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UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERIA INGENIERÍA INDUSTRIAL GERENCIA ESTRATÉGICA Joan Sebastián Bedoya Castillo- 20121015052 Cristian D. García Munevar- 20132015995 REVISIÓN CASO NIX APROXIMACIÓN AL MODELO DE PORTER

1. Acorde con el modelo de Porter, ¿cuál es la posición estratégica de NIX? ¿Porqué? Antes de responder esta pregunta es necesario contextualizar las condiciones en las cuales se tomaron las decisiones en Caribeño S.A para el lanzamiento de su producto NIX, en aspectos como el tipo de botella usada en el proceso de producción, los canales de distribución, tasas de impuestos a refrescos y la estrategia competitiva. Para empezar, haremos una síntesis de lo que fue la inclusión de un nuevo tipo de botella para refrescos como lo es la botella PET. Para 1998 entra la botella PET, generando un gran atractivo en los consumidores. Para ese entonces el 75% de los envases de Coca Cola y Pepsi eran no retornable. El uso de envases de tipo retornable, representan una inversión considerable debido al proceso que requieren este tipo de envases para ser reutilizados, tanto términos de maquinaria, como en términos de espacio de planta ocupado, incluyendo también que este tipo de envases retornables contaban con una corta vida útil de 14 ciclos. Ahora respecto a los canales de distribución cabe mencionar que para la década de los 90’s los minoristas se estaban viendo muy afectados por la inclusión de cadenas de supermercados, llegando a tener tan solo el 35% de participación en el mercado uruguayo, lo cual al compararse con los países vecinos significaba una tasa relativamente baja. Dichos minoristas que equivalían al 35 % que aún era participe en el mercado, estaban ubicados geográficamente en la zona norte tanto de la capital como del país en general, donde residía la población con menos recursos, y se mantuvieron porque eran el principal canal de distribución para dicha población y porque en su praxis evadían habitualmente el pago de impuestos mediante compra sin factura. En Uruguay se tenía la tasa de impuestos más alta a los refrescos en comparación con los países vecinos, lo cual motivaba el contrabando al querer evadir dichas tasas que se consideraban desproporcionadas. El Gobierno intento controlar dicho contrabando reduciendo las tasas de impuestos en los departamentos fronterizos (Salto, Paysandú, Tacuarembó y Treinta y tres, donde se impuso una tasa del 15%; Y en los departamentos de Rocha, Rivera, Artigas y Cerro largo se impuso una tasa del 0,1%) Ahora haremos una pequeña revisión respecto a la estrategia de Coca Cola y Pepsi, frente a las dificultades en el mercado como lo fueron la inclusión de segundas marcas, competidores informales y el contrabando. Coca Cola luego de las cinco décadas en las cuales dominó el mercado de refrescos en Uruguay, pierde fuerza en la región norte del país como efecto del contrabando y los productores informales en el periodo

comprendido entre 1997 y 1998, pero logro mantener su porción de participación en el mercado, aplicando políticas de reducción de precios de forma estratégica en los departamentos fronterizos y gracias también a que contaba con una amplia línea de productos y referencias, y a que sus centros de distribución ubicados principalmente en el sur del país, donde predominaban las grandes cadenas de supermercados de Uruguay. Ahora Pepsi, la cual siempre se mantuvo desde la década de los 50’s con una considerable porción del mercado de refrescos en Uruguay, debido a su inestabilidad directiva, al contrabando y a la inclusión de segundas marcas, perdió de forma inevitable participación del mercado. Pepsi logró estabilizarse parcialmente gracias a sus llamativos métodos de publicidad a finales de los 90’s y políticas de reducción de precios, pero su descenso fue irreversible, llegando al punto de pensar en depender productivamente de las fábricas de su mayor accionista para ese entonces, Fabricas Nacionales de Cerveza, principal empresa productora de cerveza de Uruguay. Ahora bien, para responder la pregunta de ¿cuál es la posición estratégica de NIX?, podemos apreciar que NIX, marca de bebidas gaseosas de CARIBEÑO S.A introducida en el mercado en 1995, se puede decir que según el modelo de Porter, CARIBEÑO S.A tuvo la capacidad de percibir las falencias de las marcas internacionales en el mercado uruguayo y tomar las decisiones pertinentes para diferenciar sus operaciones y lograr un reconocimiento importante dentro de dicho nicho de mercado. Para empezar NIX, tomo