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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA - FIIS Ingeniería de Sistemas

2017-I FECHA: 31/03/2017

INGENIERÍA EMPRESARIAL ST 295 – V

TRABAJO METODOLÓGICO

Plan de Negocio

Profesor: Ms. Jorge Daniel Llanos Panduro Alumno: Condor Palacios Cesar Gabriel

Código: 20121248H

Contenido 1.

INTRODUCCION ........................................................................................................................... 4

2.

PLAN DE NEGOCIOS Y MODELO DE NEGOCIOS ........................................................................... 5

3.

CARACTERÍSTICAS DE UN PLAN DE NEGOCIO ............................................................................. 5

4.

TIPOS DE PLANES DE NEGOCIOS ................................................................................................. 6

4.1.

Plan de negocio Lean o ágil: .................................................................................................... 7

4.2.

Plan de negocio estándar: ....................................................................................................... 7

4.3.

Plan de negocios de la start up ............................................................................................... 8

4.4.

Plan de negocios One-Page: .................................................................................................... 8

4.5.

Plan de viabilidad .................................................................................................................... 9

4.6.

Plan interno ............................................................................................................................. 9

4.7.

Plan de operaciones o plan anual: .......................................................................................... 9

4.8.

Plan de expansión ................................................................................................................... 9

4.9.

Plan estrategico ..................................................................................................................... 10

5.

PASOS PREVIOS ......................................................................................................................... 10

6.

PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS ..................................................... 12 6.1.

Estudio de Mercado .......................................................................................................... 12

6.1.1.

Definición de producto o servicio ................................................................................. 12

6.1.2.

Sondeo de mercado ...................................................................................................... 12

6.1.3.

Análisis de la industria ................................................................................................... 13

6.1.4.

Perfil del cliente y mercado meta .....................................Error! Bookmark not defined.

6.2.

Proceso de Producción o servicio ..................................................................................... 15

6.2.1.

Definición a detalle del producto o servicio.................................................................. 15

6.2.2.

Procesos de producción ................................................................................................ 15

6.2.3.

Ubicación y layout de la empresa y/o planta ................................................................ 17

6.2.4.

Sistema de calidad ......................................................................................................... 17

6.2.5.

Tecnología de información ............................................................................................ 17

6.3.

Descripción y justificación de la empresa. ........................................................................ 17

6.3.1.

Descripción de la necesidad detectada ......................................................................... 17

6.3.2.

Breve descripción del negocio. ..................................................................................... 18

6.3.3.

Misión y visión ............................................................................................................... 18

6.3.4.

FODA..................................................................................Error! Bookmark not defined.

6.3.5.

Planeamiento de estrategias y ventaja competitividad ................................................ 18

6.3.6. 6.4.

Modelo de negocio/cadena de valor ............................................................................ 19 Plan de mercadotecnia...................................................................................................... 20

6.4.1.

Estrategia de precio....................................................................................................... 20

6.4.2.

Promoción ..................................................................................................................... 20

6.4.3.

Distribución ................................................................................................................... 21

6.4.4.

plaza .............................................................................................................................. 22

6.5.

Administración de recursos humanos ............................................................................... 22

6.5.1.

Responsable del proyecto ............................................................................................. 22

6.5.2.

Organigrama de la empresa .......................................................................................... 22

6.5.3.

Descripción de los puestos ............................................................................................ 23

6.5.4.

Cantidad de personal y costo de nomina ...................................................................... 23

6.6.

Planeación financiera ........................................................................................................ 24

6.6.1.

Inversión inicial.............................................................................................................. 24

6.6.2.

Estados financieros proyectados................................................................................... 24

6.6.3.

Indicadores financieros ................................................................................................. 24

6.6.4.

Plan de contingencia ..................................................................................................... 25

6.6.5.

Fuentes de financiamiento ............................................................................................ 25

6.7.

Aspectos legales ................................................................................................................ 26

6.7.1.

Constitución participación del capital de los socios ...................................................... 26

6.7.2.

Régimen fiscal ............................................................................................................... 26

6.7.3.

Patentes, registros, usos de marcas registradas ........................................................... 27

6.7.4.

Asociaciones con entidades .......................................................................................... 27

7.

ASPECTO ADICIONAL A CONSIDERAR........................................................................................ 27

8.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................... 27

1. INTRODUCCION El contexto emprendedor ha sido el resultado también de varios cambios de enfoques para definir la estrategia y/o pasos a seguir para lograr triunfar con un negocio, ahora esto ha generado que todos los emprendedores se enfoquen en dicho punto, puesto que para lograr un negocio exitoso deben de definir bien sus estratégicas y contar con una metodología que les dé sostén a un corto o largo plazo. El plan de negocios hoy en día ya tomó importancia, brindando ventajas y razones, brindando una forma de pensar de manera sistemática, identificando brechas de conocimiento que nos conducirá a tomar decisiones que nos facilitara la formulación de una estrategia bien centrada y estructurada, adicional en el proceso de preparación se tiene la posibilidad de evaluar alternativas identificar principales riesgos. Hoy en día para poder tener éxito en un negocio o emprendimiento debe buscar de estructurar lo mejor posible, incluso esto puede beneficiar al momento de buscar socios o apoyo financiero, ya que algunas entidades financieras solicitan como una garantía el plan de negocio de la empresa, así ellos pueden asegurarse que van encaminado de manera correcta. Por ello el plan es de mucha importancia, pero sobre todo de manera interna, ya que el plan es para uno mismo, debido a que te demostrara la posibilidad de realizar el emprendimiento. En este documento encontrar una metodología sintetizada de una revisión de trabajos anteriores sobre el plan de negocios, brindando así una serie de pasos o elementos a considerar para la correcta elaboración de dicho plan.

