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• andres barnica

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 El plan de marketing es un documento estructurado en el cual los responsables del área de marketing del negocio presentan las oportunidades y amenazas para el restaurante, resultante de los análisis realizados, los objetivos a conseguir en el próximo periodo, y las estrategias y acciones a implementar para alcanzarlos. El plan de marketing da respuesta a varios propósitos: 1)-Es una guía escrita que detalla todas las acciones de marketing a realizar en el siguiente ejercicio. 2)-Obliga a los directivos a realizar análisis, a pensar de forma estratégica, a fijar objetivos y a diseñar estrategia y acciones. 3)-Ayuda a determinar el presupuesto y su racionalización, necesario para implementar las acciones de marketing planeadas. 4)-Crea un proceso para evaluar los resultados reales con los objetivos prefijados. El plan de marketing del restaurante debe ser como todo documento de trabajo, breve, sin información superflua e irrelevante, bien estructurado, operativo y comprensible para todos aquellos que deban utilizaros.     
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  El plan de marketing se divide en tres grandes apartados o fases: la fase analítica, la fase estratégica y la fase operativa (véase cuadro nº 4.5)



La fas analítica (
as c adro nº 4.6) es la que incluye todo el proceso de tratamiento y comprensión de la información recogida a fin de determinar cambios y tendencias tanto en las variables y factores externos como internos de la organización, se resume en la denominada matriz estratégica que explicaremos más adelante.

La fase estratégica es la que incluye todo el proceso de fijación de objetivos, así como la definición de los términos generales de las políticas del marketing mix a seguir, también incluye decisiones sobre los targets, y decisiones sobre aspectos del posicionamiento relativo (véase cuadro nº 4.7).

Finalmente la fase operativa explica con detalle que acciones se van a llevar a cabo, cómo y cuándo implementar las políticas y estrategias marcadas. También incluye un detallado presupuesto de las diferentes acciones y una cuenta de resultados previstos del restaurante en base al cumplimiento de los objetivos comerciales (Cuadro nº 4.8).

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La fase analítica incluye el análisis de las variables externas realizado en el marketing audit y en el análisis del macro ambiente, los factores y variables internos, también visto en el marketing audit (Ver Marketing Audit en el Artículo del 20/11/2008 ³El Marketing audit del restaurante´), además del análisis de otras áreas internas que puedan ser relevantes como recursos humanos, calidad, etc. El análisis del conjunto de los factores externos puede dar como resultado la detección de cambios en alguna de las variables relevantes que pueden influir tanto de forma positiva como negativa en el funcionamiento del restaurante. En el supuesto que estos cambios se prevean como positivos para la futura marcha del negocio estaremos hablando de una ³oportunidad´ de mercado, en el caso contrario se tratará de una ³amenaza´. ¿Qué es una oportunidad de mercado? Una necesidad de los clientes insatisfecha o mal satisfecha por la competencia debido a cambios en sus comportamientos y expectativas, o debido a un aumento tal de la cantidad demandada que la oferta existente no puede o no podrá satisfacer. El éxito de Mc Donald's en sus inicios consistió en que sus fundadores advirtieron antes que nadie que el mercado necesitaba conceptos de restauración que dieran respuesta a motivos de consumo del tipo ³comida rápida a

precio ajustado´. El éxito de la compañía británica Prêt a Manger se basó en ser los primeros en detectar que el mercado demandaba un tipo de restaurante que sirviera comida fresca, sana y segura de forma rápida y a buen precio. Por el contrario, una amenaza es cualquier cambio en el micro o macro entorno del negocio que puede perjudicar sus resultados, como por ejemplo la aparición de nuevos competidores, temas legales como la ley del tabaco óola propia crisis económica. Por otra parte, el análisis interno del negocio en sus factores claves comparados con los mismos factores de la competencia directa dará como balance los denominados puntos fuertes o fortalezas y los puntos débiles o debilidades del restaurante. En definitiva, estamos hablando de ventajas y desventajas competitivas que son influyentes para la marcha del restaurante y que deben ser aprovechadas o reforzadas según sea la situación competitiva. Las ventajas competitivas se pueden crear o existir en cualquier área del negocio. La ³Matriz Estratégica´ es el resultado de cruzar en un mismo plano estratégico las ³n´ oportunidades y amenazas resultantes del análisis de los factores externos con las ³m" fortalezas y debilidades detectadas en el análisis interno. El resultado es una matriz dividida en cuatro cuadrantes (véase Cuadro 4.9): a) El cuadrante ofensivo. Es el formado por el cruce entre las distintas oportunidades de mercado de los puntos fuertes de nuestro negocio. Este cuadrante debe sugerirnos desde una perspectiva estratégica como aprovechar cada una de las oportunidades con cada uno de nuestros puntos fuertes. b) El cuadrante adaptativo. Es el conformado por el cruce entre nuestras debilidades y las oportunidades del mercado. Éste en definitiva, nos está indicando que en el caso que no superemos nuestras debilidades no podremos aprovechar las oportunidades que brinda el entorno. c) El cuadrante defensivo. Es el resultante de la intersección entre amenazas y fortalezas,

y nos dará indicios de cómo utilizar nuestras fortalezas para atenuar los posibles efectos negativos de las amenazas. d) El cuadrante de supervivencia. Nos marca la necesidad de superar las debilidades para poder soportar las amenazas, de lo contrario el negocio puede pasar por graves situaciones.

La matriz estratégica puede presentar distintas configuraciones en sus cuadrantes según sean los resultados del análisis, evidentemente la más interesante para cualquier negocio es aquella que presenta importantes oportunidades que pueden ser aprovechadas gracias a la existencia de unos puntos fuertes adecuados para ello. En caso de ser así la formulación estratégica se

nos presenta como bastante sencilla. De hecho la verdadera zona estratégica de la matriz es el cuadrante ofensivo, en base a la cual se plantean las estrategias competitivas más agresivas.