posición en el mercado y en los clientes, por medio de una segmentación del mercado y estrategia de territorios, donde inicialmente se consideró un mercado objetivo de la población del norte de Uruguay, caracterizada por ser la población de menos recursos del país y por ser la zona geográfica donde las tasas de impuestos eran menores que en el resto de departamentos como ya lo describimos. Este conjunto de condiciones sumada a las ineficiencias operativas de CocaCola y Pepsi y a la inclusión de NIX, con los precios más bajos del mercado, hizo que esta última tuviese gran impacto y que su crecimiento fuese progresivo Otra de las principales actividades para garantizar un posicionamiento de NIX en el mercado fue la fuerza de ventas y de los canales de distribución, donde podemos mencionar que Caribeño S.A asignó especial importancia a los distribuidores y clientes directos a manera de una integración vertical, donde el equipo de ventas tenía como principal objetivo los distribuidores del interior, con quienes se planteó una estrategia de compartir los costos de publicidad y de material en puntos de venta; y los distribuidores de la capital, a donde los costos de publicidad corrían en su totalidad por cuenta de la empresa. Este conjunto de prácticas, resaltaban sobre la actividad de Pepsi y Coca Cola, puesto que estas últimas se implementaba la tercerización para la distribución de sus productos. 2. Realice un análisis de la estructura de la industria. ¿cuál es la fuerza (s) que mas debe (n) ser fortalecida (s) por NIX?, ¿por qué? Con el fin de responder a esta pregunta, queremos contextualizar primero la manera en que la industria de refrescos comenzó a crecer en Uruguay y, en ese sentido, cómo Nix aprovechó el cambio en la industria para posicionarse en el sector como una de las principales productoras de refrescos.

De acuerdo al texto, la industria de refrescos inició en Uruguay a mediados de la década del 40 gracias a la agresiva campaña de expansión internacional de Coca Cola Company. Tal campaña fue caracterizada por la diseminación masiva de la compañía en diarios, revistas, tranvías, murales, uniformes, etc. Diez años después, Pepsi se instaló por medio de una embotelladora propia, cuya propiedad era 100% de su casa matriz y tenía su propia fábrica de concentrado en el país. Estas dos empresas dominaron fuertemente hasta inicios de la década del 90, donde existían empresas locales de baja participación y que no tenían dentro de su línea de productos refrescos con sabor cola. Pero en la segunda mitad de los 90 aparecen tres nuevos grandes grupos de jugadores: Caribeño S.A., con su producto Nix (quien además de contar con una línea completa de sabores pomelo, naranja y lima, normales y light, empezó a fabricar también refrescos de cola), un conjunto de segundas marcas, y los refrescos de contrabando. De hecho, de ser altamente rentable para los dos únicos jugadores relevantes del mercado, la industria de refrescos había pasado a ser un sector en el cual había numerosos jugadores y distintas reglas de juego, haciendo perder cifras considerables para los dos principales actores hasta ese momento. Ahora bien, hacia 1995 muchos competidores locales que fabricaban refrescos comenzaron a notar que el crecimiento en el sector de refrescos concentrados era limitado, mientras que el proceso productivo para fabricar gaseosas era relativamente sencillo. Fue entonces cuando decidieron imitarlos. En ese sentido, los papeles se invirtieron y los nuevos “jugadores” comenzaron a adquirir rentabilidad. Por supuesto, para 1995 Coca-Cola tenía una participación del 75%, mientras que Pepsi poseía el restante 25%. Sin embargo, para mediados del año 2000, la situación había cambiado sustancialmente por el ingreso de nuevos competidores entre los que se contaba Nix (quien ese mismo año contaba ya con el 14% en el mercado de refrescos uruguayo), las segundas marcas, fabricadas por empresas independientes, y los refrescos introducidos al país por una red de contrabandistas, principalmente desde Brasil. Pero, ¿cómo fue que una empresa desconocida en 1995, llego a acaparar cerca del 15% de las ventas cinco años después? Todo se debió a la estrategia que uso la empresa Caribeño S.A. para posicionarse en el sector con Nix. Su estrategia de introducción fue la de aplicar precios más bajos que los de las marcas internacionales, hacer una publicidad limitada, y concentrar la distribución en la zona norte de la ciudad de Montevideo. Analicemos cada una de ellas. En primer lugar, como lo hemos aprendido en las sesiones de clase (y como la teoría de Porter lo afirma), si un nuevo competidor quiere entrar en el mercado debe hacerlo por el precio, lo cual hizo de manera satisfactoria Caribeño S.A. Así, a comienzos del año 2000, el precio (pesos uruguayos) al público de una botella de dos litros y cuarto de