2. PLAN DE NEGOCIOS Y MODELO DE NEGOCIOS Hoy en día estos dos términos se está escuchando cada vez más, pero alguno no posee bien claro sus conceptos e incluso piensan que llegan a ser lo mismo, bueno pues no es así del todo, en el mejor de los casos apuntan a fines similares. De mucha ayuda para poder comprender esta diferencia puede ser las siguientes palabras de Steve Blank: “Los emprendedores generan un plan de negocios, una vez escrito es una colección de hechos. Una vez completado no sueles oír acerca de gente re-escribiendo su plan. En todo caso es considerado la culminación de todo lo que saben y creen. Es estático. En contraste, un modelo de negocio es diseñado para ser cambiado rápidamente para reflejar lo que se encuentra fuera del negocio. Es dinámico.” En contraste a lo que se menciona arriba, define a él plan de negocio como un documento de estratégico y estático para un el próximo año determinado, en cambio el modelo de negocio es algo dinámico y posee un proceso de validación en donde puede poseer muchas modificaciones. Para brindar más detalle se da una explicación más amplia sobre cada uno de estos conceptos: - El modelo de tu negocio pequeño determina cómo gana dinero tu negocio. Este identifica los servicios que tus clientes valoran y muestra la reciprocación de fondos por los servicios que el negocio ofrece. Por ejemplo, puede que tu negocio pequeño tenga más de un método para generar ingresos. Aun así, el modelo simplifica al procesamiento del dinero al concentrarse en el generador más grande de ingresos. Por ejemplo, un supermercado vende muchos artículos y también puede proveer servicios adicionales, como loterías y canjeo de cheques. El modelo de negocios sólo reconoce al mayor generador de ingresos, el que en este caso es la venta del inventario. Por lo tanto, el modelo reflejará a la venta de productos al cliente, lo que genera ingresos cada vez que un cliente hace una compra. El cliente se beneficia de una amplia selección de inventario y tu negocio pequeño disfruta de las ganancias de una amplia selección de inventario. - El plan de negocios provee los detalles de tu negocio. Toma al enfoque del modelo y construye encima. Explica al equipo y personal necesario para cumplir los detalles del modelo de negocios o cómo atraerá y retendrás a los clientes y lidiará con la competencia. Además, el plan de negocios explica a la estabilidad financiera de tu negocio pequeño en un momento en particular, así como las predicciones futuras. En general, el plan de negocios soporta al modelo y explica los pasos necesarios para lograr las metas de ese modelo.

3. CARACTERÍSTICAS DE UN PLAN DE NEGOCIO Si bien cada empresa crea su propio plan de negocio personalizado para su respectivo negocio, hay ciertos aspectos que cumplen para casi todos los modelos de negocio, considerados características estándar viene a ser: o Claridad Los formuladores del Plan deben ser capaces de encontrar respuestas adecuadas a sus preguntas y deben poder ubicar con facilidad los tópicos en los cuales estén particularmente interesados.

Esto significa que el plan de negocios debe tener una estructura que permita a los evaluadores escoger lo que ellos quieran leer, se trata de formular los principales argumentos con los cuales se pretende persuadirlos. Cualquier asunto que pueda ser de interés para el decisor debe ser tratado completamente, pero de una forma concisa. Un plan de negocios no está hecho para ser leído en presencia del autor, quien podría contestar preguntas y suministrar explicaciones, por esta razón, el texto no debe ser ambiguo y debe hablar por sí mismo. o

o

Objetividad Los datos presentados deben ser precisos. Las debilidades nunca deben ser mencionadas sin la introducción de métodos para corregirlas o planes para resolverlas, no significa que las debilidades fundamentales sean escondidas, por el contrario, durante la preparación de un plan, se deben desarrollar aproximaciones para remediarlas y presentarlas con claridad. Se debe redactar en forma objetiva, dejando la oportunidad al evaluador de sopesar cuidadosamente sus argumentos. Generalidad: En la mayoría de los casos son suficientes una explicación simplificada o un diagrama, no se trata de impresionar con exceso de detalles técnicos elaborados, descripciones detalladas de los proyectos y apenas un pequeño análisis de su propuesta, si es imprescindible profundizar en detalles técnicos, esto debe hacerse mediante un anexo.

o

Consistencia y presentación: Como en el Plan de Negocios trabajan diferentes personas de diferentes áreas, al final, este trabajo debe integrarse para evitar que se convierta en una colcha de retazos de estilos variados y diferentes profundidades analíticas. Por esta razón lo mejor es que una sola persona realice la versión final para que tenga un aspecto visual uniforme. Los tipos de letra, por ejemplo, deben ser consistentes con la estructura y contenidos, algunos gráficos y tablas importantes deben ser cuidadosa y selectivamente integrados.

4. TIPOS DE PLANES DE NEGOCIOS El plan de negocio como se mencionó anteriormente, está estructurado según su objetivo a seguir, ahora Freelance, ofrece a las personas en un artículo una relación con diferentes tipos de plan de negocios, cabe resaltar que los que se presentan cada uno tiene un rol en el ciclo de vida de una empresa o negocio. Entre la lista encontramos a los siguientes:

4.1.

Plan de negocio Lean o ágil:

Dicho plan que te permita gestionar estrategias, fechas de entrega, actividades incluyendo la tesorería, como su nombre lo llama es aquel plan rápido y sencillo, este modelo de plan de negocio incluye 4 elementos fundamentales: o Establecer la estrategia: usa simples viñetas para definir el target de tu mercado, la oferta comercial, resaltar la identidad de tu idea y los objetivos a largo plazo. No necesitas texto extra dado que servirán como recordatorios para dueños y directivos. o Lista de hipótesis, objetivos, indicadores, responsables. o Cifras que no pueden faltar: no se puede olvidar incluir las previsiones de venta, el presupuesto para gastos y dinero de caja o líquido. o Monitorear la evolución del plan y elaborando algunos ajustes

4.2.

