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“Paradigmas es un arma secreta. He comprado ejemplares para cada uno de mis clientes

y proveedores... ¡pero ninguno para la competencia! Felicitaciones, Joel Barker, por la creación de este libro de visión adelantada del futuro”. Harvey Mackav. autor de Swim with the Sharks WithoutBeing Eaten Alive y

Sharkproof

“Ningún otro libro nos ofrece una visión tan clara de los cambios que nos afectarán directamente en la próxima década”.

Ken Blanchard,

coautor de The One Minute Manager “Lectura obligada para toda organización en la que ‘negociar del modo habitual’ ya no se hará más”.

RogerJ. Dow,

vicepresidente del servicio de ventas y marketing, Hoteles y Resorts Marriott “Trae un mensaje de esperanza, posibilidad y oportunidad”.

St. Paul Pioneer Press

“Lectura indispensable cada dos años, Paradigmas no es solamente un libro de negocios con principios de negocios, sino el despertar de mentes capaces pero adormecidas, que afecta a todos, desde atletas hasta amas de casa”. James R. Philion, presidente de la división ejecutiva, Thrifty Rent-a-Car System, Inc. “Francamente, la lectura de Paradigmas ha creado en mí una nueva visión y emoción respecto a mi futuro personal. Este es un mensaje que deben conocer todas las personas relacionadas con la educación”. David E. Brown, superintendente del Distrito Escolar Unificado de Irvine, presidente de ACS A, 1990-1991 “Una vez que usted conoce los reveladores conceptos de Paradigmas, puede esperar la obtención de mejores resultados en la década de 1990”. Charles Garfíeld, autor de Second to None

“El éxito obtenido en el pasado y en el presente no garantiza nuestro futuro. Paradigmas, de Joel Barker, proporciona un material crítico que, comprendido en su totalidad, hará que nuestras decisiones sobre el futuro sean mucho más precisas”.

Marshall Thurber,

abogado y consultor de sociedades internacionales “Si usted planea pasar el resto de su vida en el futuro, Joel Barker puede mostrarle cómo comprender y manejar más fácil, más provechosa y progresivamente su potencial”.

Tom Brown, Ph. D.,

consultor gerencial, educador y escritor

“Encontré estimulante el libro de Joel; proporcionó a mis gerentes y a mí mismo una nueva manera de concebir las cosas”.

:

t

Duane Hartley,

director de laboratorio, Hewlett-Packard

“Para mí el punto clave radica en que la comprensión de los paradigmas es esencial para ayudar a la gente a escuchar abiertamente las nuevas ideas... calidad, liderazgo, cambio organizacional, habilidades para la comunicación, y así sucesivamente. Por esto es una lectura imprescindible”.

Don Scott,

capitán (r) de la Marina de los Estados Unidos, Control de Calidad del Área de la Bahía “Una muy poderosa visión del cambio... ha influenciado de manera significativa mi pensamiento y mi trabajo en la planeación estratégica por casi una década”.

L. H. Sieve,

director de planeación, tecnología de alimentos y operaciones, General Mills, Inc. ‘El libro de Joel Barker, Paradigmas, es una lectura indispensable para los líderes organizacionales y comunitarios responsables de la innovación y la excelencia (manejo de la calidad total) que deseen anticipar activamente las futuras necesidades de sus clientes para prosperar en la década de 1990 y en el próximo siglo”.

James II. Brown,

gerente de perfeccionamiento de la calidad, Lord Corporation, juez del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige, vicepresidente, consejero de la excelencia de Erie

PARADIGMAS El negocio de descubrir el futuro

Joel Arthur Barker

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio,| sin autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS. Copyright © 1995, por McGraw-Hill Inter- | americana, S.A., Transversal 42B No. 19-77, Santafé dé Bogotá, Colombia. | Traducido de PARADIGMS. The Business of Discovering the Future. Copyright © MCMXCII, por Joel Arthur Barker

Editora: Martha Edna Suárez R.

| Se imprimieron 2.800 ejemplares en el mes de Octubre de 1998 Impreso en Colombia por: D'VINNIEDITORIAL LTDA. Printed in Colombia

A mi madre y a mi padre, a quienes nunca les molestó que yo fuera un poco extraño; a mi hijo, Andrew, quien fue y sigue siendo el más grande de mis maestros; y a mi esposa, Susan, quien ha estado junto a mí en todo momento y ha sido mi compañera en los negocios y en la vida.

Agradecimientos Aunque escribir un libro es una actividad solitaria, durante las últimas dos décadas muchas personas ofrecieron su experiencia y colaboraron en mi preparación. En particular me gustaría agradecer a aquellas personas, que ayudaron en los momentos cruciales de mi desarrollo como futurólogo y autor. Gracias a Tom Read por permitirme abandonar mi posición como docente en St. Paul Academy y Summit School para explorar en qué consistía el movimiento de estudios del futuro; a David Lilly, por patrocinar tal estudio; a Denis Meadows, amigo de la infancia, quien me dio la oportunidad de estudiar los interrogantes de los límites del crecimiento con su equipo en Copenhagen; al profesor James Bright, quien fue mi primer mentor en el campo de los estudios del futuro; a T. Lance Hol- thusen, quien me llevó al Museo de la Ciencia de Minnesota y luego me promovió a su propio cargo como director del Departamento de Estudios del Futuro pensando que yo podría desempeñar un mejor trabajo; a mi esposa, Susan, por animarme a dar el salto para convertirme en conferencista y consultor independiente; a Bill Weimer, mentor y amigo, quien fue el primero en reconocer la profunda importancia que tiene el análisis de los paradigmas en las corporaciones y propició mi primer contacto con la IBM; a Scott Erickson, amigo y socio, quien siempre me retó a mejorar mi trabajo sobre los paradigmas; a Ray Christensen, quien tuvo el valor de acompañarme

PARADIGMAS

como socio en la preparación de mi video Discovering the Future: The Business of Paradigms; a Jaymie Mitchell, quien me ayudó en la preparación gráfica del manuscrito; a Margaret McBride, mi maravillosa agente, quien me llevó ante William Morrow y ante mi excelente editor, Adrian Zackheim.

Contenido Agradecimientos 9 Prefacio 13 1 Esperando el futuro 17 2 La importancia de la anticipación 22 3 Definición de paradigma 33 4 ¿Cuándo aparecen los nuevos paradigmas? 46 5 ¿Quién cambia el paradigma? 61 6 Quiénes son los pioneros de los paradigmas 78 7 ¿Qué es el efecto paradigma? 92 8 Veintidós ejemplos más o menos 102 9 El cambio paradigmático más importante del siglo XX 138 10 El retomo a cero 153 11 Características claves de los paradigmas 164 12 Gerentes, líderes y paradigmas 174 13 Una docena de cambios para la década de 1990, según Barker 186 14 Y así sucesivamente 216 Epílogo 230 Bibliografía 237 índice 247

Prefacio He pasado los últimos cuatro años describiendo tres claves para el futuro de toda organización, con o sin ánimo de lucro, que desee participar plenamente en el siglo XXI. Las claves son: Anticipación Innovación Excelencia Cuando pregunto a mi auditorio si está de acuerdó con la importancia de las tres “claves”, siempre lo está. Es difícil discutir con la concurrencia. Pero aún así, muchas organizaciones piensan que una o dos de las tres claves son suficientes. Las tres son necesarias. Permítanme decirles por qué. La excelencia se encuentra en la base de la lista porque es el fundamento del siglo XXL Muchos de los asistentes justifican la importancia de la excelencia (o manejo de la calidad total, como también se conoce) porque piensan que les dará una ventaja competitiva en el siglo XXL Yó no lo creo así. Yo digo que les proporcionará una ventaja competitiva únicamente

PARADIGMAS

hasta el final de esta década. Después, la excelencia se convertirá en el indiscutible precio de entrada. Si usted no cuenta con los componentes de la excelencia -a saber, control estadístico del proceso, mejoramiento continuo, benchmarking, búsqueda constante de excelencia, habilidad para conocer la forma correcta de hacer las cosas la primera vez (calidades derivadas de la filosofía creada por W. Edwards Deming y O. M. Juran y unlversalizadas por ellos y por personas como Philip Crosby)- entonces usted ni siquiera entra en el juego. La innovación se encuentra en la lista porque es la manera como usted obtiene ventaja competitiva. La innovación acoplada a la excelencia —lo que los japoneses han logrado hacer tan bien- es una combinación poderosa. En el siglo XXI nadie será permanentemente el líder. Las cuatro o cinco posiciones superiores de toda industria cambiarán con frecuencia. Pero es en esas cuatro o cinco posiciones superiores donde usted desea estar. Por debajo de tales posiciones usted se vería obligado a fijar el precio de sus productos (productos de consumo que se verán cómo copias), y eso le dejará un margen insuficiente para costear la investigación y el desarrollo necesarios para trabajar su ascenso hacia la cima. Sin embargo, la excelencia y la innovación no son suficientes. La anticipación le proporciona la información que le permite estar en el lugar correcto en el momento correcto con su excelente e innovador producto o servicio. En muchas ocasiones hemos visto excelentes ideas llegar demasiado tarde, el computador personal Univac y el servicio zap del correo Federal Express, para citar sólo un par de ejemplos. Y también hemos visto excelentes ideas llegar demasiado pronto: el videoteléfono de AT&T; el computador Macintosh de Apple

PREFACIO

(tuvo suerte Steve Jobs cuando Steve Wozniak decidió continuar su minucioso trabajo con el Apple n, lo que permitió a Macintosh esperar la llegada de su momento adecuado: el tiempo del uso del desktop en la industria editorial). La anticipación es el elemento final de la triada, la cual le permite predecir las necesidades de sus Chentes, innovar los productos o los servicios requeridos para satisfacerlos, y producirlos en forma excelente. ¡Con estos tres atributos usted está listo, no sólo para sobrevivir en el siglo XXI, sino también para prosperar! Este libro se refiere a la innovación y la anticipación. Le ayudará a mejorar en ambos aspectos.

Capítulo 1

Esperando el futuro En el futuro sè encuentran nuestras mayoresposibilidades.

Permítame compartir con usted una historia real que comenzó en 1968 y que ilustra por qué necesitamos aprender cómo explorar el futuro. En 1968 usted habría esperado la misma respuesta de toda persona a quien se le hubiera formulado la siguiente pregunta: ¿qué nación dominará en 1990 la fabricación mundial de relojes? La respuesta es obvia: Suiza. ¿Por qué? Porque Suiza había dominado el mundo de la fabricación de relojes durante los últimos sesenta años. Los suizos

PARADIGMAS

hacían los mejores relojes del mundo. Todo aquel que quisiera un buen reloj, un reloj exacto, adquiría un reloj suizo. Los suizos estaban perfeccionando sus relojes constantemente. Ellos habían inventado las manecillas para los minutos y los segundos. Ellos encabezaban la investigación para descubrir mejores maneras para fabricar los engranajes, los ejes y los resortes de los relojes modernos. Eran los pioneros de la investigación de la fabricación de relojes a prueba de agua. Pusieron en el mercado los mejores relojes de cuerda. Los suizos eran innovadores constantes. Lo que trato de indicar es que los suizos no se durmieron precisamente sobre los laureles. Ellos trabajaban continuamente en la fabricación de mejores relojes. En 1968 los suizos tenían más del 65% de las ventas en unidades en el mercado mundial de los relojes y disfrutaban de más del 80% de las utilidades (90%, según algunos expertos). Por un amplio margen eran los líderes mundiales en la fabricación de relojes, muy lejos de quienes ocupaban el segundo lugar. Sin embargo, en 1980 su participación en el mercado había descendido del 65% a menos del 10%. Su inmenso dominio de las utilidades había caído por debajo del 20%. Desde todo punto de vista, los suizos habían sido deshonrosamente destronados como líderes del mercado mundial. ¿Qué sucedió? Algo muy profundo. Ellos habían chocado con un cambio paradigmático, un cambio en las reglas fundamentales de la fabricación de relojes. El mecanismo mecánico estaba a punto de dar paso al mecanismo

ESPERANDO EL FUTURO

electrónico. Todo aquello en que los suizos eran buenos -la fabricación de engranajes, ejes y resortes- era irrelevante en la nueva concepción. Y de esta manera, en menos de diez años el futuro suizo en ja fabricación de relojes, que parecía tan seguro, tan provechoso, tan dominante, fue destruido. Entre 1979 y 1981, cincuenta mil de los sesenta y dos mil fabricantes de relojes perdieron sus trabajos. Y, en una nación tan pequeña como Suiza, aquello fue una catástrofe. Para otra nación, sin embargo, fue una oportunidad única. Japón, que tenía menos del 1% del mercado mundial de relojes en 1968 (aunque sus relojes mecánicos eran casi tan buenos como los suizos), se encontraba en pleno desarrollo de la tecnología electrónica en el ámbito mundial. El reloj de cuarzo electrónico fue una consecuencia natural. Seiko lideró la acometida y actualmente los japoneses tienen cerca del 33% del mercado y una participación equivalente de los beneficios. La ironía de esta historia para los suizos radica en que la situación hubiera sido totalmente evitable já los fabricantes de relojes suizos hubieran sabido cómo pensar respecto a su propio futuro. Si sólo hubieran conocido la clase de cambio que estaban enfrentando: un cambio paradigmático. Porque fueron los propios suizos quienes inventaron el movimiento del cuarzo electrónico en su instituto de investigación en Neuchâtel, en Suiza. No obstante, cuandq los inyestigadores

PARADIGMAS

hacían los mejores relojes del mundo. Todo aquel que quisiera un buen reloj, un reloj exacto, adquiría un reloj .suizo. Los suizos estaban perfeccionando sus relojes constantemente. Ellos habían inventado las manecillas para los minutos y los segundos. Ellos encabezaban la investigación para descubrir mejores maneras para fabricar los engranajes, los ejes y los resortes de los relojes modernos. Eran los pioneros de la investigación de la fabricación de relojes a prueba de agua. Pusieron en el mercado los mejores relojes de cuerda. Los suizos „eran innovadores constantes. Lo que trato de indicar es que los suizos no se durmieron precisamente sobre los laureles. Ellos trabajaban continuamente en la fabricación de mejores relojes. En 1968 los suizos tenían más del 65% de las ventas en unidades en el mercado mundial de los relojes y disfrutaban de más del 80% de las utilidades (90%, según algunos expertos). Por un amplio margen eran los líderes mundiales en la fabricación de relojes, muy lejos de quienes ocupaban el segundo lugar. Sin embargo, en 1980 su participación en el mercado había descendido del 65% a menos del 10%. Su inmenso dominio de las utilidades había caído por debajo del 20%. Desde todo punto de vista, los suizos habían sido deshonrosamente destronados como líderes del mercado mundial. ¿Qué sucedió? Algo muy profundo.

ESPERANDO EL FUTURO

Ellos habían chocado con un cambio paradigmático, un cambio en las reglas fundamentales de la fabricación de relojes. El mecanismo mecánico estaba a punto de dar paso al mecanismo electrónico. Todo aquello en que los suizos eran buenos -la fabricación de engranajes, ejes y resortes- era irrelevante en la nueva concepción. Y de esta manera, en menos de diez años el futuro suizo en la fabricación de relojes, que parecía tan seguro. tan provechoso, tan dominante, fue destruido. Entre 1979 y 1981, cincuenta mil de los sesenta y dos mil fabricantes de relojes perdieron suitrabajos. Y, en una nación tan pequeña como Suiza, aquello fue una catástrofe. ’ Para otra nación, sin embargo, fue una oportunidad única. Japón, que tenía menos del 1 % del mercado mundial de relojes en 1968 (aunque sus relojes mecánicos eran casi tan buenos como los suizos), se encontraba en pleno desarrollo de la tecnología electrónica en el ámbito mundial. El reloj de cuarzo electrónico fue una consecuencia natural. Seiko lideró la acometida y actualmente los japoneses tienen cerca del 33% del mercado y una participación equivalente de los beneficios. La ironía de esta historia para los suizos radica en que la situación hubiera sido totalmente evitable si los fabricantes de relojes suizos hubieran sabido cómo pensar respecto a su propio futuro. Si sólo hubieran conocido la clase de cambio que estaban enfrentando: un cambio paradigmático. Porque fueron los propios suizos quienes inventaron el.movimiento del cuarzo electrónico en su instituto de investigación en

PARADIGMAS

Neuchatcl, en Suiza. No obstante, cuando los investigadores suizos presentaron esta revolucionaria idea a los fabricantes suizos en 1967, la idea fue rechazada. Después de todo, no tenía resortes, no necesitaba ejes^prácticamcnte no requería engranajes, funcionaba con pilas, era electrónico. De ninguna manera podría ser el reloj del futuro. Tan seguros estaban los fabricantes suizos de tal conclusión que permitieron que sus investigadores exhibieran su inútil invento en el congreso mundial de.relojería de aquel año. Seiko le dio un vistazo y el resto es historia. ¿Cómo puede evitar el error cometido por los suizos? Piense que la industria relojera suiza no es la única que ha cometido tal error. Naciones enteras lo han hecho. Muchas sociedades y organizaciones lo han hecho. Muchas personas. Todos somos susceptibles. Mi labor consiste en ayudarle a usted a evitar un error semejante mejorando su habilidad para anticipar el futuro. La mayoría de las personas piensan en el futuro sólo como una situación que siempre está amenazando su seguridad, rompiendo promesas, cambiando las reglas, ocasionando toda clase de problemas. Y, sin embargo, en el futuro se encuentran nuestras mayores posibilidades. Nosotros no podemos cambiar el pasado aunque, si somos inteligentes, podemos aprender de él. Las cosas suceden solamente en un periodo determinado: el presente. Pero el “espacio” de tiempo en el presente es demasiado pequeño para permitir mucho más. Es en lo que está por suceder, el futuro, y solamente ahí, donde tenemos el tiempo para preparamos para el presente. Si podemos aprender a anticipar mejor el futuro, no necesitamos temerle. En realidad, podemos darle la bienvenida, abrazarlo, preparamos para su llegada, porque una mayor parte de él será

ESPERANDO EL FUTURO

extensión directa de nuestros propios esfuerzos. Tal vez no podamos discernir la dimensión exacta del futuro, pero mediante la exploración pueden obtenerse datos significativos sobre su probable contomo y dirección. En realidad, debemos hacerlo si queremos comenzar a dar forma a nuestro propio futuro. Vamos a enfocamos en un único concepto que puede ayudamos a mejorar la anticipación del futuro. Y mientras aprendemos a anticipar, también aprendemos a ser más innovadores mediante el descubrimiento y la creación. ¿Por qué personas inteligentes con buenas motivaciones realizan un mal trabajo anticipando el futuro? Vamos a analizar varios principios claves que explican esta aparente contradicción. Estos principios están ligados al análisis de los paradigmas y sus cambios, y no sólo explican por qué las personas no anticipan bien el futuro; también explican cómo mejorar su habilidad para anticipar aspectos del futuro que de otro modo no serían posible. Y le aseguro, porque he tenido oportunidad de observarlo muchas veces, que comprender los principios del paradigma le harán capaz de abrir puertas de acceso a su futuro, que de otro modo hubieran permanecido cerradas hasta que fuese demasiado tarde. Como le sucedió a los suizos. Como en más de una antigua tradición se ha observado: en el futuro usted pasará el resto de su vida. Y puesto que esto es cierto, ¿no sería útil tener mayor conocimiento sobre el vecindario antes de mudarse?

Capítulo 2 La importancia de la anticipación “Usted puede y détte dar forma a su propio futuro. Porque si no Io hace, seguramente alguien más lo hará”.

El campo del estudio del futuro se hizo familiar al público general cuando Alvin Toífler publicó el ahora clásico Shock del futuro. Ese libro demostró a una gran audiencia la importancia de anticipar el futuro, de comprender las implicaciones potenciales, positivas y negativas, que tendría el cambio a largo plazo, antes de que ocurriera. El estudio del futuro, futurismo o futurología, ya había tenido una vida sustancial, aunque recluida, mucho antes que Toffler apareciera en escena. El estudio del futuro comenzó durante la II Guerra Mundial en lo militar y continuó después de la guerra en instituciones como Rand Corporation, Stanford Research Institute (actualmente SRI International), Ted Gor-

LA IMPORTANCIA DE LA ANTICIPACIÓN

don's Futures Group y Hudson Institute. El concepto de estudiar el futuro creció en forma seria e ineludible durante las décadas de los años cincuenta y sesenta. Pero fueron el caos social y político y la confusión resultante en la década de los años setenta los que condujeron este campo de estudio de su encierro institucional a la visibilidad pública. En la actualidad esperamos leer artículos sobre el futuro en revistas populares, encontrar libros sobre el futuro en las librerías de la esquina y ver programas de televisión cuyo propósito primario sea proporcionar información sobre posibles futuros. El estudio del futuro es una parte de nuestro panorama conceptual porque nosotros, como miembros de una sociedad global, hemos llegado a valorar las habilidades de la anticipación. El campo del estudio del futuro puede dividirse en dos áreas generales. la futurología de contenidos y la futurología de procesos. Un futurólogo de contenidos es una persona que se especializa en una área de información sobre el futuro. Ya sea sobre robótica o telecomunicaciones, uso de la energía o del agua, diseño de abrigo o nutrición, los futurólogos de contenidos especulan sobre los qué del futuro. La futurología de procesos, el área que he optado por enfocar, se refiere a cómo pensar respecto a los qué. En mi trabajo a menudo he encontrado que las personas tienen cantidades de contenido importantes sobre los posibles futuros pero desconocen cómo conseguir que dicha información resulte útil. Los futurólogos de procesos le enseñan cómo manipular tal información. Quiero enseñarle un concepto que puede ayudarle a descubrir el 5 futuro con mayor precisión. Es una cierta manera de '‘pescar ' para el futuro. Durante los últimos veinte años, toda la sociedad occidental ha vivido tiempos excepcionalmeñte agitados. Vivimos una época en

PARADIGMAS

que las reglas fundamentales, las formas básicas como se hacen las cosas, han sido dramáticamente alteradas. Es decir, lo que era correcto y apropiado a comienzos de la década de los años sesenta, ahora en la de los años noventa, en muchos casos es erróneo e inconveniente. O, por el contrario,'lo qué era imposible, desquiciado, o simplemente no tenía cabida a inicios de la década de los años sesenta, hoy en día resulta tan común en muchos casos que olvidamos que no siempre fue así. Estos cambios drásticos son muy importantes porque han creado en nosotros un especial sentido de transitoñedad que genera una enorme inconformidad. Demos un vistazo a una lista abreviada de estos cambios fundamentales en la tecnología y la sociedad: • La introducción de la interacción planetaria (todos los seres vivientes se encuentran interrelacionados, no hay cosas como un almuerzo gratis) como una forma legítima de percibir el mundo. • El terrorismo como una actividad cotidiana. • La inflación rampante en los Estados Unidos durante las décadas de los años setenta y ochenta. • La desregulación de la banca, las aerolíneas, las telecomunicaciones y la industria de transporte pesado. • La pérdida de la posición de liderazgo de los Estados Unidos como el primer1 fabricante del mundo (de cámaras de video, por ejemplo). Los derechos civiles. El auge de la administración participativa en los Estados 1 Las cámaras de video.

LA IMPORTANCIA DE LA ANTICIPACIÓN

Unidos. La pérdida de respeto por las grandes instituciones como la Corte Suprema, la Policía, el Gobierno Federal, el Congreso. La casi total desaparición del poder de los sindicatos. El surgimiento de la información como un recurso clave. El lenguaje de fuerte contenido sexual en la programación habitual de radio y televisión. La unión libre como sustituto aceptable para el matrimonio. El colapso de la energía nuclear como una opción energética viable para los Estados Unidos. Una nueva apreciación de “lo pequeño es hermoso” y el rechazo de “lo grande siempre es mejor”. El uso generalizado de las comunicaciones por satélite. La desaparición de la idea de que el crecimiento continuo es automáticamente bueno. La gran cantidad de datos de intercambio a escala mundial por medio de los computadores. El “destape” de los homosexuales y otras minorías que antes estaban ocultas. La fibra óptica. • La nueva importancia del papel de la mujer en los negocios y en la política. • La conservación de la energía como upa nueva actitud en los Estados Unidos. • El movimiento feminista. :

PARADIGMAS

• La creciente necesidad de la televisión por cable, • La gran cantidad de personas que realizan diariamente ejercicios aeróbicos. • La desintegración de AT&T y la formación de pequeñas compañías telefónicas. • Japón como fabricante de productos de la más alta calidad. • Los teléfonos celulares. • El colapso de las industrias de ahorro y crédito. • El fax. • El yogur “helado”. • La música rap. • La superconductividad a medianas temperaturas. ; • El sexo seguro. • El efecto invernadero. • La gran cantidad de personas que sigue voluntariamente una dieta sana. • El auge del uso de los computadores personales en hogares y oficinas. • La biotecnología. • Los republicanos diciendo que un gran déficit federal “está bien”. Podría citar muchos ejemplos más, pero el asunto es el siguiente: en los últimos treinta años se han producido cambios excepcionales

LA IMPORTANCIA DE LA ANTICIPACIÓN

en términos de alteración de las viejas reglas y regulaciones de nuestras vidas. Ahora, permítame hacer algunas preguntas. ¿Qué sucedería si usted hubiera podido anticipar alguno de estos cambios? ¿Qué habría sucedido si usted hubiera conocido con certeza uno solo de estos grandes cambios? ¿Qué hubiera podido hacer con esa información? Por ejemplo, ¿qué habría sucedido si usted hubiera anticipado el crecimiento de los computadores personales? Imagine que usted lo hizo en 1976 cuando aún era sólo un destello en los ojos de dos desertores universitarios. Piense en las oportunidades de inversión que pudo tener. ¿Qué podemos decir sobre la inclinación hacia una alimentación más sana? ¿Quién hubiera podido imaginar que productos como el yogur serían tan populares? Sin importar quién sea o lo que usted haga, eso habría significado una gran diferencia. Cuando menos habría estado sometido a menor sorpresa, menor “choque con el futuro”. O, por el contrario, podría haber ganado millones de dólares, incluso miles de millones de dólares, si hubiera tenido, ese conocimiento. Las posibilidades adquiridas por el descubrimiento de esta clase de cambios son grandes, puesto que estos cambios de las reglas no fueron presagiados por las tendencias. Por esto, para muchas personas, incluso (y, en algunos casos, especialmente) para los expertos, parecen impredecibles. Estas clases de cambios en las reglas crean nuevas tendencias o alteran dramáticamente las ya existentes. Eso los hace muy especiales.

PARADIGMAS

Aquí hay un segundo punto que debemos considerar: ¿Que innovaciones en los productos y los servicios fueron desencadenadas por aquellos cambios? Sólo necesitamos mirar el cambio de actitud respecto al medio ambiente para comprender las implicaciones de esta pregunta. Industrias enteras han surgido alrededor del ambiéntalísmo. En el año 2000 será una industria que moverá billones de dólares a escala mundial y ni siquiera existía en 1960. Los cambios incluidos en la lista anterior no sólo generan nuevas tendencias, sino que además desencadenan cascadas de innovaciones que se mantienen durante décadas. Al conocer la naturaleza de tales cambios y cómo anticiparlos, usted puede adquirir posibilidades excepcionales para dar forma a su propio futuro. Volvamos por un momento a la palabra “anticipar”. La anticipación es la habilidad de prever, de observar anticipadamente. Peter Drucker, en La gerencia en tiempos turbulentos, hace una observación muy interesante. Él escribe sobre las habilidades que necesita un buen gerente y sugiere que una de las habili-

LA IMPORTANCIA DE LA ANTICIPACIÓN

lidades gerenciales más importantes durante los tiempos de gran agitación es la anticipación. Comparto firmemente la observación de Drucker. Dé un vistazo a la gráfica {véase la figura 1). Nótese que casi todos aquellos que tienen éxito en gerencia tienen grandes habilidades para resolver problemas predominantemente en el modo reactivo. O sea, cuando se presenta un problema real lo resuelven. Aunque pasan la maycr Solución de problemas

parte de su tiempo resolviendo problemas, con frecuencia se mueven hacia los otros cuadrantes Anticipación Nueva

dimensión gerencia!

Identificación de problemas Prevención de problemas Reacción

Figura gerencial.

Antigua medida de la habilidad gerencia!

1. Nueva dimensión de la habilidad

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de la gráfica. Pero la manera predominante de llevar sus vidas se encuentra en el cuadrante correspondiente a la solución de problemas por reacción. En efecto, existe una buena razón para este comportamiento. De esta manera se juzga su efectividad en el trabajo. Se les paga para resolver los problemas, por ello es natural que pasen su tiempo haciendo exactamente eso. Drucker sugiere que los gerentes deben mejorar sus habilidades en el cuadrante opuesto de la gráfica, o sea, en el área A de la anticipación y prevención de problemas/identifícación de oportunidades. En esta área pueden generarse grandes posibilidades para el futuro desde todo puntó de vista: personal, corporativo, nacional. Todos nosotros, en realidad, debemos abandonar el viejo estilo de resolver los problemas reales después de que han ocurrido y adoptar el nuevo estilo consistente en anticipar los problemas potenciales antes de que sucedan y, en primer lugar, evitar que ocurran. La siguiente metáfora ilustra el punto de vista de Drucker de una manera diferente. Piense en un río: tranquilo, cristalino, de fondo y orillas arenosas, cuya corriente fluye lenta y constantemente. Si alguien le dice: “Deseo alcanzar la otra orilla”, lograrlo no representa un gran reto. Todo lo que necesita es encontrar un bote y la manera de accionarlo. Cruzar un río semejante no requiere mucha anticipación, puesto que toda la información que necesita está inequívocamente frente a usted. Ahora pensemos en un río diferente, muy turbulento, lleno de remolinos y cambios de corriente. La turbulencia ha removido gran cantidad de la suciedad del fondo y el agua está turbia y llena de cantos rodados que no pueden verse. Las riberas del río han sido

LA IMPORTANCIA DE LA ANTICIPACIÓN

erosionadas por la turbulencia y son rocosas e irregulares. Cuando alguien le pide cruzar este río, se trata de una proposición esencialmente diferente. De hecho, en este caso la anticipación establecerá una gran diferencia en el resultado que pueda obtener. Si usted puede anticipar la presencia de rocas debajo del agua, los remolinos y los cambios de corriente, así como el desembarco en la otra orilla, tiene mayor probabilidad de atravesar con éxito ese río. El tiempo que vivimos se parece mucho al río turbulento. Y en tiempos de agitación la habilidad para anticipar aumenta notablemente sus posibilidades de éxito. Pero comprender que uno debe anticipar, no nos explica cómo hacerlo. Para anticipar es necesario comprender que: La buena anticipación es el resultado de una buena exploración estratégica. Con la exploración estratégica usted puede descubrir los posibles futuros y, una vez que ha encontrado lo que es posible, estará en posición de anticiparlo. «La exploración estratégica consta de cinco componentes: 1. Comprensión de las influencias. La capacidad de comprender todo aquello que influencia sus percepciones cuando se disponga a emprender sus exploraciones. 2. Pensamiento divergente. El ingenio necesario para descubrir más de una respuesta correcta. 3. Pensamiento convergente. Las habilidades del pensamiento que permiten la integración focalizada de los datos y el establecimiento de prioridades en las elecciones.

PARADIGMAS

4. Proyección. La capacidad para configurar los caminos qüe le muestren cómo llegar del presente al futuro. 5. Imaginación. La habilidad para representar con palabras, dibujos o modelos lo que ha encontrado en sus exploraciones sobre el futuro. El explorador estratégico completo puede hacer todas estas cosas. Este libro está enfocado sobre el primer componente, la comprensión de las influencias. Porque si usted no comprende cómo se influencian sus percepciones sobre el futuro, los demás componentes resultan inútiles. La habilidad para anticipar es el resultado de una buena exploración estratégica. Parte de la anticipación puede ser científica, pero el aspecto más importante de la anticipación es artístico. Igual que pará un artista, la práctica y la persistencia mejorarán sus habilidades de manera considerable. A su vez, esas habilidades perfeccionadas mejorarán su habilidad para relacionarse con los mundos venideros.

Capítulo 3 Cuando en 1974 comencé a hablar sobre los paradigmas, muchas personas de mi audiencia empresarial me preguntaban por qué

Definición de paradigma Son veinte centavos, ¿no es así?”. desperdiciaba mi tiempo con una idea tan extraña. Muchas personas ni siquiera sabían cómo pronunciar la palabra paradigma, mucho menos cómo definirla. ai

La mayor parte de los cambios incluidos en la lista del capítulo anterior fueron impulsados por un fenómeno especial: una variación en los paradigmas. En la “jerga” de los futurólogos, estos cambios se denominarían “cambios paradigmáticos”.

El concepto de los paradigmas y los cambios paradigmáticos puede ayudar a comprender la naturaleza de los cambios ines-

PARADIGMAS

perados descritos en el capítulo 2. Tener la capacidad de comprender qué ocasionó tales cambios le brindará mayor posibilidad de anticipar otros cambios paradigmáticos. “Paradigma” es una palabra sonora y en la actualidad la gente la utiliza libremente. Pero no se trata de una idea disparatada. ¿Qué es un paradigma? Si busca su significado en un diccionario, descubrirá que proviene del griego paradeigma, que quiere decir “modelo, patrón, ejemplo”. Permítame comentar algunas de las definiciones que aparecieron en diversos libros a partir de 1962. Thomas S. Kuhn, un historiador científico y autor de La estructura de las revoluciones científicas, llevó el concepto del paradigma al mundo científico. Kuhn escribió que los paradigmas científicos son “ejemplos aceptados de la práctica científica actual, ejemplos que combinan ley, teoría, aplicación e instrumentación y proporcionan modelos a partir de los cuales se manifiestan las tradiciones coherentes particulares de la investigación científica”. Agrega: “Los hombres cuya investigación se basa en paradigmas compartidos están sujetos a las mismas reglas y patrones en la práctica científica” (p. 10). La definición de Adam Smith en Los poderes de la mente es: “Un conjunto compartido de suposiciones. El paradigma es la manera cómo percibimos el mundo; agua para el pez. El paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a predecir su comportamiento”. La anotación que hace Smith sobre la predicción es importante. Nótese que la mayor parte del tiempo no predecimos cosas con nuestros paradigmas. Pero los paradigmas nos dan la ventaja adicional de poder crear un conjunto

DEFINICIÓN DE PARADIGMA

de expectativas válido sobre lo que tal vez ocurrirá en el mundo, basándonos en nuestro conjunto de suposiciones compartido. “Cuando estamos en medio de un paradigma”, concluye Smith, “es difícil imaginar cualquier otro paradigma” (p. 19). En Guía incompleta para el futuro, Willis Harmon, quien fuera uno de los líderes claves del Stanford Research Institute, escribe que un paradigma es “la forma básica de percibir, pensar, valorar y actuar con base en una visión particular de la realidad. Un paradigma predominante rara vez, si acaso, se enuncia explícitamente; existe como una comprensión tácita e incuestionable que se transmite a generaciones sucesivas más por experiencia directa que por medio de la enseñanza”. En La conspiración de acuario, Marilyn Ferguson, quien se diera a conocer como editora del New Sense Bulletin, escribe: “Un paradigma es un armazón del pensamiento... un esquema para comprender y explicar ciertos aspectos de la realidad” (P- 26). Permítanme ofrecer mi definición: Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas: 1) establece o define límites, y 2) indica cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito. Y, ¿cómo mide usted el éxito? En la mayor parte de las situaciones el éxito puede medirse fácilmente por su habilidad para resolver problemas, problemas que fluctúan de triviales a graves. Pensando en esa definición, usted debe hacerse inmediatamente a la idea de su amplia aplicación. Por ejemplo, según mi definición, ¿el juego de tenis es un paradigma? Si usted lo piensa durante un momento, descubrirá que sí lo es.

PARADIGMAS

¿Tiene límites el juego de tenis? Por supuesto, ésta es la parte fácil. La parte engañosa esta relacionada con el éxito y la solución de problemas. ¿Cuál es el problema en el tenis? El problema es la bola que pasa por encima de la red. Y usted debe resolverlo siguiendo las regias del juego. En el tenis usted debe enfrentar el problema con una raqueta; no con un bate de béisbol, la mano o el pie. Si golpea la bola de manera que pase por encima de la red y caiga dentro de los límites del lado opuesto de la cancha, habrá resuelto el problema. Y su éxito en la solución se convierte en el problema de su adversario. En realidad usted y su contrincante intercambian problemas hasta que uno de los dos ofrece al otro un problema que no puede resolver. El tenis es un paradigma. Todos los deportes son paradigmas. Su belleza radica en que los límites están definidos con claridad y los requisitos para ganar -para resolver los problemas- son específicos. En todo juego hay ganadores y perdedores. Ese es el aspecto que genera gran parte de su atractivo. También es el aspecto que los aparta de la realidad. Miremos paradigmas más importantes. Como su campo de experiencia, por ejemplo. Casi todos tenemos uno, en el hogar o en el trabajo. Usted puede ser ingeniero, vendedor, jefe de cocina, carpintero, enfermera o economista. ¿Se trata de paradigmas? De nuevo, apliquemos la prueba. ¿Qué le sugiere la palabra “campo”? Límites. ¿Cómo se siente cuando se encuentra fuera de su campo? Incompetente, ¿verdad? ¿Incompetente para hacer qué? Resolver problemas. ¿Por qué acude la gente a usted? Para que les ayude a solucionar los problemas en su campo. Suena como un paradigma, ¿no es así?

DEFINICION DE PARADIGMA

¿Los artistas tienen paradigmas? Yo bromeaba y decía que los artistas eran personas incivilizadas y locas, hasta que fui interpelado por una escultora. Después de una conferencia se acercó y preguntó, “¿Qué se le ocurre que es el trozo de mármol con el que trabajo?”. Comprendí que se trataba de su “campo” y me di cuenta de que trabajaba “en su campo” cuando cincelaba aquel bloque de mármol. “Está bien”, le dije, “pero usted puede hacer lo que desee con ese trozo de mármol”, “No, si deseo tener éxito”, respondió ella. Y luego me habló sobre los requerimientos relacionados con “textura”, “forma”, “balance” y “contenido” que ella debía cumplir para que sus esculturas fueran consideradas buenas. Desde aquel encuentro he escuchado a los artistas hablar especialmente sobre los “problemas” que han resuelto en su trabajo. Ya sea problemas de perspectiva, color, tonalidad o desarrollo de un carácter, los artistas tienen paradigmas. En cierto sentido, estoy estableciendo una jerarquía. En la parte superior se encuentran la ciencia y la tecnología. Es ahí donde se enfocó Thomas Kuhn. La ciencia y la tecnología merecen ocupar las posiciones superiores puesto que son tan cuidadosas con sus paradigmas, en términos de plasmarlos por escrito y desarrollar instrumentos de gran precisión para proclamar que han resuelto un problema particular. Siempre que un científico finaliza con éxito un experimento, se espera que pueda entregar sus anotaciones y el instrumento a otro científico que entonces debe estar en capacidad de reproducirlo, y obtener iguales resultados. Nosotros nunca esperaríamos que un jugador de tenis pudiera “reproducir” el servicio de Boris Becker sólo por haber leído sus

PARADIGMAS

anotaciones y utilizar la misma raqueta de tenis. Tampoco esperaríamos que alguien reprodujera el trabajo de un artista al emplear las mismas pinturas, los mismos pinceles y lienzos. El requerimiento de reproducción establece una diferencia muy importante entre la ciencia y los demás campos. En consecuencia, la ciencia y sus tecnologías tienen mucho más poder para manipular la realidad. Pero, a pesar de su inmenso poder, si usted aplica a la ciencia y a la tecnología la definición que ofrecí, podrá notar que encierra la verdad. Con el paso de los años he reunido diversas palabras que representan subgrupos del concepto de paradigma. A continuación estas palabras se encuentran ordenadas en un espectro que abarca desde lo desafiable hasta lo no desañable. Usted puede no estar de acuerdo con el orden que he establecido, pero dé un vistazo a las palabras y piense en los límites, las reglas y las disposiciones que se encuentran implícitas en ellas para alcanzar el éxito. Teoría Modelo Metodología Principios Estándares Protocolo Rutinas

DEFINICIÓN PE PARADIGMA

Suposiciones Convenciones Patrones Hábitos Sentido común Sabiduría convencional Estado mental Valores Marcos de referencia Tradiciones Costumbres Prejuicios Ideología Inhibiciones Supersticiones Rituales Compulsiones Adicciones Doctrina Dogma

Nótese que la lista no incluye las palabras ‘‘cultura”, “visión mundial”, “organización” oPARADIGMAS “negocio”. Esto se debe a que las culturas, las visiones mundiales, las organizaciones y los negocios son bosques de paradigmas. IBM no es un paradigma; es una colección de múltiples paradigmas. Eso es válido para cualquier negocio. Grandes o pequeños, los negocios tienen paradigmas gerenciales, paradigmas de ventas, paradigmas 4jP reclutamiento, paradigmas de marketing, paradigmas de investigación y desarrollo, paradigmas de desarrollo del recúrso humano. Podría continuar pero estoy seguro de que usted capta la idea. Y en nuestra vida cultural existen incluso más paradigmas: la manera como educamos a nuestros hijos; como tratamos el sexo; el modo cómo definimos la honestidad; los alimentos que ingerimos; la música que escuchamos. La interrelación de todos estos paradigmas es crucial para el éxito y la longevidad de toda cultura u organización. Esa condición está incluida en la.palábra “bosque”, una estructura altamente interdependiente. Como se sabe, por el paradigma ambiental, cuando algo se altera en el bosque, todo el bosque se altera. De igual manera, cuando alguien en su organización comienza a enredarse con su paradigma y dice: “No se preocupe, no tiene nada que ver con usted”, comience a preocuparse. Nunca se trata solamente de un paradigma que ha cambiado. En cierto sentido, un paradigma indica la existencia de un juego, en qué consiste y cómo jugar con éxito. La idea del juego es una metáfora muy apropiada para los paradigmas puesto que refleja la necesidad de límites y de instrucciones sobre cómo actuar correctamente. Un paradigma indica cómo jugar de acuerdo con las reglas establecidas. Un cambio paradigmático es, por tanto, un cambio hacia un nuevo juego, un nuevo conjunto de reglas.