Coca-Cola o Pepsi estaba alrededor de $27, el de Nix en $23, y el de un refresco de contrabando en $15. En la frontera con Brasil, se podía conseguir el mismo producto por, como máximo, $9,50. Así que, aunque existían comerciantes ilegales que podían vender el producto a un precio más bajo, Nix llegó al mercado nacional a un precio más bajo que la competencia. Lo interesante de estos precios es que no solamente se basan en meras estrategias de entrada “al mercado de los reyes yanquis”, sino que los nuevos competidores aprovecharon el hecho de que el consumo de refrescos en Uruguay era uno de los más altos del mundo (87 litros por año per cápita) y a una situación de la economía y de los ingresos personales que el ciudadano común percibía como de crisis. Ahora bien, no basta con tener un precio de venta menor con respecto al de los competidores si la empresa no lo logra compensar con el costo que implica fabricar el producto. En este contexto, no nos referimos solamente al costo directo (materia prima, transporte, proveedores, etc.) sino al costo que implica tomar decisiones gerenciales, el costo que implica tener una estructura poco flexible y el costo que implica el acercamiento con el cliente. Si bien el hecho de haber escogido el envase plástico no retornable para la presentación de sus refrescos (los envases de vidrio implicaban una fuerte inversión en activos, tanto en cuanto a maquinaria como en los propios envases y casilleros. La maquinaria necesaria para retirar las botellas de los casilleros, lavarlas y volverlas a poner en condiciones de ser reutilizadas era de varios millones de dólares), para fortuna de la empresa, el ser una PYME familiar (lo que la dotaba de rapidez para tomar decisiones), poseer una estructura poco burocratizada y altamente flexible y, finalmente, tener una constante preocupación por el acercamiento con clientes y proveedores, le permitió a Caribeño S.A. sacar provecho de esta primera estrategia. En segundo lugar, el uso de una publicidad limitada puede parecer contradictorio con la idea de masificar el conocimiento del producto por parte de clientes y distribuidores. Coca Cola y Pepsi saturaban la publicidad nacional en todos los medios de comunicación, de todas las formas posibles, llevando a todos, sin distinción, sin límites, sus productos, desde el obrero que tomaba un descanso al medio día, hasta el gerente que se preparaba para un negocio importante en un lujoso restaurante uruguayo, desde juguetes de colección, hasta un videojuego de acción. No obstante, Caribeño S.A. no contaba en ese momento ni con la tecnología, ni con los recursos suficientes para permitirse hacer uso de una publicidad acaparadora y exageradamente grande. La empresa incluso contaba con un apoyo adicional en donde compartía costos de publicidad y material con sus distribuidores en heladeras, exhibidores, afiches y calcomanías. Como veremos más adelante, Nix no inició bajo cobertura amplia, sino que se enfocó en zonas específicas del país, por lo que es entendible por qué no se hizo ua inversión importante en publicidad, aún cuando se contara con los recursos para ello. En tercer lugar, el enfoque de distribución en una zona específica se debía también que la empresa no tenía los recursos para enfrentar la competencia, tanto de Coca-Cola y Pepsi como de los productos de contrabando. Sin embargo, un factor que aprovechó de forma considerable Caribeño S.A. fue el hecho de que en la mitad norte de la capital y

en prácticamente todo el resto del país, residía la población de menores recursos, almacenes pequeños, tiendas de barrio y autoservicios independientes, que continuaban siendo el principal canal de comercialización de refrescos y donde Nix logró tener una participación del 30%. En este sentido, Nix mitigó la fuerza de los competidores bajo una barrera de entrada de posicionamiento basado en servicio. Los grandes almacenes se zonificaban en el centro de la capital pero en el norte y departamentos aledaños seguían existiendo tiendas de barrio y almacenes pequeños que eran parte de la periferia de los principales competidores del momento (Coca Cola y Pepsi). Otras de las estrategias que implementó Caribeño S.A. fue primero la de introducir el nuevo envase de dos litros y medio lanzando una campaña promocional