Plan de negocio estándar: Generalmente es un documento no muy extenso, sobre todo hoy en día, y que tiene más probabilidades de sobrevivir en formato online que papel. De él se espera que cubra las necesidades de un plan de negocio puntual, que se llama así porque es cuando tienes la necesidad de presentárselo a un banco, un posible inversor, vendedor, aliado, socio o incluso empleado. La mayoría de los planes estándar empiezan con un sumario y suele incluir secciones o capítulos sobre la empresa, el producto o el servicio que se vende, el público objetivo del mercado, estrategia e implementación de objetivo, gestión de equipos, previsión financiación, y análisis. Un lean plan viene bien para utilizar como borrador de un plan estándar. Se puede empezar por ahí y luego añadir un índice, la descripción de la empresa y sus productos/servicio, un análisis detallado del mercado, la definición de la estrategia, acciones principales, y la gestión del equipo humano. Las tácticas suelen aparecer en el plan de marketing, de producto, financiero o de gestión. Es aconsejable crearlo a partir de la previsión de ventas y presupuesto de gastos para establecer unas proyecciones financieras completas que incluyen 3 proyecciones económicas esenciales: beneficio y pérdidas, hoja de balance y tesorería. Todo plan estándar necesita incluir estos 3 elementos además de un plan de ventas. El flujo de caja es, por ejemplo, de lo más importante, aunque estemos en un periodo sin beneficios dado que siempre tendremos que hacer frente a nuestras facturas. Y desde que los beneficios por sí solos no garantizan tener dinero en el banco, hacer proyecciones se convierte en algo esencial. Muchos de estos planes también incorporan una tabla para gastos personales; otros necesitan proyecciones adicionales para afrontar las necesidades de un plan particular. Por ejemplo: un plan para conseguir inversores debe tener un apartado que recoja la posibilidad de que los

inversores se vayan de la empresa o cómo afrontar el pago del préstamo bancario. El sumario ejecutivo describe los puntos clave del plan, y termina con apéndices que muestran proyecciones mensuales para el primer año y anuales para un segundo o tercer año. Aunque en el documento ocupa el primer lugar, lo mejor es dejarlo para el final para escoger las palabras que mejor resumen cada apartado.

4.3.

Plan de negocios de la start up En la mayoría de los casos, el plan de una startup es un lean business plan que incorpora una proyección extra de posibles costes, pasos y objetivos. Los gastos de la startup incluyen gastos realizados antes del lanzamiento como pueden ser los abogados, diseño gráfico, website, etc. Otro de los elementos necesarios son el inventario, los vehículos, equipos, mobiliario de oficina y la parte más difícil de estimar, pero la más importante: depositar dinero del banco. Mientras que para la mayoría de las startups elaborar un lean plan está bien, para aquellas que buscan financiación es preferible que utilicen un modelo como el estándar que incluya una estrategia en la salida de los inversores, formas de financiación bancaria, contemplar también la posible salida de inversores, y el uso que se hará de esos fondos que se solicitan. Este plan puede también servir para las negociaciones con posibles socios y asociados dado que por su bajo coste son buenas herramientas para valorar si seguir o no adelante con una idea, o para ayudar a evaluar si es un negocio por el que realmente merece la pena apostar. Si decides ir adelante con el proyecto, siempre podrás volver atrás para hacer los cambios necesarios en tu plan de negocio. A medida que tu negocio crece, puedes también desarrollar secciones y añadir detalles. Cuando el plan de la startup está listo para ser leído por terceros, es habitual que se añada un sumario, una reseña global de la compañía, la gestión de equipos y descripciones del mercado, el plan de marketing y de producto. Incluso si todavía no se tienen los números exactos, siempre es una buena idea incluir una estimación de los costes, precios y posibles gastos.

4.4.

Plan de negocios One-Page: Se trata de resumir el plan en una única página que incluye sólo “titulares” que se usan para ofrecer una visión rápida del negocio. Es posible resumir el público objetivo, la propuesta de negocio, los principales objetivos y previsiones de ventas esenciales en una única página. Este tipo de resúmenes puede ser muy útil como documentos para entregar a un banco, a posibles inversores, vendedores, alianzas, trabajadores… Este tipo de plan se denomina también business pitch.

4.5.

Plan de viabilidad Un plan de viabilidad para la introducción de un producto en un nuevo mercado suele exigir captar rápidamente a sus consumidores y validar la idea con gente que estaría realmente dispuesta a pagar por él. Lo que sí que no suele incluir es un listado completo de temas que uno se espera encontrar en el plan de negocio estándar o incluso en el modelo lean. El motivo es que el plan de viabilidad se suele centrar si un producto funcionará o no en un mercado ya existente, sin definir estrategias, tácticas o previsiones financieras.

4.6.

Plan interno Los planes internos tienen algo en común con los planes “ágiles” dado que ambos reflejan las necesidades de los miembros de la empresa. Dado que la propuesta de un plan interno está directamente relacionada con las personas involucradas en la empresa, suele ser corto y conciso, mucho más que por ejemplo un detallado plan estándar que llevas al banco. No son documentos creados para uso externo.

4.7.

Plan de operaciones o plan anual: Es algo similar al lean plan dado que, al igual que éste, un plan de operaciones incluye metas de implementaciones específicas, fechas de entrega de proyectos, y la responsabilidad de los equipos y sus líderes. Suele ser el plan que se utiliza como hoja de ruta para cumplir con los objetivos del negocio. Planificar cada objetivo como un negocio exclusivo permite a la empresa establecer prioridades, centrarse en los resultados y monitorizar el proceso. Un plan de operaciones cubre el funcionamiento interno de una compañía. En su contenido se especifica quién hará qué y cuándo esas personas estarán realizando la tarea. Incluir información de tesorería en este plan es bastante útil también porque cuando estamos desarrollando una operación, nos interesa monitorizar el progreso de dicha implantación para saber cuánto vamos gastando del presupuesto total asignado para dicha operación.

4.8.

Plan de expansión El modelo de este plan puede ser como el que hemos descrito anteriormente como plan estándar o incluso lean. La diferencia es que en el plan de crecimiento nos centramos en un área específica del negocio. Por ejemplo, crear una nueva línea de productos sería un plan de expansión. Este plan puede ser interno o no, depende de si para realizarlo solicitaremos un préstamo o buscaremos nuevos inversores. En este caso, se necesitará además información de la empresa, del producto, mercado, equipo humano, etc. tal y como se incluye en un plan estándar.

Sin embargo, si se trata de un plan de expansión de uso interno se utilizaría más para establecer las fases del crecimiento, por lo que no haría información del contexto y, por tanto, sería un esquema más tipo lean Plan. Sí que se recomienda incluir al menos una previsión de gastos y ventas para el nuevo producto o nueva andadura.

4.9.

Plan estratégico

Un plan estratégico puede ser creado para diferentes cuestiones. Normalmente es un plan para uso interno sin mucha información financiera, sino que se centra más en la descripción de la estratégica y sus acciones para realizar su implementación con información sobre los recursos y tiempos necesarios para cumplirlo.

