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• Francy FERNANDEZ GALLO

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INFORMACIÓN GENERAL

Título: Autor: Año de creación: Versión: Fecha actualización: Ciudad: Fase

Guía metodológica de direccionamiento estratégico Marisol Ortiz Andrade Septiembre de 2015 1 Febrero 08 de 2017 Bogotá Actividades claves

Herramientas

1. Diagnóstico estratégico

Análisis interno Análisis externo

1. Presentación de la organización 2. PCI Perfil de capacidad interna 3. POAM Perfil de oportunidades y amenazas 4. MPC Matriz de perfil competitivo

2. Diseño estratégico

Direccionamiento estratégico Opciones estratégicas Formulación estratégica

5. Matriz DOFA

H

3. Implantación

Difusión del plan Cultura estratégica Ejecución estratégica Gestión del cambio

7. Plan de implementación

V

4. Evaluación y control

Evaluación Indicadores de gestión Tablero de control (BSC)

8. Tablero de control

P

Gestión de riesgos Acciones preventivas Acciones correctivas P: Planear H: Hacer V: Verificar A: Actuar A

5. Mejora continua

9. Plan de mejora continua

Esta guía metodológica integra aportes de: Serna, G.H. (2014). Gerencia estratégica. 11ª ed. Panamericana Editorial. Bogotá, Colombia. Fred, D.R. (2013). Conceptos de administración estratégica. 14ª ed. Pearson. México.

Nota de autor Copyright © 2017: Esta guía metodológica de direccionamiento estratégico se encuentra registrada en la Dirección Nacional de Derechos de Autor – DNDA, como obra literaria inédita de su autora Marisol Ortiz Andrade. Radiación No. 1-2017-11001. ¡Toda mi gratitud por el respeto a los derechos de autor!

Actividad MPC empresas pollo frito Frisby, Kokoriko y KF Francy Fernández G Maritza Monroy Guevara Janeth Franco Padilla. Juan Carlos Bernal

ID 000548216 ID 000551573 ID 000539389 ID 000547170

GRUPO A

Trabajo presentado como requisito para la asignatura de Juego Gere NRC 6612 Paola Andrea Echeverri DOCENTE

CORPORACION UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS VICERRECTORIA ACADEMICA 2020

Frisby, Kokoriko y KFC ID 000548216 ID 000551573 ID 000539389 ID 000547170

asignatura de Juego Gerencial

A MINUTO DE DIOS ADEMICA

Información del grupo

Número de grupo: A

Estudiantes: Juan Carlos Bernal Francy Fernandez G. Janeth Franco Maritza Monroy

Especialización:

Curso:

Estudiante que trabaja en empresa seleccionada:

Cargo en empresa seleccionada:

Información general de la empresa Nombre de la empresa: Sector/industria: Domicilio principal: Página web: Total empleados: Sedes: Cultura organizacional y direccionamiento estratégico Principios y valores corporativos:

Misión:

Visión:

Historia, hitos claves:

Cadena de valor, mapa de procesos o modelo de operación:

Estructura organizacional, organigrama:

Portafolio de productos y/o servicios:

Direccionamiento estratégico

Diagnóstico estratégico - Análisis interno: Auditoría organizacional PCI Perfil de capacidad interna Serna (2014, p.176) y Fred (2013, p.137) Consulta: 10. AnexoPCI. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

CAPACIDAD

Ponderación (P) [0 y 1]

Fortaleza Calificación (C) [3 ó 4]

1. Capacidad Directiva 1. RESPONSABILIDAD SOCIAL 2. CAPACIDAD DE RESPUESTA A CONDICIONES CAMBIANTES 3. SISTEMAS DE CONTROL

2. Capacidad Competitiva 1. FUERZA DEL PRODUCTO, CALIDAD 2. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS 3. BAJOS COSTOS DE DISTRIBUCION Y VENTA 3. Capacidad Financiera 1. FACILIDAD PARA SALIR DEL MERCADO 2. LIQUIDEZ 3. RENTABILIDAD 4. Capacidad Tecnológica 1. ECONOMIA DE ESCALA 2. FUERZA DE PATENTES 3. NIVEL TECNOLOGICO 5. Capacidad Talento Humano 1. RETIROS DEL PERSONAL 2. MOTIVACIÓN 3. INDICES DE DESEMPEÑO Total parcial:

Debilidad

Puntuación ponderada (P*C)

Calificación (C) [1 ó 2]

Puntuación ponderada (P*C)

Análisis e interpretación por capacidad 0.0

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

0.00 0.00 Análisis por capacidad 0.00

0.00 0.00 0.00

0.00 0.00 Análisis por capacidad 0.00

0.00 0.00 0.00

0.00 0.00 Análisis por capacidad 0.00

0.00 0.00 0.00

0.00 0.00 Análisis por capacidad 0.00

0.00 0.00 0.00 0.0

0.00 0.00 Análisis por capacidad 0.00 0.0 Ponderación TOTAL:

0.0

0.0

0.0

0.0

0.00

Conclusión del análisis interno:

Análisis general

Instructivo: 1. Capacidades: elabora la lista de capacidades claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 6. 2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Indica el grado de importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria. Independiente de que sea fortaleza o debilidad, las mayores ponderaciones se asignan a las variables de mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1. 3. Calificaciones: asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4. Para fortalezas 3 (fortaleza menor) ó 4 (fortalezas mayor). Para debilidades 1 (debilidad menor) ó 2 (debilidad mayor). 4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada. 5. Análisis por capacidad: genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por capacidad) . Digita el análisis cualitativo según puntuación obtenida por capacidad. 6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organización. 7. Conclusión del análisis externo: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta; 2,5 la media y 1 la más baja. --> Si la puntuación ponderada total es inferior a la media (2,5) significa que es una organización con serias debilidades. Es necesario analizar exhaustivamente las categorías y variables críticas. --> Si puntuación ponderada está entre (, significa que es una organización con más fortalezas que debilidades. Es necesario identificar las fortalezas más altas para apalancar debilidades.