DEFINICION DE PARADIGMA

En mi concepto los cambios de los paradigmas se encuentran detrás de gran parte del desorden sufrido por la sociedad durante los últimos treinta años. Temamos conjuntos de reglas que sabíamos bien, y luego alguien las cambió. Conocíamos los antiguos límites, y tuvimos que aprender los nuevos. Y todos estos cambios trastornaron radicalmente nuestro mundo. En Megatendencias, el best-seller de 1982, John Naisbitt refleja en forma indirecta la importancia que tienen los cambios paradigmáticos. Naisbitt sugirió la idea de la existencia de diez nuevas tendencias importantes que generarían cambios profundos en nuestra sociedad en los siguientes quince a treinta años. Si usted da un vistazo a lo que inició tales tendencias, encontrará un cambio paradigmático. Lo que Naisbitt identifica para nosotros en Megatendencias es importante, porque se traía del camino hacia el cambio, el cual podemos seguir con el paso del tiempo para medir la manera como obtenemos mayor o menor provecho de algo. Pero aún más importante que el camino es nuestra comprensión de lo que dio lugar á ese cambio en primer lugar. Por lo general, encontramos qué al comienzo de la tendencia alguien creó un nuevo conjunto de reglas. La tendencia hacia Ja descentralización es un excelente ejemplo de un cambio paradigmático. Las antiguas reglas del juego requerían que nosotros “centralizáramos la organización y estableciéramos una compleja jerarquía”. Pero ese juego al final creó grandes problemas. Entonces alguien descubrió que había un modo diferente de tratar los problemas, que consiste en descentralizar la organización y simplificar la estructura; en otras palabras, cambiar las reglas. El resultado fue un cambio paradigmático. Así que si desea mejorar su habilidad para anticipar el futuro, no espere que las tendencias se desarrollen. En su lugar, opte por

PARADIGMAS

buscar las personas que están enredándose con las reglas, porque esa es la primera señal de un cambio importante.

Cuatro preguntas Una de las dificultades que encuentro en La estructura de las revoluciones científicas, de Thornas Kuhn, es su insistencia en que los paradigmas existen sólo en la ciencia. En su epílogo, Kuhn tiene grandes dificultades para referirse a las disciplinas restantes como “preparadigmáticas” porque ellas carecen de la exactitud de la ciencia. Y, sin embargo, en repetidas ocasiones observé en situaciones no científicas los fenómenos sobre los cuales él escribe. Entonces comprendí que el elemento clave en uno de sus ejemplos más poderosos no era científico sirio cultural: un simple juego de naipes. Los naipes se utilizaron en un experimento científico para demostrar que las personas tienen grandes dificultades para percibir las picas “rojas” y los corazones “negros” cuando tales figuras se encuentran entremezcladas con los naipes tradicionales y son rápidamente enseñados a un observador. Aunque se trataba de un experimento científico, los objetos del experimento, “los naipes”, son artefactos culturales. Y las expectativas sobre los colores correctos son expectativas culturales, no expectativas científicas. De este modo, el experimento era en realidad una medida del poder de un paradigma cultural sencillo -el paradigma del juego de naipes- para establecer los límites que influenciaron notablemente la manera como los observadores del experimento visualizaron las cartas anómalas. Estoy convencido de que lo que Thomas Kuhn descubrió sobre los paradigmas es una descripción no sólo de la ciencia, sino de la condición humana.

DEFINICIÓN DE PARADIGMA

Cuando retrocedemos hacia la década de los años sesenta, vemos cambios paradigmáticos no científicos: los padres respondieron en forma tan violenta a las drogas y al cabello largo en sus hijos porque estas cosas representaban un cambio paradigmático cultural; no entendimos la revolución de la Organización de los Países Exportadores de Petróleo (OPEP) debido a un cambio paradigmático económico. La incapacidad de los Estados Unidos para comprender la revolución iraní estuvo relacionada con paradigmas religiosos. Gran parte de la confusión que tenemos respecto al futuro se debe a cambios en los paradigmas. Estos cambios de los paradigmas son especialmente importantes para todos nosotros puesto que, ya sea en los negocios, en la educación, en la política o en nuestras vidas personales, un cambio de paradigma, por definición, altera las reglas básicas del juego. Y cuando las reglas cambian, el mundo entero puede cambiar. Lo que Kuhn señala acerca de los cambios paradigmáticos científicos es válido para toda situación en la que existan reglas y disposiciones firmemente sostenidas. Debo agregar lo siguiente. Dudo mucho que Kuhn aprecie la extensión en la cual otras personas y yo hemos generalizado sus conceptos. En su libro señala que solamente en la ciencia -donde las reglas, los ejemplos y las mediciones son exactos-

PARADIGMAS

pueden existir los paradigmas. También sostiene que sólo con la agudeza y precisión que posee la ciencia pueden medirse los cambios en los paradigmas hasta provocar la búsqueda de un nuevo paradigma. Acepto la cuidadosa caracterización propia de Kuhn. A pesar de su razonamiento contrario, pienso que sus observaciones pueden aplicarse con gran utilidad en un sentido más amplio. Espero que usted también encuentre que esto es cierto. Para encuadrar este amplio análisis, formularemos cuatro preguntas acerca de los paradigmas: 1. ¿Cuándo aparecen los nuevos paradigmas? Esta pregunta hace referencia al tiempo. Si podemos saber cuándo van a presentarse las nuevas reglas, entonces podremos anticipar nuestro futuro con mayor exactitud. El tiempo puede no serlo todo, pero es un magnífico punto de partida. 2. ¿Qué clase de persona es un modificador de paradigmas? Conocer quiénes son los modificadores de paradigmas, las personas que cambian las reglas, tiene tanta importancia como saber cuándo van a presentarse. De las cuatro clases de modificadores de paradigmas que describiremos, tres se encuentran ya en su organización. Pero usualmente desconocemos cómo utilizarlas para ventaja nuestra. En realidad, por lo general somos duros con estas personas. 3. ¿Quiénes son los seguidores iniciales de los modificadores de paradigmas y por qué los siguen? Yo denomino a estas personas los pioneros de los paradigmas. Sin ellas, los cambios paradigmáticos tardarían mucho más. Los pioneros de los paradigmas aportan la cantidad crítica de poder cerebral, esfuerzo y recursos claves necesarios para llevar las nuevas reglas a la realidad. Muy pocos de nosotros podemos ser modificadores de paradigmas; muchos más, si

DEFINICIÓN DE PARADIGMA

comprendemos nuestro papel, podemos ser pioneros de los paradigmas. 4. ¿De qué manera afecta un cambio paradigmático a aquellos que lo sobrellevan? Es esencial responder esta última pregunta si deseamos comprender por qué hay tanta resistencia a los nuevos paradigmas. Además, explica la gran brecha existente entre los practicantes de los antiguos y los nuevos paradigmas. Después de contestar estas cuatro preguntas, habremos identificado los principios de los paradigmas.

Capítulo 4

¿Cuándo aparecen los nuevos “Talparadigmas? vez aquí tenga algo”. Permítanme responder la pregunta utilizando una gráfica que describe la curva de vida de un paradigma. Para comprobar esta gráfica, me reuní con diversas personas con paradigmas específicos: científicos, técnicos, organizacionales, sociales. Les enseñé la “curva” y pedí que describieran cada aspecto de ésta utilizando su propio paradigma como ejemplo. Todos, sin excepción, pudieron hacerlo. Primero señalemos los ejes en la figura 2. El eje horizontal o X representa el tiempo. De manera que a medida que avanzamos hacia la derecha, el tiempo transcurre. El eje vertical o Y representa los problemas resueltos utilizando el paradigma predominante. Por tanto, cada punto representa un nuevo problema solucionado en un momento específico.

¿CUANDO APARECEN LOS NUEVOS PARADIGMAS?

El proceso no comienza en cero, sino un poco más arriba donde se encuentra la estrella en el eje Y. Alguien resuelve un par de problemas de un modo no convencional, sin emplear los patrones establecidos para ello, y se dice a sí mismo: “No sabía que pudiera lograrlo de esa manera”. Luego continúa: “Es posible que aquí tenga algo”, expresión que puede traducirse como: “Quizá haya encontrado escondido entre estas soluciones una manera de resolver muchos más problemas que estos tres o cuatro que acabo de solucionar. Quizá tengo un nuevo patrón, un nuevo modelo, un nuevo sistema para resolver una gran cantidad de problemas”. ¡Y ese es el comienzo! Kuhn denominó “ejemplares” a estas categorías especiales de solución. Ahora observemos la fase A del desarrollo (véase la figura 3). Nótese cuán plana es la línea. Recuerde que esta línea la constituyen puntos que representan los problemas resueltos. ¿Se da cuenta de la lentitud con que progresamos? El comentario más común que hacemos en este momento a la persona que

PARADIGMAS

tiene la nueva idea es: “Pensé que habías dicho que tenías algo”. ¿Dónde están todos esos problemas resueltos? ¿Por qué el nuevo paradigma no soluciona rápidamente los problemas? Eso es lo que todos esperamos. Parecía prometedor, ¿dónde está el pero? La respuesta es sencilla: existe un largo y engañoso camino desde “quizá tenga algo” a conocer con exactitud las pautas y regulaciones de un nuevo paradigma. ¿Qué tan amplios son sus límites? Usted debe trabajar mucho para comenzar a comprenderlo. ¿Cuáles son las reglas más efectivas para resolver los problemas dentro de tales límites? Se requiere tiempo y esfuerzo para dilucidar las respuestas a estas dos preguntas. Problemas resueltos

Figura 3

Observe que existe una ligera pendiente en la fase A. Los problemas están resolviéndose pero esto a menudo sólo permite identificar con mayor claridad los límites y refinar las reglas para solucionar los problemas. Hasta comprender bien tales reglas, usted no podrá comenzar a solucionar los problemas rápidamente. Eso vendrá en la segunda fase (véase la figura .4).

¿CUÁNDO APARECEN LOS NUEVOS PARADIGMAS?

Si ha tenido éxito en la identificación de las nuevas reglas en la primera fase, entonces continurá la fase B. El dramático cambio en el ángulo de la curva en la fase B indica que usted comprende el paradigma. Ahora usted es eficiente descubriendo los problemas que pueden solucionarse con el nuevo paradigma, usted es efectivo aplicando las reglas para descubrir las soluciones. Ahora existe rápida solución a los problemas. Son buenos tiempos. Oportunidades de lucro. Es ahora, durante la fase B, cuando se desarrolla el conjunto de nuevas industrias. Tiempo

Problemas resueltos

Fase B V

Figura 4

En la actualidad observamos precisamente este tipo de expansión rápida en las industrias ambientales. Fue a comienzos de la década de los años sesenta cuando alguien pensó: “Quizá sería una buena idea mantener limpio el aire, el agua y el suelo”. Pasamos mucho tiempo intentando descifrar cómo hacerlo. Ahora nos encontramos en la fase B. En la década de los años noventa estamos en plena aplicación del nuevo paradigma ambiental y debido a ello las compañías como Waste Management, Inc. están creciendo enormemente.

PARADIGMAS

La cámara de video tiene exactamente la misma historia. Inventada por Ampex, en los Estados Unidos, los modelos iniciales pesaban más de 65 kilogramos y tenían un costo de US$250,000. Los japoneses tomaron esta idea en la fase A y trabajaron los sistemas y las prácticas necesarias para llevarla desde la fase A a la fase B de desarrollo donde económicamente pudieran aplicar este nuevo paradigma a los problemas de entretenimiento y educación. Usted notará una interrupción en el segmento B de la línea. Cada paradigma tiene un alcance determinado para la solución de problemas. Cuanto más poderoso sea el nuevo paradigma, mayor número de problemas podrá resolver en el transcurso del tiempo. Por eso la ciencia nos merece tanto respeto. Los paradigmas científicos tienden a ser amplios en cuanto a alcance y debido a ello tienen larga vida. Piense en la física cuántica. Hace aproximadamente noventa años que Einstein hizo las matemáticas iniciales y aún continúa en firme. También han existido paradigmas démarketing que estuvieron vigentes sólo durante un par de años debido a su corto alcance. Observemos la fase C de la curva del paradigma que aparece en la figura 5. Vemos que el índice de problemas resueltos disminuye a la vez que aumenta el tiempo transcurrido entre los mismos. ¿Qué está sucediendo? ¿Estamos haciéndonos menos inteligentes? En absoluto. A medida que ascendemos en la curva, la dificultad para resolver los problemas restantes aumenta por una buena razón: hemos resuelto los más sencillos. Es propio de la naturaleza humana resolver primero los problemas fáciles. La solución de los problemas difíciles requiere mayor tiempo, resulta más costosa y le brinda a usted menos oportunidades para demostrar su capacidad para solucionar problemas, por lo que los hacemos a un lado.

¿CUÁNDO APARECEN LOS NUEVOS PARADIGMAS?

Cuando usted llega a la fase C del .paradigma, lo que encuentra son los problemas más complejos y de más difícil solución. Obviamente, para resolver cada uno de ellos se requerirá más tiempo.

Figura 5

Esta es la curva del paradigma. Una manera sencilla pero útil para representar la curva de vida de un paradigma. La clásica curva en forma de S tiene perfecto sentido: lenta en la fase A porque no conocemos suficientemente las reglas para ser buenos al comienzo. Rápida en la fase B porque ahora conocemos el juego y hay una gran cantidad de problemas que esperan solución. Lenta en la fase C porque lo que queda por resolver son los problemas más difíciles. Ahora permítanme formular nuestra primera pregunta respecto a la curva: ¿Cuál es, probablemente, la ubicación

PARADIGMAS

en la curva donde aparecerá el nuevo paradigma? La respuesta lógica es: algún punto en la fase C. Después de todo la necesidad es clara, los costos son elevados y el temor de ser incapaz de resolver otros problemas se convierte en una razonable fuerza impulsora. Pero con gran sorpresa y frecuencia el nuevo paradigma hace su aparición mucho antes, en la fase B. Para la mayoría de personas esto resulta inesperado. No tiene sentido. Pero aún así, tan pronto como usted comprenda las fuerzas impulsoras, resultará perfectamente lógico. Al observar tal ubicación en la figura 6 podríamos decir: “El nuevo paradigma aparece más pronto de lo necesario”. Y luego agregar: “más pronto de lo deseado”. Con tales declaraciones, ¿cuál supone usted es la reacción lógica y razonable frente al nuevo paradigma en el momento de su aparición? Rechazo, obviamente. Quienes practican el paradigma predominante pueden preparar un Lógico excelente caso para su rechazo. Problemas resueltos

B

Tiempo

Figura 6

¿CUÁNDO APARECEN LOS NUEVOS PARADIGMAS?

¿Cómo les ha ido? ¡Muy bien! ¿Cuál es la tendencia de sus logros? ¡Siempre adelante! ¿Cuáles son sus expectativas para el futuro según el desempeño previo? ¡Aún mayores! De modo que cuando el nuevo paradigma hace su aparición en la fase B tiene grandes dificultades para ser aceptado. La utilidad de saber cuándo aparece un nuevo paradigma radica en que usted comienza a observar más pronto de lo usual. ¿Por qué cambia un paradigma? Para conseguir mayor ventaja del uso de la respuesta a la pregunta “¿cuándo?”, es necesario conocer cuáles son los factores iniciantes que producen los nuevos paradigmas que se descubrirán y por qué ellos aparecen tan tempranamente. Aquí retomamos al trabajo de Kuhn (p. 84) quien proporciona una explicación que nos llevará a encontrar indicios significativos para anticipar nuestro propio futuro (véase la figura 7).

Figura 7

PARADIGMAS

Comencemos por preguntar lo siguiente: ¿A medida que avanzamos en el segmento B de la línea, resolvemos el 100% de los problemas que enfrentamos? La respuesta es no. Sin embargo, no esperamos perfección, sino un éxito suficiente que permita sentimos seguros acerca de nuestro paradigma. Así que aunque no logremos los máximos resultados, podemos responder: “Nosotros estamos haciéndolo muy bien, gracias”. ¿Y qué sucede con los problemas que no resolvemos? Los hacemos a un lado, los colocamos en un cajón, por decirlo de alguna manera, y nos prometemos atenderlos tarde o temprano. Kuhn explicó que en la ciencia existen dos buenas razones por las cuales estos problemas no se resuelven de inmediato. Resulta que todos nosotros, científicos o no, tenemos estas mismas razones. Primera razón. Carecemos parcialmente de la tecnología o de los implementos que nos permitirían resolver el problema. Por ejemplo, hasta que un nuevo software de computador, denominado Visicalc, estuvo disponible para los contadores, había todo un grupo de problemas relacionados con el cálculo rápido que requería el usó de grandes hojas de papel que no podían ser utilizadas. Antes del Visicalc, el reprocesamiento habría tardado semanas e incluso meses, según el tamaño. Por eso tales problemas no se resolvían. Entonces apareció Visicalc, una nueva herramienta. Estos problemas de “cálculo extenso” salieron del cajón pues ahora se trataba únicamente de un par de digitaciones y el software se encargaba del resto. Otro ejemplo: hasta que estuvieron disponibles los Boeing 707 y los relojes atómicos, no fue posible realizar ciertas pruebas sobre la teoría de la relatividad para determinar cómo el tiempo era afectado

¿.CUÁNDO APARECEN LOS NUEVOS PARADIGMAS?

por la velocidad. Una vez que contamos con esos dos implementos, fue posible y lo hicimos. (Los resultados indicaron que Einstein tenía razón). Segunda razón. Aún no somos lo suficientemente listos. A veces usted enfrenta un problema que le resulta demasiado complejo. No se trata de falta de implementos, es su inhabilidad para utilizar el paradigma en forma extraordinaria. De modo que ciertos problemas deben esperar hasta que usted pueda “jugar el juego” mejor. Igual que si se tratara de un buen tenista con un sólido revés, pero sin sentido de la cancha. Mejorar el juego le permitiría a este jugador devolver ciertas bolas que en el nivel actual de sus habilidades le resulta imposible. Actualmente, nos encontramos en capacidad de resolver problemas que no habríamos podido enfrentar hace cuatro años. Ésta es exactamente la clase de maduración de que hablaba Kuhn. Usted simplemente es mejor en el uso del paradigma. Estas dos razones sitúan la carga de la solución de problemas no sobre el paradigma -se supone que dará resultado- sino sobre la aplicación de sus habilidades y el desarrollo de nuevos implementos. Esto es totalmente cierto. Una y otra vez, los problemas salen del cajón para ser resueltos por el poder del paradigma prevaleciente, como puede verse en la figura 8. Pero un pequeño subgrupo de problemas no sale del cajón. Se desarrollan nuevos implementos, pero estos no dan resulta

PARADIGMAS

do. Quienes practican el paradigma se hacen más expertos e infalibles, pero esto tampoco resulta útil. Más temprano que tarde, cada paradigma comienza a desarrollar un grupo muy especial de problemas que todas las personas en ese campo desean resolver pero ninguna tiene idea de cómo hacerlo. ¿Cómo se solucionarán esos problemas especiales? Cambiando los paradigmas. Permítanme expresarlo de otra manera: En el proceso de encontrar la solución a nuevos problemas, cada paradigma descubrirá problemas que no puede resolver. Y esos problemas insolutos proporcionan el elemento catalizador requerido para provocar el cambio paradigmático.

Figura 8

¿CUANDO APARECEN LOS NUEVOS PARADIGMAS?

Esto tiene importantes implicaciones. Significa que cada paradigma identifica las señales del siguiente paradigma. Y sin embargo, a menos que usted sea sensible a estas señales, cometerá un error perfectamente razonable: supondrá que tarde o temprano el paradigma que está practicando en la actualidad (el cual ha resultado prácticamente de mucho éxito) resolverá todos sus problemas restantes. Parece asunto de contar sólo con suficiente tiempo y dinero. Por esto quienes practican con éxito el paradigma prevaleciente continúan utilizando su modelo tiempo después, cuando ya debieran comenzar a explorar uno nuevo. Por. esta razón la fase C parece ser el lugar adecuado para la aparición del nuevo paradigma. En realidad, corresponde al momento en que reconocemos nuestra necesidad de un nuevo paradigma. Es posible que los nuevos paradigmas aparezcan en cualquier punto a lo largo de la curva. Cuando esto sucede en la fase A, por lo general compiten con otros paradigmas que se encuentran en desarrollo. Cualquiera que sea el paradigma que alcanza la curva, o sea, el inicio de la fase B, casi siempre es el ganador. Incluso aunque otro paradigma resuelva un mayor número de problemas a lo largo del trayecto. La razón es sencilla: las personas invierten con mayor facilidad su dinero en una idea que da resultado, que en una idea que puede ser mejor pero que aún no ha sido confirmada. Además, la solución de esos problemas iniciales dentro de los nuevos límites puede resultar económicamente provechosa. El mejor paradigma debe esperar que se agoten los problemas que el paradigma menos efectivo puede resolver y entonces aprovechar la búsqueda del próximo paradigma.

PARADIGMAS

En ocasiones los nuevos paradigmas esperan hasta la fase ¡ C para desarrollarse. Pero esta clase de retraso a menudo es i ocasionada por barreras ajenas a la exploración: regulaciones j gubernamentales; un mercado distorsionado; un oligopolio que | aplasta a todo aquel que se aventura en sus terrenos. j I Si usted desea conocer las probabilidades, debe mirar la par- j te final de la fase B porque para entonces habrá suficientes j problemas especiales en el “cajón” para provocar la búsqueda, i ¿Cómo puede identificar de manera explícita los problemas que se encuentran en su cajón de paradigmas? Simplemente pregúntese a sí mismo: ¿En mi especialidad o campo de expe- ¡ ciencia, cuáles son los problemas que mis socios desean solucionar y de los que no tenemos la menor idea de cómo hacerlo?

;J§

Anótelos en un papel. Al hacerlo, usted está identificando los problemas que se encuentran en su cajón. Como verá en el j próximo capítulo, contar con esta información puede resultarle ; j muy útil. Permítame darle un ejemplo no científico del modo por el ¡ cual un grupo de tales problemas trastorna un paradigma. El campo legal constituye un cajón lleno de problemas aparente- ; mente irresolubles que ha alcanzado gran tamaño en los últimos ; años. A continuación comentaremos tres problemas que se en- cuentran en ese cajón y en apariencia no tienen solución con a el paradigma prevaleciente: j

•:V ?

• El lento movimiento, a paso de tortuga, de los casos a ¿\ través del sistema de las cortes asociado a apelaciones repetidas. La justicia retardada por interminables procedimientos rutinarios.

¿CUÁNDO APARECEN LOS NUEVOS PARADIGMAS?

• El costo de la defensa. Sólo las personas solventes pueden costear una defensa adecuada. ¿Cómo puede considerarse esto justicia? * Un patrón establecido de no negociación excepto en las cortes con estrategias de “todo o nada” y solicitudes de arreglos gigantescos. Aún así, la mayoría de abogados tendría explicaciones perfectamente validas para estos inconvenientes. Sugerirían que en tanto estos problemas sean motivo de perturbación, ellos no forzarían un cambio fundamental en el sistema. Una última pregunta respecto a la curva: ¿Dónde se encuentra usted en esta curva? Cuando formulo esta pregunta a la concurrencia, casi todos los asistentes pueden ubicarse a sí mismos: ¿Está usted recién comenzando a desarrollar una forma para resolver problemas? Entonces se encuentra en la fase A. ¿Está en medio de la fase B? Entonces es de esperarse que resuelva los problemas con eficiencia y efectividad. ¿Se encuentra en la fase C? Entonces sus problemas son muy agudos y complejos. Además de costosos y extensos. Conocer su localización en la curva, o la ubicación de su departamento o su industria, le ayuda a pensar sobre su futuro y le proporciona señales importantes para anticiparlo. De esta manera los paradigmas, por su naturaleza, descubren e identifican problemas que nunca resolverán. Es a través de este continuo proceso que se prepara el escenario para un cam-

PARADIGMAS bio paradigmático. Las semillas de la sucesión han sido sembradas y comienzan a germinar incluso cuando el paradigma prevaleciente aún se encuentra vigoroso. La masa crítica se halla en su lugar y espera por el “modificador del paradigma .

Capítulo 5 ¿Quién cambia el paradigma?

“¿Dónde se encuentran los patos silvestres cuando los necesitamos?”.

Ahora comprendemos la estructura de la curva. Ahora comprendemos que el nuevo paradigma será dirigido por los problemas no resueltos que se encuentran en el “cajón” del paradigma prevaleciente. También comprendemos que el nuevo paradigma tiene pocas probabilidades de aparecer cuando el paradigma prevaleciente aún se desempeña de manera admirable. Así pues, ¿quién cambia el paradigma? La breve y llana respuesta es que tal vez se tratará de un intruso. Alguien que realmente no comprende el paradigma prevaleciente en todas sus sutilezas (¡en ocasiones no lo comprende en absoluto!). En La estructura de las revoluciones científicas, Kuhn identificó dos categorías de modificadores de paradigmas. Yo

PARADIGMAS

he identificado una singular tercera y una interesante cuarta categorías adicionales. Usted reconocerá estas clases de personas cualquiera que sea su campo de acción. Ellas son los arquetipos de los agentes del cambio. Antes de describir con mayor detalle estos modificadores de los paradigmas, debemos detenemos a analizar el dilema que ellos crean por el mero hecho de ser intrusos. Estas personas le ofrecen su futuro. Y aún así, siendo intrusos, ¿cuál es su credibilidad? Ninguna, ¿no es así? Aún no comienzan a comprender lo que usted está haciendo y ya están diciendo que debe cambiar los fundamentos de aquello en que usted se desempeña tan bien. ¿Quiénes se creen ellos que son? Para ponerlos en su lugar contamos con una cantidad de frases que podemos utilizar cuando se presentan con su nueva gran idea. Estas son algunas de ellas: “Eso es imposible”. “Aquí no hacemos las cosas de ese modo”. “Se trata de un cambio demasiado radical para nosotros”. “Ya lo intentamos y no dio resultado”. “Ojalá fuera tan fácil”. “Hacerlo de ese modo va contra nuestra política”. “Cuando lleves aquí un poco más de tiempo, comprenderás”. “¿Quién le dio permiso para cambiar las reglas?”. “Seamos realistas, ¿está bien?”. “¡Cómo se atreve a sugerir que lo que estamos haciendo está mal!”. Y la siguiente es la clásica respuesta que el veterano da al nuevo individuo: “¡Si usted llevara aquí todo el tiempo que yo llevo, comprendería que lo que sugiere es completamente absurdo!”.

¿QUIÉN CAMBIA EL PARADIGMA?

Algo tan absurdo como el uso de materiales de cerámica como superconductores (que luego obtuvo un premio Nobel). O la fabricación, en pequeñas factorías, de láminas de acero enrollado a partir de metales de desecho (lo cual cambió las bases económicas de la industria del acero). O la producción de un computador tan útil y económico que todos pudieran permitirse tener uno en su escritorio... bien, usted capta el asunto. Lo que parece absurdo puede ser el nacimiento de una nueva industria, el comienzo de un nuevo campo de estudio, el inicio de una revolución. Tenga presente que cuando las personas responden de manera descortés a los intrusos, sus respuestas pueden estar justificadas. Las personas que han estado practicando el paradigma prevaleciente han tenido éxito. Nada en su situación dice que necesitan cambiar. Aún están ascendiendo en la curva de solución de problemas. Todas las señales, basados en su propio y difícil trabajo, indican que hacen lo correcto. Por esto, por supuesto, tienen dificultades para escuchar a los intrusos que les solicitan cambiar sus procedimientos. Demos un vistazo a las cuatro categorías de modificadores de los paradigmas. Categoría 1. Una persona joven que recién se inicia en la práctica. Esta persona ha estudiado el paradigma pero nunca lo ha practicado. Y todos nosotros conocemos la diferencia de esas dos situaciones. “Déjeme enseñarle cómo realmente hacemos las cosas aquí”, decimos al practicante. Y “cómo lo hacemos” es por lo general mucho mejor que como le enseñaron al practicante. Después de todo, nuestras técnicas han sido comprobadas en el mundo real. No soy incisivo al respecto; las habilidades adquiridas mediante la práctica casi siempre son las mejores formas de aplicar el paradigma. Albert Einstein representa esta clase de joven inocencia en la ciencia. Fred Smith, fundador del correo Federal Express, era uno más en el campo de la entrega nocturna de paquetes. Steve Jobs y Steve Wozniak lo consiguieron con sus computadores Apple. Resulta fácil encontrar ejemplos de esta clase de modificadores del paradigma observando las posiciones empresariales.

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Categoría 2. Una persona mayor que cambia de campo. (¡Esta es una buena noticia para todos los mayores de cuarenta!). Ser un modificador de paradigmas no está en función de la edad. Las personas de esta categoría tal vez fueron expertos en otro campo de acción: químicos, comerciantes, profesores de inglés. Luego, por alguna razón, estas personas decidieron cambiar a un campo totalmente diferente. El doctor Alex Mueller, coganador del premio Nobel en 1987, constituye un ejemplo perfecto. Él era un físico con una reputación bien establecida pero no en el campo de la superconductividad. En un artículo de The Wall Street Journal, el 19 de agosto de 1987, el doctor Mueller dijo: “Yo era un novato y un intruso en el campo especializado de la superconductividad”. W. Edwards Deming, el gurú del movimiento de la calidad total, es otro ejemplo de un intruso, un estadista que ha generado un impacto grandioso en el campo de la fabricación. A una edad en que la mayoría de nosotros estaríamos felices sólo por el hecho de estar vivos, él va de un lugar a otro del planeta Tierra hablando a todo aquel que desee escucharlo. Se trata claramente de un intruso mayor. Bill Weimer, antes vinculado a la IBM, obtuvo su grado en física, desarrolló actividades diferentes, desde la ingeniería de sistemas al marketing, para la IBM en California. A finales de la década de los años setenta dejó el mercadeo para hacerse cargo de la educación técnica en GSD, una división de la IBM. Al cabo de cinco años había creado, sin presupuesto, una manera fundamentalmente nueva para encontrar, entrenar y motivar a los instructores de la organización. Finalmente, Weimer consiguió que más de doscientas personas trabajaran para él y un presupuesto que superaba los treinta millones de dólares. Sus técnicas e ideas han comenzado a llegar al resto del mundo de las corporaciones. Él también ilustra perfectamente el poder del intruso mayor que cambia de campo. Detengámonos un minuto a analizar las ventajas que estas dos categorías de personas tienen en común. En primer lugar, ambas comparten la ingenuidad operacional sobre los campos en los que acaban de ingresar. No comprenden muchos de los aspectos más sutiles de la comunidad del paradigma del cual desean hacer parte. En segundo

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lugar, desconocen lo que no puede hacerse. ¿Por qué constituye esto una ventaja? Muy simple: si usted desconoce que no puede lograr algo, ocasionalmente lo logra. Lá mayor ventaja que tienen estas personas es

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una clase especial de ignorancia. O, expresado en forma menos severa, cierta clase de inocencia. Estas personas formulan preguntas “tontas”. Les asombra el comportamiento y el enfoque I aceptado por aquellos que están “en la movida”. No se dan j cuenta que no deben desafiar las prácticas actuales puesto que ] aún no han aprendido tales prohibiciones. Y, por favor, acepte que en su organización usted conoce exactamente las personas de estas categorías. Usted las contra- J ta. Las traslada. Pero, ¿cuál es nuestra estimación de su valor cuando se presentan? Nula. Hasta que las entrenamos, las en- % cauzamos, las adoctrinamos. Entonces, sólo entonces, pensamos que serán útiles para la organización. ) Ahora intente suponer lo que sucederá. En cuanto las ha “encauzado”, ¡usted ha perdido un recurso! Permítame hacer una sugerencia: ¿recuerda ese cajón de problemas no resueltos con su paradigma actual que en el capítulo anterior le pedí que anotara? Utilicemos ahora esa lista y la inocencia de los nuevos intrusos. Lo primero que debe hacer cuando ellos se presentan es darles a resolver algunos de tales problemas. Uno solo no es suficiente porque usted no tiene posibilidad de encontrar ahí un patrón. De diez a quince problemas son demasiado porque puede “asustarlos de muerte”. Un número entre tres y seis resultará adecuado. Entregue estos problemas a las personas nuevas y solicíteles comenzar a trabajar de inmediato en su solución. Acuerde una cita para reunirse con ellos en los próximos siete a diez días. Luego continúe paulatinamente con el entrenamiento.

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Ofrézcales la oportunidad de no hacerlo de la manera ‘‘correcta” (la cual, de todos modos, no ha dado resultado). Para que esto salga bien, previamente debe establecer un acuerdo con todas las personas de su departamento, unidad o grupo. Nadie debe contar a los recién llegados que los problemas que les ha encomendado son imposibles de resolver. Si lo hacen, los recién llegados pensarán que usted está haciéndoles una broma y no realizarán un auténtico esfuerzo. ¿Dará resultado? ¿Que probabilidad tiene esa nueva persona de conseguir un cambio paradigmático? Ninguna, ¿no es así? Está bien, seamos realistas: una posibilidad en cien, cuándo mucho, pero una en mil es más probable. Entonces, ¿estamos perdiendo el tiempo? No. Porque el valor de esa posibilidad en mil es enorme. Y, además, én tanto se ingenia el camino hacia ése sensacional hallazgo, usted, como gerente, está aprendiendo dos habilidades muy importantes: cómo escuchar más allá de los límites y cómo animar a su equipo a asumir los riesgos. Al hacerlo, establece un ambiente que conduce a una exploración que al final siempre da buenos resultados. Las dos historias que narro a continuación ilustran este principio: la primera se basa en rumores; la segunda, en la práctica real. En la década de los años treinta, la General Electric supuestamente gastaba una broma práctica a cada nuevo ingeniero en el grupo de la luz incandescente. La broma consistía en lo siguiente: cada nuevo ingeniero comenzaba su trabajo reuniéndose con el director de la división. El director daba un vistazo a una bombilla de luz incandescente y preguntaba: “¿Ve

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el punto de calor en esta bombilla?”. (En aquellos días casi podía verse el filamento de luz aunque las bombillas tenían un revestimiento). “Su trabajo consiste en desarrollar un nuevo revestimiento, de manera que la totalidad de la superficie de la bombilla ilumine de modo uniforme”. Al comprender la asignación, el joven ingeniero se dedicaba a resolver el problema. Todos sabían que no tenía solución. Después de varias semanas de esfuerzo el nuevo ingeniero admitiría su derrota y entonces, ante las risas de sus colegas que también habían fallado, le explicarían la imposibilidad de su tarea. Fue una buena broma, un rito de iniciación en la iluminación, hasta que en 1952 un ingeniero recién contratado regresó a la oficina del director con una bombilla, la atornilló en una base y la encendió. “¿Era esto lo que estaba buscando, señor?”, preguntó. Y, según dicen, mientras el director observaba la primera bombilla que cumplía sus imposibles exigencias, asintió: “Sí, exactamente”. La tradición había acabado. La broma había concluido. El rito de iniciación había muerto y se había creado una nueva forma de revestir el interior de las bombillas de luz. Si la historia es verdadera, lo que General Electric estaba haciendo resultó accidentalmente acertado. Estaba permitiendo que la inocencia de las personas nuevas buscara la solución a los problemas que los antiguos ingenieros no tenían cómo resolver. No he logrado confirmar la veracidad de esta historia. Pero me consta que la siguiente es real. A finales de la década de los años ochenta dicté una Serie de conferencias para la corporación Marriott. Una de ellas dingida a los gerentes generales de los hoteles. Hablé sobre la utilización de las personas nuevas para solucionar los problemas imposibles. Luego, en la primavera de 1990, me reuní con otro

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consultor en un hotel Marriott, en Burlington, al norte de Boston. Al entrar, el gerente general me reconoció. Emocionado, me llamó. “Joel”, dijo, “¿recuerda cuando nos comentó acerca de utilizar a las personas nuevas que traen ideas innovadoras?”. Asentí y entonces me contó su historia: al retomar de aquella reunión, decidido a probar mi recomendación, comenzó a asistir a las primeras reuniones de los nuevos practicantes. Allí hizo una serie de comentarios a cada grupo (los cuales transcribo a continuación). “Ustedes son mis nuevos ojos y mis nuevos oídos. En las siguientes semanas verán cosas extrañas aquí. Haremos cosas que ustedes saben mucho mejor cómo hacer. Verán formas de resolver los problemas muy diferentes de la forma como estamos resolviéndolos en la actualidad”. Luego los invitó a que lo visitaran en su oficina para comentar sus nuevas ideas. Cada tarde dedicó un tiempo específicamente para este propósito. ¿Qué piensa usted que sucedió? Me contó que había recibido una cantidad sustancialmente mayor de buenas sugerencias en los seis meses transcurridos desde el inicio de su intento que en los últimos seis años. Además, el éxito de estas nuevas personas resultó tan sorprendente para el personal antiguo que ahora ellos también iban a verle con ideas sobre cómo hacer mejor las cosas. ¿Qué está sucediendo aquí? Muy sencillo: estamos utilizando el poder de la falta de conocimiento asociado con la creatividad humana. Las antiguas reglas sostenían que usted no podía hacer una contribución hasta no tener suficiente conocimiento. Falso. Usted

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puede hacer contribuciones significativas en cualquier momento. Categoría 3. El disidente. Esta es una persona perteneciente al propio grupo pero que es un intruso, un practicante del paradigma prevaleciente que observa los problemas que se encuentran en el cajón, comprende que el paradigma actual no dará resultados positivos, y toma la iniciativa para cambiar los paradigmas. Estas personas existen pero tienden a trabajar en el margen de sus disciplinas. Se las conoce como disidentes, como casos difíciles, como personas que siempre están formulando preguntas, como patos silvestres y, casi sin excepción, estas personas no son bienvenidas hasta que se presenta una crisis. La ventaja de estas personas radica en que están enteradas del paradigma pero no se encuentran atrapadas por él. Estas personas existen pero son raras. En dos ocasiones en la historia de la compañía Motorola, los Galvin, en los cargos de primer nivel, desempeñaron este papel: primero Paul Galvin, fundador de Motorola, al desarrollar radios para los carros cuando los radios eran receptores inmensos destinados a las salas de las casas, y después Robert Galvin, quien llevó la compañía del campo de la electrónica a la fabricación de chips integrados, uno de los campos más competitivos en el mundo. Tanto el padre como el hijo conocían el antiguo paradigma pero no temieron romper las reglas para conseguir el éxito de su compañía. En St. Paul, Minnesota, el grupo de la cinta adhesiva de la compañía 3M creó una cinta de celulosa que dominó el mercado y, cuando su patente expiró, introdujo un nuevo paradigma -la cinta reparadora mágica- y de nuevo consiguió dominar el mercado.

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En ambos casos, estos comportamientos fueron inusuales puesto que cada compañía consiguió dirigir el cambio paradigmático desde dentro, en lugar de que el cambio se produjera fuera de la empresa. Toda compañía necesita estas personas que rompen las reglas en coyunturas cruciales. Muy pocas cuentan con ellas o, si las tienen, pocas saben cómo utilizarlas. Categoría 4. El neófito. Thomas Kuhn nunca reconoció esta categoría de personas aunque existen en el campo científico y tecnológico. Un neófito es una persona que se ha topado con uno de los problemas especiales del cajón del paradigma. Los neófitos no saben que se trata de un problema especial, sólo saben que se trata de su problema. Les resulta irrelevante que pertenezca a un grupo de problemas importantes no resueltos de cierto paradigma. Todo lo que ellos saben es que este problema particular se encuentra en su camino y su vida realmente no puede continuar de manera adecuada hasta que lo hayan resuelto. De modo que comienzan a trabajar en su solución. La mayoría de los neófitos falla, puesto que estos problemas son difíciles. Pero, de vez en cuando, logran solucionar su particular problema, e inadvertidamente crean un ejemplo especial que conduce a un modelo, una teoría, un enfoque -un paradigma- para resolver toda una clase de problemas. Piense quién revolucionó la contabilidad al desarrollar la hoja electrónica. ¿Algún experto de Arthur Andersen? ¿Un veterano de Emst y Young? ¿Un profesor de tiempo completo de la facultad de administración de Harvard? ¡No! Fue.un joven programador de computadores que sabía muy poco sobre contabilidad, pero pensó

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que podía lograr que su pequeño computador Apple hiciera algunas lindas y delicadas adiciones y sustracciones que podrían ser útiles para los contadores. De modo que escribió un programa denominado Visicalc, y a medida que lo creaba mantuvo un texto de contabilidad a su lado para confirmar que lo que hacía era correcto. Un caso claro de un neófito. El sistema telefónico de la Bell fue revolucionado por un neófito a fines del siglo XIX. Su nombre era Almond B. Strow- ger. Fue él quien inventó y patentó el sistema del discado telefónico que dejó cesantes a las operadoras. Su profesión: empresario de funerarias. Director de pompas fúnebres. ¿Se le ocurre una persona más improbable para revolucionar la tecnología más compleja de la época? Y, sin embargo, tuvo sus razones, todas secundarias a la llegada del télefono a la ciudad de Kansas, donde residía. El señor Strowger notó que a medida que se instalaba un mayor número de teléfonos en su ciudad, su negocio se reducía. Previamente, había cubierto el 50% del trabajo funerario de la ciudad. Ahora ese porcentaje descendía de manera precipitada. Tenía un problema. Se le ocurrió que era debido a los teléfonos. Así que se dirigió a la compañía telefónica para hablar sobre su problema. Por supuesto, para nosotros su razonamiento resulta absurdo. ¿Que asociación podía existir? Pero la asociación era directa. Descubrió que la principal operadora, encargada de entrenar a las operadoras restantes, era la esposa de otro empresario de funeraria en la ciudad. Intenté adivinar cómo entrenaba a sus operadoras. A todas las personas que llamaban solicitando un director de pompas fúnebres, siempre las ponía en contacto con su esposo.

