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DESARROLLO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO EN EL COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT

JUAN CARLOS CASTELLANOS LEAL Cod. 11982022

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTA 2005

DESARROLLO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO EN EL COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT

JUAN CARLOS CASTELLANOS LEAL

Trabajo de grado

Docente Sandra roció Figueroa Directora trabajo de grado

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTA 2005

Nota de aceptación ________________________________ ________________________________ ________________________________

________________________________ Presidente del jurado ________________________________ Jurado _________________________________ Jurado

Bogota, Noviembre del 2005

A Dios que en su amor me ha hecho su hijo y ha puesto en mi corazón el anhelo de conocerle más, gracias por bendecir mi vida de mil maneras y este logro es solo una de ellas, gracias.

A mis padres por su apoyo y comprensión, por su amor y por su ejemplo, por formar el mejor hogar del mundo y por ser más que mis papas, por ser mis amigos. A mis hermanos por estar ahí siempre, y por el amor que me dan. A toda mi familia y amigos.

AGRADECIMIENTOS

A las directivas del colegio Alejandro de Humboldt por permitirme la realización de este proyecto. A Maria Helena Niño Rectora del Colegio Alejandro de Humboldt por la colaboración prestada. Sandra rocío Figueroa, Directora del proyecto, por sus aportes y dirección para el desarrollo de este trabajo.

CONTENIDO Pág. 1. TITULO DE LA PROPUESTA

1

2. LINEA DE INVESTIGACION

1

3. PROBLEMA

1

3.1. PLANTEAMIENTO

1

3.1.1. Antecedentes

1

3.1.2. Fundamentación

2

3.2. EVALUACIÓN

3

3.3. FORMULACION DEL PROBLEMA

4

4. OBJETIVOS

5

4.1. OBJETIVO GENERAL

5

4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

5

5. PROPOSITO

7

6. MARCO TEORICO

8

6.1. MARCO DE REFERENCIA

8

6.1.1. Reseña histórica de la educación en América

8

6.1.2. Diferencias entre la educación pública y la educación privada

18

6.2. MARCO INSTITUCIONAL

20

6.2.1. Reseña histórica del colegio Alejandro de Humboldt

20

6.2.2. Visión

21

6.2.3. Misión

21

6.2.4. Filosofía institucional

22

6.2.5. Organigrama institucional

23

6.2.6. Situación geográfica

24

6.2.7. Planta física

24

6.2.8. Aspecto socio-económico

24

6.2.9. Planta de personal

25

6.3. MARCO LEGAL

26

6.4. MARCO CONCEPTUAL

27

7. DISEÑO METODOLOGICO

31

7.1. TIPO DE ESTUDIO

31

7.2. POBLACION

32

7.3. INFORMACION

32

7.3.1. Recolección

32

7.3.2. Análisis

33

8. DISEÑO ADMINISTRATIVO

34

8.1. INSTITUCIONAL

34

8.2. COSTOS

34

8.3. PRESUPUESTO

34

9. DIAGNOSTICO

35

9.1. DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO DIAGNOSTICO

35

9.2. DIAGNOSTICO INTERNO

38

9.2.1. Evaluación del departamento de recursos humanos

38

9.2.2. Evaluación del área de mercadeo

39

9.2.3. Evaluación área financiera

40

9.2.4. Evaluación proceso administrativo de la institución

49

9.2.5 Evaluación personal estudiantil

56

9.2.6 Evaluación padres de familia

63

9.3. DIAGNOSTICO EXTERNO

71

9.3.1. Factores demográficos

71

9.3.2. Población

72

9.3.3. Empleo

76

9.3.4. Necesidades básicas insatisfechas

79

9.3.5. Ingresos

81

9.3.6. Natalidad y fecundidad

82

9.3.7. Escolaridad y sector educativo en Sogamoso

82

9.3.7.1. Asignación del gasto público social al sector educación

83

9.3.7.2. Tasa de escolarización

84

9.3.7.3. Analfabetismo

86

9.3.7.4. Número de alumnos matriculados en establecimientos oficiales y privados

87

9.3.7.5. Numero de instituciones educativas

91

9.3.8. Evaluación entorno tecnológico

95

9.3.9. Evaluación comunidad local

96

10. ANALISIS DOFA

98

10.1. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

101

10.2. PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA

103

11. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)

106

11.1. APLICACIÓN DE LA MATRIZ PEYEA

108

12. PLAN DE MEJORAMIENTO PROPUESTO

111

12.1. INTRODUCCIÓN AL PLAN DE MEJORAMIENTO

111

12.2. PLAN DE MEJORAMIENTO DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

114

12.3. PLAN DE MEJORAMIENTO RECURSOS HUMANOS

115

12.4. PLAN DE MEJORAMIENTO MERCADOS

118

12.5. PLAN DE MEJORAMIENTO FINANZAS

119

12.6. PLAN DE MEJORAMIENTO COMPONENTE PEDAGÓGICO

120

12.7. PLAN DE MEJORAMIENTO EXTENSION A LA COMUNIDAD

123

13. PLAN DE DESARROLLO

125

13.1. PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

129

13.1.1. Direccionamiento estratégico

129

13.1.1.1. Actividades a desarrollar para cada meta.

130

13.1.1.2. Indicadores direccionamiento estratégico

133

13.1.2. Recursos humanos

135

13.1.2.1. Actividades a desarrollar para cada meta.

137

13.1.2.2. Indicadores recursos humanos

141

13.1.3. Mercados

142

13.1.3.1. Actividades a desarrollar para cada meta.

144

13.1.3.2. Indicadores área de mercados

146

13.1.4. Finanzas

148

13.1.4.1. Actividades a desarrollar para cada meta.

149

13.1.4.2. Indicadores área financiera

152

13.1.5. Componente pedagógico

154

13.1.5.1. Actividades a desarrollar para cada meta.

155

13.1.5.2. Indicadores componente pedagógico

158

13.1.6. Extensión a la comunidad

160

13.1.6.1. Actividades a desarrollar para cada meta.

161

13.1.6.2. Indicadores extensión a la comunidad

163

13.2. COSTO PLAN DE MEJORAMIENTO

164

14. CONCLUSIONES

166

15. RECOMENDACIONES

167

BIBLIOGRAFIA

169

ANEXOS

170

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1 Evaluación funciones administrativas

50

Tabla 2 Evaluación funciones administrativas docentes

53

Tabla 3 Estimaciones de población por edad municipio de Sogamoso

73

Tabla 4 Número de habitantes por año

74

Tabla 5 Tasa de crecimiento poblacional

75

Tabla 6 Tasa global de participación

77

Tabla 7 Tasa de desempleo por años

78

Tabla 8 Necesidades básicas insatisfechas Sogamoso y Boyacá

80

Tabla 9 Asignación del gasto publico al sector de educación

83

Tabla 10 Tasa de escolarización

85

Tabla 11 Analfabetismo en Sogamoso

86

Tabla 12 No. de alumnos en establecimientos oficiales y no oficiales

87

Tabla 13 Instituciones educativas oficiales

91

Tabla 14 Instituciones educativas privadas

92

LISTA DE GRAFICAS Pág.

Grafica 1 Evaluación funciones administrativas

50

Grafica 2 Evaluación funciones administrativas docentes

54

Grafica 3 Evaluación estudiantes

56

Grafica 4 Evaluación padres de familia

63

Grafica 5 Población por edades

73

Grafica 6 Numero de habitantes por año

74

Grafica 7 Tasa de crecimiento poblacional

74

Grafica 8 Tasa global de participación

77

Grafica 9 Tasa de desempleo por años

79

Grafica 10 Comparativo necesidades básicas insatisfechas Sogamoso y Boyacá

80

Grafica 11 Asignación del gasto publico al sector de educación

83

Grafica 12 Analfabetismo en Sogamoso

86

Grafica 13 Total alumnos sector oficial

87

Grafica 14 Total alumnos sector no oficial

88

LISTA DE ANEXOS

PAG

Anexo A Entrevista área de recursos humanos

170

Anexo B Entrevista área de mercados

171

Anexo C Análisis horizontal 2003-2004

173

Anexo D Evaluación direccionamiento estratégico

178

Anexo E Evaluación direccionamiento estratégico docentes

184

Anexo F Encuesta estudiantes

190

Anexo G Encuesta padres de familia

191

Anexo H Evaluación entorno tecnológico

195

Anexo I Manual de funciones

196

Anexo J Diagramas de flujo

213

Anexo K Organigrama propuesto

223

1. TITULO DE LA PROPUESTA

Desarrollo de un plan de mejoramiento administrativo en el colegio Alejandro de Humboldt de la ciudad de Sogamoso.

2. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

Plan de desarrollo empresarial

3. PROBLEMA

Administración

3.1. Planteamiento:

3.1.1 Antecedentes:

-

El colegio Alejandro de Humboldt es una empresa familiar, en la cual la administración del establecimiento se ha llevado de una manera bastante empírica desde su fundación, y con herramientas

1

-

administrativas poco técnicas a pesar del empeño y la dedicación que se ha buscado en esta labor.

-

En el colegio se han realizado estudios acerca de planeación estratégica, este fue un estudio elaborado por un estudiante de la Universidad Javeriana, el cual arrojo resultados acerca de la falta de la planeación y dirección, así como de las diferentes herramientas del proceso administrativo en la institución.

-

El colegio Alejandro de Humboldt es un colegio en el que actualmente estudian alrededor de 340 estudiantes, y esta ubicado en la ciudad de Sogamoso, y cuenta con 15 años de labores desde su fundación, aunque el número de estudiantes es aceptable y se halla dentro del punto de equilibrio, se ha venido presentando una disminución en los últimos años, hay que mencionar que el colegio llegó a contar con cerca de 500 alumnos.

3.1.2 Fundamentaciòn:

El colegio Alejandro de Humboldt es un colegio mixto. El colegio maneja una sola jornada la cual corresponde a la mañana. El colegio cuenta con educación

básica

primaria,

educación

básica

secundaria

y

media

vocacional, y a partir de este año se comenzó a trabajar con preescolar.

2

3.2. Evaluación:

-

El tema a desarrollar se realizara principalmente, por el vínculo que existe con esta institución, ya que es una empresa familiar y hay un interés bastante personal para otorgarle un aporte a esta.

-

Es de vital importancia para el buen funcionamiento y constante desarrollo

del

establecimiento,

así

como

para

su

continuo

posicionamiento en la labor que el colegio desempeña, implementar mejoras y correcciones en el área administrativa que permitan consolidar a la institución como un establecimiento importante para el desarrollo de la niñez y la juventud, así como de la comunidad en general.

-

El trabajo a realizar en el establecimiento no se ha desarrollado, y el aporte de un proyecto de esta naturaleza ayudaría a fortalecer y mejorar la posición del establecimiento brindando herramientas prácticas para este fin.

Fuentes:

-

Rafael Castellanos. Fundador y propietario del establecimiento.

-

Helena Niño. Rectora

-

Henry Castellanos. Coordinador académico.

3

En el trabajo se procederá a desarrollar una serie de estudios respecto la situación actual del la institución y el manejo administrativo que se le está dando, estudios que se realizarán en todas las áreas del colegio observando la incidencia de cada una de las áreas en el rendimiento del plantel, y se desarrollará una propuesta de mejoramiento administrativo que abarque la totalidad de la institución y que le permita una mejora continua en todos y cada uno de sus procesos.

3.3. Formulación del problema

¿Cómo desarrollar una propuesta gerencial integral para lograr un mejoramiento administrativo óptimo, así como un desarrollo y una mejora eficiente y constante en todas las áreas y procesos del colegio Alejandro de Humboldt que lleven a la institución a consolidarse como una de las mejores en su campo?

4

4. OBJETIVOS

4.1. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una propuesta para un mejoramiento administrativo a través de herramientas prácticas que abarquen todas las áreas del colegio Alejandro de Humboldt y que permitan una optimización en todos sus procesos

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

•

Analizar todas la áreas del colegio Alejandro de Humboldt por medio de un diagnostico que nos permita conocer las diferentes fallas que se presentan en estas y su incidencia en la institución.

•

Proponer unos delineamientos generales prácticos a través de principios y políticas en toda la institución que faciliten la administración de este tipo especial de empresa.

•

Desarrollar programas a nivel de todas las áreas de la institución a mediano y largo plazo con el uso de herramientas gerenciales y

5

•

administrativas que orienten sus acciones para lograr un óptimo rendimiento en su función educadora.

•

Coordinar todas las actividades en el colegio Alejandro de Humboldt así como sus recursos humanos, materiales y financieros por medio de planes y programas en toda la institución para el logro efectivo y eficiente de sus metas propuestas.

•

Unificar criterios respecto a los procesos administrativos, formas de papelería,

reglamentos,

contratos

de

trabajo

y

métodos

evaluación y control dirigido a todas y cada una de las áreas.

6

de

5. PROPÓSITO

El trabajo se presentará como un aporte al desarrollo y mejora del colegio Alejandro de Humboldt, no es de sorprender como la educación Pública ha comenzado a desplazar a los colegios privados por lo cual es de suma importancia que estos asuman una actitud más agresiva frente a estos problemas que amenazan su estabilidad, es por esta razón que se pretende dar unos lineamientos claros y prácticos que sean aplicables para la problemática de la educación privada así como en todas las falencias que se presentan en el área administrativa de la institución. No hace falta indagar mucho para conocer que el sistema educativo deja mucho que desear, pues es evidente el bajo nivel educativo que se presenta día a día, en relación con grandes potencias, tampoco es difícil ver el caos administrativo que vive la educación pues no tiene ni siquiera un objetivo comercial como es el de ganar dinero brindando un buen servicio educativo, como se puede apreciar existen muchos problemas a nivel general a los cuales se dificulta darles una solución por eso se busca aportar lo que pueda para ofrecer un nivel de alternativas al colegio que le permita continuar con su labor así, como generar una mejora en todo el establecimiento.

7

6. MARCO TEÓRICO

6.1. MARCO DE REFERENCIA

6.1.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA EDUCACIÓN EN AMÉRICA1

El nivel educativo que hoy conocemos como primaria tuvo como antecedentes las escuelas de primeras letras, la escuela elemental y el trabajo desarrollado por los "maestros de primeras letras" y por los preceptores particulares. La escuela debe ser entendida aquí, como una institución especializada, paulatinamente normalizada y que cumple con la función de instruir, formar e introyectar conocimientos y normas comunes, además de valores y tradiciones propias de un grupo social. Esta doble función de la educación –la de ser una y múltiple– constituye la dimensión en la que se insertan las tensiones entre el poder público y el poder privado, y entre lo que se considera el bien común y los intereses particulares desde la perspectiva del Estado. La concreción de la escuela primaria significó un largo devenir del siglo XV al XIX. Durante este período se generaron las condiciones que más tarde le dieron vida. Algunas de estas condiciones llegaron a América, procedentes

1

García Alcaraz Maria Guadalupe. Distinción entre educación publica y privada

8

de Europa, a través de los colonizadores. De entre ellas podemos destacar las siguientes: a). Durante el siglo XV hay huellas de que en países como España y Francia ya se enseñaba a leer y escribir en lengua vernácula. El desplazamiento es significativo en tanto se dejó el aprendizaje del latín para los estudios avanzados y se empezó a enseñar la lectura y la escritura en la lengua materna. En las colonias españolas, específicamente en la Nueva España, lo anterior se reflejó en las acciones emprendidas por algunos misioneros para enseñar el catecismo en lengua nativa. b). En Europa desde el siglo XVI existían preceptores de escritura quienes recibían a los alumnos en su casa o bien, acudían al domicilio de éstos. En esencia eran "particulares" –aunque en ocasiones organizados en gremios– que tenían cierta autonomía con respecto a las autoridades municipales y religiosas. En algunas regiones hubo preceptores itinerantes que recorrían pueblos y pequeñas comunidades ofreciendo sus servicios. c). Los maestros de escritura fueron comunes entre los siglos XVII y XIX, incluso coexistieron con las escuelas elementales y de primeras letras organizadas por los ayuntamientos y por la iglesia. El éxito de estos maestros revela un cierto nivel de demanda por la alfabetización, la cual se presentaba

principalmente

en

las

ciudades.

Este

hecho

puede

interpretarse como "una secularización de la cultura y de la enseñanza", pues la instrucción ya no era únicamente del interés de la elite, ni de la sola competencia de la Iglesia, ni tenía como fin único internalizar los dogmas religiosos. d). Lo que socialmente se estaba generando era una mayor atención hacia la alfabetización. Esto permitió a un sector de preceptores especializarse,

9

hasta llegar a la figura del maestro de niños. Con la especialización de quien alfabetiza, se hizo necesario un local más amplio –o por lo menos fijo– donde laborar y el establecimiento de convenios con los padres de familia, con el cabildo municipal o con el párroco para el pago del servicio. Al especificarse la actividad surgieron normas y reglas para regularla. La Iglesia también contribuyó a especificar la función escolar. Para las órdenes docentes que resurgieron a raíz de la Reforma, quedó muy claro que el fundamento de la instrucción elemental sería la enseñanza religiosa. Con el Concilio de Trento, y como parte de la estrategia para el rescate y permanencia de los fieles dentro de la Iglesia Católica, se afianzó la idea a favor de una enseñanza religiosa letrada. Este conjunto de necesidades, ideas, prácticas e intereses formaron parte de la influencia que la Nueva España recibió de Europa a lo largo del período colonial y constituyó la base que motivó los proyectos de instrucción elemental que se desarrollaron durante este período. Durante la época colonial la Iglesia desempeñó un papel protagónico en la instrucción elemental. A ella se deben las primeras escuelas en suelo americano, además de los colegios de infantes. Sin embargo, ante la complejidad, estratificación y diferenciación de la sociedad novó hispana, los proyectos de la Iglesia fueron insuficientes. Para la mayor parte de la población lo más común era no ir a la escuela. Los deberes, los comportamientos y los saberes propios del estrato y del sexo al cual se pertenecía se aprendían informalmente, en la vida diaria, a través de procesos de socialización dentro del grupo familiar, comunal y étnico. la existencia de pocas instituciones formales no fue obstáculo para la difusión de ideas y para la hechura de un nuevo entramado social con distintas tonalidades regionales.

10

Al arribar el siglo XVII se presentaron cambios cualitativos importantes. Algunos de los colegios y escuelas de primeras letras, sostenidas por la Iglesia o controladas por alguna de las congregaciones, empezaron a incluir a seglares como maestros; algo similar ocurrió en las parroquias. También hubo particulares que atendieron la incipiente demanda de instrucción en ciudades importantes de la Nueva España: preceptoras, preceptores y "amigas" instruían en la lectura y la escritura, enseñaban a contar y el Catecismo de Ripalda. Durante la Colonia fue común que autoridades civiles y eclesiásticas compartieran el control de las escuelas de primeras letras; sin embargo, con la secularización gestada desde España a través de las reformas borbónicas se emitieron disposiciones encaminadas a instaurar escuelas gratuitas, controladas y vigiladas sólo por los ayuntamientos. En los primeros años del siglo XIX, y bajo la influencia de las Cortes de Cádiz, los municipios ampliaron su participación en la instrucción elemental, con facultades para promover, fundar y vigilar escuelas y maestros. ¿Podemos preguntar sobre las fronteras entre educación pública y privada en períodos anteriores al siglo XIX?, ¿qué referentes se hacen necesarios para especificar uno u otro ámbito? Por lo pronto podemos anotar que en el período colonial, la esfera de lo público no se definía a partir de un Estado que se ostentara como representante del "pueblo" y encargado del bien común. En todo caso, el referente del bien común estaba mediado por la religiosidad católica y se limitaba a alcanzar la salvación, preservar el orden y dar continuidad a una estructura social de profundas diferencias. En este sentido, el propósito de unir la instrucción religiosa con la instrucción elemental era coherente, pues con ello se garantizaba formar a los fieles y transmitir valores como la obediencia y el temor. Tanto la

11

Iglesia como la Corona reconocieron en la escuela de primeras letras un medio eficaz para este fin, la escuela tuvo así una función social bastante clara. Ésta es una de las razones por las que la instrucción dejó de ser un privilegio de elite y, aunque de manera escasa e insuficiente, se presentó en la forma de escuelas "públicas" y "gratuitas". En estas escuelas tenían cabida niños y niñas de diferente estrato social. Otra razón por la que aparecieron escuelas de este tipo se relaciona con cómo la alfabetización se convirtió en una necesidad social, pues con ella era posible ubicarse en algún empleo, realizar operaciones de compra y venta o, tener acceso a los materiales de lectura que comenzaron a circular con la introducción y difusión de la imprenta. En el siglo XVIII es posible identificar rasgos de lo público y lo privado, los que adquirieron un mayor nivel de especificación en los siglos XIX y XX. Dentro de éstos se cuentan la presencia de los preceptores(as) y "amigas" como agentes seculares, encargados de la tarea de instruir, junto con el incremento en la demanda de alfabetización, en un movimiento que involucró primero a la élite y después a los grupos medios, siguiendo una trayectoria de la ciudad hacia el campo. Es de suponerse que frente al limitado número de escuelas gratuitas, gran parte de esta demanda fue atendida por los "particulares". Es importante reconocer también el enorme peso que la instrucción no "formal" tuvo en la sociedad colonial, pues dependiendo del estrato social de la familia, de la casta, del sexo, de sí las familias vivían en el campo o en la ciudad, era el tipo de instrucción al que niños y niñas accedían. El proceso que aceleró la diferenciación entre lo público y lo privado en educación se inscribe dentro de una dinámica más amplia relacionada con las transformaciones estructurales que, al nivel político, social y

12

económico, se produjeron entre las últimas décadas del siglo XVIII y durante el XIX. Primero con las reformas borbónicas y después con la Independencia se inició un largo camino orientado a separar las esferas de competencia entre Estado e Iglesia. El Estado moderno se erigió sobre una nueva concepción: como un cuerpo político cuyo poder emanaba del "pueblo"; el pueblo era la suma de las voluntades individuales, lo anterior bajo el supuesto de que el individuo participaría, racionalmente, en la toma de decisiones. Sobre estas bases se pensaba que el Estado sería ahora el encargado del bienestar colectivo y el organismo regulador de las relaciones individuales. Para los liberales del siglo XIX el Estado imaginado, por el que se luchaba en la prensa y en los frentes de batalla, era un Estado secular, separado de la Iglesia, a quien intentó limitar por todos los medios. La Iglesia fue así marginada – legislativamente– del campo educativo, político y asistencial. El cambio no resultó sencillo y encontró una oposición constante, pues el clero no estaba dispuesto a que su poder se viese minado. Las confrontaciones bélicas que se sucedieron a lo largo del siglo XIX tuvieron como fin la construcción de la nación independiente, con una forma de gobierno específica y un proyecto económico y social. Los avatares que se articularon a este proyecto impidieron que se concretaran y ampliaran los espacios de educación elemental. Por lo menos hasta los años setenta del siglo, la lógica estuvo marcada por las escuelas parroquiales, municipales y de particulares. Es hasta los años ochenta que los gobiernos de los Estados contaron con las condiciones políticas y financieras necesarias para poner en práctica el ideario educativo liberal, abriendo y sosteniendo un número importante de escuelas.

13

HISTORIA DE LA EDUCACIÓN EN COLOMBIA SIGLO XIX En 1835, bajo el mandato del Presidente de la República el General Francisco de Paula Santander y el Ministro de Educación José Ignacio de Márquez; promueven la educación como una herramienta indispensable para el pueblo colombiano dejando así la ignorancia que Colombia tenia en ese tiempo. Por tanto, se hace necesario la creación de establecimientos educativos en diferentes regiones del país y principalmente en áreas rurales como: Mompòx,

Cartagena

de

Indias,

Tunja

y

Popayán.

Ya

que,

eran

considerados sitos de altos índices de analfabetismo y deserción escolar. Posteriormente, la Constitución de 1853, fortaleció a la educación; por tal motivo, fue llamado "LA EDAD ORO DE LA EDUCACIÒN" debido, a la creación de varias instituciones, el sistema público y la vinculación de maestros provenientes del exterior. Pero, este sistema duró hasta el año de 1885 ya que, la hegemonía liberal de aquel entonces fue desbancada. La Constitución de 1886, estableció en uno de sus artículos la participación de la iglesia católica con el fin, de crear a los alumnos diferentes oficios en los que, podían desempeñarse. Pero antes en 1875, bajo el mandato de Tomás Cipriano de Mosquera; expulsó a los Jesuitas y les quitó el poder de educar. Al volver estos trajeron al país ruinas y más atraso.

14

FINALES DEL SIGLO XIX Y PRINCIPIOS DEL XX En el año de 1899, surge en Colombia la Guerra de los Mil días, denominada así porque duró tres (3) años consecutivos de violencia. Una de las consecuencias que trajo a nivel educativo fue la mortandad de más de la mitad, de la población y catástrofes difíciles de resolver. Comenzando el siglo XX, la nación con una profunda crisis y una economía decaída hizo que, muchos niños y niñas abandonaran la escuela y, además, el gobierno retomo de nuevo, el Decreto de 1872 que promulgaba los siguiente: Los Estudiantes urbanos estudiarían la primaria por 6 años y los de la zona rural por 3 años, determinar una educación de segunda categoría; es decir, establecimientos de pésimas condiciones, bajos ingresos para los docentes y poco material de trabajo. A esto se le suma, el autoritarismo de la Iglesia Católica y agregando al currículo materias como: Religión, Lectura y Escritura y Aritmética. SIGLO XX (1920 – 1950) 1920 Marco Fidel Suárez de Presidente de la República hizo que la educación se volviera Pública y Obligatoria. 1930 Se inicia la capacitación de Docentes en todo el territorio nacional; con el fin, de tener docentes 100% colombianos y enseñanza. 1946

15

Durante, el mandato de Eduardo Santos el ministro de Educación Jorge Eliécer Gaitàn, promulga en su discurso lo siguiente "Igualdad de la educación, bien dotada de elementos logísticos, humanos y financieros.". 1950 En la década de los 50, aparece la educación superior pública y parte privada contando con carreras técnicas, profesionalización de docentes, colegios semi – escolarizados con la modalidad comercial; dejando aun lado la educación Normalista existente en la década de los 30. Posteriormente, en 1957, aparece una Institución cuya formación es de carácter Teórico y a la vez, Práctico, la mano de obra bastante calificada y vinculación inmediata a las empresas; este establecimiento se denominó Servicio Nacional de Aprendizaje SENA; en sus comienzos en las zonas urbanas ofrecía las carreras de Construcción, Secretariado y Finanzas mientras que, en las zonas rurales la agricultura y su tecnificación. SIGLO XX (1960 – 1993) Las reformas, y las demás leyes realizados por varios gobiernos hicieron que, en los años 60 y 70 se formaran más colegios y universidades privadas con el fin, de brindar una educación avanzada y en pro- del desarrollo de la nación algunas carreras como: Enfermería, Comunicación Social, Filosofía Humanidades entre otras; hicieron su aparición y de una vez, fueron la alternativa de estudio para muchos estudiantes. Mientras, que, la Educación Superior Publica era la formadora de educadores y oficios. 1970 De igual modo, los colegios privados fueron una gran opción para los estratos medios y altos que ya empezaban a aparecer en esos años. Por lo que, Carlos Lleras Restrepo mandatario nacional en 1970 creó los

16

Institutos

de

Educación

Media

y

Diversificada

INEM;

como

una

herramienta indispensable de la educación formal y encaminado hacia la formación de bachilleres técnicos. AÑOS 80 Y 1993 Época que marcó por completo la educación en Colombia, y rompió un hito que muchos gobernantes jamás realizaron la Educación para adultos un programa diseñado por el Presidente de la Republica Belisario Betancourt con su programa CAMINA (Campaña de Instrucción Nacional); y fortalecido por su antecesor Virgilio Barco Vargas. Además, la vinculación de algunos medios de comunicación como: la Radio y Televisión fueron elementos de gran alternativa educativa e instructiva a campesinos y personas de bajos recursos. Ley General de Educación (1994) El Presidente de la República Cesar Gaviria Trujillo y la Ministra de Educación Maruja Pachòn, establecieron la Ley 115 de 1994; establece lo siguiente "El Servicio Público de la Educación cumple una función social acorde, a las necesidades e intereses de la familia, personas, y sociedad". Por la cual, se fundamenta los principios de la Constitución Política y el derecho a la educación que tiene toda persona, en las libertades de enseñanza, aprendizaje, investigación cátedra y en su carácter de servicio público. Por otro lado, la gran revolución de esta reforma educativa determinó a la educación en dos modalidades: Formal e Informal la primera, consiste la parte introductoria es decir, desde Preescolar hasta el Noveno grado de Secundaria y la segunda, es lo que, anteriormente se denominaba Media Vocacional donde 10 y 11 son los dos cursos culminantes, además, la

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capacitación, preparación y escalafón de todos los docentes, entre otros temas que esta Reforma trajo consigo y borró una tradición y fallas que venía presentando la Educación desde sus inicios.