0.0

Diagnóstico estratégico - Análisis interno: Auditoría organizacional PCI Perfil de capacidad interna Serna (2014, p.176) y Fred (2013, p.137) Consulta: 10. AnexoPCI. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente. Ponderación (P) [0 y 1]

Fortaleza Debilidad Puntuación Puntuación Calificación (C) Calificación (C) ponderada ponderada [3 ó 4] [1 ó 2] (P*C) (P*C) 0.07 3 0.21 1 0.07 0.09 4 0.36 1 0.09

CAPACIDAD 1. Capacidad Directiva Comunicación y control gerencial. Responsabilidad social Flexibilidad de la estructura organizacional 2. Capacidad Competitiva Participación en el mercado Portafolio de productos y servicios Lealtad y satisfacción del cliente 3. Capacidad Financiera Rentabilidad retorno de la inversión Acceso a capital cuando lo requiera

0.08

4

0.32

1

0.08

0.07 0.08 0.07

4 4 4

0.28 0.32 0.28

2 1 1

0.14 0.08 0.07

0.05 0.07

4 4

0.20 0.28

1 1

0.05 0.07

4

0.20

1

0.05

Liquidez, disponibilidad fondos internos 4. Capacidad Tecnológica Nivel tecnológico Nivel de coordinación e integración con otras áreas

0.05 0.07 0.06

4 4

0.28 0.24

1 1

0.07 0.06

Aplicación de tecnología de computadores

0.08

4

0.32

1

0.08

0.05 0.05 0.06 1.00

4 4 4

0.20 0.20 0.24 3.9

1 1 1

5. Capacidad Talento Humano Motivación Nivel académico del talento Humano experiencia técnica Total parcial:

0.05 0.05 0.06 1.1 Ponderación TOTAL:

Conclusión del análisis interno:

El sector de vigilancia y seguridad privada ha ido incrementando en los ultimos años a nivel nacional puesto que la seguridad electronica se ha ido posicionando mas en el mercado, logrando asi una oportunidad para la Empresa Atlas. Como se puede observar se tiene una gran ventaja en la prestación de servicios en el sector empresarial, es de resaltar que la empresa tiene un buen indicador de liquidez lo que aprovecha para seguir creciendo cada día mas; con fortalezas como el nivel académico del talento humano, experiencia, liquidez, habilidad para competir con precios y capacidad para satisfacer la demanda para la prestación de servicios tanto para los servicios de vigilancia como para los sevicios de seguridad privada y así permitir lograr una fidelización con sus clientes.

Instructivo: 1. Capacidades: elabora la lista de capacidades claves para cada categoría. Mínimo 4 máximo 6. 2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Indica el grado de importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria. Independiente de que sea fortaleza o debilidad, las mayores ponderaciones se asignan a las variables de mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1. 3. Calificaciones: asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4. Para fortalezas 3 (fortaleza menor) ó 4 (fortalezas mayor). Para debilidades 1 (debilidad menor) ó 2 (debilidad mayor). 4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada. 5. Análisis por capacidad: genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por capacidad) . Digita el análisis cualitativo según puntuación obtenida por capacidad. 6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organización. 7. Conclusión del análisis externo: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta; 2,5 la media y 1 la más baja. --> Si la puntuación ponderada total es inferior a la media (2,5) significa que es una organización con serias debilidades. Es necesario analizar exhaustivamente las categorías y variables críticas. --> Si puntuación ponderada está entre (3,5 y 4), significa que es una organización con más fortalezas que debilidades. Es necesario identificar las fortalezas más altas para apalancar debilidades.

Análisis e interpretación por capacidad 1.1 Seguridad Atlas cuenta con grandes fortalezas en su capacidad directiva permitiendo asi extender de forma mas completa a todos los aspectos de la seguridad incluyendo el sector tecnologico; es importante notar que la empresa cuenta con un buen proceso de comunicacion ya que ha permitido mantener infformados de las decisiones y actos que hace la empresa, generando en ellos un sentido de pertenencia y colaboración que repercutirá en múltiples beneficios para trabajadores y por ende a la organizacion; la responsabilidad social esta siendo ALTAMENTE implementado en esta compañia su importancia ha generado la creacion de negocios sustentables, con medidas, cultura y valores que les ha ayudado a estar por mas de 40 años en el mercado; la flexibilidad de la estructura organizacion en la empresa ha logrado animar a la fuerza laboral a encontrar nuevas y mejores maneras para hacer negocios creando politicas mejores e inclusivas 1.2 En esta capacidad competitiva es crucial la inversión en publicidad, lo cual ha permitido confianza y vínculos de lealtad con los clientes en las diferentes partes de Colombia la cual ofrecen los servicios, al igual que las certificaciones de calidad generan seguridad en el cliente, la buena reputación, el amplio portafolio de servicios, la experiencia y la habilidad técnica que tiene conllevan a que se conviertan en grandes fortalezas para la empresa. 0.9 Las cifras son positivas de crecimiento económico de la empresa Atlas, indicándonos un crecimiento en el año 2014 presenta el pasivo 14,7% y un patrimonio 14,48%. Esto nos indica que el patrimonio aumenta por que la empresa Ha generado ingresos positivos y significativos en años anteriores, permitiéndole tener un importante musculo financiero que le permite generar estrategias e innovación que lo colocan en la posición 54 del top de 100 empresas más innovadoras del país, según el ranking que realiza la Andi. Concluimos que la empresa es rentable, tienen liquidez y acceso a capital para invertir y estar en continuo desarrollo y crecimiento. Se realizan investigación del crecimiento de la organización Atlas en los años 2015 y 2016 es muy bueno creciendo en ventas y en número de empleados.

1.1 El nivel de uso de los computadores es vital para esta compañia ya que con la inovación tecnológica adquirida ofrecen a sus clientes app para que el cliente tenga en su celular todo el equipo de panel y teclado, comunicador, gps para el vehículo así transmiten mucha mas confianza en seguridad, apoyo inmediato y confiabilidad a la hora de alguna eventualidad. Seguridad Atlas se encarga de diseñar y poner en marcha soluciones efectivas por medio de plataformas que gestionan el monitore constante y la reducción del riesgo para los clientes, utilizando tecnología de punta. 0.8 Seguridad Atlas se encarga de contar con personal altamente calificado en gestión de seguridad de las distintas áreas. Motivan a su cliente interno ofreciendo beneficios para ellos y sus familias, para sus gerentes es de plena satisfacción motivarlos, además de reconocerles su labor. La experiencia técnica la afianzan cada vez mas debido a su proyección y cumpliento del 92% de las capacitaciones programadas para su personal.

grado de importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria. Independiente o organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.

lezas mayor). Para debilidades 1 (debilidad menor) ó 2 (debilidad mayor).

ponderada.

gún puntuación obtenida por capacidad.

ponderación más alta; 2,5 la media y 1 la más baja. necesario analizar exhaustivamente las categorías y variables críticas. ecesario identificar las fortalezas más altas para apalancar debilidades.

