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• Bruno Jibaja

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ESTRATEGIA GENERICA

VENTAJA COMPETITIVA

Diferenciación en el servicio: “El cliente siempre tiene la razón”, pues además de hacerlo de forma rápida, también ofrece soluciones completas a los problemas del cliente.

Rapidez: poseía plantas con Respuesta rápida a los ubicación estratégicas. Se problemas de los clientes. invirtió en cadenas para evitar retrasos y costosos Objetivos estratégicos cambios de linea. Desarrollar envase de hojalata de 2 piezas, por lo Flexibilidad: Posee diversas que se asocia con líneas, las cuales pueden proveedores de hojalata. estar en stand by para atender pedidos cortos y Ofrecer soluciones para los urgentes. clientes.

Costos bajos a través de la cadena de valor. Precios Unitarios bajos.

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Para ello es necesario estudiar al cliente y estudiar a la competencia. ¿Qué busca el cliente? El envase un 45 % de la estructura de costos del producto. El cliente buscaba, precios bajos, pedidos cortos, rapidez en la entrega.

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Diferenciación de servicio: Fuerza de venta especializada, la cual es trabaja en equipo con el área de I+D para brindar el servicio de asistencia técnica y resolver los problemas específicos de los clientes.

Contrariamente a ello Crown tuvo que incurrir en altos costos fijos (recursos y capacidades) para poder adecuar la estrategia a las necesidades del cliente.

CAPACIDAD DISTINTIVA Se concentran en hacer solo productos a base de hojalata (tapas, envases). Saben de hojalata y se concentran en los productos fabricados con este material.

Precio bajos: la MP (acero) es mucho más barato que el aluminio, a pesar de que existe un oligopolio en los proveedores.

PROPUESTA DE VALOR

KFS

La ventaja competitiva de poseer esos atributos tenía como variables claves los costos bajos y el punto muerto bajo.

Crown Cork Company

SISTEMA DE CONTROL

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Se centralizan la contabilidad ce cada planta en la sede central. Cada planta se convierte en responsable de su rentabilidad. El indicador era la rentabilidad. Indicador a nivel global es benef/acciones. El incentivo estaba en base a la rentabilidad.

Misión: Satisfacer las necesidades reales de los fabricantes de aerosoles, de bebidas y alimentos, respecto a sus envases Visión: llegar a ser una de las empresas más importante de envases en ultramar.

Infraestructura de la empresa

Gestión de Recursos Humanos Capacitaciones, política salarial. Solo se quedaron con el personal necesario y competente. Desarrollo en investigación y Desarrollo Son segundos, no se invierte en investigación tecnológica de punta; sus recursos y capacidades están orientados a resolver los problemas técnicos de sus clientes. Finanzas Buen manejo financiero donde se prioriza el crédito a largo plazo. Se redimen acciones preferentes y ordinarias. Se reinvierten las utilidades y mejora el indicador de beneficio por acción. No reparte dividendos. Actividad de internacionalización En 1977, se está presente en 42 países extranjeros. La política es llegar siempre primero sobre todo en los países emergentes.

Logística de Aprovisionamiento

Proceso de producción 26 plantas en todo USA, instaladas entre 100 a 300 millas para atender a más de un cliente. 125 millones de dólares invertidos en los últimos años para atender los pedidos. Promedio de 10 lineas para atender a más de un cliente.

Logística Externa

Márketing y Ventas

Servicio Post Venta

Fuerza de venta especializada para entender los problemas técnicos de los clientes y trasmitirlos a Investigación y Desarrollo para su solución.

Solución de problemas de los clientes de manera rápida.

Ventaja Competitiva

Aspectos relevantes

Diferenciación en el servicio y flexibilidad para atender pedidos cortos, rápidos y a precios competitivos. Estas ventajas emergen de la estrategia comercial (estrategia de soluciones completas), de producción, de Investigación y Desarrollo.    

La Capacidad Distintiva

La Misión

La eficaz gestión de sus recursos. Crear a menor costo y más rápido que los competidores tecnologías al servicio del cliente que permitieron generar productos innovadores (envase aerosol, envase de dos piezas, sustituyeron en la chapas el plástico por el corcho). La ventaja competitiva de Crown (de las empresas en general) radica en sus elementos internos: recursos y capacidades. Recursos tangibles (físicos y financieros) e intangibles (marca, reputación, cultura organizativa, experiencia, habilidades y capacidades de los empleados). Las personas son una Ventaja Competitiva cuando mejoran eficiencia y eficacia de la empresa. El valor aumenta cuando los empleados encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo único a los clientes o una combinación de ambos. Esto es difícil de imitar.