6.1.2. DIFERENCIAS ENTRE LA EDUCACIÓN PÚBLICA Y LA EDUCACIÓN PRIVADA La educación pública se representa actualmente como laica, gratuita y obligatoria y la educación privada se caracteriza por sostenerse con fondos no gubernamentales y por añadir materias, contenidos o un "valor agregado" a la enseñanza. Una característica de las escuelas particulares en este siglo es que se ha expandido también a partir de atender los niveles educativos que el gobierno ha sido incapaz de cubrir cabalmente: educación inicial (sobre todo guarderías infantiles), preescolar, primaria, secundaria y, actualmente educación superior. Es innegable que en todos los casos, las escuelas particulares orientan su oferta educativa a sectores sociales con los cuales se identifican cultural y socialmente. Los padres de familia que acuden a estas instituciones pagan por un servicio que esperan supere a las escuelas públicas y que le otorgue un "valor agregado" a la formación de sus hijos.2 La escuela pública es resultado de un conjunto de impulsos y demandas sociales que se han originado tanto en las élites políticas e intelectuales como en los movimientos sociales. Su carácter público, laico y gratuito es lo que ha permitido un consenso básico, en cuanto a un basamento cultural común, que permite mantener ciertos niveles de cohesión social; 2

GARCÍA ALCARAZ, María Guadalupe. La distinción entre educación pública y privada.

18

pero también la defensa de estos principios es la defensa de valores tan importantes como la tolerancia y el respeto a la diversidad, e implica la conservación de un lugar de acceso a la educación para amplios sectores de la población.

19

6.2. MARCO INSTITUCIONAL

6.2.1. Reseña histórica del colegio Alejandro de Humboldt

El colegio Alejandro de Humboldt de la ciudad de Sogamoso surgió como resultado de un consciente análisis de la problemática existente en la provincia de Sugamuxi debido a la elevada demanda de cupos en las diferentes instituciones educativas las cuales por no tener aulas suficientes les era imposible albergar a todos los niños y jóvenes en edad escolar quedando muchos de ellos sin la posibilidad de adelantar sus estudios dentro de la ciudad. En el mes de Junio de 1982, un grupo de profesionales inquietos por poder servir a la comunidad, tomaron la iniciativa de crear una nueva institución que respondiera a esta urgente necesidad. En esos años el licenciado Rafael castellanos, busco asociarse con su colega Pedro Pérez para llevar a cabo esta iniciativa, iniciativa que emprendió solamente el licenciado Rafael castellanos. Es así como en el mismo año esta idea se cristaliza y se dan los primeros pasos para la fundación del colegio bajo la dirección del Licenciado Rafael A. Castellanos V. El nombre del colegio Alejandro de Humboldt,

fue

elegido en honor a este destacado científico alemán quien estuvo vinculado con la gesta emancipadora y la Expedición Botánica, haciendo valiosos aportes para el desarrollo científico de América. Una vez hechas las gestiones pertinentes ante la Secretaría de Educación departamental se obtuvo en el mes de Noviembre la Licencia para la

20

Iniciación de Labores. En el año de 1983 el colegio abre sus puertas a la comunidad teniendo muy buena acogida, lo cual motivó a sus directivos en cabeza del Licenciado Rafael Antonio Castellanos Velandia a continuar trabajando con ahínco, para construir una institución sólida, capaz de educar con los más altos principios espirituales y morales a cada uno de sus estudiantes, inculcando valores y brindándoles no solamente una formación académica, sino también contribuyendo a la formación del carácter, para un correcto desempeño dentro de la sociedad. En la actualidad el colegio cuenta con los niveles de Básica y Media Vocacional y con la debida aprobación oficial. A partir del presente año la dirección del plantel está a cargo de la Licenciada María Helena Niño Abril.

6.2.2. VISIÓN

El Colegio Alejandro de Humboldt busca constituirse en una institución educativa líder con trascendencia Nacional; que promueva la ciencia, el arte, la cultura y la comunicación; cimentada en la formación de valores que permitan alcanzar un desarrollo humano integral alrededor de una educación Cristocéntrica

6.2.3. MISIÓN

Brindar una educación de calidad que conlleve a la formación de hombres y mujeres autónomas, intelectualmente competentes, con capacidad crítica, analítica e investigativa, comprometidas con la institución, la

21

sociedad y el mundo en que vivimos; guiados por el respeto, la justicia y el amor en Cristo.

6.2.4. FILOSOFIA INSTITUCIONAL

Es filosofía del Colegio Alejandro de Humboldt propender por: •

Una formación soportada en principios y valores Cristianos como elementos esenciales que permiten dar testimonio y ser gestores de cambio y desarrollo de la sociedad.

•

Una formación permanente, personal, cultural y social encaminada hacia la completa realización de la persona humana, de su dignidad, sus derechos y deberes, promoviendo una mayor creatividad y un compromiso social en la búsqueda de un hombre completo (trascendente) es decir un hombre autónomo que además de pensar y hacer, se sienta en armonía consigo mismo y con los demás, en capacidad de resolver los retos tanto del presente como del futuro.

•

Una formación en la búsqueda de la verdad encaminada hacia un conocimiento Científico Investigativo.

22

6.2.5. ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL

ASOCIACIÓN PADRES DE FAMILIA

GOBIERNO ESCOLAR

CONSEJO DIRECTIVO

CONSEJO PADRES DE FAMILIA

P E R S O N E R O

D E L O S

CONSEJO DE PROFESORES

E S T U D I A N T E S

R E C T O R I A

CONSEJO ACADEMICO

COMISIONES EVALUACIÓN Y PROMOCION

COORDINACION DIRECCIÓN DE GRUPO

AREAS ACADEMICAS Y PROYECTOS PEDAGOGICOS

CONSEJO DE ESTUDIANTE ALUMNOS

23

- COORDINACIÓN - AUTORIDAD

6.2.6. SITUACION GEOGRAFICA

El Colegio Alejandro de Humboldt, está ubicado en la calle 3 Nº 7A-45, barrio Cataluña, en el sector sur-oriental de la ciudad de Sogamoso, zona urbana donde se concentran varios planteles educativos.

6.2.7. PLANTA FISICA

La planta física adecuada, recientemente construida, cuenta con 10 aulas de clase en dos plantas, sala para profesores, área para el material didáctico, biblioteca, sala de informática, cooperativa escolar, laboratorio, enfermería, sala de oración, oficinas de dirección, secretaría y coordinación académica, áreas de recreación y deportes graduados antropométricamente a las necesidades de los educandos, tres baterías de baños para alumnos y uno para los maestros. El cerramiento total de la planta física garantiza la seguridad de quienes allí concurren.

6.2.8. ASPECTO SOCIO-ECONOMICO

Los alumnos del colegio hacen parte, en su mayoría, de familias

de

clase media y media-alta, con un importante y significativo nivel académico

y

cultural.

Los

anteriores

factores

se

reflejan

sustancialmente en el buen atender de las necesidades básicas de los educandos: afecto, buen trato, control médico, vestuario, alimentación adecuada, útiles escolares, etc. Sin embargo, merece especial mención un grupo de alumnos que han sido beneficiados por el sistema nacional de becas educativas o por el plan de apoyo que tiene establecido el

24

colegio, lo que hace interesante y enriquecedora la labor social que su presencia en el plantel representa.

6.2.9 PLANTA DE PERSONAL

La planta de personal está constituida por los docentes y por el personal administrativo al servicio del plantel. Entre los docentes se hallan quince profesores prestando su concurso de tiempo completo, mientras que nueve de ellos se hallan laborando al interior de la institución por horas. Así mismo, tanto en la educación básica

como la educación media,

cada jornada cuenta con un coordinador académico; correspondiendo la administración general al rector, bajo las orientaciones y políticas generales definidas por el Consejo Directivo del Plantel. Se cuenta, igualmente, con una secretaria, y el necesario personal que complementa la gestión de la administración en los niveles operativos como lo son el encargado de vigilancia y arreglos generales, bibliotecario y 2 encargados de aseo.

25

6.3. MARCO LEGAL

La ley general de educación

Fundamentándose

en

los

principios

Constitucionales,

define

la

educación como un servicio, establece los diferentes tipos y niveles, las regulaciones sobre la calidad y condiciones para prestar ese servicio. Señala los fines y objetivos educativos regionales e institucionales, las formas de controlar, evaluar el desempeño profesional de los docentes, administrativos y la calidad del servicio educativo. Indica cómo desarrollar el gobierno escolar, la participación de los estudiantes, acudientes o tutores, los estímulos para los alumnos, docentes, las condiciones para la profesionalización docente, el ejercicio profesional, las características de la idoneidad.

Decreto 1860 agosto 3 de 1994.

El cual reglamenta la ley 115 de 1994 en los aspectos pedagógicos y organizativos generales.

Decreto 45 enero 5 de 1996.

Por el cual se modifica la remuneración del personal del Escalafón Nacional Docente y se dictan otras disposiciones

26

6.4. MARCO CONCEPTUAL

Calidad Conjunto de especificaciones que permiten su apreciación exacta y el control administrativo o contractual; y tienen el valor de características de identificación. Concepto relativo a la adecuación del producto o servicio, a las necesidades del cliente y el marco estético y de referencias tecnológicas en que se mueve un determinado mercado. Estructura organizacional Diseño

de

la

organización

caracterizado

por

una

jerarquía

descentralizada, procedimientos flexibles de trabajo y liderazgo con comunicaciones. Refleja los objetivos y planes ya que las actividades se derivan de ellos. Refleja la autoridad disponible para los directivos de la empresa. Debe estar diseñada para funcionar, para permitir las contribuciones de los miembros de un grupo y

ayudarles a lograr los objetivos con

eficiencia en futuro cambiante. La agrupación de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional deben tener en cuenta las limitaciones y el grado de especialidad, conocimiento y destreza del personal. Esta compuesta por el organigrama y los manuales de procedimientos y de funciones de la organización.

27

Reorganización administrativa Esfuerzo por reformar las políticas y procedimiento administrativos con el propósito de mejorar la eficiencia, productividad, responsabilidad y control mediante la simplificación del aparato administrativo de una unidad. Función administrativa Las funciones constituyen el proceso de la administración, son los medios

por

los

cuales

se

administra,

estos

son:

planeación,

organización, dirección y control. Filosofía de la organización Es el pensamiento de los miembros de la organización y constituye la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Cultura organizacional Personalidad de la organización, sistema de valores y opiniones compartidos que interactúan con las personas para crear un ambiente laboral motivante. Valor corporativo Son un conjunto de creencias, principios que regulan la vida de una organización; compartida por todos.

28

Organigrama Representación grafica que explica las relaciones funcionales entre los componentes

de

un

departamento

y

sus

relaciones

con

otros

departamentos de la empresa. Organización División y distribución del trabajo entre las personas que se considere han de realizarlo, determina las relaciones que han de existir entre ellas, fija responsabilidades y delimita su autoridad. Indicador de gestión Es una medición periódica que sirve de retroalimentación en todo los procesos que se hagan y los posibles ajustes y/o modificaciones que se requieran. Posicionamiento Fijar en la mente de los consumidores el producto como el de mayor recordación, así se lograra que este sea distinguido por todos los consumidores y se destaque de los demás. Manuales Son un medio de comunicación muy especializado y requieren habilidades de comunicación muy especializadas. Proporcionan al usuario un sistema de referencia común y estandarizado, cada uno de los interesados posee exactamente la misma información y opera conforme a las mismas reglas. El manual estudia las políticas y procedimientos

de

la

organización.

29

Ahorran

tiempo

y

aseguran

respuestas exactas, sirven como instrumentos de adiestramiento para los nuevos empleados, ayudándoles a conocer correctamente sus funciones desde el principio. Ambiente Todo lo que rodea a un ser viviente e influye sobre el y sus condiciones de vida Desarrollo sostenible Plantea el reto de incrementar la satisfacción de las necesidades económicas de la población actual sin exponer el disfrute de una calidad mayor en los niveles de vida de las generaciones futuras.

30

7. DISEÑO METODOLOGICO

7.1. TIPO DE ESTUDIO

En el trabajo el tipo de estudio que se utilizara será de forma descriptiva y exploratoria. •

descriptivo: ya que su objetivo es describir el estado, las características, factores y procedimientos presentes en fenómenos y hechos que ocurren3, esto para conocer como funcionan los diferentes puestos de trabajo y su incidencia en los resultados del colegio.

•

Exploratorio: son las investigaciones que pretenden darnos una visión general, de tipo aproximativo respecto a una determinada realidad4; se tomaran como bases el conocimiento previo del investigador, al igual que los diferentes trabajos realizados por otras personas con anterioridad.

7.2. POBLACION

Ya que el campo de estudio es la totalidad de la institución y el estudio que se desarrollara es a nivel interno de la empresa, es

de tipo

organizacional, cuya unidad poblacional es la institución.

3 4

Héctor Daniel Lerma Gonzáles. Metodología de la investigación. Pág. 54 José Emilio Álvarez García. Proceso de investigación para un anteproyecto. Pág. 14

31

7.3. INFORMACION

7.3.1. Recolección

Los métodos a utilizar en la recolección de la información se desarrollaran mediante:

Observación Ya que este método consiste en el registro y recolección sistemática, valida y confiable de comportamientos o conductas que se manifiesten en la institución. Empírico Es cuando se inicia el proceso acudiendo a la experiencia personal, conociendo el problema y hablando con personal vinculado al objeto de estudio. La recolección de la información se hará a través de los siguientes instrumentos

-

entrevistas

-

observación directa

-

encuestas

32

Las cuales irán dirigidas a todo el personal administrativo, docente, estudiantes y padres de familia y personal de servicios generales de la institución. 7.3.2 análisis: Luego de la recolección de la información se procederá a desarrollar el análisis, teniendo como referencia, lo que se desea lograr en la institución y como los diferentes comportamientos y la falta de herramientas, influyen en la consecución o no de lo que se pretende alcanzar.

33

8. DISEÑO ADMINISTRATIVO

8.1. INSTITUCIONAL: Para el desarrollo de la investigación se cuenta con el apoyo de las directivas y del personal vinculado al colegio Alejandro de Humboldt el cual facilitara la información necesaria, los documentos y todo lo relacionado al objeto de estudio.

8.2. COSTOS: Los costos en los que se incurrirá en la investigación son básicamente los siguientes:

-

transporte a la ciudad en la que se encuentra la institución

-

resma de papel

-

tinta para las impresiones a las que halla lugar

-

gastos varios

8.3. PRESUPUESTO Rubros

Total

transporte

$240.000

resma de papel

$10.500

tinta

$45.000

otros gastos

$80.000 total

34

$ 375.500

9. DIAGNOSTICO

9.1. DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO DIAGNOSTICO

La metodología utilizada en la realización del presente diagnóstico se basa en el tipo de investigación etnográfica, la cual se basa en la descripción de los eventos que tienen lugar en la vida de un grupo, con especial consideración de las estructuras sociales y las interacciones entre sus miembros, así como de sus interpretaciones y significados de la cultura a la que pertenecen, estableciendo como objetos de estudio pequeños grupos ya conformados, teniendo en cuenta interacciones, valores y lenguajes, entre otros, y se desarrollan en un escenario pequeño, relativamente homogéneo y geográficamente limitado; presta atención a aquello que acontece cotidianamente, recogiendo datos descriptivos que se consideran significativos, con el objeto de realizar interpretaciones. En cuanto a los procesos metodológicos, la investigación etnográfica se caracteriza fundamentalmente en la flexibilidad de las técnicas de recolección

de

datos

e

información

(observaciones,

entrevistas,

documentos), sin embargo, no puede ser confundido con falta de rigor, en tanto que el rigor en los estudios de corte etnográfico, se obtiene a través de las reconstrucciones teóricas, el auto-reconocimiento del trabajo del investigador y la búsqueda de coherencia entre las interpretaciones y la realidad. En la investigación etnográfica no existe un patrón para el diseño de la investigación, puesto que los procedimientos se determinan principalmente de acuerdo con el grado

35

de participación del investigador con los grupos que va a estudiar y las posibilidades de acceso a la información que requiere. En el diseño etnográfico del presente diagnóstico se utilizó una amplia combinación de técnicas y recursos metodológicos; sin embargo, se puso mayor énfasis en las estrategias interactivas: La observación participante, las entrevistas formales e informales, los instrumentos (entrevistas) diseñadas por el investigador y el análisis de toda clase de documentos. A continuación se presenta una descripción de las herramientas utilizadas: • La observación: Herramienta que se constituyó en uno de los principales procedimientos para obtener información en el marco del presente diagnóstico, es una poderosa técnica de investigación social en la medida en que se orienta a un objetivo de investigación formulado previamente. La observación utilizada en este diagnóstico fue una observación externa o no participante, la cual se caracteriza porque el observador no pertenece al grupo que estudia, se desarrolló tanto de manera directa como indirecta, la primera ocurrió sobre el terreno y se usaron entrevistas y cuestionarios para la obtención de la información y en la segunda, se recurrió a información ya existente como datos estadísticos y fuentes documentales de archivo; la cual permitió percibir y registrar en forma directa, las conductas, situaciones, hechos, realidades procesos y demás aspectos significativos, de la Institución Educativa y su entorno. • La entrevista informal: Instrumento verbal cuyo propósito es obtener información de importancia para la investigación de tal manera

36

que se permita a los entrevistados utilizar sus propios conceptos y términos. Esta herramienta permitió recoger información directa de diversos aspectos a diferentes personas de la comunidad Educativa y se encuentra conformada por los testimonios de estudiantes, padres, docentes, directivos y demás administrativos. • La consulta documental: que estuvo orientada a examinar los textos, estudios, archivos y demás información secundaria para extraer datos relevantes que facilitaron el conocimiento de la realidad de la Institución

por

lo

que

se

constituyó

en

un

instrumento

“cuasiobservacional”, que al igual que las entrevistas informales, complementó, corroboró y permitió confrontar los datos obtenidos mediante la observación. Igualmente, en algunas ocasiones se convirtió en la única fuente de información. • Revisión ocular, medición y conteo de la planta física: Consistió en verificar, constatar, medir y contar los elementos de la planta física y equipos con que cuenta la Institución. • La encuesta: sobre documentos escritos respondidos directamente por las fuentes de información. En la parte final del presente diagnóstico se incluyen los anexos los cuales se encuentran conformados por los modelos de los diferentes instrumentos de recolección de información utilizados A continuación se presenta el análisis (diagnóstico propiamente dicho) efectuado a cada uno de los componentes institucionales así como a los principales factores del medio en el cual se desenvuelve la institución el análisis

se

elaboró

siguiendo

como

derrotero

la

estructura

de

navegación definida por el investigador a fin de poder apreciar el estado situacional del colegio Alejandro de Humboldt.

37

9.2. DIAGNOSTICO INTERNO

9.2.1. EVALUACION DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

En el cuestionario “evaluación del direccionamiento estratégico y del proceso administrativo” se tocaron algunos puntos respecto al área de recursos humanos en la institución, pero fue necesario profundizar más en este tema por lo cual se desarrollaron unas entrevistas para ahondar en lo relacionado a este aspecto en la institución; en esta entrevista se tocaron aspectos tales como: responsables del área y sus procesos, que criterios se utilizan para recibir el nuevo personal que laborará en la institución, la existencia de programas de socialización, formas de evaluación, si se posee manual de funciones, descripción de cargos, como son las relaciones interpersonales dentro de la institución, formas de motivación, etc. Las entrevistas se le aplicaron al personal directivo de la institución (ver anexo D), y los resultados arrojados se muestran a continuación. La institución no cuenta con un departamento de recursos humanos definido, debido al poco personal que se requiere para el tamaño de la institución; las personas a cargo de los procesos de esta área son el rector y el coordinador académico respectivamente; no se cuenta con unas políticas y criterios definidos en forma escrita, no existe un manual de descripción de funciones, la selección del personal se desarrolla a través del estudio de la hoja de vida y una entrevista, aunque los directivos buscan un determinado perfil del personal, este no se halla escrito y se han presentado molestias en cuanto al personal vinculado a la institución, de igual manera el colegio no cuenta con un

38

programa de socialización del personal que se integra a la institución; en cuanto a capacitaciones que se les brinda al personal, estas son solamente para el cuerpo docente de la institución y están enfocadas hacia el mejoramiento del desempeño. Las relaciones interpersonales son muy buenas entre directivos y personal docente pero entre los docentes se han presentado una serie de fricciones por falta de una buena comunicación, el personal se encuentra motivado por que a pesar de los inconvenientes el ambiente de trabajo es agradable y ameno, las relaciones van mas allá de lo estrictamente laboral.

9.2.2. EVALUACION DEL ÁREA DE MERCADEO

Para el desarrollo de la evaluación de esta área se desarrollaron una serie de entrevistas encaminadas a conocer y describir el enfoque que el colegio tiene en este aspecto. En la institución se observó la falta de un proceso deliberado, que esté orientado a desarrollar relaciones permanentes de beneficio mutuo con los clientes (estudiantado, padres de familia, etc.) teniendo en cuenta las características y capacidades de la institución de tal forma que sea percibido como una buena opción en educación. Dentro de las preguntas que se realizaron se pudo conocer que el colegio no desarrolla un monitoreo respecto la participación de la institución en el mercado, no se sabe como ha evolucionado este y cual es la posición con la que cuenta el colegio en este aspecto; aunque la capacidad que posee el colegio para atender un determinado número de estudiantes se encuentra óptimamente utilizada, es decir los cupos que ofrece la institución se encuentran cubiertos, estos cupos llegan a este

39

punto pasados ya algunas semanas e inclusive pasados los primeros meses de la jornada escolar. A pesar que se desarrolla publicidad esta es bastante precaria, y no se tienen objetivos definidos respecto a esta publicidad, ni se cuenta con una estrategia definida de lo que se quiere lograr; solo se realizan cuñas radiales. El colegio no desarrolla estudios para conocer las tendencias del cliente y los beneficios que este espera en cuanto al servicio que se presta. A pesar que la mayoría de instituciones educativas no cuentan con una planificación comercial y que a pesar de esto se ha sobrevivido a través del tiempo, hay que preguntarse cuanto tiempo mas podría continuarse frente a una competencia cada ves más fuerte. Aunque se trata de una organización educativa, el marketing le permitiría llegar mejor al mercado que le interesa y obtener los fondos necesarios para su desempeño. Debido a que no se cuenta con un enfoque en esta área no se ha logrado fortalecer la imagen de la institución.

9.2.3. EVALUACIÓN ÁREA FINANCIERA

Para el desarrollo del diagnóstico de esta área se tomaron los balances del año 2003 y 2004, respectivamente y se tomaron los principales indicadores, como los son los indicadores de rendimiento, de liquidez, de endeudamiento, que reflejan la situación financiera en que se encuentra la institución.

INDICADORES 2003 DE LIQUIDEZ Razón Corriente =

Activo Corriente pasivo corriente

40

=

24.661.142,17 = 20.584.758,00

1,20

DE ENDEUDAMIENTO

Capital de trabajo neto

Act. Corr - P Corr

=

4.076.384,17

Nivel de Endeudamiento =

Pas. con Terceros Total Activo

=

31.602.290,00 = 262.715.516,00

0,12

Oblig Financieras Ventas netas

=

11.017.532,00 = 212.761.000,00

0,05

Pasivo Corriente Pasivo total con Ter

=

20.584.758,00 = 31.602.290,00

0,65

Leverage Total

P Total con Terc Patrimonio

=

31.602.290,00 = 231.113.226,00

0,14

Leverage a Corto Plazo

Total P Corriente Patrimonio

=

20.584.758,00 = 231.113.226,00

0,09

Leverage Financiero Total

P con Ent Financ Patrimonio

=

11.017.532,00 = 231.113.226,00

0,05

Utilidad Bruta Ventas Netas *100

=

65.130.000,00 = 30,61 212.761.000,00

Endeudamiento Financiero

Concentración del endeudamiento en el corto plazo

=

DE RENDIMIENTO

Margen Bruto (utilidad)

Margen Operacional

Margen Neto (utilidad)

Rendimiento del Patrimonio

Rendimiento del Activo Total

Utilidad Operacional 22.631.000,00 = = 10,64 Ventas Netas *100 212.761.000,00 Utilidad Neta Ventas Netas*100

=

20.408.000,00 = 212.761.000,00

9,59

Utilidad Neta Patrimonio*100

=

20.408.000,00 = 231.113.226,00

8,83

Utilidad Neta Activo Total Bruto*100

=

41

20.408.000,00 262.715.516,00

=

7,77

Razón corriente: El colegio tiene una razón corriente de 1,20 a 1, es decir que por cada 1 peso que el colegio debe en el corto plazo cuenta con 1,20 pesos para respaldar esa obligación. Capital de trabajo neto: El capital de trabajo neto de la institución es de 4.076.384,17 pesos. Nivel de endeudamiento: Por cada peso que la empresa tiene invertido en activos $ 0.12 ha sido financiado por los acreedores. Endeudamiento financiero: Las obligaciones con entidades financieras equivalen al 5% de las ventas en el año 2003. Concentración del endeudamiento en el corto plazo: Por cada peso de deuda que el colegio tiene con terceros, $0.65 tienen vencimiento en menos de un año. Leverage total: Por cada peso de patrimonio se tienen deudas por $0.14, es decir que cada peso del patrimonio se encuentra comprometido un 14%. Leverage a corto plazo:

42

Por cada peso del patrimonio se tienen compromisos a corto plazo por $0.09 pesos, es decir que por cada peso de los dueños esta comprometido a corto plazo en un 9%. Leverage financiero total: Por cada peso de patrimonio se tienen compromisos de tipo financiero por $0.05. Margen bruto (de utilidad): Las ventas (entradas por pensiones y matriculas) generaron un 30,61% de utilidad bruta en el año 2003 es decir que por cada peso que ingreso por pensiones y matriculas se genero 30,61 centavos de utilidad. Margen operacional (de utilidad): La utilidad operacional corresponde a un 10,64% de los ingresos por matriculas y pensiones. Margen neto (de utilidad): La utilidad neta correspondió a un 9,59% de los ingresos por pensiones y matriculas en el año 2003. Rendimiento del patrimonio: Las utilidades netas corresponden al 8,83% sobre le patrimonio en el año 2003, es decir que el dueño de la institución tuvo un rendimiento sobre la inversión de 8,83%.

43

Rendimiento del activo total: La utilidad neta con respecto al activo total correspondió al 7,77% en el año 2003, es decir que por cada peso invertido en activo se genero 7,77 centavos de utilidad neta. Los indicadores de liquidez y de endeudamiento nos muestran que la situación

financiera

esta

en

equilibrio

respecto

a

estos

casos

respectivamente. El análisis horizontal y vertical se encuentra en el anexo

Indicadores 2004 DE LIQUIDEZ Activo corriente Pasivo corriente

=

30.636.288,17 19.651.090

Capital de trabajo neto

Act. Corri - p corr

=

10.985.198,17

Nivel de endeudamiento

Pas. con terceros Total activo

=

Endeudamiento finan

Oblig financieras Ventas netas

Razón corriente =

=

1,56

25.262.572,00 260.721.422,17

=

0,10

=

5.611.482,00 227.424.862,00

=

0,02

Pasivo corriente Pas total con terc

=

19.651.090,00 25.262.572,00

=

0,78

P total con terc Patrimonio

=

25.262.572,00 235.458.850,00

=

0,11

Total p corriente Patrimonio

=

19.651.090,00 235.458.850,00

=

0,08

DE ENDEUDAMIENTO

Concentración del endeudamiento en el corto plazo

Leverage total

Leverage a corto plazo

44

Leverage financiero total

P con ent financ Patrimonio

=

5.611.482,00 235.458.850,00

=

0,02

=

53,70

=

10,03

DE RENDIMIENTO

Margen bruto (utilidad)

Utilidad bruta Ventas netas *100

=

Margen operacional

Utilidad operacional Ventas netas *100

=

Margen neto (utilidad)

Utilidad neta Ventas netas*100

=

20.827.346,00 227.424.862,00

=

9,16

Rendimiento del patrimonio

Utilidad neta Patrimonio *100

=

20.827.346,00 235.458.850,00

=

8,85

Utilidad neta Act total bruto *100

=

=

8,00

Rendimiento del activo total

122.129.062,00 227.424.862,00 22.811.990,00 227.424.862,00

20.827.346,00 260.421.722,17

Razón corriente: El colegio tiene una razón corriente de 1.56 a 1, para este año es decir que por cada 1 peso que el colegio debe en el corto plazo cuenta con 1.56 pesos para respaldar esa obligación. Con respecto al año anterior se observa una mejora en este indicador Capital de trabajo neto: El capital de trabajo neto de la institución es de 10.985.198,17 pesos. El capital de trabajo neto aumento considerablemente para este año.

45

Nivel de endeudamiento: Por cada peso que la empresa tiene invertido en activos $ 0.10 ha sido financiado por los acreedores. Endeudamiento financiero: Las obligaciones con entidades financieras equivalen al 2% de las ventas en el año 2004. Concentración del endeudamiento en el corto plazo: Por cada peso de deuda que el colegio tiene con terceros, $0.78 tienen vencimiento en menos de un año. Leverage total: Por cada peso de patrimonio se tienen deudas por $0.11, es decir que cada peso del patrimonio se encuentra comprometido un 11%. Leverage a corto plazo: Por cada peso del patrimonio se tienen compromisos a corto plazo por $0.08 pesos, es decir que por cada peso de los dueños esta comprometido a corto plazo en un 8%. Leverage financiero total: Por cada peso de patrimonio se tienen compromisos de tipo financiero por $0.02.

46

Margen bruto (de utilidad): Las ventas (entradas por pensiones y matriculas) generaron un 53.70% de utilidad bruta en el año 2004 es decir que por cada peso que ingreso por pensiones y matriculas se genero 53.70 centavos de utilidad. Margen operacional (de utilidad): La utilidad operacional corresponde a un 10,03% de los ingresos por matriculas y pensiones. Margen neto (de utilidad): La utilidad neta correspondió a un 9,06% de los ingresos por pensiones y matriculas en el año 2004. Rendimiento del patrimonio: Las utilidades netas corresponden al 8,85% sobre le patrimonio en el año 2004, es decir que el dueño de la institución tuvo un rendimiento sobre la inversión de 8,85%. Rendimiento del activo total: La utilidad neta con respecto al activo total correspondió al 8% en el año 2004, es decir que por cada peso invertido en activo se genero 8 centavos de utilidad neta. Se observa en la mayoría de los indicadores una mejora en la situación financiera de la institución con respecto al año 2003.