en la que ofrecía este envase a un precio inferior al de dos litros y cuarto. En consecuencia, consiguieron mejores precios, mayores plazos y redujeron sus propios márgenes de utilidad. En segundo término la de la incorporación de agua mineral a su cartera de productos, pero bajo una marca diferente (Nativa). En este sentido, la empresa invirtió en un producto sustituto (al refresco y la gaseosa) que resultó en una tendencia creciente en ventas. En este momento, por tanto, se sobreentiende que la empresa contaba con una política de costos lo suficientemente estable y sostenible como para dar el siguiente paso y arriesgarse a ampliar su portafolio de productos. El éxito de la empresa fue progresivo. Desde su introducción, la participación de la marca no había dejado de crecer. Sin embargo existían factores tanto internos como externos que Caribeño S.A. debía tener en cuenta, ya no como competidor entrante, sino como competidor posesionado. A continuación, analizaremos estos factores. En primer lugar, uno de los problemas con los que Coca Cola, Pepsi y Nix tuvo que lidiar fue que muchos de los fabricantes de segundas marcas no operaban dentro de la legalidad. Establecían sus centros de producción de manera precaria, podían trasladar sus operaciones fácilmente, no contaban con autorización bromatológica. Dado que los controles de todo tipo eran sustancialmente laxos, no pagaban los impuestos que les correspondían (IVA 23% e IMESI para refrescos de cola del 30% y un 16% para los casos de la naranja, el pomelo y el limón que empresas como Caribeño S.A. sí debían pagar) ni los aportes de seguridad social por sus empleados, e inclusive tenían acceso a azúcar introducida de contrabando, que dada su naturaleza como una de las principales materias primas para la fabricación de refrescos y gaseosas, los proveedores locales imponían siempre sobreprecios importantes por encima del precio internacional. En caso de ser descubiertos, simplemente trasladaban sus operaciones a otro sitio. Todo esto les permitía ofrecer sus refrescos a precios muy bajos, como ya se observó en la primera estrategia usada también por Caribeño S.A. Así que como primera conclusión podemos afirmar que Caribeño S.A. debe intensificar sus estrategias para hacer frente a competidores entrantes, que como se puede observar, no precisamente trabajan de manera legal. En este caso, crear barreras de entrada gubernamentales debe darse de manera necesaria de la mano con el Estado, pues de nada sirve continuar creyendo en la legislación nacional si está no es estrictamente vigilada por las instituciones pertinentes. Una vez este problema este

“resuelto” (lo ponemos entre comillas porque siempre existirán personas capaces de engañar al sistema) o al menos haberlo mitigado al máximo, Caribeño S.A. debería trabajar en obtener beneficios arancelarios por la implementación de políticas a favor del medio ambiente, ya sea por políticas de reciclaje, tratamiento de residuos, etc. En segundo lugar, otra herramienta que usaban este tipo de fabricantes era hacer atractivo el producto para el comerciante, ofreciéndole mayores márgenes y financiación que los proveedores alternativos. Entonces, como segunda conclusión podríamos pensar en que los clientes adquirirían poder de negociación, pero pensamos que de seguir esta situación, tal poder se daría en el largo plazo. Expliquémoslo brevemente. Supongamos que uno de estos “fabricantes” llega a un cliente y lo incita a comprar su producto más barato y con margen de pago y financiación mayor que la competencia. ¿Aceptará inmediatamente? Es muy probable que no. A menos que los controles fueran extremadamente laxos, el riesgo de obtener un producto ilegal sería muy alto. Aún cuando el producto ilegal fuera un 35% más bajo, el costo de oportunidad de ser atrapado, vender un producto que muy posiblemente no cuente con los mínimos estándares de asepsia y distribuirlo a lo largo del país es alto y por ende el cliente pedirá algo más que un “buen precio” para concluir el negocio. Así, el poder de negociación de los clientes, dada la alta demanda y el acceso al producto en pequeños mercados, es muy pequeño y no crecerá considerablemente en el corto plazo. En tercer lugar, el poder de negociación de los supermercados, dada su creciente participación y consolidación, era muy importante. Lo que sucedía era que los almacenes de barrio estaban desapareciendo en las zonas más afluentes de la ciudad de Montevideo, como resultado del crecimiento de los supermercados. Como tercera conclusión, tal y como se vio en el punto