GRUPO 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

ALDAVE LORENZO ATHINA FRANCHESCA CASTILLO LAMELA MIRELLA PATRICIA GUILLEN AGUILAR ODILA CONSUELO HERRERA LUNA CLAUDIA MAYTA VIVAR DOUGLAS PALMA HILARES CYNTHYA DURAN TOLEDO MARILDA CELIA. 2018 - HUACHO

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018

INDICE PRESENTACION 1. ETAPA FILOSÓFICA

3 4

1.1

MISION

4

1.2

VISION

4

1.3

VALORES CORPORATIVOS

5

2. ETAPA ANALÍTICA

5

2.1.

ANÁLISIS INTERNO (FORTALEZAS, DEBILIDADES)

5

2.2.

ANÁLISIS EXTERNO (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS)

8

2.3.

ANALISIS FODA – MATRIZ DESCRIPTIVA

10

2.4.

ANALISIS FODA – MATRIZ DE CONSISTENCIA VERTICAL

12

3. ETAPA OPERATIVA

17

3.1.

OBJETIVOS

17

3.2.

ESTRATEGIAS

18

3.3.

PROGRAMAS DE ACCIÓN

18

4. ETAPA DE ACCIÓN Y DESARROLLO 4.1.

PLAN DE ACCIONES ESTRATEGICAS INMEDIATAS (PAEI)

18 18

4.1.1.- OBJETIVO EN FUNCION A LA MISION Y VISION

18

4.1.2.- OBJETIVO EN FUNCION A LAS FORTALEZAS

19

4.1.3.- OBJETIVO EN FUNCION A LAS OPORTUNIDADES

21

4.1.4.- OBJETIVO EN FUNCION A LAS DEBILIDADES

22

4.1.5.- OBJETIVO EN FUNCION A LAS AMENAZAS

23

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018

PRESENTACION El Hospital Huacho – Huaura - Oyón y S.B.S en cumplimiento de la Directiva N° 001-2014-CEPLAN “Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico”, aprobado por el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico, ha formulado el Plan Estratégico Institucional 2018 – 2020 del Hospital Huacho –Huaura -Oyón y S.B.S, aplicando los lineamientos técnicos establecidos en la Fase Institucional con el aporte participativo y concertado por el Equipo Técnico de Planeamiento Estratégico de la institución en mención. El Plan Estratégico Institucional 2018-2020 del Hospital Huacho –Huaura Oyón y S.B.S es un documento guía y orientador a mediano plazo, en el cual se desarrollan las acciones estratégicas del Hospital Huacho –Huaura -Oyón y S.B.S para el logro de los objetivos establecidos en el Plan de Desarrollo. El Plan Estratégico Institucional contiene la síntesis de la Fase Estratégica, la Misión, los objetivos estratégicos, indicadores, metas, acciones estratégicas y la ruta estratégica institucional. El Plan Estratégico Institucional 2018-2020 del Hospital Huacho –Huaura Oyón y S.B.S es un instrumento de gestión institucional cuyo fin es contribuir con el proceso de bienestar de nuestra población, incorporando nuevos enfoques de gestión, planificación y presupuesto para resultados, que orienten la formulación de políticas y programas, orientado al bienestar de la población.

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018

1. ETAPA FILOSÓFICA 1.1 MISION

Somos el Hospital Huacho – Huaura - Oyón y S.B.S; que brinda servicios de salud integral especializada, con calidad, equidad y eficiencia, de manera oportuna mediante la prevención de riesgos, recuperando y rehabilitando la salud del individuo, familia, comunidad y medio ambiente para el desarrollo integral de nuestra jurisdicción. Nos caracterizamos por una atención humanizada y con respeto a los derechos de los usuarios, confiando en que ser mejores es lograr la satisfacción de nuestros usuarios. 1.2

VISION

Ser una unidad ejecutora con un Hospital de mayor capacidad resolutiva reconocido como líder en la atención integral especializada de salud, calificados y potenciados para categorizar a un mayor nivel de atención, líderes de modernidad y eficiencia en la atención de salud garantizando una mayor accesibilidad a nuestros S.B.S. fortaleciendo la atención preventivo, promocional, operativo y fomentando el trabajo en equipo multidisciplinario, garantizando una atención con calidad y eficiencia. 1.3

VALORES CORPORATIVOS 1.3.1 PRODUCTOS

DPTO DE CONSULTA EXTERNA: Serv. De Consulta externo. DPTO DE MEDICINA: Serv. De medicina interna, medicina especializada, salud mental medicina física y rehabilitación. DPTO DE CIRUGÍA: Serv. De cirugía general, cirugía especializada, ortopedia y traumatología, oftalmología. DPTO DE PEDIATRÍA: Serv. De medicina pediátrica, neonatología DPTO DE GINECO OBSTETRICIA: Serv. De ginecología, obstetricia, obstetrices DPTO DE ONCOLOGÍA: Serv. De oncología médica y ginecología, cirugía oncológica de abdomen, cabeza y cuello. DPTO DE ENFERMERÍA: Serv. De consulta externa, enfermería en hospitalización en medicina, enfermería en centro quirúrgico, enfermería en hospitalización en cirugía, enfermería en hospitalización pediátrica, enfermería en hospitalización neonatología, enfermería en hospitalización ginecoobstetricia, enfermería en emergencia y UCI. DPTO DE EMERGENCIA Y UCI: Serv. De emergencia, cuidados intensivos DPTO DE ANESTESIOLOGÍA C. QUIRURGICO: Serv. Anestesio Clínico Quirúrgico DPTO DE PATOLOGÍA CLINICA Y ANATOMÍA PATOLÓGICA: Patología clínica, banco de sangre y hemoterapia, anatomía patológica. DPTO DE DX POR IMÁGENES: Radiología, ecografía y tomografía. DPTO DE NUTRICIÓN Y DIETÉTICA: Nutrición clínica, nutrición y vigilancia nutricional, alimentación.