47

Los indicadores de liquidez y de endeudamiento nos muestran que la situación financiera del colegio continúa en equilibrio con respecto al año anterior respecto a estos casos respectivamente. Los principales inconvenientes que presenta la institución en esta área es la falta de veracidad de los anteriores indicadores para la institución ya que lo que se muestra en ellos no es la realidad de la posición financiera en la que se encuentra la institución, ya que dentro de los balances que el colegio maneja se encuentran diferentes propiedades que no son del giro normal del negocio, son propiedades que el dueño de la institución posee, y se ven en estos balances debido a que estos son los balances que este maneja para su declaración de renta; es decir que el colegio no maneja una contabilidad propia donde nos permita conocer la realidad de la institución en esta área, lo que nos permite observar que la institución no posee una planificación financiera adecuada, lo cual acarrearía graves dificultades en caso de no desarrollarse.

48

9.2.4. EVALUACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA INSTITUCIÓN

En el colegio Alejandro de Humboldt se hace necesario la realización de un diagnóstico de las funciones de dirección, para saber como está funcionando el ciclo administrativo, por primera vez se va a evaluar el funcionamiento del ciclo y el conocimiento que tienen los directivos, los docentes en general y el personal de servicios generales que integran la organización. Lo que se busca con este estudio es la elaboración del diagnóstico de las funciones Administrativas a través de la descripción de la situación actual en la institución Para el diagnóstico del ciclo administrativo, se hicieron encuestas a los directivos y a los coordinadores de área de la institución al igual que el resto del cuerpo docente, administrativo y servicios generales de la institución; Como apreciación inicial de los resultados, podemos ver que el ciclo administrativo en el colegio se cumple satisfactoriamente, pero debe buscarse una mejora; la función que presentó inconvenientes bastante notorios fue integración de personal. El trabajo fue desarrollado a través de encuestas, como ya se había planteado antes, estas se basan en preguntas que buscan objetivos específicos y con las respuestas obtenidas se hace el diagnóstico de las funciones administrativas. (Ver anexo) Primeramente se tabularon los resultados de las encuestas aplicadas. Se utilizó una escala del 1 al 5 para evaluar la función.

49

Como primero, se va a realizar el análisis de la información recolectada en el nivel directivo de la institución luego continuaremos con el resto del personal docente y se terminará con el personal administrativo y de servicios generales. La tabla que se muestra a continuación hace referencia a los resultados obtenidos por los niveles directivos y coordinadores de áreas de la institución:

Valor De La Evaluación Planeación

3,7

Organización

3,7

Int. Personal

2,8

Dirección

3,8

Control

3,4

Valor de la Evaluacion

Funciones Administrativas 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00 2,80 2,60 2,40 2,20 2,00

3,7

3,8

3,7

3,4

2,8

planeacion

organización int. Personal

direccion

control

Funciones

Continuamos

con

un

análisis

de

las

funciones

administrativas

basándonos en los promedios obtenidos de las encuestas.

50

A continuación se procederá a evaluar cada función a partir del resultado obtenido en las encuestas, se hará una evaluación en donde se analizaran las principales dificultades observadas. PLANEACION: Promedio En esta función las mayores dificultades que se encontraron es el no realizar investigaciones para saber con los elementos que se cuenta para alcanzar los objetivos y los que están dificultando esto mismo. También se percibe la falta de metas, políticas y planes de acción claros y difundidos que permitan un óptimo desarrollo así como una orientación clara para la toma de decisiones. Las personas que laboran en la institución manifiestan que la visión y la misión están definidas y divulgadas pero lo que se percibe es una falta de compromiso mayor con esta y un entendimiento de cómo las tareas y funciones de cada uno en la institución nos pueden llevar al logro de la misión y el avance hacia la consecución de la visión. ORGANIZACIÓN:

Promedio

En esta función los inconvenientes que se hallaron fue una falta de control en las actividades que se delegan, al igual que una carencia de organización y control del trabajo del personal y claridad en las diferentes funciones y responsabilidades en los puestos de trabajo que hace que no se dominen las funciones de estos; otra de las preguntas que tuvieron una evaluación baja en esta función es la falta de soluciones aplicables que garanticen la estabilidad del personal. También se debe mejorar un poco la coordinación de las tareas a realizar con el fin de lograr armonía, rapidez y unidad en el colegio.

51

INTEGRACIÓN DE PERSONAL:

Aceptable

En el diagnostico de esta función se detectaron grandes dificultades en la institución. No existe una fase de reclutamiento establecida, al igual que no se realiza un adecuado proceso de selección según lo manifestado, se debe trabajar en la familiarización de los compañeros que ingresan a la institución con el puesto de trabajo que desempeñara, actualmente no se realiza, en este paso se le debe explicar al trabajador en qué consiste el trabajo que va a realizar, la importancia de su trabajo y el desempeño que debe lograr en el mismo, para alcanzar el cumplimiento de los objetivos de la institución en esta etapa se debe tratar de involucrar al personal con el colegio. No existe un programa de capacitación y desarrollo establecido al igual que no se cuenta con un adecuado sistema de evaluación del desempeño. FUNCIÓN DE DIRECCIÓN: Promedio En esta función, según la mayoría de los entrevistados se debe desarrollar un sistema de estimulo para incentivar a quienes laboran en la institución. Tanto en esta función como en las anteriores se debe obtener un buen flujo de la información que permita el correcto funcionamiento de esta y nos permita tomar las mejores decisiones en el momento adecuado. Otro señalamiento que hacer es que se debe trabajar en la motivación del personal, ya que un personal motivado es mas fácil de dirigir que uno que no lo esté, La motivación es lo más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo orientado, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.

52

CONTROL: Promedio Es necesario mejorar en la definición de los objetivos de control al igual que desarrollar un sistema adecuado de control que permita reflejar los inconvenientes oportunamente aunque se manifiesta que este sistema existe su evaluación muestra que es necesario mejorarlo, igualmente se muestra la falta de estándares que garanticen la verificación exacta y el cumplimiento de los objetivos propuestos, encontramos que no se utilizan las técnicas de control en el desarrollo del trabajo pues no se siguen con precisión el cumplimiento de etapas, procesos, chequeos establecidos y que solo en un buen control de cada etapa se verificaría No se tiene una selección de los puntos críticos de control para el cumplimiento de los planes trazados. En la institución se ha podido observar que el control no se hace de la manera más eficiente posible, y se presentan deficiencias que afectan el rendimiento del colegio. En cuanto a la evaluación del direccionamiento estratégico y del proceso administrativo realizada a todos los docentes en general se dieron los siguientes resultados:

Valor De La Evaluación Planeación

3,9

Organización

4,1

Int. Personal

3,4

Dirección

4,0

Control

3,6

53

Funciones Administrativas personal docente 4,00

3,9

4,1

4

Valor de la Evaluacion

3,6 3,4

3,50 3,00 2,50 2,00

planeacion organización int. Personal

direccion

control

Funciones

En la evaluación realizada al personal docente se encontró que el promedio de las funciones administrativas mejoró aunque no de una forma considerable, las recomendaciones continúan siendo las mismas que con el nivel directivo y coordinadores de área ya que los principales inconvenientes se encontraron en los mismos puntos. En cuanto a la evaluación realizada al personal administrativo y de servicios

generales

los

inconvenientes

más

relevantes

que

se

encontraron fueron: •

El desconocimiento de la visión de la institución, en este punto se obtuvo la nota más baja (1,6).

•

No se establecen objetivos verificables y consistentes, que contribuyan al cumplimiento de los objetivos generales de la organización.

•

Carencia de comprensión en cuanto a la importancia del trabajo orientado hacia el logro de los objetivos.

54

•

No se han difundido claramente las metas, políticas y planes de acción en estas áreas de la institución.

•

No se reconocen ni se determinan los factores limitantes o críticos para la toma de decisiones y solución de problemas en el desarrollo de sus funciones.

•

El

sistema

de

estímulo

a

utilizar

en

el

trabajo

no

es

suficientemente eficaz para incentivarles. •

No se da un buen seguimiento y control de las tareas que les son delegadas.

•

los puntos críticos de control para el cumplimiento de los planes trazados no son muy efectivos.

55

9.2.5. EVALUACIÓN PERSONAL ESTUDIANTIL

Para conocer la situación del estudiantado con respecto al colegio se desarrollo una encuesta (ver anexo), donde se busca observar, la participación de los estudiantes, su sentido de pertenencia, los elementos que ellos creen que en el colegio se debe mejorar, el uso de los diferentes espacios a los que se pueden acceder, la calidad de la educación que están recibiendo, entre otros.

A continuación se encuentran los resultados arrojados por este estudio. A la pregunta ¿Conoce los espacios de participación que tienen los estudiantes en la institución? A esta pregunta el 18% de los estudiantes entrevistados contesto que si los conocía, frente a un 72% que respondió que los conocía muy poco y un 10% que no los conocía. Se observa una franja bastante amplia que no tiene claridad frente a los espacios de participación dentro de la institución.

PREGUNTA No 1

10%

18%

72%

Si los conozco

Muy poco

No los conozco

Con respecto a la participación de los estudiantes en las diferentes decisiones en las que tienen lugar, el 50% de los estudiantes contestó

56

que la participación es de forma muy regular, y el 28% respondió que es muy poca la participación de los estudiantes, un 10% contestó que para nada se ve la participación de los estudiantes, frente a un 12% que respondió que esta es bastante alta.

PREGUNTA No 2

10%

12%

28% 50%

Alto grado

Forma regular

Muy poco

Nada

En cuanto al uso de los estamentos estudiantiles a los que pueden acceder, el 39% hace uso de los diferentes estamentos de forma regular, un 31% es muy poco lo que los utilizan y un 26% en alto grado, hacen uso de estos.

PREGUNTA No3 4%

26%

31%

39% Alto grado

Forma regular

Muy poco

Nunca

A la pregunta ¿Conoce los ediles a los que puede acceder para hacer valer sus derechos como estudiante? el 62% de los estudiantes encuestados conoce los ediles a los que puede acceder en tanto el 13% no los conoce, el 25% los conoce muy poco.

57

PREGUNTA No 4

13%

25% 62%

Claramente

Muy poco

Nada

¿Ha hecho uso de estos medios cuando ha visto vulnerado sus derechos? Un 15% de los estudiantes hace uso de estos medios en tanto que un 31% respondieron en que es en forma regular, el 23% contesto que no los utilizan nunca.

PREGUNTA No 5

15%

23%

31% 31%

Alto grado

Forma regular

Muy poco

Nunca

La institución no desarrolla proyectos de extensión a la comunidad según lo manifestado por el 67% de los estudiantes encuestados, mientras que un 33% contesto que si los desarrolla.

PREGUNTA No 6

33%

67%

SI

58

NO

El 93% de los estudiantes no están involucrados en ningún tipo de proyecto de extensión a la comunidad, mientras que un 7% están involucrados en alguno, como lo son el rally ecológico y arborizaciones.

PREGUNTA No 7

4% 3%

93%

Ninguno

Rally ecologico

Arborizacion

Un amplio porcentaje no conoce los estímulos que el colegio otorga a los estudiantes destacados los porcentajes se distribuyeron de la siguiente manera, el 61% de los estudiantes si conoce los estímulos que les son otorgados, el 30% los conoce muy poco y el 9% no los conoce.

PREGUNTA No 8

9% 30% 61%

Si los conozco

Muy poco

No los conozco

El grado de pertenencia con la institución por parte de los estudiantes no es muy fuerte como se observa en los resultados de la encuesta. El 13% de los estudiantes se sienten identificados con la institución, mientras que el 39% se sienten identificados medianamente, ya el 6% es muy poco lo que se sienten identificados con la institución, contrario a un 13% que se sienten bastante identificados con la institución.

59

PREGUNTA No 9 13%

3%3% 39%

42%

Calif 1

Calif 2

Calif 3

Calif 4

Calif 5

La participación en las diferentes actividades que realiza la institución por parte de los estudiantes se encontró de la siguiente manera. El 2% de los estudiantes, califican su participación en las actividades del colegio como nula, un 8% es bastante baja esta participación, en tanto el 32% dice que su participación no es ni muy alta ni tampoco tan baja, contra un 42% que su participación es alta.

PREGUNTA No 10

16%

2%

8%

32% 42%

Calif 1

Calif 2

Calif 3

Calif 4

Calif 5

Dentro de los aspectos que los estudiantes manifestaron que la institución debe mejorar sobresalen materiales de apoyo con un 27%, planta física con 21%, también se destacaron aspectos como servicios generales con un 23%, un 13% dice que es el plan de estudios.

60

PREGUNTA No 11

9%

21%

27%

7%

13% 23%

Plant a f isica

Cuerpo de prof esores

Plan de est udios

Ser vicios generales

Mat eriales de apoyo

Ot r os

Respecto a la calidad de la educación que reciben el 66% respondió que es bastante buena y el 28% la percibe regular, en esta pregunta se observa que es bastante la población estudiantil dentro de la institución que les parece buena la educación que esta recibiendo.

PREGUNTA 12

3% 3%

22%

28%

44%

calif 1

calif 2

calif 3

calif 4

calif 5

El 72% del estudiantado considera que el plan de estudios que ofrece la institución cubre las necesidades que ellos requieren, aunque tocaron aspectos como el incumplimiento de los programas en algunos casos, debido a que no los completaban en su totalidad.

PREGUNTA 13

18% 10% 72%

SI

NO

61

En parte

Aunque en forma general se considera que el plan de estudios es bueno se resaltaron aspectos en los cuales hay que mejorar; las áreas que se mencionaron, tanto en primaria como en secundaria y media vocacional que se deben mejorar fueron el área de ingles e informática, en media vocacional hay que resaltar la apreciación de los alumnos por la mejora de las áreas de física y química. Muchas de las mejoras que se deben realizar son por falta de material de apoyo y laboratorios.

PREGUNTA 14 8% 4% 20%

48% 20%

Ingles

Informatica

Matematicas

Otros

quimica y fisica

En cuanto a la planta de profesores el 74% de los encuestados piensa que la institución cuenta con un cuerpo de profesores idóneo, para la labor; aunque se menciono la necesidad de más apoyo por parte de estos y el uso de diferentes metodologías de enseñanza.

PREGUNTA 15

24% 2% 74%

SI

NO

62

Algunos

Dentro de lo que proponen los estudiantes para el progreso de la calidad académica se encuentran las mejoras de los diferentes laboratorios de la institución, se menciona igualmente el desarrollo de actividades lúdicas, también resaltaron aspectos como la necesidad de una mayor disposición por parte de los profesores para resolver las dificultades que se presentan.

PREGUNTA 16 5% 36%

32% 16%

11% Laboratorios

Disp. Prof

Sust prof

Act ludicas

Cap doc

9.2.6. EVALUACION PADRES DE FAMILIA

Se desarrollaron una serie de preguntas en las que se busca conocer la percepción que tienen los padres de familia acerca de la institución, al igual que observar el grado de participación y pertenencia de los padres de familia para con el colegio; y estar al tanto de la calidad del servicio ofrecido por la institución y en que áreas los padres no se sienten bien atendidos.

A continuación se presentan los datos arrojados por esta encuesta. Existe un desconocimiento de los espacios de participación que tienen los Padres de Familia en la institución por una gran parte de estos.

63

El 45% de los padres de familia conoce los espacios de participación que tienen, el 43% los conoce muy poco y el 12% no conoce estos espacios.

PREGUNTA No 1

12% 45%

43%

Si los conozco

Muy poco

No los conozco

En cuanto a si se observa la participación de los padres de familia en las diferentes decisiones en las que tienen lugar, un 56% de los padres de familia piensan que se observa la participación de estos en las decisiones a las que tienen lugar en tanto que un 28% piensan en que es muy poco, el 8% contesto que esta participación no se observa en nada.

PREGUNTA No 2

8%

8%

28%

56%

Alto grado

Forma regular

Muy poco

Nada

El 45% de los padres encuestados dicen que el colegio no desarrolla proyectos de extensión a la comunidad, mientras que un 42% contesto que si los desarrolla, y un 13% no sabe si la institución desarrolla algún proyecto.

64

PREGUNTA No 3

13% 42%

45%

SI

NO

NO SABE

Respecto al grado de pertenencia de los padres con la institución el 42% de los padres de familia se sienten identificados con la institución, mientras que el 36% se sienten identificados medianamente, ya el 9% es muy poco lo que se sienten identificados con la institución, contrario a un 13% que se sienten bastante identificados con la institución.

PREGUNTA No 4

13%

0%

9%

36% 42%

Calif 1

Calif 2

Calif 3

Calif 4

Calif 5

El 4% de los padres encuestados, califican su participación en las actividades del colegio como nula, un 15% es bastante baja esta participación, en tanto el 31% dice que su participación no es ni muy alta ni tampoco tan baja, contra un 41% que su participación es alta.

PREGUNTA No 5

9%

4%

15%

41% 31%

Calif 1

Calif 2

Calif 3

65

Calif 4

Calif 5

A la pregunta ¿Ha visto vulnerados sus derechos dentro de la institución? ¿En que aspectos? El 87% de los padres encuestados respondió que ninguno de sus derechos se ha visto vulnerado, en tanto que el 13% de los padres los vio vulnerados en aspectos como: Discriminación religiosa, obligados a participar en actividades, falta de comunicación con los profesores y acepción de personas.

PREGUNTA No 6

13%

87%

SI

NO

Un amplio porcentaje de los padres de familia están de acuerdo con la filosofía de la institución, los porcentajes se repartieron de la siguiente manera, en cuanto a esto el 11% de los padres encuestados no esta de acuerdo con la filosofía de la institución, mientras que el 18% no la conoce

y el 71% si esta de acuerdo con esta en aspectos como la

disciplina, la preparación integral del estudiante y por la diferencia que hay frente a otras instituciones educativas.

PREGUNTA No 7

18% 11%

71%

SI

NO

No la conoce

con respecto al servicio prestado en la institución el 78% de los padres encuestados contesto que en ningún aspecto se les ha ofrecido un mal y el 22% respondieron que se les ha ofrecido un mal servicio en cuanto a:

66

docentes, la cafetería, aspectos deportivos, en áreas como sistemas, pérdida de clases, no atención de sus sugerencias, entre otros.

PREGUNTA No 8

22%

78%

Ninguno

Otros

El 23% de los padres encuestados manifestó que el servicio prestado por la institución es excelente, un 72% contesto que es bueno, el 3% respondió que es regular y el 2% de los padres piensa que el servicio prestado por el colegio es deficiente.

PREGUNTA No 9

3% 2%

23%

72%

Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

Dentro de los aspectos que los padres manifestaron que la institución debe mejorar sobresalen materiales de apoyo con un 33%, planta física con 23%, también se destacaron aspectos como plan de estudio y cuerpo de profesores.

67

PREGUNTA No 10

8%

23%

33% 11% 16%

9%

Planta fisica

Cuerpo de profesores

Plan de estudios

Servicios generales

Materiales de apoyo

Otros

A la pregunta si esta conforme con la calidad de la educación que brinda el plantel, el 78% esta satisfecho con esta, aunque es un porcentaje grande, hay que considerar que un 22% piensa que es muy regular.

PREGUNTA No 11

11%

0%

11%

78%

calif 1

calif 2

calif 3

calif 4

calif 5

El 60% de los padres de familia encuestados piensan que el plan de estudios desarrollado por la institución cubre las necesidades de educación que esperan que sus hijos reciban, el 14% piensa que este no es bueno y el 26% lo considera bueno en parte.

PREGUNTA No 12

26%

60%

14%

SI

NO

68

En parte

Los padres de familia piensan que las áreas del plan de estudios en las cuales es necesario hacer mejoras son, el área de ingles con un porcentaje bastante considerable el 33%, informática con un 30%; los padres dicen que el ingles en primaria es muy bueno pero ya en secundaria el rendimiento es mucho menor, los padres también manifestaron que deberían incentivarse las artes por todas las cosas que desarrollan los niños y jóvenes a través de esta área.

PREGUNTA No 13

7%

10%

33%

7%

13% 30%

Ingles

Informatica

Artes

Español

quimica y fisica

Otros

A la pregunta si la institución cuenta con un cuerpo de profesores idóneo para la labor que desempeñan, el 80% de los padres de familia contestaron que si, el 14% de los padres manifestaron que hay algunos profesores que no son excelentes en la labor desarrollada.

PREGUNTA 14

14% 6%

80%

SI

NO

69

Algunos

Dentro de las propuestas para mejorar la calidad educativa dentro de la institución los padres dijeron que es importante el desarrollo de nuevas metodologías hacer una inversión en la mejora de laboratorios y material de apoyo para las diferentes materias como los son química, sistemas, deportes y el desarrollo de capacitaciones para los decentes.

PREGUNTA 15

13%

21%

24%

8% 8% 13%

13%

2 jornadas

Mejor met.

Capacit doc.

Ludicas

Implementos

Otros

70

talleres

9.3. DIAGNOSTICO EXTERNO

9.3.1. FACTORES DEMOGRÁFICOS:

Características generales:

Del estudio de la Secretaría de Salud (muestra compuesta por 41.456 personas), se desprende que el 60% de la población (95.105 personas) se encuentra en el grupo de edad económicamente productiva (entre los 15 y 60 años); la estructura poblacional revela una franja de población muy joven, con un promedio de edad de 27,68 años y una relación mujer/hombre de 1,12 a 1,0. Cerca del 0,5% de la población encuestada para el estudio (7.932 personas) llevaba menos de 6 meses de residencia en el municipio de Sogamoso,

revelando un fenómeno migratorio hacia el municipio,

siendo más notoria la presencia de habitantes nuevos en el área urbana. El municipio de Sogamoso cuenta con aproximadamente 43.152 grupos familiares (hogares) con una densidad familiar promedio de 3,54 personas por familia. El 38,07% de jefes o cabezas de estos hogares corresponde al género femenino. En el área urbana, el 42,6% de los jefes de hogar son mujeres, y en el área rural esta proporción asciende al 33,53%.

71

9.3.2. POBLACIÓN:

Tomando como base las proyecciones del DANE, la población urbana de Sogamoso registrará un aumento de 32.951 habitantes entre los años 2000 y 2010, lo cual representa un número aproximado de 8.238 nuevos hogares, tomando como base un núcleo familiar promedio compuesto por 4 personas. De acuerdo con las cifras del DANE, hasta el año 2004 se registraba una población aproximada de 162.543 habitantes, que corresponden al 11.3% de la población total del departamento de Boyacá. La tasa promedio de crecimiento anual poblacional de los últimos 8 años es del 2.57%

y su distribución revela que un 75.91%,

correspondiente a 123.387 habitantes se localizan en el área urbana, mientras que el 24.09%, correspondiente a 39.156 habitantes se localizan en el área rural. El 53% de sus habitantes (86.147) son mujeres y el 47% (76.395) son hombres. Los grupos etáreos donde se concentran las franjas más amplias de población son las que corresponden a las edades de 5 a 19 años entre las mujeres y los 0 a 19 años entre los hombres, las cuales registran

una

población

de

40.677

respectivamente. Población 2004: 162.543 Urbana 123.392

75.91%

Rural 39.151

24.09%

72

y

33.324

habitantes,

Población 2005: 166.450 Urbana 126.646

76.08%

Rural 39.804

23.71%

Población Por Estratos año 2005: ESTRATO

PORCENTAJES

1

13.2%

2

55.9%

3

26.4%

4

4.4%

Otros

0.010%

Sogamoso estimaciones de población por edad (2004) de 3 años

3797

de 10 años

3880

de 4 años

3783

de 11 años

3370

de 5 años

3432

de 12 años

3950

de 6 años

3328

de 13 años

3766

de 7 años

3394

de 14 años

3508

de 8 años

3663

de 15 a 19 años 16366

de 9 años

3318

Fuente: alcaldía de Sogamoso

73

POBLACION

POBLACION POR EDAD 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 de 3 años

de 6 años

de 9 años

de 12 años

de 15 a 19 años

EDAD

Fuente: alcaldía de Sogamoso

Población Año

Urbano

Rural

Total

1999

107728

35817

143545

2000

110757

36484

147241

2001

113892

37089

150981

2002

116967

37818

154785

2003

120161

38486

158647

2004

123392

39151

162543

2005

126646

39804

166450

Fuente: alcaldía de Sogamoso

Poblacion

NUMERO DE HABITANTES 180000 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 1999

2000

2001

2002

Años

Fuente: alcaldía de Sogamoso

74

2003

2004

Tasa de crecimiento poblacional municipio de Sogamoso: La tasa promedio de crecimiento anual poblacional de los últimos 8 años es del 2.57%.

T. Crecimiento VAR AÑO

Urbano

Rural

Total

99-00

2,81

1,86

2,57

00-01

2,83

1,66

2,54

01 02

2,70

1,97

2,52

02 03

2,73

1,77

2,50

03-04

2,69

1,73

2,46

04-05

2,63

1,66

2,40

Fuente: alcaldía de Sogamoso

Desde el año en estudio (1999) hasta el presente año, la tasa de crecimiento es de 2.2%.

TASA DE CRECIMIENTO

3,0 2,5 2,0 Urbano

% 1,5

Rural

1,0

Total 0,5 0,0 99-00

00-01

01 02

AÑOS

Fuente: alcaldía de Sogamoso

75

02 03

03-04

9.3.3. EMPLEO La Población Económicamente Activa corresponde al 45.7% del total de la población del municipio. Como Población Económicamente Inactiva se incluye el 54.24%. (Fuente: programa institucional de generación de empleo Sogamoso Empresarial). POBLACIÓN TOTAL, (PT): es el número de personas de la ciudad. Es calculada por el DANE a partir de estimaciones con base en los resultados de los censos de población. POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA, (PEA): son las personas en edad de trabajar, que trabajan o están buscando empleo. La PEA constituye la fuerza laboral. POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE INACTIVA, (PEI): son las personas en edad de trabajar, que no están interesadas en trabajar o en buscar empleo. POBLACIÓN EN EDAD DE TRABAJAR, (PET): de acuerdo al DANE, la población que se encuentra en edad de trabajar, corresponde a las personas mayores de 12 años OCUPADOS, (O): son las personas que durante la semana en que el DANE realiza la encuesta a los hogares se encontraban en una de las siguientes situaciones: trabajaron por lo menos una hora remunerada; no trabajaron la semana de referencia, pero tenían un trabajo; trabajaron en la familia sin remuneración por lo menos 1 hora. DESOCUPADOS, (D): son las personas que en la semana de la encuesta se encontraban en una de las siguientes situaciones: sin empleo, buscando empleo o con disponibilidad para trabajar.

76

SUBEMPLEO, (S): es el número de trabajadores que se encuentran en condiciones inadecuadas de empleo y que desean trabajar más horas porque su jornada laboral es inferior a 48 horas semanales. INFORMALIDAD: El DANE clasifica como trabajador informal a quien satisface alguna de las siguientes características: asalariado o patrón de microempresa (menos de 10 trabajadores), trabajador por cuenta propia no profesional ni técnico, trabajador que presta servicio doméstico o ayudante familiar sin remuneración.

TASA GLOBAL DE PARTICIPACIÒN

1999

2000

2001

2002

2003

PET

92012

94381

96779

99216

101693

PEA

59650

61141

62486

63736

64947

TGP

64,83

64,78

64,57

64,24

63,87

Fuente: programa institucional de generación de empleo

TASA GLOBAL DE PARTICIPACION

65,0 64,8 64,6 64,4 64,2 % 64,0 63,8 63,6 63,4 63,2

64,83 64,78 64,57 64,24 63,87

1999

2000

2001 AÑOS

77

2002

2003

De acuerdo a las cifras determinadas en el indicador, la TGP, presenta una disminución en su ejecución relativamente corta con una variación de 0,9 desde el año de 1999, hasta el año 2003, esto quiere decir, que la población en edad de trabajar que se incorpora a la población económicamente activa, ha disminuido casi en 1 %.

TASA DE DESEMPLEO

Determinar la proporción de la fuerza laboral, que, durante el período de referencia del estudio, no estaba trabajando, ni temporalmente ausente del trabajo (es decir, con trabajo remunerado o por cuenta propia); estaba disponible para trabajar; o buscando trabajo. TD = (Dx100)/PEA

2000

2001

2002

2003

D

*

12.235

19.380

12.080

PEA

61.141

62.486

63.736

64.947

19,58

30,41

18,6

TD

*

Fuente: alcaldía de Sogamoso

78

TASA DE DESEMPLEO

35 30 25 20 % 15 10 5 0

30,41 19,58

18,6

0 2000

2001

2002

2003

AÑOS

Para el desarrollo de este indicador se tomó como fuente base, el CIE (Centro de Información para el Empleo) el cual suministró la información correspondiente al número de desempleados para la ciudad de Sogamoso.

El asterisco *, hace referencia a la falta de información

para el año 2000, motivo por el cual solo se desarrolló el indicador para los años siguientes.

En la grafica se

presenta una variación

significativa para el año 2002 correspondiente al 30,41, ya que el número de desempleados, registrados ese año por el CIE supera al año anterior y al siguiente en un 60%.