5. PASOS PREVIOS Antes de entrar a elaborar un plan, hay aspectos previos importantes que revisar, estos aspectos van ligado muy con el emprendedor, riesgo del negocio y el producto. Estos puntos se abordarán con las siguientes preguntas: o ¿Tiene lo que se necesita para ser un emprendedor? Esta sección se responde con el perfil de un emprendedor, el cual debe cumplir con las siguientes características para que pueda garantizar una elaboración del plan de negocio correcta:  Tomador de decisiones: Constantemente tendrá que tomar decisiones, algunas de ellas sin el tiempo suficiente para analizar diferentes opciones.  Iniciativa: Debe de ser capaz de anticiparse a las situaciones, actuar antes que los demás para resolver problemas, tomar decisiones, etc.  Asumir riesgos: Es importante que no les tenga miedo a los riesgos, sin embargo, no debe dejar de lado la importancia de minimizarlos cuando esto le sea posible  Líder: Ser líder va más allá de la capacidad de dirigir efectivamente a un grupo de personas, se trata de logar inspirarlos, poder transmitirles su energía y entusiasmo para que adopten un objetivo en conjunto, lo cumplan e incluso den un poco más de lo solicitado.  Competitiva: Para emprender un negocio es necesario ser capaz de competir y no darse por vencido. Tanto para emprender un negocio como para mantener uno ya existente, será necesario estar al pendiente de sus competidores y establecer acciones precisas que permitan mantener a su empresa o negocio en el mercado.  Con capacidad de empuje: Tiene la capacidad de cumplir sus objetivos e iniciativas propuestas, aún y cuando ello le implique un gran esfuerzo.  Segura de sí misma: La confianza o seguridad en uno mismo es vital, se debe de estar seguro de lo que se hace o se desea, esto

nos ayudará a alcanzar nuestras metas, sin mencionar que es una cualidad muy importante al momento de negociar.  Visionaria: Tener un visón de lo que se quiere lograr no sólo al momento de emprender una empresa, sino de nuestras vidas, es vital. Una persona visionaria es aquella que ve hacia el futuro y que, además, diseña estrategias para llegar a dicho futuro.  Creativa: La creatividad es vital, no solo para el diseño de nuevos productos o servicios, sino para solucionar problemas y situaciones que pueden ser perjudiciales para el desempeño de nuestra empresa o negocio.  Constante: Esta es quizás una de las cualidades más importantes, un buen emprendedor debe de ser constante para cumplir sus metas.  Entusiasta/positivo: Tener una actitud positiva, sobre todo cuando se enfrentan problemas es primordial, además, si se cuenta con un equipo de trabajo, se debe permanecer entusiasta para que los ánimos del equipo no decaigan.  Negociador: Ser un muy buen negociador es una cualidad que toda persona requiere, en especial si se es un emprendedor. Será necesario que negocie con sus empleados, proveedores, clientes, bancos e instituciones financieras, inversionistas, etc. o ¿está preparado para emprender un negocio? El emprendedor debe tener en cuenta el riesgo al que estará sometido su negocio, siendo estos los factores para que dicho negocio fracase.  Falta de ventas  Problemas de producción y operación  Mala planificación  Mala gestión  Problemas para controlar  Falta de experiencia  Falta de capital  Mal manejo de inventario  Mala ubicación o ¿Cómo definir un producto o servicio? Detección de alguna necesidad: En este punto, debe describir de manera general alguna necesidad que usted haya detectado y que aún no ha sido satisfecha o en su defecto, está siendo satisfecha de manera parcial. Definición del producto que se va a ofrecer: En este punto debe describirse el producto o servicio a ofrecerse

Una vez llegado hasta esta parte, ya podemos dar inicio a con la elaboración del plan, ya que poses prácticamente el modelo del negocio ya definido, ahora es hora de planificar tus negocios para un determinado tiempo.

6. PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS 6.1. Estudio de Mercado 6.1.1. Definición de producto o servicio En base a los previos se realiza una descripción del producto o servicio que se busca ofrecer, no es necesario establecer características del producto, más solo que da entender que necesidad satisface y el alcance que puede tener.

6.1.2. Sondeo de mercado En esta etapa comprende 4 aspectos importantes para poder culminarla, entre ellas son:

6.1.2.1. Información soporte: Integre información de fuentes oficiales de consulta (INEGI, SIEM, Revistas Especializadas, Asociaciones empresariales, cámaras, bases de datos públicas, etc.), las cuales le permitan identificar a su cliente, obteniendo datos como tamaño del mercado (en pesos) cantidad de clientes que tendría su producto o servicio, tendencia del sector (crecimiento, decremento, estabilidad), nichos de mercado, gustos y preferencia, entre otras características.

6.1.2.2. Información directa: o o o o

Defina un método de investigación que le permita obtener información al mercado que va dirigido su producto o servicio. Indique el método utilizado (cuestionario, entrevista, observación, encuestas, grupo de enfoque, etc.) y justifique su selección. Defina el tamaño muestra indicando cuántas personas participaron en el método que se eligió en el inciso anterior y justifique. Determine la unidad de muestreo, indicando qué características tiene la muestra del inciso anterior: género, ocupación, estrato social, estilo de vida, etc.

6.1.2.3. Análisis de información directa: o o

Grafique los datos recopilados en el punto anterior y haga una inferencia acerca de los resultados obtenidos En caso de utilizar el método de observación o entrevista, concluya de forma directa

6.1.2.4. Conclusión general del sondeo En esta última etapa se toma como base ciertas preguntas para corroborar la viabilidad del mercado según la información recolectada.  ¿Hay verdadera necesidad sobre la compra del producto o servicio?  ¿El mercado es suficiente para ofrecer el producto o servicio?  ¿Hay posibilidad de compra de acuerdo al mercado que se eligió?

 ¿En general hay factibilidad para ingresar en el mercado deseado?

6.1.3. Análisis de la industria (Demanda y Oferta) En este punto, se puede especificar más a detalle la información obtenida en el sondeo de mercado, específicamente en el punto 1.1.1 Información de soporte.