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DPTO DE SERVICIO SOCIAL: Asistencia social DPTO DE FARMACIA: Farmacia central, farmacia emergencia. 2. ETAPA ANALÍTICA 2.5. ANÁLISIS INTERNO (FORTALEZAS, DEBILIDADES) ANALISIS DEL INTORNO ORGANIZACIONAL FACTORES IDENTIFICADOS ESTRUCTURA 1.- INFRAESTRUCTURA - Local propio.

COMPORTAMIENTO -

Local de material noble. Área construida hace más de 50 años. Áreas construidas de materiales prefabricados nuevos que no cumple ninguna función. Sistema de agua y desagüe que se avería constantemente.

F/D F D D

D

2.- EQUIPAMIENTO - Ambientes. -

Espacios físicos en buenas F condiciones Mobiliarios insuficientes ante la D demanda de pacientes Demanda de atenciones mayor a F/D número de atenciones.

-

Medios de comunicación y movilidad.

-

Medios activados de F comunicación telefónica y una ambulancia a disposición continua.

-

Equipos biomédicos.

-

Equipos limitados y en mal estado. D Se cuenta con equipos médicos F (Doppler, Ecógrafos, monitores fetales, colonoscopia). Falta de mantenimiento preventivo D de los equipos biomédicos.

-

Implementación de laboratorios.

3.- RECURSOS HUMANOS - Personal asistencial y o administrativo.

-

-

Laboratorio clínico con atención F las 24horas. Insuficiente capacidad resolutiva D de laboratorio.

Cuentan con 215 médicos, 255 F enfermeros, 31 odontólogos, 117 obstetras, 22 asistentas sociales. 31 nutricionistas, 11 químicos, 7 psicólogos, 7 tecnólogos médicos, 541 técnico asistenciales, 95 auxiliares asistenciales. 306 administrativos

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018

-

-

Perfil profesional

-

4.-RECURSOS FINANCIEROS - Asignación y ejecución presupuestal.

-

PROCESOS 5.-PROCESOS TECNICO ASISTENCIALES  Protocolos de atención  Desarrollo del plan de contingencia frente a los efectos de lluvias 2017

Alto índice de deserción con alta tasa de rotación por renuncias continuas. Personal con vocación e identificado con la institución. Profesional médico calificado. Profesionales con experiencia. Insuficiente recurso humano especializado Deficiente capacitación al personal. Asignación presupuestal estratégica (PPR) 94% de ejecución presupuestal asignado. Poca accesibilidad de recursos financieros para la adquisición de equipos. Escaso presupuesto asignado para financiar capacitaciones.

D

F F F D D F F D

D

Doc. en proceso

D

Doc. aprobado y difundido

F

Doc. en proceso

D

Doc. en proceso

D

 Protocolos de nutrición  Elaboración de guías de procesos en emergencia, Medicina, ginecología y otros 6.-PROCESOS TECNICO ADMINISTRATIVO  Documentos de gestión.

   

 Procesos de atención al usuario

  

 Trámites administrativos  Pacientes se amanecen por conseguir turnos.

 

FOR, MOF Presupuesto analítico del personal (pap) Cuadro de asignación del personal (cap) Texto único de procedimientos administrativos (tupa) Plan estratégico institucional (pei) Plan operativo institucional (poi) No están orientadas al cliente, prolongado tiempo de espera.

Demora las historias clínicas en llegar al consultorio. No consiguen turnos.

F

D

D

D

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018

7.-CULTURA ORGANIZACIONAL

8.- CLIENTES INTERNOS Cómo atendemos a nuestros clientes internos (dentro de los centros de salud de la unidad 9.- PROVEEDORES INTERNOS Cómo nos atienden nuestros proveedores internos (dentro de la Red de salud Huaura Oyon) RESULTADOS 10.- INDICADORES DE RESULTADOS  Calidad de Productos  Cumplimiento de metas  





Personal medianamente identificado con la institución.  cultura del chisme y habladuría  Desinterés por capacitarse.  Preocupación por continuar contratados.  no hay trabajo en equipo Trato parcializado de acuerdo a la empatía, cultura y carga laboral en los clientes internos

F/D

Trato parcializado de acuerdo a la empatía, cultura y carga laboral en los clientes internos

D

  

Porcentaje de ejecución Presupuestal Ingresos propios

  

Productividad

  



 

No ha sido medido Las metas programadas se cumplen, pero hasta la fecha no hay reporte trimestral Ejecución presupuestal al 94 % según el reporte anual del 2017 Escasos ingresos propios, en comparación de años anteriores. Insuficiencia Financiera para gastos corrientes La extensión de uso promedio de nuestra red es de 58.9%, mientras que con intensidad de uso es de 3 atenciones por cada paciente. En el grupo de menores de 9 años la cobertura de atenciones es del 95%. En el grupo de 10 a 19 años la extensión de uso promedio es de 62%. En el adulto la extensión de uso promedio es de 45%, encontrándose cifras de 40%(vegueta), al 54% (Hualmay) y la intensidad de uso es de 3 atenciones por pacientes. En el adulto mayor la extensión de uso promedio es de 47% y la intensidad de 2.5 atenciones por pacientes, la intensidad más baja se identifica en el escenario andino. El grado de uso para la etapa niño es de 67% En el adulto es del 37%

D D F D D

D D

F D

D

F

F

F

F

D

D D

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018

 

Eficacia, Eficiencia, Efectividad Satisfacción del usuario

  

2.6.