9.3.4. NECESIDADES BÁSICAS INSATISFECHAS NBI

Identificar los hogares con algunos atributos, que demuestran la ausencia de consumos básicos o la baja capacidad de generación de ingresos. Variables 1)

Hogares

en

viviendas

inadecuadas:

expresa

las

habitacionales referentes a condiciones físicas de las viviendas

79

carencias

2) Hogares en viviendas sin servicios básicos. Aquí se distinguió igualmente la situación de las zonas urbanas y rurales. 3) Hogares con hacinamiento crítico: se consideraron en esta situación los grupos que habitaban en viviendas con más de tres personas por cuarto. 4) Hogares con alta dependencia económica 5) Hogares con ausentismo escolar.

1973 1985 1993 1997 1999 2000 2001 NBI Sogamoso

59,3

NBI Boyacá

31,8

20,7

19,8

18,5

17,2

60,6

39,3

34,6

28

24,5

17,3

Fuente: alcaldía de Sogamoso

NECESIDADES BASICAS INSATISFECHAS 70 60,6 60 59,3 50 39,3 40 34,6 31,8 % 28,0 24,5 30 20,7 19,8 18,5 17,2 17,3 20 10 0 1973 1985 1993 1997 1999 2000 2001 AÑOS NBI Sogamoso

NBI Boyacá

De acuerdo a las cifras las NBI del municipio de Sogamoso han venido disminuyendo, en porcentajes cada vez mayores. Si se tiene en cuenta

80

que para el año 1973. Las NBI llegaban al 59.3 %, encontrándose en este momento, con proyección aproximada del 2001 a 2003 en 16%. Lo cual quiere decir que las condiciones de vida del habitante Sogamoseño tienen una tendencia al mejoramiento.

9.3.5. INGRESOS

El análisis de esta variable en la muestra de personas registradas en el Nuevo Sisben revela una gran participación de la población que carece por completo de ingresos. Incluida la población de todas las edades que ascienden a 56.114 habitantes, más del 66% de personas sisbenizadas se encuentran en esa categoría. Las personas que obtienen ingresos entre 0 y un salario mínimo mensual legal vigente ($ 381.500) corresponden al 25,2 % de la población registrada en el nuevo Sisben, mientras que aquellos que obtienen ingresos de 1 a 2 SMMLV representan el 9,33%, y los que perciben ingresos entre 2 y 3 y más de 3 SMMLV representan tan solo el 0,86% y 0,33%, respectivamente. Estas condiciones prevalecen en la mayor franja de la población, pero en un número elevado de casos, varios miembros o por lo menos dos de ellos perciben ingresos para satisfacer las necesidades del núcleo familiar. Dos personas ganas mas de $10.000.000, el promedio de la población que trabaja gana entre $381.500 y $2.000.000, estos corresponden al 50% de la población; la población subempleada, ganan menos de $381.000 que corresponde al 38% de la población, el 12% de la población se encuentra desempleada.

81

9.3.6. NATALIDAD Y FECUNDIDAD

La Tasa Bruta de Natalidad para Sogamoso en el año 2004 es de 13.37 por cada 1000 habitantes. Los resultados de este indicador entre los años 1998 y 2004 revelan una tendencia a la disminución.

9.3.7. ESCOLARIDAD Y SECTOR EDUCATIVO EN SOGAMOSO

El total de la población en edad escolar que corresponde a aquella entre los 5 y 17 años de edad se ha estimado en 43.821 habitantes de los cuales cerca del 71% se encuentran dentro del Sistema Educativo Municipal (31.478 alumnos matriculados); registrándose un déficit aproximado de 29%, correspondiente a 12.343 habitantes en edad escolar que no gozan del servicio educativo. Los niveles de escolaridad entre la población en edad escolar del municipio reflejan una distribución ajustada según las franjas de población y los niveles educativos contemplados en el actual Sistema, pero evidencian un alto porcentaje de niños, particularmente entre los 5 y 13 años, que no tienen ningún nivel de escolaridad. En el intervalo de los 5 a 13 años, un 63,23% de la población se encuentra cursando estudios en el nivel de básica hasta el grado 5º, mientras que el 12,43% lo hace en el nivel de básica hasta el grado 9º, con un 24,32% de niños de estas edades que no han cursado estudios. En el intervalo de edad entre los 11 y 17 años, la población que cursa estudios en el nivel de básica hasta el grado 5º corresponde a un 29,35%, mientras que el 59,01% lo hace en los niveles de básica entre

82

los grados 6º y 9º, y en el de media vocacional, con un 1,4% de niños y jóvenes que no han cursado estudios. En el intervalo de edades entre los 15 y 19 años, los resultado son del 21,29% en el ciclo de básica hasta el grado 5º; el 74,38% en los ciclos de básica entre los grados 6º a 9º y media vocacional; el 1,28% en programas de educación técnica; y, el 4,76% en programas de educación superior. El porcentaje de habitantes en este rango de edad que no han cursado estudios corresponde al 0,01% del total.

9.3.7.1. Asignación del gasto público social al sector educación

1998

Presupuestado Ejecutado (Pesos $) (Pesos $) 2.411.789.861 2.158.690.595

1999

3.345.282.291 3.132.591.555

2000

4.432.425.423 3.783.045.074

2001

1.514.930.662 1.282.665.336

2002

2.061.879.215 1.646.551.820

Fuente: secretaria de educación

asignacion del gasto publico educacion

al sector

5.000.000.000 4.000.000.000 3.000.000.000 $ 2.000.000.000 1.000.000.000 0 1998

1999

2000

2001

2002

Años Presupuestado (Pesos $)

83

Ejecutado (Pesos $)

En el año 2000 se presenta el mayor rubro asignado a este sector, con un total presupuestado de 17.6% y un total ejecutado de 17.9%. Cabe destacar que en el año 2000 se realizó una inversión bastante grande en dotación y construcción de colegios y escuelas. En los años 2001 y 2002

observamos

una

reducción

bastante

considerable

en

su

asignación ya que en el año 2001 se redujo en un 66.1% con respecto al año anterior; teniendo en cuenta que el rubro asignado a este sector del total del GPS ha disminuido evidentemente en los últimos dos años manteniendo una asignación por debajo del 10% del total del GPS. En la actualidad el sector Educativo en el municipio de Sogamoso cuenta con 18 instituciones educativas oficiales y 66 privadas, para los niveles

preescolar,

básica

primaria,

básica

secundaria

y

media

vocacional, del casco rural y urbano, además posee una amplia planta de docentes que atienden un total de 30.773 alumnos. Para mejorar la calidad en la prestación de los servicios de educación fueron fusionadas algunas instituciones educativas de carácter oficial, pasando de 58 existentes en el 2002 a tan solo 18 para el presente año. A pesar de las gestiones realizadas por ampliar la cobertura educativa, un alto número de niños aún se encuentran fuera del sistema educativo, cifra que ha venido aumentando en los últimos años.

9.3.7.2. Tasa de escolarización bruta

Cobertura de Educación Preescolar, Primaria, Secundaria y Media Vocacional del sector Oficial y Privado. Variables: › Población total entre 5 - 14 años en el Municipio.

84

(PoT)

› Total población Matriculada Secundaria. (PoTMat)

para

Pre-escolar,

Primaria

y

TEB = PoTmat x 100 / PoT

2000 2001 2002 2003

PoT

PoTMat

35.338 36.235 37.148 38.075

26.278 26.549 26.583 26.676

Tasa Escolarización Bruta 74,36% 73,27% 71,56% 70,06%

Fuente: secretaria de educación

75% 74% 73%

74,36% 73,27%

72% 71%

71,56%

70%

70,06%

69% 68% 67% 2000

2001

2002

2003

La Tasa de Escolarización bruta ha disminuido en un 4,3% del año 2000 al 2003, mientras que para el mismo periodo el número de niños entre 5 y 14 años de edad se incremento en 7,75% tan solo el 1,51% de los mismos fue matriculado en las diferentes instituciones oficiales y privadas para preescolar, básica primaria y secundaria.

85

9.3.7.3. Analfabetismo en Sogamoso

Con base en la información suministrada por el Sisben, la población analfabeta asciende a 8,444 habitantes, de los cuales el 56% están en edades que oscilan entre los 19 a 99 años y el 44% restante se encuentra en edades de 5 a 18 años. El 36% de la población analfabeta se encuentra localizado en la zona rural y el 64% en la zona urbana del municipio.

EDADES 6 A 18 Años 19 A 99 Años TOTAL

RURAL 1302 1769 3071

URBANO 2431 2942 5373

TOTAL 3733 4711 8444

Fuente: secretaria de educación

ANALFABETISMO EN SOGAMOSO

4711

No DE PERSONAS ANALFABETAS

5000

3733

4000 2942 2431

3000 2000

1769 1302

1000 0 RURAL

URBANO ZONA

6 A 18 Años

19 A 99 Años

86

TOTAL

9.3.7.4. Número de alumnos matriculados en establecimientos oficiales y no oficiales del municipio

2000

2001

2002

OFICIAL

NO OFIC

OFICIAL

NO OFIC

OFICIAL

NO OFIC

PREESCOLAR

1550

1687

1657

1666

1626

1648

PRIMARIA

9763

3928

10343

3883

10310

3488

SECUNDARIA

6204

3146

6321

2679

6861

2650

MEDIA

2068

1695

1389

1507

2270

1420

TOTAL

19.585

10.456

19.710

9.735

21.067

9.206

2003 OFICIAL

2004

NO OFICIAL

OFICIAL

NO OFICIAL

PREESCOLAR

1593

1566

1670

1746

PRIMARIA

10718

2839

11082

2697

SECUNDARIA

7678

2282

8149

1913

MEDIA

2770

1327

2795

1110

TOTAL

22.759

8.014

23.696

7.466

Fuente: secretaria de educación

ALUMNOS

TOTAL ALUMNOS SECTOR OFICIAL

12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 PREESCOLAR

2000

2001

PRIMARIA

2002

87

SECUNDARIA

2003

2004

MEDIA

ALUMNOS

TOTAL ALUMNOS SECTOR NO OFICIAL

4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 PREESCOLAR

2000

2001

PRIMARIA

2002

SECUNDARIA

2003

MEDIA

2004

Para el sector oficial el Número de alumnos matriculados para preescolar, primario, secundaria y media vocacional se incrementó en un 14,51% del 2000 al 2003, mientras que para el Sector Privado ha disminuido en un 23,36% para los mismos años. Entre los años 2000 – 2003 la cobertura en la prestación de los servicios educativos se amplió en un 4.6%, partiendo de que en el año 2000 el total de alumnos ascendía a 30.041 y en el año 2003 se encontraban matriculados un total de 31.478 alumnos. El incremento en número de alumnos fue de 1.437. La población estudiantil atendida por el sector oficial corresponde al 76.95% y por el sector privado al 23.05%. Se estima que el 86.95% de los estudiantes residen en la zona urbana y solamente el 13.05% en la zona rural. En cuanto a la relación por género, edad y por grados en el año 2003, se tienen los siguientes resultados en los sectores público y privado:

88

Educación por género y edad en el sector público

Edad

Hombres

Mujeres

Totales

4

42

47

89

5

873

861

1734

6

780

814

1594

7

995

1047

2042

8

1069

1182

2251

9

1012

1002

2014

10

966

1105

2071

11

1170

1108

2278

12

1054

984

2038

13

922

814

1736

14

841

841

1682

15

787

748

1535

16

597

598

1195

17

328

313

641

18

175

185

360

19

93

72

165

20

420

142

562

Totales

12.124

11.863

23.987

Fuente: Secretaria de Educación

Educación por género y edad en el sector privado

Totales

Edad

Hombres

Mujeres

9

254

299

553

10

189

223

412

11

124

156

280

12

153

171

324

13

156

194

350

14

163

200

363

15

201

195

396

89

16

245

230

475

17

159

150

309

18

128

123

251

19

70

83

153

20

217

222

439

Total

3.605

3.886

7.491

Fuente: Secretaria de educación

Con respecto al número de alumnos que desertaron del sistema no se cuenta con información actualizada dado que todas las Instituciones Educativas no han reportado su respectivo informe. En lo referente a convenios de estímulo a la oferta (becas FIS), durante el año 2003 se atendieron un total de 121 alumnos en las instituciones privadas. Estos convenios se mantienen vigentes y la desvinculación de alumnos se produce cuando éstos aprueban el grado 9, pero no se cuenta con una información precisa y actualizada de los alumnos que aún permanecen y se benefician de los mismos. Al comparar la información de matrícula en el año 2004 con respecto a la del 2003 en el sector oficial, se registra un promedio de 100 alumnos no matriculados a la fecha. Al finalizar el mes de febrero del año 2003 se encontraban matriculados un total de 23.987 alumnos, mientras que en igual período del 2004 solamente se registra un total de 22.887 alumnos matriculados, desconociéndose si la razón de esta situación obedece al traslado de alumnos a instituciones del sector privado o la migración de alguna franja de esta población en edad escolar hacia otras ciudades aledañas.

No obstante, existen otras causas y/o factores que han venido siendo analizados frente al comportamiento en la matrícula del año 2004 entre los que se consideran: el bajo nivel de ingresos de las familias; las

90

distancias entre los establecimientos educativos y los hogares de los estudiantes; el mal estado de las vías de acceso a los lugares de residencia de los estudiantes y las dificultades que esto encierra para la contratación del servicio de transporte; la insuficiencia de espacios físicos adecuados para prestar el servicio; y, las garantías e incentivos educativos establecidos en otros municipios. Para el año 2005 el numero total de matriculaciones en el sector oficial tuvo un aumento del 0.9%

y continua presentándose los mismos

factores del año anterior lo cual ha hecho que no se obtenga un aumento significativo; en cuanto al sector privado el total de las matriculas para el 2005 es de 8.488. El total de alumnos matriculados contando ambos sectores, oficial y privado es de 33.047, mostrando un incremento de 0.87%.

9.3.7.5. Instituciones educativas

Sogamoso cuenta con 16 instituciones educativas oficiales y 60 instituciones educativas privadas Instituciones educativas oficiales: No

NOMBRE DEL LA INSTITUCION

1

I.E. EDUCATIVA TECNICA GUSTAVO JIMENEZ

2

I.E. EDUCATIVA NUESTRA SEÑORA DE MORCA

3

I.E. EDUCATIVA MARCO ANTONIO QUIJANO RICO

4

I.E. EDUCATIVA EMPRESARIA Y AGROINDUSTRIAL LOS ANDES

5

I.E. EDUCATIVA POLITECNICA ALVARO GONZALEZ SANTANA

6

I.E. EDUCATIVA TECNICA BELLAS ARTES

7

I.E. EDUCATIVA MAGDALENA

8

I.E. EDUCATIVA SILVESTRE ARENAS

91

9

I.E. EDUCATIVA SAN MARTIN DE TOURS

10

I.E. EDUCATIVA FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

11

I.E. EDUCATIVA LOS LIBERTADORES

12

I.E. EDACATIVA INTEGRADO JOAQUIN GONZALEZ C.

13

I.E. EDUCATIVA RAFAEL GUTIERREZ GIRARDOT

14

I.E. EDUCATIVA LA INDEPENDENCIA

15

I.E. EDUCATIVA EL CRUCERO

16

I.E. EDUCATIVA SUGAMUXI

Fuente: Secretaria de educación

Instituciones educativas privadas: No

NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO

1

COLEGIO

COOPERATIVO REYES PATRIA

2

LICEO

LA PRESENTACION

3

COLEGIO

SANTO DOMINGO

4

COLEGIO

PSICOPEDAGOGICO DE SOGAMOSO

5

COLEGIO

JORGE VILLAMIL CORDOBES

6

COLEGIO

EL MUNDO QUE SOÑE

7

COLEGIO

JEAN PEAGET

8

COLEGIO

CIUDAD DEL SOL

9

CENTRO EDUCATIVO

DE DESARROLLO HUMANO "CEDHU"

10

CENTRO EDTIVO

DE EDUC PREESCOLAR MONTESSORI

11

TALLER

WINNIE POO

12

GIMNACIO

SAN ANGELO

13

JARDIN INF.

ARDILLITAS CREATIVAS

14

JARDIN INF.

CRUZADA SOCIAL

15

JARDIN INF.

MANITAS CREATIVAS

16

JARDIN INF.

PEDAGOGICO

17

JARDIN INF.

PEQUEÑOS SABIOS

18

JARDIN INF.

PICARDIAS

19

JARDIN

UNIVERSO INFANTIL

20

JARDIN INF.

KINDER MARTICA

21

JARDIN

EL CASTILLO DEL SABER

22

JARDIN

JARDIN INFANTIL A.E.I.

23

JARDIN

INFANTIL RAYITO DE SOL

24

JARDIN

TALLER INFANTIL ACUARELA

92

25

JARDIN

BARNEY

26

COLEGIO

SAN PABLO APOSTOL

27

COLEGIO

CADES

28

COLEGIO

CELCO

29

COLEGIO

NUESTRA SEÑORA DEL ROSARIO

30

COLEGIO

SAN FERNANDO

31

COLEGIO

SAN FRANCISCO DE ASIS

32

COLEGIO

SIMON BOLIVAR

33

COLEGIO

SAN JOSE

34

COLEGIO

CELESTIN FREINET

35

COLEGIO

GIMNASIO SOGAMOSO

36

COLEGIO

LA RANA RENE

37

COLEGIO

COOP. ACERIAS PAZ DEL RIO

38

COLEGIO

BADEN POWELL

39

COLEGIO

SUAMOX

40

COLEGIO

ALEJANDRO DE HUMBOLDT

41

COLEGIO

MILITAR INOCENCIO CHINCA

42

COLEGIO

SAN MATEO

43

COLEGIO

ANTONIO NARIÑO

44

GIMNACIO

BILINGÜE MODERNO

45

LICEO

COLOMBO ANDINO

46

LICEO

INFANTIL ANDINO

47

INSTITUTO

MATERNO INF. LA CASITA DEL BEBE

48

ESCUELA

DE CAPACITACION JOSE CELESTINO MUTIS

49

JARDIN INF.

LA CASITA DEL SABER

50

COLEGIO

BASICO PESTALOZZI

51

GIMNACIO

CAMPESTRE FRIEDRICH FRÖBEL

52

JARDIN INF.

PEQUEÑOS GIGANTES

53

COLEGIO

PEDAGOGICO DE COLOMBIA

54

INSTITUTO

SAN MARTIN

55

COLEGIO

SUEÑOS INFANTILES

56

LICEO

GABRIELA MISTRAL

57

JARDIN INFANTIL

ARCO IRIS MAGICO

58

COLEGIO

IFESCOL BOYACA

59

COOP

GABRIEL CAMARGO PEREZ

60

ACISUG

Fuente: Secretaria de educación

93

Del anterior diagnostico se resaltan varios aspectos, tanto positivos y que pueden favorecer a la institución como algunos que no la benefician tanto. Se observaron aspectos tales como son la tasa de escolarización, la cual ha disminuido durante los últimos años; el incremento de los estudiantes en el sector oficial y la disminución de los estudiantes en el sector privado es muestra de la preferencia de las familias por estas instituciones, debido también a que la ciudad de Sogamoso se encuentra con un amplio numero de habitantes subempleados o con un salario mínimo de ingresos, factor que incide en el extenso numero de estudiantes en el sector oficial y la disminución de los estudiantes en el sector privado, hay que resaltar que aunque las instituciones oficiales gozan con un amplio numero de estudiantes, en estas también se presentan diferentes problemas de orden y disciplina, encontrando muchos casos de delincuencia al interior de estas instituciones. Cada año el numero de habitantes de la ciudad esta aumentando no solo por nacimientos si no también, debido a un fenómeno migratorio hacia el municipio. La ciudad de Sogamoso dentro del total de la población tiene una franja bastante extensa en cuanto a jóvenes y niños que requerirían de servicios educativos igualmente dentro de este grupo se encuentra un número significativo de niños que no se hallan dentro del sistema educativo.

94

9.3.8. EVALUACIÓN ENTORNO TECNOLÓGICO

El creciente desarrollo en diferentes áreas y los avances tecnológicos, pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, la posición competitiva de una empresa, etc. Sin importar a que sector pertenece; debido a esto se hace necesario evaluar este aspecto como parte importante en la auditoria externa, esta es una responsabilidad clave de los directivos de la empresa y se deben conocer las implicaciones de esta en el desempeño de la institución, a pesar que no todos los sectores se ven afectados de la misma manera por los avances o tipos de tecnología que se utilizan, es importante desarrollar un análisis en este aspecto dentro de la institución para conocer como se ve afectado el colegio por esta y sus repercusiones en el futuro, es por esto que se desarrollaron una serie de entrevistas para conocer la importancia de la tecnología en la institución, y en que posición se encuentra frente a la competencia en este aspecto. (Ver Anexo) Las clases de tecnología que se utilizan son salas de informática, bases de datos, redes, medios audiovisuales, conexiones a Internet; para el personal en la institución es importante la tecnología, para un manejo de información mas eficiente y la prestación de un buen servicio, esta es esencial como un elemento diferenciador en la institución; se maneja un nivel tecnológico aceptable, pero al compararlo con la competencia se esta muy por debajo según lo manifestaron los directivos, y una de las razones por la que esto es así es por el presupuesto y el incumplimiento en las obligaciones de los padres en cuanto al pago de pensiones, ya que esta es la única entrada con la que cuenta la institución.

95

9.3.9. ENTREVISTAS DIRIGIDAS A LA COMUNIDAD LOCAL

A continuación se presentan los resultados de las entrevistas dirigidas a la comunidad local, cuyo objetivo es detectar los problemas que afectan al municipio y la forma en que los colegios pueden colaborar en la solución de estos, al igual que conocer que es lo que espera la comunidad local de las instituciones educativas y observar la forma en la que se podría lograr un esfuerzo cooperado en la educación de los niños y jóvenes del municipio. Las necesidades prioritarias que tiene el municipio son el amplio número

de

menores

infractores

y

la

carencia

de

centros

de

rehabilitación para estos, también se presentan problemas por el crecimiento del consumo de drogas y alcohol y el incremento del numero de embarazos no deseados, no se presta dentro del municipio una ayuda efectiva a los desplazados lo que a repercutido en

el

aumento de la pobreza y la indigencia, entre otros. Los

principales

problemas

que

se

observan

dentro

de

los

establecimientos educativos está el amplio consumo de sustancias alucinógenas y el exceso en el consumo de alcohol al igual que el incremento de los embarazos de adolescentes, como también la desintegración del núcleo familiar. Se piensa que la forma en que las instituciones educativas podrían ayudar en mejorar estas situaciones es a través de las temáticas desarrolladas en los planteles en las cuales se busque la sensibilización de la población estudiantil con respecto a los problemas sociales que se presentan, al igual que desarrollar charlas o actividades lúdicas

96

complementarias al desarrollo pedagógico del estudiante, en temas como sexualidad y consumo de drogas y alcohol, también desarrollando actividades en las cuales los jóvenes puedan estar involucrados ya sean recreativas o deportivas. Hay instituciones que desarrollan programas con los establecimientos educativos, como lo son la policía a través de la secretaria de atención básica del municipio y el centro de apoyo integral para la familia los cuales tienen un plan de conferencias en temas como: alcoholismo, drogadicción, violencia intrafamiliar, etc. al igual la cruz roja tiene unas brigadas educativas para estudiantes de 7 a 13 años y poseen un programa para infantiles y juveniles de 7 a 15 años, y están desarrollando el programa PACO (paz, acción y convivencia), en el cual tocan temas como la, comunicación y liderazgo y problemas sociales. Se piensa que es de gran importancia lograr una vinculación entre estos estamentos y la comunidad estudiantil a través de estrategias dirigidas a afianzar los lazos entre las partes donde exista cooperación y compromiso. Las diferentes estamentos esperan de las instituciones educativas cooperación, respaldo y compromiso en la labor que se desempeña en la formación de estudiantes comprometidos con la ciudad y el desarrollo del departamento en todos los niveles ya sean científico, social, etc.

97

10. ANALISIS DOFA

OPORTUNIDADES:

•

Presencia de habitantes nuevos en la ciudad, muestra de una migración hacia el municipio.

•

Los grupos etáreos donde se concentran las franjas más amplias de población son las que corresponden a las edades de 5 a 19 años entre las mujeres y los 0 a 19 años entre los hombres.

•

Tendencia al mejoramiento de las condiciones de vida del habitante sogamoseño.

•

Déficit aproximado de 29%, correspondiente a 12.343 habitantes en edad escolar que no gozan del servicio educativo.

•

Fusión de varias instituciones educativas de carácter oficial, presentándose inconformidades por el ambiente y la situación disciplinaria que se a generado en los planteles.

•

Alto número de niños aún se encuentran fuera del sistema educativo, cifra que ha venido aumentando en los últimos años.

•

Convenios de estímulo a la oferta (becas FIS), buscando atender alumnos en las instituciones privadas.

•

Crecimiento de problemas sociales en los jóvenes y niños del municipio.

•

Instituciones que brindan apoyo a centros educativos.

•

Control estatal.

•

Convenios con fundaciones y centros de desarrollo educativo.

98

AMENAZAS

•

La Tasa de Escolarización bruta ha disminuido en un 4,3% del año 2000 al 2003.

•

Para el sector oficial el Número de alumnos matriculados para preescolar,

primario,

secundaria

y

media

vocacional

se

incrementó en un 14,51% del 2000 al 2003, mientras que para el Sector Privado ha disminuido en un 23,36% para los mismos años. •

La población en edad de trabajar que se incorpora a la población económicamente activa, ha disminuido casi en 1 %.

•

Tasa de desempleo alta 18,61%.

•

Se revela una gran participación de la población que carece por completo de ingresos. Incluida la población de todas las edades que ascienden a 55.974 habitantes, más del 65% de personas sisbenizadas se encuentran en esa categoría.

•

La Tasa Bruta de Natalidad para Sogamoso en el año 2003 es de 13.37 por cada 1000 habitantes. Los resultados de este indicador entre los años 1998 y 2003 revelan una tendencia a la disminución.

•

Alta asignación del gasto público social al sector educación.

•

Alto numero instituciones educativas oficiales e ingreso de nuevas instituciones privadas, para el nivel preescolar, básico primario, básico secundario y media vocacional.

•

competencia con ventajas en cuanto a la dotación que se requiere para la óptima prestación del servicio.

99

FORTALEZAS:

•

El Colegio cuenta con una planta física propia bien adecuada, segura, amplia y de excelentes condiciones.

•

Buen ambiente de trabajo, agradable y ameno.

•

Las relaciones interpersonales son muy buenas entre directivos y personal docente.

•

Excelente cuerpo de profesores.

•

Plan de estudios.

•

Buen porcentaje

de

padres

encuentran

la

filosofía

de

la

institución, bastante buena. •

Buen nombre en cuanto a formación de valores.

DEBILIDADES

•

Deficiencia

en

los

procesos

de

administración

estratégica,

proyecciones a corto plazo. •

Planeación bastante precaria.

•

Procesos del área de recursos humanos deficientes.

•

Carencia de un adecuado sistema de control.

•

No se desarrolla un monitoreo del entorno.

•

Dificultades financieras.

•

Nivel tecnológico deficiente.

•

Carencia de laboratorios, elementos y materiales de apoyo.

•

Poco conocimiento de los espacios de participación de los estudiantes y padres de familia en la institución y poca utilización de estos espacios.

100

•

Muy pocos proyectos de extensión a la comunidad.

•

No hay una fuerte identificación con la institución por parte del estudiantado.

•

Un porcentaje considerable de padres de familia sienten que se les ofrece mal servicio en algunos aspectos.

10.1. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA Fortaleza

Capacidad Directiva

Alto

Buen nombre. valores

Medio

Debilidad

Bajo

Alto

x x x

Procesos del área de RRHH

x

x X

x

x

x

X Fortaleza

Alto

Medio

Debilidad

Bajo

Alto

Medio

Impacto

Bajo

x

Alto

Medio

Bajo

x x

Fuerza del servicio y calidad

x

x

x x

Lealtad y satisfacción del cliente Pertenencia padres de familia

Bajo

x

Sistemas de control

Capacidad Competitiva

Medio

x

Pronostico del medio

Diferenciación

Alto

x

Planes estratégicos

Plan de estudios

Bajo

x

Imagen corporativa

Clima laboral

Medio

Impacto

x

x

x

Part. padres y estudiantes

x

Pertenencia estudiantes

x x

Proyectos de extensión

101

x X x

Fortaleza

Capacidad Tecnológica

Alto

Medio

Bajo

Debilidad Alto

Medio

Bajo

x

Nivel tecnológico

x x x Fortaleza Alto

x

Motivación

x

Medio

Bajo

x

Debilidad Alto

Medio

Impacto

Bajo

Alto

Medio

Bajo

x x x x

Retiros

x

x

Relaciones interpersonales

x x

x

Debilidad

Impacto

Índices de desempeño

Capacidad Financiera

Bajo

x

x

Nivel académico Pertenencia

Medio

x

Elementos y materiales de apoyo

Capacidad Del Talento Humano

Alto

x

Valor agregado al servicio Planta física

Impacto

Fortaleza Alto

Medio

Bajo

Alto

Liquidez, disponibilidad de fondos internos

Medio

Bajo

Alto

x

x

Control gerencial

x

x

Monitoreo financiero

x

x

102

Medio

Bajo

10.2. PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA POAM Calificación Oportunidades Amenazas Factores

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Impacto Alto

Medio

Bajo

Políticos Convenios con el municipio

x

x x

Gasto publico al sector

x

x

Control estatal

x

Sociales

x

Tasa de desempleo Grupos etareos amplios (0-19)

x

x x

Tasa de escolarización

x

% de habitantes sin Serv. ED. Mejoramiento condición de vida

x x x

x

x

PET incorporada a la PEI

x

x

% población sin ingresos

x

x

x

Migración hacia el municipio

x x

Tasa de natalidad

x

Problemas sociales

x

x

Convenios con fundaciones

x

x

Competitivos

x

Numero de instituciones

x

Incremento alumnos sector Of. Absorción inst. educativas

x x

x

x x

Ingreso de nuevas instituciones

x

Nivel tecnológico

103

x x

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y oportunidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas.

a)

Las estrategias FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. b) Las estrategias DO Pretenden

superar

las

debilidades

internas

aprovechando

las

oportunidades externas. c)

Las estrategias FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. d)

Las estrategias DA

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.

