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La revolución de la información y el Internet han permitido que se lleven cambios en la forma en que las organizaciones e individuos se relacionan. Sin embargo muchas veces los medios o las herramientas se confunden con los objetivos. El Internet y todas la tecnología de la información son herramientas no son el objetivo en si. Mucha gente envuelta en la fiebre de la Internet a perdido vista de los cambios mas grandes que están sucediendo a nuestro alrededor. La forma en que los individuos y las organizaciones se relacionan esta cambiando. Esto cambios son forzados por fenómenos como la globalización, le economía del conocimiento y la competencia. A estos factores les llamaremos fenómenos estructurales. Los individuos y las organizaciones responden a estos fenómenos estructurales implementando estrategias que les permitan competir en el nuevo entorno. Las estrategias que se pueden implementar están limitadas a la tecnología disponible. Aquí es donde entra la tecnología de la información. Todas estas tecnologías nos permiten comunicarnos y relacionarnos de manera distinta lo que potencialisa nuevas estrategias. Organizaciones Virtuales Las organizaciones de negocios son básicamente en esencia mecanismos para la coordinación. Existen para guiar el flujo del trabajo, materiales, ideas y dinero. La forma en que se organizan esta determinada en gran parte por las tecnologías de coordinación disponibles. Cuando es mas barato realizar transacciones internamente dentro de las fronteras de la organización, las organizaciones crecen pero cuando es mas barato realizar estas transacciones externamente en el mercado, con organizaciones independientes, entonces las organizaciones permanecen pequeñas o reducen su tamaño. Las tecnologías de coordinación de la era industrial el tren, el telégrafo, el carro, el teléfono, la computadora tipo mainframe, la fotocopiadora y el faxhacían que las transacciones internas fueran posibles y ventajosas. Las compañías eran capaces de administrar grandes organizaciones centralmente, logrando economías de escala en la manufactura, mercadeo, distribución y administración. En esta situación era lógico y aconsejable controlar gran cantidad de funciones y operaciones directamente. Las empresas centralizaban la mayoría de las operaciones realizaban el mayor numero de tareas posibles y contrataban a grandes cantidades de gente para realizarlas. Ser grande es bueno. La llegada de poderosas computadoras personales, amplias redes electrónicas y nuevas aplicaciones de software son las nuevas tecnologías de coordinación. Esto cambia el paradigma de las organizaciones. Debido a que la información puede ser compartida instantáneamente a un bajo costopor mucha gente en ubicaciones distantes el valor de la centralización y la burocracia disminuye. Los individuos se pueden administrar a si mismos, coordinando su trabajo por medios electrónicos con otros individuos. Ahora se pequeño es bueno. Las tecnologías de coordinación permiten de una forma regresar a las organizaciones previas a la era industrial. Organizaciones pequeñas autónomas realizando transacciones con otras organizaciones pequeñas en el mercado. Pero hay un diferencia crucial entre, ahora gracias a las rede electrónicas las micro organizaciones pueden conectarse a grandes bancos de información, tecnología y mercados financieros antes solo disponibles para las grandes organizaciones. Las organizaciones pequeñas gozan de muchos de los beneficios de las grandes sin perder la flexibilidad, enfoque y creatividad. Esto le puede parecer una historia de ciencia ficción o fantasía pero el mundo de los negocios nos muestra varios ejemplos donde se ve que esta tendencia ya esta aquí y llego para quedarse. Durante los años 1920´s y 1940´s la industria del cine era controlada por grandes estudios como MGM y Columbia. Estos estudios empleaban actores , directores , escritores, publicistas e infinidad de otro personal. Los estudios cinematográficos eran el modelo de la gran organización industrial. Pero para los años 1950´s el este modelo se empezó a desintegrar y el poder cambio gradualmente de los grandes estudios a los individuos. Actores, directores y escritores se volvieron independientes "freelancers", ellos decidían en que proyecto trabajar, la duración del proyecto y su remuneración. En la actualidad productores independientes inician proyectos cinematográficos, contratan, financian y forman equipos de "freelancers" para trabajar juntos temporalmente. Una ves el proyecto se finaliza la organización desaparece, pero sus miembros se vuelven a unir en otros proyectos. El cambio en la industria del cine de organizaciones grande y permanentes a organizaciones pequeñas y temporales demuestra como toda una industria puede cambiar de un paradigma de organizaciones jerárquicas, grandes y centralizadas a uno de redes, pequeñas y ágiles. Estos cambios no se limitan a Hollywood, grandes organizaciones manufactureras están implementando estrategias radicales de "outsourcing" y dejando que agentes externos realicen muchas de sus actividades tradicionales. (Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002). Un ejemplo extremo de esta tendencia es la empresa Topsy Tail que fabrica accesorios para la industria de la moda. Esta empresa actualmente genera ingresos por US$ 80 millones pero solo cuenta con tres empleados y nunca toca el producto en todo el proceso de manufactura o distribución. La empresa contrata a empresas manufactureras para que fabriquen sus productos, agencias de diseño para que diseñen los productos y empaques y una red independiente de almacenadotas, distribuidores y representantes de ventas se encargan de distribuir y vender. (Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002). El entorno competitivo esta forzando a que cada día mas empresas dejen atrás el viejo paradigma de tratar de dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugar están contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y "freelancers" se esta volviendo tan importante como administrar las operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se apoyaba en activos fijos, capital financiero y economías de escala es vulnerable a organizaciones mas pequeñas que utilizan nuevas tecnologías de coordinación para ser mas ágiles, reducir costos y ser expertos en sus "core competences". A este nuevo modelo de negocio, la organización del nuevo siglo se le llama Organización Virtual. Virtual se define como algo que no existe en la realidad. Así que una definición típica de organización virtual es "una red temporal de agentes independientes enlazados por tecnología para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados". Otras definiciones se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar físico fijo "una organización distribuida geográficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio de comunicación electrónica.

Características de una Organizaciones Virtual Los individuos tienen una visión o meta compartida y un protocolo para la colaboración. Agrupan actividades de acuerdo a sus "core competences". Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus "core competences" a la cadena de valor. Procesan y distribuyen la información en tiempo real a través de toda la red. Lo que les permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rápida.  Se agregan miembros a la red, según sean necesarias nuevas "core competences".