6.1.3.1. Tendencias y cambios Realice una investigación sobre las noticias más importantes, tanto nacionales como internacionales, que usted considere pueden afectar en su negocio. a)

Economía: - ¿Conoce la decisión de política económica del Banco de México? (tasas de referencia, oferta monetaria, etc.) - ¿Cuáles son las tendencias de crecimiento del PIB del país, así como las específicas para la industria en la que se encuentra ubicada su empresa o negocio? - ¿Cuáles son las proyecciones del tipo de cambio, inflación, escenarios macroeconómicos? b) Cultura En este aspecto, debe preguntarse si existen cambios en la cultura de la población, específicamente, aquellos cambios que puedan afectar su mercado meta. -

¿Hacia dónde se están dirigiendo las nuevas tendencias de consumo de mi mercado meta? - ¿Existen nuevos comportamientos sociales que demanden nuevos productos o servicios) - ¿Qué tan rápido se están adoptando los cambios dentro de mi mercado meta? - ¿Existen productos o servicios innovadores que marquen tendencia o cambio en el consumo de las personas? c) Política ¿Se han dado cambios en la estructura política del país que usted considere pueden afectarle? -

Aplicación de presupuestos Elecciones federales, estatales o municipales Cambios en la ley de impuestos ¿Existen incentivos o desincentivos por para mi industria?, etc.

parte del

gobierno

6.1.3.2. Oferta la industria (Competencia) Para que pueda superar a su competencia, es necesario que conozca quiénes son sus competidores y qué están haciendo: a) Descripción

Analice las características que tienen tanto los posibles competidores directos, es decir, que venden productos o servicios similares, así como los competidores indirectos, los cuales son empresas orientadas al mismo mercado y atendiendo la misma necesidad, pero con productos o servicios diferentes. Por ejemplo, los gimnasios compiten indirectamente con los productos para bajar de peso y directamente con otros gimnasios. b) Datos generales En este punto, debe anotar los datos de las empresas que ha identificado como competencia directa e indirecta de su producto o servicio. -

Domicilio Teléfono Producto/Servicio

c) Tabla comparativa Evalúe las principales características que tiene tanto su empresa como la competencia, estas pueden variar dependiendo del sector o el giro de cada negocio.

Análisis de competencia Empresas Calidad Precio Flexibilidad Mi empresa competencia 1 competencia 2 competencia 3

Confianza Duración Garantía

En este punto de la metodología aún no se ha fijado el precio de su producto o servicio, por lo que es normal que se obvie este paso dentro del análisis de competencia. Más adelante, cuando se conozcan los costos de la empresa, podrá fijarse el precio y el punto d equilibrio. Para el llenado de la tabla puede apoyarse nuevamente de encuestas, entrevistas o algún otro método que le permita conocer la opinión del público sobre esas empresas. En el caso de su idea de negocio o empresa, necesario que sea objetivo al momento de evaluarse o mejor aún, pida opiniones a extraños sobre su idea de negocio, esto con el objetivo de tener una mejor idea sobre como el mercado meta percibirá su producto o servicio

6.1.4. Perfil del cliente y mercado meta 6.1.4.1. Cuantificación Especifique la cantidad de clientes a los que se dirige su producto o servicio, mismos que están en disponibilidad y disposición de adquirirlo, justifique dicha cantidad e

indique en qué región se ubican. Puede apoyarse en la información de los puntos 1.1.2 y 1.1.3.

6.1.4.2. Descripción Defina las características que identifican a su mercado meta, es decir, su estilo de vida, en qué lugares y con qué frecuencia compra, entre otros. Al final de la etapa se procede a formular la pregunta que valida que el proceso fue de manera eficiente: El producto o servicio identificado en un principio ¿Cumple con las características del perfil del cliente y el mercado meta? En caso de que sea afirmativa, proseguir con el siguiente paso, en caso contrario regresar y redef9nir su producto.

6.2. Proceso de Producción o servicio 6.2.1. Definición a detalle del producto o servicio Enliste por medio de bullets los productos y/o servicios que ofrecerá la empresa indicando con el mayor detalle posible a manera de que quede muy claro el concepto de lo que implica cada producto o servicio, así como sus alcances

6.2.1.1. Prototipo (para empresas de manufactura) Es importante contar con un prototipo funcional que indique viabilidad del producto. Deberá incluir fotografía, ilustración bosquejo con las dimensiones y peso de medida del mismo.

la o

6.2.2. Procesos de producción 6.2.2.1. Materia prima y proveedores Enliste todos los componentes o insumos que requerirá para el desarrollo de su producto/servicio. Es importante identificar a los proveedores más cercanos o que ofrezcan mejor calidad en los insumos. Puede ayudarse de la siguiente tabla Listado de Proveedores Proveedor Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 Proveedor 4

Insumo

Cantida d

Costo

Frecuenci a de compra

Listado de Proveedores Proveedor

nombre del especificación Cantidad costo fotógrafa equipo técnica

Mi empresa competencia 1 competencia 2 competencia 3

6.2.2.2. Equipo y maquinaria Enliste aquel equipo de trabajo necesario para la producción del servicio/producto, este es uno de los ejercicios similares al punto anterior, sin embargo, es importante considerar que este equipo se adquiere una vez y se reemplaza conforme se deprecia el mismo.

6.2.2.3. Definición de costos de operación En esta sección defina todos los costos relacionados con la operación del negocio, sin considerar sueldos. Incluya también costos de pago de servicios como luz, agua, gas, teléfono, renta, etc.

6.2.2.4. Diagrama de flujo a)

Proceso principales

Enliste los principales procesos relacionados con el giro de su empresa. Por ejemplo, en el caso de empresas de manufactura se tiene que contemplar: -

Abastecimiento de materia prima

-

Transformación de materia prima

-

Empaque y embalaje

-

Flete y distribución

-

Acomodo en el punto de venta

-

Atención al cliente

-

Tratamiento de devoluciones, etc.

En el caso de empresas de servicios: -

Prospección del cliente

-

Labor de venta

-

Programación de servicios

-

Condiciones de pago

-

Cobranza

-

Seguimiento al cliente, etc.

b)

Diagrama del proceso

Genere un bosquejo (diagrama) en el cual paso a paso se indique el proceso que se seguirá desde el momento en el que se tiene la materia prima o la solicitud del servicio hasta que se entrega en las manos del cliente. No olvide incluir la relación entre los procesos listados en el punto anterior, adicionado en esta sección procesos más detallados

6.2.3. Ubicación y layo de la empresa y/o planta Declare la localización que tendrá su empresa, indicando ubicación exacta y si dicho lugar será rentado, propio o se comprará, incluya los costos de remodelación en caso de que se tenga que realizar alguna adecuación.