La capacidad distintiva de Crown radica en hacer extraordinariamente bien cualquier tipo de producto ( envases, tapas) elaborado en hojalata lo que constituye un elemento central de su plan estratégico. La capacidad distintiva de Crown se materializa a través de sus 26 plantas en toda USA, en los 125 millones invertidos en equipos en las distintas plantas, en su fuerza comercial especializada liderada por J. Connelly, en su I+D cuyo objetivo primordial consistía en resolver los problemas técnicos de sus clientes, en las capacidades de su personal en las distintas áreas de la empresa. La misión de Crown era satisfacer las necesidades reales de los fabricantes de aerosoles, de bebidas y de alimentos, respectos a sus envases, tapas coronas y máquinas de envasado. La misión es lo que hace, cómo lo hace, para quién lo hace y porqué lo hace? Para que una estrategia sea eficaz y sostenible es necesario que exista una congruencia entre la capacidad distintiva y la misión. Si pudiésemos hablar de grados de congruencia, diríamos que ésta tenía un alto grado en Crown.

La Consistencia Externa

Un mercado recesivo, con una oferta mucho mayor que la demanda, dominada por cuatro grandes; con tendencia claras de integración vertical hacia atrás por parte de los clientes. Materiales sustitutos como el aluminio preferida por los envasadores de cerveza, o el plástico que iba a toda velocidad por ser irrompible y más dúctil, un marco legal asfixiante para los envases de aerosol y para los envases de bebidas no retornables, configuraban un sector altamente competitivo y poco atractivo. Sin embargo estando el mercado en estas condiciones, Crown supo posicionarse y lograr ventajas competitivas respecto a sus competidores más directos. ¿En qué basó su coherencia?, en primer lugar entendiendo ¿qué quiere el cliente? y ¿qué impulsa a la competencia?. El cliente deseaba pedidos cortos y rápidos a precios competitivos. Adaptó rápido el envase de dos piezas para la plancha de acero, ganándole la integración hacia atrás de los clientes en envases de mayor tecnología. En síntesis, el entorno a través de los KFS, es quien determina cómo se tiene que competir; los factores críticos de éxito en este sector: costos bajos, flexibilidad, entrega rápida, localización, líneas en stand by.

Consistencia

Producción: Se instalaron 26 plantas en todo USA, en un radio de 100 a 300 milla para atender a más de un cliente; se invirtieron alrededor de

Interna

125 millones en maquinarias y equipos para tener capacidad de atender pedidos cortos y rápidos. I+D: sus recursos no lo destinan a investigación de base, son segundos, y centran su atención a resolver los problemas técnicos de sus clientes. Comercial: son proactivos, muy atentos a las necesidades de los clientes y a la resolución de sus problemas, la fuerza de ventas es especializada y con capacidad técnica para entender las necesidades de los clientes en sus plantas y transmitirlas a I+D. Finanzas: Bajo apalancamiento financiero, y un adecuado manejo crediticio de largo plazo. Redimió acciones preferentes y ha empezado a redimir acciones ordinarias. Tiene la mejor rentabilidad del sector. Política de productos: su capacidad distintiva radica en fabricar cualquier tipo de envase cuya materia prima sea la hojalata. Internacionalización: con sus mismos productos buscó nuevos mercados sobre todo en países poco desarrollados, donde la atractividad del sector era alta.

La Consistencia Futura Los Factores de Éxito de Crown

En el mercado nacional, no estaba del todo claro si se planteaban un cambio en el uso de otra materia prima como el aluminio u otras alternativas o cambios en la política de productos. Si había claridad en su actuación futura en los mercados internacionales, éste era el de llegar primero y posicionarse con fuerza el mismo. Para ello es necesario estudiar al cliente y estudiar a la competencia. ¿Qué busca el cliente? Al representar el envase un 45 % de la estructura de costos del producto, el cliente buscaba, precios bajos, pedidos cortos, rapidez en la entrega. Contrariamente a ello Crown tuvo que incurrir en altos costos fijos (recursos y capacidades)para poder adecuar la estrategia a las necesidades del cliente. La ventaja competitiva de poseer esos atributos tenía como variables claves los costos bajos y el punto muerto bajo. La competencia por otro lado, le impulsaba los mismas variables claves, el trabajar con costos bajos y de poseer un punto muerto bajo. Por tanto la única manera de ganarle a la competencia era alineando bien mis costos variables, y reduciendo lo más que se pueda los costos fijos.

ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER: BARRERAS DE ENTRADA: Proveedores Clientes

Sustitutos

Alta inversión para la cadena de producción de líneas de ensamblaje, menor margen. No hay alta diferenciación (se producen altos volúmenes) Oligopolio del acero (subsidio del precio) Se mantiene el precio por la aparición de sustitutos: aluminio. Conserveras y cerveceras. ¿Qué busca el cliente? Al representar el envase un 45 % de la estructura de costos del producto, el cliente buscaba, precios bajos, pedidos cortos, rapidez en la entrega. Contrariamente a ello Crown tuvo que incurrir en altos costos fijos (recursos y capacidades)para poder adecuar la estrategia a las necesidades del cliente. La ventaja competitiva de poseer esos atributos tenía como variables claves los costos bajos y el punto muerto bajo. Aluminio: Más ligero, fácil de litografiar y reciclable, sin embargo el costo era mayor.

Competidores:

Proporcionaba mejor sabor (cervezas y refrescos) Plástico: polifractario y el sector de mayor crecimiento. - Continental: 18.4% Pm, 133 paises, producto de papel y botellas de plástico. - American Cans: Diversificación de productos, menor rendimiento: 7.9% - National Cans: Diversificación (vidrios, conservas, cierres). Plan de expansión internacional. - Crow corn: Latas y cierres, la rentabilidad era casi del doble.

TENDENCIAS: -

Integración vertical hacia atrás Regulaciones gubernamentales Revolución del envase Materiales sustitutos

1957: estrategia de shock: Jhon Conelly -

Despide 80 de los 160 personas de oficina, mejora la moral de los directivos Reduce el 24% de la planillas Centraliza el control Elimina la estructura línea de staff, la contabilidad y el control de los costos de paso a la oficina central. 2da medida:

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Estructura de control: Hace responsable de beneficios a cada centro de planta (ingresos – gastos) Cada director de planta se hace responsable de la rentabilidad de la misma e incluso de todos los gastos atribuidos, antes eran responsables solo de los gastos controlables en el ámbito de planta. Realiza presupuesto de ventas: planifica para saber: producir, comprar contratar. Para la producción, liquida los stocks

1960: Cómo hizo frente a la los sustitutos

LAS ESTRATEGIAS a) Estrategia de Política de productos: - No podía realizar gastos en I&D

- Luchaba contra una estrategia de elevada producción y reducidos márgenes ¿Qué hizo?  Enfocarse en los envases y coronas de hojalata y ceñirse a los usos especiales y mercados internacionales.  Inició un plan de expansión y distribución a todos estados unidos y realizó una expansión al extranjero.  Se diferenciaba en no tener plantas para servir a un solo tipo de clientes, sino que se ceñía al producto y lo fabricaba para servir a una serie de clientes cercanos. Dejó: el envase de aceite para autos (anaconda aluminium, los hacía de hoja de fibra) y se enfocó en: -

LATAS PARA BEBIDAS REFRESCANTES Y CERVEZA Y EL CRECIENTE MERCADO DE AEROSOLES. Mejora el envase para la lata de aerosoles: sin costuras y los dota de válvula.

b) Estrategia de fabricación: Apertura 26 fábricas para estar cerca al cliente, con ello logra reducir costos de transporte, logra mayor flexibilidad y rapidez. c) estrategia de marketing: Como el producto no era diferenciado, inicial la diferenciación en el servicio al cliente: solucionan los problemas concretos “hechos” pone énfasis en la asistencia técnica y solución a problemas específicos de cada cliente. d) Investigación y desarrollo: Se adaptan a las necesidades del cliente, son seguidores no hacen investigación y desarrollo, pero sí innovan: máquinas de llenado, adaptan envase de dos piezas, etc. e) estrategia de finanzas: Pasan de los créditos de corto plazo a los de largo plazo, se dejan de pagar dividendos y se rescatan acciones preferentes. f) Negocios internacionales: Se plantean ser los primeros en operar en otros países, abren 60 fábricas en el extranjero. Había mayor potencial de desarrollo, no había empresas bien establecidas y no se conocía la tecnología de envasado, pero los márgenes solían estar bajo menos presión. La empresa gozaba de protección fiscal (10 años) como incentivo de inversión, los costos de fabricación eran bajos porque se utilizaba equipo anticuado.

VARIABLES CLAVES (KFS) : Costos bajos y puntos muertos bajos.

SISTEMA DE CONTROL DE CROWN CORN, REALIZADO POR CONNELLY 1.- Centralizó la contabilidad de cada fábrica en la sede central. 2.- Hizo de cada fábrica un centro de responsabilidad de Bº (estructura de control). 3.- El indicador fue el beneficio. 4.- El incentivo se ofrecía en función al beneficio.

Todo esto mejoró la moral de los directivos así como sus motivaciones. CAPACIDAD DISTINTIVA Concentración de productos hechos en hojalata.