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Beneficios de las Organizaciones Virtuales Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son los individuos y organizaciones que se enfoquen en ser sobresalientes en sus áreas de conocimiento o "core competence". Las organizaciones o individuos que no se pueden distinguir o posean habilidades sobresalientes serán los mayores perjudicados. Estas nuevas tendencias impulsara a las empresas a buscar nichos de mercado donde puedan sobresalir, concentraran su esfuerzos en explotar sus mejores habilidades y se especializaran en algunas de las actividades del proceso productivo. Las empresas que mayores beneficios económicos obtendrán serán aquellas que puedan crear marcas, las demás actividades como manufactura, control de calidad y distribución será delegada a agentes externos. Como ejemplo de lo anterior tenemos a la unidad de negocio de pantallas para PC de la empresa Nokia. Myyar Moragjhi logro desarrollar esta nueva unidad de negocio contra fuerte competencia de empresas de USA. En 1992 Moragihi invirtió los US$ 100,000 con los que contaba en mercadeo y brochures de información. En la actualidad la empresa tiene el 6% del mercado de pantallas de 17 pulgadas en USA con ventas de US$ 160 millones. Todo esto con un personal de cinco personas. Moraihi y un asistente controlan la marca y las actividades de mercadeo mientras Moraihi y dos especialistas financieros administran los asuntos financieros. Socios locales con amplio conocimiento del mercado se encargan de atender a los clientesen USA, servicio al cliente es realizado por técnicos independientes en Raleigh, Carolina del Norte, la logística la realiza una empresa subcontratada en Charleston, Carolina del Sur, la promoción y publicidad son llevadas a cabo por otra empresa en Montanview, California y la manufactura se lleva a cabo en Salo, Finlandia (Fulk, J and DeSanctics, G, Electronic groups at work, Organizational Science, 1995). El proceso de ser una organización multinacional consistía en establecer oficinas con personal de la empresa en distintos países. Esto usualmente requería trabajo legal, supervisión financiera y movilización de personal. Para poder administrar estas operaciones era necesario coordinar y consolidar información lo cual requería de personal calificado en las oficinas centrales y usualmente llevaba tiempo. Este costo representaba una barrera de entrada para nuevos participantes. El Internet y la comunicación electrónica permite tener acceso a comunicaciones a bajo costo. Una portal de Internet puede recibir visitas de personas de todo el mundo y tomar pedidos directamente del consumidor. Se pueden hacer contactos globales y ser multinacional en pocas semanas. Las tecnologías emergentes de comercio electrónico están democratizando las oportunidades de negocio. Individuos y pequeñas organizaciones pueden operar internacionalmente por medio de una computadora personal desde su propia casa. Actitudes y Comportamiento Esta nueva de estructura de negocio y nueva manera de interacción y coordinación llamada Organización Virtual requiere de cambios por parte de los empleados y administradores. La tecnología con todos sus avances no puede remplazar la necesidad básica de tener metas claras, un liderazgo efectivo y relacione humanas adecuadas. La tecnología es una herramienta un facilitador que nos permite realizar actividades de manera distinta y mas rápidamente, pero el contenido y la dirección, los que hacen la diferencia entre el éxito y el fracaso, todavía esta determinado por los seres humanos. Por esta razón son necesarias ciertas actitudes y comportamientos para garantizar el éxito de las organizaciones virtuales. Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002). La confianza es esencial para lograr un trabajo coolaborativo y cooperativo. También son necesarios un espíritu emprendedor y tolerancia al riesgo y un compromiso con la excelencia. Otros temas que se deben abordar por las Oganizaciones Virtuales son: identificar las "core competences" actuales de la empresa y las "core competences" deseadas, proveer de la infraestructura tecnológica que permita la colaboración y comunicación de equipos geográficamente dispersos, medir las mejoras del servicio al cliente, estimular el aprendizaje, cambiar el antiguo sistema de remuneración basado en el tiempo de la era industrial a un nuevo sistema de remuneración basado en desempeño acorde a la era de la información. El concepto de Organización Virtual esta estrechamente relacionado con otros cuatro conceptos: groupware, equipos virtuales, teletrabajo y oficina virtual. A continuación exploraremos cada uno de ellos. Groupware se utiliza para englobar la tecnología electrónica, tecnología de información y procesos de grupos que soportan a las organizaciones y equipos (O´hara Devereaux and Johansen, 1994, p.78). Se pueden subdividir en tres rubros: cara a cara, convencionales y basados en Internet. Aunque la comunicación cara a cara no sea a través de un medio electrónico, los expertos citan que es la manera mas eficiente de establecer relaciones personales las cuales son esenciales para el trabajo de equipos virtuales. Según los expertos la comunicación cara a cara da la oportunidad de comprender las motivaciones y estilos de comunicación del individuo haciendo mas fácil posteriormente la comunicación electrónica. Por lo tanto se le considera parte del groupware. Los medios convencionales de groupware son el fax, el teléfono o la carta. Los expertos resaltan el uso del teléfono como un medio para facilitar las relaciones personales. Usualmente las llamadas telefónicas se utilizan cuando se forman los equipos para conocer a los demás participantes o "romper el hielo". Algunas personas argumentan que el alto costo de las llamadas hacen del teléfono un medio de comunicación obsoleto. Sin embargo la experiencia señala que el alto costo inicial de establecer relaciones personales evita malos entendidos posteriormente que pueden ser mucho mas caros. El groupware basado en Internet es: el correo electrónico, el mensaje instantáneo o chat, los grupos de discusión, portales de Internet y la tele conferencia. Los estudios han demostrado que el correo electrónico es el canal de comunicación virtual mas