F D

En el adulto mayor 65% Deficiente coordinación intersectorial Existe gran insatisfacción por la demanda de citas

D

ANÁLISIS EXTERNO (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS) ANALISIS DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL

FACTORES IDENTIFICADOS ENTORNO ORGANIZACIONAL INMEDIATO 1. CLIENTES ACTUALES  Pacientes adultos (20 – 59 años)  Demanda alta de referencias (niños, gestantes y ancianos) 2. CLIENTES POTENCIALES  Presencia de empresa (grifos, fábricas)  Población adolescente  Población extranjera 3. COMPETIDORES ACTUALES  Clínica San Pedro

 Clínica San Bartolomé

 Farmacias  Consultorios particulares, laboratorios, ecografías, tomografías, etc. 4.COMPETENCIAS POTENCIALES Clínica San Pedro. Clínica San Bartolomé Clínica Veronessi 5.PROVEEDORES Proveedores de materiales de salud

COMPORTAMIENTO

0/A

Alta demanda

O

Alta demanda No usan servicios particulares Poca capacidad adquisitiva

O O A

No cuentan con acceso a ESSALUD

O

Servicio de planificación familiar Incrementan los recursos propios

O O

Disponibilidad médica inmediata Varias especialidades Atención Rápida Buena atención

A A A A

Disponibilidad médica inmediata Varias especialidades Disponibilidad de tecnología (ecografías, tomografías) Atención rápida Buena atención

A A A

Disponibilidad inmediata de medicina Rápida atención Precios variables

A A A

Disponibilidad de tecnología Ubicación cercana al C.S.

A A

Local distante Local distante Local distante

O O O

Múltiples proveedores

O

A A

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018

Proveedores de fármacos 6.PRODUCTOS SUSTITUTOS Centros médicos

Clínicas particulares

7.- ALIADOS ACTUALES  Seguro Integral de Salud  Convenios inter Institucionales: IAFAS POTENCIALES  Programas presupuestales por estrategias ENTORNO ORGANIZACIONAL MEDIATO FACTORES SOCIALES 1.- Desarrollo Urbano 2.- Organizacionales sociales de bases activas

Diversidad de proveedores

A

Buena credibilidad Buena atención

A A

Alta presencia de ellos Buena calidad de atención Múltiples servicios de atención

A A A

Convenio de intercambio para atención preferencial por medicinas Convenio por accidentes de tránsito con el seguro obligatorio por accidente de tránsito (SOAT)

O

Asignación presupuestal por estrategias

O

Incremento de casos de delincuencia, violencia familiar y drogadicción.

A

*Altos niveles de pobreza (33% de población en QI Y QII *Alto índice de delincuencia y drogadicción.

A

*Mayor conciencia de la población por los problemas de salud. *Subsistencia de creencias tradicionales negativas. *Escasa práctica de hábitos saludables

O

*Presupuesto institucional insuficiente *Asignación Presupuestal Estratégica *Rembolsos del SIS aún insuficientes *Incremento de atenciones a pacientes por SIS que disminuyen los recursos directamente recaudados.

A O A

O

3.-Habitos y Cultura

FACTORES ECONOMICOS 1.- Actividad económica

2.- Nivel adquisitivo promedio

*Bajo poder adquisitivo en la población *Insuficiente número de recursos humanos especializados

A A

A

A A

FACTORES POLITICOS 1.- Marco Legal.

2.- Política de Sector.

*Promueve el desarrollo del primer nivel de atención. * Estimula la gestión local eficiente.

O O

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018

3.- Clima político.

FACTORES TECNOLOGICOS 1.- Tecnología necesaria. 2.- Disponibilidad en el mercado. 3.- Acceso a la tecnología. 4.- Tecnología en la competencia.

*Autoridades de la DIRESA, RED apoyan el trabajo del Primer Nivel de Atención. *Aseguramiento Universal. *Tiempos electorales. *Grupos políticos.

O

*Existe en el mercado nacional. * Disponibilidad de los proveedores. * A la venta con facilidades. *Competencias dispone de mayor tecnología.

O O O A

F O D

ANALISIS FODA 2.3.- MATRIZ DESCRIPTIVA

FORTALEZAS 1.- INFRAESTRUCTURA: - Local de material noble. 2.- EQUIPAMIENTO - Espacios físicos en buenas condiciones - Medios activados de comunicación telefónica y una ambulancia a disposición continua. - Se cuenta con equipos médicos (Doppler, Ecógrafos, monitores fetales, colonoscopia). - Laboratorio clínico con atención las 24horas. 3.- RECURSOS HUMANOS - Cuentan con 215 médicos, 255 enfermeros, 31 odontólogos, 117 obstetras, 22 asistentas sociales. 31 nutricionistas, 11 químicos, 7 psicólogos, 7 tecnólogos médicos, 541 técnico asistenciales, 95 auxiliares asistenciales. 306 administrativos - Personal con vocación e identificado con la institución. - Profesional médico calificado. - Profesionales con experiencia. 4.- RECURSOS FINANCIEROS - Asignación presupuestal estratégica (PPR) - 94% de ejecución presupuestal asignado. 5.- PROCESOS TECNICOS ASISTENCIALES - Desarrollo del plan de contingencia frente a los efectos de lluvias 2017 6.- PROCESOS TECNICOS ADMINISTRATIVOS

