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• Isabel Gladys Grajeda Vargas

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3.1.1 Perspectiva del Proceso Interno. Kaplan y Norton Indican que para esta perspectiva los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia permite que las empresas centren sus indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregarán los objetivos establecidos por los clientes u accionistas. En el caso del CMI, según Kaplan y Norton, los directivos deben definir una completa cadena de valor de los procesos internos, que se inicia con el proceso de innovación, identificando necesidades de clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades. El proceso continúa a través de los procesos operativos, entregando productos y servicios existentes a los clientes existentes y termina con el servicio postventa, ofreciendo servicios después de la venta, que añaden al valor que reciben los clientes. Kaplan y Norton mencionan que en el Cuadro de Mando Integral los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado. Este proceso secuencial y vertical acostumbra a revelar en su totalidad los nuevos procesos en los que una organización ha de sobresalir con excelencia. a)

La Cadena de Valor del Proceso Interno.

Para Kaplan y Norton Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros. Sin embargo un modelo genérico de cadena de valor proporciona una plantilla que las empresas pueden hacer a su medida, al preparar su perspectiva del proceso interno, el proceso abarca tres puntos: 

Innovación.



Operaciones.



Servicio postventa

Kaplan y Norton indican que en el proceso de innovación, “la unidad del negocio investiga las necesidades, emergentes o latentes, de los clientes y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades”. Un punto crítico para la creación de valor de una unidad de negocio, que es parte del proceso de innovación, es la investigación y desarrollo. Kaplan y Norton enfatizan que se tiene que pensar que el proceso de innovación como en la onda larga de creación de valor, en la que las empresas primero identifican y cultivan los nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes. Luego y siguiendo esta onda larga de creación y crecimiento del valor, las empresas diseñan y desarrollan los nuevos productos y servicios que les permite alcanzar los nuevos mercados y clientes y satisfacer las necesidades de los clientes recién identificadas. El proceso de innovación, según Kaplan y Norton, consta de dos componentes. El primero es identificar el tamaño del mercado, la naturaleza de las preferencias de clientes y los precios objetivo para el producto o servicio seleccionado, y así poder conseguir información válida y fiel sobre el tamaño del mercado y las preferencias de los clientes existentes y potenciales, y así crear oportunidades y mercados enteramente nuevos para los productos y servicios que la organización podría proporcionar. El segundo proceso de innovación es la creación de los productos o servicio donde se realiza la investigación básica para desarrollar productos y servicios radicalmente nuevos, para entregar valor a los clientes, llevar a cabo una investigación aplicada para explotar la tecnología existente para los productos y servicios de nueva generación y realizar unos esfuerzos de desarrollo muy bien enfocados, para llevar los nuevos productos y servicios al mercado.

FIGURA No:…… Modelo de Cadena de Valor de la Perspectiva del Proceso Interno Proceso de servicio Proceso de innovación Las Necesidades Del cliente Han sido identificadas

Identificación del mercado

Creación del Producto / Oferta del servicio

Proceso operativo Construcción de los Productos o Servicios

Entrega de los productos O Servicios

postventa

Servicio al Cliente (manteni – miento)

Las necesidades del cliente Están Satisfechas

Para Kaplan y Norton el proceso operativo empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes existentes. Las operaciones tienden a ser repetitivas a fin de que las técnicas de gestión puedan ser fácilmente aplicadas al control y mejora de la recepción y procesado de los pedidos del cliente y a los procesos de venta, producción y entrega. Kaplan y Norton mencionan que estos procesos operativos han sido monitorizados y controlados por indicadores financieros, como los costes estándar, presupuestos y desviaciones. Sin embargo, con el tiempo, centrarse excesivamente en indicadores financieros tan estrechos conduce a una situación disfuncional. El proceso de servicio postventa, el tercer paso más importante de la cadena de valor según Kaplan y Norton, es atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o servicio. Algunas empresas poseen unas estrategias explícitas para ofrecer un servicio postventa de calidad superior. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS. 14.1

INTRODUCCIÓN.

En esta perspectiva se determinan los procesos más críticos de la empresa para conseguir los objetivos relacionados a los clientes y los accionistas de SOBOCE S.A.. Para esto en el Cuadro de Mando Integral se define una completa cadena de valor donde la empresa define procesos de innovación, identificando necesidades de los clientes y desarrollando nuevas soluciones para éstos, además de entregar productos y servicios de calidad y por último con el servicio post venta para el cliente, añadiendo así, valor para los clientes. De esta manera se está dotando de indicadores integrados para la medición de los procesos internos dentro SOBOCE. La perspectiva de los procesos internos responde a la siguiente pregunta: “¿Como debemos destacarnos para satisfacer a nuestros accionistas, clientes y usuarios?” 14.2

OBJETIVO GENERAL DE LA PERSPECTIVA. “El objetivo principal de los procesos internos será que a partir de un mayor

grado de innovación se desarrollan nuevos productos y servicios acordes a las necesidades de los clientes y accionistas, además de incrementar la eficiencia en los procesos operativos, optimizar el nivel de producción y crear valor para los clientes”.