104

Análisis externo

Análisis interno

Fortalezas • planta física propia bien adecuada, segura, amplia y de excelentes condiciones. • Buen ambiente de trabajo, agradable y ameno. • Las relaciones interpersonales son muy buenas entre directivos y personal docente. • Excelente cuerpo de profesores. • filosofía de la institución. • Buen nombre en cuanto a formación de valores.

Debilidades • Deficiencia en los procesos de administración estratégica, proyecciones a corto plazo. • Procesos del área de recursos humanos deficientes. • Dificultades financieras. • Carencia de laboratorios, elementos y materiales de apoyo. • No hay una fuerte identificación con la institución por parte del estudiantado y padres de familia.

Oportunidades

Amenazas

• Presencia de habitantes nuevos en la ciudad. • Los grupos etáreos donde se concentran las franjas más amplias de población son las que corresponden a las edades de los 0 a 19 años • Déficit alto de habitantes en edad escolar que no gozan del servicio educativo. • Convenios de estímulo a la oferta (becas FIS). • Instituciones que brindan apoyo a centros educativos.

• La Tasa de Escolarización bruta ha disminuido. • Para el sector oficial el Número de alumnos matriculados se incrementó mientras que para el Sector Privado ha disminuido. • Alto % de la población que carece por completo de ingresos. • Alta asignación del gasto público al sector educación. • Alto numero instituciones educativas oficiales e ingreso de nuevas instituciones privadas. • competencia con ventajas en cuanto a la dotación.

Estrategias FO

Estrategias FA 1. Diseño de programas de servicio al cliente.

1. Desarrollo mercadeo.

del

área

de

2. Iniciar un programa de publicidad. 3. fomentar convenios con otras instituciones.

Estrategias DO

1. desarrollar estudios de mercado y un continuo monitoreo del entorno. 2. impulsar la vinculación de los padres en las diferentes actividades. 3. desarrollar proyectos de extensión a la comunidad

105

2. Desarrollo capacitaciones para personal docente.

de el

3. Fortalecimiento de imagen de la institución.

la

4. mejoramiento continúo de la calidad pedagógica.

Estrategias DA 1. desarrollo de procesos de recursos humanos. 2. mejoramiento del direccionamiento estratégico. 3. fomentar la participación del estudiantado en el gobierno escolar. 4. desarrollo de procesos de manejo y control financiero.

11. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA) La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), es un enfoque usado para determinar la situación estratégica apropiada para una firma y cada uno de sus negocios individuales, es un instrumento que puede ayudar a estudiar la adecuación de la estrategia en una organización dada.5

Los ejes de la matriz PEYEA representan:

Dos dimensiones internas

-

fuerza financiera

-

ventaja competitiva

Dos dimensiones externas

5

-

estabilidad del ambiente

-

fuerza de la industria

GOMEZ SERNA, Humberto. Gerencia estratégica, Pág. 217

106

Pasos para preparar una matriz PEYEA: 1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). 2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA. 3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. 4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy. 6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia

recomendable

para

la

organización

agresiva,

competitiva, defensiva o conservadora.

Para realizar la PEYEA, se debe identificar la fuerza financiera y ventaja competitiva

como

las

determinantes

principales

de

la

posición

estratégica de la compañía, en tanto que la fuerza de la industria y la estabilidad ambiental se usan para describir la posición estratégica de toda la industria.

107

11.1 Aplicación de la Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA)

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA

POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión

Políticas gubernamentales

Apalancamiento

Variabilidad de la demanda

Liquidez

Escala de precios de productos competidores

Capital de trabajo

Barreras para entrar en el mercado

Acceso a crédito

Presión competitiva

Recuperación de cartera Ventaja Competitiva (VC)

Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado

Potencial de crecimiento

Calidad del servicio

Potencial de utilidades

Calidad de servicio al cliente

Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes

Conocimientos tecnológicos

Imagen corporativa

Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnológicos

Facilidad para entrar en el mercado Productividad, aprovechamiento de la capacidad

Estabilidad del Ambiente (EA)

CALIFICACIÓN 0

1. Políticas gubernamentales

1

2

3

4

5

6

Promedio

x

2. % alto de personas con bajo nivel de ingresos en la ciudad

x

3. Variabilidad de la demanda

x

4. Escala de precios de productos competidores

x

5. Barreras para entrar en el mercado

x

6. Presión competitiva

x

Calificación promedio del factor

4

108

4

10

6

-4.0

Fuerza de la Industria (FI)

CALIFICACIÓN 0

1

2

3

Potencial de crecimiento

6

x

Estabilidad financiera

x

Conocimientos tecnológicos

x

Facilidad para entrar en el mercado

x 1

Calificación promedio del factor

4

3

4

2.4

CALIFICACIÓN 0

1

2

Participación en el mercado

3

4

5

6

Promedio

x

Calidad del servicio

x

Calidad de servicio al cliente

x

Lealtad de los clientes

x

Imagen corporativa

x

Conocimientos tecnológicos

x 4

Calificación promedio del factor

Fuerza financiera (FF)

5

x

Potencial de utilidades

Ventaja Competitiva (VC)

4

Promedio

6

4

5

-3.1

5

Promedio

CALIFICACIÓN 0

1

Utilidad neta de 9.06% sobre los ing.

2

3

4

6

x

Liquidez

x

Capital de trabajo

x

Recuperación de cartera

x

Acceso a crédito

x 1

Calificación promedio del factor

109

12

5

3,6

El promedio para FF es de 18/5 = 3,6 El promedio para la FI es de 12/5 = 2,4 El promedio EA es de 24/6 = -4 El promedio de VC es de 19/6 = -3,1 El vector direccional coordina:

-

Eje X: -3,1 + (2,4) = - 0,7

-

Eje Y: - 4 + (3,6) = -0,4

FF Conservadora

Agresiva

VC FI

(-0.7,-0.4)

Defensiva

Competitiva EA

El vector direccional se encuentra en la parte inferior izquierdo ó cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, lo cual indica que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Por lo tanto es necesario fortalecer y mejorar los procesos internos de la institución tales como los relacionados a los recursos humanos, área financiera y calidad del servicio educativo que presta la institución.

110

12. PLAN DE MEJORAMIENTO PROPUESTO PARA EL COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT

12.1. INTRODUCCIÓN AL PLAN DE MEJORAMIENTO

El siguiente plan de mejoramiento se encuentra enfocado hacia todas las áreas de la institución como lo son recursos humanos, mercados, finanzas y producción (componente pedagógico), así como a lo referente al direccionamiento estratégico, y al proceso administrativo dentro del colegio. El plan de mejoramiento se encuentra dividido en varias partes, la primera, donde se tiene un recuento de la propuesta para las diferentes áreas dentro del colegio Alejandro de Humboldt, allí se encuentran los diferentes objetivos que se deben alcanzar; luego se haya el cuadro del plan de mejoramiento en donde se encuentra, el objetivo que se busca en cada área de la institución, la estrategia para lograr dicho objetivo, los requerimientos del área, y finalmente el escenario futuro que se lograra; continuamos con el plan operativo en el cual se muestran las diferentes metas que se deben lograr para alcanzar el objetivo del área, el indicador que mostrara si se logro la meta, el responsable, el tiempo de ejecución y de donde se obtendrán los recursos; luego de cada plan operativo se encuentra un cuadro de actividades por meta, allí se contemplan las actividades a realizar para cumplir cada meta y consecuentemente el plan operativo; los términos objetivos y metas suelen utilizarse indistintamente, en esta propuesta se usan por

111

separado, entendiendo las metas como las acciones a seguir para alcanzar un objetivo. Proseguimos con un manual de funciones de muestra, con algunos cargos que maneja la institución, este servirá de modelo para el desarrollo del manual de funciones definitivo en el colegio (ver Anexo I) y finalmente unos

flujos de proceso propuestos los cuales también

servirán de guía para el desarrollo gráfico de los procesos que maneja la institución (ver Anexo J).

Igualmente se hace necesario dentro de la institución el establecimiento y desarrollo de algunos indicadores de calidad, que nos permitan:

¾ Obtener información significativa sobre los aspectos críticos claves dentro de la organización. ¾ Medir las diferentes acciones administrativas. ¾ La observación de diferentes áreas en la institución. ¾ Expresar el análisis de la evolución de la institución. ¾ Formular hipótesis

sobre los resultados de las acciones para

mejorar el desempeño.

El uso adecuado de los indicadores supone que cumplan ciertos requisitos como lo son6:

¾ Deben ser contrastables, todo indicador debe tener una fuente de verificación.

6

Arizabaleta Elizabeth. Diagnostico organizacional, Pág. 31

112

¾ Deben ser explícitos, todo indicador debe quedar taxativamente descrito. ¾ Deben ser periódicos. ¾ Deben ser complementarios, un indicador aislado no revela la complejidad de los problemas de una organización. ¾ Deben ser relevantes. Los indicadores que se proponen para el colegio Alejandro de Humboldt aparte de los indicadores financieros y de mercados nos permitirán medir aspectos, como lo son: la calidad pedagógica, posición de la institución

frente

a

otras

instituciones,

diferentes

aspectos

del

rendimiento del estudiantado y otros propios de la institución estos indicadores se encuentran luego del cuadro de actividades por meta en cada área, hay que resaltar que cada meta propuesta tiene su indicador para medir su cumplimiento.

Para el desarrollo de la presente propuesta es necesario contemplar los aspectos legales que rigen a la institución, teniendo en cuenta estos aspectos se desarrollo el siguiente plan de mejoramiento, como propuesta de innovación para el colegio Alejandro de Humboldt, el decreto 2647 de 1984 establece que es innovación educativa toda alternativa de solución real, reconocida y legalizada, desarrollada deliberadamente para mejorar los procesos de formación de la persona humana, tales como la operacionalización de concepciones educativas, pedagógicas

o

científicas

alternas;

los

ensayos

curriculares,

metodológicos, organizativos administrativos; los intentos del manejo del tiempo y del espacio, de los recursos y de las posibilidades de los educandos en forma diferente a lo tradicional. Teniendo en cuenta estos aspectos, en el presente plan de mejoramiento se dictan unas pautas para el buen desarrollo de la institución, con objetivos claros, metas definidas y actividades a realizar específicas.

113

Igualmente toda labor que se realice en la institución no podrá ir en contra de lo que dicte el PEI, en cuanto a sus objetivos y su filosofía, para entender mas claramente este aspecto es necesario tener una aproximación conceptual acerca del PEI que es el proyecto educativo institucional; el PEI es un proceso organizado, abierto, deliberante, reflexivo, critico, auto evaluativo, histórico, que posibilita explicitar la intencionalidad que la comunidad educativa tiene acerca de el tipo de educación que espera alcanzar7.observando lo anterior es necesario hacer mención a la filosofía de la institución y los objetivos que esta pretende alcanzar, hay que aclarar que

la propuesta no rivaliza con

estos, en cambio el plan de mejoramiento propuesto permitirá a

la

institución una mejora en su administración que redundara en el beneficio de los estudiantes y consecuentemente de la comunidad local, cumpliendo así su filosofía y apoyando los objetivos de la institución.

7 PEÑATE MONTES, Luzardo. Administración de instituciones educativas desde la perspectiva del PEI. Pág. 127

114

12.2. PLAN DE MEJORAMIENTO, DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir haber definido

su

direccionamiento

estratégico;

el

direccionamiento

estratégico lo integran la visión y la misión de la organización y los objetivos que de allí se derivan.8 A continuación se enunciaran los objetivos que se buscan alcanzar en este aspecto dentro de la institución y se continuara con las metas a desarrollar.

OBJETIVOS: Fortalecer y consolidar el direccionamiento estratégico y el proceso administrativo dentro de la institución como medio para el crecimiento, desarrollo y permanencia de la institución.

A continuación se muestran las metas que se deben alcanzar para lograr los objetivos del área: •

Definir claramente el direccionamiento estratégico de la institución y sensibilizar acerca de la importancia del despliegue de este.

•

Ampliar la misión para que esta sea más diciente y se reconstruya y fortalezca la visión de la institución, para que sea el motor que

8

GOMEZ SERNA, Humberto. Gerencia estratégica, Pág. 22.

115

impulse a toda la comunidad en el logro de los objetivos organizacionales. •

Lograr una mejor divulgación de la misión de la institución, y a través de programas de sensibilización hacer ver como las tareas de cada uno logran el cumplimiento de los objetivos de su área y por lo tanto como se desarrolla la misión de la institución.

•

Desarrollar y determinar a través de reuniones de los diferentes estamentos de la institución los objetivos generales organizacionales y los específicos pues tampoco se encontraron. Estos objetivos son el aterrizaje del que hacer de la visión y la misión, además genera en los miembros de la comunidad educativa el derrotero que conduce a desarrollar lo que todos en común quieren de la institución en términos generales y en términos individuales.

•

Definir metas a corto y mediano plazo para cada área de la institución, definir los planes de acción para alcanzarlos.

12.3. PLAN DE MEJORAMIENTO ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVO: Desplegar y fortalecer los diferentes procesos de la administración de los recursos humanos dentro del colegio Alejandro de Humboldt como medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de la institución a través del trabajo de quienes la integran.

116

A continuación se muestran las metas que se deben alcanzar para lograr los objetivos del área:

•

Desarrollar la descripción y el análisis de los diferentes cargos dentro de la institución y realizar el manual de funciones de la institución.

•

Dar a conocer las ventajas y beneficios del manual de funciones al usarlo como apoyo para las diferentes actividades.

•

Implementar un programa de socialización del personal nuevo que integra la institución donde se defina los objetivos de este, estos objetivos deben ir encaminados a la divulgación de la visión y misión de la institución, al hacer conocer los objetivos de la institución y

a la sensibilización de cómo las tareas que se

desarrollaran afectara estos objetivos; al igual que lo respectivo a las tareas que le son asignadas y todo lo referente a la institución. •

Determinar las necesidades de capacitación para todo el personal, y desarrollar una programación para luego de conocer estas necesidades, comenzar con dichas capacitaciones seleccionando los métodos que se utilizaran.

•

Diseñar un programa de vinculación y selección de personal acorde a las necesidades del colegio, que aplique las técnicas de selección adecuadas a la institución.

•

Creación de un archivo en el cual se tenga las solicitudes de empleo, en caso de que haya necesidad de algún reemplazo.

117

•

Diseñar un programa de evaluación de desempeño acorde a la institución, el cual nos permita la medición de resultados y la comparación con los objetivos del colegio.

•

Continuar avanzando en la cultura de la convivencia en ese ambiente que se respira de respeto y tolerancia, es conveniente realizar actividades de esparcimiento y de convivencia para los docentes y administrativo, diferentes a los espacios de la institución

•

Iniciar un proceso de reconocimientos y estímulos de acuerdo a las posibilidades institucionales, por ejemplo: “el estudiante del mes”, “el proyecto del bimestre”, “el docente del bimestre”, y a estos un premio de participación en eventos, conferencias, etc.

•

Desarrollar el reglamento interno en el manejo de la biblioteca con especificaciones claras en cuanto al uso de esta, y las diferentes sanciones que haya lugar por daños en el material prestado.

•

Desarrollar los diferentes flujogramas (ver Anexo j) en donde se puedan

observar

los

diferentes

procesos

que

maneja

institución, y hacer una evaluación periódica de estos. •

Desarrollar nuevo organigrama de la institución (ver Anexo K)

118

la

12.4. PLAN DE MEJORAMIENTO ÁREA DE MERCADOS

OBJETIVOS: Desplegar

dentro

de

la

institución,

las

diferentes

herramientas

concernientes a esta área, consolidándola como un instrumento útil para el logro de los objetivos y el desarrollo de la institución. A continuación se muestran las metas que se deben alcanzar para lograr los objetivos del área: •

Resaltar la importancia del buen manejo de esta área y de los beneficios que generaría a la institución.

•

Definir los objetivos de esta área, que es lo que se busca, que se desea resaltar de la institución, que se quiere que las personas sepan del colegio, a quienes va ir dirigido, que mercado queremos alcanzar, etc.

•

Realizar estudios de mercado, medir la participación de la institución en el mercado estableciendo indicadores para tal fin.

•

Evaluación del entorno recogiendo información sobre el mercado y los productos y servicios de la competencia, así como de la comprensión

de

la

forma

en

que

responden

los

clientes

potenciales a cada aspecto de las diferentes instituciones. •

Implementación de buzón de sugerencias y recomendaciones para conocer el concepto de los padres y estudiantes de la institución.

119

•

Fortalecer y promocionar la imagen de la institución.

•

Realizar un brochure de la institución donde contenga la filosofía de la institución, fotos del colegio y una descripción general de la institución, dejar este brochure en lugares específicos.

12.5. PLAN DE MEJORAMIENTO ÁREA FINANCIERA

OBJETIVOS: Desarrollar los diferentes procesos de finanzas requeridos, resaltando la importancia del buen manejo y control financiero de la institución y buscando consolidar esta área en el colegio Alejandro de Humboldt. A continuación se muestran las metas que se deben alcanzar para lograr los objetivos del área: •

Resaltar la importancia de la emisión de los estados financieros y la revisión periódica de estos, para conocer la situación real de la institución y la toma de decisiones.

•

Separar de los estados financieros aquellas cuentas que no tienen que ver con el curso normal de la institución, como lo son las partidas que hacen referencia a aspectos personales del dueño del colegio

120

•

Comenzar a llevar la contabilidad de la institución y emitir los estados financieros semestralmente.

•

Establecer indicadores que permitan a la administración de la institución

medir

permanentemente

los

resultados

de

rentabilidad, utilidades por unidad vendida (servicios educativos), crecimiento real entre periodos, registro de información de datos contables, costos, flujos de capital, recuperación de cartera. •

Reglamentar el funcionamiento de la caja menor y fijar las normas para el uso de esta.

• Desarrollar un plan de compras en el que se encuentre los diferentes elementos que la institución necesita tener y el monto de estas y formas de adquisición.

12.6. PLAN DE MEJORAMIENTO COMPONENTE PEDAGÓGICO

El componente pedagógico hace referencia al producto que vende la institución en este caso servicios educativos es decir, al hablar de componente pedagógico se entiende como el servicio en educación que presta el colegio y todo lo relacionado al diseño curricular y plan de estudios.

121

OBJETIVOS: Mejoramiento de la calidad pedagógica en la institución. Fortalecer los espacios de participación que tienen los estudiantes en la institución, promoviendo el uso de los ediles y representantes estudiantiles en el gobierno escolar.

El Ministerio de Educación Nacional propone los siguientes pasos para la formulación del plan de mejoramiento de calidad pedagógica. 1. Análisis de los resultados obtenidos por los estudiantes de la institución en las pruebas bimestrales, estableciendo en qué nivel se encuentra el aprendizaje de los niños en relación con las competencias básicas. 2. Análisis de los resultados obtenidos en los Exámenes de Estado de la respectiva vigencia, estableciendo un comparativo entre estos y resultados obtenidos en años anteriores. 3. Establecer un comparativo entre los resultados obtenidos por los estudiantes de la institución tanto en las pruebas bimestrales como en los Exámenes de Estado frente al promedio del municipio, del departamento y de la nación, además de realizar un comparativo entre los resultados óptimos esperados y los obtenidos. 4. Realizar un estudio sobre las causas que dieron origen a los resultados obtenidos. 5. Establecer en orden de prioridad, en un número aproximado de 10 situaciones, problemas o aspectos delimitados que deben mejorarse.

122

7. Determinar las metas a corto, mediano y largo plazo. 8. Concretar las acciones para alcanzar cada una de las metas con plazos de tiempo claramente definidos, mediante la conformación de equipos de trabajo que responda y haga seguimiento. 9. Detectar y organizar con el equipo de trabajo una lista de los recursos humanos, físicos y financieros posibles con los cuales cuenta o puede llegar a contar la institución educativa para efectuar sus acciones. 10. Comunicar y hacer partícipe a las personas y grupos que están involucrados. 11. Ejecutar cada una de las acciones establecidas. 12. Hacer seguimiento y evaluar los progresos. La realización de lo anterior les compete a las siguientes personas: •

El Rector, quien debe convocar y orientar al equipo que realizará y apoyará el proceso de cambio y de mejoramiento en la institución.

•

Los coordinadores quienes canalizarán las preocupaciones de los docentes y mantienen la comunicación de todos los que hace parte del equipo escolar.

•

Los docentes, quienes deben asumir el mejoramiento de sus metodologías de enseñanza y la adecuación y perfeccionamiento de las que han propiciado buenos resultados de aprendizaje.

123

•

Los estudiantes, quienes con su trabajo diario y desarrollo de las actividades propuestas harán evidentes los avances.

12.7. PLAN DE MEJORAMIENTO EXTENSION A LA COMUNIDAD

Definido

como

los

mecanismos

institucionales

utilizados

para

involucrar a los estudiantes con la problemática de todo su entorno, partiendo desde su familia, barrio, ciudad, región, país, hasta llegar a entender la problemática actual, a través de la cotidianidad del ambiente interno y externo del la Institución Educativa, al igual que los mecanismos para el desarrollo de relaciones con otras entidades que apoyen lo anterior.

Este aspecto se desarrollo de una manera aparte, como un área de la institución debido a la relevancia e importancia que tiene para la institución, teniendo en cuenta igualmente lo complejo y único de sus actividades.

OBJETIVOS: Promover y afianzar las relaciones con la comunidad para lograr convenios interinstitucionales bien sean pedagógicos o financieros que apunten hacia la consecución de la calidad educativa y permitan el alcance de los objetivos de la institución.

124

A continuación se muestran las metas que se deben alcanzar para lograr los objetivos del área: •

Desarrollar proyectos de extensión a la comunidad, en los cuales se involucre a todo el personal, en áreas como la pobreza, la indigencia, forestación, etc.

•

Por medio del departamento de psicorientación desarrollar un programa de sensibilización (charlas y seminarios) frente a los problemas que afectan al estudiantado, y el fortalecimiento de las relaciones padres y colegio para una mejor labor educativa.

•

Contacto y celebración de convenios interinstitucionales con entidades educadoras que brinden a los estudiantes capacitación en áreas complementarias que redunden en su formación productiva.

125

13. PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL “PROYECCIÓN DE ESCENARIOS FUTUROS”

A continuación se presenta el plan de desarrollo institucional, en cual se encuentran los escenarios futuros que se lograran con el desarrollo del plan de mejoramiento, en este se indicara los objetivos y las estrategias para cada área de la institución, teniendo en cuenta que estas estrategias son lo que es necesario hacer para alcanzar el objetivo de cada área, también se encuentra lo que se requiere de cada área para lograr el escenario que se busca alcanzar con el desarrollo del plan de mejoramiento. Luego de este cuadro se encuentra el plan operativo para llevar a cabo la propuesta de mejoramiento en la institución, en este se encuentran las metas, el indicador del logro, y las diferentes actividades para lograr cada meta; también se hallan luego de las actividades o tareas unos indicadores propuestos para el monitoreo de cada área en la institución.

126

RECURSOS HUMANOS

Área Objetivos del área

Desplegar y fortalecer los diferentes procesos de la administración de los recursos humanos dentro del colegio Alejandro de Humboldt.

ÁREA FINANCIERA

Área Objetivos del área

Lograr claridad en el área financiera de la institución, y una optimización de todos y cada uno de sus procesos relacionados con el área.

Estrategias del área

Diseño y desarrollo de las diferentes herramientas para la consolidación de los procesos del área de recursos humanos dentro de la institución.

Estrategias del área

Desarrollo de los diferentes procesos requeridos, que permitan tener claridad en cuanto al manejo y situación financiera de la institución.

Requerimientos del área Manual funciones de institución.

de la

Programa socialización personal nuevo.

de del

Capacitaciones para el personal. Programa vinculación selección personal.

de y del

Programa evaluación desempeño.

de del

Utilización del manual de funciones con la descripción y análisis de los diferentes cargos. Utilización del programa de socialización para el nuevo personal. Procesos de vinculación y selección optimizados. Desarrollo de la evaluación del desempeño con estándares claros.

Requerimientos del área

Escenario futuro

Sensibilización acerca de la importancia y relevancia de esta área para el buen funcionamiento de la institución.

Una institución sólida, estable y sin problemas financieros con políticas claras en cuanto al manejo de sus finanzas.

- Realización de los estados financieros requeridos. - Establecimiento de indicadores. - Reglamento de caja menor Presupuestos de ingresos y gastos

127

Escenario futuro

Criterios claros para la toma de decisiones. Gastos controlados y excelente manejo de estos. Monitoreo constante y mejora continua.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Área

Objetivos del área

Fortalecer y consolidar el direccionamiento estratégico y el proceso administrativo dentro de la institución como medio para el crecimiento, desarrollo y permanencia de la institución.

COMPONENTE PEDAGÓGICO

Área Objetivos del área

Mejoramiento de la calidad pedagógica y de la participación del estudiantado dentro de la institución.

Estrategias del área

Revisión y mejora del direccionamiento estratégico, así como del proceso administrativo, buscando sensibilizar a todo el personal respecto a la importancia que tienen, para el buen curso de las labores en el plantel.

Estrategias del área

Evaluación y análisis de las diferentes pruebas que se realizan en la institución. Divulgación de los espacios que poseen los estudiantes para participar.

128

Requerimientos del área

- Capacitaciones para el personal directivo. - Direccionamiento estratégico bien definido. - Divulgación del direccionamiento estratégico, de la institución. - Conocimiento y aplicación de las etapas del Proceso administrativo.

Requerimientos del área - Docentes capacitados para el buen uso y aplicación de los estándares y requerimientos necesarios. - Espacios de participación en donde los estudiantes tengan parte activa

Escenario futuro Una institución que tiene claro que es lo que desea alcanzar, hacia donde se dirige. Claridad en cuanto a los mecanismos de control. Cohesión de todos los que integran la institución, unificando criterios y metas en común. Integrantes motivados concientes de su aporte a la visión y misión de la institución.

Escenario futuro Mejor calidad pedagógica, con docentes altamente capacitados. Estudiantes más activos y con un amplio sentido de pertenencia hacia la institución.

Área

Objetivos del área

EXTENSIÓN A LA COMUNIDAD

Promover y afianzar las relaciones con la comunidad para lograr convenios interinstituciona les que redunden en la formación integral del estudiante.

Estrategias del área

Desarrollar contactos con otras entidades que puedan brindar capacitaciones en áreas complementarias a los estudiantes.

129

Requerimientos del área

Escenario futuro

- Conocimiento de entidades que deseen colaborar con la institución.

Estudiantes con amplia formación en diferentes aspectos por medio de la realización de actividades extra curriculares.

- Celebración y puesta en marcha de convenios interinstitucionales.

13.1. PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

13.1.1. Área: Direccionamiento estratégico

Objetivo: Fortalecer y consolidar el direccionamiento estratégico y el proceso administrativo dentro de la institución como medio para el crecimiento, desarrollo y permanencia de la institución.

Estrategia: Revisión y mejora del direccionamiento estratégico, así como del proceso administrativo, buscando sensibilizar a todo el personal respecto a la importancia que tienen, para el buen curso de las labores en el plantel.

Metas

Indicador

1. Ampliar la misión para que esa sea mas diciente y se reconstruya y fortalezca la visión de la institución 2. Divulgación de la misión y Visión de la institución 3. sensibilización respecto a la forma como las diferentes tareas, ayudan en el logro de la misión y alcance de la visión.

Misión y visión establecidas

Directivos

Tiempo de ejecución 1 mes

Documentos con las formas de divulgación

Directivos

1 mes

Propios de la institución

Capacitaciones realizadas

Directivos

2 meses

Propios de la institución

Responsable

130

Fecha de inicio

Recursos propios de la institución

4. Desarrollar y determinar a través de reuniones de los diferentes estamentos de la institución los objetivos generales organizacionales y los específicos

Documento establecido

Rector, coordinador académico. Directores de área, psicopedagogo y docentes

2 meses

Propios de la institución

Cada meta que se propone dentro del plan operativo, tendrá ciertas actividades para lograr el

desarrollo y cumplimiento de estas y

consecuentemente el desarrollo del plan operativo. A continuación se presentan las actividades necesarias para el cumplimiento de las metas.

13.1.1.1.

ACTIVIDADES

A

DESARROLLAR

POR

META

ESTABLECIDA

Meta No. 1 Ampliar la misión para que esa sea mas diciente y se reconstruya y fortalezca la visión de la institución -

convocar una reunión con los directivos de la institución para formar un equipo de trabajo.

-

Responder con el equipo de trabajo las siguientes preguntas, que la misión debe contestar ¿Que servicios ofrece la institución educativa?