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El señor Strowger intentó discutir el problema. Sugirió un modo de volver a los porcentajes anteriores. Ella no aceptó. Strowger regresó a su casa con una visión más clara de su situación. Después de mucho pensar, se dio cuenta de lo que tenía que hacer: idear una forma mediante la cual los usuarios del teléfono llegaran hasta él sin pasar por la operadora. En 1888 recibió las patentes que condujeron al marcador de discado rotatorio y a los tableros de redes automáticos. La solución que dio a su problema representó la solución a un número enorme de problemas. E incluso hoy, cuando han transcurrido más de cien años, en muchas partes del mundo aún se utilizan los resultados de su invención. Ahí están las cuatro categorías de modificadores de paradigmas. Tres clases de intrusos, extraños que provienen de la propia empresa, y un verdadero intruso, un extraño de afuera. Todos raros. Todos valiosos. Todos difíciles de encontrar. Cuando ellos se presentan, a menudo los tratamos mal. Intentamos hacer que se parezcan al resto de nosotros y luego los desacreditamos cuando no lo son. Y, sin embargo, estas personas nos ofrecen una maravillosa oportunidad, porque sabemos con exactitud quiénes son. Sólo debemos escuchar. Pero, con demasiada frecuencia, no lo hacemos. La siguiente historia ilustra lo que usualmente sucede: Me encontraba dictando una conferencia en una famosa empresa de investigación. Tomamos un descanso justo después de hablar sobre los intrusos. Una mujer se acercó y me dijo: “Usted debe decir una cosa más acerca de los intrusos. Somos muy frágiles y fácilmente destruibles”.

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Estuve de acuerdo en que era un buen punto. Luego añadí: “Usted habló de nosotros. ¿Qué le sucedió?”. Ella me contó la siguiente historia. Se había vinculado a la compañía tres años antes. Aproximadamente un mes después de su vinculación había tenido una gran idea. “¿Qué tan grande?”, pregunté. “Tenía un costo cercano a cinco millones de dólares”, respondió. Estaba muy emocionada respecto a la idea, de modo que reunió sus notas y se comunicó con el director. Él la invitó a pasar a su oficina, pues “le encantaba hablar con las personas nuevas”. Ella dijo que durante los primeros minutos sostuvieron una charla amistosa, el tipo de charla que se sostiene cuando se intenta conocer a alguien. Luego, cuando vino el inevitable silencio, ella extrajo sus notas y comenzó a presentar su idea. A medida que ella hablaba, el director se tomó más y más inquieto. Después de un par de minutos él se puso en pie, caminó alrededor de su escritorio, recogió sus notas, la tomó del brazo y la acompañó hasta la puerta. Al despedirse el director dijo: “Espero que comprenda que si usted tuviera cinco años de trabajo con nosotros yo continuaría escuchándola”. Luego le dijo que regresara a su escritorio. Sentí conmiseración por ella. Le pregunté qué había sucedido con su idea. Respondió que la competencia acababa de anunciar un producto que se parecía mucho a la idea que ella había tenido. “¡Oh!”, exclamé. Luego hizo un comentario final y se alejó. Nunca olvidaré lo que dijo: “He tenido seis ideas mejores que aquella... pero aún no llevo aquí cinco años”. Las personas como ella, que son suficientemente inteligentes

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para crear ideas revolucionarias, son también suficientemente inteligentes para aprender a desempeñarse en el juego. Y según una de las reglas claves de la compañía a la que ella pertenece, usted no puede tener una buena idea hasta acreditar una experiencia mayor de media década. Usted puede tener una buena idea su primer día de trabajo y puede tener su última gran idea el día de su renuncia. Para completar este análisis, necesitamos reconocer una razón adicional para la resistencia ofrecida al intruso de casa. Es la tercera razón para el rechazo de los nuevos paradigmas sugeridos por los intrusos de casa. Se relaciona con la inversión que los practicantes de los paradigmas prevalecientes han hecho en sus paradigmas.

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Cuando los modificadores de los paradigmas le piden que cambie, están pidiéndole que abandone su inversión en el paradigma actual. ¿Qué le ha proporcionado a usted esa inversión? 1. Poder para solucionar muchos problemas importantes. 2. Su propio estatus como solucionador de problemas entre sus

colaboradores. 3. Remuneración económica (en muchos casos su salario se basa en la efectividad con la que utiliza un paradigma). 4. Quizá incluso su cargo y su oficina física sean resultado de la habilidad con que utiliza su paradigma.

Aquí está el intruso solicitándole abandonar aquello que le ha dado a usted todos estos beneficios. De este modo, cuando el intruso le ofrece un nuevo paradigma la respuesta lógica es: “¿Quién diablos se cree usted que es?”, y no: “Seguro, yo cambiaré rápidamente”. Los nuevos paradigmas sitúan en gran riesgo a todos aquellos que practican el antiguo paradigma. Cuanto más alta sea su posición, mayor será el riesgo. Cuanto mejor sea usted en su paradigma, mayor será la inversión realizada en él, mayor lo que usted puede permitirse perder al cambiar los paradigmas. ¿Qué han invertido los intrusos en el paradigma prevaleciente? Nada. ¿Qué tienen que perder al crear un nuevo paradigma? Nada. Tienen todo por ganar. Hasta que usted considere esta realidad, juzgará equivocadamente las fuerzas que dirigen y se interponen a los cambios paradigmáticos. Las implicaciones de estas observaciones pueden tener amplia aplicación. ¿Con qué frecuencia las innovaciones importantes en

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tecnología, negocios, educación o cualquier campo que funciona adecuadamente, han sido originadas por los practicantes establecidos? Rara vez. Porque si usted se desempeña bien utilizando el antiguo paradigma, no tiene sentido dar vuelta y quedar fuera del negocio al crear un nuevo grupo de reglas. Tiene mayor sentido continuar mejorando aquello en lo que usted ya es bueno. De este modo, ¿cuál es el extraño pero lógico lugar del cual proviene la innovación? Los extremos. Los márgenes. Es ahí donde se encuentran los intrusos que no saben que “eso no puede hacerse”. Si aún queda algo por agregar a este análisis sobre los intrusos pienso que es lo siguiente: Usted no sabe quién va a traerle su futuro. Usted no puede juzgarlos anticipadamente basándose en sus títulos o experiencia, sexo o raza. Usted sólo puede escuchar. A menos que usted tenga conocimiento sobre lo que debe escuchar, todo su entendimiento le dirá que rechace la persona y la idea. Usted debe ser tolerante y paciente. Debe estar abierto a las fuentes más improbables. Sólo entonces usted aumentará la posibilidad de escuchar a los modificadores de los paradigmas cuando hablen por primera vez. Y es allí, escuchándolos a ellos por primera vez, donde están todas sus posibilidades.

Capítulo 6 Quienes son los pioneros de los paradigmas

‘¿Es seguro ahí afuera?”.

¿Cuál es la diferencia entre un pionero y un descubridor? Descubridor es el individuo que siempre se dirige al horizonte preguntando: “¿Es seguro ahora ahí afuera?”. La voz que responde: “¡Por supuesto, es seguro aquí afuera!” es el pionero. Esto se debe a que los pioneros asumen el riesgo, llegan anticipadamente, y hacen que el nuevo territorio sea seguro. En la actualidad, los pioneros además preguntarán: “¿Le gustaría comprar algunas tierras?”. Los pioneros de los paradigmas son los primeros en seguir el áspero camino que los modificadores de los paradigmas han descubierto.

QUIÉNES SON LOS PIONEROS DE LOS PARADIGMAS

Los pioneros aparecen ai final de la fase A o al comienzo de la Sin los pioneros de los paradigmas, los cambios paradigmáticos pueden tambalear porque ellos aportan elementos, como cerebro, fuerza muscular, tiempo, esfuerzo y capital indispensables para crear la masa crítica que conducirá al nuevo paradigma por la fase A y por la fase B (véase la figura 9). fase B en la curva del paradigma. El modificador del paradigma ha jugado el papel de catalizador, de agente del cambio y ha incitado a la comunidad a pensar en el paradigma prevaleciente. La comunidad reconoce que los problemas de su cajón deben resolverse. Sabe que ellos no están

Figura 9

solucionándolos. También sabe que el modificador del paradigma les ofrece una alternativa de pensamiento sobre estos difíciles e importantes problemas. No obstante, la comunidad continúa defendiendo el paradigma prevaleciente porque él aún resulta muy acertado. En medio de esta ambigüedad, algunos miembros de la comunidad del paradigma prevaleciente comienzan a capitalizar

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el paradigma que ha sido sugerido. Usted escucha frases como éstas: “Cuanto más analizo estas reglas, aunque son elementales, parecen más interesantes”, “Hay algo ingenioso en la manera como estas reglas enfocan estos problemas intratables”. “Me gusta el estilo de este enfoque”. “No sé de qué se trata, pero algo especial está sucediendo aquí”. Estas expresiones reflejan el razonamiento planteado respecto al nuevo paradigma, el cual no es cuantitativo sino cualitativo. Una mejor palabra para describirlos es intuitivo. Existen muchas frases alusivas a esta clase de toma de decisiones: tener instinto, ponerse en lugar de otro, seguir una corazonada, tener una visión global. La que más me gusta es la que hace referencia a la intuición: El juicio intuitivo consiste en la habilidad para tomar decisiones correctas con datos insuficientes. Thomas Kuhn reconoce que esta clase de razonamiento es crucial para quienes adoptan tempranamente el nuevo paradigma. Según él: El hombre que acoge un nuevo paradigma en una etapa inicial a menudo debe hacerlo desafiando la evidencia que proporciona la solución de problemas. Es decir, debe tener fe en que el nuevo paradigma tendrá éxito en solucionar los múltiples grandes problemas que enfrenta, sabiendo sólo que el antiguo paradigma ha fallado en la solución de unos pocos. Una decisión de esa clase sólo puede efectuarse con fe (pp. 157-158, mi propio énfasis).

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Si usted le pide a los pioneros de los paradigmas justificar su decisión para cambiar a un nuevo paradigma utilizando cifras, ellos no pueden hacerlo porque no existen cifras. La esencia de ia decisión del pionero es: aquellos que escogen cambiar sus paradigmas tempranamente no lo hacen como un acto de la cabeza, sino como un acto del corazón. Cautivados por un conjunto de reglas que sugiere que pueden tener éxito donde antes ellos han fallado, los pioneros arriesgan su reputación, su posición, incluso su situación económica, al tomar una decisión irracional. Es el atractivo estético del nuevo paradigma, la belleza con que parece solucionar los problemas, más que una demostración cuantitativa de su efectividad, lo que precipita su decisión al cambio. Llevados por la frustración del antiguo paradigma y el atractivo del nuevo, los pioneros cruzan el margen. Ellos saltan el abismo profesional que separa el antiguo paradigma, donde el territorio se encuentra bien iluminado y donde las reputaciones y posiciones están claramente definidas hacia un nuevo territorio iluminado por el nuevo paradigma, de una manera tan limitada que les resulta imposible saber si se encuentran en el margen de un continente inexplorado o en una pequeña isla. Observe de nuevo la curva (véase la figura 9): ¿Qué evidencia hay en esa ubicación que le demuestre que adoptar el nuevo paradigma es una prudente decisión? La respuesta es siempre la misma: la evidencia nunca es suficiente. Sin embargo, los pioneros cambian de todos modos. ¿Por qué?

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¿Cómo saben ellos que están tomando una decisión correcta? ¿Podríamos ser más explícitos sobre este proceso además de llamarlo intuitivo? Después de hablar con muchas personas que siguen esta clase de proceso para la toma de decisiones, puedo concebir una metodología. Pienso que ellos pueden medir la idoneidad del nuevo patrón, del nuevo modelo, simulando mentalmente su operación. Los pioneros ponen a prueba los diversos paradigmas que les presentan y, mediante su actividad mental, identifican el paradigma correcto entre varias alternativas. Quienes no podemos hacer esto no comprendemos lo que está sucediendo. Es esta habilidad para realizar las simulaciones mentales lo que separa los verdaderos pioneros de los individuos arriesgados que intentan cualquier cosa sin antes hacer un razonamiento adecuado. Al identificar tan pronto el nuevo paradigma, los pioneros obtienen una ventaja sustancial sobre la competencia. Ésta es su recompensa por ser pioneros de los paradigmas. Pero la intuición sola no es suficiente. Todos conocemos personas que, a medida que el nuevo paradigma se hace notorio, dicen con voz condescendiente: “Yo lo sabía hace cinco años”. Su actitud es molesta. Deseamos preguntar: “Entonces, ¿por qué no hizo algo al respecto?”. Ellos no lo dirán, pero la respuesta es simple: no tuvieron “agallas”. Les faltó valor para actuar con base en su intuición. Así que permanecieron expectantes durante el cambio y ahora

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presumen de que, aunque ellos no lo lograron, sabían que iba a suceder. Además de intuitivo, el pionero del paradigma debe ser valiente. El mayor riesgo de los pioneros del paradigma está bien ilustrado por la línea que aparece en la figura 10. Ellos piensan que el paradigma resolverá muchos problemas pero en realidad sólo puede resolver unos cuantos. Los pioneros invirtieron su tiempo, su reputación y su dinero sólo para conseguir la solución de unos pocos y nuevos problemas. Problemas resueltos

Figura 10

Eso es lo que sucedió con el reloj “con diapazón sintonizante’’, el Accutron, inventado a finales de la década de los años cincuenta y comercializado a comienzos de la década de los sesenta. Su pulso provenía de un diapazón sintonizante estimulado eléctricamente que vibraba a 360 ciclos por segundo. La ligera vibración se transmitía a través de una serie de palancas mecánicas hasta una rueda dentada que accionaba el resto del reloj de igual manera que el reloj mecánico estándar. Los 360

PARADIGMAS ciclos lo hacían un reloj doce veces mucho más exacto que el tradicional.

in

Parecía una poderosa nueva forma para mejorar la exactitud de los relojes. Pero el costo de fabricación era por lo menos igual al del reloj tradicional y tenía muchas susceptibilidades mecánicas que limitaban su desempeño en la solución de problemas. No podía competir con el enorme potencial que el reloj electrónico tenía intrínsecamente con una exactitud basada en 30,000 ciclos por segundo. De este modo el nuevo paradigma del registro del tiempo fue electrónico y no armónico. Accu- tron fue un paradigma limitado. Nótese la ventaja de la actitud pionera respecto a los paradigmas cuando se toma la decisión correcta. Los Estados Unidos fueron pioneros de las leyes de conservación ambiental. Cuando el resto del mundo se reía del uso tan desacertado que hacíamos de nuestros activos, procedimos a limpiar el aire y el agua. Ahora el resto del mundo intenta ponerse a tono con nosotros. La corporación Holiday (cuando aún era Holiday Inns) compró en 1984 la cadena Grenada Royal Hometel, una de los primeras cadenas de hoteles tipo suite, mucho antes de que el concepto suite fuera claramente percibido como importante. En 1985 cambiaron el nombre por el de Embassy Suites. Muchos en el gremio pensaron que Holiday estaba tomando un gran riesgo. Pero ahora que los hoteles tipo suite se encuentran bien establecidos, la actitud pionera de Holiday, que los llevó hasta allí de manera anticipada, se ha visto recompensada. La IBM fue la compañía pionera de los computadores personales. Cuando tomó la decisión de fabricarlos no contaba con datos suficientes para demostrar que se trataba de una sabia

decisión. Sin embargo, Frank Carey y John Opel, de la IBM, dijeron a sus ejecutivos que la compañía en realidad iba a convertirse en una autoridad enQUIÉNES el mundo dePIONEROS los computadores desktop. SON LOS DE LOS PARADIGMAS Ford fue el pionero del proceso de gestión de la calidad total en la industria automotriz en los Estados Unidos. Aunque en comparación con los japoneses este proceso fue tardío, Ford lideró su adopción en América.

Las posibilidades de la actitud pionera Quizá usted haya notado una implicación desarrollada en los tres últimos capítulos; ahora es el momento de hacerla explícita: Usted no necesita ser un modificador de paradigmas para obtener todas las ventajas. Ser un pionero de paradigmas es suficiente. ¿Qué probabilidad tiene de descubrir el próximo paradigma? Demasiadas personas están intentando solucionar los problemas del cajón; la ley de probabilidades dice que ellos lo conseguirán antes que usted. Pero, si usted continúa escuchando y capta el nuevo paradigma con suficiente anticipación, aún puede obtener todo el provecho de él. Note la importante recomendación: si continúa escuchando. Si usted no sabe qué escuchar, no escuchará con suficiente anticipación para convertirse en pionero. Ese es el reto constante: escuchar fuera de su campo a las personas que están enredándose con sus reglas.

PARADIGMAS

¿Podemos ilustrar esta ventaja hipotética? Tristemente para los Estados Unidos, ilustrarla resulta demasiado fácil. ¿Cuál es la mejor nación del mundo en el descubrimiento de nuevos paradigmas? Su respuesta debe ser: los Estados Unidos. Su trayectoria es indiscutible: ¿Quién inventó la videograbadora de casetes? ¿Quién inventó el computador personal? ¿Quién inventó el dri- ve del disco duro? ¿Quién inventó la gestión de la calidad total? ¿Quién inventó la fotocopiadora? ¿Quién inventó el estéreo? ¿Quién inventó la tecnología de la pantalla plana? ¿Quién inventó los circuitos integrados? ¿Quién inventó los superconductores de cerámica? ¿Quién inventó los disparadores no electrónicos de las bolsas de aire? Sólo para mencionar algunas invenciones recientes. Pero, ¿cuál es la mejor nación del mundo en la actitud pionera respecto a los paradigmas? Es decir, ¿en tomar el cambio paradigmático de otro y llevarlo de la fase A a la fase B de la curva, y hacerlo comercializable, vendible? Su respuesta debe ser: Japón. Los japoneses han recogido ideas de cambios paradigmáticos de diversas partes del mundo: Desde los VCR (Estados Unidos) a los relojes electrónicos (Suiza), al revestimiento con diamante (URSS), cada una de estas ideas ha ocasionado una revolución en su campo. Obsérve los resultados. Los japoneses han alcanzado un dominio mundial antes y ahora porque han deseado llegar antici-

QUIÉNES SON LOS PIONEROS DE LOS PARADIGMAS

padamente y trabajan para completar las reglas de cada paradigma de modo que pueda utilizarse de manera efectiva. Llegar temprano y mantener el rumbo. Estos dos principios violan la mentalidad de la industria financiera de los Estados Unidos, que quiere ganancias, beneficios trimestrales fijos y seguros. La suya es la perfecta articulación de la mentalidad del descubridor. “¿Es seguro ahí afuera?”, pregunta. Si no lo es, no ofrece su apoyo y las mejores ideas desarrolladas en los Estados Unidos quedan abiertas a los japoneses, quienes las escogen y desarrollan a su antojo. Los japoneses no sólo son admirables pioneros de paradigmas, sino que cuentan con una ventaja más como resultado de utilizar otra idea inventada en los Estados Unidos: la calidad total. ¿Recuerda cuando en el prefacio de este libro mencioné que una de las claves para el siglo XXI, un requisito para el éxito sería la excelencia, según se manifiesta en la gestión de la calidad total? Es hora de retomar al análisis sobre la excelencia para mostrar cómo la actitud pionera respecto a los paradigmas y uno de los aspectos de la gestión de la calidad total confieren una ventaja extraordinaria a los pioneros de los paradigmas. Parte del esfuerzo de la calidad total es el mejoramiento continuo, o kaizen, como lo denominan los japoneses. El kaizen se refiere a la habilidad para conseguir diariamente mejoramientos muy pequeños en procesos y productos. Se espera que a diario usted encuentre alguna manera para mejorar la décima parte del 1% de perfeccionamiento en lo que usted hace o produce.

En el antiguo paradigma americano del manejo y desarrollo de productos, esto parecía unaPARADIGMAS pérdida de tiempo. Los norteamericanos querían batear jonrones. Sólo concedían importancia a los grandes cambios. Sin embargo, cuando usted considera la décima parte del 1% de perfeccionamiento diaria durante un año laboral de 240 días, encuentra que ¡ha mejorado un 24%! Ahora, tome el kaizen y agregúelo a la ventaja que obtiene el pionero del paradigma al llegar anticipadamente. ¿Qué sucede con la pendiente en la fase B de la curva del paradigma? Si lo piensa durante un minuto, notará que la pendiente se eleva (véase la figura 11). ¡Eso significa que usted resuelve con mucha más rapidez los problemas del paradigma! Usted puede llamarlo progreso sin que resulte inexacto; pero se trata de mucho más que eso, es una enorme ventaja competitiva sobre todo aquél que llegue al nuevo paradigma después de usted. “¿Es seguro ahí afuera?”, preguntan los descubridores. Ahora la respuesta es: “Sí, pero no queda nada para usted”. Problemas resueltos

Figura 11

QUIÉNES SON LOS PIONEROS DE LOS PARADIGMAS En el mundo real tenemos ejemplos de esta clase de ventaja. Sólo tenemos que mirar a Japón para demostrarlo. Tomemos el Walkman, una invención de Sony que precipitó un cambio paradigmático en el entretenimiento personal. Debemos reconocer que Sony no solamente fue el pionero del nuevo paradigma, sino que además fue su creador. El comportamiento ideal.

Sony introdujo su Walkman en los Estados Unidos en 1979. La innovación se conoció en el mundo entero. Casi de inmediato, otras compañías japonesas entraron en el mercado. Antes de tres meses Panasonic y Aiwa anunciaron sus productos,' Pero tan pronto comenzaron a colocarlos en el mercado, Sony anunció que acababa de reducir el tamaño de su Walkman. Sus imitadores tardaron poco en comprender que Sony se había distanciado de ellos, por ello redujeron los precios de sus aparatos y regresaron a los laboratorios a fabricar unos más pequeños. Varios meses después sacaron al mercado sus nuevos modelos. En ese momento Sony anunció que acababa de incorporar FM a los suyos. Los imitadores respondieron reduciendo los precios de sus pequeños Walkman y regresaron de nuevo a los laboratorios. Han pasado más de diez años. Sony nunca ha dejado de incorporar mejoras a su Walkman. Observe la lista: autorreversibles bajos y sonido múltiple audífonos especiales más pequeños resistencia a los golpes resistencia al agua sintonización electrónica para la radio

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cada vez más pequeños pilas recargables cada vez aún más pequeños Dolby reloj de alarma Esto, por supuesto, no incluye los mejoramientos de la fabricación interior. Sony también obligó a sus competidores a encargarse de este aspecto. ¿Cuál es la enseñanza de esta historia? Ser un pionero de paradigmas y practicar el perfeccionamiento continuo lleva a no permitir nunca una pausa a los descubridores. En el siglo XXI serán los descubridores quienes se encuentren en riesgo. La retroingemería le dirá a usted lo que los pioneros hicieron en el pasado. Para cuando lo haya comprendido será demasiado tarde. Los pioneros se encontrarán muy lejos. Con cada día más de retraso, el descubridor tendrá mayor dificultad para ingresar en la competencia con los pioneros. Y le quedará disponible una menor porción del mercado. En el siglo XX las grandes compañías por lo general esperaban que las pequeñas '‘crearan el mercado” y luego utilizaban su dinero y reputación para entrar en el mercado y apoderarse de él. En adelante no será así. Existe una importante compensación en ser el pionero de un paradigma: ser el primero en llegar representa un gran riesgo pero trae consigo una gran ventaja potencial. Esa es la compensación del pionero del paradigma. Para mí este aspecto del cambio de paradigma resulta especialmente interesante por lo que dice respecto a la objetividad de la ciencia. El momento más importante para la comunidad científica (cuando los pioneros eligen las nuevas reglas y se comprometen con ellas) es un momento irrazonable (¡no irracional!). Y ese

QUIÉNES SON LOS PIONEROS DE LOS PARADIGMAS momento es uno de los más importantes de la actividad científica.

El mensaje es claro: si usted desea ser uno de los primeros en el nuevo territorio, no puede esperar a contar con grandes cantidades de evidencia. En realidad, debe hacer exactamente lo contrario. Si desea llegar temprano, debe confiar en su intuición, debe fiarse de su juicio no racional y dar el salto; debe hacer un acto de fe en el nuevo paradigma. Si usted espera hasta que los hechos sean irrefutables, será simplemente un descubridor y tal vez será demasiado tarde para obtener una ventaja adicional.

Capítulo 7 “Han caído los velos que cubrían mis ojos”.

¿Qué es el efecto paradigma?

Hasta ahora hemos comprendido tres principios del cambio paradigmático: 1. Los paradigmas incluso cuando resuelven acertadamente muchos problemas siempre descubren algunos que no pueden resolver. Estos problemas provocan la búsqueda de un nuevo paradigma. 2. Los descubridores de los paradigmas casi siempre son intrusos que no comprenden la sutileza de los paradigmas prevalecientes y/o no han realizado inversiones en ellos. 3. Los pioneros de los paradigmas nunca tendrán pruebas suficientes para hacer un juicio racional. Ellos elegirán cambiar el paradigma porque confían en su intuición.

¿QUÉ ES EL EFECTO PARADIGMA?

Analicemos ahora la última pregunta formulada en el capítulo 3, la cual, como usted recuerda, se enfoca sobre los resultados de la experimentación de un cambio paradigmático. Esto aclara el aspecto más importante de los paradigmas y su influencia en nuestra habilidad para descubrir el futuro. ¿De qué manera afecta un cambio paradigmático a aquellos que lo sobrellevan? Kuhn encontró comentarios inusuales en las anotaciones de los científicos que cambiaban de paradigma. Con frecuencia halló frases ajenas al lenguaje científico y ciertas descripciones exageradas; frases como: “Han caído los velos que cubrían mis ojos” (p. 122). Estas expresiones indican que los científicos aparentemente veían cosas que no habían visto antes. ¿Por qué científicos pensadores y concienzudos utilizaban tal lenguaje? No era el lenguaje de la precisión o la objetividad. Una explicación lógica sería que el nuevo paradigma los obligó a mirar hacia una dirección diferente. Y, puesto que miraban hacia otra dirección, no tenían más opción que ver cosas que nunca antes habían visto. Pero eso no fue lo que Kuhn concluyó, porque conoció situaciones en las cuales los científicos estaban reproduciendo, de la manera más exacta posible, antiguos experimentos -los mismos individuos, los mismos controles, el mismo método de observacióny, sin embargo, continuaban escribiendo sobre algo totalmente nuevo. El único cambio en el experimento era el paradigma del científico. Kuhn manifestó:

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“En cierto sentido que no consigo explicar, quienes proponen los nuevos paradigmas practican sus intercambios en mundos diferentes... AI practicar en mundos diferentes, los dos grupos de científicos ven cosas diferentes cuando miran desde el mismo punto en una misma dirección. De nuevo, eso no quiere decir que pueden ver lo que deseen. Ambos miran el mundo y lo que miran no ha cambiado. Pero en algunas áreas ven cosas diferentes,. y las ven en diferente relación unas con otras. Por eso, una ley que no puede ser demostrada por un grupo de científicos puede parecerle intuitivamente obvia a otro (p. 150, mi propio énfasis)”. Más convencido aún, pienso que lo que Kuhn quiere decir es que los paradigmas actúan como filtros fisiológicos, de manera que nosotros literalmente vemos el mundo a través de nuestros paradigmas. En el contexto del paradigma, significa que todo dato que existe en el mundo real y no se ajusta a su paradigma tiene dificultades para pasar por sus filtros. Usted ve poco o nada de él. El dato que se ajusta a su paradigma no sólo pasa por el filtro, sino que es concentrado por el proceso de filtración creando así una ilusión de mayor apoyo al paradigma. Por tanto, lo que en realidad percibimos en esencia está determinado por nuestros paradigmas. Lo que a una persona con un paradigma puede resultar muy notorio, perfectamente obvio, puede ser casi imperceptible para otra persona con un paradigma diferente. En esto consiste el efecto paradigma.

¿QUÉ ES EL EFECTO PARADIGMA?

El menos malo de los resultados obtenidos con el efecto paradigma lo ilustra la expresión: “Eso es imposible”. Estas tres palabras pueden traducirse de la siguiente manera: “Basados en el paradigma que en la actualidad practicamos, no sabemos cómo hacerlo”. El peor de los resultados es el efecto fisiológico: Usted es incapaz de percibir ios datos que se encuentran justo delante de sus ojos. Pero no sólo se trata del sentido de la vista. Usted escucha pero no oye. Toca pero no siente. Olfatea pero no percibe los olores. Todos los sentidos están mediados por el efecto paradigma. Recuerdo que en 1973, al llegar a este punto en el libro de Kuhn, comprendí una serie de decisiones erróneas que abarcaban toda una década. Había visto cómo personas que consideraba inteligentes tomaban decisiones que resultaron catastróficas. Por ejemplo, la enorme resistencia impuesta por las grandes empresas a los ecologistas. Yo había pensado que los líderes de las empresas eran simplemente estúpidos, arrogantes, o se encontraban demasiado concentrados en el deseo de hacer dinero. Ahora estoy convencido de que la mayor parte de tal resistencia se debía a una verdadera incapacidad para ver lo que los ecólogos estaban señalando. Los antiguos paradigmas bloqueaban su habilidad para percibir y comprender lo que en realidad sucedía allá afuera, en el mundo. En la actualidad la mayor parte de empresas, incluso aquellas que hicieron parte de la resistencia inicial, estarían de acuerdo con la protección ambiental. General Motors tuvo la misma clase de problema con Ralph Nader. Ellos no captaron lo que él intentaba decirles. Y “no captarlo”

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significó que la posición de Nader sobre los derechos del consumidor no consiguiera pasar a través de sus filtros; ellos no lograron comprender. ¿Recuerda los enfrentamientos entre padres e hijos por el largo del cabello en la década de los años sesenta? Ahora nos causa gracia, pero fue un asunto serio en aquellos días. Se trataba de una redefinición de la “masculinidad” y los padres con las antiguas reglas no podían aceptarla. Lo mismo es válido para la respuesta que los demógrafos dieron a la petición de Paul Ehrlich sobre el crecimiento cero de la población. Un eminente demógrafo, Ben Wattenberg, se presentó en Meet the Press y dijo cosas como: “Los Estados Unidos nunca reducirán su tasa de natalidad”. Porque de esa manera eran las cosas en su paradigma. En la actualidad los Estados Unidos tienden al crecimiento cero de población. Esto no sólo sucede en los negocios y la ciencia, sino también en la cultura y la religión. Siempre hemos visto batallas religiosas entre fracciones de creyentes sobre lo que nosotros desde afuera percibimos como asuntos triviales. Sin embargo, si pudiera introducirse en los paradigmas de esas personas, vería frente a usted todo un asunto amenazador enfocado en el centro de sus creencias. Y no se trata de algo que apreciemos sólo aquí y ahora. Con frecuencia hemos leído sobre expertos que en el pasado intentaron vaticinar el mundo en que vivimos hoy. Encontramos sus designios humorísticos pero desconcertantes; según el autor: “El fonógrafo.., carece de valor comercial”, Tilomas Edison, en alusión a su propio invento, en una conversación sostenida con su asistente Sam Insull, 1880.

¿QUÉ ES EL EFECTO PARADIGMA?

“Volar en máquinas más pesadas que el aire es inútil, insignificante y totalmente imposible”, Simón Newcomb, astrónomo de cierto renombre, 1902.

“Las mujeres sensatas y responsables no desean votar”, Grover Cleveland, 1905.

“Es una necedad imaginar que ... los automóviles ocuparán el lugar de los ferrocarriles en el desplazamiento a larga distancia... de pasajeros”, American Road Congress, 1913. “No existe posibilidad de que el hombre pueda liberar el poder del átomo”, Robert Millikan, ganador del premio Nobel de física, 1920.

“Sabe Ruth cometió un gran error al dejar su posición de pitcher”, Tris Speaker, 1921. “¿Quién diablos quiere oír hablar a los actores?”, Harry Warner, Warner Brothers Pictures, 1927.

“Pienso que existe mercado en el mundo para aproximadamente cinco computadores”, Thomas J. Watson, presidente de la IBM, 1943.

“Lo más probable es que ahora los Estados Unidos no consigan cumplir con honor la promesa del presidente Kennedy cuando dijo que en 1970 el hombre llegaría a la Luna”, New Scientist, abril 30, 1964.

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“No existe razón para que ningún individuo tenga un computador en casa”, Ken Olsen, presidente de la Digital Equipment Corporation, 1977. Note que quienes hicieron estas proyecciones no eran personas estúpidas ni intentaban engañar a nadie. Sin excepción, se trataba de expertos en su campo. Pero, tan pronto como comprenda el efecto paradigma, se dará cuenta de que estas personas no podían ver más allá de sus paradigmas. Tris Speaker, un bateador famoso, consideró a Babe Ruth como lanzador porque ese era su marco de referencia para Babe. Para tener éxito él debía resolver los problemas de lanzamiento que Ruth le presentaba; las habilidades de Babe como bateador le resultaban irrelevantes. De este modo terminó pensando que era un error convertir a Ruth en jardinero derecho. Incluso Thomas Edison no consiguió ver el enorme potencial de su propio invento porque aún no comprendía los verdaderos límites y las verdaderas capacidades del nuevo paradigma de la grabación. La lista crece y crece e indica dos cosas: la poderosa manera como los paradigmas nos atrapan para ver el mundo sólo de un modo; y lo equivocados que pueden estar los expertos debido a ese atrapamiento. Ahora comprendo que si uno puede explorar el futuro, lo más importante que debe conocer es la influencia que ejercen nuestros paradigmas sobre nuestra percepción del mundo que nos rodea.

¿QUÉ ES EL EFECTO PARADIGMA?

El efecto paradigma se ha observado en los campos de la lingüística, la antropología, la psicología cognoscitiva, así como en muchas áreas de negocios y la educación. La importancia del libro de Kulin consiste en que incorpora un importante grupo de ideas centrales en el análisis; Kuhn demostró que incluso los científicos se encuentran dramáticamente influenciados por sus paradigmas. ¡Ellos carecen de una inmunidad especial para esta clase de influencia sobre su percepción! Un paradigma es entonces como una espada de doble filo. Blandida en el sentido “correcto”, divide el mundo en fragmentos discretos de información refinada que proporcionan una visión muy sutil al practicante del paradigma. Ese es el lado bueno del paradigma. ¿Alguna vez se ha encontrado en una situación en la cual le explica algo a personas que le dicen: “¿Cómo se dio cuenta .de eso?”? Y usted responde; “Es obvio”. Ellas se sorprenden con su percepción. Es el poder de su paradigma que le permite ver aquello que no resulta obvio a las personas que no están instruidas en él. Un amigo del colegio, que ahora es radiólogo de la Clínica Mayo, me contó sobre su entrenamiento en la facultad de medicina cuando estaba aprendiendo a leer los rayos X. Dijo que en principio en las radiografías no conseguía ver nada que tuviera sentido. Y de pronto un día: “¡Todo resultó claro! ¡Justo enfrente de mí!”. Había aprendido el paradigma de la “lectura de los rayos X”. Cuando la espada del paradigma es blandida en el sentido “equivocado”, aparta al practicante de los datos que corren en

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el sentido opuesto al paradigma. En el mejor de los casos el practicante desechará los datos como “imposibles” o “inexactos” y, en el peor de los casos, ¡será incapaz de percibir los datos en absoluto! Por consiguiente, vemos mejor lo que esperamos ver. Vemos mal, o no vemos en absoluto, ese dato que no se ajusta a nuestro paradigma. Cuando el dato “equivocado” aparece, lo ignoramos como irrelevante o lo distorsionamos hasta que se ajusta a nuestro paradigma prevaleciente (ahora, lea de nuevo la frase destacada en la página 93). Permítame sugerir que nosotros podemos mejorar dramáticamente nuestras habilidades exploratorias, reconociendo de manera concienzuda el modo como nuestros actuales paradigmas interfieren con nuestras percepciones del futuro. Lo que hoy definimos como “imposible” es imposible sólo en el contexto de los paradigmas actuales. Con demasiada frecuencia el futuro de nuestro negocio, nuestra industria, nuestra nación, existe justamente por fuera de los paradigmas prevalecientes, lo cual resulta imposible de ver. Asimismo esto es válido para ciertas clases de innovación. Cuando alguien nos ofrece una innovación que mejora el paradigma, una que mejora lo que ya estamos practicando, podemos verla con facilidad. Pero cuando alguien nos ofrece una innovación que cambia el paradigma, nos resistimos a ella

¿QUÉ ES EL EFECTO PARADIGMA?

porque simplemente no se ajusta a las reglas con las que somos tan eficaces. Para mejorar nuestra habilidad para anticipar e innovar, debemos comprender y apreciar el efecto paradigma. Para ver el futuro con mayor claridad debemos dejar a un lado la seguridad de nuestros paradigmas actuales y comenzar a buscar en los márgenes a las personas que están cambiándolos. Si comprendemos el efecto paradigma, podemos superar su poder cegador y comenzar a buscar lo que será nuestro futuro.

Capítulo 8 Veintidós ejemplos más o menos Hasta este momento hemos pasado la mayor parte del tiempo compartiendo una visión generalizada de la manera como cambian los paradigmas. Llegó el momento de ilustrar con ejemplos históricos. Durante las últimas dos décadas he recolectado más de quinientos ejemplos de los cuales he seleccionado algunos que pienso ilustran el poder y el alcance de esta idea. Cada ejemplo hace énfasis en un aspecto especial: el papel del intruso, la incapacidad de los intrusos para comprender lo que está sucediendo, la poderosa influencia perceptual de los paradigmas, el nacimiento del nuevo paradigma cuando aún el antiguo se desempeña bien. En cada ejemplo destacaré estos aspectos según corresponda.

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Comencemos con un par de ejemplos personales que también ilustran el filtro fisiológico que describí en el último capítulo. Permítame darle dos acertijos. Por favor siga las instrucciones para descifrarlos si desea experimentar el efecto de filtración. A continuación aparece una columna de números. Los números son múltiplos de 10. Súmelos mentalmente de la manera que le resulte más rápida y cómoda. No utilice lápiz. Luego escriba el resultado debajo de los números.

1,000 40

"

1,000 30

1,000 20 1,000

.

10

Si su resultado es 5,000, entonces usted concuerda con el 95% de las personas que realizan esta suma. En Europa, Asia, casi todos cometen el mismo error. Por favor, vuelva a realizar la suma. Sí de nuevo el resultado es 5,000 (igual al que yo obtuve tres veces consecutivas), entonces lea en el siguiente párrafo la respuesta correcta. Ahora la pregunta es: ¿Por qué tantas personas obtienen 5,000 en la suma? La respuesta se relaciona con la confianza que tenemos en nuestra adición. La mayoría de nosotros suma correctamente hasta 4,090, y luego altera por completo el resultado cuando lleva el 1. La respuesta correcta es 4,100.

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{ Recuerde que una de las reglas del paradigma consiste en que cuanto más involucrado se encuentra usted en un conjunto de reglas, más difícil le resulta percibir una alternativa. Me encontraba en el hotel Hyatt, en Deerbom (Michigan), en 1984, con un grupo líder del American Institute of Certificó Public Accountants. Pensé que este problema sería un ejemplo interesante para comenzar, por lo que les pregunté si eran buenos para sumar y restar. Les pareció gracioso. A continuación les presenté el problema descubriendo uno a uno los números en un proyector. Después de enseñarles todos los números, los cubrí nuevamente y solicité la respuesta. Sin excepción, los 280 contadores dijeron: “¡Cinco mil!”. Pedí que confirmaran sus respuestas elevando su mano si estaban seguros: todos levantaron su mano, Luego descubrí los números para que pudieran verlos de nuevo y, justo cuando estaba a punto de señalar el error que habían cometido, alguien en la primera fila dijo en tono acusador: “¡Usted cambió la diapositiva!”. ¿Cómo pudieron éstas personas, líderes en su campo, cometer un error tan estúpido? La respuesta se relaciona con su seguridad respecto a los números. Pero ese conjunto de ocho números es anómalo: hace que usted sume equivocadamente, no de manera correcta. Sin embargo, nadie en el auditorio vio la respuesta correcta o tuvo el coraje de contradecir a sus compañeros “líderes”. í Éste, por tanto, es un buen ejemplo del poder que tiene un grupo que practica el mismo paradigma, falla conjuntamente y no puede admitir el error por temor a estar en desacuerdo con la mayoria.V

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Un simple conjunto de números. Un ejemplo no trivial del poder que tienen los paradigmas. Para aquellos que desean una revancha, aquí está otro “pequeño” acertijo. La figura 12 es un cuadrado definido por cuatro puntos. Un cuadrado es un cuadrilátero con cuatro lados iguales y cuatro ángulos de 90 grados. Moviendo dos de los cuatro puntos intente crear un cuadrado con un tamaño dos veces mayor que el definido por los puntos actuales. No debe tardar más de treinta segundos en resolver esto. Si no lo consigue, encontrará la respuesta en la página siguiente.

Figura 12 El truco en este problema se encuentra en la palabra “cuadrado”. Muchas personas intentan resolverlo conservando los lados del cuadrado grande paralelos a los del pequeño y eso, por supuesto, no da resultado. Pero tan pronto como usted comprende que un diamante es un cuadrado con una orientación diferente, nota que al conectar una diagonal y luego desplazar los otros dos puntos para completar los puntos restantes, obtiene un cuadrado dos veces mayor que el original.

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He ensayado este problema sustituyendo la palabra cuadrado” por la palabra “diamante” en las instrucciones: “Haga^un diamante de un tamaño dos veces mayor que el cuadrado y todos resuelven el problema en menos de diez segundos (vease la figura 13).

