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• Ari Rodas

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A.  ESTUDIO TRADICIONAL DEL CASO CROWN CORK & SEAL I.      ADE: ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRÁTEGICO

E

Fuerte competencia de los gigant (35% del mercado), National Can (

1.1.    OCTÓGONO

Diversificación de la Competenc American Can : Abandono el enva Amenazas: Alarmas sobre el Ozon Continental Can: División de Conglo devolución, que amenazaban los ne National: Adquisiciones en el secto para animales, cierre de botellas y e Restricciones Gubernamentales, cris

Oligopolio : Alto poder de negociac

Alcoa y Alcan producían el 65% de Reynolds, única en producir alumini Clientes: Coca Cola Company, Pepsi Tendencias:

Fabricación prop Llegada de envases de p a este envase, su crecimiento pierd Refresco de lata y de bebidas.

El 42% de las latas métalicas se des anual.

ESTRATEGIA DE NEGOCIO

Crown Cork, posee 26 plantas repar ofreciendo descentralización. Dirección de John Connelly: "Simplemente Sentido Común"

Eficiencia en costos: reducción de mano de obra y eliminación de I + D Mejora continua de la calidad y especialización en envases de dos piezas con una fabricación con flexibilidad y respuesta rápida. En los relacionado a las Finanzas estructurales de la empresa se caracterizó por el escaso apalancamiento, liquidando deuda bancaria a corto plazo, reduciendo ratio recursos / deuda de 42% a 18.2% en 20 años.

Objetivo de la implementación de p distribución, lo que se traduce en la Implementación de nuevos sistema Venta de existencias para el pago La previsión de ventas existencias. Formación de áre Contabil Disolu D)

Finanzas: Meta Volumen de Ventas 1 000 millones y valor de acción : $60. La norma de Connelly: "El cliente tiene la razón". Estrategia basada en el servicio al cliente. Poseía cadenas adicionales preparadas para pedidos urgentes . Mantenía mejores relaciones con el cliente por su calidad de servicio.

Empresa en constante crecimiento y en los que mejor saben hacer, no in calidad en el servicio al cliente y pa tradicional lata metálica.

Asistencia técnica y solución de problemas en la fábrica del cliente. Énfasis en el crecimiento del negocio internacional especialmente en países subdesarrollados. Dedicarse a lo que conoce mejor. Crecimiento del negocio internacional especialmente en los países subdesarrollados, utilizando máquinas menos sofisticadas para el mercado EEUU. Aporto esta división 36% de las ventas.

OBJETO ESPECIFICO

EST

Crown Crown, tenia una alta especialización ya que solo se dedicaba a la Mac Manus: Absorvente. fabricación de tapas de corona para botellas, esto contituía el 29 % de sus ventas, John Connelly: Delegante. adicionalmente fabricaban envases de hojalata equivalente a un 65% de sus Visto como un líder, trab ventas. Esta especialización le permitía lograr una ventaja competitiva respecto a sus competidores y lograr una lata calidad. Por otro lado también fabricaban envases para cervezas y bebidas y productos de aerosol.

J. Connelly implemento la fabricación de latas de acero de 2 piezas dejando de lado las latas soldadas tradicionales. Crown innovó con 2 impresoras en una línea e impresoras deconversión que permitiían cambios rápidos de diseñopara terminar la entrega (Just in Time)

MISION EXTERNA

VAL

Satisfacción a sus clientes, mediante la producción de latas y tapas de metal de la Responsabilidad: Los gerentes de ca más alta calidad y dar una respuesta rápida a sus necesidades y reclamos. J. Connelly logro conseguir el éxito e

de los trabajadores hacia el Presiden palabra.

E

Los gerentes de cada planta al ser r ajustar sus producción a los pedidos

dividendos preferentes como fuente para los accionistas eran de 18.6%.

ENTORNO EXTERNO

e los gigantes de esta industria : Grupo Continental y American Can tional Can (8.7%).