131

¿Cual es el propósito básico de la institución educativa? ¿Que elementos la diferencian de las demás instituciones educativas? ¿Quienes son los clientes de la institución educativa? ¿Cuáles son los productos o servicios presentes y futuros? ¿Proyección de ingresos y de utilidad social? ¿Cuales son los principios organizacionales? -

Para determinar lo que debe contener la visión, a continuación se enumeran algunos elementos que debe tener en cuenta el equipo de trabajo. 1. Debe ser formulada por los miembros del gobierno escolar, pues son ellos quienes conocen y comprenden la filosofía institucional

y

tienen

completa

claridad

acerca

de

las

necesidades de los estudiantes y padres de familia; de los docentes y personal administrativo. 2. Claridad en la definición del horizonte de tiempo. 3. Liderazgo por parte de los integrantes del gobierno escolar, debe

consolidarse la visión institucional al diario transcurrir

al interior y exterior de la institución educativa, logrando integrar a la comunidad educativa en torno a ella. 4. Generadora de pertenencia, la visión institucional debe ser inspiradora y generadora de sentido de dirección, es decir, que la comunidad educativa considere la visión institucional como un motor que la impulse a conseguir el desarrollo deseado. 5. Plasmar un sueño posible, la visión institucional debe basarse en estados reales de la institución educativa, considerando su entorno y las características de los estudiantes que la conforman, los avances en la tecnología y el desarrollo de la competencia.

132

6. Correlacionarse con los principios institucionales, de no existir coherencia entre la visión institucional y los principios institucionales

pueden

ocurrir

contradicciones

entre

lo

realizado y lo planeado. 7. Certeza y liderazgo desde la rectoría.

Meta No 2. Divulgación de la misión y visión de la institución. -

Por medio de reuniones con las personas que laboran dentro de la institución,

mostrar

a

cada

uno

de

los

trabajadores

la

importancia de su labor dentro de la institución sin importar el nivel al que pertenezca el cargo. -

Hacer ver que la carencia de cualquier cargo afectaría el que hacer diario de la institución y por lo tanto como cada uno de los diferentes cargos ayudan en el logro de la misión y visión.

-

Recalcar

en

las

diferentes

reuniones

la

visión

y

misión

institucionales. -

Desarrollar

evaluaciones

periódicas

para

observar

si

esta

creciendo ese sentido de pertenencia para con la institución.

Meta No 3. Sensibilizar respecto a la forma como las diferentes tareas, ayudan en el logro de la misión y alcance de la visión. -

Realizar una reunión con todo el personal que labora dentro de la institución,

con el fin de mostrar la visión y misión de la

institución y la forma como cada cargo y tareas nos ayudan al cumplimiento de la misión y la consecución de la visión. -

Colocar la misión y la visión de la institución en diferentes sitios en el colegio como lo son la sala de profesores, cafetería, secretaria, etc.

133

-

En las diferentes reuniones de profesores, directores de grupo recalcar la importancia de nuestra visión y misión institucional.

-

Dar a conocer a los demás miembros de la comunidad educativa, la visión y misión institucionales en las diferentes reuniones de padres de familia, y actividades del colegio.

Meta No 4. Desarrollar y determinar a través de reuniones de los diferentes

estamentos

de

la

institución

los

objetivos

generales

organizacionales y los específicos. -

Realizar reuniones con cada estamento de la institución.

-

Tener claridad en cuanto a las funciones y responsabilidades de cada estamento.

-

Definir con cada uno de los estamentos el por que de su labor y cuales son los objetivos que se buscaran alcanzar y la forma como se llevaran a cabo.

-

Establecer indicadores para cada objetivo.

13.1.1.2. INDICADORES DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Aparte de los indicadores establecidos para medir el cumplimiento y desarrollo del plan operativo, se sugieren los siguientes que permitirán obtener información significativa sobre algunos aspectos claves en el área.

134

NOMBRE

Índice de ejecución de los planes

Índice de gastos de funcionamiento

Capacidad de control

% de personal administrativo

CONCEPTO Muestra en términos porcentuales el comportamiento de la ejecución de los planes programados Permite controlar los gastos administrativos, determinando su proporción frente a los Ingresos totales.

Permite comparar el sistema de planeación versus los resultados

INDICADOR No planes ejecutados IEP = No planes programados Gastos de funcionamiento IGF = Ingresos totales Resultados alcanzados CC = Resultados esperados

Permite observar el numero de personal administrativo por el numero de personal operativo

135

Personal administrativo PADM = Personal operativo

13.1.2. Área: Recursos humanos

Objetivo: Desplegar

y

fortalecer

los

diferentes

procesos

de

la

administración de los recursos humanos dentro del colegio Alejandro de Humboldt.

Estrategia: Diseño y desarrollo de las diferentes herramientas para la consolidación del área dentro de la institución.

Metas

Indicador

Responsable

Tiempo de ejecución 1 semana

Fecha de inicio

Recursos

1. Dar a conocer las ventajas y beneficios del manual de funciones al usarlo como apoyo para las diferentes actividades.

Capacitación realizada.

Asesor delegado

2. Realizar el manual de funciones de la institución. (ver anexo I) 3. Desarrollar el programa de socialización del personal nuevo que integra la institución. 4. Determinar y desarrollar capacitaciones. 5. Desarrollar un programa de selección del personal

Manual de funciones elaborado

Rector

2 meses

Propios de la institución

Documento del programa

Rector

1mes

Propios de la institución

Documento con capacitaciones realizadas Documento del programa, con objetivos características, etc.

Rector y/o coordinador académico Rector

1 año

Propios de la institución Propios de la institución

136

2 meses

propios de la institución

6. Desarrollar programa de evaluación del desempeño 7. Iniciar proceso de reconocimientos y estímulos. 8. Creación de un archivo en el cual se tenga las solicitudes de empleo. 9. Desarrollar el reglamento interno en el manejo de la biblioteca 10. Desarrollar los diferentes flujogramas en donde se puedan observar los diferentes procesos que maneja la institución,

Documento del programa

Rector

2 meses

Propios de la institución

Documento con los diferentes reconocimientos y estímulos establecidos Archivo establecido

Rector

2 meses

Propios de la institución

Rector

1 mes

Propios de la institución

Documento del reglamento

Rector y bibliotecario

1 mes

Propios de la institución

Documento con los flujogramas

Rector

2 meses

Propios de la institución

Cada meta que se propone dentro del plan operativo, tendrá ciertas actividades para lograr el

desarrollo y cumplimiento de estas y

consecuentemente el desarrollo del plan operativo. A continuación se presentan las actividades necesarias para el cumplimiento de las metas.

137

13.1.2.1.

ACTIVIDADES A DESARROLLAR PARA CADA META

ESTABLECIDA

Meta No. 1. Dar a conocer las ventajas y beneficios del manual de funciones al usarlo como apoyo para las diferentes actividades. -

Búsqueda

del

asesor

que

brindara

la

capacitación.

Preferiblemente un administrador de empresas o comunicador social. -

Determinar a quienes ira dirigida esta capacitación. Esta se dirigirá a los directivos de la institución, responsables también del desarrollo del manual posterior.

-

Concertar los puntos a tocar durante la capacitación, los cuales serán acerca de las ventajas que ofrece el manual para la institución como lo son el uso de este como mecanismo de control y evaluación, determinar el perfil del ocupante del cargo, aplicación de las pruebas adecuadas para la selección del personal, etc.9

-

Convenir fecha y hora para el desarrollo de la capacitación.

Meta No 2. Realizar el manual de funciones de la institución (ver Anexo I). -

Desarrollar la descripción de los cargos, que consiste en la enumeración de las tareas o funciones, periodicidad de la ejecución, métodos aplicados y objetivos del cargo.

9

Determinar los cargos a describirse, analizarse e incluirse.

CHIAVENATO, Idalberto administración de recursos humanos, quinta edición. P348.

138

-

Recolección previa de los datos.

-

Redacción provisional del análisis, hecha por el asesor.

-

Presentación provisional al rector y directivos.

-

Redacción definitiva del manual.10

Meta No 3. Desarrollar el programa de socialización del personal nuevo que integra la institución. -

Definir los objetivos del programa de socialización los cuales irán enfocados a integrar al nuevo trabajador al contexto de la institución a la cual ingresa, mostrando aspectos como la visión y objetivos de la institución, políticas, normas y reglamentos internos,

horarios

de

trabajo,

responsabilidades,

tareas

y

objetivos del cargo, etc. -

Determinar la forma como se le hará conocer estos aspectos al empleado, ya sea a través de un documento o charla.

-

Describir lo anterior en un documento con todos estos aspectos que la institución desea que el nuevo trabajador conozca.

Meta No 4. Determinar y desarrollar programación de capacitaciones. -

Determinar

necesidades

de

capacitación

en

áreas

tanto

pedagógicas como administrativas que ayuden en la consecución del presente plan de desarrollo, así como de las diferentes tareas realizadas en la institución. -

Desarrollar la programación de las capacitaciones, tocando aspectos como: a quien capacitar, como, donde, cuando y quien lo realizara según el tipo de capacitación a que halla lugar.

10

CHIAVENATO, Idalberto administración de recursos humanos, quinta edición. P344.

139

-

Aplicación de capacitaciones.

-

Comparación del desempeño logrado luego de las capacitaciones, para una retroalimentación.

Meta No 5. Desarrollar programa de selección del personal. -

Recolección información acerca de los cargos.

-

Determinar las técnicas de selección para aspirantes, entrevistas, pruebas

de

conocimientos,

pruebas

psicometricas

y

de

personalidad. -

Documentar las técnicas de selección y establecerlas como política para la selección del personal.

Meta No 6. Desarrollar programa de evaluación del desempeño -

Tener objetivos claros y específicos de cada área, trabajo o función.

-

Determinar un comité que se encargue de la evaluación.

-

Definir la forma como se desarrollara la evaluación, una de las formas puede ser la comparación del trabajo realizado contra la descripción de las funciones del cargo, a través de encuestas realizadas a los estudiantes, etc.

-

Establecer

indicadores

y

formatos

para

la

evaluación

del

desempeño, para esto se requiere tener claridad en que medir, como medir, cuando medir. -

Desarrollo de medidas correctivas o preventivas ya sea el caso.

140

Meta No 8. Creación de archivo en el cual se tengan las solicitudes de empleo. -

Guardar las hojas de vida y pruebas realizadas a aquellos que no fueron vinculados a la institución, pero que cumplieron con varias de las características que se buscaban.

-

Clasificar las hojas de vida que se tienen según sea los puestos de trabajo.

-

Disponer de un lugar donde se tengan, para en caso de necesidad de alguna vinculación remitirnos alli.

Meta No 9. Desarrollar el reglamento interno en el manejo de la biblioteca -

Determinar la autoridad responsable en la biblioteca.

-

Fijar los horarios en los que se prestara el servicio.

-

Dar a conocer con anticipación las fechas en las que no se dará atención, por disposición de la rectoría o por necesidades del servicio.

-

Fijar el acervo que hace parte de la biblioteca (colecciones, mapoteca, biblioteca, etc.)

-

Acordar los pasos que serán necesarios para hacer uso del servicio de biblioteca.

-

Decretar las obligaciones de los usuarios cuando tomen este servicio.

-

Fijar las sanciones por cualquier tipo de irregularidad de los usuarios.

Meta No 10. Desarrollar los diferentes flujogramas en donde se puedan observar los diferentes procesos que maneja la institución (ver anexo J)

141

-

Desarrollar una reunión con todos los directivos y docentes.

-

Sacar un listado de todos y cada uno de los procesos que se manejan en la institución.

-

Determinar todas y cada una de las actividades que se llevan a cabo en cada proceso.

-

Realizar el respectivo flujograma que permita la observación sistemática de su ejecución, mostrando la dinámica y lógica de la secuencia de trabajo.

13.1.2.2. INDICADORES RECURSOS HUMANOS Aparte de los indicadores establecidos para medir el cumplimiento y desarrollo del plan operativo, se sugieren los siguientes que permitirán obtener información significativa sobre algunos aspectos claves en el área.

NOMBRE

Capacitación docentes

Ausentismo

Rotación de trabajadores

CONCEPTO

Porcentaje de cumplimiento de las capacitaciones establecidas

Porcentaje de ausencias de los trabajadores

Porcentaje de rotación de los trabajadores

142

INDICADOR

CD =

Capacitaciones recibidas por el personal Capacitaciones establecidas Horas hombre ausentes

CD = Horas hombre trabajadas

CD =

Total de trabajadores retirados Numero promedio de trabajadores

13.1.3. Área: Mercados

Objetivos:

Desplegar

dentro

de

la

institución,

las

diferentes

herramientas concernientes a esta área, consolidándola como un instrumento útil para el logro de los objetivos y el desarrollo de la institución. Estrategia: Formulación y desarrollo de los instrumentos necesarios del área de mercados, en este tipo de empresa como lo es el colegio Alejandro de Humboldt

Metas

Indicador

Responsable

1. Desarrollar una capacitación en donde se resalte la importancia del buen manejo de esta área y de los beneficios que generaría a la institución.

Capacitación realizada

Asesor delegado

2. Definir los objetivos de esta área, que es lo que se busca, que se desea resaltar de la institución, que se quiere que las personas sepan del colegio, a quienes va ir dirigido, que mercado queremos alcanzar, etc.

Documento escrito

Rector o quien este delegue

143

Tiempo de ejecución 1 semana

1 mes

Fecha de inicio

Recursos propios de la institución

Propios de la institución

3. Realizar estudios de mercado, medir la participación de la institución en el mercado estableciendo indicadores para tal fin.

Documento con los indicadores, y datos arrojados

Rector o quien este delegue

2 meses

Propios de la institución

4. Evaluación del entorno recogiendo información sobre el mercado y los productos y servicios de la competencia y la forma en que responden los clientes potenciales.

Documento escrito con los resultados de la evaluación.

Rector o quien este delegue

2 meses

Propios de la institución

5. Fortalecer promocionar imagen de institución

Participación en el mercado

Rector

1 año

Propios de la institución

y la la

Cada meta que se propone dentro del plan operativo, tendrá ciertas actividades para lograr el

desarrollo y cumplimiento de estas y

consecuentemente el desarrollo del plan operativo. A continuación se presentan las actividades necesarias para el cumplimiento de las metas.

144

13.1.3.1.

ACTIVIDADES A DESARROLLAR PARA CADA META

ESTABLECIDA

Meta No. 1. Desarrollar una capacitación en la cual se resalte la importancia del buen manejo de esta área y de los beneficios que generaría a la institución. -

Búsqueda

del

asesor

que

brindara

la

capacitación.

Preferiblemente un administrador de empresas o publicista. -

Determinación a quienes ira dirigida esta capacitación. Esta se dirigirá a los directivos de la institución.

-

Concertar los puntos a tocar durante la capacitación, los cuales serán acerca de las ventajas que traería a la institución como lo son el generar nuevas matriculaciones, el fortalecer la imagen de la institución, mejorar la posición competitiva, etc.

-

Convenir fecha y hora para el desarrollo de la capacitación.

Meta No 2. Definir los objetivos de esta área -

Realizar una reunión con los directivos de la institución, para la definición de los objetivos (nuevas matriculaciones, percepción del entorno)

-

Analizar que es lo que se buscara, que se desea resaltar de la institución, que se quiere que las personas sepan del colegio, a quienes va ir dirigido, que mercado queremos alcanzar, etc.

-

Documentar todo lo establecido

145

Meta No 3. Realizar estudios de mercado, medir la participación de la institución en el mercado. -

Desarrollar un sistema de información de marketing (es una estructura

permanente

integrada

por

personas,

equipos

y

procedimientos cuya finalidad es reunir, clasificar, analizar, evaluar y distribuir información oportuna y confiable que servirá a la toma de decisiones de marketing)11. -

Llevar estadísticas del número de alumnos en los últimos años en la institución, cual ha sido el comportamiento y evaluar la tendencia.

-

Establecer indicadores para el monitoreo de lo anterior.

-

Crear un archivo donde se encuentre la información recolectada

Meta No 4. Evaluación periódica del entorno -

Recoger información sobre el mercado y los productos y servicios de la competencia.

-

Observar las diferentes ventajas que tienen otras instituciones, estudiar

las

causa

del

por

que

algunos

escogen

estas

instituciones. -

Desarrollar un sistema de inteligencia de marketing: Fuentes y métodos con los cuales se obtienen diariamente información sobre los cambios del ambiente. Ejemplos: Libros, revistas y publicaciones

11

KOTLER, PHILIP Y AMSTRONG, GARY. Mercadotecnia. 6ta Edición, Prentice May.

146

Meta No 5. Fortalecer y promocionar la imagen de la institución -

Convocar una reunión con los directivos de la institución.

-

Desarrollar un documento en el cual se anoten los puntos fuertes de la institución, en todos los aspectos, planta física, plan de estudios, planta de profesores, cultura, etc.

-

Con el nivel directivo buscar el mantenimiento de estos puntos fuertes.

-

Desarrollar un brochure para ubicarlo en jardines infantiles, donde los padres tengan acceso a este.

-

Mostrar en las reuniones de padres de familia y actividades de la institución estos aspectos y recalcar el trabajo que se esta desarrollando para el mantenimiento de estos aspectos en la institución,

que

los

padres

y

estudiantes

perciban

este

compromiso.

13.1.3.2. INDICADORES MERCADOS

Aparte de los indicadores establecidos para medir el cumplimiento y desarrollo del plan operativo, se sugieren los siguientes que permitirán obtener información significativa sobre algunos aspectos claves en el área

147

NOMBRE

Participación

CONCEPTO

Porcentaje de participación de la institución

Índice de retención

Relación entre los clientes actuales y la rotación que generan

Top of mind

Indicador de recordación espontánea del consumidor con respecto a una marca

148

INDICADOR

PP =

IRC =

TOM =

Numero de estudiantes del plantel Numero total de estudiantes Sogamoso Total estudiantes del periodo No estudiantes periodo anterior No de menciones de marca Total entrevistados

13.1.4. Área: Financiera Objetivo: Lograr claridad en el área financiera de la institución, y una optimización de todos y cada uno de sus procesos relacionados con el área. Estrategia: Desarrollo de los diferentes procesos requeridos, que permitan tener claridad en cuanto al manejo y situación financiera de la institución.

Responsable

Tiempo de ejecución 1 semana

Fecha de inicio

Metas

Indicador

1. Desarrollar capacitación Resaltando la importancia de la emisión de los estados financieros y la revisión periódica de estos.

Capacitación realizada

Asesor delegado

2. Separar de los estados financieros aquellas cuentas que no tienen que ver con el curso normal de la institución. 3. Llevar la contabilidad de la institución y emitir los estados financieros semestralmente. 4. Establecer indicadores que permitan a la administración de la institución medir permanentemente los resultados.

Estados financieros

Contador

1 mes

Propios de la institución

Emisión de estados financieros

Contador

6 meses

Propios de la institución

Documento con los diferentes indicadores

Contador y/o rector

2 meses

Propios de la institución

149

Recursos propios de la institución

5. Reglamentar el funcionamiento de la caja menor y fijar las normas para el uso de esta.

Documento del reglamento del uso de la caja menor

Rector

1mes

Propios de la institución

6. Desarrollar un plan de compras en el que se encuentre los diferentes elementos que la institución necesita tener el monto y formas de adquisición.

Documento

Rector

1 mes

Propios de la institución

Cada meta que se propone dentro del plan operativo, tendrá ciertas actividades para lograr el

desarrollo y cumplimiento de estas y

consecuentemente el desarrollo del plan operativo. A continuación se presentan las actividades necesarias para el cumplimiento de las metas.

13.1.4.1.

ACTIVIDADES

A

DESARROLLAR

POR

META

ESTABLECIDA

Meta No. 1 Desarrollar capacitación -

Buscar la persona apta para el desarrollo de la capacitación

-

Establecer los objetivos de esta que están encaminados a resaltar la importancia de la emisión de los estados financieros y la revisión periódica de estos, como un instrumento para conocer la situación de la institución para la mejor toma de decisiones, etc.

150

-

Determinar las personas a las que va ir dirigida, las cuales serian lo directivos de la institución.

-

Concertar fecha y hora para la capacitación.

Meta No 2. Separar de los estados financieros aquellas cuentas que no tienen que ver con el curso normal de la institución. -

Desarrollar una reunión con el contador.

-

Especificarle al contador el deseo de la institución de manejar solo las cuentas que tienen que ver con el giro normal del colegio, quitando aquellas que no son parte del objeto de la institución.

-

Concertar con el contador el periodo de tiempo en el cual se realizara este trabajo.

Meta No 3. Llevar la contabilidad de la institución y emitir los estados financieros. -

Determinar los estados financieros que requiere la institución los cuales serian: el balance general, el estado de resultados.

-

Acordar los periodos de tiempo en los que se emitirán estos estados (semestralmente).

Meta No 4. Establecer indicadores que permitan a la administración de la institución medir permanentemente los resultados. -

Mostrar la importancia

a los directivos del establecimiento de

indicadores para la institución que nos permitan un monitoreo de esta.

151

-

Determinar los diferentes indicadores que la institución manejara (razones de rentabilidad, razones de actividad, razones de liquidez, razones de endeudamiento)

-

Realizar un documento en donde se tengan los indicadores que la institución manejara y exista un registro de los resultados arrojados por estos indicadores.

Meta No 5. Reglamentar el funcionamiento de la caja menor y fijar las normas para el uso de esta. -

Definir el objeto de la caja menor y su ámbito de aplicación.

-

Concertar la cuantía que se manejara en la caja menor.

-

Determinar cuales serán los criterios de manejo para la caja.

-

Decretar los desembolsos que son prohibidos.

-

Precisar el encargado del arqueo de la caja menor.

-

Determinar los límites de egresos de la caja menor.

-

fijar los soportes que se llevaran por pagos efectuados con dineros de la caja menor.

-

Disponer de un libro en el que el responsable de la caja menor lleve todos los registros a los que halla lugar.

Meta No 6. Desarrollar un plan de compras en el que se encuentre los diferentes elementos que la institución necesita tener, el monto y formas de adquisición. -

Desarrollar una reunión con todas las dependencias para conocer que elementos son los que se requieren en la institución.

-

Realizar un listado con los diferentes elementos que la institución necesita.

152

-

Hacer un documento en el cual se muestren los elementos que se requieren especificando el rubro al que pertenece, detalle, cantidad, valor, dependencia que lo requiere, la forma como se adquirirá y el tiempo estimado de compra.

13.1.4.2. INDICADORES Aparte de los indicadores establecidos para medir el cumplimiento y desarrollo del plan operativo, se sugieren los siguientes que permitirán obtener información significativa sobre algunos aspectos claves en el área.

De liquidez Activo corriente Pasivo corriente

Razón corriente = De endeudamiento Capital de trabajo neto Nivel de endeudamiento Endeudamiento financiero Concentración del endeudamiento en el corto plazo Leverage total Leverage a corto plazo Leverage financiero total De rendimiento

153

Act. Corri - p corr Pas. con terceros Total activo Oblig financieras Ventas netas Pasivo corriente Pas total con terc P total con terc Patrimonio Total p corriente Patrimonio P con ent financ Patrimonio

Utilidad bruta Ventas netas *100 Utilidad operacional Ventas netas *100 Utilidad neta Ventas netas*100 Utilidad neta Patrimonio *100 Utilidad neta Act total bruto *100

Margen bruto (utilidad) Margen operacional Margen neto (utilidad) Rendimiento del patrimonio Rendimiento del activo total

154

13.1.5. Área: componente pedagógico. Objetivo: Mejoramiento de la calidad pedagógica y de la participación del estudiantado dentro de la institución. Estrategia: evaluación y análisis de las diferentes pruebas que se desarrollan en la institución, Divulgación de los espacios que poseen los estudiantes para participar.

Metas 1. Análisis de los resultados obtenidos por los estudiantes de la institución en las pruebas bimestrales 2. Análisis de los resultados obtenidos en los Exámenes de Estado 3. Definir estándares de desempeño en las pruebas bimestrales y los exámenes de estado 4. Establecer un comparativo entre los resultados obtenidos por los estudiantes de la institución en los Exámenes de Estado frente al promedio del municipio, del departamento y

Indicador

Responsable

Tiempo de ejecución 1 mes

Fecha de inicio

Recursos

Resultados de la pruebas, documento con conclusiones.

Coordinador académico

Documento del análisis

Rector y coordinador académico

1 mes

Propios de la institución

Documento con los estándares

Coordinador académico y coordinadores de área

1 mes

Propios de la institución

Documento con el análisis de la comparación realizada

Rector, coordinador académico. Directores de área

1 mes

Propios de la institución

155

propios de la institución

de la nación 5. Establecer acciones a seguir según los datos arrojados en los análisis

Documento con las acciones a seguir

6. Promover el uso de los ediles y representantes estudiantiles en el gobierno escolar.

Nivel de participación de los estudiantes

Rector, coordinador académico y coordinadores de área y docentes Rector

2 meses

Propios de la institución

2 meses

Propios de la institución

Cada meta que se propone dentro del plan operativo, tendrá ciertas actividades para lograr el

desarrollo y cumplimiento de estas y

consecuentemente el desarrollo del plan operativo. A continuación se presentan las actividades necesarias para el cumplimiento de las metas.

13.1.5.1.

ACTIVIDADES

A

DESARROLLAR

POR

META

ESTABLECIDA Meta No. 1 Análisis de los resultados obtenidos por los estudiantes de la institución en las pruebas bimestrales y exámenes de estado. -

Establecer una reunión con el consejo académico, luego de cada prueba bimestral.

-

Analizar resultados de las pruebas.

-

Realizar documento con las conclusiones del análisis y darlo a conocer a los estudiantes.

156

Meta No 3. Definir estándares de desempeño en las pruebas bimestrales y los exámenes de estado.

-

Desarrollar una reunión con el consejo académico

-

Establecer parámetros para las pruebas bimestrales como para los exámenes de estado.

-

Redactar un documento en donde se encuentren los estándares de desempeño esperados por la institución.

Meta No 4. Establecer un comparativo entre los resultados obtenidos por los estudiantes de la institución en los Exámenes de Estado frente al promedio del municipio, del departamento y de la nación. -

Tomar el promedio de los exámenes de estado del municipio, del departamento y de la nación, ya sea en la secretaria de educación municipal como con el ICFES.

-

Tomar los resultados arrojados por la institución en el ICFES.

-

Comparar los resultados arrojados por la institución contra el promedio del municipio y observar la posición de la institución en el municipio.

-

Comparar los resultados arrojados por la institución contra los del departamento y observar la posición en la que se encuentra a nivel departamental, e igual a nivel nacional

-

Redactar documento

con los resultados arrojados por el

comparativo.

157

Meta No 5. Establecer acciones a seguir según los datos arrojados en los análisis. -

Desarrollar reunión del consejo directivo luego de realizadas las comparaciones.

-

Analizar los resultados y evaluar la preparación realizada a los estudiantes antes de las pruebas.

-

Tomar acciones correctivas según sea el caso.

-

Establecer un plan de trabajo con el objetivo de mejorar la posición de la institución en dichas pruebas

Meta No 6. Promover el uso de los ediles y representantes estudiantiles en el gobierno escolar. -

Recordar en todas la izadas de bandera estos estamentos a los que pueden acceder los estudiantes.

-

Establecer jornadas, que pueden ser dos veces por semestre en las que todos los estudiantes se reúnan con sus representantes en el gobierno escolar, para discutir temas, inquietudes o propuestas que se tengan.

-

En caso de alguna queja de los estudiantes que quieran hablarla con alguno de los directivos, que se les hagan conocer a través de sus representantes.

-

Exigir a los representantes de los estudiantes la reunión periódica de estos.

158

13.1.5.2. INDICADORES COMPONENTE PEDAGOGICO12

Aparte de los indicadores establecidos para medir el cumplimiento y desarrollo del plan operativo, se sugieren los siguientes que permitirán obtener información significativa sobre algunos aspectos claves en el área.

NOMBRE promedio de valoración académica

(por grado, curso o según se requiera)

Puntaje pruebas de estado Icfes Tasa de aprobación anual

CONCEPTO Promedio de estudiantes que han alcanzado determinada calificación según criterios de evaluación.

Posición en la que se encuentra la institución, a nivel nacional, departamental y municipal. Proporción de estudiantes que pasan el año

INDICADOR

PVA =

No estudiantes con calificación, D, A, S o E No total de estudiantes

PPE = posición de la institución

TA =

No de estudiantes que aprueban X grado No de estudiantes matriculados

Tasa de reprobación anual

proporción de estudiantes que perdieron el año TR =

No de estudiantes que perdieron X grado No de estudiantes matriculados

Tasa de repitencia anual

Proporción de estudiantes que permanecen el mismo grado durante mas de un año TRA =

No de estudiantes repitentes al terminar el año Estudiantes matriculados durante el año

Tasa de deserción anual

Proporción de estudiantes que por diferentes motivos abandonaron los estudios

TD =

No de estudiantes desertores en X grado No de estudiantes matriculados

12

SEECOL, soluciones educativas especializadas de Colombia.

159

Tasa de retención anual

Proporción de estudiantes matriculados, que terminan el periodo escolar, sea que lo aprueben o no.

Tret =

No de estudiantes matriculados al terminar el año Estudiantes matriculados durante el año lectivo

160

13.1.6. Área: extensión a la comunidad. Objetivo: Promover y afianzar las relaciones con la comunidad para lograr convenios interinstitucionales que redunden en la formación integral del estudiante. Estrategia: Desarrollar contactos con otras entidades que puedan brindar capacitaciones en áreas complementarias a los estudiantes.