Figura 13 Su paradigma del “cuadrado” se interpone en el camino. ¿Tiene usted un paradigma del “cuadrado”? Seguro. Usted tiene reglas y disposiciones que fijan los límites de la “cuadrilaterali- dad” y reglas para solucionar los problemas dentro de tales límites, como por ejemplo, la obtención de cuadrados pequeños y cuadrados grandes. Este conjunto de reglas es muy pequeño. Pero usted lo conoce. Y, si lo recuerda, escondida entre esas reglas se encuentra la que dice: “el diamante es un cuadrado . Pero si no lo recuerda, entonces no puede ver más allá del

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conjunto de reglas que le resultan familiares y eso le impide encontrar otra.fLa palabra “cuadrado” crea un filtro que reduce su capacidad para ver la respuesta correcta.) Permítame compartir un ejemplo que es muy visceral y que lo pone en contacto con sus límites casi de inmediato. En la página 22 de su maravilloso libro Mináfulness, Ellen J. Langer ofrece una pequeña prueba que representa un paradigma cultural: humedezca su boca con su saliva. Desde la parte posterior de sus dientes hasta la punta de su lengua, toda su boca debe encontrarse mojada y suave. Debe resultar agradable porque la boca húmeda es una condición natural y saludable. A continuación la autora le pide tomar un pequeño vaso de vidrio o papel y escupir una pequeña cantidad de saliva en el recipiente, para introducirlo de nuevo en su boca. ¿Cuál es su respuesta? ¿Repulsión? Esa es la respuesta de la mayoría de occidentales. ¿Por qué? Se trata de su propia secreción corporal. La tenía en su boca hace sólo dos segundos. Pero desde pequeños hemos aprendido reglas culturales (escupir es desagradable, ser escupido es un insulto, la saliva es sucia) que limitan nuestros comportamientos y marcan nuestras acciones de manera que incluso el sólo hecho de pensar en sorber nuestra propia saliva nos resulta repugnante. El punto de Langer es simple y directo, Y en su totalidad se refiere a los paradigmas. Le daré sólo otro par de pequeños ejemplos. Primero, para aquellos que usan.lentes: ¿cuándo fue la última vez que usted vio la montura de sus gafas o lentes? Después de pensarlo, la mayoría de personas concluye que tuvo que ser la última vez que se miraron en el espejo o en la mañana cuando se los colo-

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carón. ¿Qué sucede tan pronto como los tienen puestos? El dato de la montura desaparece de su campo de vista, ¿no es así? Sucede así con la mayoría de personas. ¿Y dónde va ese dato? Está justo delante de sus ojos y, sin embargo, quienes usan gafas tienen la habilidad para eliminarlo en su conciencia. ¿Por qué? Porque no es útil. {Y una de las cosas que nuestros paradigmas hacen es definir lo que es importante y lo que no lo es. Entonces nosotros ignoramos/eliminamos el ingreso de los datos innecesarios.^ Piense en todos los datos a su alrededor que usted mantiene apartados: el ruido del drive del disco duro, el reflejo de una ventana, el gorjeo de un pájaro, el estruendo del paso del tren, el movimiento del carro, el crujido de su silla. Puesto que usted está leyendo en este momento, esos otros datos no sólo son inútiles sino incluso disfuncionales a menos que usted logre eliminarlos. Entonces los elimina. ¿Cuántas veces se ha encontrado conduciendo “automáticamente” por varias calles? ¿Cómo lo hizo? Esto nos habla de la efectividad de su paradigma de conducción, pues usted literalmente puede desconectarlo de su conciencia y aún así continuar conduciendo. ( Nosotros sólo eliminamos los datos innecesarios. Además tenemos la capacidad de alterarlos para ajustarlos a nuestras expectativa^ Uno de los mejores ejemplos al respecto data de hace casi cien años.

Distorsión visual El siguiente experimento fue realizado en el Hanover Institute en Alemania a finales del siglo XIX. Se solicitó a los parti-

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cipantes utilizar anteojos que tenían lentes inversivos. O sea, cuando los individuos miraban a través de los lentes, el mundo parecía al revés. El propósito de la investigación era observar la respuesta de los individuos a esta inusual situación. Ahora, si nos preguntaran cómo los individuos respondieron a esta difícil situación, tal vez especularíamos que ellos aprendieron a habituarse a la “inversión”. (Sin embargo, también resultaría preocupante imaginar a estas personas intentando bajar las escaleras o cruzar las calles). ¿Cómo manejaron los individuos este problema de visión invertida? Aunque a algunos les tomó poco tiempo y a otros muchas horas, todos los que tenían los lentes finalmente informaron a los experimentadores que el mundo había vuelto a lo normal. Solucionaron el problema de una manera sencilla: ¡Dando vuelta a la información hasta ponerla al derecho! ¡De algún modo inconsciente encontraron el mecanismo de control de la visión dentro de sus cerebros y accionaron el “interruptor” que dio una vuelta de 180 grados a la información! Esa es una sorprendente solución al problema. Para expresarlo en el lenguaje de los paradigmas, cuando los individuos se enfrentaron con el dilema de crear nuevas reglas para manejar la información invertida o mantener las viejas reglas y alterar los datos, hicieron lo más eficiente: conservaron sus reglas y cambiaron los datos. Ese cambio les permitió manejar el mundo con eficiencia y efectividad, con una alteración mínima de como veían el mundo. Este sencillo experimento es una demostración muy poderosa de nuestra habilidad para manipular la información

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fisiológica que ingresa a nuestras mentes. ¿Quién hubiera adivinado que voluntariamente podríamos alterar de manera notable nuestra estimulación sensorial? Tenemos un control mucho mayor del que pensamos de lo que percibimos y de cómo lo percibimos. También podemos crear datos que no existen. Tengo dos poderosos ejemplos de esta clase de comportamiento, ambos provenientes de paradigmas personales.

Latas de cerveza Budweiser En 1977 me encontraba dictando una conferencia sobre paradigmas en Boca Ratón, Florida, a un grupo de gerentes de la IBM. Poco después de terminar, un hombre joven de la concurrencia se acercó y dijo: “Ahora comprendo algo que nunca había conseguido explicar” (¡palabras que son música para mis oídos!). Esta era su historia: En ese entonces él era un buzo entusiasta. Con frecuencia se sumergía de 33 metros a 50 metros de profundidad para revisar las trampas para peces que había colocado en la costa de Miami Beach. Puesto que por el área circulan muchos yates costosos, una gran cantidad de basura se encuentra esparcida en el fondo del océano, en especial latas de cerveza. Su problema había sido ocasionado por el hecho de que cuando encontraba latas de Budweiser a una profundidad de 50 metros, veía claramente sus rojas etiquetas. ¿Por qué lo molestaba eso? Si usted comprende la física de la luz, sabe que el color rojo no puede penetrar hasta 50 metros de profundidad en el agua. Todo lo que puede verse a esa profundidad es verde o tiene uno de los pocos colores ubicados

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hacia el extremo ultravioleta del espectro. ¡No existe el color rojo a esas profundidades! y eso era lo que lo molestaba. Él sabía que no debía ver rojo. Entonces, ¿cómo podía ver un color que no podía encontrarse ahí? Él veía la etiqueta roja porque conocía el “modelo correcto de la lata de cerveza Budweiser. Es decir, él conocía el color que se suponía que era y, para conseguir que se ajustara a las reglas, literalmente coloreaba la lata en su mente. En realidad, aquella etiqueta no podía apreciarse en rojo. Pero, en lo que se refería a su percepción, se trataba del rojo de Budweiser. Desde entonces, cuando comparto esta historia con la concurrencia, otros buzos se acercan a comentar que ellos yen el color de los peces a profundidades en las cuales no deben percibirse los colores. Pero, puesto que conocen la correcta coloración del pez, ellos pueden verla. Un buzo dijo: “Cuando recién los veo, por lo general no tienen mucho color. Pero en cuestión de cinco a diez segundos, son tan brillantes como sé que son”. Interesante expresión, “saber cómo son”.

Un cuento insípido En mi concepto, el ejemplo de la lata de cerveza es bonito e ilustrativo. Conozco otra historia que es triste e ilustrativa. A comienzos de la década de los años ochenta, me encontraba en Colorado hablando sobre paradigmas. Después de la conferencia hubo una cena, durante la cual una mujer que se encontraba a mi lado me contó la historia de su paradigma. Varios años antes ella había consultado al médico por presentar dolores de cabeza frecuentes y le había sido diagnosticado un tumor cerebral grande. La habían intervenido quirúrgicamente, el tumor resultó benigno y fue extirpado en su totalidad. Ella recuerda que la mañana siguiente después de la operación

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despertó e ingirió el desayuno. Aunque no sentía dolor, ella notó que sus sentidos se encontraban algo “amortiguados”. En particular, los alimentos no tenían su buen sabor habitual. Cuando el médico pasó a verla y le preguntó si tenía alguna pregunta, ella dijo: “Doctor, ¿cuánto tiempo tardará la eliminación de la anestesia? Las cosas no tienen el sabor que tenían antes de la operación”. Ella dice que el médico tardó más de medio minuto en contestar: “Espero que comprenda. La parte del cerebro que tuvimos que extirpar contenía toda su capacidad para percibir los sabores y los aromas. Usted no puede percibir ningún sabor”. El médico tenía razón. A partir de ese momento ella no ha percibido ningún sabor. Pero ella percibió el sabor de su desayuno antes de que el doctor ofreciera su explicación. ¿De dónde provenían tales sabores? Ella los había reconstruido utilizando los patrones de sabor y olor conocidos en el pasado. Ella había creado aquellos sabores según esperaba que fuesen aunque, fisiológicamente, ningún dato la estimulaba a hacer tal cosa. En estos ejemplos vemos el poder de nuestras expectativas, las cuales se derivan de nuestros paradigmas para generar información que no existe en el mundo real. Esto explica muchas de las desavenencias que vemos entre personas con diferentes puntos de vista. Ambas piensan que están en lo correcto y que la otra está equivocada; la verdad puede ser que ambas están en lo correcto de acuerdo con sus paradigmas. No subestime las implicaciones de estos ejemplos. Ellos ilustran el poder fisiológico que tienen las regías para alterar la información, agregando o suprimiendo la realidad, para hacerla “correcta”. Demos un vistazo al modo como los paradigmas de nuestra experiencia influencian la manera como percibimos el mundo.

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Los maestros del ajedrez En 1973 Herbert Simón, de Camegie-Mellon University, ganador del premio Nobel de economía, estaba estudiando con un compañero profesor de sicología, William C. Chase, la percepción en los jugadores de ajedrez. Su estudio demuestra la influencia de los paradigmas. La esencia de la investigación es la siguiente. Chase y Simón incluyeron en su estudio tres jugadores de ajedrez de categoría internacional, tres jugadores de condiciones intermedias y tres jugadores novatos. Tras una pared removible, los experimentadores dispusieron una partida de ajedrez parcialmente jugada. Luego realizaron la siguiente actividad con cada uno de los jugadores: otorgaban al individuo cinco segundos para observar el tablero. Después de cinco segundos, la pared móvil era nuevamente colocada y el jugador debía reproducir en un tablero vacío, con la mayor exactitud posible, lo que había observado durante los cinco segundos. El contraste entre los jugadores maestros de ajedrez y los novatos fue casi patético. Como puede imaginar, los maestros en realidad lo hicieron muy bien. El promedio de su exactitud, con veinte piezas de ajedrez sobre el tablero, ¡fue de 81%! Se trata de una retentiva impresionante con sólo cinco segundos de observación. El desempeño de los jugadores novatos fue pobre, lograron recordar correctamente la ubicación de sólo el 33% de las piezas. Claramente la diferencia entre los dos grupos fue significativa. Si en este momento usted se detiene a especular sobre la diferencia, podría considerar varias teorías. 1. Los jugadores expertos tienen una memoria sorprendente.

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2. Jugar bien mejora su capacidad para recordar la ubicación de las piezas. 3. Los expertos tienen trucos especiales para recordar las piezas. Chase y Simón continuaron entonces con la segunda fase del experimento. En esta ocasión, alteraron un factor: las piezas de ajedrez fueron distribuidas al azar mediante un computador sin prestar atención a las reglas del juego. De nuevo, los tres grupos de jugadores contaron con el mismo tiempo para mirar la distribución. Y, de nuevo, se les solicitó reproducir en tableros vacíos lo que habían observado. ¿Qué sucedió en esta ocasión? Los campeones dél ajedrez fracasaron de manera sorprendente. La exactitud de su colocación disminuyó de modo ostensible. Para ser exactos, ¡su colocación obtuvo un porcentaje más bajo que el de los principiantes! Lo que sucedió tiene relación con los paradigmas. Cuando el paradigma del ajedrez fue eliminado, la aguda y exacta percepción de los jugadores expertos, obtenida tras largas horas de práctica y juego, resultó inútil. Con las reglas, ellos pudieron inferir la localización y la relación de las piezas, lo cual les proporcionó una exactitud increíble. Pero, una vez que se eliminaron las reglas, su aguda visión fue eliminada. Su paradigma les daba una visión formidable dentro de los límites del juego. Al eliminar el paradigma los expertos ya no eran expertos. En todo el mundo hemos visto expertos atrapados por el mismo fenómeno: dentro de sus límites, son brillantes; cuando las reglas cambian, son inútiles. Mark Twain nos muestra el lado positivo que tiene moldear las percepciones con nuestros paradigmas.

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El conductor de barcos Hace algunos años, cuando observaba en televisión una dramatizad ón de La vida en el Mississippi, de Samuel Clemens (Mark Twain), una escena hizo queme sentara y observara con atención, pues se trataba de una hermosa articulación de la influencia de los paradigmas. Un aprendiz de conductor de barcos y su amigo observaban el atardecer. Al amigo le inspiraba la belleza del río. Pero aquello que al amigo le resultaba fascinante, al aprendiz de conductor le pareció muy diferente. Al concluir la escena me dirigí de inmediato a mi biblioteca y encontré el libro. Tardé quince minutos en encontrar el pasaje correspondiente. Permítame compartir con usted lo que Twain escribió: Primero, la poesía: “Una amplia extensión del río se tomába color rojo sangre; a media distancia el matiz rojo se convertía en un brillo dorado a lo largo del cual flotaba un tronco solitario, negro y conspicuo; podía verse una larga línea sesgada brillar sobre el agua; más allá la superficie era irregular, con anillos giratorios tan coloridos como un ópalo; allá donde el color del agua era más tenue podía verse un punto tranquilo cubierto por graciosos círculos y líneas radiadas delicadamente trazadas”. Twain concluye: “Yo parecía embrujado. Quedé embriagado pór aquella visión, en un embeleso sin habla. El mundo era nuevo para mí. Nunca antes había visto algo así”. Pero, a medida que Twain avanzaba por el río aprendiendo a conducir el barco, su percepción cambió con la instrucción recibida y a continuación expresó la manera como habría observado la misma

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escena desde su punto de vista como conductor: “Si se hubiera repetido la escena del atardecer, la habría mirado sin embeleso, y habría pensado para mis adentros así. Este sol significa que mañana tendremos viento; aquel tronco flotante significa que el río está creciendo; la línea sesgada sobre el agua habla de un escollo que

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estropeará algún barco de vapor una de estas noches si continúa asomándose así; aquellas irregularidades corresponden a una barrera en disolución y a un cambio de cauce en aquel lado; las líneas y los círculos en la rápida comente a lo lejos indican que en ese sitio el nivel de agua está bajando peligrosamente”. Su conclusión respecto a este cambio de visión refleja el dilema de los expertos: El valor que cualquier característica [del río] tenía para mí en ese momento consistía en la utilidad que podía proporcionarme para la segura conducción del barco de vapor. Como señalara Ruhn, y ahora trato de destacar: cuando usted cambia su paradigma o, como en el caso de Mark Twain, cuando aprende un paradigma, usted casi literalmente vuelve a ver el mundo de nuevo. Lo que Mark Twain ilustra a la perfección con esta historia es la llegada de la visión que acompaña el aprendizaje de un nuevo paradigma. Usted y yo miraríamos el río pero nunca lograríamos verlo del modo como él lo vio como conductor de barco... hasta recibir el mismo entrenamiento.

Muerte de los dinosaurios En la ciencia, como bien ilustrara Thomas Kuhn, vemos que las reglas del cambio paradigmático se modifican continuamente. Si usted ha seguido la evolución de la teoría de la extinción de los dinosaurios, sabrá que no fue un paleontólogo quien habló sobre el impacto de meteoritos, sino un físico, ganador del premio Nobel, Luis Álvarez, quien observó una graciosa capa de iridio en muestras de suelo proveniente de la misma época en que desaparecieron los dinosaurios.

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Si lee la literatura científica encontrará la misma clase de cuestiónamiento a la credibilidad de la teoría de Álvarez (¿qué hace un físico en nuestro campo?) seguida por los actos de fe de algunos paleontólogos, incluido el brillante Stephen Gay Gould, quien comenzó a analizar la evidencia. En la actualidad resulta una conclusión casi inevitable que los dinosaurios se extinguieron debido ál impacto de meteoritos. Las grandes preguntas que surgen son: ¿Dónde cayeron? ¿Cuántos fueron? ¿Ocasionaron actividad volcánica adicional al daño? ¿Calentaron el aire al romper la cubierta atmosférica de la Tierra haciendo que los dinosaurios se asaran en una parrilla gigante? ¿Ocasionó el impacto un “invierno nuclear” qué oscureció el planeta durante meses o años? Estas preguntas, que ahora constituyen los problemas que el nuevo paradigma debe resolver, no habrían podido generarse con el antiguo paradigma de la extinción gradual.

Superconductores El descubrimiento de los superconductores “templados” fue hecho por un físico suizo, Alex Mueller, miembro del laboratorio de la IBM en Zurich. Igual que Álvarez, él sigue el esquema del modificador de paradigmas en otro campo. El doctor Mueller contó con la colobaración de un joven físico, George Bed- norz, quien aún no era conocido. En realidad, fue un error cometido por este hombre joven (consistente en no situar el homo a una temperatura suficientemente elevada) lo que de modo accidental proporcionó las primeras muestras del compuesto de cerámica. Si Bednorz hubiera tenido más experiencia tal vez no hubiera cometido tal error. Espero que haya notado que se trata de un material de cerámica que resultó superconductor en condiciones mucho más templadas que cualquier otro material probado. Sin embargo, quienes tienen

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cierto conocimiento sobre electricidad saben que la cerámica se utiliza para aislar y no para conducir la electricidad. El doctor Mueller, que desconocía el paradigma de la superconductividad, había vislumbrado esto. Su intuición resultó acertada y lo llevó a la obtención del premio Nobel.

Trabajando tiempo extra Este patrón de “no saberlo todo” sucede a menudo en el mundo de los negocios. Me encontraba dictando una conferencia a un grupo de vendedores de Josten, una compañía de Minnesota que produce artículos que identifican a colegios y empresas, como anillos escolares, anuarios y premios de reconocimiento, entre otros. Después dé la conferencia, un hombre de origen hispano se acercó a hablar conmigo. Me contó que él había modificado un paradigma. “Me encontraba remplazando a mi padre, quien había sido vendedor de Josten en Puerto Rico”. Dijo que su padre lo había preparado para la primera entrevista que sostendría con los directores de los colegios que eran clientes suyos. “El plan que me entregó iba a tomarme una semana completa”, explicó. “El primer día se me hizo tarde, de modo que cuando llegué al colegio que debía visitar, el director ya se había ido a casa”. ^9

Como no quería incumplir el plan, solicitó a la secretaria del colegio la dirección del director y luego fue a visitarlo en su residencia. Consiguió hacer la venta. Con el logro obtenido en mente, los dos días siguientes trabajó incluso durante la noche visitando a los directores en sus hogares. Regresó a la oficina dos días antes de lo planeado. “Mi padre se disgustó conmigo porque no había terminado mi plan. Entonces le expliqué que había visto a todos los directores y había tenido éxito

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con casi todos ellos”. “Eso es imposible”, dijo el padre. Entonces el hijo le explicó lo que había hecho: visitar los directores de los colegios en sus propios hogares. “Mi padre no podía creer que hubiera hecho tal cosa. Se supone que debemos visitar siempre a los directores en sus colegios”. Lo que el hijo había descubierto era que lejos del colegio, donde a los directores no les preocuparan las presiones cotidianas, había conseguido hablar con ellos sin interrupciones. Fueron ventas más fáciles. ; Su descubrimiento lo convirtió en uno de los mejores vendedores de Josten, y otros imitaron su técnica. Aquí está el joven intruso que desconocía que no debía visitar a los directores de los colegios en sus hogares. Lo hizo para cumplir el plan trazado. Y cambió, sobre todo, la definición de cuál era el mejor momento para hacer la venta.

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Vender de casa en casa Un contador de Arthur Andersen me contó la historia de un vendedor; también se trataba de una persona joven. Le habían solicitado que trabajara para una compañía constructora privada de Canadá. En una reunión de estrategia a la que asistió para informarse sobre el tema, escuchó algo que despertó su curiosidad: el plan para construir nuevas casas modelo. En su inocencia, preguntó para qué eran utilizadas las casas modelo. La respuesta: “Nuestros vendedores se encuentran ahí para mostrarlas a los clientes que buscan una casa nueva”. Ahora el contador se encontraba aún más curioso: “¿Qué quiere decir con ‘los vendedores se encuentran ahí’? Los vendedores de todas las compañías con las que trabajo van a buscar el cliente. No esperan que el cliente llegue hasta ellos”. Uno de los directivos de la compañía explicó pacientemente: “Bien, eso no es posible en nuestro negocio. Así es como se hace. De todos modos, ¿de qué manera encontraría usted un cliente?”. El contador pensó en esa pregunta durante un par de minutos y luego volvió a la discusión: “Haría que los vendedores buscaran casas con el anuncio ‘en venta’ y hablaran con los propietarios. Ellos son sus clientes potenciales”. En principio le pidieron que se calmara. Pero luego el jefe del grupo comenzó a jugar con la idea. “Supongamos que podemos contratar un vendedor para hacer tal cosa. No costaría mucho”. De este modo comprobaron la necia idea del nuevo contador. Usted puede adivinar el resto. Ha dado gran resultado. En efecto, rompe todas las reglas. Y, por supuesto, ha abierto nuevos territorios

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a esta compañía porque han descubierto que mientras intentan vender las casas nuevas, tropiezan casi sin darse cuenta con la oportunidad de revender las casas adquiridas de las personas que están comprando sus casas nuevas. Ellos utilizan sus equipos de construcción para arreglarlas, limpiarlas y las convierten en una buena adquisición en el mercado de las casas usadas agregándolas al inventano de sus vendedores. ¿Quién hubiera imaginado que la venta de casas puerta a puerta daría resultado? Así ocurre con los cambios paradigmáticos.

Bien medido, mal medido La corporación Sony me proporcionó un maravilloso ejemplo de cómo aspectos aparentemente pequeños de un paradigma pueden bloquear la visión necesaria para finalizar un descubrimiento sensacional. El ejemplo se refiere a los discos compactos. Como saben todos aquellos que han seguido la evolución de esta tecnología, Sony fue uno de los primeros en la contienda. Su primer Discman portátil fue aclamado por su perfección tecnológica. Una revista especializada lo denominó “tecnología de segunda generación en el primer intento'’. ¿Por qué era Sony el líder? Saber cuándo comenzaron su investigación sobre los discos láser de música nos proporciona la respuesta obvia: a comienzos de la década de los años setenta.

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Suena bien hasta que usted se entera que en 1976 Sony suspendió su investigación después de concluir que los discos láser no eran adecuados para la música. Curioso, ¿verdad? Sólo hasta 1979 fueron reintroducidos en el negocio de los discos láser por Phillips, de Holanda. Phillips llamó a Sony para hablar sobre el establecimiento de un estándar mundial para los CD, porque sabían que Sony había realizado un extenso trabajo en el área. Característico de los japoneses, Sony no respondió: “Ya descartamos esa estúpida idea”, sino que invitó a Phillips a viajar a Japón para hablar al respecto. Phillips envió un pequeño equipo. De nuevo, propio de los japoneses, Sony reunió el grupo que había realizado la investigación. Y, característico también de ellos, permitió que el equipo de Phillips hiciera antes su presentación. Según continúa la historia, el investigador de Phillips comenzó diciendo que ellos sabían que Sony les llevaba una ventaja considerable, de modo que lo que Sony deseara hacer estaría bien. Luego procedió a mostrarles,^1 prototipo del disco láser de música en el que habían estado trabajando. El disco tenía un diámetro aproximadamente 15 mm mayor que el disco actual. “Pensamos que éste es poco más o menos el tamaño normal”, dijo. No estoy seguro acerca de lo que los japoneses pensaron cuando vieron ese pequeño disco, pero estoy ansioso por especular. Apostaría que fue el equivalente japonés de: “¡Mierda!”.

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Intente adivinar el tamaño del disco que los japoneses habían estado ensayando todo el tiempo. ¿Recuerda el antiguo paradigma? ¡El LP de doce pulgadas de diámetro! Ese era su modelo. Y si un disco con un tamaño aproximadamente tres veces menor podía contener más de una hora de música, ¿qué piensa usted que podría contener un disco de doce pulgadas? ¡Más o menos dieciocho horas de música! Al considerar esas dieciocho horas de capacidad, los japoneses se plantearon dos preguntas muy inteligentes. ¿Cómo programar tantas horas de música? Una hora de Sinatra, una hora de Beethoven, una hora de los Beatles,... Bien, usted capta la idea. Y luego se preguntaron qué precio tendría el disco compacto: ¿ÜS$ 199.95? Ambas preguntas son importantes si usted ha aceptado el tamaño como una realidad. Y ellos lo habían aceptado. Nadie, por lo menos nadie con autoridad, se había preguntado nunca cuál era el tamaño adecuado para un disco láser de música. Aquí vemos paradigmas que se interponen en el camino de la innovación. Los japoneses estaban atrapados por un límite^ en este caso establecido más en espacio que en tiempo. De este modo las doce pulgadas se convirtieron en un factor limitante. Resultaba muy fácil calcular qué tamaño debía tener el CD según la capacidad de tiempo adecuada para un disco. Eso es exactamente lo que la gente de Phillips había hecho. Dos ingenieros de la compañía me contaron el resto de la historia. Dijeron que el director de investigación y desarrollo de Phillips se encontraba cenando con el famoso director de la Orquesta

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Filarmónica de Berlín, Herbert von Karajan. El ejecutivo de Phillips preguntó al músico cuál consideraba el tamaño adecuado para un disco. Karajan respondió: “Sí usted no puede incluir en un lado la Novena Sinfonía, de Beethoven, el tamaño no es suficientemente grande”. Resulta interesante que Beethoven, 150 años después de su muerte, estableciera la duración de una de las tecnologías musicales más avanzadas del siglo XX. No olvidemos la enseñanza de esta historia: Sony, conocida por su maravillosa innovación e ingeniería, había sido obstaculizada por una parte del paradigma: las reglas que se refieren a ios límites. Sony no consiguió mirar más allá del LP de doce pulgadas para ver su futuro.

Láminas de acero “Es imposible obtener ganancias reciclando acero”, fue lo que dijeron al presidente de Nucor Corp., pionero de las pequeñas acerías, cuando él fue como empresario a hablar con el presidente de una gran acería. Kenneth Iverson, presidente de Nucor, había tenido la siguiente idea: ¿por qué no utilizar los desperdicios del acero en los Estados Unidos para fabricar acero ‘reciclado” utilizando hornos eléctricos, trabajadores muy bien pagados y pequeñas plantas regionales en lugar de las grandes plantas nacionales? La idea había sido inventada en Canadá a comienzos de la década de los años sesenta por un inventor/empresario, Jeny Hefferman, pero si usted perteneciera a la industria del acero sabría que Hefferman nunca había obtenido ganancias. Veinte años después Nucor y otras pequeñas acerías, como North Star Steel Minnesota, obtienen retornos de inversión cercanos al 20% y se apoderan del mercado que antes pertenecía a los grandes

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fabricantes de acero integrados. Primero fueron las barras de acero para los caminos. Aquello tuvo ventajas de transporte, pues las plantas regionales se encontraban cerca de los sitios donde estaban construyéndose los caminos. Después vinieron los tubos de acero. Y luego, en 1989, Nucor anunció que comenzaría a entregar láminas de acero planas, producto siempre considerado intocable por los grandes fabricantes. “La revolución de la tecnología resultaba amenazadora para los productores establecidos”, señaló Peter Marcus, un analista de Paine Webber, en un artículo que apareció el 17 de octubre de 1989 en The Wall Street Journal. Agregó que las antiguas acerías “han invertido demasiado en la vieja estructura y no pueden hacer que sus empleados sean flexibles”. Lo que se consideraba imposible en la producción del acero ahora es una realidad. Y con frecuencia eso es lo que sucede con los nuevos paradigmas. Aquellas imposibilidades de los antiguos paradigmas se encuentran dentro de las posibilidades de los nuevos. Para Sony, todo un mercado estuvo bloqueado por una pequeña regla. Ahora las minilaminadoras están reconcibiendo todo un paradigma en la industria del acero. Ambas crearon enormes oportunidades con su actitud pionera y pusieron en gran riesgo a los practicantes del antiguo paradigma.

Bolsas de aire Me encontraba hojeando una revista Popular Science en 1984 cuando encontré un pequeño artículo sobre un nuevo enfoque de las bolsas de aire para los carros. La compañía identificada en el artículo era Breed Corporation, de Lincoln Park, New Jersey. Ellos habían ideado un disparador de la bolsa de aire que, incluida la bolsa de aire, tenía un costo aproximado de cincuenta dólares.

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Artículos como ese siempre acaparan mi atención. Yo sabía que General Motors, Ford y Chrysler siempre habían cotizado las bolsas de aire como mínimo en US$500 a US$600. ¿Qué estaba sucediendo ahí? Se trata de una maravillosa historia de paradigmas. Primero, necesitamos conocer el campo de Breed: la fabricación de artefactos explosivos, como detonadores y granadas. Luego debemos comprender que el presidente de Breed de alguna manera vio una conexión entré lo que él hacía y las bolsas de aire. En cierta ocasión en que leía sobre las bolsas de aire encontró dos frases que captaron su atención: “Las bolsas de aire salen con el impacto”. (Él sabía cómo hacer eso). Y, “las bolsas de aire se inflan”, lo cual también sabía cómo hacer. Así que llamó a dos de sus ingenieros y les dijo que intentaran aplicar la tecnología de Breed al problema de las bolsas de aire. Antes de un año, y con un gasto menor de US$400,000 en investigación y desarrollo, Breed había desarrollado un disparador para la bolsa de aire. Y es el disparador el componente costoso y no la bolsa. La figura 14 es un esquema. Le explicaré cómo funciona. La esfera A se encuentra en una gran cámara B (el área blanca); no puede girar en ella porque está fija a la pared posterior por medio de la palanca C Usted puede observar el sitio de rotación de la palanca D y en el otro extremo de ésta un resorte E que la aprisiona, manteniendo la esfera en su sitio.

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Figura 14 Cuando usted sufre un impacto, el eje circular no puede desplazarse hacia adelante debido a la presión de la palanca. Por lo menos no puede hacerlo hasta que alcanza suficiente impulso, lo cual ocurre cuando usted choca con algo sólido a nueve millas por hora o a una velocidad mayor, generando una fuerza de aproximadamente cuatro g. Entonces la esfera se desplaza hacia adelante, enderezando la palanca, rotando su eje, elevando la pequeña pestaña F que mantiene el percutor en su lugar. Cuando el percutor es liberado, el resorte que se encuentra detrás de él hace que él atraviese la brecha para activar el detonador H. El fulminante explota y la fuerza de la explosión une dos químicos que, cuando se mezclan de esta manera, crean un gas que se expande e infía la bolsa de aire.

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Todo esto sucede en una trigésima parte de segundo y hace que usted bese una bolsa de aire en vez de besar el timón (lo cual sucede incluso aunque lleve puesto el cinturón de seguridad). Esto tiene un costo de cincuenta dólares. Fantántjsco, ¿verdad? Elegante. Sencillo. Económico. ¡Un gran negocio! Así que los representantes de Breed se dirigieron a General Motors. Y ¿qué piensa usted que dijeron en GM? Los mandaron de paseo. En 1990 hablé para la división Cadillac de GM y mencioné este ejemplo. Después, dos ingenieros se acercaron a mí disgustados. “Nosotros entrevistamos a aquellos sujetos. Y usted tiene razón, no le dimos ni siquiera la hora”, dijeron. Luego agregaron que quizá debieran hablar con ellos de nuevo. Todas las compañías automotrices norteamericanas los rechazaron. Podemos perdonar a Lee Iacocca, de Chrysler, porque entonces se encontraba comprometido con el producto que instalarían a partir del otoño de 1989 en todos sus carros ensamblados en los Estados Unidos. De este modo, Lee era el pionero de un paradigma. Gracias, señor Iacocca. Cuando hablé con la gente de Breed a finales de 1990, me contaron que dos compañías de la industria automotriz en el mundo estaban comprobando su sistema: Jaguar y (aquí vamos otra vez) Toyota. Toyota realiza las pruebas en Japón porque teme la amenaza de una demanda civil en la locamente legalista Norteamérica. Pero si algo necesita ser perfecto, usted puede contar con Toyota para realizarlo. Observe la ventaja que tendrán respecto al costo sobre la versión electrónica norteamericana: US$600 para el sistema de los Estados Unidos; US$50 para el sistema Breed utilizado por los japoneses. ¿Podría la industria automotriz norteamericana quejarse de nuevo de

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competencia injusta? Antes de dejar este ejemplo, permítame justificar a General Motors y Ford. Piense lo siguiente: el representante de Breed comienza su intervención diciendo: “Hola, pertenezco a una compañía fabricante de granadas de mano y estoy aquí para ayudarlo”. ¿Cuál es la respuesta lógica a semejante presentación? Ahora mire el siguiente comentario: “En el último año, dos de nuestros ingenieros con menos de medio millón de dólares en gastos resolvieron el problema que su industria no ha logrado solucionar durante los últimos veinte años con un gasto de más de mil millones de dólares”. ¿Cuál es la respuesta lógica a este comentario? En el contexto del efecto paradigma podemos comprender por qué le resultó tan difícil a los fabricantes de automóviles tomar en serio las declaraciones de Breed. Ellos eran realmente intrusos. Sus presentaciones violaban el buen sentido y la información obtenida durante años de investigación. ¿Por qué perder el tiempo analizándolas? Este ejemplo nos proporciona a usted y a mí otro mensaje: a ambos nos hubiera resultado igualmente difícil de aceptar si

Breed se aparece en la puerta con las soluciones a nuestros problemas imposibles. Debemos VEINTIDÓS EJEMPLOS MÁS O MENOS estar listos para escuchar a los Breed del mundo si queremos acceder anticipadamente a los cambios paradigmáticos que cambiarán nuestro mundo.

Nueva fotografía Esta historia es casi un mito en los círculos corporativos porque muchas compañías perdieron una gran oportunidad. ,

A finales de la década de los años cuarenta, un hombre se dirigió a uno de los laboratorios de una importante compañía fotográfica para demostrar su concepto sobre una nueva clase de fotografía. Llevaba consigo una brillante caja roja que contenía una lustrosa placa de acero, un dispositivo secreto de carga y una bombilla. Además, en un recipiente separado llevaba un fino polvo negro. Frente a un investigador de la compañía el sujeto siguió paso a paso su proceso. Al finalizar su demostración, utilizando sólo este inusual equipo, había creado una tenue pero perceptible fotografía. El inventor nunca recordó lo que el investigador dijo cuando terminó. Pero sus comentarios tal vez se enfocaron en que carecía de revelador, de fijador, de película, de cuarto oscuro. Y probablemente escuchara como comentario final: “¡Cómo podríamos estar interesados en tal invento! ¡Ni siquiera se trata de una fotografía!”. La actitud de la compañía era clara: el inventor había recibido el trato que recibe la mayoría de los modificadores de paradigmas; le enseñaron la puerta. Gracias, pero no, gracias. No

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fue la única compañía en rechazar su idea, otras cuarenta y dos hicieron lo mismo. Pero Chester Carlson, el inventor, tuvo la última palabra. Con la ayuda de la Battelle Corporation mejoró su invento y encontró una compañía, Halloid Corporation, que deseaba desarrollar su proceso fotográfico, actualmente conocido como xerografía. Lo que Carlson inventó era un conjunto de reglas y disposiciones para la fotografía electrostática. Sólo Halloid, que luego cambió su nombre por Xerox Corporation, advirtió que este nuevo paradigma tenía valor comercial. Estoy convencido de que a IBM, Kodak, 3M y las demás compañías que rechazaron a Chester Carlson les encantaría tener una segunda oportunidad.

El aeroplano impulsado por el hombre El nombre del doctor Paul D. MacCready permanecerá en los libros de aviación por una razón inusual pero maravillosa. Él fue el inventor del primer aeroplano impulsado por el hombre. Y el efecto paradigma fue clave en la consecución de su éxito y el fracaso de otros. Todo comenzó con la creación del premio Kremer por el industrial inglés Henry Kremer en 1959. Este premio, originado en Inglaterra en 1969 y con una bolsa de cincuenta mil libras esterlinas, fue ofrecido a quienes desarrollaran el primer aeroplano impulsado por el hombre que consiguiera volar una ruta en forma de ocho con los dos puntos de viraje separados por una distancia no menor de media milla, manteniendo una altitud de diez pies en la línea de iniciación y en la línea de finalización de la ruta establecida.

Kremer creó de immediato una segunda competencia, esta vez consistente en volar a través del canal Inglés utilizando el impulso humano. Antes de dos años, EJEMPLOS en respuesta premio de cien mil libras VEINTIDÓS MÁS OalMENOS esterlinas, el equipo de MacCready lo consiguió de nuevo con el Universidades de todo el mundo ingresaron en la competencia. Muchos ingenieros consideraron imposible la tarea. Pero MacCready puso fin a tal opinión el 23 de agosto de 1977 cuando su aeroplano, el Gossamer Condor, impulsado a pedal y piloteado por Bryan Alien, efectuó el vuelo siguiendo las reglas. Gossamer Albatross. ¿Qué tiene que ver esto con los paradigmas? En un breve artículo escrito para Science Digest en marzo de 1983, MacCready explicó por qué fue él y no los especialistas en ingeniería aeronáutica, quien obtuvo el premio: “Mi arma secreta era una falta total de experiencia en el diseño estructural de alas de aeronaves, al tiempo que estaba familiarizado con planeadores y frágiles aero- modelos. La competencia también tenía conocimiento sobre planeadores, pero se encontraba obstaculizada por un excesivo conocimiento sobre las técnicas establecidas”. MacCready insinúa que su experiencia con su aeroplano hizo que notara la frecuencia con la cual “barreras que realmente no existen” impiden alas personas hacer las cosas. El escribe: “Encuentro que un factor dominante en la manera como nuestras mentes trabajan es la construcción de patrones [paradigmas] que nos permiten simplificar la asimilación de estímulos complejos. Pero este mismo patrón puede ser tanto una

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debilidad como una fortaleza. Los patrones establecidos dificultan prestar a las nuevas ideas la atención debida”. Dado que Paul MacCready tenía un conjunto diferente de reglas que sus competidores, quienes habían sido rigurosamente entrenados en el campo, consiguió resolver el problema con su paradigma alternativo.

La ceguera de Chernobyl Me encontraba dictando una conferencia en una empresa energética que tiene plantas nucleares. Al finalizar, David M. Valeri, uno de los instructores de entrenamiento nuclear, se acercó y me preguntó si conocía lo sucedido en Chernobyl. Dije que estaba enterado, como la mayoría de las personas, sobre la fusión y la liberación de la radioactividad pero que aquello era todo. Él dijo que había otra parte de la historia que muy pocas personas conocían, que era trágica e ilustraba perfectamente la clase de ceguera del paradigma sobre la que yo acababa de hablar. Me envió un folleto titulado Chernobyl Notebook, escrito en junio de 1989 por E. Medvedev, uno de los científicos soviéticos involucrados en la limpieza posterior al accidente. El documento era un intento para recrear lo más exactamente posible mediante una narración lo sucedido en Chernobyl. El señor Valeri me pidió que revisara la página 28. En ese punto, la narración describe el comportamiento de los ingenieros de la planta nuclear poco después de la explosión. Los ingenieros estaban tratando de descifrar lo que había sucedido. Una cosa de la cual “estaban seguros” era que el reactor aún se encontraba intacto. ¿Por qué? Porque según el conocimiento que tenían del diseño, sabían que no podía haber explotado.