OPORTUNIDADES 1.- CLIENTES ACTUALES - Pacientes adultos (20 – 59 años) – alta demanda - Demanda alta de referencias (niños, gestantes y ancianos) 2.- CLIENTES POTENCIALES - Presencia de empresa (grifos, fábricas) - Población adolescente - Población extranjera 3.- PROVEEDORES - Proveedores de materiales de salud - Proveedores de fármaco 4.- ALIADOS ACTUALES - Seguro Integral de Salud - Convenios inter - Institucionales: IAFAS - Clínica IGSA - Servicio terciarizado de tomografía - Convenio con Universidades: UNJFSCUSMP - UPCH POTENCIALES - Programas presupuestales por estrategias 5.- FACTORES SOCIALES HABITO Y CULTURA - Mayor conciencia de la población por los problemas de salud 6.- FACTORES ECONOMICOS - Asignación Presupuestal Estratégica 7.- FACTORES POLITICOS

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Documentos de gestión:  FOR, MOF  Presupuesto analítico del personal (PAP)  Cuadro de asignación del personal (CAP)  Texto único de procedimientos administrativos (TUPA)  Plan estratégico institucional (PEI)  Plan operativo institucional (POI) 10.- INDICADORES DE RESULTADOS  Ejecución presupuestal al 94 % según el reporte anual del 2017  La extensión de uso promedio de nuestra red es de 58.9%, mientras que con intensidad de uso es de 3 atenciones por cada paciente.  En el grupo de 10 a 19 años la extensión de uso promedio es de 62%.  En el adulto la extensión de uso promedio es de 45%, encontrándose cifras de 40%(vegueta), al 54% (Hualmay) y la intensidad de uso es de 3 atenciones por pacientes.  En el adulto es del 37%

MARCO LEGAL - Promueve el desarrollo del primer nivel de atención. - Estimula la gestión local eficiente. - Elaboración de proyectos de inversión para mejorar la salud de la población de alto riesgo. - Aseguramiento Universal. - Autoridades de la DIRESA, RED apoyan el trabajo del Primer Nivel de Atención. 8.- FACTORES TECNOLOGICOS - Tecnología necesaria. - Disponibilidad en el mercado. - Acceso a la tecnología.

DEBILIDADES

AMENAZAS

1.- INFRAESTRUCTURA - Área construida hace más de 50 años. - Áreas construidas de materiales prefabricados nuevos que no cumple ninguna función. - Sistema de agua y desagüe que se avería constantemente. 2.- EQUIPAMIENTO - Mobiliarios insuficientes ante la demanda de pacientes - Demanda de atenciones mayor a número de atenciones. - Equipos limitados y en mal estado. - Falta de mantenimiento preventivo de los equipos biomédicos. - Insuficiente capacidad resolutiva de laboratorio. 3.- RECURSOS HUMANOS - Alto índice de deserción con alta tasa de rotación por renuncias continuas. - Insuficiente recurso humano especializado - Deficiente capacitación al personal. 4.- RECURSOS FINANCIEROS RECURSOS FINANCIEROS - Poca accesibilidad de recursos financieros para la adquisición de equipos. - Escaso presupuesto asignado para financiar capacitaciones.

1.- CLIENTES ACTUALES - Poca capacidad adquisitiva 2.- COMPETIDORES ACTUALES - Clínica San Pedro - Clínica San Bartolomé - Farmacias - Consultorios particulares, laboratorios, ecografías, tomografías, etc. 3.- COMPETIDORES POTENCIALES - Clínica San Pedro. - Clínica San Bartolomé - Clínica Veronessi 4.- PRODUCTOS SUSTITUTOS - Centros médicos - Clínicas particulares - Farmacia 5.- FACTORES SOCIALES - Incremento de casos de delincuencia, violencia familiar y drogadicción. - Altos niveles de pobreza (33% de población en QI Y QII - Alto índice de delincuencia y drogadicción. - Subsistencia de creencias tradicionales negativas. - Escasa práctica de hábitos saludables 6.- FACTORES ECONOMICOS - Presupuesto institucional insuficiente - Rembolsos del SIS aún insuficientes

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018

5.-PROCESOS TECNICO ASISTENCIALES - Incremento de atenciones a pacientes por - Protocolos de atención SIS que disminuyen los recursos directamente recaudados. - Protocolos de nutrición - Bajo poder adquisitivo en la población - Elaboración de guías de procesos en emergencia, Medicina, ginecología y - Insuficiente número de recursos humanos otros. especializados 6.-PROCESOS TECNICO ADMINISTRATIVO - Procesos de atención al usuario. 7.-FACTORES TECNOLOGICOS Demora las historias clínicas en llegar al - Competencias dispone de mayor consultorio. tecnología. - Trámites administrativos. - son engorrosos. -

Pacientes se amanecen por conseguir turnos.

7.- CULTURA ORGANIZACIONAL - Personal no identificado con la institución. - cultura del chisme y habladuría - Desinterés por capacitarse. - no hay trabajo en equipo 8.- CLIENTES INTERNOS - Trato parcializado de acuerdo a la empatía, cultura y carga laboral en los clientes internos 9.- PROVEEDORES INTERNOS Trato parcializado de acuerdo a la empatía, cultura y carga laboral en los clientes internos 10.- INDICADORES DE RESULTADOS  Calidad de Productos. - No ha sido medido  Cumplimiento de metas. - Las metas programadas se cumplen, pero hasta la fecha no hay reporte trimestral  Ingresos propios. - Escasos ingresos propios, en comparación de años anteriores e Insuficiencia Financiera para gastos corrientes

2.4.- MATRIZ DE CONSISTENCIA VERTICAL

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018

MATRIZ DE CONSISTENCIA VERTICAL

FORTALEZAS 1.- INFRAESTRUCTURA: -

Local de material noble.

2.- EQUIPAMIENTO -

Espacios físicos en buenas condiciones Medios activados de comunicación telefónica y una ambulancia a disposición continua. Se cuenta con equipos médicos (Doppler, Ecógrafos, monitores fetales, colonoscopia). Laboratorio clínico con atención las 24horas.