6.2.4. Sistema de calidad ¿Cómo asegurará la calidad en los productos y servicios que ofrezca su empresa? Asimismo, piense en el trato a los clientes, ¿Cómo identificará que su producto o servicio cumple con sus expectativas? Recordemos que la calidad se convierte en un estándar importante para la competitividad de las empresas

6.2.5. Tecnología de información Señale el software y hardware que utilizará en su empresa e indique el origen de la tecnología que empelará en sus procesos, así como las licencias o patentes que requerirá. No olvide agregar el costo. Al final de la etapa se procede a formular la pregunta que valida que el proceso fue de manera eficiente: El proceso de producción que ha definido para su negocio ¿es el adecuado para el giro de su empresa?, es decir, ¿es un proceso adecuado para la producción de un producto o servicio? De manera similar, continuar en caso de que la respuesta es sí.

6.3. Descripción y justificación de la empresa. 6.3.1. Descripción de la necesidad detectada En este punto deberá describir la necesidad que previamente ha detectado (previos para la elaboración de un plan de negocio) y cómo es que el producto o servicio que usted ofrecerá (ver punto 2) logrará satisfacer dicha necesidad.

6.3.2. Breve descripción del negocio. Ya definidas la necesidad y el producto o servicio que ofrecerá, es necesario describir brevemente en qué consistirá su negocio o empresa, para ellos es necesario contestarse ¿Cómo operará negocio? o en otras palabras ¿Cómo ofrecerá su producto o servicio para satisfacer la necesidad anteriormente detectada?

6.3.3. Misión y visión a) Misión Uno de los puntos esenciales en la planeación de la empresa es el establecimiento de la misión, la cual se puede definir como “la razón de ser de la empresa”, es decir, el presente de la empresa, de aquí se derivan los objetivos, estrategias y tácticas. Algunos elementos para evaluar la misión de una empresa son: -

Propósito esencial de la organización

-

Producto o servicio que ofrece

-

A quién dirige el producto o servicio

-

Como se logrará, medios para hacerlo.

b) Visión La visión de la empresa se enfoca en el futro de la misma, hace expresa la situación en el futuro, que es lo que espera de la empresa. Algunos elementos para evaluar la visión son: -

Metas claras y posibles

-

Tiempo medible

-

Flexibilidad de tiempo

-

Recursos medibles

-

Capital esperado

-

Imagen aproximada de la empresa a futuro.

6.3.4. Determinación de las fuerzas y debilidades (internas) y de las amenazas y oportunidades (externas): FODA

FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, productomercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica -

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Fortalezas: Elementos que internamente le ayuden a tener éxito, es decir las principales fuerzas del negocio (experiencia, conocimientos, idea de negocio, sinergia, etc.) Debilidades: Describa aquellos elementos que su negocio necesita para proyectarse (falta de capital, falta de experiencia, disponibilidad de tiempo, recursos, etc.) Oportunidades: Describa aquellos elementos que considera sin importantes aprovechar y que actualmente existen en el mercado al cual usted servirá, estos elementos deberán ser externos a su negocio (necesidades no satisfechas, crecimiento importante de la demanda, segmento de mercado no atendido, etc.) Amenazas: Describa aquellos elementos que en forma externa impacten en el desempeño de su negocio, en la demanda presente o futura (regulaciones, permisos, competencia, variabilidad de la demanda, reformas en la legislación, etc.)

6.3.5. Planeamiento de estrategias y ventaja competitividad a) Estrategias Defina los temas que considera apoyan su misión y/o visión aquellos que le ayudarán a entender lo descrito en el FODA. b) Ventaja competitiva Describa en qué distinguirá su empresa con respecto a lo ya existente en el mercado (precio, calidad o contenido de su producto o servicio o enfoque a un nicho de mercado)

6.3.6. Modelo de negocio/cadena de valor Una vez establecidos los elementos, la organización puede, a partir de allí, desarrollar su Modelo de Negocio, que no es más que el modelo conceptual de la empresa, necesario para aprovechar las oportunidades del entorno.

Este modelo debe permitir conocer los procesos necesarios para cumplir con la Misión y dar la orientación para comenzar a construir esa organización que se desea llegar a ser en el futro. La creación del Modelo de Negocio involucra llegar al conocimiento profundo de la realidad, de las necesidades y fortalezas y debilidades. Sin conocer estos aspectos será casi imposible llegar a ese futuro deseado. Al final de la etapa se procede a formular las preguntas que valida que el proceso fue de manera eficiente: -

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La descripción de la necesidad detectada ¿concuerda con su definición de producto?, ¿es decir, su producto o servicio realmente satisface la necesidad? ¿La misión y visión concuerdan con la descripción de la necesidad detectada? ¿Está claro el planteamiento de las estrategias?

Dadas esas preguntas responderse y en algún caso se negativa revisar los pasos ecos anteriormente.

6.4.

Plan de mercadotecnia

Ya habiendo definido su producto o servicio, su mercado meta y sus competidores, en necesario diseñar un plan de mercadotecnia en el que describa las estrategias que empleará para promocionarse.

6.4.1. Estrategia de precio Determinar el precio de un producto o servicio depende de diferentes factores, es necesario saber exactamente lo que se va a vender, identificando la cantidad y calidad del producto que se vende. El precio no es únicamente una cantidad de dinero que refleje todos los costos de producción, se tiene que fijar el precio máximo que el mercado final puede aceptar, es decir, debe ser lo máximo que estaría dispuesto a pagar el consumidor por dicho bien.

6.4.2. Determinación del precio Determine un precio adecuado para cada producto o servicio que ofrecerá su empresa tomando en cuenta sus costos fijos y variables, así como el porcentaje de utilidad que desea obtener.

6.4.3. Estrategia de entrada Desarrolle una estrategia de precio para cada uno de los productos o servicios que introducirá al mercado, tomando como referencia:    

Precio en relación a la demanda Precio en relación a la competencia Precio en relación al costo Precio en relación al valor, etc.