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Así que miraron el exterior para saber qué había sucedido. Todo el piso estaba cubierto por el negro grafito que salía del núcleo, masivo y fatalmente radioactivo. “Algo se encontraba esparcido sobre el asfalto de la unidad, muy espeso y negro... Pero él [Dyatlov, uno de los ingenieros] no podía asimilar que se trataba del grafito del reactor. Igual que en el cuarto de turbinas [donde Dyatlov acababa de mirar]. También allí sus ojos habían visto los resplandecientes trozos de grafito y combustible. Pero su mente no aceptaba la horrible implicación de lo que había visto” (p. 29, mi propio énfasis). Estos inteligentes y bien entrenados ingenieros vieron directamente la prueba de la explosión del reactor, y decidieron que no había nada que indicara una explosión. En lo que a ellos se refería, el reactor aún se encontraba intacto. Y con base en esa creencia, Akomov, jefe del equipo, dijo a la gente, incluidos los periodistas, que el núcleo del reactor estaba bien. Ellos tenían la evidencia justo delante de sus ojos. Y, sin embargo, debido a la profunda fe que teman en su diseño, rehusaron aceptar lo que tal información representaba. Los ingenieros murieron por exposición masiva a la radiación. Pero lo que en realidad produjo su muerte fue su incapacidad para ver más allá de sus paradigmas. Quiero concluir este capítulo con un ejemplo más porque es sencillo y poderoso. Tuve conocimiento de él cuando conducía de Den ver a Santa Fe. Con frecuencia mi esposa Susan lee para nosotros mientras viajamos pues yo no puedo leer en el coche y a ella no le gusta conducir. Es un buen trato. En aquella ocasión leía un libro titulado Women ’s Reality, escrito por Ann Wilson Schaef. El libro se refería a paradigmas culturales relacionados con el sexo. Para un hombre blanco resulta un libro perturbador y poderoso porque nos ayuda a ver el mundo de una manera esencialmente

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diferente. Una de las historias incluidas en el libro cuenta cómo la autora realizaba un pequeño experimento cuando se dirigía a concurrencias mixtas que incluían hombres blancos, mujeres y minorías étnicas. Ella solicitaba algo sencillo: “Por favor, elaboren una lista que incluya los requisitos necesarios para tener éxito en una sociedad de hombres blancos”. De inmediato las mujeres y las minorías étnicas comenzaban a escribir todas las cosas que debían hacer para encajar en dicha sociedad. Entre tanto, los hombres blancos asistentes.permanecían sentados sin hacer nada, mirando a las mujeres y a las minorías étnicas escribir todos sus méritos. Según la autora, después de un par de minutos el desagrado de los hombres blancos comenzaba a crecer hasta el punto que en ocasiones ella se veía obligada a suspender el ejercicio para evitar en ellos el pánico. ( En muchas situaciones los paradigmas pueden resultar invisibles porque “sencillamente se trata de la manera como hacemos las cosas”. Con frecuencia operan en el inconsciente. Sin embargo, determinan, en gran parte, nuestro comportamiento. Como hombre blanco no puedo escribir todas esas reglas. ^ /

v Espero que con estos ejemplos el mensaje quede claro: los paradigmas tienen un profundo efecto sobre cómo vivimos nuestras vidas, cómo valoramos las cosas, cómo resolvemos

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nuestros problemas. Los paradigmas se encuentran en el núcleo de quiénes somos y hacia dónde vamos. / / Ignorar el poder que tienen los paradigmas para influenciar nuestros juicios es ponemos en riesgo significativo al explorar el futuro. \ ¡ Para poder dar forma a su futuro, usted debe estar listo y capacitado para cambiar sus paradigmas.)

Capítulo 9 El cambio paradigmático más importante del siglo XX Sin esmero ño puede haber calidad. ¿Cómo podríamos identificar el cambio paradigmático “más importante” del siglo XX? He analizado estos fenómenos durante casi veinte años y mi principal criterio sobre su importancia es la habilidad que tiene un paradigma para resolver grandes problemas. Con base en ese criterio, pienso que hay un claro ganador. Irónicamente no cosecharemos todos sus beneficios hasta la segunda década del siglo XXI|Pero ya ha demostrado su poder para transformar compañías y comunidades, economías y tecnologías.'! Ls

Por ello ahora lo destaco, porque pienso que se encuentra bien encauzado y nada lo detendrá.

EL CAMBIO PARADIGMÁTICO MÁS IMPORTANTE DEL SIGLO XX

Para ilustrar el poder de este nuevo paradigma, permítame hacerle una pregunta. En 1962, ¿qué términos conceptuales o cualitativos habría utilizado para describir un producto con las siguientes tres palabras grabadas en él? Hecho en Japón Por favor, escriba sus conceptos en el siguiente espacio: 1.

2.

3. 4. 5. Ahora compare su lista con la que he recolectado durante varios años: Baratija Deficiente Insignificancia Segunda Barato elección ¡Su Mala calidad peor elección! Poco confiable Poca tecnología Minucia Destartalado Segunda categoría Falsificación Malo Copia Tercera elección Imitación Juguetes Frusilería Imperfecto Usted capta la idea. Ahora, formule otra pregunta. Llene el espacio siguiente con las palabras que describirían lo que haría con

estas tres palabras hoy.

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1.

Hecho en Japón 2.

3. 4. 5. Ahora, compare su lista con la mía. Alta calidad Grado de Barato calidad Muy Líder mundial confiable El mejor Copia del mundo Buena Primera elección calidad Primera Complejo categoría Excelente Innovadora La Cero defectos mejor compra Alta tecnología Como habrá notado, las dos listas están llenas de antónimos. Por ello debemos analizar qué sucedió en Japón a partir de 1960 para generar un cambio tan significativo. Por supuesto, muchos de ustedes conocen la respuesta pero yo deseo expresarlo en mi contexto. Los japoneses cambiaron su paradigma de fabricación. En realidad, todo empezó a comienzos de la década de los años cincuenta cuando W. Edwards Deming, un norteamericano, fue invitado por el general Douglas MacArthur a visitar Japón para que presentara sus ideas sobre la alta calidad en la producción

en masa. Sus conceptos influenciaron a los japoneses de tal manera que crearon un premio denominado Deming Award. Es el de mayor honra de todos los premios industriales en Japón. Deming les proporcionó un poderoso paradigma de control de calidad y mejoramiento continuo. Los japoneses lo unieron entonces al trabajo del profesor Kaoru Ishikawa, de la Universidad de Tokio, para crear el paradigma del círculo de la calidad. Además, ya habían tenido lugar otras innovaciones administrativas y de tradiciones culturales que permitieron a los japoneses comenzar a construir un nuevo modo de administración y fabricación. Así, a finales de la década de los años sesenta y comienzos de la de los setenta empezaron a aparecer en los almacenes y las salas de exhibición de automóviles de los Estados Unidos productos japoneses de gran calidad y duración. La administración norteamericana respondió a estas anomalías con explicaciones lógicas; la clásica respuesta de la comunidad que practica el paradigma prevaleciente. En principio, los fabricantes norteamericanos lo explicaron de este modo: “Bien, ellos tienen fábricas nuevas, nosotros no. Así que, por supuesto, sus productos deben ser mejores que los nuestros. Si tuviéramos fábricas nuevas podríamos hacerlo igualmente bien”. Esa parecía una buena explicación hasta que una serie de estudios que comparaban los productos provenientes de las fábricas de igual antigüedad demostró que incluso con fábricas de igual antigüedad, los productos japoneses eran mejores.

EL CAMBIO PARADIGMÁTICO MÁS IMPORTANTE DEL SIGLO XX

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Entonces la administración norteamericana ofreció una segunda explicación: “Se trata de la cultura japonesa. Ellos tienen una cultura homogénea; sus empleados han recibido una buena educación; hablan el mismo idioma; tienen los mismos valores; tienen sindicatos colaboradores y la mayoría de los trabajadores proviene de áreas rurales. Así que, como es lógico, pueden producir mejores productos pues la comunicación y los acuerdos son mucho más fáciles allí que en los Estados Unidos, donde tenemos una población heterogénea con múltiples idiomas, líderes sindicalistas complejos y todo un espectro de antecedentes educativos”. En general, la explicación se aceptó hasta mediados de la década de los años setenta cuando la corporación Sony construyó una fábrica de televisores en San Diego, California, una de las ciudades más heterogéneas de los Estados Unidos —anglosajones, negros, hispanos; múltiples lenguas, incluido el “ca- lifomiano”. Sin embargo, a pesar de esta diversidad, antes de tres años Sony mencionó la fábrica de San Diego entre sus diez mejores plantas en el mundo. Súbitamente la administración norteamericana quedó sin explicaciones, exceptó una: el sistema de administración japonés es superior al nuestro. Los japoneses están fabricando productos de alta calidad no debido a ventajas en las plantas físicas o a una ventaja cultural, sino a una ventaja en la administración. Y desde 1977, cuando el comercio noiteamericano finalmente comprendió lo que estaba sucediendo, hemos corrido a paso frenético para igualar a los japoneses con el propósito de aprender e implementar sus técnicas de administración. Demos un vistazo más de cerca a algunos de los cambios básicos en las reglas que permitieron a los japoneses hacer las cosas tan bien.

David Garwood, un consultor de la calidad total en la fabricación, escribió con Michael Bañe un libro titulado Shifting Paradigms: Reshaping the Future of Industry. Publicado en 1990, el libro constituye una de las mejores explicaciones sobre los profundos cambios que, guiados por el proceso de la calidad total, tienen lugar en la fabricación. Garwood y Bañe confeccionaron dos listas, una con las antiguas reglas de fabricación y una con las nuevas reglas de fabricación (pp. 80-82). Permítame compartirlas con usted para que pueda percibir la dimensión del cambio. Busque las reglas del cambio en los límites; busque la redefinición del éxito. Los autores aciertan cuando dicen que la fabricación está pasando por un cambio paradigmático . Las antiguas reglas de la fabricación incluyen las siguientes: 1. Más grande es mejor. ¿Mientras usted produce mil por qué no producir tres mil? Después de todo resulta prácticamente gratis, ¿no es así? 2. Largos tiempos de preparación y de producción son la norma. En realidad no interesa pues estamos amortizando los costos con un gran número de unidades. 3. Distribuya la fábrica según la función. Coloque todos los tomos en un solo lugar, las mezcladoras en otro. Permita que el material sea desplazado de un lado a otro, en ocasiones grandes distancias, hasta el departamento especializado en el torneado, la mezcla o la función que sea, para obtener un óptimo funcionamiento. 4. Mayor anticipación es mejor. Cuanto más pronto ordenemos los materiales, más pronto podremos recibirlos.

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5. El ruido y eí sudor son indicadores de productividad. Mantenga todo el equipo en funcionamiento permanente y a las personas ocupadas, 6. Cíñase a una rígida cadena de mando. Cuanto más descienda usted en la cadena, menos necesidad tiene de pensar. 7. El papel de los supervisores es pensar y mantener a la gente ocupada; el papel de los trabajadores es mantenerse ocupados y no pensar. 8. Planee la capacidad según la reserva visible de pedidos. Si crecen los montones de materiales alrededor del equipo, necesita más capacidad. Si las pilas se reducen disminuya la velocidad de producción. Garwood y Bañe escribieron: “El antiguo paradigma está construido sobre las resbaladizas pendientes de lá eficiencia”. Aquí esta su nuevo paradigma de la fabricación: 1. Fabrique sólo lo que necesite, no todo lo que pueda. 2. Lo que el cliente necesita es un lote de, tamaño económico, trátese de uno o de mil. 3. Elimine pasos y adopte un proceso más fluido. 4. Mida la productividad según las horas totales y el gasto total en que haya incurrido, no por la eficiencia o la utilización. 5. No se anticipe demasiado en sus requerimientos de inventario. 6. Es mejor coordinar los cerebros; los supervisores deben utilizar toda la inteligencia disponible para que ellos y los trabajadores en conjunto puedan resolver los problemas. 7. Los programas tienen credibilidad, y la producción se ajusta al programa. 8. Los requerimientos de capacidad son notorios. 9. La calidad, la flexibilidad y la puntualidad son los mejores indicadores del desempeño.

EL CAMBIO PARADIGMATICO MÁS IMPORTANTE DEL SIGLO XX

Según Garwood y Bañe: “Hemos cambiado de un medio regido por la capacidad a un medio regido por el cliente”. Lo que Garwood y Bañe tratan de decir a los fabricantes es que ahora hay un nuevo mundo. El juego ha cambiado y casi todo es sustancialmente diferente. No son sólo los fabricantes quienes están utilizando este nuevo paradigma de calidad. Compañías de servicios, como Mar- riot Corporation, Federal Express y los concesionarios de Cadillac, también están utilizándolo para propiciar un servicio sin precedentes, que consiste en “hacerlo bien desde la primera vez”. Erie, una localidad de Fennsylvania, se ha fijado el objetivo de convertirse en una comunidad de calidad total en 1999. El estado de Carolina del Sur tiene una meta equivalente. El colegio Mt. Edgecumbe, en Sitka, Alaska, aplica este paradigma con resultados sorprendentes.

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Pero hay mucho más en cuanto a este movimiento de la calidad total que el simple incremento de la productividad. Permítame enumerarle cuatro ventajas adicionales del cambio paradigmático de la calidad total que tienen profunda influencia en todos los aspectos de nuestro mundo.

Mayor innovación (lino de los requerimientos de la calidad total es hacer las cosas mañana mejor que hoy. Esto en japonés se denomina kaizen o “perfeccionamiento continuo” e implica la convicción de que cada uno puede ser inventivo e innovador. ^ Me encontraba con el CEO de una compañía que practica la calidad total recorriendo su sede. Nos dirigíamos a la sala de conferencias donde yo debía hablar con algunos de sus gerentes. En el trayecto nos encontramos una joven secretaria. Él la saludó, preguntó su nombre, y luego dijo: “¿Qué has hecho hoy para mejorar tu trabajo, Sarah?”. Ella respondió sin dudarlo un momento. Yo me quedé impresionado. Caminamos un poco más. El directivo detuvo a un hombre joven y siguió el mismo ritual. El joven tuvo una respuesta. De nuevo, yo quedé impresionado.Cuando llegamos a la sala de conferencias, refirió a los gerentes reunidos sus encuentros con las dos personas de un modo que honraba y elogiaba a sus empleados. Después, reflexionando sobre esta experiencia, recordé que el directivo tenía fama de no encontrarse nunca en su oficina. Era un peregrino clásico. Después de pensarlo un poco conclu-

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yo lo siguiente: usted trabaja en esta compañía; sabe que en cualquier momento puede encontrarse con su CEO; sabe con exactitud lo que él va a preguntarle; así que siempre está pensando cómo mejorar su trabajo. Obviamente, da resultado. ^ Ayn Rand lo expresó de la siguiente manera en su libro Atlas Shrugged: “Todo trabajo es creativo si lo realiza una mente pensante, y ningún trabajo es creativo si lo realiza una mente en blanco que repite sin sentido crítico una rutina que ha aprendido de otros” (p. 946)

(La calidad total crea una actitud de innovación constante/}

Autogestión

(Con el incremento de la innovación y la productividad viene una creciente autoestima en los trabajadores. A menudo este mayor autorrespeto les lleva a solicitar la autogestión. Los empleados notan que pueden encargarse de ellos mismos de una manera más efectiva que un gerente.) [ El resultado final es un aplanamiento del organigrama y la desaparición del clásico mando medio. Eso conduce a la resistencia de los mandos medios a estos paradigmas. Una actitud lógica pero, a largo plazo, inútil. La autogestión es el modo más democrático, más eficiente y más poderoso de hacer las cosas. Y permite a los mandos medios utilizar su inteligencia en propósitos más productivos e innovadores. No más informes agresivos, encubrimientos y construcción de imperios.}

El retorno de la habilidad artística y artesanal En su libro Zen and the Art ofMotorcycle Maintenance, Rob- ert Pirsig señaló que los griegos no separaron el arte de la tecno- logia. En la cultura griega ambos estaban unidos por el lazo común de la calidad.

EL CAMBIO PARADIGMÁTICO MÁS IMPORTANTE DEL SIGLO XX

“La raíz de la palabra tecnología, techne, en principio significaba “arte”. Los antiguos griegos nunca separaron en sus mentes el arte de la manufactura, por lo que nunca desarrollaron diferentes palabras para ellos” (p. 283). (Los artistas y los artesanos se esmeran profundamente en su trabajo. Ellos nunca permitirían que algo mediocre los represented í No obstante, a comienzos del siglo XX, el experto en eficiencia, Frederick Taylor, creó un conjunto de reglas que en lo fundamental comprometía las pautas del arte manual a la vez que establecía los fundamentos de la producción en masa. Entre sus reglas se encontraban las siguientes: todos debían utilizar las mismas herramientas; una vez establecida la manera “correcta” de hacer las cosas, nadie debía cambiarla; cuanto más sencillos fueran los pasos de ensamblaje mejor sería el producto; los empleados trabajaban y los gerentes resolvían los problemas. El dictamen de Taylor llevó a la mediocridad. Ya no se permitía a los empleados hacer las cosas de la mejor manera posible, sino simplemente como se les pedía que las hicieran. ( Lo bueno del movimiento de la calidad total consiste en que los empleados ahora están motivados por sus propios valores para hacer las cosas lo mejor posible. Ahora los empleados tienen autorización para mejorar los productos o los servicios, lo que realmente les permite esmerarse en lo que hacen. Sin esmero no puede haber calidad. ) ( Y con el esmero, el concepto del trabajo cambia de modo sustancial. El esmero se refleja directamente en su comportamiento diario. Y con el esmero vienen un gran entusiasmo y un gran compromiso, que se ven retribuidos mediante un maravilloso anillo de retroalimentación en mayor productividad, innovación y

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autoiniciación) Quizá todo esto conduce a las ventajas más importantes.

El retorno del espíritu al sitio de trabajo í'

'X

(La calidad total devuelve el espíritu al sitio de trabajo/ Cuando presenté este punto en una conferencia, vi muchas caras perplejas. Después de la conferencia, un gran número de personas se acercó a hablar conmigo más sobre esta ventaja que sobre las otras. ¿Qué quiero decir con el retorno del espíritu? Primero, permítame citar a Ayn Rand: “La manera más rápida de dar muerte al espíritu humano es pedirle a una persona que efectúe un trabajo mediocre’\ Cuando el comercio y el gobierno pedían a sus empleados no hacer las cosas lo mejor que pudieran, lo que en esencia pedían era mentir a los clientes. Incluso, aunque los empleados sabían que podrían hacerlo mejor, no se suponía que lo hicieran. Porque el antiguo paradigma predicaba que hacerlo bien la primera vez resultaba demasiado costoso. El costo que nunca se consideró en esa declaración fue el de la integridad de los empleados. No hacer las cosas lo mejor que puedes, pero presentarlas como tal es mentir. Y mentir corrompe el alma. Pirsig señala en su libro que la analogía de las palabras good y God, dharma y Buddha, no es una coincidencia. Y agrega que la palabra (entusiasmo proviene del griego in theos, que significa “lleno con el espíritu de Dios”. / Las principales religiones del mundo (confucionismo, hinduismo, judaismo, cristianismo, budismo, islamismo) tienen alguna

EL CAMBIO PARADIGMÁTICO MÁS IMPORTANTE DEL SIGLO XX

variación de la regla de oro: haz a otros aquello que tú quisieras que hicieran contigo. El movimiento de la calidad total hace operante esta regla. (Hazlo bien la primera vez. Mañana hazlo mejor que hoy))Tales imperativos se parecen mucho a lo que mandan las principales religiones. / La búsqueda de la excelencia es un modo, no comprometido, de traer el espíritu de Dios de regreso al sitio de trabajo) Esto crea una validación totalmente diferente del trabajo y es algo que el mundo occidental no ha tenido en ningún momento de este siglo. No buscar la excelencia puede considerarse un sacrilegio. Yo diría que el movimiento de la calidad total ha dado lugar a una relación directa entre la religión que usted practica y el trabajo que realiza. Ahora usted puede cumplir sus creencias religiosas incluso cuando efectúa su trabajo diario, Incluso, si no es creyente, aún da resultado debido al impacto directo y positivo que tiene sobre el espíritu humano. ¿Cuáles son las implicaciones de la adopción de este paradigma en todos los países del mundo? Hasta donde alcanzo a comprender, los resultados se aproximan mucho a las descripciones de Utopía. (Todo resulta bien la primera vez. Todos intentan hacerlo mejor mañana que hoy. Las necesidades del cliente se satisfacen de manera permanente.

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Los productos funcionan mejor, duran más. El desperdicio desaparece del sistema. La gente ama su trabajo. Esto suena muy bien para mí. /

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C La búsqueda de la excelencia automáticamente abre paso a la búsqueda de la innovación. La innovación nos lleva a territorios en los cuales nunca hemos estado antes; y, por tanto, para ser responsables del futuro y de las cosas que valoramos, debemos desarrollar un sentido de anticipación en cuanto a las implicaciones de nuestras innovaciones, lo cual nos permitirá escoger entre muchas soluciones potenciales a nuestros problemas y encontrar las que mejor afianzan los valores que deseamos proyectar hacia el futuro. ) Aquí vemos de nuevo las tres claves para el siglo XXI: anticipación, innovación, excelencia. No se me ocurre un ejemplo más poderoso que el paradigma del manejo de la calidad total para mostrarle lo que puede suceder cuando cambia un paradigma. Es como si el paradigma del manejo de la calidad total hubiera creado una “epidemia”

de calidad en el mundo. Y toda organización que no adquiera esta “enfermedad” puede tener muchas dificultades para sobrevivir en los próximos veinte años. El cambio paradigmático que comenzaron Deming, Juran y Crosby y muchos otros no es sólo una revolución en la fabricación. Es una revolución en el espíritu humano. Y si nosotros seguimos el camino que ellos han trazado, encontraremos que la excelencia debe penetrar cada rincón y cada espacio de nuestras vidas. Debe impactar no sólo lo que utilizamos, sino la manera como nos desempeñamos, la urdimbre y el tejido, el material mismo de cómo usamos nuestras vidas. í Por estas y muchas razones más, pronostico que el proceso de la calidad total se aclamará en el siglo XXI como el cambio paradigmático más importante del siglo XX.

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Capítulo 10

El retomo a cero ¿Qué es aquello imposible de hacer pero que si pudiera hacerse cambiaría fundamentalmente su negocio?

Sería muy fácil continuar proporcionando ejemplos, pero es hora de comenzar a extractar algunas enseñanzas, de las cuales la más importante está en lo que yo llamo la regla del retorno a cero. ( Cuando cambia un paradigma, todos vuelven a cero.) ( Por cero quiero decir que cualquiera que haya sido su posición en el antiguo paradigma (número uno en el mercado, líder en tecnología, mejor reputación) con el nuevo paradigma usted regresa a la línea de partida. Debido a este cambio en las posibilidades, los practicantes del nuevo paradigma tienen oportunidad no sólo de competir sino de vencer a los colosos del antiguo paradigma!)

EL RETORNO A CERO

Hay cierta democracia conceptual en esta regla porque sugiere que nadie permanece siempre en la cima. Es como una elección donde el voto lo determinan no los éxitos pasados sino las promesas futuras. Esta regla explica el éxito de algunos empresarios emprendedores que se han desempeñado admirablemente bien con respecto a los empresarios establecidos y poderosos.^

IBM y Apple Uno de los ejemplos más significativos del efecto, del retomo a cero puede encontrarse en el desarrollo y marketing del computador personal. Si en 1975 hubiera escrito que dos hombres jóvenes, ninguno de los cuales había terminado su educación universitaria, crearían en su garaje un computador que obligaría a la corporación IBM (que entonces tenía más de 60% del mercado mundial de computadores) a cambiar drásticamente en el curso de cinco años sus métodos de fabricación, producción de software, venta y seguridad de las máquinas, ¿cuántos de ustedes me habrían tomado en serio? Pero así fue como sucedió. Steve Jobs y Steve Wozniak lo hicieron cuando crearon el computador Apple y su estrategia de marketing. Sus reglas eran sencillas, brillantemente sencillas. Cuando el Apple II salió al mercado en 1977, no hay duda que IBM y otras compañías de computadores se rieron. Y, sin embargo, en 1982, casi todas ellas intentaban emular el paradigma de Apple. Ahora, revisemos mi tesis sobre el retorno a cero citando cuatro reglas que IBM seguía en 1975 y que fueron cruciales para su éxito: 1. IBM fabricaba el corazón de sus computadores, el microprocesador. De hecho, IBM era uno de los mejores

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fabricantes de microprocesadores en el mundo. 2. IBM creaba siempre el software de sus computadores utilizando sus muy talentosos grupos de software. 3. Sin excepción, todos los productos de IBM los vendían los supervendedores de la corporación, los mejores del mundo en tal actividad. 4. Nadie estaba autorizado para abrir un producto IBM excepto una persona de la corporación. En algunos casos, retirar la cubierta de un producto IBM invalidaba la garantía. IBM tenía también otras reglas, pero en la década de los años setenta estas cuatro garantizaban gran parte del éxito de su paradigma. Luego vino Apple. Jobs y Wozniak deseaban entrar en el negocio de los computadores personales y para hacerlo crearon un nuevo enfoque, un nuevo modelo, un nuevo paradigma. Veamos sus reglas: 1. Como Apple no podía costear la fabricación de sus propios microprocesadores para sus pequeños computadores, los adquirió de una fuente externa. 2. Puesto que Apple no podía costear la contratación de una cantidad de personas para crear los programas de software, contrató una pequeña casa de software, Microsoft, para que la ayudara a crear el software. 3. Como Apple era una compañía completamente nueva, que contaba sólo con un pequeño número de vendedores, vendió sus productos por medio de almacenes minoristas en el país. 4. Para promover un uso más amplio de su producto, Jobs y

EL RETORNO A CERO

Wozniak diseñaron el Apple para que fuera abierto por los usuarios (de hecho, colocaron cierres sencillos en la tapa para que resultara fácil abrirla) y pusieron dentro ranuras vacías de modo que los usuarios pudieran agregar, nuevos productos de Apple y otros fabricantes, lo cual aumentaría el poder y la flexibilidad del pequeño computador. Las diferencias entre las reglas de IBM y las de Apple son evidentes. ¿Cómo consiguió IBM entrar en el mercado de los computadores personales en 1982? 1. IBM no fabricó el microprocesador de los computadores personales. En cambio, lo compró a un vendedor (lo mis- mo que Apple). 2. IBM consiguió que un vendedor (Microsoft, para ser exactos, la misma casa que ayudó a Apple) creara las partes claves del software de su computador personal. 3. IBM vendió sus computadores personales por medio de minoristas, como Sears, Computerland y otros (exactamente del mismo modo que Apple). 4. Igual que Apple, IBM facilitó el acceso de sus Chentes al interior de la caja para dar uso a las ranuras vacías que esperaban equipos adicionales. ¡Y Apple fue el primero en lograrlo! Incluso la poderosa IBM, que tenía su eficaz y próspero paradigma, tuvo que cambiar a las reglas de Apple para participar en el nuevo juego. Y los efectos aún no han concluido. Jobs y Wozniak han generado un gran efecto sobre una de las más grandes compañías del mundo mediante la creación de su nuevo paradigma.

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Debo decir que no critico a IBM. Por el contrario, aplaudo su habilidad para abandonar su paradigma de mucho éxito y adoptar un nuevo paradigma para competir en el mercado. Algún alto ejecutivo comprendió que si las reglas cambian, IBM también tenía que cambiar. La compañía no podría participar en el juego de los computadores personales con las antiguas reglas de IBM; debía participar en el juego con las reglas de Apple. Aquí está el aspecto clave de este análisis; Apple escribió las reglas. Se trataba de un buen conjunto de reglas que se agregaba a un poderoso nuevo paradigma. Como resultado, otros lo siguieron. Con sus reglas, Apple creó un mercado que no existía en 1975 y que será de US$100,000 millones al final del siglo debido a un nuevo paradigma.

La industria de relojes suizos Piense en la historia de los relojes suizos con la cual comencé este libro. Los suizos habían dominado la industria relojera mundial durante más de sesenta años. Todo indicaba que su dominio continuaría. Sin embargo, el movimiento del cuarzo electrónico los puso de regreso a cero. Todo aquello en lo que los suizos eran buenos perdió importancia. Ellos hacían los engranajes más exactos del mundo. Aquello era irrelevante. Ha

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cían los mejores cojinetes. ¿A quién le interesaba? Fabricaban los más finos muelles. Innecesario. Todas las ventajas que ha- bían acumulado en el antiguo paradigma carecían de valor en el nuevo.

Energía solar Luz International es una compañía de generación de energía eléctrica ubicada al este de Los Angeles, que produce electricidad a ocho centavos de dólar por kilovatio-hora utilizando espejos. El combustible son los fotones. Los espejos cóncavos concentran la luz solar en un tubo lleno de aceite, el cual se calienta a temperaturas superiores a 425°C y luego se utiliza para evaporar el agua que hace funcionar las turbinas. Observe quién ha sido puesto de nuevo en cero: las plantas de energía alimentadas con carbón; los fabricantes de los equipos utilizados en tales plantas, por ejemplo, equipos de control de la polución; los trenes especiales empleados para transportar el carbón hasta esas mismas plantas. De improviso, las reglas son muy diferentes. ¿Serán buenas las compañías carboníferas de los Estados Unidos en la fabricación de espejos?

Calidad total Sucede lo mismo con el movimiento de la calidad total. Los antiguos gerentes que a menudo decían a los empleados lo que debían hacer y cuándo hacerlo, encuentran que aquellos mismos son irrelevantes porque ahora los empleados forman equipos de trabajo autogestionarios diciéndose a sí mismos qué deben hacer y cuándo hacerlo. Casi todo aquello en que los gerentes eran buenos ahora resulta innecesario. Ellos han vuelto a cero. No es de extrañar que la mayor resistencia a los programas de la calidad total provenga de los gerentes intermedios.

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Libros electrónicos Hablaba sobre este punto con el vicepresidente de una importante casa editorial. Él me preguntó: “¿Qué podría hacemos volver a cero?”. Le pregunté si había visto el nuevo Data Disc- man de Sony. No lo había visto. ¿En qué consiste el trabajo de los editores? Comprar los derechos de propiedad intelectual; editar tales obras hasta cuando sean dignas de atención; diseñar las portadas de los libros y escoger los tipos de letra; imprimir grandes cantidades de libros a bajo costo; comercializarlos; llevar físicamente tales libros a los sitios adecuados en el momento adecuado; recoger el dine- ro y pagar los derechos de autor. El Data Discman de Sony utiliza la tecnología láser para leer un disco compacto que no contiene música sino palabras. El CD exhibe esas palabras sobre una pantalla Blacklit de cristal líquido de alto contraste, que puede leerse con cualquier clase de luz. ¡Un disco de tres pulgadas y media puede contener más de ochenta mil páginas de información! En los próximos cinco años el Data Discman se habrá perfeccionado y tendrá capacidad para transcribir vía modem libros completos sobre un disco vacío, registrar y almacenar secciones específicas del disco identificadas por el lector y descargar estas secciones en el computador del lector. ¿Qué impacto tiene esto en la industria de los libros? La impresión, como la conocemos hoy, será irrelevante. No se ne-

EL RETORNO A CERO

cesitará papel. Tampoco imprentas. No hará falta la encuadernación. En su lugar el Data Discman se convertirá en el libro universal. Inserte un disco y lea su libro. Dado que el hardware de imágenes del Discman determina el tamaño y la forma de la tipografía, tampoco se necesitará composición. Puesto que el Data Discman podrá grabar un disco compacto vacío, tampoco se requerirá distribución física. Usted simplemente telefonea a la librería. Un empleado le pedirá conectar su Discman al teléfono y entonces enviará las señales que el Discman grabará en el disco vacío. En segundos tendrá su libro. Luego le cobrarán el tiempo que permaneció en la línea, los derechos de autor y la tarifa del distribuidor electrónico. Eso es todo. No más tala de árboles. No más salidas hasta la librería ; del centro comercial. No más camiones transportando libros por todo el país. Usted capta la idea. ú Y recuerde, su Data Discman, que pesará menos de una libra, puede contener más de ochenta mil páginas en un solo U disco. Si tiene un problema visual, el Discman podrá exhibir letras tan grandes como sea necesario o kanji japonés o ideo- ¿ gramas chinos con la misma facilidad que el alfabeto.

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Por supuesto, no todo aquello en que los editores son buenos volverá a cero. Pero algunos de los elementos con los cuales cuentan, sobre todo para mantenerse alejados de la competencia (el costo del funcionamiento de las grandes imprentas, por ejemplo) será irrelevante. En realidad, en la actualidad su mayor poder reside en las capacidades de su personal, no en el hardware del negocio.

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Aquí está el poder del cambio paradigmático, poniendo una vez más a industrias enteras de regreso a cero.

La pregunta del cambio paradigmático Existe una manera para lograr que usted comience a conectarse con lo que puede ponerlo de regreso a cero. Es una pregunta que ha de formularse y provocará un análisis que lo proyectará hacia dominios más allá de sus límites. ¿Qué es aquello imposible de hacer (en su negocio, campo, disciplina, departamento, división, tecnología, etc.), pero que si pudiera hacerse lo cambiaría fundamentalmente? I / Esta pregunta dilucida respuestas creativas porque enfoca su atención en dos atributos muy importantes. Primero, lo que es ‘‘imposible“ le lleva fuera de sus límites. “Imposible” es una maravillosa palabra “limítrofe”. Esta parte de la pregunta hace que usted se sitúe más allá. Segundo, “fundamentalmente” sugiere el grado de cambio necesitado. No trivial. Fundamental. Cuando usted une estos dos atributos, en realidad habla de cambios paradigmáticos. Haga esta pregunta a todos los niveles de su organización. Todos tendrán una respuesta en su propia medida. Por supuesto, en ocasiones alguien gracioso responde: “Si pudiéramos enviar la gente al extranjero...”. Eso está bien, porque ellos están forzando su imaginación. ( Compruebe la utilidad de las imposibilidades preguntando si en el mundo real alguien conoce una indicación temprana que sugiera cómo podrían ser posibles ?)

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A comienzos de la década de los años ochenta hice la pregunta al más antiguo equipo de administración de Cray Computer. Ellos conocían la respuesta, el procesamiento paralelo. En éste se conectan muchos computadores pequeños de modo que funcionen en paralelo. Hacerlo así acelera la habilidad del computador a la vez que reduce los costos un 90%. Pero nadie pudo hacerlo. En la actualidad usted puede comprar computadores de procesamiento paralelo. A mediados de esta década tales computadores dominarán muchos segmentos del mercado de los supercomputadores. Reconocer esa imposibilidad una década antes de suceder dio tiempo a mis clientes para prepararse. Y lo hicieron. Cuando trabajaba en una compañía de alimentos hice la misma pregunta y un joven científico respondió: ‘'Si tuviéramos una máquina en la que sólo tuviéramos que colocar las materias primas, harina, aceite, azúcar, sal, levadura, etc., y seleccionar el alimento que vamos a producir, eso lo cambiaría todo”. Sin duda. ¿Cuántas compañías están preparadas para hacer el cambio necesario para producir esta multifuncional máquina de alimentos? Si desea saber si hay indicadores iniciales, observe las máquinas japonesas para hacer pan. Haga la pregunta con frecuencia, a varias personas. Escuche las respuestas. Eso lo mantendrá en contacto con ese extraño espacio más allá de sus límites. ¿Halló dónde podría ser puesto de regreso a cero? Saber en qué consiste un paradigma y cómo cambia es el mejor seguro con que usted cuenta al volver a cero. Por favor, comprenda que no puede detener el proceso)/lBM no habría conseguido detener la introducción del computador personal) General Motors no habría logrado evitar la propagación de la calidad total en la fabricación en los Estados Unidos. Los suizos no habrían podido frenar el desarrollo del reloj de cuarzo. l Si detecta pronto estos cambios, si sabe qué son, usted puede participar en el cambio paradigmático y comenzar el proceso de

desarrollo con los pioneros: esto ayudará a garantizar que usted hará parte del nuevo paradigma."}

EL RETORNO A CERO

Capítulo 11

Características claves de los paradigmas “Lo veré cuando lo crea”.

Es hora de obtener algunas conclusiones sobre los paradigmas. (Hay siete características que son importantes, sobre todo si usted desea anticipar mejor su propio futuro y mejorar su habilidad para innovar.)

1. Los paradigmas son comunes Thomas Kuhn no lo creyó así cuando escribió su libro. En una entrevista publicada en Scientific American, en mayo de 1991, Kuhn manifestó su decepción respecto a cómo la teoría del paradigma se ha hecho más libre y generalizada. Yo también he visto que la idea se ha utilizado erróneamente. Por ejemplo, alguien declara que ha ocurrido un cambio paradigmático cuan-

CARACTERÍSTICAS CLAVES DELOS PARADIGMAS

do sólo ha cambiado una regla de las muchas que comprende ese paradigma. Los límites siguen siendo los mismos; las medidas del éxito son casi las mismas(El cambio de una regla no constituye un cambio paradigmático) Pero si usted se adhiere a la definición que presenté en el capítulo 3 de este libro, pienso que puede notar quecos paradigmas abundan en todos los aspectos de la vida, en la ciencia, en los negocios, en la cultura, etcétera. *\ La gran diferencia entre los paradigmas científicos y los restantes está en la precisión con que los científicos “comprueban” sus modelos. Esta precisión junto con el requisito de reproducción les da gran poder para continuar el trabajo de otro. Pero tenga presente que nosotros también tenemos en cuenta la cortesía, los procesos legales y la correcta construcción de una pared de ladrillo. Nosotros tomamos nota de los problemas resueltos con todos los paradigmas que practicamos. Sólo que la mayor parte de nuestras observaciones son mucho más subjetivas y variables que las observaciones científicas. ¿ Usted encontrará paradigmas en todas partes. Muchos son triviales; es decir, las reglas y disposiciones no tienen mucho impacto sobre un ambiente mayor. Pero todos los paradigmas, grandes o pequeños, proporcionan al practicante una visión y una comprensión especiales y los métodos para resolver problemas específicos.^)

2. Los paradigmas son funcionales Por los múltiples comentarios que he hecho sobre los efectos de los paradigmas y su influencia, usted puede haber concluido que veo los paradigmas como algo indeseable. No es así. En

CARACTERÍSTICAS CLAVES DE LOS PARADIGMAS

realidad, no sé cómo los seres humanos podrían seguir adelante sin ellos(Los paradigmas son necesarios. Necesitamos regías que nos ayuden a vivir en este mundo tan complejo. Sin reglas orientadoras estaríamos confundidos siempre porque el mundo está demasiado lleno de datos!) Los paradigmas son funcionales porque nos ayudan a distinguir los datos importantes de aquellos que no lo son. Las reglas indican cómo mirar los datos y cómo tratarlos.") Permítame compartir una anécdota de mi vida familiar para ilustrar esta utilidad. Mi hijo Andrew me observó jugar tenis durante mucho tiempo pero, hasta cumplir quince años, no se interesó en el juego. A esa edad recibió algunas lecciones. Pocos días después dijo: '‘Voy a disfrutar viendo contigo el Open de los Estados Unidos este año”. Le pregunté por qué. Él dijo: “Porque ahora sé qué mirar”. Andy estaba aprendiendo el paradigma del tenis. Antes de recibir sus clases, todo lo que veía era dos personas vestidas de blanco que corrían sobre una área verde y golpeaban con una raqueta una pequeña pelota. Pero, puesto que no tenía un punto de referencia, no disponía de reglas para comprender y evaluar lo que estaban haciendo; aquello carecía de significado. Cuando comenzó a jugar aprendió las reglas del tenis. Entendió en qué consistía un saque corto, un golpe con efecto, una media volea, un smash. Comprendió la estrategia del juego y, de improviso, lo que para él habían sido datos sin significado se convirtieron en algo comprensible, interesante y útil como resultado directo del aprendizaje de un paradigma. Todos experimentamos ese nuevo entendimiento cuando aprendemos un paradigma.

PARADIGMAS

(Cuando se reúne un grupo de personas, de profesionales, organizacionales o culturales, nosotros incrementamos nuestro poder para solucionar problemas cuando cada uno aporta el poder que tiene para solucionar los problemas de sus paradigmas específicos^ Con mis paradigmas puedo solucionar cierta clase de problemas. Con sus paradigmas usted puede resolver problemas de otra índole. Es nuestra diversidad como grupo lo que permite relacionamos con la complejidad del mundo mediante la aplicación de muchos paradigmas. Y eso hace al grupo más capaz de relacionarse con el mundo a largo plazo que un individuo por sí solo. ^ Por esta razón, cuando escucho hablar contra los inmigrantes de diferentes culturas porque “debilitan” los Estados Unidos, yo me opongo. Porque sé que sus diferencias han aumentado la capacidad potencial de la nación para resolver problemas. Las leyes de inmigración norteamericanas han estimulado y catalizado el poder de esta diferencia. ¿Por qué querríamos renunciar a semejante ventaja?

3. El efecto paradigma invierte la sensata relación que existe entre ver y creer (¿Recuerda el cliché: “Lo creeré cuando lo vea”? Por lo que he dicho en este libro, usted debe concluir que lo contrario es más exacto: “Lo veré cuando lo crea”. En otras palabras, la sutil visión está precedida por una comprensión de las reglas. Para ver bien, necesitamos los paradigmas.} Todo profesor ve esto. Yo lo vi. En cierta ocasión en que explicaba un concepto a mis alumnos, muchos no conseguían comprenderlo aunque la información estaba directamente frente

CARACTERÍSTICAS CLAVES DE LOS PARADIGMAS

a ellos. Pero, a medida que empezaron a comprender los principios, uno tras otro, decía: “Ya lo tengo”. Lo que captaban era el paradigma; lo que conseguían era un cambio significativo en su visión. Este tercer punto sobre los paradigmas es de especial importancia para los empleadores. Explica por qué algunos empleados nuevos tienen dificultad para la adaptación. Lo que hacen en realidad es acoplarse a los paradigmas de la organización y, hasta que conozcan las reglas, serán incapaces de ver las cosas que son obvias para las personas que llevan ahí cierto tiempo. Tendemos a pensar que estas personas no son suficientemente inteligentes para hacer el trabajo. En realidad, pueden tener más que suficiente inteligencia; sólo que ellos carecen de la comprensión de ese paradigma en particular?) El lado opuesto de esta situación ofrece una oportunidad especial a los empleadores. Piense de nuevo en el ejemplo de la corporación Marriott que mencioné en el capítulo 5. Sus nuevos empleados no conocen las reglas, por tanto no tienen la habilidad para ver las cosas de la manera como los empleados entrenados las ven. Por otra parte, con esa nueva visión tienen aún habilidad para ver cosas que son importantes, cosas que ya no pueden notar aquellos que han aprendido el paradigma organizacional. I De este modo, los nuevos empleados se encuentran a ambos lados de la característica “viendo y creyendo” de los paradigmas. Trátelos con amabilidad hasta que ellos aprendan a ver. Utilice sus ingenuas percepciones para su propio beneficio, para mirarse a usted mismo de otro modo. ?