14.2.1 Primer Objetivo Específico y sus Indicadores. “Incrementar el nivel de producción y mejorar la eficiencia de los procesos operativos.” Indicador No. 1 Índice de Eficiencia de

=

Objetivos Alcanzados

Tiempo real de ejecución x costo real los Procesos Operativos

Objetivos Propuestos Tiempo programado x costo programado

Este indicador mide la eficiencia del proceso de producción en cuanto a objetivos logrados sobre la base de tiempo y costo. Es una comparación entre lo real obtenido y lo programado. Mientras este valor sea mayor a uno, se está siendo más eficiente en los procesos operativos. Indicador No. 2 Índice de la Capacidad = Utilizada

Producción real x 100 Capacidad Instalada

Mide de manera eficaz la utilización de la capacidad productiva. Este indicador, para un mejor resultado, tiene que ser lo más alto posible, de esta manera se ve que la empresa está utilizando toda la capacidad de sus plantas. Indicador No. 3 Duración del Proceso

=

Tiempo de proceso x 100 Tiempo real

El proceso de producción se compone de diferentes actividades transformación, almacenaje, etc. dentro las cuales la transformación es la que añade valor a producto. Las demás actividades consumen tiempo, recursos, dinero y no agregan valor. Este indicador mide la eficiencia del proceso, cuanto más se acerque a la unidad (tiempo de proceso = a tiempo real), menores serán las actividades sin valor añadido Indicador No. 4 Índice del Cumplimiento de los plazos

=

Pedidos retrasados x 100 Pedidos totales

Evalúa el nivel de cumplimiento de los plazos de entrega, mientras menor sea este indicador mejor será el desempeño del área. Esto vendría a ser un inductor para satisfacción de los clientes.

Indicador No. 5

Índice de la Calidad de la Producción

=

Valor de la producción rechazada x 100 Producción Total

La calidad constituye en un requisito básico para la perspectiva de procesos internos, el no cumplir con las especificaciones requeridas origina costos y deteriora la imagen de la empresa en el mercado, es por eso que este indicador mide el nivel de calidad de los productos fabricados. Un valor reducido de este índice acercará a la empresa al objetivo de mínimos defectos

y le permitirá

ahorrar recursos, los datos para la evaluación de la calidad se obtendrán de los informes internos del Área de Operaciones. Indicador No. 6 Sincronía con El mercado

=

Cantidades producidas Cantidades vendidas

Mide la relación entre producción y las ventas de la empresa. Éste indicador permite identificar problemas en cuanto a la adecuación de las capacidades de producción de la empresa a las exigencias del mercado. Indicador No. 7 Índice de Crecimiento de la Producción

=

(Producción del año 1 – producción del año 0) x 100 (Producción del año 1)

Este indicador permite identificar el crecimiento de la producción de una gestión a otra, verificando si la fabricación está acorde a las exigencias del mercado. 14.2.2 Segundo Objetivo Específico y sus Indicadores. “Crear productos y servicios para satisfacer las nuevas necesidades de los clientes”. Indicador No. 8 Eficacia en la Innovación

=

No. Nuevos productos o servicios creados x 100 No. de nuevos productos o servicios requeridos por el mercado

Otra forma para medir con éste indicador sería: Eficacia en la Innovación

=

No. de proyectos Ejecutados x 100 No. de Proyectos Propuestos

Estos dos indicadores miden el grado de innovación dentro de la empresa, la alta gerencia verificará si los nuevos productos o servicios creados por la empresa tendrán aceptación. La fuente de información para este indicador provendrá de los informes de las áreas de comercialización y producción, la periodicidad de uso de este indicador será de manera semestral y anual. 14.2.3 Tercer Objetivo Específico y sus Indicadores. “Atender los requerimientos de los clientes a través de la calidad en un servio post venta”. Indicador No. 9 Requerimientos Atendidos

=

No. de requerimientos atendidos x 100 Total de requerimientos de los clientes

Mide la efectividad de este servicio, porque mientras mayor sea este indicador, se justificarían los servicios que se brinda después de la venta del producto, por tanto la empresa estaría respondiendo de mejor manera ante los requerimientos de los clientes, lo que incrementaría la imagen de la organización y la satisfacción del cliente.

CUADRO No. 16 Perspectiva de Procesos Internos de SOBOCE S.A.

PREGUNTA GENERAL

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS

INDICADORES

ESPECÍFICOS “¿Cómo debemos destacarnos para satisfacer a nuestros accionistas, clientes y usuarios?”

A partir de una mayor innovación en el desarrollo de productos y servicios incrementar la eficiencia en los proceso operativos y optimizar el nivel de producción en función directa a las necesidades de los clientes

Incrementar el nivel de producción y mejorar la eficiencia de los procesos operativos

1. Índice de Eficiencia de los Procesos Operativos 2. Índice de la Capacidad Utilizada 3. Duración del proceso 4. índice del Cumplimiento de plazos 5. índice de la Calidad de la Producción 6. Sincronía con el mercado 7. Índice del Crecimiento de la Producción

Crear nuevos productos y servicios para la satisfacción de las nuevas necesidades del mercado

8. Indicadores de Eficacia en la innovación

Atender los procesos e los clientes a través de una servicio post venta

9. Requerimientos atendidos