5.0

Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo Herramienta: POAM Perfil de oportunidades y amenazas del medio Serna (2014, p.151) y Fred (2013, p.80) Consulta: 11.AnexoPOAM. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

FACTOR

Ponderación (P) [0 y 1]

1. Económicos Tasa de inflación Patrones de consumo Disponibilidad de créditos

0.06 0.08 0.07

2. Políticos Cambios en las leyes Alianzas estratégicas Pago de parafiscales

0.07 0.08 0.06

3. Sociales Oferta de los tenderos Créditos ofrecidos al público Seguridad, uso de elementos de protecci 4. Tecnológicos Uso de plataformas de pago virtual Servicio a domicilio Promoción en internet

Oportunidad Calificación (C) [1, 2, 3, ó 4]

Amenaza

Puntuación ponderada (P*C)

Puntuación ponderada (P*C)

Análisis e interpretación por categoría 0.45

0.00 0.32 0.00 0.00

1

0.00 0.32 0.24 0.00

3

3

4 4

0.00 0.28 0.32

1

4

0.00 0.32

4

1

0.06 0.00 0.07 0.00

Análisis por categoría 0.77

4 4

0.21 0.00 0.00 0.00

Análisis por categoría 0.78

0.06 0.07 0.08

0.18 0.00 0.00

Análisis por categoría 0.48

0.08 0.08 0.08

1 0.00

5. Geográficos Calidad de las vías Condiciones climáticas y ambientales Transporte Total parcial:

Calificación (C) [1, 2, 3, ó 4]

0.08 0.00 0.08 0.00

Análisis por categoría 0.47

0.08 0.03 0.02 1.00

Conclusión: Análisis general

4 3 3

0.32 0.09 0.06 2.3

0.00 0.00 0.00 0.7 Ponderación TOTAL:

Análisis por categoría

3.0

Instructivo: 1. Factores: elabora la lista de factores externos claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5. Consulta el anexo1. Variables claves para análisis externo y ajusta lo que consideres pertinente. 2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable para alcanzar el éxito en la industria donde participa la empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1. El análisis de la competencia ayuda a definir ponderaciones más realistas. El consenso del equipo también mejora la ponderación. Las ponderaciones dependen de la industria o del sector. 3. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable. Es un valor entre 1 y 4, se trata de responder a estas preguntas: ¿Qué tan eficazmente responden las estrategias de la empresa a ese factor? y ¿Qué tan veloz y efectiva son sus estrategias frente a esta oportunidad o amenaza?.    -->4: Eficiencia excelente. Es una compañía que tiene estrategias muy eficientes en este aspecto, lo cual le permite responder muy rápido. Se adelanta al cambio o se adapta muy rápido. Sus estrategias van al ritmo de su entorno, de su industria.   -->3: Eficiencia buena. Estrategias menos proactivas que la 4, sin embargo se adaptan con un poco más de tiempo, inversión y algunos cambios.   -->2: Eficiencia moderada. Usualmente los sorprende el cambio y no alcanzan a aprovechar las oportunidades, ni a contrarrestar las amenazas. Se quedan obsoletas en algunos aspectos, frente a su industria.   -->1: Eficiencia deficiente. Estrategias débiles en este aspecto. No alcanzan a reaccionar ante el cambio. Incluso podrían no tener estrategias para este factor. Definitivamente sus estrategias deben redefinirse.   4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada. 5. Análisis e interpretación por categoría: genera las sumatorias de ponderaciones parciales realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado. 6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organización. 7. Conclusión del análisis externo: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja. --> 4 indica que la organización está respondiendo muy bien frente a las oportunidades y amenazas del sector o la industria, sus estrategias aprovechan las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas. --> 1 indica que las estrategias de la empresa NO aportan a la capitalización de oportunidades, ni evitando las amenazas externas.

Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo Herramienta: MPC Matriz de perfil competitivo Fred (2013, p.83) Consulta: 12.AnexoMPC. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente. FRISBY Página web de empresa seleccionada FACTOR CLAVE DE ÉXITO (FCE)

Ponderación (P) [0 y 1]

Calificación (C) [1, 2, 3, ó 4]

Puntuación ponderada (P*C)

Análisis e interpretación por categoría

KOKORIKO Página web del competidor 1 Calificación (C) [1, 2, 3, ó 4]

Puntuación ponderada (P*C)

Análisis e interpretación por categoría

KFC Página web del competidor 2 Calificación (C) [1, 2, 3, ó 4]

Puntuación ponderada (P*C)

Producto #1

Calidad en producto y servicio

0.10

4

0.40

Competitividad de precios

0.09

4

Protafolio de productos

0.09

4

Analizando los resultados de la matriz del perfil competitivo se puede observar que la empresa de mayor puntaje fue Frisby con un 3,9, en el factor clave de productos muestra claramente diversidad y precios competitivos sin contar un mercado Fit productos tales como pollo 0.36 apanado, también dentro de su menú tiene, combos individuales, Frisbydelicias (burritos, Frisbybandeja servida con pollo), menú para niños, ensalada, acompañantes (arepa, papas fritas, plátano asado, yuca, entre otros), postres y desayunos. Frisby piensa en sus clientes y en la salud, por lo que todos sus productos son cocinados con aceite vegetal que es 100% libre de grasa. 0.36

0.08

4

0.32

4

4

4

En calidad de producto 0.40 Kokoriko es especilista, en su portafolio de productos posee más de catorce categorias donde hay gran variedad y un plus es ofrecer pollo asado, ensaldas, platos especiales, menu infantíl , combos familiares, acompañamientos, bebidas y más los factores de éxito de ésta categoria 0.36 evidencian la gran fortaleza que posee la compañia kokoriko integrando a toda la familia, sin embargo posee una baja calificación frente a las 3 empresas competidoras, se hace necesario definir que con los puntos clave definidos para la organización lleven a mejorar sus estrategias para 0.36 cumplir con los objetivos de la empresa y su posición en el mercado.