usado. En algunos casos debido a limitaciones financieras es el unico medio disponible. Sus ventajas incluyen la velocidad, bajo costo, accesibilidad y la facilidad te mandar archivos attachments. Para asegurar una buena comunicación a través del email es necesario establecer un protocolo de comunicación. Este protocolo debe establecer reglas claras como tiempo de respuesta, un titulo por email, un mensaje por email, una idea por email, El software de mensajes instantáneos facilita la comunicación informal y la creación de relaciones mas estrechas. Anteriormente las video conferencias estaban limitadas debido a su alto costo. El Internet a hecho posible que mas personas puedan acceder a este servicio a un menor costo. Los equipos virtuales son un fenómeno relativamente nuevo. Usualmente se definen como equipos de trabajo temporales, con diversidad cultural, dispersos geográficamente que se comunican electrónicamente (Jarvenpaa and Leidner 1999). Los equipos virtuales se pueden comunicar sincrónicamente o asincrónicamente por medio de tecnologías como el email, grupos de discusión, conferencias de audio/video/data, votación electrónica y trabajo colaborativo. Algunos de los beneficios de los equipos virtuales es que facilitan el compartir información y conocimientos sin el costo de tener que viajar. Según el Departamento del Trabajo del Gobierno de los Estados Unidos de Norte America entre 13 y 19 millones de personas trabajan actualmente desde lugares alejados de su oficina. El teletrabajo es la actividad profesional desarrollada por personas - teletrabajadores-, que no están presentes físicamente en la empresa para la que trabajan. Esto exige además de una calificación profesional, un dominio nuevas tecnologías (computadoras, módem, fax, teléfono, Internet y todo el software que apoya el funcionamiento de estos) ya que éstas serán sus herramientas de trabajo. Las ventajas del teletrbajo son. Autonomía, ser uno "su propio jefe", los teletrabajadores desempeñarán sus funciones sin moverse de casa disponiendo y organizando su tiempo, con lo que podrán realizarse en otros campos (familiar, aficiones, relaciones). También es posible el desarrollo de la actividad profesional en otros lugares, no necesariamente el hogar. Las empresas consideran que este sistema conlleva un ahorro de costes y espacio. Ahorro de tiempo y dinero en desplazamientos. Menor contaminación ambiental. Por otro lado están las desventajas: Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deberá orientar su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de autoorganización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva.Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de aislamiento en el teletrabajador. Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa. En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo. La empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a nivel de redes. La oficina virtual es esencialmente el "outsourcing" de los servicios de secretariales. Esto incluye usualmente recepción de mensajes, contestar el teléfono, preparar correo pero también puede incluir otros servicios como llevar los libros contables, coordinar la agenda, preparar itinerarios y reservaciones de viaje. Todos estos servicios pueden ser mercadeados bajo infinidad de nombres, últimamente los nombres teletrabajo y asistentes virtuales parecen ser los mas de moda. La ventaja de estos servicios es el ahorro en costos fijos. Se estima que en los Estados Unidos de Norte Américase obtienen ahorros por cada trabajador que trabaja desde su casa de US$ 5,000 anuales solo por concepto de rentas y los aumentos en productividad y disminución de ausentismo logran ahorros por otros US$ 10,000 anuales por trabajador. Conclusiones La tecnología de información esta transformando la manera en que nos relacionamos y trabajamos. Ya no es necesario un centro de reunión donde se concentren las personas y la información de las empresas. Las personas y organizaciones pueden colaborar y compartir información desde puntos distantes. El reto para la empresas es transformar esta nueva herramienta en algo que agregué valor a su producto o servicio y maximizar los beneficios de esta nueva posibilidad. Las nuevas organizaciones o Organizaciones Virtuales serán redes de individuos que se reúnan a realizar actividades con objetivos muy específicos y se comunicaran a través de medios electrónicos. Estas organizaciones se dedicaran a actividades especificas en las que su grado de conocimiento les permita diferenciarse de la competencia. Muy pocas organizaciones trataran de administrar toda la cadena productiva. Las organizaciones se concentraran en aquellas actividades donde puedan agregar el mayor valor al proceso y dejaran las demás actividades a otros expertos. Estas organizaciones virtuales estarán formadas por individuos altamente móviles con relaciones laborales muy flexibles. Que trabajaran usualmente en grupos virtuales. Este nuevo modo de trabajo será posible por herramientas de groupware. Bibliografía 2. Qué es una organización virtual? La Organización Virtual o también llamada la Organización en Red, se basa en la contratación de empresas independientes para realizar aquellas actividades en las cuales son mejores asociándose en una red, que actúa como una sola empresa. Las organizaciones virtuales tienen como objetivo principal la flexibilidad, y son muy parecidas a las organizaciones en trébol y en red. Son organizaciones orientadas al mercado, que se configuran como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores, clientes, competidores, otras organizaciones y la propia empresa 3. Ventajas y desventajas de la organización virtual. Ventajas:  Las organizaciones virtuales son ligeras  Emplean a pocos trabajadores  difusas, porque no presentan límites claros  flexibles, porque se adaptan al entorno con velocidad;  rápidas, porque son capaces de desarrollar nuevos productos o servicios en poco tiempo  dispersas, porque no tienen un ámbito geográfico claro y pueden utilizar intensivamente el teletrabajo.

Desventajas:  Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible pérdida del Know-How Clave.  A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros.  Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el tele-trabajador deberá orientar su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de auto-organización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva.  Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de aislamiento en el tele-trabajador.  Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa.  En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo.  Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a nivel de redes.  finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red. 4. De dos ejemplos de organización virtual. Entre los primeros modelos de organizaciones virtuales podemos mencionar a mercados electrónicos como eBay (subastas directas), PayPal (pagos electrónicos entre empresas o individuos), que siguen un modelo de cooperación directa entre individuos o pequeñas organizaciones, supermercados online como Amazon (libros, electronicos, general), PeaPod (comestibles), NetFlix (películas), Skype, Vonage y Net2Phone (comunicaciones) banca online y toda clase de servicios profesionales y asistenciales a distancia. Este artículo es una reflexión sobre el papel que juegan las tecnologías de la información ante uno de los nuevos escenarios que presentan las empresas de este nuevo milenio, como son las organizaciones virtuales. Ante esta nueva estructura organizacional y funcional, con nuevos elementos que, a pesar que de alguna forma eran manejados por las organizaciones tradicional, ahora se presentan con unos rasgos característicos definidos dentro de las perspectivas de la virtualidad, las tecnologías de la información se presentan: por un lado, como un factor decisivo en el desarrollo y evolución de las empresas y por otro lado como un elemento a considerar dentro de los posibles problemas éticos que afrontan las organizaciones con un gran despliegue tecnológico. Para este segundo aspecto el autor se apoya en la Captología, que estudia las tecnologías persuasivas y de seducción. En este nuevo milenio estamos frente a un auge acelerado de las tecnologías de la información, pero, además estamos inmersos en un mundo competitivo donde la desaparición y el surgimiento de nuevas empresas se han convertido en una situación común. En este artículo se plantean dos (2) aspectos que están presentes en el contexto del uso de las tecnologías de la información por parte de la Alta Gerencia, que en forma ilustrativa se denominará “las dos caras de la misma moneda”. Por un lado, se analiza el papel que juega el desarrollo acelerado de las tecnologías de la información como factor evolutivo de las empresas en este nuevo milenio. Para tal propósito se exploran las perspectivas de la “virtualidad” bajo el enfoque de las tecnologías de la información en las empresas como una de las transformaciones más impactantes dentro su estructura gerencial, organizacional y funcional. El otro aspecto que se enfoca es la identificación de aquellas áreas en las que la relación entre seres humanos y las tecnologías de la información es esencialmente problemática, definiendo marcos conceptuales que permitan la comprensión de los problemas éticos en que la tecnología esta implicada, dentro del contexto de las OV. Indudablemente, ante el surgimiento de las OV se confronta a la Alta Gerencia a hacer frente a la emergencia de nuevos paradigmas, de nuevos valores sociales y nuevos patrones de comportamiento social. La Tecnología de la Informacion un Indicador de éxito del Desarrollo Empresarial (Una de la caras de la moneda) Las organizaciones están operando en un entorno complejo e inestable, por ello están siendo implantadas nuevas estrategias a través de todos los tipos de industrias, para explotar las capacidades de la tecnología de la información. La principal consecuencia de esto es la emergencia de las OV que están definidas con respecto a la estrategia productomercado, la estructura de trabajo en red, el sistema de información y la forma de comunicación. Para Dávila y Rojas (2000) las OV se han originado por un proceso de interconexión global que ha permitido el establecer diferentes tipos de relaciones entre proveedores, clientes, empleados, socios, etc., a nivel mundial. En los países más avanzados, la industrialización a estado en un proceso de transformación desde una sociedad tradicional a una moderna; y la ciencia y la tecnología han jugado un papel crucial en ese proceso. Muchos estudios muestran que más del 50% del crecimiento económico en los países avanzados se debe a la innovación tecnológica (Kim, 2000). La innovación tecnológica constituye un factor determinante en la evolución socio-económica de nuestra sociedad y uno de los elementos fundamentales de la competitividad empresarial. Las OV son un ejemplo de innovación donde confluyen muchas tecnologías. El proceso de cambio tecnológico cuestiona, a su vez, las estructuras organizativas que han configurado tradicionalmente el funcionamiento de las empresas (Navarro, 2000). Dejando a un lado las ideas tradicionales en las que se basaban las organizaciones convencionales, se pueden mencionarse cinco (5) factores a través de los cuales se explica el nacimiento de las OV:

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El incremento de la intensidad de la competencia que hace que las organizaciones tengan que reaccionar más rápidamente a los cambios del entorno y a los competidores; Las posibilidades que ofrece la worlwide, y sobre todo la oferta de productos; La globalización de los mercados; El crecimiento de las expectativas de los consumidores y por último; El rápido crecimiento del cambio tecnológico que dirige los factores de la competencia en un nuevo camino: el tiempo juega un rol dominante en los mercados. Las organizaciones convencionales, con estructuras jerárquicas, burocráticas y con excesivos niveles, se han visto incapaces de responder rápidamente a estos factores. La tecnología de la información ofrece variables adicionales que combinadas con consideraciones de estructura, gente y tareas puede diseñar organizaciones sensibles que si pueden responder rápidamente a los distintos cambios del entorno. Las Organizaciones Virtuales emergen de la combinación de dos estrategias divergentes: La primera se refiere a establecer un camino para obtener recursos a través de la formación de relaciones estrechas por medio de las tecnologías de la comunicación y de la información proporcionando una continua ventaja competitiva. La segunda representa la estrategia de Outsourcing, donde las actividades que no suponen el corazón de la organización son descentralizadas a empresas para las cuales esas actividades son las principales. Las OV existen debido a la tecnología de la información y de la comunicación que permite su estructura de trabajo en red. Lo que la prensa y la literatura de hoy en día denomina como nueva forma de organización, para muchos autores ha surgido como consecuencia de las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías de comunicación e información en relación a la forma en la que el trabajo puede organizarse. Vargas (2000) considera que todas estas tendencias y retos son parte de un nuevo ambiente competitivo, resultado principalmente de dos grandes fenómenos que tuvieron lugar en las últimas décadas del siglo pasado: La revolución tecnológica y la globalización. La revolución tecnológica se manifiesta por el incremento de la tasa de cambio tecnológico y de difusión, incremento de la intensidad del conocimiento, una edad de la información y la emergencia de industrias de realimentación positiva (Ob. Cit.). La globalización puede ser un instrumento de paz, crecimiento, progreso y prosperidad en donde la competitividad es vista como un maratón para lograr la excelencia sostenible. La globalización económica potencialmente representa el desarrollo económico a nivel mundial, nuevas alianzas económicas y reglas de comportamiento, liberalización de economías en desarrollo, una economía de emprendedores, enfoque a desarrollo humano y una economía verde (Ob. Cit.). La innovación tecnológica no es un acontecimiento aislado, sino que es determinado por la confluencia de conocimientos y aptitudes para definir un problema técnico y resolverlo, una mentalidad económica para hacer ese negocio rentable y una de red de productores y clientes que puedan aprender a usar dichas tecnologías y que comuniquen sus experiencias en forma acumulativa (Castells, 2000, Vol. I, Pág. 63). Los años de experiencias, del autor, en organizaciones que utilizan las Tecnologías de la Información como: Pequiven, Polinter (antes Plastilago, Polilago, Indesca y Estizulia), la Corporación Enelven (formada por Procedatos, Enelven, Enelco, Eneldis y Enelgen) y otras, refuerzan la afirmación de que las tecnologías de la información (TI) producen efectos positivos sobre la competitividad y el rendimiento de las empresas desde el punto de vista industrial o sectorial. Según Castells (2000, Vol. I), existen unos rasgos que caracterizan el núcleo del paradigma de la Tecnología de la Información y que constituyen la base material de la sociedad de la información. Estos rasgos identificados por Castells apuntan hacia la idea que las OV pueden ser una consecuencia de la evolución de las tecnologías de la información. El primero de los rasgos indicados por Castells es que la información es la materia prima de las tecnologías, es decir, que las tecnologías actúan sobre la información. En las OV la información es presentada y transmitida al cliente, a través de varios medios tecnológicos, de acuerdo a los objetivos del negocio. Esta información ya no es transmitida por una persona o representante de la empresa quien posee ciertas cualidades y capacidades para la atención al cliente, de ahí la importancia de cómo esta información es mostrada al cliente, a través de medios audio visuales, mediante la Internet.