1. Desarrollar contactos con otras instituciones 2. Celebración de convenios.

Contactos establecidos

Rector

Tiempo de ejecución 1 mes

Convenios establecidos

Rector

1 mes

3. Desarrollar proyectos de extensión a la comunidad, en los cuales se involucre a todo el personal, en áreas como la pobreza, la indigencia, forestación, etc.

Proyectos desarrollados

Rector

2 meses

4. Desarrollar un programa de sensibilización (charlas y seminarios) frente a los problemas que afectan al estudiantado, y el fortalecimiento de las relaciones padres y colegio para una mejor labor educativa.

Charlas y seminarios desarrollados

Departamento de psicopedagogía

3 meses

Metas

Indicador

Responsable

161

Fecha de inicio

Recursos propios de la institución Propios de la institución Propios de la institución

Propios de la institución

Cada meta que se propone dentro del plan operativo, tendrá ciertas actividades para lograr el

desarrollo y cumplimiento de estas y

consecuentemente el desarrollo del plan operativo. A continuación se presentan las actividades necesarias para el cumplimiento de las metas.

13.1.6.1.

ACTIVIDADES

A

DESARROLLAR

POR

META

ESTABLECIDA

Meta No 1 Desarrollar contactos con otras instituciones -

Elaboración de cartas para enviar a otras entidades como lo son la policía, el DAS y la cruz roja buscando su apoyo.

-

Coordinar visitas a otras instituciones, que pueden prestar algún tipo de apoyo a la institución.

-

Desarrollar las visitas, a estas entidades.

Meta No 2 Celebración de convenios -

Lograr a través de las visitas realizadas una cooperación para con la institución.

-

Concertar el tipo de ayuda que pueden prestar. Esta ayuda estaría encaminada a los problemas que se están presentando al interior de las instituciones, como lo es

el incremento de la

drogadicción, alcoholismo, violencia intrafamiliar, embarazos no

162

deseados en el caso de la policía, crecimiento de sectas satánicas, con el DAS. -

Desarrollar con la cruz roja, el programa PACO, (paz, acción y convivencia), en el cual tocan temas como la, comunicación y liderazgo y problemas sociales.

-

Fijar un cronograma de actividades para la prestación de los servicios que se otorgarían.

-

Dejar un documento por escrito en donde se contenga las fechas de los programas que se desarrollaran.

Meta No 3 Desarrollar proyectos de extensión a la comunidad. -

Involucrar al estudiantado en áreas como la pobreza, la indigencia, forestación, etc. Por medio de los programas de alfabetización.

-

Concertar con la alcaldía los programas concernientes, que se puedan desarrollar a través de los estudiantes en aspectos como la pobreza y la indigencia.

-

Solicitar apoyo a la alcaldía para desarrollar un programa de arborización, este apoyo seria a través de la facilitación de los árboles para sembrar.

-

Desarrollar jornadas de arborización de la loma Chacón y por las cercanías de la institución a esta, cuidar y preservar las áreas en las que se siembre.

Meta No 4. Desarrollar un programa de sensibilización (charlas y seminarios) frente a los problemas que afectan al estudiantado, y el

163

fortalecimiento de las relaciones padres y colegio para una mejor labor educativa -

Junto con el departamento de psicopedagogía programar una serie de charlas para los padres de familia.

-

Definir los objetivos de estas y la forma como se desarrollaran, estas pueden ir desarrolladas hacia afianzar el papel de la familia en la educación del niño, la importancia de los valores familiares y del mantenimiento del núcleo familiar.

-

Elaborar un documento con las charlas que se realizaran y su respectiva fecha, lugar y responsable de estas.

13.1.6.2. INDICADORES EXTENSION A LA COMUNIDAD Aparte de los indicadores establecidos para medir el cumplimiento y desarrollo del plan operativo, se sugieren los siguientes que permitirán obtener información significativa sobre algunos aspectos claves en el área.

NOMBRE Convenios con otras entidades

CONCEPTO

INDICADOR

Capacidad para obtener apoyo externo

Convenios establecidos CEE = Convenios proyectados

164

13.2. COSTOS DEL PLAN DE MEJORAMIENTO

Una de las ventajas del plan de mejoramiento es su costo, ya que lo que mas se requiere para el desarrollo del plan en la institución es de tiempo y disposición para desarrollar nuevos cambios dentro del colegio y asumir nuevas tareas que son importantes realizar; ya que la propuesta requiere de un fuerte compromiso por parte de los directivos para el desarrollo de esta, en donde es necesario realizar reuniones, la formación de equipos de trabajo, etc. Los costos en los que se incurre en el desarrollo del plan de mejoramiento administrativo para el Colegio Alejandro de Humboldt, son básicamente, gastos de papelería e impresiones y honorarios de la personas que van a desarrollar las capacitaciones que son necesarias para cada área.

La tabla siguiente muestra los costos del plan de mejoramiento, las fuentes de información para conocer estos costos, fueron los datos suministrados por profesores de las diferentes áreas de la universidad.

Capacitaciones (honorarios asesores) Recursos humanos: •

3 Horas de capacitación $300.000.

•

Asesoría desarrollo manual de funciones: $200.000 por cargo.

165

Direccionamiento estratégico •

3 horas de capacitación $500.000.

Finanzas •

Jornada de trabajo de 6 horas $300.000.

Mercadeo •

3 horas de capacitación $300.000.

Los otros costos en los que se incurriría, serian los relacionados a gastos de papelería e impresiones los cuales serian de: •

Resmas de papel (3) $30.000

•

Tinta para impresora $100.000.

El costo total del desarrollo del proyecto seria de $1.730.000

166

14. CONCLUSIONES

Actualmente el colegio Alejandro de Humboldt se ve enfrentado a grandes desafíos, la aparición cada día de nuevas entidades educativas, los bajos costos de la educación pública y una competencia cada día más fuerte, que obligan a la institución a asumir cambios y retos que le permitan sortear todas estas situaciones. El ambiente actual hace que las empresas de todo tipo incluyendo a las instituciones educativas estén en competencia continua, para la supervivencia de estas es primordial, brindar un buen servicio, por esto es necesario el desarrollo y mejora de las diferentes áreas de la institución, para poder estar a la vanguardia y crear relaciones firmes con los padres y estudiantes que ingresan o se encuentran en la institución. Todo plan dentro de una institución educativa debe redundar en el progreso pedagógico del colegio; al desarrollar adelantos y mejoras en las diferentes áreas, consecuentemente se logra una mejor calidad pedagógica, ya que, haciendo referencia al área de recursos humanos, el personal que se vincule a la institución será el acorde a la filosofía y objetivos que esta busca, igualmente se capacitará para el mejor desarrollo de su labor; a la par se establecerá una mejor relación con los clientes, al aplicar aspectos como los planteados en el área de mercados; y las mejoras en el área financiera permitirán una óptima utilización de recursos y la posibilidad de obtener diferentes elementos que la institución necesita para el desarrollo de su labor pedagógica.

.

167

Si bien la planificación curricular es una parte tradicional de las instituciones educativas, no lo es así la planificación comercial, financiera y de sus recursos humanos; como se pudo observar al interior de la institución. Pero Aunque se trata de una organización educativa,

una

planificación

administrativa

que

contempla

las

diferentes áreas le permite llegar más lejos e igualmente consolidarse como una de las mejores en su campo.

168

RECOMENDACIONES

La implantación del plan de mejoramiento administrativo. Efectuar controles periódicos, permitirá conocer y juzgar los resultados obtenidos profundizando y aclarando las razones que hayan motivado las variaciones y sirve de primer elemento para la toma de acciones correctoras

de

las

desviaciones

del

Plan

de

mejoramiento

administrativo. Establecer un archivo con todos los documentos que se generan por el plan como lo son el manual de funciones, reglamentos internos, etc. Los directivos de la institución deben estar atentos a cualquier cambio que se produzca en el entorno, para ello es fundamental la revisión periódica del plan propuesto. Cualquier alteración debe ser incorporada en el plan para así cumplir con éxito los objetivos planteados. Para lograr cumplir los objetivos formulados es fundamental la participación y el compromiso activo por parte de todo el recurso humano. El cumplimiento de estos objetivos deben ser materializados a través de las metas y actividades que plantean soluciones a algún problema, para así obtener mejores resultados que permitan posicionar a la institución como una excelente opción de educación en su ciudad

169

BIBLIOGRAFIA

ÁLVAREZ GARCÍA, José Emilio. Proceso de investigación para un anteproyecto. ARIZABALETA VIDAL, Elizabeth. Diagnostico organizacional BERNAL,

Cesar

Augusto.

Metodología

de

la

investigación

para

administración y economía. CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos COLEGIO

ALEJANDRO

DE

HUMBOLDT.

Proyecto

educativo

institucional. COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT. Manual de convivencia. GARCÍA ALCARAZ, María Guadalupe. La distinción entre educación pública y privada. GRASSEAU. Teoría y ciencia. GOMEZ SERNA, Humberto. Gerencia estratégica. KOONTZ, Harold. Administración una perspectiva global; 10 edición. LERMA GONZÁLES, Héctor Daniel. Metodología de la investigación. TAMAYO y TAMAYO, Mario. El proyecto de investigación.

170

ANEXOS

ANEXO A

ENTREVISTA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

•

¿Quienes son los responsables del área de RRHH y sus respectivos procesos?

•

¿Bajo que criterios se recibe al personal que laborara en la institución?

•

¿Existe algún programa para la socialización del nuevo personal de la organización?

•

¿De que manera se desarrolla la evaluación del desempeño?

•

¿Se tiene un perfil definido del personal que se requiere en la institución?

•

¿Existe un sistema adecuado de descripción de funciones?

•

¿Que tipo de contrato se maneja con el personal y por que?

•

¿Se ofrecen capacitaciones a los empleados y hacia donde van enfocadas?

171

•

¿Como define las relaciones interpersonales en la organización en que estado se encuentran?

•

¿Cree que el personal se encuentra altamente motivado?

ANEXO B

ENTREVISTA ÁREA DE MERCADOS

•

¿Cómo ha evolucionado la participación en el mercado de la institución?

•

¿Cuál es el mercado objetivo del colegio?

•

¿La institución realiza algún tipo de publicidad?

•

¿Sus objetivos están específicos?

•

¿Cuáles son las estrategias?

•

¿Cuales son los medios?

•

¿La institución desarrolla investigaciones de mercado?

•

¿cuales son sus objetivos?

172

•

¿Cual es la cobertura de la institución?

•

¿Cuál es el índice de satisfacción del cliente?

•

¿Qué se conoce del cliente de la institución?

•

¿Qué conoce el cliente de la institución?

•

¿Cuáles son los clientes potenciales de la institución?

173

ANEXO C

ANALISIS HORIZONTAL 2003-2004 BALANCE GENERAL ACTIVO DISPONIBLE Caja caja general cajas menores Total Caja

2003

2004

12.114.657,17

168,0% -100,0% 146,2%

143.280,00 143.280,00

143.280,00 143.280,00

0,00 0,00

0,0% 0,0%

TOTAL DISPONIBLE

5.063.146,17

12.257.937,17

7.194.791,00

142,1%

DEUDORES Clientes nacionales total clientes

19.597.996,00 19.597.996,00

18.266.351,00 18.266.351,00

-1.331.645,00 -1.331.645,00

-6,8% -6,8%

112.000,00

112.000,00

0,00

0,0%

112.000,00

112.000,00

0,00

0,0%

19.709.996,00

18.378.351,00

-1.331.645,00

-6,8%

24.022.000,00 23.959.314,00 47.981.314,00

24.022.000,00 26.797.816,00 50.819.816,00

0,00 2.838.502,00 2.838.502,00

0,0% 11,8% 5,9%

102.798.000,00 83.332.143,00

102.798.000,00 94.343.326,00

0,00 11.011.183,00

0,0% 13,2%

186.130.143,00

197.141.326,00

11.011.183,00

5,9%

Anticipo de impuestos anticipo de impuestos renta y compl total anticipo de impuestos saldo a favor TOTAL DEUDORES PROP. PLANTA Y EQUIPO Terrenos urbanos ajustes por inflación Total terrenos Construcciones y edificaciones edificios ajustes por inflación Total construcciones y edificaciones

12.114.657,17

var. Relativa

7.594.440,00 -399.649,00 7.194.791,00

Bancos moneda nacional Total Bancos

4.520.217,17 399.649,00 4.919.866,17

var. Absoluta

Maquinaria y equipo

174

maquinaria y equipo ajustes por inflación total maquinaria y equipo Equipo de oficina muebles y enseres equipos ajustes por inflación Total equipo de oficina Equipo de computación y comunicación equipos de procesamiento de datos ajustes por inflación Total equipo de computación y comunicación Flota y equipo de transporte autos camionetas y camperos ajustes por inflación Total flota y equipo de transporte Depreciación acumulada construcciones y edificaciones maquinaria y equipo equipo de oficina equipo de computación y comunicación flota y equipo de transporte ajustes por inflación Total depreciación acumulada

455.400,00 425.993,00 881.393,00

455.400,00 478.136,00 933.536,00

0,00 52.143,00 52.143,00

0,0% 12,2% 5,9%

15.245.000,00 740.000,00 11.443.759,00 27.428.759,00

15.245.000,00 740.000,00 13.066.403,00 29.051.403,00

0,00 0,00 1.622.644,00 1.622.644,00

0,0% 0,0% 14,2% 5,9%

6.121.200,00 3.292.712,00

6.121.200,00 3.849.625,00

0,00 556.913,00

0,0% 16,9%

9.413.912,00

9.970.825,00

556.913,00

5,9%

35.401.387,00 10.139.759,00

35.401.387,00 12.833.906,00

0,00 2.694.147,00

0,0% 26,6%

45.541.146,00

48.235.293,00

2.694.147,00

5,9%

28.949.721,00 168.787,00 9.559.430,00

38.649.032,00 168.787,00 12.418.076,00

-9.699.311,00 0,00 -2.858.646,00

33,5% 0,0% 29,9%

7.872.455,00

7.872.455,00

0,00

0,0%

24.922.054,00 7.961.846,00

34.414.719,00 12.543.996,00

-9.492.665,00 -4.582.150,00

38,1% 57,6%

106.067.065,00 -26.632.772,00

33,5%

79.434.293,00

TOTAL PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

237.942.374,00 230.085.134,00

-7.857.240,00

-3,3%

TOTAL ACTIVO

262.715.516,17 260.721.422,17 -1.994.094,00

-0,8%

PASIVO OBLIGACIONES FINANCIERAS Bancos nacionales pagares

11.017.532,00

175

5.611.482,00

-5.406.050,00

-49,1%

Total bancos nacionales Corporaciones financieras Total corporaciones financieras

11.017.532,00

5.611.482,00

-5.406.050,00

0,00

0,00

0,00

-49,1%

0,00

Corporaciones de ahorro y vivienda Total corporaciones de ahorro y vivienda TOTAL OBLIGACIONES FINANCIERAS CUENTAS POR PAGAR Costos y gastos por pagar gastos financieros honorarios Total costos y gastos por pagar Retenciones y aportes de nomina aportes al iss icbf, sena y cajas de compensación Total retenciones y aportes de nomina Acreedores varios fondos de cesantías y/o pensiones otros Total acreedores varios TOTAL CUENTAS POR PAGAR IMPTOS GRAVAMENES Y TASAS De renta y complementarios Total de renta y complementarios TOTAL IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS

11.017.532,00

5.611.482,00

-5.406.050,00

-49,1%

1.960.000,00

1.680.000,00

-280.000,00

-14,3%

1.960.000,00

1.680.000,00

-280.000,00

-14,3%

0

2.158.452,00

2.158.452,00

100,0%

1.792.647,00

2.545.234,00

752.587,00

42,0%

1.792.647,00

4.703.686,00

2.911.039,00

162,4%

0 0,00

0,00 0,00 0,00

3.752.647,00

6.383.686,00

2.631.039,00

70,1%

140.000,00

198.000,00

58.000,00

41,4%

0,00 140.000,00

OBLIGACIONES LABORALES Salarios por pagar Total salarios por pagar

176

198.000,00

58.000,00

41,4%

TOTAL OBLIGACIONES LABORALES DIFERIDOS Ingresos recibidos por anticipado matriculas y pensiones Total ingresos recibidos por anticipado

16.692.111,00

13.069.404,00

-3.622.707,00

-21,7%

16.692.111,00

13.069.404,00

-3.622.707,00

-21,7%

TOTAL DIFERIDOS

16.692.111,00

13.069.404,00

-3.622.707,00

-21,7%

TOTAL PASIVO

31.602.290,00

25.262.572,00

-6.339.718,00

-20,1%

122.536.087,17

112.790.087,17

-9.746.000,00

-8,0%

122.536.087,17

112.790.087,17

-9.746.000,00

-8,0%

122.536.087,17 112.790.087,17

-9.746.000,00

-8,0%

13.518.278,00 13.518.278,00

15,3% 15,3%

88.323.139,00 101.841.417,00 13.518.278,00

15,3%

PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL Capital de personas naturales Total capital de personas naturales TOTAL CAPITAL SOCIAL REVALORIZACION DEL PATRIMONIO Ajustes por inflación De capital social Total ajustes por inflación TOTAL REVALORIZACION DEL PATRIMONIO RESULTADOS DEL EJERCICIO Utilidad del ejercicio Total utilidad del ejercicio

88.323.139,00 88.323.139,00

101.841.417,00 101.841.417,00

20.254.000,00 20.254.000,00

20.827.346,00 20.827.346,00

573.346,00 573.346,00

2,8% 2,8%

20.254.000,00

20.827.346,00

573.346,00

2,8%

TOTAL DEL PATRIMONIO

231.113.226,17 235.458.850,17

4.345.624,00

1,9%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

262.715.516,17 260.721.422,17

-1.994.094,00

-0,8%

TOTAL RESULTADOS DEL EJERCICIO

177

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS 2003 Ingresos netos por pensiones y matriculas Menos costo de ventas UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL Menos gastos operacionales Honorarios Servicios Legales Mantenimiento y reparaciones Depreciaciones Diversos UTILIDAD NETA OPERACIONAL Menos otros gastos Mas otros ingresos UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Menos provisión impuesto de renta UTILIDAD POR DISTRIBUIR

2004

Var. Absoluta

Var. Relativa

212.761.000

227.424.862

14.663.862

6,89%

147.631.000

105.295.800

-42.335.200

28,68%

65.130.000

122.129.062

56.999.062

87,52%

42.499.000

99.847.072

57.348.072

1.880.000 8.593.000

52.855.054 6.662.448 7.750.670

5.042.000 21.187.000 5.797.000

5.169.570 22.050.622 5.358.708

127.570 863.622 -438.292

-2,53% -4,08% 7,56%

22.631.000

22.281.990

-349.010

-1,54%

3.418.000

1.931.748

-1.486.252

43,48%

1.195.000

675.104

-519.896

-43,51%

20.408.000

21.025.346

617.346

3,03%

154.000

198.000

44.000

-28,57%

20.254.000

20.827.346

573.346

2,83%

178

-134,94% 50.975.054 2711,44% -1.930.552 22,47% 7.750.670

ANEXO D

EVALUACIÓN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA INSTITUCIÓN

A continuación aparecen diversas interrogantes que describen la esencia de las funciones fundamentales a desarrollar y que constituyen el núcleo central del proceso de administración en una empresa. Tomando en cuenta la escala de puntuación (1-5 puntos), que más adelante aparece, indique la puntuación con la que usted calificaría el comportamiento que actualmente tiene cada función en el desarrollo del proceso de administración en la institución. Coloque el número elegido en el paréntesis al final da cada pregunta. Trate de ser lo más objetivo posible en sus valoraciones, para ello tome en cuenta el significado de la escala de puntuación que a continuación se muestra. Inadecuado 1 Comportamiento considerado como inaceptable para el desarrollo de un buen trabajo de administración. Aceptable 2 Comportamiento que aún está por debajo de los requerimientos para desarrollar un buen trabajo y que exige un proceso de perfeccionamiento inmediato. Promedio 3 Comportamiento considerado como promedio que puede ser aceptado temporalmente, pero que debe ser mejorado. Bueno 4 Un estándar de desempeño por encima del promedio, que satisface los requerimientos para desarrollar un buen trabajo de

179

dirección, y que deja muy pocas cosas importantes para mejorar o perfeccionar. Excelente 5 Un estándar que evidencia la existencia de un trabajo de dirección efectivo y eficiente.

Función de planeación: ( ) ¿La institución tienen una visión definida y divulgada? ( ) ¿La institución ha definido su misión en forma explicita? ( ) ¿Realiza investigaciones para saber con que elementos cuenta y cuales estorban para alcanzar los objetivos, y el personal con que cuenta? ( ) ¿Cuenta con dos o más siempre para la toma de decisiones? ( ) ¿Establecen objetivos verificables y consistentes, que contribuyan al cumplimiento de los objetivos generales de la organización? ( ) ¿Se aseguran que los objetivos previstos en sus áreas de trabajo son comprendidos por quienes tienen la responsabilidad de ejecutarlos? ( ) ¿Comprenden la importancia del trabajo orientado hacia el logro de los objetivos? ( ) ¿Con qué eficacia y visión de futuro los directivos de la institución asumen compromisos superiores de planificación considerando el entorno? ( ) ¿Se han difundido metas, políticas y planes de acción en la institución?

180

( ) ¿Aplican eficazmente orientaciones y políticas en la toma de decisiones? ( ) ¿Demuestran los directivos de la organización, habilidad en el enjuiciamiento del impacto futuro de las decisiones que adoptan con relación a los resultados que de inmediato esperan alcanzar? ( ) ¿Reconocen y determinan los factores limitantes o críticos para la toma de decisiones y solución de problemas en el desarrollo de sus funciones como dirigentes? ( ) ¿Se observa y pronostica las tendencias relevantes en el entorno económico, social, demográfico, político y legal? Función de organización: ( ) ¿Delega autoridad sin perder el control e integridad de la actividad que dirige? ( ) ¿Comprende el papel e importancia de la claridad en la delegación de autoridad y la aplica consecuentemente? ( ) ¿Con qué eficacia se encarga de ocupar los puestos de trabajo, con personal seleccionado, apto y capaz de cubrir los requerimientos y expectativas de los mismos? ( ) ¿Domina las funciones de su puesto de trabajo y se asegura que sus subordinados las dominen y entiendan? ( ) ¿Coordina e integra el trabajo de su personal enfocado al logro de resultados superiores? ( ) ¿Está claramente delimitada la autoridad y funciones para cada uno de los puestos de trabajo y se asegura que lo conozcan y cumplan?

181

( ) ¿Buscan soluciones aplicables que garanticen la estabilidad de su personal? ( ) ¿Con qué eficacia organiza y controla su trabajo personal y se asegura que sus subordinados hagan lo mismo? (

)

¿Todo

el

personal

conoce

con

claridad

sus

funciones

y

responsabilidades? Función de integración de personal: ( ) En la administración de los Recursos Humanos. ¿Tienen establecida la fase de reclutamiento? ( ) ¿Se realiza un adecuado proceso de selección de esos recursos? ( ) ¿Poseen los puestos de trabajo especificidades a cumplir? ( ) ¿Usted considera que se realiza de forma adecuada la familiarización y educación del personal? ( ) ¿Está establecido un plan de capacitación y desarrollo para cada compañero que ingresa en la organización? ¿Ud lo considera correcto? ( ) ¿Se cuenta con un sistema de evaluación del desempeño? Función de dirección: ( ) ¿Logra motivar a sus subordinados para el desempeño efectivo de su trabajo? ( ) ¿Posee un sistema de estímulo eficaz a utilizar en su trabajo capaz de incentivar a sus subordinados? ( ) ¿En qué medida utiliza el trabajo en equipo, y logra esfuerzos cooperados

de

sus

subordinados

182

en

su

trabajo?

( ) ¿Diseña soluciones aplicables y efectivas a problemas detectados en su trabajo? ( ) ¿Contribuye a la solución satisfactoria de los problemas sociales de sus subordinados y al aumento de la identificación con su trabajo? ( ) ¿Promueve relaciones efectivas y vela para que estas se fortalezcan constantemente? ( ) ¿Escucha las inquietudes e ideas mostrando sensibilidad ante las opiniones? ( ) ¿En qué medida demuestra equilibrio y control emocional ante situaciones

críticas

y

transmite

seguridad

ante

los

demás?

( ) ¿Promueve la participación real y efectiva en la toma de decisiones y se preocupa por preparar a los que están a su cargo para la misma? ( ) ¿Cómo valora la habilidad de selección y uso efectivo de la información relevante en el desempeño de sus funciones? Función de control ( ) ¿Se han definido los objetivos de control? ( ) ¿El sistemas de control que posee le permiten reflejar las excepciones oportunamente? ( ) ¿En el proceso de control se establecen

estándares reales que

garanticen la verificación exacta y objetiva del cumplimiento de los objetivos propuestos? ( ) ¿Cómo valora la calidad de control en el cumplimiento de las tareas principales

de

su

trabajo

183

y

las

de

los

demás?

( ) ¿Cuenta con un sistema de información eficiente para el desarrollo de su trabajo? ( ) ¿Domina y utiliza las técnicas de control en el desarrollo de su trabajo? ( ) ¿En qué medida los directivos dan seguimiento y control sistemático de las tareas delegadas? ( ) ¿Con qué eficacia se seleccionan los puntos críticos de control para el cumplimiento efectivo de los planes trazados y se promueve el desarrollo de esta habilidad? ( ) ¿Evalúan el desempeño con criterios basados en los resultados obtenidos? (

)

¿Los

estándares

de

control

comprendidos?

184

establecidos,

son

eficaces

y

ANEXO E

EVALUACIÓN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA INSTITUCIÓN “DOCENTES” A continuación aparecen diversas interrogantes que describen la esencia de las funciones fundamentales a desarrollar y que constituyen el núcleo central del proceso de administración en una empresa. Tomando en cuenta la escala de puntuación (1-5 puntos), que más adelante aparece, indique la puntuación con la que usted calificaría el comportamiento que actualmente tiene cada función en el desarrollo del proceso de administración en la institución. Coloque el número elegido en el paréntesis al final da cada pregunta. Trate de ser lo más objetivo posible en sus valoraciones, para ello tome en cuenta el significado de la escala de puntuación que a continuación se muestra. Inadecuado 1 Comportamiento considerado como inaceptable para el desarrollo de un buen trabajo de administración. Aceptable 2 Comportamiento que aún está por debajo de los requerimientos para desarrollar un buen trabajo y que exige un proceso de perfeccionamiento inmediato. Promedio 3 Comportamiento considerado como promedio que puede ser aceptado temporalmente, pero que debe ser mejorado. Bueno 4 Un estándar de desempeño por encima del promedio, que satisface los requerimientos para desarrollar un buen trabajo de

185

dirección, y que deja muy pocas cosas importantes para mejorar o perfeccionar. Excelente 5 Un estándar que evidencia la existencia de un trabajo de dirección efectivo y eficiente.

Función de planeación: ( ) ¿La institución tienen una visión definida y divulgada? ( ) ¿La institución ha definido su misión en forma explicita? ( ) ¿Se siente identificado con la visión, la misión y la filosofía de la institución?

( ) ¿Realiza investigaciones para saber con que elementos cuenta y cuales estorban para alcanzar los objetivos, y el personal con que cuenta? ( ) ¿Cuenta con dos o más siempre para la toma de decisiones? ( ) ¿Establecen objetivos verificables y consistentes, que contribuyan al cumplimiento de los objetivos generales de la organización? ( ) ¿Se aseguran que los objetivos previstos en sus áreas de trabajo son comprendidos por quienes tienen la responsabilidad de ejecutarlos? ( ) ¿Comprenden la importancia del trabajo orientado hacia el logro de los objetivos?

186

( ) ¿Con qué eficacia y visión de futuro los directivos de la institución asumen compromisos superiores de planificación considerando el entorno? ( ) ¿Se han difundido metas, políticas y planes de acción en la institución? ( ) ¿Aplican eficazmente orientaciones y políticas en la toma de decisiones? ( ) ¿Demuestran los directivos de la organización, habilidad en el enjuiciamiento del impacto futuro de las decisiones que adoptan con relación a los resultados que de inmediato esperan alcanzar? ( ) ¿Reconocen y determinan los factores limitantes o críticos para la toma de decisiones y solución de problemas en el desarrollo de sus funciones como dirigentes? ( ) ¿Se observa y pronostica las tendencias relevantes en el entorno económico, social, demográfico, político y legal? ( ) ¿Se desarrollan proyectos en el aula de clase, que fortalezcan y promuevan la participación del estudiante? Función de organización: ( ) ¿Delega autoridad sin perder el control e integridad de la actividad que dirige? ( ) ¿Comprende el papel e importancia de la claridad en la delegación de autoridad y la aplica consecuentemente? ( ) ¿Domina las funciones de su puesto de trabajo y se asegura que sus subordinados las dominen y entiendan?

187

( ) ¿Coordina e integra su trabajo y el de sus compañeros enfocándolo al logro de resultados superiores? ( ) ¿Está claramente delimitada la autoridad y funciones para cada uno de los puestos de trabajo y se asegura que lo conozcan y cumplan? ( ) ¿Buscan soluciones aplicables que garanticen la estabilidad del personal? ( ) ¿Con qué eficacia organiza y controla su trabajo personal y se asegura que los demás hagan lo mismo? (

)

¿Todo

el

personal

conoce

con

claridad

sus

funciones

y

responsabilidades? Función de integración de personal: ( ) En la administración de los Recursos Humanos. ¿Tienen establecida la fase de reclutamiento? ( ) ¿Se realiza un adecuado proceso de selección de esos recursos? ( ) ¿Poseen los puestos de trabajo especificidades a cumplir? ( ) ¿Usted considera que se realiza de forma adecuada la familiarización y educación del personal? ( ) ¿Está establecido un plan de capacitación y desarrollo para cada compañero que ingresa en la organización? ¿Ud lo considera correcto? ( ) ¿Se cuenta con un sistema de evaluación del desempeño? Función de dirección: ( ) ¿Logra motivar a los demás para el desempeño efectivo de su trabajo?