CARACTERÍSTICAS CLAVES DE LOS PARADIGMAS

4. Siempre hay más de una respuesta correcta En su libro Ascent of Man, Jacob Bronowski escribe sobre la imposibilidad de identificar la respuesta correcta: fNo existe el conocimiento absoluto y aquellos que lo afirman -científicos o dogmatistas- abren las puertas a la tragedia. Toda información es imperfecta. Debemos tratarla con humildad” (p. 353^ (Los efectos de los paradigmas explican por qué. Cambiando mi paradigma, cambio mi percepción del mundo. Eso no significa que tengo percepciones contradictorias; significa que estoy viendo otra parte del mundo que es tan real como la que vi con las otras reglas. Pero puesto que un paradigma me permite acceder a un conjunto de información y otro paradigma me permite acceder a otro, puedo terminar con dos explicaciones diferentes, aunque igualmente correctas, de lo que sucede en el mundo, j [ Todo aquél que piense que existe sólo una respuesta correcta desconoce la esencia de los paradigmas.)

5. Los paradigmas estrictamente conservados pueden llevar a la parálisis paradigmática, mortal enfermedad de certidumbre (La parálisis paradigmática es, infortunadamente, una enfermedad fácil de adquirir y a menudo fatal. Debido a ella muchas organizaciones que inicialmente fueron dominantes, se han contagiado y han muerto. Es un “endurecimiento de las categorías”, por así decirlo. Se origina en una situación de poder. Todos tenemos nuestros paradigmas pe^ , cuando tenemos éxito y poder, sentimos la tentación de tomar nuestro paradigma y convertirlo en el paradigma. Después de todo, ¿no fue eso lo que nos condujo al éxito? Una vez que tenemos el paradigma en su lugar, cualquier alternativa sugerida debe ser incorrecta. “Esa no es

CARACTERÍSTICAS CLAVES DELOS PARADIGMAS

la manera como hacemos las cosas aquf \ Este problema puede presentarse a todo nivel, en todas las organizaciones, y a largo plazo anulará las nuevas ideas. ( En tiempos de calma, las posiciones absolutas pueden no hacerse inmediatamente disfuncionales porque el cambio ocurre con lentitud. Un conjunto de reglas puede durar largo tiempo. Pero en tiempos turbulentos, tener la forma correcta de hacer las cosas y no tener habilidad para explorar las alternativas es en extremo peligroso. Lo que era correcto hace seis meses podría resultar erróneo en este momento debido a un cambio importante y rápido en el medio. Arthur C. Clarke escribe en Profiles ofthe Future, un libro publicado por primera vez en 1962 y reimpreso hace poco: “Ciertamente son asombrosos los márgenes por los cuales científicos e ingenieros competentes pero conservadores pueden pasar por alto la señal cuando comienzan con la idea preconcebida de que lo que están investigando es imposible” (p. 21). También lo expresó en otra forma que ahora se conoce como la primera ley de Clarke: “Cuando un distinguido pero anciano científico declara que algo es posible, casi siempre tiene razón. Cuando declara que algo es imposible, es muy posible que esté equivocado” (p. 29). ( La parálisis paradigmática tiene profundas implicaciones sobre la innovación en una organización. ¿Por qué la innovación interna es tan difícil de estimular? Porque el paradigma ya está en su lugar. De este modo, hasta cambiar esa actitud y estimular a las personas a ser más flexibles y abandonar sus paradigmas para buscar las alternativas, encontraremos que, en general, las grandes nuevas ideas se descubren fuera de las instituciones prevalecientes. )

PARADIGMAS

6. La flexibilidad paradigmática es la mejor estrategia en tiempos turbulentos

/ ^La flexibilidad paradigmática es lo opuesto a la parálisis paradigmática. Es la búsqueda intencional de nuevos modos de hacer las cosas. Es un comportamiento activo que desafía regularmente sus paradigmas formulándose la pregunta del cambio paradigmático: ¿Qué pienso que es imposible de hacer en mi campo pero que si fuera posible cambiaría totalmente mi negocio? Y enseguida unirlo a la siguiente pregunta: ¿Quién, fuera de mi campo, podría estar interesado en mis problemas no resueltos? j Estas dos preguntas le ayudarán a comenzar a buscar sus nuevos paradigmas, y mediante la búsqueda activa usted aumentará muchísimo la probabilidad de encontrarlos. { Cuando escuche algo “loco” sobre su campo de experiencia, preste atención. Cuando encuentre datos que contradicen lo que usted sabe que es cierto, observe cuidadosamente. Incluso, si esos datos resultan locos y erróneos, cultivar una actitud abierta tendrá su recompensa a largo plazo .^) Éste es un buen paso hacia la flexibilidad del paradigma. Cuando alguien vaya en contra de su paradigma, enfrente su tendencia natural a explicar por qué es imposible, y en cambio diga: “Nunca lo había considerado de ese modo, cuénteme más”.

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A continuación, relájese y escuche. Le sorprenderá la cantidad de buenas ideas que escuchará. ")

7. Los seres humanos pueden elegir el cambio de sus paradigmas Es esta observación sobre los paradigmas lo que me hace tan optimista respecto al futuro(Los seres humanos no están genéticamente codificados con una sola manera de mirar el mundo. En realidad, nuestro sistema de codificación parece proporcionamos la capacidad de mirar el mundo en una gran variedad de formas. )Si usted es religioso, esta habilidad para cambiar se denomina libre albedrío. Si no lo es, se denomina autodeterminación. El resultado es el mismo.Yusted puede escoger ver el mundo de nuevo. ^ / A propósito, hay un corolario al enunciado 7: desde que conozco el concepto paradigma, he descubierto que hay muy pocas personas irracionales en el mundo. ...

Cuando hablo con alguna persona que está en grandes desacuerdos con mis observaciones, advierto la discordancia, no sobre los hechos, sino sobre los paradigmas. Casi siempre esa es la explicación. La persona está mirando las mismas cosas que yo pero utiliza un conjunto diferente de filtros para analizar los datos y, como resultado, ve cosas diferentes.

( Kuhn sugirió que al hablar con una persona que tiene un paradigma diferente, usted debe considerar que está hablando con una persona que habla un idioma diferente. Hasta que usted pueda hablar su idioma, no conseguirá comunicarse con cía- ridad. Ese es un excelente consejo. Por eso, he aprendido que cuando hay discordia debo calmarme y escuchar. Por lo general, tarde o temprano, la otra persona me dirá cuál es su paradigma y una vez que yo lo comprenda puedo comenzar a entender lo que está diciendo. Puede ser que yo aún entonces no esté de acuerdo, pero por lo menos sabré por qué. (Estos siete aspectos de los principios del paradigma afianzan por qué este concepto es tan crucial para anticipar su futuro.^

CARACTERÍSTICAS CLAVES DE LOS PARADIGMAS

Capítulo 12

Gerentes, líderes y paradigmas Usted dirige entre paradigmas. En los dos últimos años, personas como Wairen Bennis, han hecho importantes diferenciaciones entre gerentes y líderes. Es hora de ver lo que tienen que decir los principios del paradigma sobre estos importantes roles. Ya he hecho algunas sugerencias a los gerentes. Me gustaría agregar tres recomendaciones generales que pienso mejorarán su habilidad para estimular la anticipación y la innovación. Para quienes serán líderes en su campo hay otra serie de recomendaciones i Dado que el liderazgo será tan importante en las próximas dos décadas, usted necesita claridad sobre la manera como se entrelazan los cambios paradigmáticos y el liderazgo. 'i

Comencemos con las observaciones para los gerentes. /1. Los gerentes debenLIDERES demostrar flexibilidad paradigmática i GERENTES, Y PARADIGMAS si esperan que otros la practiquen j En muchas ocasiones he conversado con trabajadores y empleados

quienes me cuentan que cuando intentan ser innovadores y ofrecen nuevas ideas son abatidos por sus gerentes. La única manera que tienen los gerentes de convencer a sus subalternos para romper las reglas es mostrar intención de apoyar esa clase de comportamiento) Eso es exactamente lo que hizo el gerente nacional del hotel Marriot, en Burlington, Massa- chusetts.í Con su actitud abierta, demostró que quería que las personas se situaran fuera de los límites y encontraran nuevos modos de solucionar viejos problemas. 1 Y eso es exactamente lo que no sucedió a la mujer en el laboratorio de investigación (capítulo 5) a quien le dijeron que llevaba muy poco tiempo en la empresa para tener una “gran” idea. I Cuanto más activos sean los gerentes en la búsqueda de nuevos paradigmas, mayor probabilidad tendrán de hacer que la gente busque con ellos y para ellos.) Me encontraba con algunos ejecutivos de Upjohn, en la primavera de 1991, y Jack A. Sharrock, director ejecutivo del Desarrollo del Negocio Corporativo, hizo una anotación muy importante sobre permitir a las personas situarse fuera de los límites. Terminamos por dibujar el pequeño esquema que se observa en la figura 15 para representar lo que él estaba haciendo.

GERENTES, LÍDERES Y PARADIGMAS

{Cuando usted se sitúa fuera de los límites ocurren dos cosas básicas. La primera consiste en que usted es capaz de aplicar las reglas del paradigma prevaleciente de manera efectiva en una área nueva, inexplorada (A). En otras palabras,, usted ha extendido el dominio del antiguo paradigma. Más problemas para solucionar con las reglas con las que usted es bueno."")

Paradigma prevaleciente

Figura 15

Eso fue lo que sucedió en 1970 con el paradigma de los motores de pistones. ¿Recuerda que todos decían que los motores de pistones habían muerto porque pensaban que los motores eran incompatibles con las reglamentaciones ambientales y de eficiencia energética? Pero, una vez que los ingenieros de motores se situaron fuera de los viejos límites encontraron que, con la ayuda de la electrónica, podían conservar sus motores de pistones y resolver todo un nuevo conjunto de problemas con el paradigma prevaleciente. La segunda es la opción sobre la que hemos estado hablando en este libro. Su empleado se ha situado en un nuevo dominio

PARADIGMAS

(B) que requerirá un nuevo paradigma para resolver los problemas dentro de él.) De modo que usted no tiene nada que perder. De cualquier modo encuentra algo importante. Pero usted, como gerente, debe crear la actitud.^ /

2. Los gerentes deben facilitar y estimular el lenguaje cruzado

( El lenguaje cruzado consiste en hacer que personas de diferentes disciplinas, diferentes departamentos, diferentes divisiones, hablen entre sí de sus problemas. Esta clase de “administración” es muy importante porque generará las respuestas a nuestros problemas mediante los paradigmas de otras personas.^) [ La idea es aumentar la comprensión de los problemas de unos y otros. La esperanza está en que quizá algunas semanas o meses después, la persona que tiene conocimiento de un problema fuera de su campo aporte nuevos datos o nuevas ideas. ) Cuando recuerden el problema de la otra persona, le hablarán de esta posible nueva solución. En Motorola lo denominan “administración del espacio blanco”, el espacio existente entre las divisiones que nadie cruza. Si desea convertirse en una compañía de éxito en el siglo XXI, será mejor que atraviese tal espacio blanco. 3. Al escuchar todas esas ideas inusuales, los gerentes adquieren posibilidades especiales para la innovación Jerry Alian, arquitecto y presidente del programa de Estudios Visuales del Minneapolis College of Arts and Design dice: “Todas las cosas importantes del siglo XXI estarán interrelacionadas”. Y esta es la ventaja de los gerentes que tienen las puertas abiertas a las ideas descabelladas. ¿Recuerda que en el capítulo 4 dije que se necesitan cien ideas locas antes

GERENTES, LÍDERES Y PARADIGMAS

de que se presente una realmente buena? Bien, es hora de modificar un poco esa declaración. Hablaba sobre las ideas aisladas. ( Aquí sucede algo más. Usted está escuchando la idea número 5. Es realmente extraña. Pero cuando la persona se marcha, usted le agradece sus pensamientos y la invita a regresar cuando desee. Usted quiere llegar a la idea 100. \ Y la idea 37 también era loca. Pero de nuevo usted agradece con sinceridad los esfuerzos del probable solucionador de problemas. Y la idea número 66. Graciosa. Inútil. Excepto que... usted recuerda las ideas 37 y 5 y, al agruparlas, tiene una idea muy poderosa. ¡Interacción! i¿Cuántas personas escucharon esas sesenta y seis ideas? Quizá una sola persona en el mundo. Los gerentes que están atentos a las conexiones pueden generar posibilidades grandes y exclusivas para sus compañías. Pero se requiere una atención constante y una mente abierta.)

Hablemos ahora sobre el liderazgo Debo agradecer a Linda Dunbar, de Hewlett-Packard, quien me retó en el verano de 1988. Ella telefoneó y me pidió que participara en un foro sobre liderazgo. Respondí que yo no hago “liderazgo” y que debía contactar a Warren Bennis.

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í Dijo que los paradigmas y el liderazgo van de la mano y le sorprendió que yo no estuviera enterado de ello. *)) (Todos nosotros experimentamos nuestras propias clases de parálisis del paradigma. Y yo la experimenté ahí. Ella me obligó a pensar lo siguiente: ¿Cuál es la relación entre los cambios paradigmáticos y el liderazgo? } j Primero permítame darle mi definición de un líder:

(Un líder es una persona que usted sigue hasta donde usted no iría por sí mismo.) Revisé un gran número de definiciones que enunciaban las características pero no llegaban al corazón del liderazgo. La lista de características explica por qué los líderes son seguidos. Por favor, observe que mi definición es neutral. Hitler cumple mi definición porque muchos alemanes lo siguieron hasta una instancia -el partido Nazi- donde no hubieran ido por sí mismos. f Con la definición en mente, piense en estos dos enunciados: Usted administra dentro de un paradigma. Usted dirige entre los paradigmas. (Esa es la relación existente entre los paradigmas y el liderazgo. ¿Qué le permite a usted “administrar” dentro de un paradigma? Las reglas, los principios orientadores, el sistema, las normas, los protocolos. Entregue el sistema a un buen gerente y él lo optimizará. Ese es el trabajo de un gerente. Se denomina exaltación del paradigma. \

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(La exaltación del paradigma consiste en tomar las reglas y mejorarlas. Consiste en ir más allá de la fase B de la curva del paradigma. Pasamos el 90% de nuestras vidas haciendo exactamente eso porque es una forma de progreso y es la vía natural hacia la perfección. También lo llamamos evolución. La exaltación del paradigma es a lo que se refiere el movimiento de la calidad total. Poder realzar el paradigma es de mucha importancia para el éxito y es responsabilidad del gerente, [ Pero usted no administra entre los paradigmas. Recuerde, dejar un paradigma que aún es acertado y adoptar uno nuevo, que aún no ha sido comprobado, parece muy arriesgado. Pero los líderes con su juicio intuitivo evalúan el riesgo aparente, deciden que cambiar los paradigmas es lo correcto y, puesto que son los líderes, estimulan a los otros a seguirlos. { Esta clase de cambio, un cambio paradigmático, ocupa menos del 10% de nuestras vidas. Sin embargo, es tan importante como la exaltación del paradigma que consume el 90% restante,iNo digo que sea más importante pero con seguridad tiene igual importancia. I Para tener éxito en el siglo XXI, usted necesitará ser competente en ambas clases de cambio para que su organización prospere. Ninguna dará resultado sin la otra. ) /

[ Cambiar de paradigma sin continuar los esfuerzos de exaltación del paradigma lo hace a usted vulnerable frente a los pioneros de los paradigmas que practican la calidad total. La exaltación del paradigma sin las habilidades de cambiar de paradigma lo llevará a perfeccionar de manera continua productos y servicios obsoletos. Nadie compra la excelencia obsoleta?) / Por tanto, usted necesita conocer, comprender y utilizar ambas clases de cambio.)

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Los líderes deben encontrar útil este libro porque después de leerlo comprenderán con mayor claridad los fenómenos que están manejando. Pero esto no es, ni puede ser, una descripción de cómo ‘'administrar” un cambio de paradigmas! Los líderes nos llevan hasta los nuevos paradigmas de múltiples maneras. Según las condiciones, según la clase de personas que los siguen, cada cambio de paradigma requerirá diferentes vías para llegar al siguiente paradigma.} ^Después de casi veinte años observando el cambio de paradigmas en las organizaciones he notado un interesante patrón de opciones que ocurre durante un cambio paradigmático. Se oscila entre cambiar los paradigmas y cambiar los clientes. A continuación figuran los tres patrones de impacto en orden ascendente:) /Conserve su paradigma; cambie su cliente. Cambie su paradigma; conserve sú cliente. Cambie su paradigma; cambie su cliente. /Una y otra vez he observado compañías debatirse entre estas opciones. Cada una tiene ventajas y desventajas. La primera le permite conservar internamente aquello en lo que usted es bueno. ) La corporación Deluxe (antes Deluxe Check Printers) ha seguido el primer patrón: conserve su paradigma, cambie su cliente. Ellos han sido líderes en la industria de impresión de cheques. Lo hacen con mayor rapidez y precisión que los demás. Pero la tendencia de la banca electrónica sugiere que los días de los cheques impresos están contados, por lo que De- luxe comenzó a buscar otros clientes que pudieran utilizar una impresora rápida y precisa. Ahora imprimen formularios para bancos, oficinas, computadores y su mayor diversificación tuvo lugar en 1987 con las tarjetas de felicitación. En todos estos casos su habilidad para poner tinta sobre

GERENTES, LÍDERES Y PARADIGMAS

el papel ha sido fundamental para alcanzar el éxito. En el proceso han tenido muchos clientes nuevos que nunca antes los habían conocido. A propósito, Deluxe ha ingresado en el negocio de la teletransferencia de fondos, con lo que también intenta conservar sus antiguos clientes. I IBM siguió el segundo dictamen: cambie su paradigma, conserve su cliente, y se aventuró en los computadores personales. Ellos deseaban impedir que sus clientes los abandonaran y se cambiaran a Apple o Radio Shack para adquirir sus computadores desktop. \ ' \ Gould, Inc. intentó la tercera ruta: cambie su paradigma, cambie su cliente, y falló. Había sido una gran compañía de baterías pero su CEO vio una maravillosa oportunidad en el mercado de los chips para computadores. Se apartó del negocio principal y se arriesgó en un negocio que, de haber tenido éxito, habría sido mucho más grande que aquél en el que estaban. Pero fallaron, j Por otra parte, Motorola, Inc., guiada por su CEO, Bob Calvin, realizó un movimiento de muchísimo éxito: “cambie su paradigma, cambie su cliente”, que comenzó en 1964. Galvin estaba visitando un concesionario y lo escuchó explicar a su hijo que “el poder está en las manos del comprador”. En una carta en la que describía su decisión, el señor Galvin escribió: “Cuando lo escuché decir eso, se aclararon todas las frustraciones que notábamos en el negocio de las aplicaciones para el consumidor”. Y él decidió abandonar ese negocio. No fue hasta 1974 que Motorola finalizó la transición. Con ese cambio Galvin creó el ambiente y el potencial que proporcionaron a

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Motorola una posición a escala mundial en el negocio de los semiconductores, lo cual creó una nueva base de clientes. í Los líderes deben estar alerta a estas opciones. En esta clase de situaciones de cambio sólo los líderes pueden tener éxito, no los gerentes. } (No critico a las personas que sólo pueden administrar. Una vez dentro del nuevo paradigma las necesitamos muchísimo. Pero debemos reconocer que una persona puede ser un magnífico gerente y un pésimo líder.) Por supuesto, lo contrario es igualmente cierto, una persona puede ser un pésimo gerente y un magnífico líder. Todos querríamos contar con esa maravillosa combinación de gerente- líder, pero es más rara de lo que deseamos aceptar. / En la revista Training, de mayo de 1990, Warren Bennis dio a conocer una lista de las características de los líderes. Resulta ilustrativo considerar algunas de estas características con respecto a lo que acabo de mencionar: I El gerente administra; el líder innova. El gerente tiene una visión limitada; el líder tiene una perspectiva de largo alcance. El gerente pregunta cómo y cuándo; el líder pregunta qué y por qué. El gerente tiene su ojo en la línea inferior; el líder tiene su ojo en el horizonte.

GERENTES, LÍDERES Y PARADIGMAS

El gerente acepta el status quo; el líder lo desafía. En el contexto de nuestro análisis de paradigmas, las características de Bennis se ajustan maravillosamente. Observe cómo enlaza el liderazgo con los límites, con nuevos horizontes. Esto es exactamente lo que John Opel y Frank Carey hicieron para IBM cuando impulsaron su compañía en el negocio de los computadores personales. Y Thomas Watson, Jr., lo hizo para IBM cuando impulsó a sus ingenieros electrónicos en la era del transistor. Roger Milliken, CEO de Milliken y Compañía, una compañía textil privada con sede en Spartanburg, Carolina del Sur, demostró verdadero liderazgo cuando comenzó a guiar a su compañía a una categoría mundial a comienzos de la década de los años ochenta. Los expertos pronosticaron el deceso de la industria textil norteamericana, pero en Milliken, mediante una incansable búsqueda de la excelencia, ha sucedido exactamente lo contrario. El premio Maícolm Baldridge, en 1990, es un reconocimiento al liderazgo exhibido por Roger Milliken y el resto de su equipo. Y no se trata sólo de los líderes oficiales. Muchas veces los cambios paradigmáticos son conducidos por personas que asumen el rol de líder cuando nadie más está desempeñándolo. Usted no conseguiría adivinar de quién se trata, antes de que esa persona se presente. Ralph Nader es un ejemplo perfecto de tales personas. Carecía de credenciales oficiales que lo calificaran para desafiar la industria automotriz. Pero lo hizo. Él cambió uno de los más antiguos paradigmas:f“Permita que el comprador se cuide’), y lo invirtió. Ahora él es el líder oficial del movimiento de consumidores, pero no fué ahí donde empezó. f

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f Una anotación final: los visionarios no son necesariamente líderes. ¿Cómo puede usted notar la diferencia? Los visionarios tienen grandes ideas sobre el futuro. Pero al mirar hacia atrás, nadie los sigue. Los líderes siempre tienen personas detrás de ellos.) i

/

(La mayoría de líderes no son visionarios. Pero todos los líderes saben quiénes son los visionarios y seleccionan de ellos las grandes ideas que desean liderar. ) (Todos tenemos nuestro rol. Algunos son visionarios. Algunos son líderes. Algunos son gerentes. Algunos, seguidores. Algunos de nosotros, un número reducido, somos la combinación de las cuatro funciones. Muy de vez en cuando usted se encuentra con un visionario-líder-gerente; pero contar con una de tales personas no es un requisito para obtener el futuro. Sólo necesitamos equipos constituidos por todos ellos: visionarios, líderes y gerentes, y desempeñar nuestros roles de la mejor manera posible. ) El enfoque de este equipo será el sello de las grandes compañías del siglo XXI. Estoy convencido de ello.

Capítulo 13

Una docena de cambios para la década de 1990, según Barker Y, entonces, esto podría suceder de nuevo. En el capítulo 2 dije que las principales tendencias son desencadenadas por un cambio paradigmático o un conjunto de cambios paradigmáticos. Antes de compartir con ustedes lo que pienso serán algunos de los cambios paradigmáticos más importantes de la última década del siglo XX, permítanme reflejar un conjunto de importantes tendencias iniciadas por cambios paradigmáticos en la década de los años ochenta.

Tendencias de esta década 1. La regionalización de la economía mundial. Muchas personas están hablando de la globalización como si fuera la única manera de avanzar en la década de los años noventa. Pero la

UNA DOCENA DE CAMBIOS PARA LA DÉCADA DE 1990

tendencia que observo es Europa occidental formando una unidad económica; Europa del este trabajando en la reunión de ese grupo regional; y Canadá, los Estados Unidos y México organizando estructuras para crear una unidad económica regional. Esto constituye nuevos límites con nuevas reglas necesarias para el éxito, un cambio paradigmático. Japón intenta ubicarse para funcionar en ambas unidades incluso mientras incrementa sus préstamos y otras ayudas a sus vecinos asiáticos. No veo la globalización tan factible como la regionalización en las próximas dos décadas. 2. El reverdecer de la industria. El cambio paradigmático comenzó en la década de los años sesenta y en la década de los noventa alcanzará su completo florecimiento. Una tras otra las compañías descubren que en lugar de oponerse al reciclaje y a la reducción de la producción de polución, es más inteligente y más económico hacer exactamente lo contrario. Encabezados por compañías como 3M y McDonald’s, los negocios del mundo llevarán esta tendencia a su culminación al finalizar esta década. 3. Calidad en todas partes. En el capítulo 9 describí la potencia del cambio paradigmático que está detrás de esta tendencia. Pienso que será la norma en 1999. 4. Celebración de la diversidad. Esta tendencia la desató un cambio paradigmático en los recursos humanos. Guiados por el cambio paradigmático feminista y el movimiento de minorías étnicas, estamos aprendiendo de manera lenta pero constante que en la diversidad se encuentra el mayor poder. Esta comprensión humana está apoyada exactamente por las mismas observaciones en el área del ambiente natural. Espero que durante esta década los Estados Unidos fundamenten las grandes

PARADIGMAS

ventajas recibidas mediante su política de inmigración masiva, la cual ha proporcionado diversidad a esta nación. 5. Juegos de azar en lugar de impuestos. El cambio paradigmático que está detrás de esta tendencia es el nuevo panorama político que exige a los políticos declarar que no están aumentando los impuestos incluso mientras extraen más dinero del público. Pienso que es una tendencia peligrosa porque los juegos de azar promovidos por el Estado para remplazar los impuestos, eliminan una condición de la democracia según la cual los ciudadanos escogen la manera como aumentan y se distribuyen sus impuestos para apoyar el gasto público. El juego fortalece el concepto de la suerte y el destino como mecanismos para distribuir los bienes del mundo y subvierte el concepto según el cual la educación y el trabajo arduo son lo que realmente vale. Las opciones difíciles requieren mucho trabajo. El juego de azar propiciado por el Estado para pagar sus necesidades es incorrecto para una democracia. (Resulta obvio cuál es mi paradigma de valores, ¿no es así?). 6. Fibra óptica por todas partes. La fibra óptica con su enorme capacidad para llevar mensajes de todo tipo -voces, datos, imágenesrepresenta un cambio paradigmático en las comunicaciones. Su instalación se acelerará durante la presente década y tendrá impacto sobre las cadenas de televisión, los sistemas de cable, las comunicaciones de oficinas, la industria de entretenimiento y la industria editorial. Incluso los sectores de la atención médica y la educación se verán dramáticamente impactados por esta tendencia. Todo debido a que el costo y la facilidad de movilización de ios datos mejora de manera considerable con la fibra óptica. 7. Optimización de la conservación de energía. El cambio paradigmático comenzó en la década de los años setenta, fue ignorado a finales de la década de los ochenta, y regresará de nuevo

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para ser terminado en la de los años noventa. Más adelante, en este capítulo, describiré un cambio paradigmático importante que guiará esta tendencia aunque ya avanza bastante bien. 8. Atención nacional de la salud. Los poderes están en juego. El antiguo paradigma está fallando. Los costos por problema resuelto se han disparado. Esta tendencia apenas comienza. Tardará veinte años en completarse pero durante la última década de este siglo comenzará su ascenso. Demasiadas personas en los Estados Unidos no pueden costear la atención médica según la configuración actual. Las corporaciones ahora ven que no pueden participar en la batalla de los costos operando como islas separadas contra el sector de la atención médica. El cambio paradigmático del bienestar espera ser actualizado. El sistema canadiense ofrece un modelo alternativo que los Estados Unidos pueden adaptar. Eso debe ocurrir en esta década. 9. Equipos de trabajo autogestionarios. Esta tendencia está conectada con la tendencia de la calidad total pero tiene suficiente valor para ser mencionada por sí misma. Es importante por la manera como democratiza el sitio de trabajo. Es importante porque desplaza uno de los más grandes grupos de la clase media, el mando medio. El reto será buscar empleo para los mandos medios que ya no estarán administrando. 10. El agua es preciosa. Al finalizar la década de los años noventa, el agua será tratada de un modo muy diferente del actual. En el estado de Minnesota, donde el agua abunda, un acre-pie de agua tiene un costo aproximado de dos dólares. ventajas recibidas mediante su política de inmigración masiva, la cual ha proporcionado diversidad a esta nación. 5. Juegos de azar en lugar de impuestos. El cambio paradigmático que está detrás de esta tendencia es el nuevo panorama político que exige a los políticos declarar que no están aumentando

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los impuestos incluso mientras extraen más dinero del público. Pienso que es una tendencia peligrosa porque los juegos de azar promovidos por el Estado para remplazar los impuestos, eliminan una condición de la democracia según la cual los ciudadanos escogen la manera como aumentan y se distribuyen sus impuestos para apoyar el gasto público. El juego fortalece el concepto de la suerte y el destino como mecanismos para distribuir los bienes del mundo y subvierte el concepto según el cual la educación y el trabajo arduo son lo que realmente vale. Las opciones difíciles requieren mucho trabajo. El juego de azar propiciado por el Estado para pagar sus necesidades es incorrecto para una democracia. (Resulta obvio cuál es mi paradigma de valores, ¿no es así?). 6. Fibra óptica por todas partes. La fibra óptica con su enorme capacidad para llevar mensajes de todo tipo -voces, datos, imágenesrepresenta un cambio paradigmático en las comunicaciones. Su instalación se acelerará durante la presente década y tendrá impacto sobre las cadenas de televisión, los sistemas de cable, las comunicaciones de oficinas, la industria de entretenimiento y la industria editorial. Incluso los sectores de la atención médica y la educación se verán dramáticamente impactados por esta tendencia. Todo debido a que el costo y la facilidad de movilización de los datos mejora de manera considerable con la fibra óptica. 7. Optimización de la conservación de energía. El cambio paradigmático comenzó en la década de los años setenta, fue ignorado a finales de la década de los ochenta, y regresará de nuevo para ser terminado en la de los años noventa. Más adelante, en este capítulo, describiré un cambio paradigmático importante que guiará esta tendencia aunque ya avanza bastante bien. 8. Atención nacional de la salud. Los poderes están en juego. El antiguo paradigma está fallando. Los costos por problema resuelto

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se han disparado. Esta tendencia apenas comienza. Tardará veinte años en completarse pero durante la última década de este siglo comenzará su ascenso. Demasiadas personas en los Estados Unidos no pueden costear la atención médica según la configuración actual. Las corporaciones ahora ven que no pueden participar en la batalla de los costos operando como islas separadas contra el sector de la atención médica. El cambio paradigmático del bienestar espera ser actualizado. El sistema canadiense ofrece un modelo alternativo que los Estados Unidos pueden adaptar. Eso debe ocurrir en esta década. 9. Equipos de trabajo autogestionarios. Esta tendencia está conectada con la tendencia de la calidad total pero tiene suficiente valor para ser mencionada por sí misma. Es importante por la manera como democratiza el sitio de trabajo. Es importante porque desplaza uno de los más grandes grupos de la clase media, el mando medio. El reto será buscar empleo para los mandos medios que ya no estarán administrando. 10. El agua es preciosa. Al finalizar la década de los años noventa, el agua será tratada de un modo muy diferente del actual. En el estado de Minnesota, donde el agua abunda, un acre-pie de agua tiene un costo aproximado de dos dólares.

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(Un acre-pie es un acre de tierra plana inundado por un pie de agua2)En Arizona, ese mismo acre-pie costaba ochenta y ocho centavos de dólar en 1990. Los residentes en Minnesota ayudan a subsidiar con los impuestos nacionales a los residentes en Arizona para que puedan comprar el agua a un precio más económico que ellos mismos. Los subsidios del agua van a desaparecer. El costo real del agua hará que los norteamericanos del suroeste y del oeste cambien fundamentalmente la manera como utilizan y reutilizan su agua. 11. Biotecnología generalizada. Esta tendencia es obvia pero debemos mencionarla debido a su creciente impacto. En 1991 la biotecnología que observamos es equivalente al aeroplano de Wilbur y Orville Wright. Nos impresionamos con vuelos de un centenar de yardas. Al finalizar la década presente comenzaremos a ver biotecnologías equivalentes al 747. La biotecnología, un cambio paradigmático científico, tiene aplicaciones no sólo en medicina y agricultura, sino también en la fabricación de polímeros, el diseño de chips para computadores, educación y energía. Es lo más cercano que podemos conseguir a un implemento universal y veremos aplicaciones universales. 12. La propiedad intelectual como clave para la riqueza. Obtener más y más con menos y menos fue un precepto de Buckminster Fuller para el futuro. Para los Estados Unidos, donde los cambios paradigmáticos abundan y la variedad de las nuevas ideas son la norma, esta tendencia resulta extraordinariamente positiva. Pero para beneficiarse de ella, los Estados Unidos deben adoptar una posición muy firme respecto a la protección de la propiedad intelectual. Algo no está bien cuando un diseñador pasa cinco años desarrollando una hermosa lámpara y luego alguien de Taiwan copia su creación en cuestión de horas con un sistema 2 N. del R. T. Equivale a una hectárea de tierra plana con 12.33 centímetros de agua.

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CAD/CAM y luego la exporta a ios Estados Unidos sin una sanción o sin efectuar un pago al diseñador. Las corporaciones roban cintas de video (lo sé porque me sucedió) para ahorrar unos cuantos dólares y luego reclaman porque alguien en otro país falsifica sus patentes. El potencial del siglo XXI será la información y las ideas, la mayor fuerza de los Estados Unidos. Si deseamos obtener ventaja de esta tendencia, debemos trabajar en el desarrollo de formas claras y justas para proteger la más efímera de todas las propiedades. Pienso que las anteriores tendencias son de especial importancia en esta década. Ahora permítame compartir con usted los cambios paradigmáticos que pienso tendrán el mayor impacto en los Estados Unidos y el mundo.

Nuevos paradigmas para la década de 1990 1. Sol/hidrógeno/fisión. Combino estos tres elementos porque será el grupo que cambie la ecuación de la energía. Recuerde que ya he mencionado que como tendencia la conservación de la energía será una norma. Ahora la pregunta es cuál será nuestra fuente de combustible. Primero, el Sol: ya se describió en el capítulo 10 cómo Luz International produce energía eléctrica mediante espejos. Además, ellos producen energía a ocho centavos de dólar por kilovatio-hora. Si tuvieran suficiente demanda podrían hacerlo por seis centavos de dólar el kilovatio-hora, precios bastante competitivos con respecto a los costos de la construcción de una nueva planta nuclear, o de carbón, que cumpla las normas EPA.

UNA DOCENA DE CAMBIOS PARA LA DÉCADA DE 1990

Luego tenemos los molinos de viento. En localizaciones adecuadas, ellos también son ahora competitivos con respecto al costo de las tecnologías del antiguo paradigma. Agregue a lo anterior el sensacional descubrimiento que ha hecho Texas Instruments con sus células foto voltaicas con base en silicona -económicas, resistentes, confiables, fáciles de fabricar- y usted puede ver que casi tenemos sobre nosotros la revolución de la energía solar. Pero la electricidad por sí sola no resuelve muchos de los problemas energéticos de una nación. Usted necesita un combustible que pueda utilizarse para impulsar los aviones, trenes, buses y carros. Allí es donde entra el hidrógeno. Cuando usted quema moléculas de hidrógeno -H2- con oxígeno, obtiene H2G. El agua no es contaminante. (También obtiene hidróxidos pero en cantidades muy pequeñas y manejables). El hidrógeno es un gran combustible. Producir hidrógeno en este momento requiere electricidad. Y nuestros sistemas solares pueden proporcionamos eso. ¿Qué cabida tiene aquí la fisión? ¿No es el concepto antiguo de la fisión, concepto tan muerto como un pájaro dodo? No. Nuestros ingenieros nucleares, con la enseñanza de sus muy estúpidos errores del pasado, han presentado algunos nuevos diseños. Conocidos , como “superseguros \ los reactores, por su diseño, se cierran automáticamente luego de un accidente en el que hay pérdida del refrigerante. Y los ingenieros no sólo se limitan a decir esto. Es posible probar con seguridad sus diseños para verificar que sus promesas son verídicas. Los suecos, que están cerrando todos sus reactores, han diseñado un reactor superseguro. Y Argonne Labs, un laboratorio del gobierno, ha diseñado un reactor “matriz” que no sólo es superseguro, sino que también consume el plutonio que crea dentro

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del mismo reactor, eliminando así la necesidad de sacarlo de la planta nuclear. Elimina la posibilidad de que terroristas o algún gobierno reúnan suficiente plutonio para fabricar bombas atómicas. La fisión no produce C02 (dióxido de carbono). La fisión produce una mínima alteración de la superficie del planeta. Quemando y degradando el material radioactivo en el reactor, se minimizan los materiales de desecho especialmente en comparación con el carbón. Esto puede proporcionar la base energética para la primera mitad del siglo XXI hasta que toda la energía requerida pueda ser suministrada por la generación solar y la conservación de energía. 2. Impuestos pagados con tiempo. La primera indicación de este cambio paradigmático ocurrió en Littleton, Colorado. En 1990 nació allí un programa para solventar el pago de impuestos sobre las propiedades de los ancianos a la vez que se obtiene ayuda para los colegios. El proceso es sencillo: los ciudadanos mayores acuden a los colegios del área y realizan diversos trabajos. Ellos ayudan en la cocina; leen en las clases de los niños; controlan los cuartos de baño; efectúan llamadas para obtener información sobre los estudiantes ausentes. A cambio reciben una reducción de los impuestos patrimoniales. Los resultados obtenidos hasta ahora son positivos. Los ancianos del programa lo han elogiado porque les permite conservar sus hogares a la vez que proporciona una ayuda significativa a la comunidad. Las directivas del colegio piensan que con éste programa obtienen más por el valor de su dinero debido a la efectividad de las personas mayores. Y los niños ganan al hacer nuevos amigos de otra generación,

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algo que los Estados Unidos casi han perdido en su estructura cultural. Las preguntas ahora son: ¿Quién más sería elegible para pagar sus impuestos con tiempo? ¿Quiénes viven de la asistencia pública? ¿Aquellos que han sido despedidos y rio desean perder sus hogares? ¿Los mismos estudiantes? Quizá ellos podrían palear la nieve que se amontona frente a los hogares de los ancianos que luego se dirigen a sus colegios para colaborar en su educación. Este cambio paradigmático podría traer un nuevo significado a la sagrada frase: “Del pueblo, por el pueblo y para el pueblo”. 3. Los Campos del Búfalo. Las Grandes Praderas se conocen por su increíble producción agropecuaria, cereales y ganado. Frank y Deborah Popper, investigadores de Rutgers Uni- versity, pronostican que “grandes terrenos del oeste rural serán abandonados y eventualmente convertidos en posesiones públicas o casi públicas” {The Christian Science Monitor, diciembre 18, 1990). Enormes extensiones de tierra en el oeste tienen menos de seis personas por milla cuadrada. Se encuentran prácticamente vacías. Por esto los Popper sugieren acumular la tierra y retomarla a su estado natural, “los Campos del Búfalo”. Viene a la mente la imagen irrigada y cultivada que tienen actualmente los estados de Kansas, Nebraska, Montana y Da- kota del Norte y del Sur. Los Popper sugieren que ‘los usos para la preservación, como turismo, recreación y jubilación, serán primarios; los usos para la explotación, como el cultivo de la tierra y la cría de animales, la explotación maderera y minera -incluido el petróleo- serán

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secundarios”. En cambio, según la visión de Wes Jackson, del Land Institute de Salinas, Kansas, se reimplatarán la flora y la fauna nativas y se permitirá que los búfalos y otras especies retomen y se desarrollen. Jackson ha estudiado la riqueza de la pradera y la fertilidad de las semillas que podrían cosecharse de su flora natural. Lo que la mayoría de las personas desconoce es que la pradera no era sólo un monocultivo de hierba para los búfalos. Era una ecología compleja con muchas plantas de semilla que hacían parte de ese ecosistema. Jackson piensa que es posible cosechar tales semillas. Se necesitarán nuevas clases de maquinaria (las nuevas herramientas del nuevo paradigma) y nuevos procedimientos, pero calcula que la pradera viviente -sin labranza ni estructuración- podría producir cantidades significativas de comestibles sin recurrir al antiguo paradigma de “arar la tierra y plantar monocultivos”. Los Campos del Búfalo constituyen un cambio paradigmático en la comunidad agrícola. Y claramente sus proponentes son intrusos. Una de las fuerzas conductoras será la reducción del subsidio de impuestos para la producción de trigo y carne que deberán ser almacenados y vendidos por el gobierno federal. Los contribuyentes no apoyarán más estos subsidios si eso implica aumentar sus impuestos Piense en ello: cientos de miles de búfalos de nuevo recorriendo las planicies desde Canadá hasta Kansas. Parece imposible, ¿verdad? 4. Educación K según las aptitudes. Aprendemos lentamente. Pero hemos empezado a comprender el objetivo real de la educación. No se trata de cumplir dieciocho años y salir del colegio con una educación mediocre, sino permanecer allí el tiempo necesario para convertirse en un ciudadano competente y trabajador acorde con el siglo XXI.

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Las antiguas reglas eran simples: los estados y los municipios pagaban a los colegios para enseñar a los estudiantes hasta que tuvieran dieciocho o diecinueve años de edad. Después, desaparecía el pago. Límites claros. Pero ahora, los Estados Unidos enfrentan el hecho de que muchos de sus estudiantes “graduados” no saben leer, escribir o calcular. El valor de su diploma en el mundo real de la competencia es cero. Los principales indicadores de este movimiento K de competencia pueden encontrarse en los distritos escolares, como el de Wayzata, Minnesota, que proporciona garantías sobre el desempeño de todos sus graduados escolares. Si esos estudiantes no alcanzan niveles de desempeño específicos, el sistema escolar los “retiene” hasta que lo logran, sin costo para los empleadores, sin costo para los estudiantes. Para competir con el mundo en el siglo XXI, los Estados Unidos no pueden aceptar menos que competencia. Las nuevas reglas están siendo escritas incluso mientras usted lee este libro.