6.4.4. Condiciones comerciales Describa las formas en la cuales podrá su empresa comercializar los productos/servicios tomando en cuenta la negociación con el mercado, especificando por ejemplo las condiciones de pago (contado, crédito, facilidades de pago, etc.) Para realizar lo anterior considere a su competencia.

6.4.5. Promoción Deberá describir las fórmulas que se van a utilizar para atraer a los clientes potenciales

6.4.5.1. Plan de promoción Elabore una tabla en donde indique los distintos medios que utilizará, su descripción, costos y las fechas en que se utilizará de acuerdo a la estrategia definida de entrada en el mercado.

Medio Medio 1 Medio 2 Medio 3

Alcance

Plan de promocion Costo/unidadunidades de medida Inicio

Fin

Frecuencia

6.4.5.2. Diseño de la publicidad Desarrolle una estrategia de publicidad para su empresa, considere que sea creativa, innovadora y atractiva.

6.4.5.3. Logotipo de la empresa y/o producto o servicio Indique cual será el símbolo que distinguirá su producto o servicio, incluya un eslogan que vaya de acuerdo con su imagen

6.4.6. Distribución ¿Cómo hará llegar su producto o servicio al último consumidor? Declare qué tipo de canal de distribución requerirá para la entrega del producto o servicio al consumidor final: venta directa al cliente, intermediarios, detallistas, centros de distribución, tienda de conveniencia, tienda especializada, etc. Justifique el canal de distribución que utilizará y elabore un diagrama de éste.

6.4.7. Plaza La localización geográfica es una decisión de tipo estratégico, vital para la viabilidad de la misma. Dicha decisión dependerá de cientos de factores que pueden favorecer o perjudicar la actividad económica presenta y futura de la empresa en una determinada localidad, municipio, zona o región. Piense si puede plantear impedimentos para la ampliación de la empresa y examine detenidamente su superficie, su distribución en planta, sus costos y forma de adquisición (renta, compra, etc.), la reglamentación que puede afectarle, etc.

Al final de la etapa se procede a formular las preguntas que valida que el proceso fue de manera eficiente:  

¿La estrategia de precio es compatible con los costos de producción?, Las estrategias, promoción, distribución y plaza ¿están alineadas la ubicación de la empresa, las ventajas competitivas y el modelo de negocio?

En caso de que no se responda de manera afirmativa las preguntas, volver a revisar esta etapa y realizar algunos cambios para poder pasar a la siguiente.

6.5. Administración de recursos humanos 6.5.1. Responsable del proyecto Describa en un párrafo la experiencia (capital intelectual) que aportará cada uno de los emprendedores (socios) que integran la empresa. Anexe por separado el Curricular Vitae de cada uno de ellos en donde se detallan sus antecedentes profesionales y académicos.

6.5.2. Organigrama de la empresa Los organigramas son fundamentales para la dirección del capital humano dentro de una empresa. Un organigrama efectivo dará un mapa en forma de árbol que contenga la fuerza laboral de la compañía, permitiendo una representación visual del estado de la fuerza laboral. En este punto, deberá esquematizar cada uno de los puestos (nombre del puesto y persona que lo ocupará en caso de ya tenerla identificada) que ser quieren en un inicio para detonar el desarrollo de la empresa. Recuerde que el personal que integrará su empresa generará

un costo importante por lo que es necesario planificar un organigrama realista para iniciar el negocio.

6.5.3. Descripción de los puestos Este es el resultado de un análisis de puesto. Es un documento que establece tareas, deberes, responsabilidades, habilidades y conocimiento del puesto. Es importante que la descripción del puesto sea

tanto válida como exacta;

esto

con

la

finalidad de

que

el

entrevistador tenga una guía de lo que se está buscando. Algunos puntos que es importante cubrir son: 

Tareas principales realizadas



Porcentaje de tiempo dedicado a cada tarea



Estándares de desempeño que se deben lograr



Condiciones laborales y posibles riesgos



Número reportan.



Las maquinarias y equipos que se utilizan en el puesto.

de

empelados

que

desempeñan el

trabajo y a quien

6.5.4. Cantidad de personal y costo de nomina Basado en la premisa de que su empresa contará con empleados, proyecte los costos en los que incurrirá en materia de nómina, como emprendedor considere también su sueldo,

puesto que representa el costo de oportunidad de estar trabajando como empleado a ser propio dueño de su empresa. Lo anterior aplica para todo que ve al emprendedor realizando una actividad operativa dentro de la empresa (Director General, Encargado de Compras, Responsable de Mercadotecnia, entre otras.) Al final de la etapa se procede a formular las preguntas que valida que el proceso fue de manera eficiente: 

¿La cantidad de personal y el costo que representa está alineado con el proceso de producción y el precio fijado para el producto o servicio?

En caso de que no responda de manera afirmativa, regresar a revisar los puntos de proceso de producción en la sección del precio del producto o servicio para luego continuar.

6.6.

Planeación financiera

Realizar un resumen de sus previsiones financieras e incluya las hojas de cálculo que haya utilizado para obtener sus resultados. Muestre su balance de situación, así como sus cálculos de ingresos y de flujo de efectivo para todo el período previsto. Aquí es en donde sus posibles proveedores de financiamiento ven la cuantía del préstamo que necesita para cubrir sus costos iniciales, por lo que su éxito o fracaso depende en gran medida de éste punto. Si no está familiarizado con este tipo de información busque a un profesional.

6.6.1. Inversión inicial Basándose en la información brindada en el módulo 2 Proceso de producción/servicio y ventas, enumere los conceptos y montos del equipo, mobiliario, materiales y/o infraestructura en general, así como gastos pre operativos que requerirá para inicial.

6.6.2. Estados financieros proyectados En base a los costos que ya ha obtenido en el módulo 2 y módulo 5, elabore los flujos de efectivo, estados de resultados y balance general a 3 años, desglosando los datos de manera mensual para el primer año de operación.