El cyberspace ha revolucionado la forma como las personas se comunican y la manera como la información es diseminada en la organización. El planeta esta envuelto en una red global a través de la cual todos los seres humanos pueden ser conectados, para trabajar y hacer negocios juntos (Forster, 2000). El segundo rasgo se refiere a que las tecnologías influyen en las actitudes y los comportamientos humanos a través de la información. Todos los procesos individuales y colectivos están moldeados por los medios tecnológicos. De hecho a pesar del carácter impersonal de las OV, estas buscan a través de la tecnología convencer y colocar sus productos y servicios en el mercado virtual. Castells afirma que existe una lógica de interconexión de todo sistema o conjunto de relaciones que utilizan estas nuevas tecnologías de la información, ofrecen nuevas pautas para una complejidad de interacción creciente y para desarrollos impredecibles que surgen del poder creativo de esta interacción. La flexibilidad que ofrecen las tecnologías de la información permite que las organizaciones y las instituciones no solo puedan modificarse, sino que incluso alterarse en su forma fundamental mediante la reordenación de sus componentes. La OV son un claro y evidente ejemplo de la evolución de las empresas y organizaciones, una evolución impulsada por la tecnología desde un marco estrictamente tradicional hacia un marco virtual o adaptativo. Y la quinta característica de esta revolución tecnológica es la convergencia creciente de tecnologías específicas en un sistema altamente integrado, dentro del cual las antiguas trayectorias tecnológicas separadas se vuelven prácticamente indistinguibles. Esta afirmación de Castells es reforzada por el hecho que las tecnologías de redes, de telecomunicaciones, de WWW, de multimedia, de diseño y programación, de bases de datos, etc., están confluyendo en lo que el autor denomina la “Tecnología Virtual”, la cual es toda esa tecnología que te permite estar en cualquier lugar, acceder información de cualquier parte y te permite crear una organización virtual que puede prestar servicios y suministrar productos a cualquier cliente en cualquier parte del mundo. La gerencia ayuda a alcanzar las metas y objetivos de la organización a través de la creación, adquisición, implantación, difusión y mantenimiento de las tecnologías de la información. En ese sentido, la gerencia debe gestionar el fortalecimiento de la innovación junto con la colaboración tecnológica, permitiendo el alcance de las ventajas competitivas (Andrade y Campo-Redondo, 1998, p.243). “El paradigma de la tecnología de la información no evoluciona hacia su cierre como sistema, sino hacia su apertura como red multifacética. [Donde las cualidades decisivas] (...) son su carácter integrador, la complejidad y la interconexión” (Castells, 2000, Vol. I). De ahí que algunos de estos rasgos característicos sean utilizados, en forma consciente o inconsciente, por la Alta Gerencia Corporativa para lograr efectos positivos sobre la competitividad y el rendimiento de la empresa. Un ejemplo que permite ilustrar dichas afirmaciones es el proyecto de diseño e implantación de la plataforma ASP (Aplication Services Provider), llevado a cabo por Procedatos con el apoyo tecnológico y conceptual de Microsoft de Venezuela. Esta plataforma es una nueva visión de negocio que permite poner al alcance de los clientes, con limitaciones económicas, técnicas y operativas, tecnologías de avanzada a través del concepto de accesibilidad a aplicaciones vía WEB (Procedatos, 2000). En este proyecto se observa que intervienen factores como: ventajas competitivas, outsourcing, innovación, productividad, rentabilidad, etc., así como algunos elementos exógenos que siempre están presentes en estos entornos tecnológicos tales como: la incertidumbre, expectativas, complejidad de los procesos y la organización y la Post-Modernidad Gerencial. En diversas épocas y desde diferentes lugares del mundo se ha iniciado la búsqueda de nuevos enfoques de la realidad y del conocimiento, impulsados por la necesidad de elaborar nuevas formas de pensar e interpretar la realidad, para ofrecer nuevas perspectivas para generar conocimientos más adaptados a la época (Claveira, 1997). Estos nuevos enfoque de la realidad y del conocimiento presentan a las OV con una nueva estructura organizacional, funcional, filosófica, con una nueva estructura tecnológica, con todas las capacidades para hacer frente a este mundo global y competitivo, en un mercado cada vez más exigente. Pero esta virtualización de las organizaciones, no solo abre las puertas hacia la creación de nuevos paradigmas sino que también crea una situación de incertidumbre. “Esta situación de incertidumbre que surge en relación a esta transformación sociocultural; la dificultad cada vez mayor de acceder a un conocimiento universal, válido y seguro; (...) refleja la composición de nuevos horizontes en el pensar filosófico: la Post-modernidad” (Claveira, 1997). En los 90s la literatura se enfocó sobre la estratégica importancia de la adopción y la innovación de las tecnologías de la información, reflejando un optimismo general concerniente al potencial de estas para crear ventajas competitivas. Pero no todos los autores apoyan esta aseveración, recientemente están emergiendo evidencias empíricas que sustentan una historia diferente, la historia acerca de la paradoja de la productividad de las tecnologías de la información (Johannessen, Olaisen y Olsen, 1999).

Entre las varias explicaciones a esta paradoja se encuentran las siguientes: Un argumento que dice, “Debe hacerse”: por lo que las investigaciones en tecnologías de la información deben hacerse porque los competidores están tomando acciones similares. Otro es una perspectiva conocida como la “hipótesis de la estrategia necesaria”: que argumenta que las organizaciones no pueden esperar que las tecnologías produzcan sostenibles ventajas competitivas porque la mayorías de las tecnologías están disponibles para todas las organizaciones como factor de mercadeo. Este argumento es reforzado por las teorías basadas en los recursos que indica que: para que un recurso provea una sostenible ventaja competitiva, este debe ser costoso, raro, de difícil mantenimiento e imperfectamente imitable (Johannessen et al., 1999). Entre las características que las organizaciones virtuales presentan, Vargas (2000) menciona las siguientes:

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La dependencia en alianzas y asociaciones con otras organizaciones que tiene como efecto que las funciones corporativas pueden ser fácilmente integradas con funciones proveídas por socios afiliados para estimular y extender el alcance corporativo a nivel mundial. La relativa independencia espacial y temporal que presenta como efecto que las fronteras geográficas pueden ser fácilmente trascendidas, proveyendo competencia en mercados globales y proveyendo acceso a los recursos naturales y humanos. Y en cuanto a la flexibilidad, los recursos pueden ser fácilmente reasignados para responder a las cambiantes oportunidades de los mercados globales. Dada la opinión de los autores anteriormente referenciados, es aceptable afirmar que las tecnologías de la información son recursos u objetos que fundamentan la consecución de potenciales ventajas competitivas y que afectan a diversos aspectos del rendimiento de las empresas, distinguiendo entre ellos la rentabilidad, la productividad y otros como la diferenciación de la organización y el servicio al cliente. La Tecnología de la Informacion Como un Factor de Shumanizador y no Ético (La otra Cara de la misma Moneda) Se puede afirmar que las Tecnologías de la Información son un pilar fundamental para el éxito de la Alta Gerencia en su camino hacia la consecución de la productividad y el rendimiento de la organización dentro de un marco ético, pero al respecto Bustamante (1998) pone en duda la visión tradicional sobre la sabiduría y la capacidad de control que la tecnología trae a nuestras vidas, considerando la presencia de otros factores que pueden inducir, persuadir o seducir a la Alta Gerencia Corporativa, inclinando su actitud y comportamiento hacia un área donde la tecnología de la información pierde credibilidad como factor de éxito y puede hasta convertirse en un componente no ético dentro de la organización. Ante este escenario, el autor plantea las siguientes preguntas: ¿Dependiendo de la estructura funcional, organizativa y operativa de las organizaciones virtuales, el nivel de virtualidad podría convertirse en un factor deshumanizador de la empresa? y ¿Son las organizaciones virtuales un nuevo mecanismo para persuadir al cliente a adquirir productos que en realidad no cumplen con la calidad ofrecida, omitiendo los preceptos de honestidad, ética, profesionalismo, etc., detrás de toda esta presencia virtual, facilitada por la tecnología?. Este nivel de virtualidad es identificado por Hallowell (2001) como la paradoja del recurso humano en e-commerce, que consiste en que, cuanto menor es la intervención humana en el negocio (e-commerce) mayor es su escalabilidad. El recurso humano es un costo que impacta en la organización, de ahí que en la medida que se pueda incrementar la cantidad de servicios ofrecidos y la cantidad de clientes atendidos, sin incrementar los costos de recursos humanos, en esa medida se tendería hacia una escalabilidad infinita. Estas organizaciones virtuales son el producto de los avances científicos-técnicos y de la visión de la Alta Gerencia en la búsqueda de una nueva redimensión de las organizaciones. Sin embargo: Arthur C. Clare defendía que cuanto más complejas y sofisticadas eran la ciencia y la tecnología, más tendían a confundirse con la magia. Con ello expresaba la posibilidad de que la simple posesión del conocimiento científico-técnico no garantice una dimensión humana más profunda, ni una ética que nos recomiende en qué dirección y con qué ritmo debe ser empleado (Bustamante, 1998, p. 2). Las OV pueden implicar un contacto no directo entre los proveedores y los clientes, haciendo uso de un despliegue tecnológico que crea una percepción de innovación, adelanto, progreso, eficiencia y efectividad, pero a cambio de perder ese contacto humano (deshumanización de las organizaciones), a cambio de correr el riesgo de ser persuadidos o seducidos por una tecnología o por una visión de negocio, para hacer uso de ciertos servicios.