3.- RECURSOS HUMANOS -

-

Cuentan con 215 médicos, 255 enfermeros, 31 odontólogos, 117 obstetras, 22 asistentas sociales. 31 nutricionistas, 11 químicos, 7 psicólogos, 7 tecnólogos médicos, 541 técnico asistenciales, 95 auxiliares asistenciales. 306 administrativos Personal con vocación e identificado con la institución. Profesional médico calificado. Profesionales con experiencia.

4.- RECURSOS FINANCIEROS -

Asignación presupuestal estratégica (PPR) 94% de ejecución presupuestal asignado.

5.- PROCESOS TECNICOS ASISTENCIALES -

Desarrollo del plan de contingencia frente a los efectos de lluvias 2017

6.- PROCESOS TECNICOS ADMINISTRATIVOS Documentos de gestión:  FOR, MOF  Presupuesto analítico del personal (PAP)  Cuadro de asignación del personal (CAP)  Texto único de procedimientos administrativos (TUPA)  Plan estratégico institucional (PEI)  Plan operativo institucional (POI)

OPORTUNIDADES AMENAZAS 1.- CLIENTES ACTUALES 1.- CLIENTES 2.- CLIENTES ACTUALES POTENCIALES 2.- COMPETIDORES 3.- PROVEEDORES ACTUALES 4.- ALIADOS: 3.- COMPETIDORES ACTUALES/POTENCIALES POTENCIALES 5.- FACTORES SOCIALES 4.- PRODUCTOS 6.- FACTORES SUSTITUTOS ECONOMICOS 5.- FACTORES 7.- FACTORES POLITICOS SOCIALES 8.- FACTORES 6.- FACTORES TECNOLOGICOS. ECONOMICOS 7.-F 7.- FACTORES TECTECNOLOGICOS

¿LA F (1) PERMITIRÁ APROVECHAR LA O (1) …?

¿LA F (1) PERMITIRÁ ENFRENTAR LA A (1) …?

F1  01, 02, 03, 04, O6,O7, O8.

F1  A1, A2, A3, A4, A6

F2  A1, A2, A3, A4, F2  O1, 02, 03, 04, O6,O7, A6, A7. O8. F3  A1, A2, A3, A4, F3 O1, O2, O3, O4, O6, A5. O7, O8. F4  A1, A2, A4, A5, F4  O1, O2, O3, O4, O5, A6, A7 O6, O7, O8. F5 A1, A5, F5  O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7, O8. F6A1, A2, A3, A4, A5 F6 O1, O2, O3, O4, O6. F7 O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7, O8.

F7  A5, A6

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018

7.- INDICADORES DE RESULTADOS    



Ejecución presupuestal al 94 % según el reporte anual del 2017 La extensión de uso promedio de nuestra red es de 58.9%, mientras que con intensidad de uso es de 3 atenciones por cada paciente. En el grupo de 10 a 19 años la extensión de uso promedio es de 62%. En el adulto la extensión de uso promedio es de 45%, encontrándose cifras de 40%(vegueta), al 54% (Hualmay) y la intensidad de uso es de 3 atenciones por pacientes. En el adulto es del 37%

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018

MATRIZ DE CONSISTENCIA VERTICAL

DEBILIDADES 1.- INFRAESTRUCTURA - Área construida hace más de 50 años. - Áreas construidas de materiales prefabricados nuevos que no cumple ninguna función. - Sistema de agua y desagüe que se avería constantemente. 2.- EQUIPAMIENTO - Mobiliarios insuficientes ante la demanda de pacientes - Demanda de atenciones mayor a número de atenciones. - Equipos limitados y en mal estado. - Falta de mantenimiento preventivo de los equipos biomédicos. - Insuficiente capacidad resolutiva de laboratorio. 3.- RECURSOS HUMANOS - Alto índice de deserción con alta tasa de rotación por renuncias continuas. - Insuficiente recurso humano especializado - Deficiente capacitación al personal. 4.- RECURSOS FINANCIEROS RECURSOS FINANCIEROS - Poca accesibilidad de recursos financieros para la adquisición de equipos. - Escaso presupuesto asignado para financiar capacitaciones. 5.-PROCESOS TECNICO ASISTENCIALES - Protocolos de atención. Doc. en proceso

OPORTUNIDADES AMENAZAS 1.- CLIENTES ACTUALES 1.- CLIENTES 2.- CLIENTES ACTUALES POTENCIALES 2.- COMPETIDORES 3.- PROVEEDORES ACTUALES 4.- ALIADOS: 3.- COMPETIDORES ACTUALES/POTENCIALES POTENCIALES 5.- FACTORES SOCIALES 4.- PRODUCTOS 6.- FACTORES SUSTITUTOS ECONOMICOS 5.- FACTORES 7.- FACTORES POLITICOS SOCIALES 8.- FACTORES 6.- FACTORES TECNOLOGICOS. ECONOMICOS 7.-F 7.- FACTORES TECTECNOLOGICOS

¿LA D (1) NOS DIFICULTA APROVECHAR LA O (1) …?

¿LA D (1) NOS EXPONE ANTE LA A (1) …?

D1  01, 02, 03, 04, O6,O7, O8.

D1  A1, A2, A3, A4, A7.

D2  O1, 02, O6,O7.

D2  A1, A2, A3, A4, A7.

D3 O1, O2, O3, O4, O5. D4  O1, O2, O3, O5, O6, O7, O8.

D3  A1, A2, A3, A4, A5.

D5  O1, O2, O6.

D4  A1, A2, A3, A4, A6, A7.