Competencia: ono el envasado y paso hacer compañía de seguros. obre el Ozono y legislaciones sobre la restricción de uso de envases sin n de Conglomeraciones. aban los negocios de las bebidas refrescantes y aerosoles. s en el sector de envases de vidrios, enlatado de alimentos, alimentos botellas y envases de pástico. entales, crisis económicas.

de negociación de los proveedores.

n el 65% de las necesidades de latas. ucir aluminio y fabricar latas. pany, Pepsico INC.

icación propia: El 25% de empresas que fabricaban sus propias de latas. envases de plásticos: el 11% de ventas de refrescos de EEUU pertenecen miento pierde impulso por el impacto ecológico. sco de lata y aluminio: los referscos captaban el 50 % del mercado total

alicas se destinaban al sector refrescos, teniendo un crecimiento de 12%

SISTEMA FORMAL

antas repartidas por todo el país, durante la dirección de Jhon Connelly ación.

tación de plantas: Estar más cerca la cliente, disminuyendo costos de aduce en la entrega justo a tiempo (Just in Time). vos sistemas de control. ara el pago de deuda bancaria a corto plazo. ón de ventas acoplabacon los nuevos controles de producción y

ción de área contable en cada planta. Contabilidad general y control de costos a nivel corporativo. Disolución de las instalaciones de Investigación y Desarrollo ( I +

ESTRUCTURA FORMAL Organigrama de la Organización. Organización funcional sencilla: se eliminó concepto de "staff" y "línea creativa". 1957: Reducción del 50% del personal. La sede central conformada por 80 trabajadores. Total de trabajadores en toda la Organización: 5,200 personas.

recimiento y evolución de ventas. Enfocados hacer, no invertían en I + D, sólo la investigación básica para brindar cliente y para utilizar nuevas aplicaciones (estiraje y alisado) en la .

ESTILOS DE DIRECCIÓN

te. un líder, trabajaba directamente en los reclamos de los clientes.

ESTRUCTURA REAL Mc Manus: Presidente desde 1927. John J Nagle: Presidente del Consejo Administración y del Ejecutivo tras el fallecimiento de Mc Manus, anteriormente secretario y abogado. John Connelly: Presidente de la compañía desde abril 1957. Hijo de un herrero de Filadelfia, se abrio camino como vendedor de envases. Formo empresa de envases de cajas de papel. Con 72 años de edad aún tomaba decisiones estrategicas en la empresa. Identificado como una persona fuerte, trabajaba alrededor de 80 horas a la semana, respetado por sus trabajadores. John Luviano de 54 años, veterano en la organización con 25años de servicio. Nuevo Director General seguía las estrategias de J. Connelly.

VALORES DE DIRECCIÓN

MISIÓN INTERNA

rentes de cada planta eran responsables por la rentabilidad de la misma. Ambiente estable, logro de objetivos de producción según planeación. Perseverancia: El personal mantenía un concepto claro de lo que significaba la lealtad y uir el éxito en Crown Cork & Seal apesar de estar al borde de la quiebra. responsabilidad dentro de la organización. Lealtad: por parte El presidente J . Connelly no exigía a el Presidente, dado que demostraba ser confiable y cumplir con su más de lo que él no pudiera dar.

ENTORNO INTERNO

anta al ser responsables de la rentabilidad,exigían a sus trabajadores los pedidos, evitando sobreproducciones y excesos de inventarios. Se eliminó los como fuente de salida de efectivo. La rentabilidad anual n de 18.6%.

ENTORNO EXTERNO

ESTRATEGIA DE NEGOCIO

SISTEMA FORMAL

ESTRUCTURA

Reuniones de Directorio más activas Mejoramiento en la Política de Distribución Gestión mensual de cobranzas a Distribuidores Seguimiento de entregas de pedidos. Programación de Talleres a Vendedores

OBJETO ESPECIFICO

ESTILOS DE DIRECCIÓN

ESTRUCTUR

MISION EXTERNA

VALORES DE DIRECCIÓN

MISIÓN IN

ENTORNO INTERNO

ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA REAL

MISIÓN INTERNA

ENTORNO EXTERNO

ESTRATEGIA DE NEGOCIO

SISTEMA FORMAL

OBJETO ESPECIFICO

ESTILOS DE DIRECCIÓN

MISION EXTERNA

VALORES DE DIRECCIÓN

ENTORNO INTERNO

ENTORNO EXTERNO

SISTEMA FORMAL

ESTRUCTURA FORMAL

STILOS DE DIRECCIÓN

ESTRUCTURA REAL

ALORES DE DIRECCIÓN

MISIÓN INTERNA

ENTORNO INTERNO