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5. Polímeros mágicos, místicos. ¡Ah, el plástico! Tan prometedor. Tanto por hacer. El cambio paradigmático de este material tendrá impacto en casi todos los aspectos de la sociedad. Por ejemplo, en la actualidad los plásticos son tratados de manera que pueden conducir la electricidad mejor que el cobre. Disponiendo las moléculas en un sentido paralelo, Paul Smith, de la Universidad de California en Santa Bárbara ha creado plásticos con un potencial ¡diez veces mayor que la fuerza y la rigidez del acero! Estos polímeros ofrecen la posibilidad de construir puentes y edificios, carros, y otras “fuertes” estructuras utilizando plástico. También es posible construir un automóvil eléctrico cuyos guardabarros sean también las baterías. Piense: plástico inoxidable, conductor de electricidad, transparente o en color, aislante de la electricidad según el tipo de plástico. incluso pueden fabricarse chips de computador con polímeros especiales. Bruce Novak, un químico de la Universidad de California en Berkeley (¡vaya, si los californianos están interesados en los polímeros!) encontró a finales de 1990 un polímero que puede convertirse en conductor solamente con recibir la luz ultravioleta. Eso abre la puerta al uso de cierta variación de este material como revestimiento de los chips para los computadores, para hacer las conexiones eléctricas entre los transistores. La cascada de innovaciones que vendrá con la revolución de los polímeros se extenderá n las industrias y por todo el mundo. 6. Sabiduría de la naturaleza. Las historias continúan acumulándose. De esa manera reúno mis indicadores. Y cada vez es más evidente que hemos subestimado la inteligencia de nuestros primos, los animales y las plantas.

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Kanzi, un chimpancé pigmeo, ha aprendido un vocabulario equivalente al de un niño de dos años de edad. Kanzi crea frases que indican que sabe lo que está haciendo. También comprende el inglés hablado y puede responder órdenes tan complejas como: “Trae la lechuga que está en el microondas”. A la edad de seis años Kanzi tenía un vocabulario de noventa símbolos (él presiona botones sobre un tablero de símbolos para indicar la palabra que está utilizando) y una comprensión de doscientas palabras habladas. Pero la inteligencia animal abarca mucho más que las habilidades del lenguaje. En un artículo de Science News publicado el 3 de noviembre de 1990, los investigadores reportaron ejemplos de animales que se autoformulan con medicinas naturales, Los ejemplos incluyen un chimpancé que tenía una enfermedad intestinal significativa y que fue visto masticando una planta cuyos extractos se utilizan para tratar diversas enfermedades humanas. ¿Coincidencia? La planta rara vez es consumida por estos chimpancés, y este chimpancé no se comió la planta, sino que la succionó y deglutió sólo el amargo jugo del tronco después de masticarlo. Las aves y los monos enfermos también han sido observados comiendo plantas que luego se identificaron como de naturaleza medicinal. Pero quizá el ejemplo más asombroso de la historia fue referido por Holy T. Dublin, una ecologista que pasó la

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mayor parte de 1975 en Kenia rastreando una hembra de elefante preñada. Según el reporte de Science News, esta elefante casi nunca había variado su rutina diaria. Pero un día caminó veintiocho kilómetros hasta la ribera de un río, se detuvo frente a un pequeño árbol y se lo comió todo. Sólo quedó un pequeño tocón cuando terminó de comer. Este árbol no hacía parte de su menú habitual. En realidad, el árbol no era siquiera parte de la ecología de la vida diaria del elefante. La hembra parió cuatro días después. Posteriormente, Dublin descubrió que en Kenia las mujeres embarazadas preparan un té con la corteza de esa clase de árbol para inducir el parto o el aborto. Parece increíble que los animales conozcan las plantas que producen los químicos adecuados para ayudarles a curar su enfermedad e inducir el parto, ¿no le parece? ¿Qué hay sobre las plantas que hacen algo similar? Este dato está aún más comprobado. Los bioquímicos han demostrado que las plantas envían señales químicas a otras plantas para estimularlas a producir compuestos contra los insectos, denominados inhibidores de la proteinasa. Cito un artículo de Science News, del 22 de diciembre de 1990: “Los resultados ofrecen una base bioquímica para una forma previamente no reconocida de regulación genética de defensa que involucra la comunicación entre las plantas”.

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Espere un momento. ¿Comunicación entre las plantas? Así es. Parece que cuando una planta es atacada por insectos destructores, envía señales a otras plantas para producir toxinas específicas de la especie que repelen el ataque de los insectos. Se trata de algo así como: “Bien, acabarán conmigo pero no tienen por qué acabar contigo”. Quizá se pregunte cuántas cosas más existen sobre las cuales no tenemos conocimiento, cuántas reglas de la naturaleza aún debemos comenzar a indagar. 7. Negavatios. Me encantó la palabra la primera vez que la vi. Invierte la otra palabra, ¿no es así? Es una palabra acuñada por el modificador del paradigma de la energía, Amory Lovins. Lovins, un físico experimentado, comenzó su modificación del paradigma sobre la generación de la energía eléctrica en la década de los años setenta. Lovins está de nuevo en ello. La suposición básica tras los negavatios es que los Estados Unidos pueden reducir hasta un 70% el consumo de energía eléctrica sin pérdida en la calidad de vida. Esto puede conseguirse mediante la aplicación de las tecnologías adecuadas y actualmente disponibles para la conservación de la energía. Lovins disfruta destacando hechos como el siguiente: desde 1979 los Estados Unidos han obtenido siete veces más energía mediante el uso eficiente de la energía que por medio de la expansión del suministro. Como resultado de ese ahorro de energía, la nación ha reducido su gasto energético en casi US$150,000 millones por año. Y según Lovins aún hay mucho por ahorrar. Él se enfoca en la electricidad porque es la forma más costosa de energía y supuestamente la que mayor daño ambiental produce.

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Permítame citar su artículo en Mother Jones, de abril de 1991: “En la actualidad es posible ahorrar la cuarta parte de nuestra electricidad mejorando nuestros sistemas de iluminación, una cuarta parte en los motores y otra cuarta parte en todo lo demás, utilizando en forma generalizada las mejores tecnologías disponibles hoy en el mercado”. Y no se requieren prototipos de laboratorio. Usted puede comprar todos los elementos ahora mismo. Lovins sugiere que ofrecer los incentivos correctos a las empresas energéticas hará que ellas cambien por sí mismas. ¿Cuáles son los incentivos correctos? Permitirles obtener una mayor ganancia de su inversión ahorrando energía que produciendo energía. Esta idea fue probada en Nueva Inglaterra en 1988 cuando Northeast Utilities enfrentó el dilema “muéstrenos por qué esto no trabaja” presentado por la Comisión de Empresas de Servicio Público de Connecticut. La comisión obligó a la empresa a contratar una entidad especializada, la Conservador! Law Foundation, con sede en Boston, para enseñarles a conservar energía. Resultado final: Northeast Utilities había estado proyectando un incremento del 5% en la demanda de electricidad, lo que requería la construcción inmediata de una nueva planta. Ahora ellos esperan que el crecimiento en la demanda disminuya por lo menos a la mitad, con un costo promedio de seis centavos de dólar por cada kilovatio-hora ahorrado, sustancialmente menor que el costo de generar la nueva electricidad. Lovins ha calculado que “los buenos programas para ahorrar electricidad comercial e industrial cuestan casi medio centavo de dólar por kilovatio-hora, lo cual es varias veces más económico que operar una planta nuclear o de carbón, y diez a veinte veces más económico que construir una nueva” (Amory Lovins, “Negavatios”, Across the Board, septiembre de 1990, p. 22).

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¿Recuerda cuando dije que los nuevos paradigmas comúnmente resuelven los problemas insolubles del antiguo paradigma y lo hacen de manera más económica? Bien, la aplicación del paradigma de los negavatios de Lovins termina ¡resolviendo el problema del dióxido de carbono del mundo! y ¡generará hasta US$200,000 millones por año como utilidad neta para aquellos que adopten el programa! Ya lo sé. Demasiado bueno para ser cierto. Antes de adoptar una posición inflexible, dé un vistazo a los otros cambios paradigmáticos que no fueron aceptados. 8. Nuevos materiales de construcción. Siempre estoy atento al descubrimiento de atajos en los materiales para la construcción. Muchas personas en el Tercer Mundo carecen de techo. Incluso en el Primer Mundo hay demasiadas personas sin hogar o viven en hogares que realmente no proporcionan abrigo. Tengo dos ejemplos. Existe una casa construida con arena, O casi arena. En Orlando, Florida, una compañía llamada Terra Block Worldwide sabe cómo producir bloques de adobe en masa. El inventor del proceso, Robert Gross, es un antiguo ingeniero de la NASA y un neófito. Él diseñó una máquina que rompe todas las reglas para hacer adobes. El antiguo paradigma era sencillo: mezcle cierta cantidad de barro con una pequeña cantidad de paja. Colóquelo en moldes. Espere que el barro se solidifique y retírelo del molde. Expóngalo al sol durante siete días. Robert Gross pensó que esa no era la única manera de hacerlo. Él se percató de que el sol era utilizado para eliminar el agua. Se preguntó a sí mismo si había otro modo de hacerlo. Su respuesta: exprimiendo. De modo que construyó una máquina que elimina la suciedad y

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exprime los bloques de adobe con un pisón hidráulico de alta presión. Cada bloque mide 30 cm x 25 cm x 10 cm y pesa casi treinta libras. Su máquina puede producir hasta seiscientos bloques por hora. Y el costo por bloque, en términos de energía, es tres décimos de centavo de dólar. O sea, un costo veinte veces menor que cualquier otro material de construcción disponible actualmente en el mercado. Hasta ahora la compañía no ha encontrado un suelo que no dé resultado. El suelo de Florida es el peor por su alto contenido de arena. El suelo de África es el mejor. Piense en las implicaciones a largo plazo. Por ejemplo, los Estados Unidos podrían entregar estas máquinas como ayuda a otros países. Una máquina a cada pueblo del Tercer Mundo. Los habitantes aportan el suelo y su esfuerzo para apilar los bloques. Colegios. Hospitales. Casas. Todo obtenido a partir de bloques “exprimidos”. Podría ser igual en los Estados Unidos. Remplace hogares de tapias de los pobres por casas de adobe. El propietario aporta su trabajo manual a cambio del uso de la máquina. Y, obviamente, con un revestimiento impermeabilizante los bloques pueden utilizarse para las construcciones comunes en cualquier parte. Ejemplo número dos: estructuras crecientes debajo del mar. Había escuchado sobre este cambio paradigmático en la década de los años setenta pero fue difícil obtener buenos datos. Sólo recientemente tuve de nuevo relación con la tecnología. El descubridor del proceso es Wolf Hilbertz, un arquitecto. Él tenía cierta investigación realizada en la Primera Guerra Mundial por los alemanes, quienes estaban intentando extraer oro del agua de mar para pagar la deuda nacional. No tuvieron éxito porque se había formado una costra dura en las sondas cargadas eléctricamente que habían sido sumergidas en el mar para recolectar el oro. En una forma de perfecta flexibilidad paradigmática, Wolf no indagó sobre el oro sino sobre la costra dura. De modo que repitió el

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experimento pero colocó una malla de alambre en lugar de electrodos. El resultado fue una malla de alambre encostrada que tema fuerza suficiente para ser estructural. El material es como caliza y puede resistir una presión de más de cuatro mil libras por pulgada cuadrada. No se debilita al secarse. ¿De qué está hecho este material? Es el equivalente del coral. Ahora, bajo los auspicios de las Naciones Unidas, los experimentadores tienen en “crecimiento” ladrillos, tejas y tubos, para establecer la efectividad del proceso y su costo. Todo lo que se necesita es una malla de acero y niveles de electricidad muy bajos. El tiempo de producción se mide en semanas, no en meses. El impacto ambiental es nulo; los peces no son molestados por la débil carga eléctrica, y la cantidad total de material extraída del agua del océano es mínima. Estos dos ejemplos son formas de cambio paradigmático para suplir las necesidades mundiales de materiales para la construcción. Ambos rompen las antiguas reglas y ofrecen un enorme potencial para la solución de los problemas en cuanto a economía y efectividad. 9. Gaia. La Tierra está viva y se llama Gaia. Ésta es la revolucionaria tesis, un cambio paradigmático, ofrecida por Ro- bert Lovelock en su libro The Ages of Gaia. Los antecedentes de Lovelock parecen un parangón de un modificador de paradigmas. Él es bioquímico y un importante inventor de instrumentos de medición. Pronto en su carrera tuvo oportunidad de mirar la Tierra de un modo diferente. Fue contratado por la NASA para establecer cómo determinar si había vida en Marte. Para ello, Lovelock se hizo la misma pregunta sobre la Tierra. ¿Cuáles son los indicadores para demostrar, irrefutablemente, que

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hay vida sobre la Tierra? Este ejercicio le dio la oportunidad de ver la Tierra del modo como lo haría un ser de otro planeta. Y descubrió muchos indicadores que hablaban de la vida del planeta. El desequilibrio químico de la atmósfera, una temperatura en extremo estable, y otras medidas similares. Mediante esta experiencia llegó a lo que ha denominado una conclusión “intuitiva”: que el planeta estaba, en conjunto, vivo. Que todos los organismos vivientes individuales eran parte de un organismo integral mayor que denominamos biosfera, Tierra viviente. Y que sólo de esa manera integrada e inclusive podía la vida habitar un planeta, tenía que ser todo o nada. Desde entonces, Lovelock ha encamado este paradigma. Él piensa que la vida de las plantas y los animales controla el clima de la Tierra mediante regulación del dióxido de carbono de la atmósfera, y la composición de la atmósfera mediante el con-

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trol del nitrógeno y el oxígeno moleculares. Los elementos claves de su tesis son: 1. De modo sorprendente la temperatura del planeta ha permanecido estable durante muy largo tiempo, aunque el Sol ha incrementado casi 40% su emisión de energía luminosa. 2. Existe riqueza de vida a todos los niveles. 3. Parecen existir mecanismos que crean activamente las condiciones ideales para la vida: sistemas de producción de oxígeno; sistemas absorbentes de C02 para impedir que el planeta se sobrecaliente; sistemas recolectores de sal que evitan que el océano se torne tóxico; sistemas de apoyo que cubren las diversas formas de vida. Esta revolucionaria tesis la han desafiado científicos que dicen que Lovelock sugiere que el planeta “piensa” y es “consciente”. Lovelock responde que no es necesario que el planeta sea consciente para crear los sistemas indispensables para convertirlo en un lugar perfecto para la vida. Lovelock señala también que los seres humanos son un ensamblaje de cientos de miles de millones de células, cada una de las cuales es una entidad y cuya suma total es algo muy vivo, especial y singular. ¿Es disparatado pensar que el mismo patrón pudiera repetirse a escala planetaria? Este nuevo paradigma obliga a los biólogos y los geólogos arencauzar de modo fundamental las percepciones del planeta; se alinea con el cambio paradigmático ecológico que ha tenido lugar, y también crea una conexión potencial con las principales religiones del mundo.

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10. Préstamos a los pobres del Tercer Mundo. ¿Cuántas personas saben que en muchas partes del mundo a las mujeres les resulta prácticamente imposible conseguir préstamos? Ese es el paradigma prevaleciente del crédito en el mundo. Y, obviamente, hombre o mujer, si usted es pobre, constituye un riesgo alto para el otorgamiento de un crédito. No sucede así con las reglas del nuevo paradigma del crédito. La primera y más importante de las reglas es: los pobres dei mundo son buenos prospectos crediticios. Ese axioma, por sí mismo, es revolucionario. El resto del sistema, desarrollado inicialmente en Bangladesh, es sencillo: se reúnen grupos de cinco personas y solicitan préstamos individuales. El grupo garantiza todos los préstamos. Eso significa que si una persona no realiza su pago mensual, los demás deben cubrirlo. La presión grupal se refleja en un 99% de cumplimiento en el pago de los préstamos del programa, nivel de cumplimiento más alto que el de muchos bancos crediticios tradicionales. Los préstamos son pequeños y periódicos. Usüalmente mensuales. Y las tasas de interés son similares a las tasas mundiales. Esta última regla es mucho mejor que las que los pobres han tenido siempre. Por lo general, cuando una persona pobre solicitaba crédito a un prestamista local, tenía que pagar hasta el 10% de interés diario. Los resultados de este programa son muy positivos. En Honduras, por ejemplo, mediante nueve préstamos de US$200 cada uno concedidos por el Womens World Banking Loans, una mujer que aprendió a fabricar zapatos consiguió aumentar las ventas anuales de su negocio de US$10,890 a US$87,120 y sus utilidades de US$2,940 a US$21,780. Hoy, ella es una mujer rica en su comunidad.

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En todo el mundo los préstamos a las mujeres -que anteriormente se prohibían o sólo se obtenían con la firma del esposoy los préstamos a los pobres están restructurando la economía del Tercer Mundo. Cambian las reglas. Cambia el mundo. Aquí parece estar dando resultado. 11. Los fractales y las matemáticas del caos. Este cambio paradigmático se refiere a las matemáticas. La matemática de los fractales es una nueva clase de cálculo a la que pudo acce- derse por la habilidad del computador para sumar números de manera interminable. La matemática de los fractales permite escribir una fórmula que, al trazarla sobre la pantalla de un computador, genera patrones muy intrincados de extraordinaria belleza. Utilizando la matemática fractal, usted también puede escribir una fórmula sencilla que genera en la pantalla del computador la imagen de un helécho, un roble, nubes, o cañones vistos desde una altura de 30,000 pies. Esta es la matemática de la naturaleza. Todo alrededor nuestro son patrones fractales. ¿Qué es un fractal? Es un patrón simple que si se repite un número de veces suficiente crea una imagen muy compleja y de modo habitual con características estéticas atractivas. Observe un roble comenzando por la rama más pequeña. Notará que la forma y la estructura de esa rama se repiten en la rama de siguiente tamaño, luego en la más grande y luego en todo el árbol. Ese es un patrón fractal. El sistema circulatorio del cuerpo humano es fractal. Su corazón late en un patrón fractal. El agua gotea de un grifo fractal-

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mente. Parece que dondequiera que miramos encontramos patrones frac tales. Y una vez que usted utiliza las matemáticas para relacionarse con estos patrones, usted tiene una tremenda ventaja para la comprensión y manipulación. Yo pronostico que esta nueva matemática afectará todas las industrias, todos los negocios, todas las organizaciones. Esta nueva forma de describir matemáticamente el mundo ha abierto nuevos dominios para la solución de los problemas. En la actualidad se encuentra en su estado inicial. 12. Producción personalizada. Tome cien pequeñas ventajas derivadas del movimiento de la calidad total; únalas a la evaluación cuidadosa de su cliente. Agregue una imagen visionaria del futuro y así obtiene el nuevo paradigma de la producción; un paradigma lógico, racional, imposible: la fabricación de cada producto sólo para una persona, la que lo compra. Es una utopía. Pero, ¿se trata sólo de fantasía? Es una realidad para la National Bicycle Industrial Company, subsidiaria del gigante de la electrónica Matsushita. Susan Moffat describe el proceso en un artículo de Fortune, de octubre 22 de 1990. La clave está en combinar la fabricación flexible y C AD/C AM con empleados expertos mediante enlaces modem alrededor del mundo. El proceso comienza con la “adecuación” de la persona a la bicicleta. Los datos de longitud del brazo, de la pierna, tamaño del pie, peso corporal, longitud del torso, sexo, y la clase de bicicleta necesaria son enviados a la fábrica por fax. Allí los datos ingresan en un minicomputador de Digital Equipment Corporation, el cual dibuja un boceto y los códigos de barras necesarios para localizar las piezas.

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Luego, personal altamente calificado ensambla la bicicleta utilizando el mejor equipo automatizado donde éste se adecúe, y sus propias habilidades cuando sea necesario. Tiempo total de ensamblaje: tres horas. Costo al cliente: de US$545 a US$3,200. El precio de una bicicleta corriente oscila entre US$250 y US$510. Por medio de este método de producción personal, el cliente puede escoger su bicicleta entre 11,231,862 opciones. Propio de los japoneses, una vez que Matsushita resuelva los detalles, cambiará el concepto hacia productos que generen mayores ganancias. No existe una manera más eficaz que la producción personalizada para proporcionar satisfacción al cliente. Y acoplada a la calidad total, tiene sentido completo hacia el siglo XXI. 13. “Maestros y padrinos”. En el campo de la administración, he observado un nuevo paradigma que tendrá enorme impacto en los próximos diez años. Bill Weimer, a quien mencioné antes como un modificador de paradigmas en IBM, se retiró de la compañía y comparte un concepto de la relación gerente/empleado que en lo fundamental ofrece nuevas reglas para ambos. Él lo denomina “maestros y padrinos”. Se vale de la historia de Europa para su concepto. Mirando cómo se permitía a los maestros del arte realizar grandiosos trabajos, descubrió el rol de los padrinos. Los maestros conseguían hacer su trabajo de la mejor manera posible porque los padrinos los apoyaban. Los maestros de la edad moderna son los trabajadores, los ingenieros, los científicos, los vendedores, los “hacedores” de

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toda compañía, organización o cultura. Estos maestros, por supuesto, harían las cosas de todos modos, con padrinos o sin ellos. Pero Weimer señala que un buen padrino optimiza la creación de los maestros. Los maestros sin padrinos no pueden hacer un trabajo óptimo. Por otra parte, los padrinos sin los maestros no tienen nada que hacer. Los padrinos protegen a los maestros de las personas que intentan ocupar su tiempo y sus recursos. Los padrinos consiguen para los maestros los recursos con los cuales ellos construirán sus obras maestras. Los padrinos protegen a los maestros de lo “trivial”, lo que permite a los maestros enfocarse en lo importante. El punto clave de Weimer en este nuevo paradigma es: ambos son necesarios para obtener óptimos resultados. Ésta es una forma del todo nueva (aunque muy antigua a la vez) de mirar las responsabilidades en las compañías. Weimer iguala la relación entre el gerente y el trabajador. La nueva relación arroja una luz positiva sobre ambas funciones. Define en forma explícita el trabajo que debemos hacer dependiendo de nuestras funciones. Y Weimer, quien ha profundizado en este tema, agrega: “También nos recuerda que no podemos ser maestros y padrinos al mismo tiempo”. Lo que más me agrada de este nuevo paradigma de la administración es que cada uno resulta más importante. 14. Realidad virtual. Este último cambio paradigmático de mi lista es bien conocido. Quizá también es el más dramático, el de mayor impacto, el más significativo por su potencial para cambiar el mundo. Su padre conceptual es Jaron Lanier, fundador de VPL Research, Inc., en Palo Alto, California.

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La realidad virtual utiliza tres elementos básicos para crear un mundo que no existe. Permítame explicarlo. Primero, usted debe colocarse un par de “gafas” sobre los ojos. Los lentes de las gafas son en realidad pantallas de televisión, una para cada ojo. En la parte superior de las gafas se encuentra un instrumento sensor del movimiento, de tal modo que si usted mueve su cabeza hacia uno u otro lado o si mira hacia arriba o hacia abajo, el sensor registra ese movimiento. El segundo elemento es un guante, el Dataglove, que también contiene sensores, de manera que cuando usted mueve su mano o señala con un dedo, el guante detecta ese movimiento. La tercera pieza del equipo de la realidad virtual es un computador que calcula las imágenes con gran rapidez. En 1991 el costo de este equipo se aproximaba a US$250,000. En 1995 costará menos de US$10,000. ¿Qué es lo que hace este equipo? Primero, el computador toma las imágenes de un inventario que tiene almacenado y las genera en las dos pantallas de televisión ubicadas en las gafas que usted tiene puestas. Por ejemplo, un arquitecto diseña un nuevo edificio. Utiliza el computador para crear los planos y los dibujos de la perspectiva del edificio. Una vez que tiene la imagen original, el computador puede tomar esos datos e imágenes y manipularlos para conseguir múltiples imágenes de cada ángulo. Al evocar la imagen inicial que usted desea mirar, el computador crea dos imágenes (una para cada pantalla de las gafas) y las hace suficientemente diferentes de modo que usted vea imágenes estereoscópicas, en tercera dimensión. Guando usted mueve su cabeza hacia un lado, el computador siente ese movimiento a través del sensor ubicado en las gafas, y calcula el cambio de las imágenes de modo que concuerden con el movimiento de su cabeza. Es como si a través de los lentes estuviera mirando un mundo frente a usted. Asimismo, siente que está viendo algo real; en eso consiste la

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“realidad virtual”. Recuerde, el computador genera las imágenes. Pero se ve en tres dimensiones y es tan sensible que si usted diera una vuelta en círculo completo, vería 360 grados de imágenes. Para todos los propósitos, usted se encuentra ahora dentro del computador. Los escritores de ciencia ficción lo han denominado “ciberespacio”. ¿Qué hay acerca del guante? Así es como usted toca y mueve las cosas dentro del ciberespacio. Cuando usted extiende su brazo, el guante siente la posición de su mano y en su campo de visión aparece un guante generado por el computador. Si señala con su dedo un punto hacia el cual desea dirigirse, el computador percibe el movimiento y la dirección y genera imágenes que le hacen pensar que está movilizándose en la dirección que usted señaló. Incluso hay maneras de aumentar y reducir la velocidad. Usted puede volar sobre un paisaje, tomar un objeto con su mano, darle vuelta. Durante todo el tiempo el computador actualiza las imágenes visuales quince a treinta veces por segundo, casi tan rápidamente como en una película. En la realidad visual, usted puede encontrarse en cualquier mundo que pueda imaginar mientras proporcione al computador imágenes que él puede manipular. Suena como un juego, y lo es, pero se trata de mucho más. Piense en la educación: coloqúese el VRG (equipo de la realidad virtual) en química y con el profesor “virtual” podrá investigar el concepto de los átomos. A través del software generador de imágenes especiales en el computador usted puede visitar una molécula de agua. Mire la nube de electrones. Examine el núcleo. Observe una reacción química entre el agua y el hierro formando herrumbre. Piense en la biología. No más disecciones. En lugar de eso ingrese con su equipo de realidad virtual en la representación

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computarizada del animal, observe todas sus partes, vea latir el corazón, la deglución, mire a través del ojo para ver lo que el animal ve. Piense en la geografía. Ahora usted puede ver el Amazonas, las áridas extensiones de Asia, las montañas de la Luna. Piense en la matemática; finalmente usted podrá ver en tres dimensiones cómo se ven todas esas ecuaciones cuadráticas. Piense en el impacto que tendrá la realidad virtual en las prácticas de negocios. En el impacto sobre la industria cinematográfica o los eventos deportivos. Piense en su impacto en el diseño de nuevos productos. Un arquitecto lleva a su cliente a recorrer el edificio. Un diseñador de autos sale a conducir el vehículo. Su posible cliente también. Piense en el impacto tanto positivo como negativo que tendrá la realidad virtual en la industria turística. Viajar a través del VRG en lugar de hacerlo en la realidad. Yo veo con anticipación mi viaje con el VRG antes de comprar los pasajes. Puede funcionar en cualquiera de los dos sentidos. A través de la realidad virtual toda la industria de las comunicaciones y de la información se verá afectada de modo fundamental, no se parece a nada de lo que hemos visto antes. Y se aproxima con rapidez. Está reduciéndose el costo de toda la tecnología necesaria para hacer que este cambio paradigmático sea muy barato y accesible: pantallas de televisión pequeñas, planas y de alta resolución; sensores de fibra óptica en el guante; detectores del movimiento basados en chips de estado sólido; superminicomputadores en un chip, el Intel 586 o el próximo chip de Motorola. Estoy impaciente por verlo. Podría agregar treinta cambios paradigmáticos más. No

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mencioné cambios paradigmáticos tan obvios y publicitados como la nanotecnología, la prototipificación desktop, las tecnologías de revestimiento del diamante, cada una de las cuales está ocasionando una revolución en las industrias alrededor del mundo. Pero estoy tratando de llegar a un punto. Su trabajo es identificar aquellos cambios paradigmáticos que lo impactarán. Este es el mejor de los trabajos.

Capítulo 14

Y así sucesivamente “¡No interesa cuánto estudie usted el futuro, éste siempre lo sorprenderá, pero eso no debe dejarlo perplejo!”. Kenneth Boulding

f Fue en una conferencia en 1975 cuando escuché tal comentario ' del doctor Boulding, un profesor de economía, y pensé que explica a la perfección por qué pasamos el tiempo intentando descubrir el futuro. Siempre habrá eventos imprevistos. Esa es la naturaleza del universo. Pero muchos eventos pueden anticiparse si uno dedica tiempo para buscarlos. Y la identificación de esos elementos nos protege de la “perplejidad”. Por eso, los principios del paradigma son tan útiles, 'i [ En este libro he señalado los siguientes puntos sobre los paradigmas: 1. Nuestras percepciones.del mundo están muy influenciadas por los paradigmas/

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\ 2. Nos resistimos a cambiar los paradigmas porque somos buenos utilizando nuestros actuales paradigmas. 3. Por lo general quien crea el nuevo paradigma es un intruso. 4. Los practicantes del antiguo paradigma que deciden cambiar pronto hacia el nuevo paradigma, deben hacerlo más como un acto de fe que como resultado de una verdadera comprobación, porque en las etapas iniciales nunca habrá pruebas suficientemente convincentes. 5. Quienes cambian hacia un acertado nuevo paradigma obtienen un nuevo modo de ver el mundo y nuevos enfoques para resolver los problemas como resultado del cambio hacia las nuevas reglas. 6. El nuevo paradigma pone a todos de regreso a cero. De este modo, los practicantes del antiguo paradigma, que pueden haber tenido gran ventaja, pierden muchas o todas sus posibilidades. í Como una conclusión a estas observaciones he sugerido que, en

tiempos turbulentos, resulta más ventajoso desarrollár y practicar la flexibilidad del paradigma. 7 r En Ascent ofMan, Jacob Bronowski habla de la flexibilidad en su capítulo “Knowledge or Certainty”. Él se centra en el principio de la incertidumbre, de Heisenberg, y sugiere que el nombre debe ser cambiado por el de “principio de la tolerancia”, según el cual debemos “reconocer que todo conocimiento es limitado5. Irónicamente, justo cuando esto iba a ser resuelto por los físicos surgió durante el gobierno de Hitler, en Alemania, y otros tiranos en otros lugares del mundo una contraconcepción: un principio de monstruosa certidumbre” (p. 367). Los Hitler del mundo exhiben tanto la peor clase de parálisis paradigmática como lo que puede suceder cuando alguien con poder persuade a otras personas de que se adhieran a su convicción. Pero esa condición de despótica certidumbre puede encontrarse en menor grado en los expertos que deciden contar a los demás por qué ciertas

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cosas son imposibles. /Ser tolerantes con las nuevas ideas; ser tolerantes con las personas que sugieren esas nuevas ideas; ser tolerantes con las personas que ven el mundo de un modo diferente al suyo: éstas son las enseñanzas claves de los principios de los paradigmas?) { Por el trabajo realizado por Kuhn y mis comentarios sobre el mismo, algunos han concluido de manera equivocada que “toda” idea es correcta y que ninguna idea es “más correcta” que otra. Algunos han llegado incluso a decir que el profundo significado de los principios del paradigma es que no existe la verdad y la mentira, lo correcto y lo incorrecto. ; Personas como Wemer Erhard, de conocida notoriedad, han sugerido que el verdadero significado de los principios del paradigma es que nosotros creamos el mundo en que vivimos y que éste está totalmente “sometido” a nuestra propia mentalidad. r Si hay un punto sobre el cual tengo claridad es el siguiente: \ Nosotros no creamos el mundo alrededor nuestro. Existe un universo objetivo, reconocible. A i

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f Pero el universo es muy complejo y no es fácil de conocer. Lo que nuestra especie ha estado haciendo desde sus inicios es conocer esta enorme y antigua realidad de tiempo y espacio. Lentamente acumulamos conocimiento sobre lo que eso es. Y a medida que el tiempo pasa y estudiamos más y más, aprenderemos sus secretos. ) / Las matemáticas fractales, que cité como un cambio paradigmático en el capítulo 13, ilustran a la perfección este creciente conocimiento. ¿Quién habría adivinado que un conjunto más o menos sencillo de iteraciones daría lugar a una imagen enormemente compleja? La clave: tiempo. De ese modo encontramos que dentro de

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las matemáticas de los fractales hay un modo de aumentar la complejidad con el paso del tiempo y crear algo tan maravilloso como el universo. (Pero aún hay mucho más por conocer, por aprender. Estar dispuestos a aprender otra vez, a ver con una nueva luz lo que hemos visto antes, a explorar los nuevos territorios que se abren cuando cambiamos nuestros paradigmas. Ese es el reto de nuestra especie y nuestro compromiso. Y es digno del tiempo y el esfuerzo que las edades y generaciones tras generaciones han dedicado al aprendizaje y al esfuerzo, f ( Dan lástima quienes están seguros de que lo saben todo... Ahora, en el mejor de los casos, terminarán siendo vistos como tontos; en el peor, bloquearán el análisis serio de ideas importantes pero radicales.) En su libro Profiles ofthe Fufare, Arthur C. Clarke elabora dos listas que ejemplifican este análisis. Una incluye los inventos que se esperaban durante el siglo XX, y la otra, los descubrimientos o inventos que nadie mencionó nunca: teléfonos automóviles

Lo esperado rayos de la muerte transmutación

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rayos X energía nuclear vida artificial máquinas voladoras Lo inesperado radio inmortalidad máquinas de vapor televisión in visibilidad submarinoselectrónica robots mecánica cuántica teletransporta relatividad transistores ción maseres y láseres determinación de la composisuperconductores ción de los cuerpos celestes relojes atómicos neutrinos datación mediante carbono 14 detección de planetas invisibles la ionosfera cinturón de Van Alien pulsares Como Clarke realizó estas dos listas en 1962, hay por tanto otros elementos que podrían incluirse en la lista de lo inesperado que la haría aún más impresionante. Lo que indica la segunda lista es sencillo: no puede esperarse la perfecta anticipación. f

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\ Además, sobre todo, un cambio paradigmático importante no anticipado crea un efecto de onda sobre otros cambios, lo cual puede hacer que el futuro sea significativamente diferente de la expectativa lógica sin la incorporación de ese cambio importante. Razón de más para una actitud abierta. 'j ( Una actitud de tolerancia y receptividad mantiene disponible el enorme potencial conceptual que surge de las nuevas ideas que pueden cambiar el mundo, o sea, los mismos cambios paradigmáticos sobre los que he escrito este libro A

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Es hora de reconocer explícitamente lo que ha estado implícito en todo lo que he escrito. Tal vez usted ha llegado a la conclusión que he estado ofreciendo: un paradigma de paradigmas He proporcionado un conjunto de reglas para comprender y manipular los paradigmas. He insinuado los límites de este paradigma; he sugerido la capacidad de este conjunto de reglas para solucionar los problemas; he ofrecido anécdotas y modelos sobre cómo trabaja este paradigma^ he sugerido que con este marco conceptual usted puede mejorar de manera considerable su habilidad para explorar el futuro. ! .! ! ¿Qué significa esto para usted en este momento? Primero, usted deberá hacer un acto de fe al utilizar este paradigma. No le he proporcionado pruebas suficientes para que se encuentre seguro. Y, segundo, sólo si usted sale y utiliza estas reglas para observar el mundo encontrará que le he proporcionado algo de valor. Sólo si usted comienza a solucionar los problemas que no podía resolver antes, interpretar conductas que antes no conseguía explicar, ver el mundo con una nueva luz y una nueva visión, sólo entonces se convencerá del valor de este paradigma.") He intentado ofrecerle orientaciones claras para que pueda convertirse en un mejor explorador estratégico. Tales orientaciones están basadas en los principios del paradigma. ( La comprobación depende de usted. Al comienzo dije que su habilidad más importante como explorador estratégico es comprender cómo está formada su visión, qué influencia su

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percepción. Sin esa comprensión, las demás habilidades le serán mínimamente útiles. Reflexionemos de nuevo sobre la observación de Peter Drucker: Quienes tienen una ventaja competitiva significativa son aquellas organizaciones e individuos que anticipan bien en tiempos turbulentos. En este libro he sugerido que gran parte de la turbulencia de nuestros tiempos la ocasionan: 1) las fallas de los antiguos paradigmas (y los intentos para apoyar esas desactualizadas reglas), y 2) la creación y la introducción de nuevos paradigmas. Aunque las tendencias han ocupado los titulares durante los últimos años, éstas no son las principales causas de agitación. Las tendencias son mucho más fáciles de percibir porque tienen historia, dejan un rastro a partir del cual podemos pronosticar su dirección. En realidad, como las tendencias tienen una clara dirección, en lugar de ocasionar turbulencia, ayudan a reducirla porque son predecibles. ^ ( Incluso, aunque nos desagrade la forma y el contenido de las nuevas tendencias, ellas proporcionan información que nos permite anticipar ciertas consecuencias. Por supuesto, las tendencias explosivas pueden ocasionar gran agitación; pero la mayor parte de las tendencias requiere tiempo para cobrar impulso, y nosotros podemos utilizar ese tiempo para reducir sus impactos negativos sobre nosotros y optimizar las oportunidades que nos ofrecen. } : Junto al análisis de los paradigmas hay una clase especial de anillo de retroalimentación para la innovación* la cual ha sido analizada por James Bright, un pionero en la predicción de la tecnología. Una de las observaciones de Bright sobre la innovación

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es que es incitada por la turbulencia o ^crisis”, como él la denomina. En tiempos de crisis (gran turbulencia) la gente espera, en realidad exige, gran cambio. Este deseo de aceptar un gran cambio genera dos resultados: } 1. En respuesta a la demanda de un gran cambio, muchas personas invierten tiempo en la búsqueda de nuevas vías, o sea, nuevos paradigmas, para resolver la crisis creando así la posibilidad de cambios paradigmáticos, b 2. Debido a la mentalidad de crisis muchas personas desean enfoques fundamentalmente nuevos para solucionar la crisis, lo cual aumenta la oportunidad de cambiar los paradigmas. ) í Esto prepara el escenario para el cambio radical. Permítame proporcionar la siguiente secuencia para su consideración: Paso 1 El paradigma establecido comienza a ser menos efectivo. Paso 2 La comunidad afectada se percata de la situación y comienza a perder confianza en las antiguas reglas. Paso 3 A medida que aumenta la turbulencia, disminuye la confianza (el sentido de crisis aumenta, en términos de Bright). Paso 4 Quienes han creado o identificado el nuevo paradigma ofrecen sus soluciones (muchas de las cuales pueden haber permanecido alrededor durante décadas esperando ésta oportunidad). Paso 5 La turbulencia aumenta aún más a medida que el conflicto del paradigma se manifiesta. Paso 6 La comunidad afectada se encuentra excesivamente alterada y exige soluciones claras.

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Paso 7 Uno de los nuevos paradigmas sugeridos demuestra habilidad para resolver un pequeño conjunto de problemas que el antiguo paradigma no consiguió resolver. Paso 8 Parte de la comunidad afectada acepta el nuevo paradigma como un acto de fe. Paso 9 Con mayor fundamento y apoyo, el nuevo paradigma gana fuerza. Paso 10 La turbulencia comienza a desvanecerse a medida que el nuevo paradigma comienza a resolver los problemas y la comunidad afectada tiene un nuevo y aparentemente efectivo modo de relacionarse con el mundo.'} f La comunidad afectada sé siente cada vez más satisfecha con el nuevo paradigma, y en este momento el grado de tolerancia a las nuevas ideas sube dramáticamente completándose el ciclo. Para iniciar un nuevo ciclo debemos esperar la siguiente ofensiva de problemas importantes que el paradigma recién aceptado no podrá solucionar. (Obviamente, durante los tiempos de turbulencia, el número dé paradigmas propuestos será mucho mayor que el número de paradigmas aceptados.} Muchos paradigmas no son de éxito. Otros son marginalmente aceptables. Unos cuantos se convertirán en los paradigmas prevalecientes. Nuestro reto como exploradores estratégicos, ya sea como gerentes, políticos, educadores o ciudadanos, es hacer que los nuevos paradigmas reciban una justa atención y ayudar a los modificadores de los paradigmas a sentirse seguros. ] (

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En nuestra sociedad continúa siendo un gran riesgo ofrecer reglas nuevas para el juego. ) Uno de mis clientes corporativos respondió exactamente a este punto con un programa que pienso es ejemplar. La división específica en la que yo trabajaba era conocida por su renuencia a pensar de manera radical, por lo que la mujer encargada de mejorar la actitud hacia la innovación creó un día de prueba. En las fechas programadas, un día cada tres meses, la gente podía inscribirse y reunirse en un sitio fuera del trabajo con un comité de evaluación. El comité, formado con base en los conceptos del paradigma y su influencia, escuchaba la nueva idea y analizaba con el innovador sus méritos y sus riesgos. Si se trataba de una buena idea el comité y el innovador la llevaban dos niveles más arriba. Si la idea era inadecuada, el innovador podía retirarse anónimamente, sin sentir vergüenza o ser motivo de burla. La respuesta al día de prueba ha sido muy positiva porque reduce el riesgo que tiene sugerir nuevos paradigmas. Esta clase de disposición es lo que necesita nuestra sociedad durante estos tiempos turbulentos. Porque sólo si deseamos mirar abiertamente las nuevas ideas y las nuevas formas para solucionar los problemas, encontraremos el tamaño de la innovación que necesitamos para ingresar con éxito al siglo XXI.