D6 O1, O2,O5.

D5 A1, A2, A3, A4.

D7 O1, O2, O5.

D6A1, A2, A3, A4, A5.

D8 O1, O2, O5.

D7  A1, A2, A3, A4, A5.

D9  O1, O2, O5. D10  O1, O2, O3, O6, O7, O8.

D8  A1. D9  A1. D10  A1, A2, A3, A4.

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018

-

Protocolos de nutrición Elaboración de guías de procesos en emergencia, Medicina, ginecología y otros.

6.-PROCESOS TECNICO ADMINISTRATIVO - Procesos de atención al usuario. Demora las historias clínicas en llegar al consultorio. - Trámites administrativos. - son engorrosos -

Pacientes se amanecen por conseguir turnos. 7.- CULTURA ORGANIZACIONAL - Personal no identificado con la institución. - cultura del chisme y habladuría - Desinterés por capacitarse. - no hay trabajo en equipo 8.- CLIENTES INTERNOS - Trato parcializado de acuerdo a la empatía, cultura y carga laboral en los clientes internos 9.- PROVEEDORES INTERNOS Trato parcializado de acuerdo a la empatía, cultura y carga laboral en los clientes internos 10.- INDICADORES DE RESULTADOS  Calidad de Productos. - No ha sido medido  Cumplimiento de metas. - Las metas programadas se cumplen, pero hasta la fecha no hay reporte trimestral  Ingresos propios. - Escasos ingresos propios, en comparación de años anteriores e Insuficiencia Financiera para gastos corrientes.

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018

3. ETAPA OPERATIVA 3.1.- OBJETIVOS OBJETIVOS EN FUNCIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN 1.- Brindar servicios de salud integral especializadas otorgando así una mayor calidad de vida al paciente, familia, comunidad, que acuden al Hospital Huacho Huaura Oyón y SBS, desde la aplicación de este plan estratégico. 2.- Ser un hospital reconocido como líder en la atención integral de salud, garantizando una mejor atención moderna y eficaz a los pacientes que acuden al Hospital Huacho Huaura Oyón y SBSS, aplicable desde Abril 2018. OBJETIVOS EN FUNCIÓN A LAS FORTALEZAS 1.- Potencializar los servicios de profesionales especialistas en psiquiatría, cardiología, cirugía de tórax, UCI neonatal en los próximos 6 meses. 2.- Garantizar el abastecimiento de insumos para el buen funcionamiento del laboratorio clínico que prestan atención a las 24 horas para abril 2018. 3.- Asegurar la atención integral del paciente a través del equipo multidisciplinario que cuenta el Hospital Huacho y cabeceras de Micro redes a ejecutarse en Julio 2018. OBJETIVOS EN FUNCIÓN A LAS OPORTUNIDADES 1.- Evaluar de manera objetiva la concientización en la prevención de la población en cuanto a su problemática de salud del Hospital Huacho Huaura Oyón y SBS en los próximos 90 días. 2.- Identificar las organizaciones potencialmente disponibles para elaborar proyectos de inversión y mejorar la salud de la población de alto riesgo, en los siguientes 90 días. OBJETIVOS EN FUNCIÓN A LAS DEBILIDADES 1.- Gestionar la incorporación de infraestructura, equipos en el Hospital Huacho Huaura Oyón y SBS, antes de diciembre 2018. 2.- Desarrollar propuestas de mejora en los protocolos y guías de atención en los diferentes departamentos de atención del Hospital Huacho Huaura Oyón y SBSS, para diciembre 2018. 3.- Establecer un plan anual de motivación e integración del personal, orientada a la identificación institucional en los próximos 30 días. OBJETIVOS EN FUNCIÓN A LAS AMENAZAS 1.- Coordinar con las autoridades respectivas la verificación del funcionamiento lícito de los establecimientos privados que ofrecen servicios de salud, de manera cotidiana a partir de mayo 2018.

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018

3.2.-ESTRATEGIAS PRODUCTO 1.- ¿CUAL ES MI FACTOR DE VALOR? 1.-Somos los que cobramos nuestro servicio de atención en bajo costo. 2.-Contamos con más de diez especialidades. 3.-Contamos con un banco de sangre. 2.- ¿TENGO UNA VENTAJA COMPETITIVA? 1.- SI, porque contamos con el bajo costo en la atención de los servicios de salud. 2.- En cuanto a nuestras especialidades SI, porque contamos con más carteras de especialidades a diferencia de la competencia. 3.- SI, porque somos únicos a nivel de la red Huaura-Oyón que contamos con un banco de sangre. 3.- ¿CUAL ES MI ESTRATEGIA COMPETITIVA? Mantener un LIDERAZGO EN COSTOS y hacer DIFERENCIACIÓN focalizada para mantener la preferencia del cliente

4. ETAPA DE ACCIÓN Y DESARROLLO 4.1 PLAN DE ACCIONES ESTRATEGICAS INMEDIATAS (PAEI) 4.1.1.- OBJETIVO EN FUNCION A LA MISION Y VISION 1.- Brindar servicios de salud integral especializadas otorgando así una mayor calidad de vida al paciente, familia, comunidad, que acuden al Hospital Huacho Huaura Oyón y SBS, desde la aplicación de este plan estratégico. ACTIVIDADES

1.- Reunión de problematización para identificar acciones a tomar 2.- Sensibilización al equipo multidisciplinario para la atención integral. 3.- Definir el equipo responsable para el monitoreo y supervisión de las actividades del AIS 4.- Capacitación al personal involucrado en atención. 5.- Difusión y sensibilización de las atención integral a nuestros usuarios

RESPONSABLE CRONOGRAMA PRESUPUESTO O RECURSOS CRITICO 1.- Director 15-25 JUN.2018 Tiempo general

2.- Jefes de servicios

27 JUN – 15 AGO.2018

Tiempo.