4

0.40

4

0.36

4

0.36

4

0.32

4

0.32

Mercado #2

Antigüedad en el mercado

Usuarios

0.08

4

La empresa que en 40 años se ha convertido en cuarto jugador más importante de la industria de restaurantes en Colombia después de Nutresa Alimentos, Crepes & Wafles y McDonalds en un mercado que movió cerca de $ 31 billones el año anterior. De acuerdo con El Mapa de la Comida fuera del Hogar en Colombia, realizado por Mall & Retail, 0.32 las comidas rápidas representan el 15% del mercado total, siendo el pollo la segunda categoría de mayor consumo después de la hamburguesas con un 26%. El principal jugador de la categoría es Frisby cuyas ventas alcanzaron el año anterior los $ 344.261 millones con un crecimiento del 9.3% en sus 260 puntos de ventas, 3.800 colaboradores y cuyos domicilios representan 20% de sus ventas.

4

3

0.32 la empresa kokoriko esta activa en el mercado hace 51 años lo que la hace que se destaque es altamente competitiva por el proceso de desarrollo y diversificación de sus productos, mejoramiento de la imagen, reflejando siempre el interés por sus 0.24 usuarios, complementando sus gustos, percibiendo el cambio, siguiendo las tendencias para satisfacer las necesidades de los consumidores de la mano con la tecnología y la investigación. Con respecto a sus competidores es necesario tomar medidas para fortalecer sus fuerzas debiles que se denotan en esta matriz de competencias.

Investigación e innovación

0.07

4

las comidas rápidas representan el 15% del mercado total, siendo el pollo la segunda categoría de mayor consumo después de la hamburguesas con un 26%. El principal jugador de la categoría es Frisby cuyas ventas alcanzaron el año anterior los $ 344.261 millones con un crecimiento del 9.3% en sus 260 puntos de ventas, 3.800 colaboradores y cuyos domicilios 0.28 representan 20% de sus ventas.

0.09

4

0.36

3

gustos, percibiendo el cambio, siguiendo las tendencias para satisfacer las necesidades de los consumidores de la mano con la tecnología y la investigación. Con respecto a sus competidores es necesario tomar medidas para fortalecer sus fuerzas debiles que se denotan en esta matriz de competencias. 0.21

4

0.28

4

0.36

4

0.36

4

0.36

2

0.20

4

0.32

3

0.15

4

0.32

Clientes #3

Alianzas estratégicas

Países en los que tienen presencia

0.09

3

0.27

Demandas contra la marca

0.10

4

0.40

2

L a empresa Kokoriko posee en Colombia 110 restaurantes aproximadamente en Colombia, adicional a ello cuenta con dos restaurantes 0.27 en Miami con el Kokoriko Natural Rotisserie restaurante Gourmet. Esta empresa debe seguir permaneciendo fuerte en sus alianzas estratégicas con la empresa Mimos lo que las convierte en una de las holding alimenticias más importantes del país, por otro lado debe trabajar en sus debilidades manores como las demandas por publicidad 0.20 engañosa

0.08

4

0.32

4

0.32

La cadena de restaurantes Frisby cuenta 269 locales en 45 ciudades colombianas, la empresa cuenta con presencia y franquicias en los estados unidos y tiene alianzas con juguetes infantiles y libros sin contar su punto mas fuerte es que no cuenta con demandas

3

Tecnologia #4

Telecomunicaciones (linea telefónica)

Domicilios propios

0.05

4

Tecnología

0.08

4

1.00 Conclusión:

Tiene un servicio de domicilio propio que ha migrado hacia los canales digitales, que antes del bloqueo por la pandemia del Covid-19, 0.20 representaban el 20% de las ventas con cerca de 20.000 domicilios por fin de semana, pero con la cuarentena esa cifra se ha duplicado. En sus plataformas, dice tener más de 270.000 usuarios que han descargado su aplicación. Desde donde recibe los pedidos y donde está la opción “sin fila” donde los 0.32 clientes puedan solicitar su producto

3.9

4

4

los factores de éxito de la categoria evidencian fortalezas para Kokoriko, donde es importante la diferenciación positva con respecto al 0.20 competidor KFC lo que significa que debe seguir permaneciendo fuerte en estos ámbitos . En la zona domicilios y telecomunicaciones cuenta con una línea fácil para que el cliene realice su pedido de manera ágil y rápida, adicional a ello cuena con domicilios 0.32 propios ofreciendo lo que permite ofrecer mas empleos .

3.6

3.8

Sumando el puntaje ponderado de cada empresa competidora obtenemos que el puntaje total de la empresa Frsby es el mas alto con 3,9, Kokoriko con 3,6 y KFC con 3,8 sin decir que la que obtiene menor puntuación esta en decadencia , lo que si debe es tomar acción sobre los factores clave de éxito menos favorables para fortalecerlos, el caso puntual de las demandas a kokoriko, ya que es un factor que debe llevarse al nivel mas alto posible ya que interfiere con la percepción de la atención al cliente y sus servicios ofrecidos, asi podrán encajar de manera pertinente y no estar en desventaja en el grupo estratégico de esta industria en particular .

Instructivo: 1. Factores claves de éxito: define los factores claves de éxito. Establece mínimo 4 categorías (Ej. Clientes, mercado, producto, tecnología, ..) . Define mínimo 3 y máximo 4 factores del anexo de factores MPC. 2. Empresas: selecciona dos competidores directos de la empresa. Observa que la herramienta incluye tres áreas, la primera para la empresa seleccionada, las otras dos para los competidores. Registra el nombre completo y página web de cada empresa en la fila superior. 3. Ponderaciones: Asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable para alcanzar el éxito en la industria donde participa la empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1. 4. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4.Los FCE en una MPC incluyen variables internas y externa. 4 = fortaleza mayor, 3 = fortaleza menor, 2 = Debilidad menor y 1 = Debilidad mayor. 5. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada. 6. Análisis e interpretación por categoría: Genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por categoría) y realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado. Realiza el análisis para cada empresa. 7. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas de cada empresa. 8. Conclusión: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.