Unos de los aspectos más resaltantes en nuestra época respecto a la anterior esta relacionada con la expansión y presencia de la complejidad, donde esta complejidad se manifiesta por el conjunto de interrelaciones no lineales originadas por la participación de las tecnologías y las organizaciones. En las sociedades tecnológicas contemporáneas la cantidad de gente que convive, la cantidad de interacciones que se producen y la densidad del conocimiento que emerge no tiene parangón en la historia humana (Interlink Headline News, 2000a). La formación de estas organizaciones virtuales como resultado de la confluencia del desarrollo de nuevas tecnologías de la información y del desarrollo de nuevos conceptos gerenciales y organizacionales, también trae como consecuencia el surgimiento de nuevos factores que obligan a redimensionar el tradicional concepto de ética, para su evolución hacia la tecnoética. Estos elementos obligan además, a considerar nuevos conceptos como la captología o tecnología persuasiva o seductora, y a tomar en cuenta aspectos como la credibilidad tecnológica. Donde Fogg (1998) define la captología como “el estudio de las computadoras [y tecnologías de la información en general] como una tecnología persuasiva”. Fogg asegura que así como los humanos persuaden a otros en sus vidas, la tecnología persuasiva también, donde esta puede ser usada para mejorar nuestras vidas, a la comunidad y a la sociedad, pero de igual forma puede ser usada con propósitos destructivos, cambiando las actitudes y comportamientos a través de la manipulación y la coerción. Es decir, que la persuasión podría ser definida como el intento de dar forma, reforzar o cambiar a los comportamientos, sentimientos o pensamientos acerca un tema, objeto o acción Fogg (1999). Aunque pareciera ciencia ficción, esta situación forma parte de la realidad de las empresas de este siglo, es aquí donde la Alta Gerencia ha tenido que volver a conceptos tradicionales como la ética y adaptarlos a esta nueva realidad. Obviamente en estos tiempos de aceleración inclemente de los efectos tecnológicos, necesitamos una tecnoética y esta es más que requerida en el campo de la persuasión computacional. (...) Las implicancias éticas de quienes diseñan tecnologías persuasivas es parecida a las de quienes actúan persuasivamente en otros campos sociales: vendedores, coaches, consejeros, líderes religiosos y políticos. Es decir de cualquiera que con sus acciones o dichos afecta el comportamiento [y las actitudes] de los demás (Interlink Headline News, 2000b). La persuasión implica intencionalidad por lo que no todo cambio en las conductas deviene de la persuasión. Como (todavía) las máquinas no tienen intenciones, solo se puede decir que una computadora persuade si los que la crean, distribuyen o adoptan lo hacen con el propósito de afectar los comportamientos o actitudes de otros humanos o las suyas propias Fogg (1998). Para la captologia existen tres tipos de intenciones persuasivas: endógena, exógena o autógena. Calificamos a la persuasión de endógena cuando hay una intención de persuadir como es el caso de la producción de un CD para chicos que incentive la ingesta de frutas y vegetales. Hablamos de exógeno cuando se brinda acceso o se distribuyen medios interactivos para que otros cambien su conducta. Podría ser el caso de alguien que le regala a su hijo o pareja una Palm Pilot para que sea mas organizado, no llegue tarde, encuentre lo que busca, etc. Hablamos de persuasión autógena cuando se auto-administra la tecnología, es decir, cuando se la usa (como en el caso de una computadora que cuenta las calorías) para cambiar el propio comportamiento (ob.cit.). Aunque, se insiste por ahora, no existe persuasividad en las maquinas, ciertas tecnologías generan mayor impacto de persuasión que otras por lo que reconceptualizar las metáforas con las que usamos a las computadoras ayudara a arrojar alguna luz acerca de como obtener mejores impactos en su uso. Actualmente las computadoras funcionan de tres modos básicos: como herramientas, como medios y como actores sociales. Generalmente se cree que estas utilizaciones son meramente metafóricas y que se puede elegir a voluntad en que convertir a las maquinas. Como herramienta la computadora aumenta el poder humano (las herramientas como extensiones de los sentidos o los músculos) permitiendo realizar cosas imposibles antes: estadísticas u hojas de cálculo por ejemplo. Como herramienta la computadoras se utiliza generalmente para calcular, almacenar y recuperar datos. Como instrumento puede realizar medidas que exceden las capacidad humanas o están más allá de las mismas. Como medios las computadoras pueden transmitir contenido simbólico (texto, datos, gráficos, iconos) o contenido sensorial (video en tiempo real, simulaciones, mundos virtuales). Como medios la computadora simula procesos y entornos. Más a menudo estas simulaciones permiten que la gente perciba relaciones de causa y efecto en modos que no es posible detectar en el mundo real. Otros tipos de simulaciones crean entornos basados en la realidad o en la fantasía experimentada por parte de los seres humanos. Fogg B. J. director del Stanford Persuasive Technology Lab ha logrado articular estas tres funciones en un triangulo que denomina la Triada Funcional. Así las computadoras como herramientas o instrumentos aumentan las capacidades humanas, la auto-eficacia, reducen las barreras ( tiempo, esfuerzo, costo), proveen información para mejorar nuestros procesos de toma de decisión y cambian los modelos mentales. Las computadoras como medios proveen experiencia, aprendizaje de primera mano, insights,