3.- Medico Jefe

01 JUL. 2018

Tiempo

20 JUN- 15 SET 2018

Tiempo expositores Dinero para la actividad

4.- Unidad de capacitación 5.-Todo el equipo multidisciplinario de salud

19 – 30 SET.2018

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018

4.1.1.-OBJETIVO EN FUNCION A LA MISION Y VISION 2.- Ser un hospital reconocido como líder en la atención integral de salud, garantizando una mejor atención moderna y eficaz a los pacientes que acuden al Hospital Huacho Huaura Oyón y SBSS, aplicable desde Abril 2018. ACTIVIDADES

1.- Reunión de problematización para identificar acciones a tomar 2.-Identificacion del personal con la institución 3.- Evaluación de los estándares de calidad para mejorar la atención de los servicios. 4.- actualización y elaboración de los protocolos y guías de atención 5.- Seguimiento y monitoreo de la calidad de atención

RESPONSABLE CRONOGRAMA PRESUPUESTO O RECURSOS CRITICO 1.- Director 10-20 JUL.2018 Tiempo general

2.- Jefes de servicios

21 JUL – 10 AGO.2018

Tiempo.

3.- Comité evaluador

01 JUL. 2018

Tiempo

20 JUL- 15 SET 2018

Tiempo Dinero para la actividad

10– 20 OCT.2018

Tiempo

4.- Jefes de servicios 5.-Oficina de calidad

4.1.2.- OBJETIVOS EN FUNCIÓN A LAS FORTALEZAS 1.- Potencializar los servicios de profesionales especialistas en psiquiatría, cardiología, cirugía de tórax, UCI neonatal en los próximos 6 meses ACTIVIDADES RESPONSABLE CRONOGRAMA PRESUPUESTO O RECURSOS CRITICO 1.- Reunión de 1.- Director 12-2 JUL.2018 Tiempo coordinación general 2.- Conformación de 2.- Equipo 22 JUL – 10 comités para la multidisciplinario AGO.2018 Tiempo. distribución de roles y tareas 3.- Oficina de 08 JUL. 2018 Tiempo 3.-Difusión de la comunicación e Dinero para la cartera de servicios imagen actividad 4.- Seguimiento y institucional monitoreo de las 4.- Jefes de 10 AGOS- 10 Tiempo actividades servicios SET 2018 5.- Evaluación de la producción de 5.-Oficina de 17– 23 Tiempo atención en las calidad SET.2018 diferentes especialidades

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018

4.1.2.-OBJETIVOS EN FUNCIÓN A LAS FORTALEZAS 2.- Garantizar el abastecimiento de insumos para el buen funcionamiento del laboratorio clínico que prestan atención a las 24 horas para abril 2018. ACTIVIDADES RESPONSABLE CRONOGRAMA PRESUPUESTO O RECURSOS CRITICO 1.- Reunión de trabajo 1.- Director 12-28 AG.2018 Tiempo para el requerimiento de general y equipo insumos críticos de de gestión laboratorio 2.-Identificacion de los 2.-Servicio de 28 AGOS – 10 Tiempo. posibles proveedores Logística SET.2018 para el abastecimiento de insumos 3.- Servicio de 04 AGO. 2018 Tiempo 3.- Proceso de licitación Logística Presupuesto y adquisición de los insumos 4.- Distribución de los 4.- Responsable 20 AGOS- 23 Tiempo insumos de laboratorio de laboratorio SET 2018 5.- Seguimiento y monitoreo para el 5.- Responsable 24– 10 Tiempo manejo y control de los de laboratorio SET..2018 insumos. 4.2.1.-OBJETIVOS EN FUNCIÓN A LAS FORTALEZAS 3.- Asegurar la atención integral del paciente a través del equipo multidisciplinario que cuenta el Hospital Huacho y cabeceras de Micro redes a ejecutarse en Julio 2018. ACTIVIDADES RESPONSABLE CRONOGRAMA PRESUPUESTO O RECURSOS CRITICO 1.- Reunión de 1.- Director 09-13 Tiempo coordinación general y equipo AGOS.2018 2.- Elaboración del flujograma de atención, 2.Responsables 10 -22 Tiempo. protocolos, guías de la del equipo AGO.2018 atención integral de multidisciplinario salud 3.-Identificacion de los responsables del 3.- Jefes de 29 AGO. 2018 Tiempo equipo servicios multidisciplinario 4.- Sensibilización del 4.Responsables 01 - 15 SET Tiempo equipo del equipo 2018 multidisciplinario multidisciplinario 5.- Establecer 4.Responsables 10 – 15 Tiempo estrategias para la del equipo OCT.2018 captación de usuarios multidisciplinario