KFC ágina web del competidor 2 Análisis e interpretación por categoría

KFC se ha caracerizado en ofrecer productos de buena calidad puesto que se crean negociaciones y estrategias con las compañías avícolas más grandes para así conseguir productos con las características que requerimos como marca y que están certificados por Fenavi, Además de la competitividad local como lo es Frisby también existe los asaderos de pollo, por ello además del amplio portafolio y de el plato fuerte que es pollo Crispy se piensa en nuevos productos con un enfoque más casero, como los menús con lentejas o con fríjol para lograr atraer a nuevos clientes y seguir manejando precios asequibles a la veriedad de los clientes.

A comparación de las empresas con mayor competitividad KFC lleva en el mercado Colombiano 28 años, lo que lo convierte en una debilidad sin embargo en sus establecimientos son lugares que atraen por sus diferentes productos de excelente sabor y calidad, llegando al cliente con un buen servicio, hospitalidad y limpieza., como parte fundamental para ir creciendo y mejorando se realizan encuestas de satisfacción para percibir la aceptación del cliente y a su vez ir innovando de acuerdo a la demanda. Pensando en la innovación constante y dada a las necesidades teniendo una operación de clase mundial anualmente se realiza la renovación de equipo de las plantas industriales para poder cumplir con los retos que exige cada mercado en donde existe KFC.

creciendo y mejorando se realizan encuestas de satisfacción para percibir la aceptación del cliente y a su vez ir innovando de acuerdo a la demanda. Pensando en la innovación constante y dada a las necesidades teniendo una operación de clase mundial anualmente se realiza la renovación de equipo de las plantas industriales para poder cumplir con los retos que exige cada mercado en donde existe KFC.

Al año 2020 la empresa internacionalmente tiene presencia en mas de 140 paises (concentrandose su operacionalidad en Estado Unidos, Canadá y el Reino Unido). Actualmente en Colombia KFC tiene alianzas estrategiscas en alrededor de 80 restaurantes divididas en 2 franquisias (1. la costa atlantica y la 2. el resto de pais enfocada en Bogotá). Estas alianzas ha permitido fortalecer las debilidades de la compañia como tal y a su vez mostrar resultados de investigaciones que realiza anualmente la Federación Nacional de Avicultores (Fenavi) confirmar que los colombianos en los ultimos años han consumido más pollo, por encima de la carne de res.

A pesar del gran reto de las tecnologías y plataformas KFC se ha ido fortaleciendo aperturando lineas propias y en convenio con las plataformas para la solicitud de domicilios, además de la publicidad televisiva de la cual siempre ha sido constante.

tiene un servicio de domicilio propio que ha migrado hacia los canales digitales, que antes del bloqueo por la pandemia del Covid-19, representaban el 20% de las ventas con cerca de 20.000 domicilios por fin de s En sus plataformas, dice tener más de 270.000 usuarios que han descargado su aplicación. Desde donde recibe los pedidos y donde está la opción “sin fila” donde los clientes puedan solicitar su producto

or la pandemia del Covid-19, representaban el 20% de las ventas con cerca de 20.000 domicilios por fin de semana, pero con la cuarentena esa cifra se ha duplicado. de recibe los pedidos y donde está la opción “sin fila” donde los clientes puedan solicitar su producto

Fase: Diseño estratégico Herramienta: Matriz DOFA Serna (2014, p.187) y Fred (2013, p.177) Consulta: 13.AnexoEstrategias. Selecciona las estrategias que apliquen a la empresa seleccionada. Oportunidades Dimensiones internas VS Dimensiones externas

O1.Descripción O2.Descripción O3.Descripción

Fortalezas F1. Descripción F2.Descripción F3.Descripción Debilidades D1. Descripción D2.Descripción D3.Descripción

Amenazas A1.Descripción A2.Descripción A3.Descripción

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

E7 F1A3(Integración horizontal). Establecer alianzas con los E1 F1O1(Diversificación relacionada). Ofrecer además del software competidores que tienen experiencia en contratación con el Estado, a la medida, los equipos para salas de cómputo. para licitar con el Estado. E2. FxOx (Tipo). Descripción de la estrategia. E3. FxOx (Tipo). Descripción de la estrategia. ESTRATEGIAS DO E4 D2O3 (Diversificación relacionada). Lanzar la Maestría en Paz, Desarrollo y Ciudadanía en UNIMINUTO. E5. DxOx (Tipo). Descripción de la estrategia. E6. DxOx (Tipo). Descripción de la estrategia.

E8.FxAx (Tipo).Descripción de la estrategia. E9.FxAx (Tipo).Descripción de la estrategia. ESTRATEGIAS DA E10 D1A3 (Recorte de gatos). Entregar a una firma outsourcing la gestión del talento humano. E11.DxAx (Tipo).Descripción de la estrategia. E12.DxAx (Tipo).Descripción de la estrategia.

Retos estratégicos: R1 (E1E2E3): Modernización de tecnología. Actualizar el sistema de información de gestión de clientes y proveedores. R3 (ExEx): Descripción del reto estratégico. R3 (ExEx): Descripción del reto estratégico.