188

( ) ¿Posee la institución un sistema de estímulo eficaz a utilizar en el trabajo capaz de incentivar a quienes integran la institución? ( ) ¿En qué medida utiliza el trabajo en equipo, y logra esfuerzos cooperados en sus labores? ( ) ¿Diseña soluciones aplicables y efectivas a problemas detectados en su trabajo? ( ) ¿Promueve relaciones efectivas y vela para que estas se fortalezcan constantemente? ( ) ¿Escucha las inquietudes e ideas mostrando sensibilidad ante las opiniones? ( ) ¿En qué medida demuestra equilibrio y control emocional ante situaciones

críticas

y

transmite

seguridad

ante

los

demás?

( ) ¿Promueve la participación real y efectiva en la toma de decisiones y se preocupa por preparar a los que están a su cargo para la misma? ( ) ¿Cómo valora la habilidad de selección y uso efectivo de la información relevante en el desempeño de sus funciones? ( ) ¿Existe una buena relación socio-afectiva con los estudiantes y padres de familia? ( ) ¿Se proponen y desarrollan innovaciones pedagógicas y se hace uso de medios didácticos para el desarrollo de su trabajo? ( ) ¿Se desarrollan practicas motivacionales para la apropiación del conocimiento y el fracaso escolar?

189

( ) ¿Cree usted que se realiza un buen manejo de los temores, angustias, rechazo y la alegría del estudiante? Función de control ( ) ¿Se han definido los objetivos de control? ( ) ¿El sistemas de control que posee le permiten reflejar las excepciones oportunamente? ( ) ¿En el proceso de control se establecen

estándares reales que

garanticen la verificación exacta y objetiva del cumplimiento de los objetivos propuestos? ( ) ¿Cómo valora la calidad de control en el cumplimiento de las tareas principales

de

su

trabajo

y

las

de

los

demás?

( ) ¿Cuenta con un sistema de información eficiente para el desarrollo de su trabajo? ( ) ¿Domina y utiliza las técnicas de control en el desarrollo de su trabajo? ( ) ¿En qué medida los directivos dan seguimiento y control sistemático de las tareas delegadas? ( ) ¿Con qué eficacia se seleccionan los puntos críticos de control para el cumplimiento efectivo de los planes trazados y se promueve el desarrollo de esta habilidad? ( ) ¿Evalúan el desempeño con criterios basados en los resultados obtenidos? (

)

¿Los

estándares

de

control

comprendidos?

190

establecidos,

son

eficaces

y

ANEXO F

PLAN DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT “ENCUESTA ESTUDIANTES” 1)

¿Conoce los espacios de participación que tienen los estudiantes

en la institución? Si los conozco __ Muy poco

__

No los conozco __

2)

¿Se observa la participación de los estudiantes en las diferentes

decisiones en las que tienen lugar? Alto grado

__

Forma regular __ Muy poco Nada 3)

__ __

¿Hace uso de los estamentos estudiantiles a los que puede

acceder? En alto grado

__

En forma regular __ Muy poco Nunca 4)

__ __

¿Conoce los ediles a los que puede acceder para hacer valer sus

derechos como estudiante? Claramente __

Muy poco __ Nada 5)

__ ¿Ha hecho uso de estos medios cuando ha visto vulnerado sus

derechos? En alto grado

__

En forma regular __ Muy poco

__

Nunca 6)

__

¿La institución desarrolla proyectos de extensión a la comunidad?

Si__ No__ 7)

¿Esta involucrado en alguno? Cual _____________

8)

¿Conoce los estímulos que el colegio otorga a los estudiantes

destacados? Claramente __ Muy poco __ Nada 9)

__ ¿En una escala del 1 al 5 cómo calificaría su grado de pertenencia

con la institución? 10)

¿En una escala del 1 al 5 evalué su participación en las diferentes

actividades que realiza la institución? 11)

¿Señale los aspectos que a su criterio la institución debe mejorar?

Planta física ( )

192

Cuerpo de profesores ( ) Plan de estudios ( ) Servicios generales ( ) Materiales de apoyo ( ) Otros ( ) ¿Cuáles?_______________ 12)

¿Esta conforme con la calidad de la educación del plantel?

Califique de 1 a 5 ( entendiendo como 1 la nota mas baja) 13)

¿El plan de estudios cubre las necesidades de educación que

usted espera? 14)

¿Que áreas del plan de estudios cree que la institución debe

mejorar? 15)

¿La institución cuenta con un cuerpo de profesores idóneo para

esta labor? 16)

¿Que propondría para la mejora de la calidad académica de la

institución?

193

ANEXO G

PLAN DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT “ENCUESTA PADRES DE FAMILIA” 1)

¿Conoce

los

espacios

de

participación

que

tienen

en

la

institución? Si los conozco __ Muy poco

__

No los conozco __ 2)

¿Observa la participación de los padres de familia en las

diferentes decisiones en las que tienen lugar? Alto grado

__

Forma regular __ Muy poco Nada 3)

__ __

¿La institución desarrolla proyectos de extensión a la comunidad?

Si__ No__ 4)

¿En una escala del 1 al 5 cómo calificaría su grado de pertenencia

con la institución? 5)

¿En una escala del 1 al 5 evalué su participación en las diferentes

actividades que realiza la institución? 6)

¿ha visto vulnerados sus derechos dentro de la institución? ¿en

que aspectos?

194

7)

¿Esta de acuerdo con la filosofía de la institución?

8)

¿En que aspectos ha sentido que se le ha ofrecido un mal

servicio? 9)

¿Como calificaría el servicio prestado por la institución?

Excelente__ Bueno__ Regular__ Deficiente__ 10)

¿Señale los aspectos que a su criterio la institución debe mejorar?

Planta física ( ) Cuerpo de profesores ( ) Plan de estudios ( ) Servicios generales ( ) Materiales de apoyo ( ) Otros ( ) ¿Cuáles?_______________ 11)

¿Esta conforme con la calidad de la educación brindada a sus

hijos en el plantel? Califique de 1 a 5 (entendiendo como 1 la nota mas baja). 12)

¿El plan de estudios cubre las necesidades de educación que

usted espera para sus hijos?

195

13)

¿Que áreas del plan de estudios de la institución cree que se

deben mejorar? 14)

¿La institución cuenta con un cuerpo de profesores idóneo para

esta labor? 15)

¿Que propondría para la mejora de la calidad académica de la

institución?

196

ANEXO H

EVALUACIÓN ENTORNO TECNOLOGICO Las preguntas que se realizaron fueron las siguientes: •

¿Cuales son las clases de tecnologías que se utilizan en la entidad?

•

¿Es importante la tecnología en el giro del negocio de la institución? ¿Por que?

•

¿Cual es el nivel tecnológico que usa la organización?

•

¿Es esencial la tecnología como elemento diferenciador de la institución?

•

¿De que manera se afecta la satisfacción del estudiantado frente al nivel tecnológico de la institución?

•

¿Que tecnologías debería emplearse para lograr los objetivos de la institución?

•

¿Cual es el nivel tecnológico de la competencia?

•

¿Cual es el nivel tecnológico del colegio dentro del ámbito competitivo en el cual se desempeña?

•

¿Cuales son las barreras representativas para mejorar el nivel tecnológico de la institución?

197

ANEXO I

MANUAL DE FUNCIONES

De acuerdo con las funciones se determina el siguiente manual que le permitirá a la persona que va a ocupar ese cargo tener una visión clara y amplia de sus funciones; los objetivos del análisis y la descripción de las funciones son los siguientes13:

•

Ayudar en la elaboración de los anuncios, demarcación del mercado de mano de obra, donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento del personal.

•

Determinar el perfil del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas adecuadas, como base para la selección del personal.

•

Suministrar el material necesario, según el contenido de los programas de capacitación, como base para la capacitación del personal.

•

Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y el merito funcional.

•

Servir de guía de los encargados de la supervisión y de guía del empleado para el desempeño de sus funciones.

13

Chiavenato Adalberto. Administración de Recursos Humanos, Pág. 348

198

A continuación se desarrollara un formato del manual de funciones con algunos de los cargos mas sobresalientes de la institución, los cuales servirán de guía para la realización del manual de funciones definitivo de la institución. Como primero se muestra una tabla en la cual va a estar indicado de donde salio cada código del manual, luego mostraremos una tabla con los diferentes cargos de la institución y su respectivo código y finalmente se haya el manual de funciones prototipo para la institución, por cargo. Explicación del código: CH

A

Iniciales de Inicial del la área de institución gestión al que pertenece el cargo

D

1

R

Inicial del Nivel al que Iniciales del nivel al que pertenece el cargo. pertenece el cargo cargo.

CARGOS: No

Cargo

1

Rector

Componente de gestión Administrativa

2

Secretaria académica

Administrativa

Operativo

CHAO3-SA

3

Servicios generales

Administrativa

Operativo

CHAO3-SG

4

Directores de grupo

Pedagógico

Directivo

CHPD3-DG

5

Docentes

Pedagógico

Operativo

CHPO1-D

199

Nivel

Código

Directivo

CHAD1-R

Colegio Alejandro de Humboldt Escudo del colegio

Manual de funciones RECTOR

COD: CHAD1-R

DESCRIPCIÓN DEL CARGO Datos de información: Área:

Administrativa

Cargo del jefe inmediato:

Secretaria de educación∗

Nivel del cargo:

Directivo

Requisitos del cargo: Sexo:

Hombre o mujer

Experiencia:

Mínimo 5 años de experiencia profesional

Profesión:

Licenciado en educación o titulo profesional

Contrato:

OBJETIVO GENERAL DEL CARGO: Gestionar los procesos pedagógicos y administrativos, a través de la racionalización

de

los

recursos

humanos,

físicos

y

financieros,

promoviendo la participación de la institución en los diferentes planes y buscando el mejoramiento del servicio educativo que presta la Institución.

∗

la secretaria de educación regulara a la institución en unos puntos, pero la institución con su carácter de institución privada tiene autonomía en varios aspectos relacionados con su gestión.

200

PERFIL DEL CARGO: Grado Competencia

1

2

3

4

Trabajo en equipo

X

Normatividad educativa

X

Criterios curriculares

X

Capacidad analítica

X

Liderazgo

X

Planeación

X

Solución de conflictos

X

Toma de decisiones

X

Capacidad de gestión

X

Formación técnica y profesional

X

EL CARGO SE REGIRÁ: Por la constitución política de Colombia, los derechos del niño, ley 115 de 1994, demás normas reglamentarias emitidas por estamentos superiores como lo son el ministerio de educación nacional; el manual de convivencia de la institución. DIMENSIONES DEL PUESTO DE TRABAJO14: El Rector es la primera autoridad administrativa y docente del plantel. Depende del Ministro de Educación Nacional o de la entidad a quien este delegue la función. Tiene la responsabilidad de lograr que la institución ofrezca los servicios educativos adecuados, para que el 14

Colegio Alejandro de Humboldt, Manual de convivencia. Pág. 44

201

educando alcance los objetivos educacionales. Como representante autónomo de la Institución Educativa administra los componentes pedagógico, administrativo, financiero y social, siempre sujeto a la legislación actual. Es participe en la definición de perfiles para la selección del personal docente. Es responsable de la eficiencia y eficacia de su administración; impone las sanciones disciplinarias propias del manual de Convivencia y de los reglamentos internos de la institución. RESPONSABILIDADES DEL CARGO: •

Orientar la ejecución del proyecto educativo institucional y aplicar las decisiones del Gobierno Escolar.

•

Velar por el cumplimiento de las funciones docentes y el oportuno aprovisionamiento de los recursos necesarios para el efecto.

•

Promover el proceso continúo de mejoramiento de la calidad de la educación en el establecimiento.

•

Mantener activas las relaciones con las autoridades educativas, los patrocinadores o auspiciadores de la institución y con la comunidad local para el continúo proceso académico de la institución y el mejoramiento de la vida comunitaria.

•

Establecer canales de comunicación e integración entre los diferentes estamentos de la comunidad educativa.

•

Orientar el proceso educativo con la asistencia del Consejo Académico.

•

Ejercer las sanciones disciplinarias que le atribuye la ley, los reglamentos y el presente Manual de Convivencia.

•

Identificar las nuevas tendencias, aspiraciones, e influencias para canalizarlas a favor del mejoramiento del P.E.I.

•

Promover

actividades

de

beneficio

establecimiento con la comunidad local.

202

social

que

vinculen

al

•

Aplicar las disposiciones que se expidan por parte del estado atenientes a la prestación del servicio educativo.

•

Establecer criterios para dirigir la institución de acuerdo con las normas vigentes.

•

Planear y organizar con los coordinadores las actividades curriculares de la institución.

•

Establecer canales y mecanismos de comunicación.

•

Elaborar los anteproyectos de presupuesto ordinario y de fondos de servicios docentes, trimestralmente, en colaboración con el pagador.

•

Dirigir y participar en la ejecución del programa anual de evaluación de la institución y enviar el informe a la entidad administrativa correspondiente.

•

Asignar en ausencia temporal las funciones del rector a uno de los Coordinadores, de acuerdo con las normas vigentes.

•

Cumplir las demás funciones que le sean asignadas de acuerdo con la naturaleza del cargo. (Art. 25 Decreto 1860 y Resolución No. 13342 del 23 de julio de 1982).

203

Colegio Alejandro de Humboldt Escudo del colegio

Manual de funciones

SECRETARIA ACADEMICA

COD: CHA03-SA

DESCRIPCIÓN DEL CARGO Datos de información: Área:

Administrativa

Cargo del jefe inmediato:

Rector

Nivel del cargo:

Operativo

Requisitos del cargo: Sexo:

Femenino

Experiencia:

1 a 3 años

Profesión:

Técnico en secretariado general

Contrato:

OBJETIVO GENERAL DEL CARGO: Le corresponde desarrollar trabajos asistenciales en las labores propias de oficina. PERFIL DEL CARGO: Grado Competencia

1

2

3

Trabajo en equipo

X

Normatividad educativa

X

Criterios curriculares

X

Capacidad analítica

X

204

4

Liderazgo

X

Planeación

X

Solución de conflictos

X

Manejo de Office

X

Toma de decisiones

X

Capacidad de gestión

X

Formación técnica y profesional

X

EL CARGO SE REGIRÁ: Por el reglamento interno de la institución.

DIMENSIONES DEL PUESTO DE TRABAJO: El secretario depende del Rector y por autoridad funcional del responsable de la unidad administrativa a la cual se le asigna

RESPONSABILIDADES DEL CARGO15: •

Organizar y manejar el archivo de su oficina.

•

Atender al público que solicite información del plantel.

•

Recibir,

clasificar

y

archivar

la

correspondencia

documentos que le sean confiados. 15

Colegio Alejandro de Humboldt, Manual de convivencia. Pág. 48

205

y

demás

•

Tomar dictados y realizar transcripciones mecanográficas.

•

Cumplir la jornada laboral legalmente establecida.

•

Responder por el uso adecuado, seguridad y mantenimiento de los equipos y materiales confiados a su manejo.

•

Cumplir las demás funciones que le sean asignadas de acuerdo con la naturaleza del cargo.

206

Colegio Alejandro de Humboldt Escudo del colegio

Manual de funciones Servicios generales

COD: CHA03-SG

DESCRIPCIÓN DEL CARGO Datos de información: Área:

Administrativa

Cargo del jefe inmediato:

Rector

Nivel del cargo:

Operativo

Requisitos del cargo: Sexo:

Femenino

Experiencia:

3 meses a 1 año

Profesión:

Bachiller

Contrato:

OBJETIVO GENERAL DEL CARGO: Le corresponde desarrollar trabajos encaminados al mantenimiento del aseo dentro de la institución.

PERFIL DEL CARGO: Grado Competencia

1

Trabajo en equipo

2

3 X

Normatividad educativa

X

207

4

Criterios curriculares

X

Capacidad analítica

X

Liderazgo

X

Planeación

X

Solución de conflictos

X

Manejo de Office

X

Toma de decisiones

X

Capacidad de gestión

X

Formación técnica y profesional

X

EL CARGO SE REGIRÁ: Por el reglamento interno de la institución.

DIMENSIONES DEL PUESTO DE TRABAJO: Mantener aseados las aulas de clase, instalaciones y zonas verdes que le sean asignadas, de acuerdo con la programación establecida.

RESPONSABILIDADES DEL CARGO16: •

Responder por el aseo y cuidado de las zonas o áreas que le sean asignadas.

•

Responsabilizarse por los elementos utilizados para la ejecución de sus tareas.

16

Colegio Alejandro de Humboldt, Manual de convivencia. Pág. 50

208

•

Informar sobre cualquier novedad ocurrida en la zona o en los equipos bajo su cuidado.

•

Informar a su inmediato superior sobre las anomalías e irregularidades que se presenten.

•

Cumplir la jornada laboral legalmente establecida.

•

Cumplir las demás funciones que le sean asignadas de acuerdo con la naturaleza del cargo.

209

Colegio Alejandro de Humboldt Escudo del colegio

Manual de funciones Directores de grupo

COD: CHPD3-DG

DESCRIPCIÓN DEL CARGO Datos de información: Área:

Pedagógico

Cargo del jefe inmediato:

Coordinador académico

Nivel del cargo:

Directivo

Requisitos del cargo: Sexo:

Masculino o femenino

Experiencia:

Mínimo de 1 año

Profesión:

Licenciado en educación o titulo profesional

Contrato:

OBJETIVO GENERAL DEL CARGO: Colaborar en la administración directa de los estudiantes del grupo asignado, generando un vínculo entre padres de familia – estudiantes – institución. PERFIL DEL CARGO: Grado Competencia

1

2

Trabajo en equipo

3 X

Normatividad educativa

X

210

4

Criterios curriculares

X

Capacidad analítica

X

Liderazgo

X

Planeación

X

Solución de conflictos

X

Manejo de Office

X

Toma de decisiones

X

Capacidad de gestión

X

Formación técnica y profesional

X

EL CARGO SE REGIRÁ: Por la constitución política de Colombia, la ley 115 de 1994, el manual de convivencia y el reglamento interno de la institución.

DIMENSIONES DEL PUESTO DE TRABAJO: Organizar junto con los estudiantes del grado asignado las diferentes actividades que tengan bajo su responsabilidad; Velar por el buen rendimiento académico de su grupo; Entablar relación directa con los padres de familia de los estudiantes del grupo para acercarlos al proceso de aprendizaje.

211

RESPONSABILIDADES DEL CARGO: •

Velar por la disciplina y el rendimiento académico del curso.

•

Asistir puntualmente

a las reuniones de

la comisión de

evaluación y promoción y Consejo Académico. •

Entregar informes académicos y disciplinarios a los padres de familia o acudientes.

•

Administrar y diligenciar el observador del estudiante.

•

Asistir a las reuniones que programa la coordinación con el estudiante.

•

Ejecutar acciones de carácter formativo y hacer seguimiento de sus efectos en los estudiantes.

•

Orientar a los alumnos en la toma de decisiones sobre su comportamiento y aprovechamiento académico, en coordinación con los servicios de bienestar.

•

Promover el análisis de las situaciones conflictivas de los alumnos y lograr con otros estamentos, las soluciones mas adecuadas.

•

Establecer comunicación permanente con los profesores y padres de familia o acudientes, para coordinar la acción educativa.

•

Rendir informe

semestral de

las actividades y programas

realizados a los coordinadores del plantel. •

Las demás que dictaminen los reglamentos de la institución.

•

Presentar a la coordinación los alumnos de su grupo con comportamientos inadecuados reiterados, para en conjunto ser tratados y orientados.

•

Organizar equipos de aseo y ornamentación de aulas y sectores.

212

Colegio Alejandro de Humboldt Escudo del colegio

Manual de funciones Docente

COD: CHPO1-D

DESCRIPCIÓN DEL CARGO Datos de información: Área:

Pedagógico

Cargo del jefe inmediato:

Coordinador académico

Nivel del cargo:

Operativo

Requisitos del cargo: Sexo:

Masculino o femenino

Experiencia:

Mínimo de 1 año

Profesión:

Licenciado en educación o titulo profesional

Contrato:

OBJETIVO GENERAL DEL CARGO: Desarrollar labores académicas de forma directa y personal con los estudiantes.

PERFIL DEL CARGO: Grado Competencia

1

2

3

Trabajo en equipo

X

Normatividad educativa

X

213

4

Criterios curriculares

X

Capacidad analítica

X

Liderazgo

X

Planeación

X

Solución de conflictos

X

Manejo de Office

X

Toma de decisiones

X

Capacidad de gestión

X

Formación técnica y profesional

X

EL CARGO SE REGIRÁ: Por la constitución política de Colombia, la ley 115 de 1994, el manual de convivencia y el reglamento interno de la institución.

DIMENSIONES DEL PUESTO DE TRABAJO: Implica la planificación, la ejecución, la evaluación y resultados de los procesos académicos, así como actividades de orientación estudiantil, la atención

a

la

comunidad,

las

actividades

de

actualización

y

perfeccionamiento pedagógico.

RESPONSABILIDADES DEL CARGO: •

Participar en la elaboración del planteamiento y programación d actividades del área respectiva.

214

•

Programar y organizar las actividades de aprendizaje de las asignaturas a su cargo, de acuerdo con los criterios establecidos en la programación a nivel del área y logros establecidos en el PEI.

•

Dirigir y orientar las actividades de los estudiantes para lograr el desarrollo de su personalidad y darles tratamiento y ejemplo formativo.

•

Participar en la realización de las actividades complementarias.

•

Controlar y evaluar la ejecución de las actividades de los procesos de aprendizaje.

•

Aplicar

oportunamente

en

coordinación

con

la

Dirección

Académica y de Convivencia, las estrategias metodologías a que de lugar. •

Atender a los padres de familia, de acuerdo con el horario establecido en la institución para tal fin.

•

Responder por el uso adecuado, mantenimiento y seguridad de los equipos y materiales confiados a su manejo.

•

Responsabilizarse por los turnos de disciplina.

•

Cumplir con el horario laboral establecido por la institución.

•

Asistir puntualmente a las reuniones de docentes, de acuerdo a lo establecido por la Dirección Académica.

•

Participar

en

las

jornadas

pedagógicas

y

de

evaluación

institucional. •

Velar por el cumplimiento del Manual de Convivencia.

•

Crear espacios de concertación al interior del aula para mejorar las actividades curriculares.

•

Cumplir las demás funciones que le sean asignadas de acuerdo con los reglamentos internos de la institución.

215

ANEXO J

DIAGRAMAS DE FLUJO

Se hace necesario en la institución el desarrollar los diagramas de flujo de los diferentes procesos que se llevan a cabo para tener claridad en la manera como se deben desenvolver las diferentes actividades buscando que se realicen de una forma optima, esta una herramienta que sirve como política de acción para determinadas circunstancias que se presenten en el plantel y sirve igualmente como un instrumento de control.

En la institución no se tiene claridad respecto a los procesos que se manejan estos se desenvuelven regularmente de una forma, que para quienes están involucrados en ellos es natural, y es como generalmente se hacen las cosas, situación que las directivas de la institución no se han tomado la tarea de reflexionar para implementar cambios en el quehacer diario de la institución que permitan una optimización de todos sus procesos y por ende mejores resultados en cada una de las actividades.

A continuación se muestran unos diagramas de flujo que reflejan como actualmente la institución desarrolla algunos procesos y luego se muestra el flujo propuesto.

216

Estos flujos de proceso tamben sirven como una propuesta de un formato que podría emplearse como una guía para lo anteriormente expuesto los procesos que se detallan a continuación son los mas comunes dentro la institución y hacen referencia a la inscripción, selección

y

admisión

de

estudiantes

nuevos

en

la

institución,

elaboración y entrega de informes valorativos, elaboración y expedición de certificados y constancias, renovación de matricula antiguos. Como primero se va a presentar el flujo de proceso actual, y seguidamente de este, ira el flujo de proceso propuesto para la institución. Los arreglos que se realizaron fueron encaminados a lo siguiente; se encuentran por orden de aparición: •

Desarrollar un comité de evaluación

•

La secretaria académica se encargue de unas tareas

•

Desarrollar formato de constancia y certificado, en el cual no se preste para errores

•

Desarrollar circular para entrega a los padres en donde se tenga claro las fechas de matricula.

217

DIAGRAMA DE FLUJO COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT INSCRIPCIÓN, SELECCIÓN Y ADMISIÓN DE ESTUDIANTES NUEVOS Rector Secretaria académica Acudiente

Inicio

Informe a la comunidad el número de cupos por grados

Reciba y verifique documentos

Reciba y verifique documentación

Verificar información y preparar documentación

Entrega documentación requerida

Enviar documentos a comité evaluador

Desarrollar entrevista

Selección de estudiantes

Verificar admisión

Emitir resolución admitidos

Reclamar documentos en secretaria

Informarse procedimiento de matricula

218

DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT INSCRIPCIÓN, SELECCIÓN Y ADMISIÓN DE ESTUDIANTES NUEVOS Rector Secretaria Comité de Acudiente académica evaluación

Inicio

Informe a la comunidad el número de cupos por grados

Verificar información y preparar documentación

Entrega documentación requerida

Reciba y verifique documentos

Reciba y verifique documentación

Enviar documentos a comité evaluador

Reciba y verifique listado de estudiantes

Selección de estudiantes

Emitir resolución admitidos

Verificar admisión

Reclamar documentos en secretaria

Informarse procedimiento de matricula

219

DIAGRAMA DE FLUJO COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT ELABORACION Y ENTREGA DE INFORMES VALORATIVOS Docente Coordinador Director de curso Acudiente académico Inicio

Evalúe y registre valoración del estudiante

Entrega planillas

Reciba y verifique planillas

Entrega informe

Reciba y verifique informe

Registre planillas Conforme

Imprima informe valorativo

Archive Entrega informe y planillas

Reciba y verifique informe

Evalué y registre valoración del estudiante

Remitir a docente respectivo

Fin

220

Solicite información adicional

DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT ELABORACION Y ENTREGA DE INFORMES VALORATIVOS Docente Coordinador Secretaria Director de Acudiente académico académica curso Inicio

Evalúe y registre valoración del estudiante

Entrega planillas

Reciba y verifique planillas

Entregue planillas

Reciba planillas y registre Entrega informe

Reciba y verifique informe

Imprima informe valorativo Conforme Reciba y verifique informe

Entrega informe y planillas

Archive Entrega informe

Reciba y verifique informe

Remitir a docente respectivo

Evalué y registre valoración del estudiante

Fin

221

Solicite información adicional

COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT DIAGRAMA DE FLUJO ELABORACION Y EXPEDICION DE CERTIFICADOS Y CONSTANCIAS Solicitante Secretaria académica Rector Inicio

Pagar el certificado o constancia

Reciba y verifique recibo

Anotar datos del interesado

Imprima el documento

Reciba documento

Reciba y verifique documento

Firme el documento

Entregue documento

Fin

222

COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO ELABORACION Y EXPEDICION DE CERTIFICADOS Y CONSTANCIAS Solicitante Secretaria académica Rector Inicio

Pagar el certificado o constancia

Reciba y verifique recibo

Diligencie formato de solicitud

Imprima el documento

Reciba documento

Reciba y verifique documento

Verifique y firme el documento

Entregue documento

Fin

223

DIAGRAMA DE FLUJO COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT RENOVACION DE MATRICULA Director de Acudiente Rectoría Secretaria curso académica Inicio

Verifica calendario de matricula

Prepara informe valorativo e informar fechas de matricula

Fijar calendario de matricula

Reciba documentos Recibe documentos

Prepara Matricula

Verifica documento

Entrega al acudiente

Reciba documentos y registre en libro de matriculas

Devuelva documento Organizar documentación requerida

Anexa orden de matricula

Entrega documentación

Entregue libro de matricula para firmas

Entregue documentos Reciba libro de matricula y verifique

Reciba libro de matricula y firme

Entregue documentos

Archive

Fin

224

DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT RENOVACION DE MATRICULA Director de Acudiente Rectoría Secretaria curso académica Inicio

Fijar calendario de matricula Recibe y verifica circular

Emite circular Reciba documentos Recibe documentos

Anexa circular a informe valorativo Cancele matricula

Verifica documento

Entrega al acudiente

Reciba documentos y registre en libro de matriculas

Devuelva documento Organizar documentación requerida

Anexa orden de matricula

Entrega documentación

Entregue libro de matricula para firmas

Entregue documentos Reciba libro de matricula y verifique

Reciba libro de matricula y firme

Entregue documentos

Archive

Fin

225

CONSEJO DIRECTIVO

ASOCIACIÓN PADRES DE FAMILIA

CONTADOR RECTORÍA

PERSONERO ESTUDIANTIL

SECRETARIA CONSEJO ESTUDIANTIL

COORDINACION ACADEMICA

ÁREAS ACADEMICAS Y PROYECTOS PEDAGOGICOS

COMISIONES EVALUACIÓN Y PROMOCION

SERVICIOS GENERALES

DIRECCIÓN DE GRUPO

PSICOPEDAGOGIA

ALUMNOS

BIBLIOTECA

CAFETERIA

ENFERMERIA