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018

4.1.3.-OBJETIVOS EN FUNCIÓN A LAS OPORTUNIDADES 1.- Evaluar de manera objetiva la concientización en la prevención de la población en cuanto a su problemática de salud del Hospital Huacho Huaura Oyón y SBS en los próximos 90 días ACTIVIDADES RESPONSABLE CRONOGRAMA PRESUPUESTO O RECURSOS CRITICO 1.- Reunión de trabajo 1.- Director 12-20 JUL.2018 Tiempo 2.-Identificacion de los general problemas de salud en 2.- Equipo 21 JUL – 10 Tiempo. la comunidad responsable AGO.2018 3.- identificación de líderes de la comunidad 3.- Equipo 11 JUL. 2018 Tiempo con conocimientos de responsable problemas de salud 4.- Elaboración de un 4.- Equipo 12 JUL- 12 Tiempo plan de capacitación responsable AGO 2018 Dinero para la 5.- Evaluación de actividad resultados a través de 5.- Equipo 12– 20 encuestas de responsable AGOST.2018 Tiempo conocimiento y opinión sobre la problemática de salud 4.1.3.- OBJETIVOS EN FUNCIÓN A LAS OPORTUNIDADES 2.- Identificar las organizaciones potencialmente disponibles para elaborar proyectos de inversión y mejorar la salud de la población de alto riesgo, en los siguientes 90 días ACTIVIDADES RESPONSABLE CRONOGRAMA PRESUPUESTO O RECURSOS CRITICO 1.- Reunión con los 1.- Director 10-20 JUL.2018 Tiempo actores sociales de la general, jurisdicción. gobiernos locales 2.-Identificacion de las 2.- Director 21 JUL – 10 Tiempo. organizaciones general y equipo AGO.2018 potencialmente disponibles 3.- Elaboración de los 3.- Director 01 JUL. 2018 Tiempo proyectos de inversión general y equipo Presupuesto 4.- Presentación de los 4.- Director 20 JUL- 15 SET proyectos aprobados general y equipo 2018 Tiempo 5.- Ejecución de los 5.- Director 10– 20 proyectos. general y equipo OCT.2018 Tiempo Presupuesto

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018

4.1.4.- OBJETIVOS EN FUNCIÓN A LAS DEBILIDADES 1.- Gestionar la incorporación de infraestructura, equipos en el Hospital Huacho Huaura Oyón y SBS, antes de diciembre 2018. ACTIVIDADES

1.- Reunión de trabajo. 2.- Proceso de licitación y adquisición de nueva infraestructura y equipos 3.-Identificacion de los posibles proveedores 4.- Distribución de los equipos 5.- Seguimiento y monitoreo para el manejo los equipos

RESPONSABLE CRONOGRAMA PRESUPUESTO O RECURSOS CRITICO 1.- Director 10-20 Tiempo general AGOS.2018 2.- servicio de 21 AGOS – 10 Tiempo logística SET.2018 Presupuesto 3.- Comité evaluador

01 SET. 2018

Tiempo

4.- Jefes de servicios

20 SET- 15 OCT 2018

Tiempo Dinero para la actividad

5.-Oficina de mantenimientos

10– 20 NOV.2018

Tiempo

4.1.4.- OBJETIVOS EN FUNCIÓN A LAS DEBILIDADES 2.- Desarrollar propuestas de mejora en los protocolos y guías de atención en los diferentes departamentos de atención del Hospital Huacho Huaura Oyón y SBSS, para diciembre 2018. ACTIVIDADES

1.- Reunión de trabajo 2.-Identificacion de los problemas atención en los diferentes departamentos 3.- Elaboración de los protocolos y guías de atención 4.- Ejecución de la propuesta 5.- Monitoreo y seguimiento del desarrollo de los protocolos

RESPONSABLE CRONOGRAMA PRESUPUESTO O RECURSOS CRITICO 1.- Director 21 -25 Tiempo general y equipo AGOS.2018 10 - 19 2.- Equipo de SET.2018 Tiempo. trabajo Tiempo Dinero para la actividad

3.- Equipo de trabajo

01 AGO. 2018

4.- Equipo de trabajo

20 AGO- 15 SET 2018

Tiempo

5.- Equipo de trabajo

18– 29 OCT.2018

Tiempo

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018

4.1.4.-OBJETIVOS EN FUNCIÓN A LAS DEBILIDADES 3.- Establecer un plan anual de motivación e integración del personal, orientada a la identificación institucional en los próximos 30 días ACTIVIDADES

1.-Reunion para identificar los problemas del personal 2.-Elaboracion de un plan de anual de actividades de motivación e integración para el personal 3.- Presentación del plan para su aprobación 4.- Ejecución de las actividades programadas 5.- Evaluación al personal a través de una encuesta de motivación para evaluar resultados

RESPONSABLE CRONOGRAMA PRESUPUESTO O RECURSOS CRITICO 1.- Director 10-20 Tiempo general AGOS.2018 2.- Jefes de servicios

21 AGOS – 10 SET.2018

Tiempo.

3.- Oficina de bienestar social

01 SET. 2018

Tiempo

4.- Jefes de servicios

20 SET- 15 OCT 2018

5.- Jefes de servicios

Tiempo Dinero para la actividad

10– 20 NOV.2018 Tiempo

4.1.5.-OBJETIVOS EN FUNCIÓN A LAS AMENAZAS 1.- Coordinar con las autoridades respectivas la verificación del funcionamiento lícito los establecimientos privados que ofrecen servicios de salud, de manera cotidiana a partir de mayo 2018. ACTIVIDADES RESPONSABLE CRONOGRAMA PRESUPUESTO O RECURSOS CRITICO 1.- Reunión de 1.- Director 21 -25 Tiempo coordinación general AGOS.2018 2.-Identificacion de los 2.- Director 10 - 19 Tiempo. competidores actuales general y equipo SET.2018 y potenciales 3.- Verificación del 3.- Autoridades 01 AGO. 2018 Tiempo funcionamiento licito respectivas: de los MINSA- DIRESAestablecimientos de REGION salud privados 4.- Control y 4.- Autoridades 20 AGO- 15 Tiempo supervisión del respectivas: SET 2018 Dinero para la funcionamiento de los MINSA- DIRESAactividad establecimientos REGION privados 5.- Autoridades 18– 29 Tiempo 5.- Seguimiento respectivas: OCT.2018 Dinero para la permanente del MINSA- DIRESAactividad funcionamientos de los REGION establecimientos privados