Instructivo: 1. Dimensiones internas: selecciona 3 fortalezas (F) y 3 debilidades (D) del análisis interno (PCI). Las fortalezas salen de las categorías con mayor puntuación. Las debilidades de las categorías de menor puntuación. Descarta valores que estén en la media, busca siempre los extremos. 2. Dimensiones externas: selecciona 3 oportunidades (O) y 3 amenazas (A) del análisis externo (POAM). Las oportunidades salen de las categorías con mayor puntuación. Las amenazas de las categorías de menor puntuación. Descarta valores que estén en la media. Busca siempre los extremos. 3. Estrategias FO/FA/DO/DA: analiza cada cuadrante, identifica la posición actual de la organización y opciones estratégicas. Define 3 estrategias para cada cuadrante. Asigna la nomenclatura según la relación que estés haciendo. Pueden ser relaciones uno a uno, uno a varios o varios a uno. Algunos ejemplos: E1.F1O1; E2.F1O1O2: E3.F1F2O1. La Estrategia 1 combina la fortaleza 1 y la oportunidad 1; La estrategia 2 combina fortaleza 1 y oportunidad 1 y 2. En paréntesis indica tipo(s) de estrategia(s). Ejemplo: Integración horizontal, penetración de mercado, desarrollo de producto-diferenciación. Consulta pestaña "Anexo2.TiposEstrategias" y conferencia de tipos de estrategias publicada en el aula. 4. Retos estratégicos: el reto estratégico (R) es un enunciado que agrupa dos o más estrategias (E). Por ejemplo un reto llamado "Modernización de las tecnologías de información TI", para agrupar todas las estrategias relacionadas con TI. El reto llamado "Reorganización financiera", en donde están todas las estrategias relacionadas con finanzas, costos, contabilidad, activos. En paréntesis indica los números de estrategias que estas agrupando en cada reto. Realiza una descripción corta (2 líneas) de cada reto. Al final tendrás 12 estrategias agrupadas en 3 retos estratégicos.

Fase: Implantación Herramienta: Plan de implementación Serna (2014, p.254) Ver presupuesto detallado en ___________

Proyecto estratégico Mejorar el perfil

Área responsable Decanatura

Duración del proyecto (Meses) 6 meses

Objetivo general

Fase/Macroacti vidades

Garantizar a los 1. Solicitar estudiantes que hojas de vida

se cuenta con

una planta

docente

docente P2.Nombre del

Objetivo de cada fase SMART

capacitada

Contratar personal más competente

Indicador

Entregable/Res Valor total del ultado presupuesto esperado

(No. De hojas de vida aprobadas/No. >= 10 hojas de De hojas de vida aprobadas vida recibidas ) *100

$300.000 para

Riesgos (+,-) No hay perfiles

Información complementari a Los perfiles de

calificados para ocupar los publicidad

cargos

Establecer reglas 2. Establecer un definidas que procedimiento permitan tener de contratación una mejor para docentes calidad de personal 3. Establecer mejores perfiles

proyecto P3.Nombre del proyecto

Instructivo: 1. Proyecto estratégico: Pasa los 3 proyectos estratégicos más importantes. ¿Si fueras el CEO/Gerente de esta organización, cuáles seleccionarías de la matriz de correlación de estrategias?. 2. Área responsable: Iedica el nombre del área responsable de cada proyecto. 3. Duración del proyecto (Meses): establece la duración de cada proyecto, mínimo 6 meses y máximo 1 año. 4. Objetivo general: define un objetivo general para cada proyecto. Inicia con un verbo, ¿qué hacer?, ¿para qué? y ¿para quién?. 5. Fase/Macroactividades: Indica las tres grandes fases de cada proyecto. Pueden ser fases asociadas al ciclo de vida del proyecto, fases relacionadas con el ciclo de vida del producto/servicio o macroactividades claves del proyecto desde tu experiencia. 6. Objetivo de cada fase SMART: define un objetivo estratégico, siguiendo la metodología SMART. S_Specific: Específico, M_Measurable: Medible, A_Attainable: Alcanzable, R_Relevant: Relevante, T_Time Bound: Acotado en el tiempo. 7. Indicador: ¿Cómo se medirá el grado de cumplimiento del objetivo SMART?. Precisa la fórmula para calcular el indicador. Debe estar alineado con el factor de medición del objetivo SMART. Ej. (Unidades aprobadas/Total de unidades por elaborar)*100% 8. Entregable/Resultado esperado: resultado tangible o intangible de este proyecto. Nombre del producto, nombre del servicio, nombre de la mejora, documento, artefacto de software, máquina. 9. Presupuesto: valor total del presupuesto para este proyecto. Puedes costear por fases o por tipo de recurso (gente, tecnología, máquinas, suministros, otros). Adicionar un monto para riesgos. Agregar el presupuesto detallado en otra pestaña. 10. Riesgos (+,-): identifica mínimo tres riesgos para el proyecto. Los riesgos son eventos que al suceder podrían impactar positiva (oportunidades) o negativamente (amenazas) el proyecto. Los riesgos identificados (aproximadamente un 10%) se costean y ese rubro se adiciona al presupuestos. Para riesgos no identificados también se adiciona otro rubro (aproximadamente un 10%). 11: Información complementaria: adiciona la información que consideres relevante para cada proyecto. Recomendaciones, restricciones, lecciones aprendidas de proyectos anteriores. Piensa que eres el CIO y le entregarás esta información a la oficina de proyectos de la organización (Project Management Office).

los cargos

Fase: Evaluación y control Herramienta: Tablero de control - Hoja de vida del indicador Serna (2014, p.295) y Fred (2013, Cap.9)

aplica para esta entrega (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo) Resultados de la medición y análisis

Proyecto estratégico

Objetivo general

Fase/Macroa ctividades

Objetivo de cada fase SMART

Indicador

Frecuencia de medición

Período de medición

Índice de desempeño esperado

Índice de desempeño alcanzado

Índice de desempeño del proyecto

Calificación de Análisis de la desempeño medición (E/B/R/I/C)

P1.

P2.

P3.