visualización y esquemas para la resolución de problemas, promueven la comprensión de relaciones casuales y motivan a través de la experiencia. Las computadoras como actores sociales crean relaciones, establecen normas sociales, invocan esas mismas reglas sociales, su dinámica y expectativas, y proveen soporte o sanción social. Lo sensacional es que en la web existen ejemplos operativos de cada uno de estos roles, así como un material fabuloso para profundizar en las diferentes problemáticas de la captología que van desde aumentar la persuasión de la tecnología hasta protegernos de sus potenciales desbordes. Las organizaciones virtuales son un claro ejemplo de toda una conceptualización gerencial y empresarial, de toda un diseño e implementación tecnológica para el establecimiento de un nuevo tipo de empresa, que puede ser usado, dada sus características, en un medio de persuasión o seducción, enfrentando dilemas éticos que desvirtúan el propósito principal de toda empresa, que es la visión, misión y objetivos de negocio bajo preceptos éticos. Conclusiones Las tecnologías de información son mecanismos o herramientas que permiten o apoyan la evolución de las empresas hacia un desarrollo adaptable a los nuevos tiempo: en busca de la competitividad, de un proyecto de vida organizacional (no de la supervivencia), de la productividad y la rentabilidad, evolucionando hacia un nuevo tipo o estilo de empresa como lo son las organizaciones virtuales. Todo esto puede enmarcarse dentro de un entorno de fantasía y realidad, donde el carácter virtual, de las nuevas organizaciones, es un sueño tecnológico que hace realidad o hace posible la solución a los problemas que presentan las organizaciones de este nuevo milenio. En todo este despliegue tecnológico se hace presente el dilema ético que tal desarrollo técnico trae consigo. Considerando que la empresas surgen bajo una visión, misión y objetivos de negocio claros y definidos bajo preceptos éticos, las organizaciones virtuales presentan unas características tales, tanto organizacionales como tecnológicas, que facilitan la presencia o la aparición de situaciones no éticas como: la deshumanización de la organización o nivel de virtualidad, el uso de medios o mecanismos de persuasión o seducción tecnológica. Estas tecnologías de persuasión se convierten en un medio de competencia desleal o no ético, situación contra la cual tiene que luchar la Alta Gerencia Corporativa, a fin de enrumbar el destino de la organización utilizando las bondades de la tecnología de la información y desechando los aspectos que no se encuentran dentro de un marco ético. La Alta Gerencia debe estar consciente de estos dos aspectos que ofrece la tecnología, es decir, de las dos caras que tiene una misma moneda. LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL La aparición de las nuevas tecnologías ha dado origen al uso y el abuso del concepto de organización virtual. Las organizaciones virtuales dentro de la imaginación de los administradores poco informados pueden adquirir diferentes ideas. Tal parece que es muy popular la idea que se trata de una empresa que existe pero sólo en el ciberespacio y opera nadie sabe dónde. Este concepto, aunque sugestivo, es básicamente erróneo, porque cualquier organización, por más virtual que sea, requiere para existir de organizaciones reales que respalden su misteriosa existencia. En realidad, más que hablar de empresas virtuales es más correcto referirnos a grados de virtualidad en las empresas. Definición ..."Virtualidad es la habilidad de la organización para, de forma consciente, obtener y coordinar competencias críticas a través del diseño de procesos de negocio de valor añadido y mecanismos de gobierno, que involucran elementos internos o externos para aportar diferenciación e incremento de valor de mercado..." 7 Hay una gran discusión entre los exquisitos sobre si en realidad existen organizaciones virtuales. Las recientes catástrofes en el Nasdaq neoyorquino, luego de una imparable subida, han obligado a reflexionar en esta discusión.

En realidad, la aparición de las nuevas formas de comunicación ha favorecido la creación de nuevos mercados que antes parecían muy lejanos. El surgimiento de nuevos productos y la demanda de una mayor flexibilidad por parte de las empresas, en especial las pequeñas y medianas (Pymes) , las cuales en todo el mundo tienen carencias similares. Referido a la idea de la organización a través de redes, con sinergias y capacidades complementarias ha popularizado a la llamada organización virtual. Los mecanismos de cooperación entre empresas se han vuelto un tema de actualidad, y es común escuchar aun en los medios masivos, términos como alianzas estratégicas, join venture (negocios de riesgo conjunto), organización a través de equipos autodirigidos mediante redes, y un amplio etcétera. La necesidad de desarrollar economías de escala y las demandas de estabilidad o flexibilidad del ambiente organizacional, permiten sugerir el tipo de organización adecuado, bien sea que esta necesidad de cooperación se dé a niveles interno o externo. Dentro de las nuevas formas de cooperación entre empresas, existe un continuo de formas que va desde los simples acuerdos de maquila para ampliar la capacidad productiva, hasta las fusiones de empresas. Estrategias muy frecuentes en ciertos sectores industriales, tales como la aviación, la banca y las empresas automotrices que en los últimos años requieren grandes volúmenes de ventas para enfrentar la creciente competencia internacional. 6.1. ¿Qué es una organización virtual? En la literatura sobre el tema existen numerosas definiciones, dentro de ellas he seleccionado la siguiente: "...La organización virtual es una red temporal de organizaciones independientes, vinculadas por tecnologías de información para compartir riesgos, costes y acceso a otros mercados. Las organizaciones se unen de forma rápida para explotar una oportunidad específica, y a continuación se dispersarán"... (Byrne, 1997). Aunque Byrne limita este tipo de modelos a organizaciones, una organización virtual también puede estar constituida por personas o grupos de empresas, donde resulta claro que las empresas participantes incorporan aquellas competencias que dentro de sus respectivas cadenas del valor constituyen su fuente de ventaja competitiva y que en una organización temporal en el espacio y el tiempo, se reúnen para explotar una oportunidad de negocio. 6.1.1. Características de la organización virtual De la definición se deben destacar cinco características que son:

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Las organizaciones virtuales están soportadas en tecnologías de información. Son organizaciones independientes, basadas en la confianza, donde la base de la colaboración es la confianza. No tienen localización física precisa, aunque están potencialmente presentes y su existencia es cambiante. Están soportadas por organizaciones reales que se apoyan en medidas de cooperación. Se busca explotar oportunidades de mercado ya que usualmente existen competencias complementarias.

Una organización virtual, en realidad, propone relaciones menos formales y permanentes entre sus miembros ya que sus fronteras se difuminan con los avances del proyecto, hasta desaparecer cuando la oportunidad de negocio ha concluido. Siempre que existan oportunidades de negocio las empresas participantes en la empresa virtual se mantendrán unidas. Puesto que la Organización Virtual nace de las oportunidades, en la medida que crecen los incentivos del mercado, se incrementan los riesgos a asumir. La propiedad de una empresa virtual, por tanto, es necesariamente compartida, y si una empresa participante percibe que sus intereses no están siendo alcanzados o no se lograrán nunca, la Organización Virtual morirá. Lo mismo ocurre con los sistemas de control tradicionales, los cuales son sustituidos por la información, el conocimiento y la confianza. Los liderazgos en la organización virtual se comparten y son por lo general un liderazgo de tipo experto. Cuando son demandadas las competencias de uno de los participantes, éste asume el liderazgo y cuando los requerimientos del cliente cambian, este liderazgo también se modifica.