6.6.3. Indicadores financieros Tomando como referencia la información del punto anterior, deberá de elaborar indicadores o razones financieras para los tres años. Los principales indicadores son: 

Liquidez de operación:

liquidez inmediata que puede tener un cliente para cubrir sus adeudos con proveedores y acreedores diversos. Puede ser uno a uno, sin embargo, no debe ser menor a 0.50 pesos de activo por un peso pasivo = saldo final de efectivo / salidas de operación del mes 





Período de recuperación de inversión: Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para que los f lujos netos de efectivo de una inversión recuperen su costo o inversión inicial Rentabilidad sobre la inversión: Es el porcentaje de la inversión de los accionistas que se encuentra trabajando en la operación del a empresa. Se calcula = (Utilidad de operación /activos totales) X 100. Punto de equilibrio Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos asociados con la venta de un producto. Un punto de equilibrio es usado comúnmente en las empresas/organizaciones para determinar la posible rentabilidad de vender determinado producto. Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que El punto de equilibrio puede ser calculado mediante unidades o ventas P.E. unidades = Costos fijos / (Precio promedio –Costo de materiales promedio) P.E. ventas = Punto de equilibrio en unidades X Precio promedio. arroja el punto de equilibrio, la empresa percibirá beneficios, si por el contrario vende menos de lo estipulado en el punto de equilibrio, se presentarán pérdidas.

6.6.4. Plan de contingencia Este punto es opcional, sin embargo, el incluirlo puede ayudarle en gran medida a obtener financiamiento. En el plan de contingencia, deberá definir las estrategias a seguir o acciones a tomar en caso del no éxito de la empresa: ¿seguir capacitándose, realizar mejoras al producto o servicio, refinanciamiento, etc.?

6.6.5. Fuentes de financiamiento Enumere la(s) opción(s) de donde obtendrá los recursos económicos requeridos para el arranque de su empresa, especificando el monto total que total que obtendrá de dicha fuente. Es importante recordar que los bancos no otorgan créditos a las empresas de reciente creación, sino hasta que llevan al menos dos años de operación, por lo que familiares, amigos, ahorros propios, fondos de financiamiento del gobierno, etc. pueden ser las fuentes iniciales de operación. Al final de la etapa se procede a formular las preguntas que valida que el proceso fue de manera eficiente y pasar a la siguiente etapa:

 

6.7.

¿La cantidad de personal y el costo que representa está alineado con el proceso de producción y el precio fijado para el producto o servicio? ¿Los indicadores financieros que ha elaborado están dentro de los parámetros aceptados para cada una de las variables?, por ejemplo, liquidez es superior a 0.5?

Aspectos legales

Aquí es donde se describe con detalle quiénes serán los socios de la empresa y que aportaciones van a realizar. También es momento de dejar claro qué socios van a trabajar en la empresa y cuáles serán meros capitalistas. Cualquier otro pacto o acuerdo entre los socios - sobre todo si no va a constar en los estatutos de la sociedad- debe procurar discutirse en este momento. También hay que decidir qué forma legal se va a dar a la sociedad. Esto puede variar según la legislación del país donde se ubique la empresa. Además, la correcta elección de la forma de la sociedad puede tener importantes repercusiones a nivel de responsabilidad de los socios y de cargas fiscales.

6.7.1. Constitución Legal Defina y justifique la figura jurídica que adoptará su empresa (persona física con actividad empresarial, sociedad anónima, sociedad de responsabilidad limitada, etc.) considerando los siguientes aspectos: 

Características de la empresa



Número de socios



Aportación de capital social de cada uno de los socios



Capital social disponible



Responsabilidad que se adquiere frente a terceros



Gastos de constitución



Trámites a realizar.

6.7.2. Participación del capital de los socios Dependerá de si se trata de empresas individuales o sociedades, e incluso existen determinadas formas jurídicas que exigen un número mínimo de socios (sociedades laborales y cooperativas). Cabe la posibilidad de restringir la entrada de nuevos/as socios/as o de valorar simplemente la aportación económica.

6.7.3. Régimen fiscal Defina el régimen fiscal bajo el que operará su empresa  

Trámites a realizar Obligaciones fiscales

6.7.4. Patentes, registros, usos de marcas registradas Este punto es de vital importancia para las Pymes o grandes empresas ya que cada invento debe de ser patentado de cara a la competencia y salvaguardado. Las patentes son títulos que reconocen el derecho de explotar en exclusiva la invención patentada. Puede referirse a un procedimiento, apartado, producto nuevo o un perfeccionamiento de los mismos. Las marcas otorgan el derecho exclusivo a la utilización de una ddeterminada identificación de un producto o mercado. Debido a lo anterior, es importante que realice una investigación exhaustiva, ya que el tener una patente o marca, le dará una ventaja importante frente a su competencia, algunas preguntas de guía pueden ser: ¿Dónde tengo que registrarlo?, ¿Para qué me sirve el tener un registro?, ¿Mi competencia ha registrado una marca similar a la mía, ¿Qué puedo hacer?, ¿A quién tengo que recurrir?

6.7.5. Asociaciones con entidades El establecimiento o constitución de un negocio o empresa requiere el cumplimiento de ciertos requisitos y trámites legales ante autoridades gubernamentales, privadas y sociales, por lo que es recomendable que realice una investigación sobre aquellas que le competen a su empresa.

7. ASPECTO ADICIONAL A CONSIDERAR Adicional a los aspectos ya mencionados es relevante elegir el nombre de la empresa, puesto que no se incluyó en las etapas, ya que eso puede ser escogido antes, durante o después de todas las etapas anteriores, ya que el nombre resulta ser indiferente a las etapas.

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 

  

Un Plan bien organizado es esencial para poder hacer una buena presentación de la compañía a una entidad financiera cuando se está gestionando una financiación o ante un eventual inversionista de tal forma que se pueda transmitir adecuadamente el estado actual del negocio y las potencialidades del mismo. Con el Plan de Negocio las Unidades Estratégicas de Negocios pueden probar a la empresa que están en buena posición para manejar los diversos aspectos de un nuevo negocio en su gestión futura. Es una valiosa herramienta de gestión que facilita la revisión de estrategias y ahorra tiempo y dinero en el largo plazo. En un caso extremo, tener un buen Plan de Negocio puede significar la supervivencia de la empresa. El Plan de Negocio es el proceso que usualmente sigue un negocio desde su inicio, pasando por su crecimiento hasta convertirse en una empresa consolidada.