Escala cualitativa - calificación de desempeño Calificación Rango Excelente Si desviación positiva (adelantado). Bueno Si desviación igual a 0% (a tiempo). Regular Si desviación entre 0,1% y 10% (desviación mínima). Ineficiente Si desviación entre 11% y 25% (desviación media). Crítico Si desviación superior a 25% (desviación mayor). Instructivo: El entregable del curso termina con estos campos: 1. Proyecto estratégico: pasa los 3 proyectos estratégicos seleccionados. 2. Objetivo general: pasa el objetivo general del proyecto. 5. Fase/Macroactividades: Pasa las fases o macroactividades de cada proyecto. 6. Objetivo de cada fase SMART: pasa el objetivo SMART de cada fase o macro actividad. SMART: Specific-Específico, Measurable-Medible, Achievable-Alcanzable, Realistic-Realista, Time-base-Acotado en el tiempo 7. Indicador: Pasa el indicador de cada fase o macro actividad. 9. Frecuencia de medición: indica la frecuencia de medición (mensual, bimensual, trimestral, semestral). La recomendación es iniciar con mediciones mensuales y poco a poco ir extendiendo hasta llegar al semestral. Cuando exista cultura de medición y mejora continua en la organización. De aquí en adelante corresponde a la medición periódica que se realiza del indicador, de modo que NO aplica para esta entrega (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo) 10. Período de medición: Fecha en que se realiza la medición. 11. Índice de desempeño esperado: valor esperado al ejecutar el 100% de la fase o actividad. Puede ser en tiempo, en costo, en alcance o en los tres. Ej1. Al cerrar la primera fase se espera ejecutar el 20% del cronograma (tiempo) con el presupuesto establecido a la fecha. Ej2. Al terminar la fase de ejecución, se espera tener el 100% del producto completado. 12. Índice de desempeño alcanzado: valor realmente alcanzado al momento de la medición. Este indicador debe ser totalmente compatible con el esperado para que se pueda establecer la relación de desempeño final. 13. Índice de desempeño del proyecto: Valor obtenido tras comparar el índice de desempeño alcanzado frente al índice de desempeño esperado. Este indicador permite ver realmente cuál es el grado de eficiencia del proyecto. 14. Calificación de desempeño (Excelente, Bueno, Regular, Ineficiente, Crítico): Asigna la calificación según el índice de desempeño del proyecto y la escala definida. 15. Análisis de la medición: realiza un análisis en contexto del índice de desempeño del proyecto. Ve más allá de la simple lectura del número, busca razones, argumentos que sustenten el indicador, haz prospectiva, analiza holísticamente, identificar posible oportunidades de mejora para accionar. 16. Acciones a seguir: concreta acciones correctivas que permitan alinear el proyecto si está atrasado; preventivas para evitar la materialización de riesgos o mejoras por si estamos bien, pero podemos estar mejor.

Acciones a seguir

Fase: Mejora continua Herramienta: Plan de mejora continua

Compromisos claves - Acciones a seguir Objetivo SMART

Indicador analizado

Descripción de la oportunidad de mejora

Tipo de acción [Preventiva o Correctiva]

Fecha límite

Acción o compromiso

Instructivo: Esta herramienta no hace parte de los entregables del curso de direccionamiento estratégico, dada la restricción de tiempo; sin embargo hace parte de la metodología por ser una de las fases claves del proceso de direccionamiento estratégico.

Responsable

Seguimiento Fecha seguimiento

Resultado o status

Comentarios

VARIABLES CLAVES PARA ANÁLISIS INTERNO - PCI Fred (2013) 1. Capacidad Directiva 1. Imagen corporativa. Responsabilidad social 2. Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico 3. Evaluación y pronósticos del medio 4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes 5. Flexibilidad de la estructura organizacional 6. Comunicación y control gerencial 7. Orientación empresarial 8. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa 9. Habilidad para responder a la tecnología cambiante 10. Habilidad para manejar la inflación 11. Agresividad para enfrentar la competencia 12. Sistemas de control 13. Sistemas de toma de decisiones 14. Sistemas de coordinación 15. Evaluación de gestión 16. Otro: ¿Cuál?

4. Capacidad Tecnológica 1. Habilidad técnica y de manufactura 2. Capacidad de innovación 3. Nivel de tecnología utilizado en los productos 4. Fuerza de patentes y proceso 5. Efectividad de la producción y programa de entrega 6. Valor agregado al producto 7. Intensidad de mano de obra en el producto 8. Economía de escala 9. Nivel tecnológico 10. Aplicación de tecnología de computadores 11. Nivel de coordinación e integración con otras áreas 12. Flexibilidad de la producción 13. Otro: ¿Cuál?

2. Capacidad Competitiva 1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad 2. Lealtad y satisfacción del cliente 3. Participación del mercado 4. Bajos costos de distribución y ventas 5. Uso de la curva de experiencia 6. Uso del ciclo de vida del producto y ciclo de vida de reposición 7. Inversión en I+D para desarrollo de nuevos productos 8. Grandes barreras en entradas de productos en la compañía 9. Ventaja sacada del potencial de crecimiento 10. Fortalezas de los proveedores y disponibilidad de insumos 11. Concentración de consumidores 12. Administración de clientes 13. Acceso a organismos privados y públicos 14. Portafolio de productos 15. Programa posventa 16. Otro: ¿Cuál?

5. Capacidad Talento Humano 1. Nivel académico del talento humano 2. Experiencia técnica 3. Estabilidad 4. Rotación 5. Absentismo-inasistencia 6. Pertenencia 7. Motivación 8. Nivel de remuneración 9. Accidentalidad 10. Retiros 11. Índices de desempeño 12. Otro: ¿Cuál?

3. Capacidad Financiera 1. Acceso a capital cuando lo requiera 2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento 3. Facilidad para salir del mercado 4. Rentabilidad retorno de la inversión 5. Liquidez, disponibilidad fondos internos 6. Comunicación y control gerencial 7. Habilidad para competir con precios 8. Inversión de capital, capacidad para satisfacer la demanda 8. Estabilidad de costos 10. Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda 11. Elasticidad a la demanda con respecto a los precios 12. Otro: ¿Cuál?

VARIABLES CLAVES PARA ANÁLISIS EXTERNO - POAM Fred (2013) 1. Variables económicas 1. Cambio a una economía de servicios en los mercados internacionales 2. Disponibilidad de créditos 3. Nivel de ingresos disponibles 4. Propensión de las personas a gastar 5. Tasas de interés 6. Tasas de inflación 7. Tasas del mercado de divisas 8. Déficits en el presupuesto gubernamental 9. Tendencia del producto interno bruto 10. Patrones de consumo 11. Tendencias de desempleo 12. Niveles de productividad de los trabajadores 13. Valor de la moneda nacional en los mercados mundiales 14. Tendencias de la bolsa de valores 15. Condiciones económicas internacionales 16. Factores de importación/exportación 17. La demanda cambia en diferentes categorías de bienes y servicios 18. Diferencias en los ingresos por región y por grupos de consumidores 19. Fluctuaciones de precios 20. Exportación/importación de mano de obra y capital 21. Políticas monetarias 22. Políticas fiscales 23. Tasas de impuestos 24. Políticas de la Comunidad Económica Europea (CEE) 25. Políticas de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) 26. Políticas de la Coalición de Países Menos Adelantados (PMA)