Puesto que dependen de la innovación para subsistir resulta casi redundante decir que estas organizaciones no tienen un organigrama ya que no hay jerarquías que dibujar y la comunicación fluye en todas direcciones sin cortapisas. El interés central y el corazón de la organización virtual es el servicio al cliente, por ello cuando se han satisfecho sus demandas la organización virtual se transforma, se incuba o sencillamente desaparece. En el proceso de constitución de una organización virtual, normalmente hay al menos cuatro fases de evolución, ya que aunque existan las tecnologías soporte, es obvio que los participantes se van culturizando y aprendiendo de experiencias pasadas, por lo cual una etapa previa siempre implica un nivel de desarrollo inferior. Según Arnold Faisst Hartling y Sieber (1995), existen cuatro fases en la construcción de una organización virtual. En la primera por lo general, se inicia con decisiones de tipo outsourcing (externalización de funciones a terceros). A partir de la identificación de los centros de costos y los centros de resultados, los primeros son sometidos al escrutinio de la eficiencia y de la importancia que tienen para la empresa al realizar una función específica en casa. Derivado de este análisis, se decide qué parte del proceso se puede y conviene externalizar a terceros En la segunda fase es indispensable tener sistemas de información que permitan interacciones tanto entre las unidades organizacionales internas como externas. En esta fase son comunes las decisiones de contratación y los acuerdos de cooperación con empresas externas, mediante contratos de fábrica y entregas de tipo just in time. Una parte crítica, tanto en esta fase como en las posteriores, es que de los medios de distribución y los acuerdos con los proveedores, depende la nueva eficiencia organizativa. En la tercera fase existe una integración tanto para adelante con el cliente, como para atrás con los proveedores, evolucionando la organización a una estructura tipo red, ya que existen nodos independientes, aunque vinculados estrechamente por las oportunidades del negocio, y la conveniencia recíproca. Si la empresa ha aprendido de las experiencias pasadas, puede ser que pase a convertirse desde esta fase, en un gestor de información (informatión broker) de las habilidades y competencias creadas por las organizaciones participantes en la red. Finalmente, en la cuarta fase, es posible que la empresa ya haya externalizado todas sus competencias y que dependa de una red de información virtualizando con ello la empresa en su nivel más desarrollado. Esto, aunque representa el modelo más avanzado, entraña graves riesgos si se abusa del outsourcing, ya que es posible que se convierta en una organización hueca y que su red de información, que es su activo más importante, sea robado o copiado, con lo cual desaparezcan sus fuentes de ventaja competitiva y con ello se vuelva un gestor de actividades marginales8. 6.1.2. Tipologías de organizaciones virtuales Existen diversas formas de clasificar las organizaciones virtuales. En la propuesta elaborada por Probsr, Bitschnau y Sieber (1997) se identifican tres modelos básicos: El modelo orgánico, el modelo de asociación de una organización extendida y el modelo top-down. El primero de ellos es el más habitual y está constituido por dos grupos de organizaciones, las que conforman el grupo central quienes constituyen los pioneros de las organizaciones participantes y el grupo periférico que reúne a organizaciones que participan esporádicamente. La organización extendida se da entre empresas que comparten una red de procesos de valor común, por ejemplo un cliente con su proveedor. Al inicio se le otorga a dichos proveedores amplios grados de autonomía hasta que se convierten en socios. Estas organizaciones por lo general se apoyan en sistemas de información interorganizacionales del tipo EDI (intercambio electrónico de datos). El modelo top - down por lo general se trata de una compañía fuerte que puede ser pública y privada y que define a priori las reglas de participación. Esta empresa nace de un modo virtual a la vera de este organismo como su socio colaborador. Conforme se muestra en la Gráfica 12, la organización virtual para ser operativa y funcional está basada en un conjunto de reglas. Con independencia del modelo del que se trate, una organización virtual para tener éxito debe descomponer el sistema de negocio en un subsistema de control de la gestión y en un subsistema de servicios o transacciones.

Los subsistemas de gestión se encuentran conectados a las organizaciones reales y son los que determinan las bases jurídicas de la colaboración, las cuales como se ha dicho se basan en la confianza. Por lo que respecta al subsistema de transacciones, por lo general existe un proceso secuencial que va desde la búsqueda de información, la contratación, la operación y fortalecimiento de los intercambios. En la primera fase, se decide cómo aprovechar el potencial de los clientes, quién realizará las campañas de promoción y mercadotecnia. En la fase de contratación se determina quién negociará con los clientes y quién hace los contratos. Finalmente, en la fase de operación se determinan las contribuciones de los socios participantes, quién dará el servicio y la atención postventa y cómo se llevarán la contabilidad y la repartición de beneficios9. 6.1.3. Empresas que han aplicado el modelo de organización virtual Aunque no hay muchos datos empíricos en la literatura, en una investigación reciente llevada en España en 150 empresas, Criado Fernández (2000) encontró que la virtualización de las organizaciones, sí repercute positivamente en su posición competitiva. Discriminando dos grandes grupos de organizaciones, que son empresas con capacidad para establecer relaciones interorganizativas con soporte tecnológico, y empresas con capacidad para establecer dichas interacciones sin soporte tecnológico. Criado probó que entre mayor sea el grado de integración de sus tecnologías de información, en particular las organizativas, más probabilidades tienen de operar con éxito en el mercado y que son precisamente estas organizaciones las que tienen mayor potencial para participar en organizaciones virtuales10. En los Estados Unidos, en una investigación realizada por Davenport T - Pearlson (1998), entre 100 de las 500 empresas industriales más grandes del mundo (Fortune 500), se encontró que las industrias con mayores preferencias por el trabajo y la organización virtual fueron las de información tecnológica, tales como IBM, Digital Equipment, AT&T , Pacific Bell, Hewlett- Packard, Compaq, Xerox. En las de consumo de productos tales como Frito - Lay, Procter & Gamble. Así como en las empresas de servicios profesionales tales como la mayor parte de la empresas de Big six, Chiat /Day; y Gemini Consulting. Las funciones que por regla general son más propensas a virtualizarse son las ventas y el servicio, y el soporte técnico de funciones staff, tales como sistemas de información, recursos humanos, y asistencia legal. Así mismo, el desarrollo de productos, la ingeniería, la investigación y la administración en general