Pensamientos finales (Vivimos en una época de cambios paradigmáticos. No todos pueden formular nuevos paradigmas con éxito. Sólo pocos lo consiguen. Pero todos podemos ser más abiertos a los cambios, explorar para ver sus implicaciones y crear condiciones favorables a los intentos. Sin duda en muchas áreas necesitamos nuevos paradigmas) Con una frecuencia cada vez mayor, la necesidad de innovación recorre los Estados Unidos y el mundo. / Los cambios paradigmáticos son uno >r

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de los comportamientos innovadores claves. ^ { Pregunta: ¿Quién está explorando el futuro por nosotros? Respuesta: Muchas personas. Lo que quiero decir es que el cambio paradigmático de una persona puede ser la realidad de otra. En algún lugar del mundo los paradigmas alternativos ya hacen parte de un sistema. Los Estados Unidos están explorando el futuro de las comunicaciones^ Francia está explorando el futuro de las tarjetas débito; Japóñ ha estado explorando el futuro de la administración participativa; Argentina está explorando el futuro del control de la inflación; la Unión Soviética está explorando el futuro de la democracia.lSi miramos en todo el mundo podemos encontrar muchos otros paradigmas que nos permiten resolver nuestros propios e, importantes problemas.; Permítame concluir este libro con cinco citas y una historia, / “La velocidad es útil sólo si estamos avanzando en la direc- \ ción correcta”, JAB. “Es importante no cometer errores ai fijar nuestro horizonte”, anónimo. “Quienes dicen que algo no puede hacerse deben apartarse del camino de quienes están haciéndolo”, anónimo. “El acto real del descubrimiento no consiste en encontrar nuevas tierras, sino en ver con nuevos ojos”, Marcel Proust. “El futuro no golpea a ninguna corporación en medio de los ojos; siempre lo hace en la sien”, Dick Davis, consultor. i Esta última cita es mi favorita porque es real para todos nosotros, no sólo para las corporaciones. Mirar solamente en una dirección lleva a cierta ceguera estratégica. Uno debe escudriñar siempre el horizonte para identificar los cambios importantes que tienen lugar

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en los lados, en los márgenes. Después de todo, en eso consiste la exploración, ¿no es así?)

Una historia final: El cerdo y la cerda Había una vez un hombre que tenía una cabaña en las montañas y un Porsche para llegar allí. Cada sábado por la mañana el hombre conducía hasta su cabaña por un peligroso camino lleno de curvas cerradas, abismos sin vallas protectoras y engañosos virajes. Pero a este hombre no le molestaba el peligro. Después de todo, tenía un magnífico auto, era un excelente conductor, y conocía el camino como la palma de su mano. Una hermosa mañana de sábado, el hombre se dirigía a su cabaña. Al aproximarse a una de sus curvas favoritas redujo la velocidad, hizo los cambios, y pisó el freno preparándose para la curva que se encontraba a unas doscientas yardas. De repente, del otro lado de la curva surgió un auto casi fuera de control. El auto estuvo a punto de caer por el abismo pero en el último segundo su conductor consiguió ponerlo de nuevo en el camino. El auto avanzaba zigzagueando. ¡Dios mío!, pensó, ¡va a estrellarse conmigo!, de modo que el hombre redujo la velocidad hasta casi detener su Porsche. El auto se avalanzó sobre él estrepitosamente. Justo cuando estaba a punto de golpearlo -en el último momento- se desvió bruscamente hacia su carril. Al pasar junto a él una hermosa mujer asomó su cabeza por la ventanilla y le gritó a todo pulmón: “¡ ¡ ¡Cerdo!!!”. ¿Qué?, pensó él. ¿Gomo se atreve a llamarme así? ¡El estaba exasperado por su insulto! De manera instantánea gritó: “¡ ¡¡Cerda!!!”, mientras ella continuaba su camino. “¡Yo estaba en mi línea! !Era ella la que venía de un lado a otro!”, rezongó. Luego comenzó a controlar su ira; sonrió y

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se sintió complacido por su pronta y aguda respuesta. “Le di su merecido”, pensó muy altivo. Acto seguido, pisó el acelerador a fondo, tomó velocidad alrededor de esa ciega curva... ¡Y se estrelló con el cerdo! Esta es una historia paradigmática. Él pensó que la mujer lo había insultado. Pero ella en realidad estaba haciendo algo heroico: a pesar de estar a punto de perder la vida, intentó alertarlo sobre el cerdo que se encontraba en el camino del otro lado de la curva. Pero el hombre tenía parálisis paradigmática. Él pensó que ella lo había insultado; de manera que siguió “las reglas” y la insultó... En realidad, él había demostrado cierta flexibilidad al notar que era ella, y no él, quien estaba desviándose de un lado a otro del camino. Si él hubiera tenido flexibilidad paradigmática, se habría preguntado: ¿Qué está sucediendo? Entonces habría conducido con más cautela al llegar a la curva. Cuando menos, no habría golpeado el cerdo. Cuando más, habría podido detenerse, recoger el cerdo y llevárselo. f La moraleja: durante la próxima década muchas personas vendrán dando vuelta a curvas ciegas gritándole cosas. Esas personas estarán demasiado ocupadas para detenerse y explicar, así que dependerá de usted descifrar lo que escuche. Si usted tiene parálisis paradigmática, no escuchará sino amenazas. Si usted tiene flexibilidad paradigmática, no escuchará sino ¡oportunidades! ^ Para concluir, en el contexto de todo lo que he dicho, la elección de lo que usted va a escuchar depende totalmente de usted.

Gracias por dedicar su tiempo a la lectura de mi libro.

Epílogo En este libro he tratado de indicar el poder y la influencia de los paradigmas, para explicar por qué nos aferramos a nuestros antiguos paradigmas y sugerir algunas razones para ser más abiertos a los nuevos paradigmas. He señalado que, durante los tiempos turbulentos, necesitamos buscar activamente y anticipar el futuro. Es hora de que usted realice algún trabajo. Si está de acuerdo con lo que he estado diciendo, le recomiendo lo siguiente: Realice un inventario de sus actuales paradigmas escribiendo lo que considera la forma “correcta” de hacer las cosas o de actuar en las siguientes áreas: • Su trabajo, en especial el estilo de administración (por ejemplo, prefiero incumplir los plazos a entregar productos de baja calidad. El producto sólo es entregado al mercado cuando es excelente, no antes). • Su vida familiar (por ejemplo, el contacto físico estrecho con mis hijos es necesario para ayudarlos a crecer sanos). 3 3 Sus valores morales (por ejemplo, las mentiras siempre crean más problemas que los que resuelven).

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* Su política (por ejemplo, un país que no ofrece protección legal al alcance de todos no puede ser un país justo), * Su religión (por ejemplo, trata a tu prójimo como a ti mismo). * Su visión del resto del mundo (por ejemplo, la mayor parte de las culturas asiáticas tienen mayor sentido de la importancia de la visión del futuro a largo plazo que las culturas del mundo occidental. Ellos piensan con doscientos años de anticipación y lo planean). Observe las reglas y convicciones que enfocan su atención para crear la base con la cual usted mide a los demás. En el momento en que tenga un “no deberás”, tendrá parte de un paradigma. Si está casado, puede pedir a su cónyuge hacer lo mismo. La comparación de las notas puede ser una actividad reveladora. A propósito, una de las mejores maneras de comprobar nuestras reglas es cómo educamos a nuestros hijos. Usted puede romper algunas de sus propias reglas, pero a menudo aquello que intenta enseñar a sus hijos es con lo que cuenta para juzgar a los demás. Además, hay dos ejercicios que me gustaría que desarrollara: escriba una lista de las reglas que otras personas practican pero con las cuales usted no está de acuerdo. Esta lista le ayudará a identificar las áreas de conflicto de los paradigmas. A continuación pregúntese qué condiciones lo obligarían a alterar sus paradigmas actuales. Por ejemplo, usted puede estar contra el robo pero en ciertas circunstancias puede encontrarse con deseos de robar. Este análisis es muy importante porque le permite explorar condiciones en las cuales usted alteraría sus paradigmas actuales.

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Después de enumerar los paradigmas con los que orienta su vida, puede comenzar a controlar la manera como le ayudan a solucionar algunos problemas y cómo se interponen en la solución de otros. Una vez se haya percatado de sus reglas, podrá buscar los cambios del mundo que pueden impactar sus paradigmas, y enfrentarlos. O puede optar por comenzar a cambiarlos por razones propias. Recuerde lo que dije antes. No estoy en contra de tener paradigmas; ellos nos ayudan a relacionamos con la vida de manera más efectiva y eficiente. Pero pienso que necesitamos comprobarlos en estos tiempos turbulentos.

I Una recomendación más para quienes desean hacer algo con

este concepto: la forma más económica y poderosa de extender sus paradigmas y mejorar sus habilidades como exploradores estratégicos es leenjYo leo sesenta publicaciones por mes (incluidos cuatro diarios) porque mi negocio es permanecer en contacto con las nuevas ideas. Le sugiero un objetivo más modesto. A continuación encontrará una lista de trece libros para leer y nueve publicaciones para revisar (en orden de prioridad).

Libros Clarke, Arthur C., Profiles ofthe Future, ed. revisada, Warner, New York, 1985. . Drexler, K. Eric, Engines of Creation, Anchor Press, New York, 1986. Drucker, Peter F, Managing in Turbulent Times, Harper and Row, New York, 1980. Ferguson, Marilyn, The Aquarian Conspiracy, Tarcher, Los Angeles, 1980. Garwood, David y Michael Bane, Shifting Paradigms: Reshaping

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the Future of Industry, Dogwood Press, Marietta, Ga., 1990. Harmon, Willis, An Incomplete Guide to the Future, Norton, New York, 1970. Judson, H. E, The Eighth Day of Creation, Simon and Schuster, New York, 1979. Kuhn, Thomas S., The Structure of Scientific Revolutions, University of Chicago Press, Chicago, 1970. Langer, Ellen L, Mindfulness, Addison-Wesley, Reading, Mass., 1989. Meadow, Dennis, et al, Limits to Growth, Signet, New York, 1972. Rheingold, Howard, Virtual Reality, Summit Books, New York, 1991. Schumacher, E. E, Small is Beautiful, Harper and Row, New York, 1972. Toffler, Alvin, The Third Wave, Morrow, New York, 1980. Cada uno de estos libros presenta una alternativa esencial a algunos de los paradigmas actuales y desafiará muchos de sus paradigmas, como sucedió con los míos. Analice sus respuestas a las ideas de los libros. Encuentre sus límites. Considere los de ellos. Usted no podrá hacer más que fortalecerse.

Publicaciones The Christian Science Monitor, diario, 1-800-456-2220. Si tuviera que escoger sólo una publicación para monitorear las posibilidades futuras, sería ésta. No sólo cubre nuevas tecnologías y nuevos temas

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sociales, sino que además tiene una perspectiva global. Ninguna publicación se le aproxima en términos de alcance y profundidad en la exploración de importantes aspectos del futuro. Science News, semanario, 1-800-247-2160. Esta publicación a menudo contiene sólo dieciséis páginas pero resume muy bien la nueva información científica y tecnológica de los últimos siete días. Está escrita para los profanos y en cada ocasión tiene un artículo principal. Es la más económica información científica. The Atlantic Monthly, 1-800-525-0643. Si usted es un tecnólogo ésta es su publicación. Cubre regularmente temas sociales y políticos de gran importancia futura. Mother Earth News, publicación bimestral, P. O. Box 70, Hendersonville, NC 28739, 1-212-260-7210. Hacer las cosas en forma diferente es el distintivo de esta publicación. Está a favor del medio ambiente, las pequeñas empresas y la auto- confianza. Refleja los ideales y los paradigmas de una minoría especial en los Estados Unidos y describe regularmente formas alternativas para solucionar importantes problemas. Popular Science, publicación mensual, Times Mirror Magazines, Inc., 380 Madison Avenue, Nueva York, NY 10017. Esta publicación ha ampliado su perspectiva en los últimos diez años y actualmente informa no sólo sobre tecnología “increíble”, sino una amplia variedad de tecnologías. Usualmente es la primera en publicar las nuevas invenciones e innovaciones. Invierte tiempo en ilustrar y describir conceptos de modo que usted puede hacerse una idea de sus posibles aplicaciones. The Wall Street Journal, diario, 11 Cortlandt, Nueva York, NY 10007. Infortunadamente, no publican un resumen mensual de sus magníficas historias. Su página editorial tiene excelentes columnas

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que a menudo sugieren cambios paradigmáticos de empresas importantes y, por lo menos una vez cada mes, una historia publicada en primera página proporciona una visión de los cambios en el mundo de los negocios que usted debe conocer. The Futurist, publicación bimestral, World Fu ture Society Headquarters, 4916 St. Elmo Avenue, Bethesda, MD 20814- 5089. Esta es la publicación oficial de World Future Society. Aunque podría tener mayor solidez editorial, los conceptos explorados cada dos meses merecen su atención, así sea sólo para enterarse sobre lo que escriben los profesionales. Regularmente se enfoca hacia las innovaciones sociales y políticas y sus implicaciones. Technology Review, publicación bimestral, 1-617-253-8292. Mientras las publicaciones mencionadas cubren la mayor parte de las nuevas ideas tecnológicas, Technology Review, publicada por el MIT, ofrece una visión muy especial debido a la profundidad con la que enfoca temas sencillos. He encontrado por lo menos un pensamiento importante en cada número recibido. New Sense Bulletin, publicación quincenal, Interface Press, 1 -800-553-MIND; 1-213-223-2500. Este elegante periódico de cuatro páginas es resultado de los esfuerzos de la autora de The Aquarian Compiracy, Marilyn Ferguson. Hermosamente resumida, la información siempre bordea el paradigma de la mente y el cerebro.

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PARADIGMAS

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PARADIGMAS

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BIBLIOGRAFÍA

Indice analítico accidente de Chernobyl, 134-135 Accutron, 83-84 acero, reciclado, 63,125-126 acertijos, 102-106 de adición, 103-104 del cuadrado, 104-106 Across the Board, 202 actitud pionera: Japón como líder de, 86-88 perfeccionamiento y, 87-88 posibilidades de, 85-89 ventajas, 84-86, 87-91 administración, 25 autogestión, 147, 158 del “espacio blanco”, 177 en el inventario de paradigmas, 230 habilidades para, 29, 30 (véase también gerentes; calidad total en la administración) administración con calidad total, 13-14, 65, 87-88, 138-152, 158-159, 163, 180,189, 209, 210 autogestión y, 147 en habilidad artística y artesanía, 147-148 Ford, pionero de, 84 mayor innovación en la, 146-147 retomo del espíritu al sitio de trabajo con la, 149-151 aeroplano impulsado por el hombre, 132134 Ages ofGaia, The (Lovelock), 205 agricultura, 190 los Campos del Búfalo y, 194-196 agua, líquido preciado, 189-190 Aiwa, 89 alunizaje, 97 Álvarez, Luis, 117-118 Alian, Jerry, 177-178 Alien, Bryan, 133 ambientalismo, 24, 28,49, 84, 95 ambiente, 187 American Institute of Certifíed Public Accountants, 104 American Road Congress, 97 Ampex, 50 anticipación, 13,14-15,20-21,151,174, 220 aparición del nuevo paradigma y, 4445 como resultado de la exploración estratégica, 31-32 efecto paradigma y, 101 en la solución de problemas, 29-30 en tiempos de turbulencia, 2829, 31-32, 222-224 importancia de la, 22-32 poca habilidad para la, razones de, 20-21 anticipación artística, 32 aparición, délos

nuevos paradigmas, 44- 45,46-60 Argonne Labs, 193 arquitectos, 214 artesanía, 147-149 artistas, habilidad artística, 37,147-149, 210-211

AscentofMan (Bronowski), 169, 217

AT&T, 15, 26 atención médica: fibra óptica y, 188 nacional, 189 Atlantic Monthly, 234 Atlas Shrugged (Rand), 147 autogestión, 147, 158-159, 172 automóviles, industria automotriz, 85,97 bolsas de aire y, 126-131 el desafío de Nader, 96,185 paradigma de conducción y, 108 realidad virtual y, 213-214 banca electrónica, 181 Bañe, Michael, 143-146 Bangiadesh, 207 Battelle Corporation, 132 Bednorz, George, 118 Beethoven, Ludwig van, 125 Bennis, Warren, 174, 178, 183-184 bicicletas, 209-210 biosfera, 205 biotecnología, 190 bloques de adobe, 202-205 bolsas de aire para carros, 126-131 bombillos, 67-68 Boulding, Kenneth, 216 Breed Corporation, 126-131 Bright, James, 222223 Bronowski, Jacob, 169,217 Budweiser, latas de cerveza, 110-111 búfalo, 194 cabello, longitud del, 43,96 Cadillac, 145 calidad, 187 (véase también con calidad total en la administración) cambio paradigmático del bienestar, 189 cambio paradigmático ecológico, 206 (véase también ambientalismo) cambio(s) paradigmático(s), 33-34,43, 220, 223-224, 226 causas de, 53-60 como realidad de otra persona, 226227 cultural, 43, 96 económico, 43 efecto de, 45,93-94 ejemplos de, 102-137 el retorno a cero con, 153-163 en la ciencia, 91,96, 117-119(véase también Kuhn, Thomas S., teoría del paradigma de) en la industria relojera, 18-21 exaltación del paradigma, 180 innovación y, 100-101 liderazgo y, 174, 178-179 más

ÍNDICE ANALÍTICO

importantes de la década de los noventa, 186-215 más importantes del siglo XX, 138152 opciones que se presentan en, 181 182 percepción de cambio en el mundo con, 169 tendencias iniciadas en la década de los ochenta por, 186-191 tres principios de, 92 Carey, Frank, 85, 184 Carlson, Chester, 132 Carolina del Sur, 145 carros (véase automóviles, industria automotriz) casas: materiales para, 202-205 venta de, 121-122 casos difíciles, 70 CD (véase discos compactos) células fotovoítaicas, 192 cero, crecimiento poblacional, 96 cero, el retomo a, 153-163 certidumbre, 169-171, 217-218 ciberespacio, 213 ciencia, 38 anticipación y, 32 lista de cambios fundamentales en, 24-27

PARADIGMAS

objetividad de, 91, 93 paradigmas y cambios paradigmáticos en, 37-38, 50, 54, 91, 97-98, 117-119, 165, 170 (véase también Kuhn, Thomas S., teoría del paradigma de) primera ley de Clarke y, 170 (véase también tecnología) cinta: adhesiva, 71 mágica, 71 ciudadanos ancianos, impuestos en tiempo y, 193-194 Clarke, Arthur C., 170, 219220 Cleveland, Grover, 97 clientes, 181183, 214 Colegio Mt. Edgecomb, 145 colegios, 196 impuestos en tiempo y, 193-194 venta de productos a los directores de, 119-120 (véase también educación) computador Macintosh, 15 computadores, 27,97-98 fractales y, 208 procesamiento paralelo, 162 realidad virtual y, 211-215 (véase también computadores personales) computadores Apple, 15, 64, 154-157, 182 computadores personales, 15,27,63,84- 85, 163, 182, 184 desarrollo y marketing de, 154-157 combustible, 191-193 compañías de alimentos, 162 competencia, educación para la, 196 comprensión de influencias, 31-32 comunicaciones de oficina, fibra óptica y, 188 conductor de barcos, 115-117 Connecticut Public Utilities Commision, 201 conservación, energía, 26,189, 193

Conservation Law Foundation, 201 contabilidad, 72 corporaciones: cuidado de la saludy, 189 : robo de videocintas por, 191 (véase también negocios; industria) correcto e incorrecto, 113,218 correo expreso, 15 Cray Computer, 162 crédito, 207-208 creencias, en el inventario de paradigmas, 231 creyendo, viendo y, 167-168 crisis, ciclo de, 223-224 Crosby, Philip, 14, 152 cultura griega, 148 curva del paradigma, 46-60, 79, 81, 86, 180 kaizen y, 87-88 Chase, William C., 113-114 chimpancés, 198 chips de 1 computador, 190, 197 choque con el futuro, 27 Christian Science Monitor, The 194, 234 Chrysler, 127, 129 Data Discman, 159-161 Dataglove, 212 datos, 25, 171-172 fibra óptica y, 188 inexistentes, creación de, 110-113 innecesarios, eliminación de, 107- 108 lenguaje cruzado y, 177 nuevos, conservación de las antiguas reglas y, 99, 108-110 reglas para reconocer los, 165167 Davis, Dick, 227 Deluxe Corporation, 181 DemingAward, 141 Deming, W. Edwards, 14, 65, 140-141, 152

ÍNDICE ANALÍTICO

departamentos, lenguaje cruzado entre, 177 desacuerdo, 173 descentralización, 41 descubridores, 78, 87, 90 día de prueba, 225 Digital Equipment Corporation (DEC), 98, 209 Dios, 150 disciplinas, lenguaje cruzado entre, 177 discos compactos (CD): música, 122-125 Sony Data Discman, 159-161 discos láser de música, 123 diseño de productos, 214 disidentes, 70-71 diversidad, 167 celebración de la, 187-188 divisiones, lenguaje cruzado entre, 177 Drucker, Peter, 28-30, 222 Dublin, Holly T., 198-199 Dunbar, Linda, 178 economía, 43 mundial, regionalización de, 186187 Edison, Thomas, 97-98 educación, 190, 213-214 clave (K) para la competencia, 196 fibra óptica y, 188 (véase también colegios) efecto paradigma, 92-101 predicciones y, 97-98 relación invertida entre ver y creer en, 167-168 sentidos mediados por, 95,99-100 Ehrlich, Paul, 96 Einsteín, Albert, 50, 55, 64 ejemplares, 47 el cerdo y la cerda, 227-229 elefante, 198-199 Embassy Suites, 84 empleadores, 167-168 (véase también gerentes)

empleados (trabajadores), 146-150,167168 el paradigma de maestros y padrinos y, 210-211 innovaciones hechas por, 175, 225 empresario de pompas fúnebres, 72-73 energía, 25,191-193 conservación de, 26, 189, 191 negavatios y, 200-202 solar, 158 energía atómica, 97 (véase también energía nuclear, reactores nucleares) energía eléctrica, 158, 191-192 negavatios y, 200-202 energía nuclear, reactores nucleares, 25, 97,192-193 accidente de Chemobyl, 134-135 energía solar, 158, 191-193 enfoque en equipo, 185 entrenamiento, 66 personas j óvenes como modificadores de paradigmas y, 64 realidad virtual y, 213-214 equipos de trabajo autogestionarios. 189 equipos, autogestión, 189 Erhard, Wemer, 218 Erie, Penn., 145 escuchar, 74-75, 77, 85, 131, 177-178 escupir, 107 esmero, 148-149 espíritu, 147-152 estructuras crecientes en el mar, 204 estudios del futuro (futurología), 22-23 dos áreas del, 23 eventos deportivos, 214 evolución, 180 excelencia, 13-14,87,151 espíritu y, 150 obsoleta, 180 (véase también calidad total en la administración) éxito, 38, 87

PARADIGMAS

medición del, 35-36, 165 redefinición del, 143 expectativas, 112 experiencias, paradigmas de la, 113117 exploración: barreras a la, 58, estratégica, 31-32

178

abiertos a las nuevas ideas, 177-178 flexibilidad de los paradigmas demostrada por los, 175-177 lenguaje cruzado propiciado por los, 177 líderes contratados con, 179,182184 paradigma de maestros y padrinos y, fabricación, 25 210-211 antiguas reglas de, 143-144 nuevo (véase también administración; paradigma de, 144-145 (véase también calidad total en la administración) Gordon, calidad total en la administración) Ted, 22 Gossamer Albatross, 133 producción personalizada, 209-210 Gossamer Condor, 133 Gould, Inc., 182 fe, 80, 91, 118,221, 224 Federal Express, Gould, Stephen Jay, 118 Grenada Royal 15, 64, 145 feminismo, 187 Ferguson, Hometel, 84 Gross, Robert, 202 GSD, 65 Marilyn, 35 ferrocarriles, 97 fibra óptica, guante, realidad virtual, 212 Guía 188 incompleta para el futuro, (Harmon), 35 gusto, sentido del, filtros fisiológicos, 94, 103-117, 172 (véase también percepción,' paradigma 112 como influencia sobre) física cuántica, 50 habilidad, nivel de, 55 fisión, 191-193 flexibilidad del paradigma, 204,217, 228- Halloid Corporation, 132 Hanover Institute, 108 229 como la mejor estrategia, 171-172 Harmon, Willís, 35 Heffeman, Jerry, 125 los gerentes demuestran la, 175-177 fonógrafo, 97-98 Ford Motors, 84, 127, hidrógeno, 191-193 Hilbertz, Wolf, 204 Hitler, Adolfo, 130 Fortune, 209 fotografía electrostática, 131-132 fractales, 179, 217-218 hojas de cálculo, 54,72 208-209, 219 Fuller, Buckminster, 190 Futures Group, 22-23 Futurist, 235 futuro, Holiday Corporation, 84 hoteles, 84 Hudson 98, 216, 221 Institute, 23 percepciones del, 96-101 visionarios y, 185 (véase Iacocca, Lee, 129 IBM, 40, también anticipación) futurología 65, 97, 132, 210 contenida, 23 futurología computadores personales fabricados procesada, 23 por, 84, 154-157, 163, 182, 184 ideas, 209gafas: con lentes inversivos, 108-110 llevar 210, 218,220 conexión de, 177-178 puestas las,. 107-108 realidad virtual, 212- identificación de oportunidades, 30 idioma, 173 implementos, 54-55 213 Gaia, 205-206 Galvin, Paul, 70 (véase también tecnología) Galvin, Robert (Bob), 70, 182-183 Garwood, David, 143-145 Genera] Electric impuestos, 196 en tiempo, 193-194 juegos de azar Company (GE), 67-68 General Motors (GM), 96, 126-131,163 gerentes, 158, 174- para remplazar los, 188

ÍNDICE ANALÍTICO

industria, 209 reverdecimiento de la, 187 (véase también negocios, corporaciones) industria cinematográfica, 97 fibra óptica y la, 188 realidad virtual y la, 214 industria de impresión de cheques, 181- 182 industria de las comunicaciones, 25 fibra óptica y la, 188 realidad virtual y la, 214 industria de relojes suizos, 17-21,157- 158, 163 industria del entretenimiento, 188 (véase también industria cinematográfica) industria editorial: Data Discman e, 159-161 fibra óptica y, 188 industria textil, 184 industria turística, 214 información, 25,191 futurología e, 23 realidad virtual, 214 ingenuidad operacional, 65 inhibidores de la proteinasa, 199 innovación, 13-15, 28,151,174, 183 autogestión, 147 calidad total, 146-147 cascadas de, 28-29 ciclo de turbulencia, 222-224 efecto paradigma e, 100 escuchando nuevas ideas como posibilidades, 177-178 para mejorar el paradigma versus cambiar de paradigma, 100 parálisis del paradigma e, 170 por los empleados, 175-177, 225 inocencia, 65-66, 68 Insull, Sam, 97 inteligencia animal, 198-200 inventos, esperados e inesperados, 219- 220 irracionales, 173 Ishikawa, Kaoru, 141 Iverson, Kenneth, 125

Jobs, Steve, 15,64, 154-157 Josten, 119-120 juegos: de azar, 188 como metáfora para los paradigmas, 40, 51, 55,75,225 (véase también reglas y disposiciones) como paradigmas, 35-36 jugadores de ajedrez, 113-115 Juran, O. M., 14, 152 kaizen, 87-88, 146 Kanzi, 198 Karajan, Berberí von, 125 Kodak, 132 Kremer, Henry, 132 Kulm, Thomas S., teoría del paradigma de, 34, 37, 43-45, 5356, 61-62, 71, 80, 95, 172-173, 218 ejemplares en la, 47 fe y, 80 generalización de la, 43-44,164-165 percepción y, 93-94, 98-99, 117 perteneciente tínicamente a la ciencia, 42-43

La conspiración de acuario (Ferguson), 35

La estructura de las revoluciones científicas, (Kuhn), 34, 48, 61-62 (véase también Kuhn, Thomas S., teoría del paradigma de)

La vida en el Mississippi (Twain), 115-

117 Land Instituto, 195 Langer, Ellen J., 107 Lanier, Jaron, 212 latas de cerveza, 110-111 lecturas sugeridas, 234-236 lenguaje cruzado, 177 lentes inversivos de imagen, 108-110 Jackson, Wes, 195 Jaguar, 129 leyes de inmigración, 167,187-188 Japón, japoneses, 14, 26, 85-89, 210 bolsas libre albedrío, 172 de aire y, 130 calidad total y, 139-142,146 libros: cámaras de video desarrolladas por, 50 electrónicos, 159-161 lecturas como pioneros de paradigmas, 85-89 sugeridas, 234-236 líderes, liderazgo, concepto kaizen de, 87-88, 146 industria 174,178-181, 183- 185 relojera en, 19 máquinas para hacer pan características de, 183-184 definición hechas por, 162 de, 178-179 gerentes contratados con,

PARADIGMAS

179, 182- 184 paradigmas y, 178-181 visionarios contratados con, 185 (véase también modificadores de paradigmas) límites, 35, 36, 38,41, 42, 165, 184, 221 culturales, 107-108 escuchar y, 67 la pregunta del cambio paradigmático, 161 nuevos, 41,49, 143 sobrepasar los, 175-176 solución de problemas y, 49,105 (véase también paradigma(s); reglas y disposiciones) Littleton, Colorado, 193 los Campos del Búfalo, 194-196 Los poderes de la mente (Smiíh), 34 Lovelock, Robert, 205-206 Lovins, Amory, 202 Luz International, 158,191

130 neófitos, 71-73 personas mayores que cambian de campo, 64-70 seguidores de (véase pioneros de paradigmas) {véase también líderes, liderazgo) modo reactivo, 29-30 Moffat, Susan, 209 molinos de viento, 192 momento irrazonable, 91 Mother Earth News, 234 Mother Jones, 201 motor de pistones, 176 Motorola, 70, 177, 182-183 movimiento del consumidor, 96, 185 movimiento de minorías étnicas, 187- 188 Mueller, K. Alex, 64, 118-119 mujeres, 26 préstamos a, 207-208

Nader, Ralph, 96, 185 Naisbitt, John, 4142 National Bicycle Industrial Company, 209 MacArthur, Douglas, 140 MacCready, naturaleza: PaulD., 132-134 Managing in Turburlent matemáticas de la, 208 sabiduría de Times (Dmcker), 29-30 máquinas para la, 198-200 Negavatios, 200-202 fabricar pan, 162 mar, estructuras Negavatios (Lovins), 202 negocios, 207 crecientes en el, 217 Marcus, Peter, 126 cambios paradigmáticos en, 95-96 Marriott Corporation, 68-69, 145, 175 paradigmas en, 40, 100, 119-122 matemáticas, ffactales y caos de, 208- 209, realidad virtual y, 214 (véase 219 también corporaciones; matemáticas del caos, 208-209 materiales industria) neófitos, 71-73 para construcción, nuevos, 202-205 New Scientist, 97 New Sense bloques de adobe, 202-205 Bulletin, 35, 236 Newcomb, crecimiento de, en el mar, 204 Simon, 97 Northeast Utilities, polímeros como, 197 Matsushita, 201 Northstar Steel Company, 209-210 McDonald’s, 187 126 Novak, Bruce, 197 Nucor medicina, 190 Medvedev, G-, 134 Corporation, 125 Meet the Press, 96 Megatendencias (Naisbitt), 41-42 oeste rural, 194 olfato, Microsoft, 155-156 Millikan, sentido del, 112 Olsen, Ken, Robert, 97 Milliken and Company, 98 Opel, John, 85, 184 184 Milliken, Roger, 184 operacional, ingenuidad, 65 Mindfulness (Langer), 107 Minneapolis paciencia, 77 Paine Webber, College of Art and Design, 177 modificadores de paradigmas, 44-45,61- 126 Panasonic, 89 77, 78-80, 101,225 cuatro categorías de, paradigma(s), 21, 216-217 administración dentro de, 180 61-75 disidentes, 70-71 gente joven sin ambiental, 49 (véase también práctica, 64 intrusos como, 61-63, 73-77,

ÍNDICE ANALÍTICO

ambientalismo) aparición del, 4445,46-60 aprendizaje del, 117 bosque de, 40-41 características de, 164-173 ciclo de turbulencia y, 222-224 como espada de doble filo, 99-100 culturales, 43, 107, 136, 230-231 definición, 33-45 descubridores y, 78, 85,90-91 discordancia con la mayoría y, 104 e imposibilidad para identificar la respuesta correcta, 169 en ciencia, 38, 50, 54, 165, 170- n\(véase también Kuhn, Thomas S., teoría del paradigma de) en tiempos de turbulencia, 170,171- 172 escogiendo cambiar, 172-173,232 Estados Unidos, mejor descubridor de, ,86 evaluación de, 80-81 exaltación de los, 100-101, 180 expectativas derivadas de, 112 extendiendo el dominio del, 175-177 falla de, 222 funcionalidad, 165-167 generalización de, 164-165 interrelación de, 40 inventario de, 230-231 inversión en, 75-77, 103 liderazgo y, 178-181 límites en, 4041, 100, 119-122 {véase límites en negocios), modificadores de (véase modificadores de paradigmas) nuevo, 53, 163, 222-225 paradigma de, 221224 parálisis, 169-171, 179, 218, 228229 percepción influenciada por, 94-95, 98-101, 102-117, 172-173,221 (véase también efecto paradigma) personas que cambian de (véase pioneros de paradigmas) proceso de simulación mental y, 82 razones para cambiar de, 54-60 (véase también cambios paradigmáticos) rechazo de, 45, 52-53, 75-77 reglas en (véase reglas y disposiciones) relacionados con el sexo, 136-137 religiosos, 43, 96, 231 salto intuitivo

hacia el, 80-83,91, 180 solución de problemas y (véase solución de problemas) subgrupos de, 38-39 (véase también cambios paradigmáticos) paradigma de la conducción, 108 paradigma de maestros y padrinos, 210211 paradigma del juego de naipes, 42 paradigma del tenis, 36, 166 paradigmas culturales y cambios paradigmáticos, 40,42, 96, 107, 136137, 231-232 paradigmas de marketing, 50 paradigmas relacionados con el sexo, 136 paradigmas religiosos, 43,96 en el inventario personal, 231 patos silvestres, 61, 70 pensamiento: convergente, 32 divergente, 32 intuitivo, 80-83, 94, 180, 205 percepción, paradigma como influencia sóbrela, 94-95, 100-101, 102-117, 172,221 (véase también efecto paradigma) perfeccionamiento, 180 continuo (kaizen), 87-88, 146 Phillips, 122-125 pioneros de paradigmas, 44-45, 78-91, 163, 180 calidad total y, 87-88 compensación, 91 riesgo de, 83 salto intuitivo dado por, 80-83, 91 valentía necesaria en, 83 Pirsig, Robert, 147, 150 plantas, 198-200 medicinales, 199 plástico, 197 plutonio, 193 pobres, préstamos a los, 207-208 polímeros, 190, 197 política, en el inventario de paradigmas, 231 polución, 187 (véase también ambientalismo) Popper, Frank y Deborah, 194-195 Popular Science, 126, 235 predecíbilidad, 222

PARADIGMAS

predicciones, efecto paradigma y, 96-98 pregunta del cambio paradigmático, 161163, 171-172 premio Kremer, 132 premio MalcolmBaidridge, 184 premio Nobel, 6364, 97, 119 préstamos a los pobres del Tercer Mundo, 207-208 primera ley de Clarke, 170 principio de Heisenberg, 217 principio de incertidumbre, 217 principios en el inventario de paradigmas, 230-231 procesamiento paralelo, 162 producción (véase fabricación) producción personalizada, 209 productividad, autogestión y, 147 Profiles ofthe Future (Clarke), 170, 219-220 propiedad intelectual como clave de riqueza, 190-191 Proust, Marcel, 227 publicaciones desktop, 15 publicaciones sugeridas, 234-236 Radio Shack, 182 Rand, Ayn, 147, 149 Rand Corporation, 22 rayos X, 99 reactores, 193 realidad virtual, 211-215 receptividad, 220 reciclaje, 187 recursos humanos, 187 regla de oro, 150 reglas en el inventario de paradigmas personales, 230-231 reglas y disposiciones, 35,38-39,40-41, 51, 101, 165, 170, 175, 221 al hacer una contribución, 70,75 aparición del nuevo paradigma y, 44- 45 cambiando de, 43,44-45, 85,143 culturales y relacionadas con el sexo, 136-137 de la fabricación, 143-145 en el negocio de los computadores Apple, 155-156 en el paradigma de IBM para el éxito, 154-156 inversión en, 104 nuevas, 80-81,91,224-225 para reconocer los datos, 165 refinación de, 48-49 sobre los

cuadrados, 105-107 versus nuevos datos, 108-110 visión sutil y, 167 (véase también límites; paradigmas) religiones, 150, 206 relojes, 17-21, 157158 de cuarzo (véase relojes electrónicos) de diapasón sintonizante, 83-84 electrónicos, 19-20,84, 86,157, 163 representación, 32 respuesta correcta, imposibilidad para identificarla, 169 reverdecimiento de la industria, 187 revestimiento de diamante, 86 Revolución iraní, 43 riesgo, 67, 76, 78, 83, 90, 180,225 riqueza, propiedad intelectual como clave para la, 190-191 Ruth, Babe, 97-98 saliva, 107

Science News, 198-199, 234 Science Digest, 133 Scientific American, 164

Schaef, Ann Wilson, 136 Seiko, 19 semiconductores, 183 sentidos, 112 efecto paradigma y, 95, 99-100 tumor cerebral y, 111 -112 (véase también percepción, paradigma como influencia sobre la) Sharrock, Jack A., 175 Shifting

Paradigms: Reshaping the Future oflndustry (Garwood y Bañe),: 143-145

Shock del futuro (Toffler).

22 Simón, Herbeít, 113 sistema bancario: electrónico, 181-182 préstamos y, 207 sistema legal, 58-59 sistema telefónico, 72-73 sistema telefónico de la Bell, 72-73 Smith, Adam, 34-35 Smith, Fred, 64 Smith, Paul, 197 sociedad de hombres blancos, reglas de la, 136-137 solución de problemas, 35-37, 76, 79 209, 232 anticipación en la, 29-30 curva del paradigma y, 4660 diversidad y, 167 en el

ÍNDICE ANALÍTICO

tenis, 36 implementos necesarios para la 5556 juicio intuitivo en la, 80, 82 kaizen y, 87-88 nivel de habilidad y, 55-56 paradigmas de otras personas en la 177, por los neófitos, 71-72 por los recién llegados, 67-70 problemas insolubles y, 56-60 67- 69 Sony, 142 DataDiscman, 159-161 discos compactos y, 122-125 Walkman, 89 Speaker, Tris, 97-98 Stanford Research Institute (SRI International), 22, 35 Strowger, Almond B., 72-73 superconductores, 26, 63, 64, 118-119 tasa de natalidad, 96 Taylor, Frederick, 148 tecnología, 38 arte y, 147-148 biotecnología, 190 lista de cambios fundamentales en 2427 paradigmas en, 37-38 predicción en, 222-223 (véase también ciencia) tecnología de la grabación: discos compactos, 122-125 fonógrafo, 97, 98 Technology Review, 235 televisión, 25-26 fibra óptica y, 188 Sony, fábrica, 142 tendencias, 28,41,222 principales, iniciadas en la década de los años ochenta, 186-191 teoría de la extinción de dinosaurios 117-118 Tercer Mundo, préstamos a los pobres del, 207-208 Terra Block Worldwide, 202 Texas Instruments, 192 tiempos de turbulencia, 24, 170-172 232 anticipación en, 31, 222-223 ciclo en, 222-224 Tierra, tesis de Gaia y la, 205206 Toffler, Alvin, 22 tolerancia, 77, 217218, 220, 224 toma de decisiones, 84-85 efecto paradigma y, 94-98 juicio intuitivo

en, 80-83 proceso de simulación mental en, 82 (véase también solución de problemas) Toyota, 129130 trabajo, sitio de; en el inventario de paradigmas, 230 equipos autogestionarios en el, 189, espíritu en el, 149-152 (véase también empleados; administración; gerentes) Training, 183

unión mediante enlaces, 177-178 Univac, 14 universo, 218-219 objetivo, 218 reconocible, 218 Upjohn, 175 Utopía, 151 Valen, DavidM., 134 valor, 83 ver, creery, 167-168 verdad y mentira, 218 vida familiar en el inventario de paradigmas, 230 videocintas, robo de, 191 videograbadoras (VCR), 86 desarrollo de, 50 videoteléfono, 15 Visicalc, 54,72 visión, 221 creación de datos y, 108-110 percepción y, 108-110 sutil, 99, 115, 167 visión del mundo:

PARADIGMAS

cambio de paradigmas y, 169 en el inventario de paradigmas, 230 visionarios, 185 volar, más pesado que el aire, 97 voto de las mujeres, 97 VPL, Research, Inc., 212 Walkman, 89

Wall Street Journal, The, 64, 126, 235

Warner, Harry, 97 Waste Management, 49 Watson, Thomas J., 97 Watson, Thomas, Jr., 184 Wattenberg, Ben, 96 Weimer, Bill, 65,210 Women 's Reality (Schaef), 136 Women’s World Banking Loans, 207 Wozniak, Steve, 15, 64, 154157 xerografía, 131-132 Xerox Corporation, 132

Zen and the Art of Motorcycle Maintenance (Pirsig), 147 3M, 71, 132, 187 “espacio blanco”, administración del, 177

Paradigmas: El negocio de descubrir el futuro "Este libro se refiere oí cambio y lo que representa para su negocio... Debe ocupar un lugar destacarlo en el escritorio dei propietario de cada negocio que pretendo continuarsiendó competitivo". ; - Entrepreneur i sera necesario romper nuestros paradigmas: El mensaje; de joel Barker comienza claramente ese proceso" • Spencer Johnson, MD, autor de 'Yes" or "Ño", coautor de The one Minute Manager

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,■ “Si usted logra descifrar los cambios que aguarda el mercado, puede obtener posibilidades W extraordinarias frente a la competencia; ¿Como conseguirlo? Siga los consejos de Joel Barker”. Éltf Sticcess -

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