anterior, el poder de negociación de los clientes es pequeño en las zonas en que Nix es vendido y será alto para un nuevo competidor que desee entrar bajo el mismo enfoque geográfico. Pero la situación podría tornarse diferente en el caso expuesto en donde los almacenes de barrio tienden a desaparecer. En este sentido, el tamaño de supermercados, y por ende, una mayor capacidad de ofertar, puede llegar a otorgar a los medianos y grandes almacenes un poder de negociación por diferenciación, lo que conllevaría a que si Caribeño S.A. no está dispuesto a vender una cantidad determinada de refrescos, de sabores determinados, en presentaciones determinadas y bajo un precio determinado, lo rechazarían fácilmente y conllevaría, primero a que la competencia sea la que oferte más el producto (decidiendo tomar el riesgo que Caribeño S.A. no tomó) y segundo a que Caribeño S.A. no expanda su nicho de mercado y continúe vendiendo en la tienda de barrio de la esquina, que está condenada a desaparecer. En cuarto lugar, si bien no fue un fenómeno que afectó directamente a Caribeño S.A., como empresa posicionada en el sector de refrescos debe esforzarse en que no llegue a ser afectada en el futuro por sucesos como el ocurrido en 1999 donde el Real se devaluó fuertemente y ocasionó, por ejemplo, que Coca Cola encontrara su volumen de ventas un 11% por debajo del mismo período del año anterior y que acaeció en que los productos de contrabando entraran con mayor facilidad al país.

Así que como cuarta conclusión, encontramos de nuevo las barreras de entrada que mitigan la fuerza de los nuevos competidores. Pero, ¿qué hacer ante un hecho, altamente impredecible y aleatorio como la inflación o deflación de precios, la devaluación de la moneda local o una crisis económica en el sector? En ese caso, pensamos que una estructura de costos dinámica y mejor que la competencia, permitirá a Caribeño S.A. blindarse frente a una crisis de cualquier tipo. Las opciones son múltiples. Puede basarse en un mejor servicio, calidad, recordación, logística, infraestructura, tecnología, etc. Pero también pueden llegar a funcionar las alianzas estratégicas. Si nos ponemos un poco tradicionales, un pueblo unido jamás será vencido. No es un secreto que existen competidores ilegales. Pero tampoco lo es el que el gobierno se hace el de “la vista gorda” para frenar este tipo de acciones. Por lo tanto, Caribeño S.A. podría asociarse con su competencia LEGAL con el fin de: impedir el crecimiento de empresas ilegales en el sector; hacer frente juntas a una crisis grave gracias a un nivel similar de precios y aranceles, mismos mecanismos de negociación con proveedores, centros de distribución que favorezcan a competidores legalmente constituidos, etc. En quinto lugar, las estrategias, políticas y estructura de la competencia podrían llegar a afectar de manera significativa a Caribeño S.A. y por ende a Nix. Montevideo Refrescos S.A., embotellador exclusivo de Coca Cola, era conocido por los sueldos que pagaba a sus empleados; Embotelladora del Uruguay, S.A. , embotellador exclusivo de Pepsi compartía el mercado de refrescos con Monresa, en una proporción de 1 a 3, firmó un contrato de publicidad con el Club Nacional de Fútbol, aplicó al igual que Caribeño S.A. una política de reducción de precios; y finalmente los refrescos de contrabando, quienes como ya se ha mencionado anteriormente no pagaban ningún tipo de impuestos, lo que les permitía reducir sus precios al punto de que las empresas legalmente constituidas no tenían forma de igualar y consecuentemente las llevaba a retroceder en su participación. Finalmente, como quinta conclusión, pueden verse estas estrategias como parte de la fuerza referente a productos sustitutos y complementarios. Entendamos esto. Si con una botella de Pepsi, además los clientes pueden disfrutar de un partido con su selección, si el producto desde el punto de vista comercial posee asociaciones estratégicas, si el producto puede ingresar fácilmente al país pagando menos impuestos, puede tratarse del mismo sabor, la misma presentación, la misma marca. Pero indirectamente, el producto habrá sufrido un cambio drástico que le ha dado un valor agregado con respecto a la competencia. Ya hemos mencionado que el acceso de Nix en departamentos aledaños y en el norte del país le permitió tener una participación del 30%. Por tanto, Caribeño S.A. debería trabajar en el poder de recordación que tiene Nix para el cliente y crear estos “valores agregados” que den a su producto un mayor nivel de importancia con respecto a la competencia.