3. Variables políticas, gubernamentales y legales 1. Regulaciones y desregulaciones gubernamentales 2. Cambios en las leyes fiscales 3. Aranceles especiales 4. Comités de acción política 5. Tasas de participación de los votantes 6. Número, severidad y ubicación de las manifestaciones gubernamentales 7. Número de patentes 8. Cambios en las leyes de patentes 9. Leyes de protección del medio ambiente 10. Nivel de los gastos de defensa 11. Legislación sobre la igualdad de empleos 12. Nivel de los subsidios gubernamentales 13. Legislación antimonopolios 14. Relaciones del país con otras naciones clave 15. Regulaciones de importación y exportación 16. Cambios en la política fiscal y monetaria del gobierno 17. Condiciones políticas en otros países 18. Leyes locales, estatales y federales especiales 19. Actividades de cabildeo 20. Monto de los presupuestos del gobierno 21. Mercados mundiales de petróleo, divisas y mano de obras 22. Ubicación y severidad de las actividades terroristas 23. Elecciones locales, estatales y nacionales

2. Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales 1. Tasas de natalidad 29. Actitudes hacia la jubilación 2. Número de grupos de interés especial 30. Actitudes hacia el tiempo libre 3. Número de matrimonios 31. Actitudes hacia la calidad de los productos 4. Número de divorcios 32. Actitudes hacia el servicio al cliente 5. Número de nacimientos 33. Control de la contaminación 6. Número de defunciones 34. Actitudes hacia los pueblos extranjeros 7.Tasas de inmigración y emigración 35. Conservación de la energía 8. Programas de seguridad social 36. Programas sociales 9. Tasas de expectativa de vida 37. Número de iglesias 10. Ingreso per cápita 38. Número de feligreses 11. Ubicación de los negocios minoristas, manufactureros y de servicios 39. Responsabilidad social 12. Actitudes hacia los negocios 40. Actitudes hacia las carreras 13. Estilos de vida 41.Cambios en la población por raza, edad, sexo y nivel de afluencia 14. Congestionamientos de tránsito 42. Actitudes hacia la autoridad 15. Zonas urbanas marginales 43. Cambios en la población por ciudad, municipio, estado, región y país 44. Valor que se da al tiempo de esparcimiento Cambios regionales en gustos y 16. Ingreso disponible promedio preferencias 17. Confianza en el gobierno 45. Número de mujeres trabajadoras y empleados de las minorías 18. Actitudes hacia el gobierno 46. Número de estudiantes de preparatoria y universitarios por área geográfica 19. Actitudes hacia el trabajo 47. Reciclaje 20. Hábitos de compra 48. Manejo de los desechos 21. Preocupaciones éticas 49. Contaminación del aire 22. Actitudes hacia el ahorro 50. Contaminación del agua 23. Roles de género 51. Disminución del ozono 24. Actitudes hacia la inversión 52. Especies en peligro de extinción 25. Igualdad racial 26. Uso de métodos anticonceptivos 27. Nivel educativo promedio 28. Regulación gubernamental

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO para MPC Matriz de perfil competitivo No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Factor Calidad en producto y servicio Competitividad de precios Administración Posición financiera Lealtad del cliente Expansión global Participación de mercado Calidad de servicio Tecnología Investigación e innovación Cobertura geográfica Alianzas estratégicas Calidad de proveedores Direccionamiento estratégico Talento humano Eficiencia en procesos Crecimiento de la organización Nuevos mercados Cultura Organizacional Salario emocional-beneficios

TIPOS DE ESTRATEGIAS Fred (2013, cap.5) Grupo

No

1

Tipo Estrategia

Integración adelante

Descripción

Ejemplo

¿Cuándo aplicarla? indicadores claves Cuando los distribuidores y/o vendedores son muy costosos, poco confiables o no tienen capacidad para satisfacer las necesidades de distribución y venta.

Starbucks llegó a un acuerdo con Cuando la disponibilidad de distribuidores y/o vendedores de calidad es limitada. Green Mountain Coffee Rosters, para que vendiera capsulas de Cuando la organización compite en una industria en crecimiento y continuará en esta dinámica. café y té de la marca Tazo de Apropiarse de los distribuidores, Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar el nuevo negocio de hacia Starbucks en sus cafeterías. vendedores al detalle o distribución de productos. incrementar el control sobre ellos. La organización que decide implementar puntos de venta Cuando las ventajas de contar con una producción estable son particularmente altas. (físico/virtual), para vender Cuando el margen de utilidad de los distribuidores y/o vendedores es muy alto. directamente sus productos.

Cuando los proveedores son muy costosos, poco confiables o NO tienen capacidad para abastecer según lo requiere la organización. Cuando el número de proveedores es limitado y existen muchos competidores. Estrategias de integración o Estrategias de integración vertical

2

Integración atrás

Dell Inc. Adquirió al productor de Cuando la organización compite en una industria que presenta un rápido crecimiento. redes de seguridad (protección contra virus) Secure work Inc. Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar el nuevo negocio de hacia Apropiarse de los proveedores o suministro de materias primas. aumentar el control sobre ellos. La organización que compra la plantación, el cultivo o los Cuando es necesario controlar el costo de las materias primas para estabilizar el precio del producto. terrenos para generar sus materias primas. Cuando el margen de utilidad de los proveedores es muy alto. Lo cual denota una oportunidad rentable.

Cuando la organización desea crecer en el mercado. Apropiarse de los competidores o aumentar el control sobre ellos.

3

4

Estrategias intensivas Requieren grandes esfuerzos para mejorar la posición competitiva

Incluye fusión, adquisición, asociación, absorción, consorcio, Integración horizontal alianzas estratégicas, entre otras; para favorecer las economías de escala y mejorar la transferencia de recursos y habilidades al mercado.

Penetración mercado

Cuando existe riesgo de que la organización sea multada por monopolio en un área geográfica. Cuando la organización compite en una industria en crecimiento. La farmacéutica francesa Sanofi Aventis adquirió la farmacéutica Cuando el aumento en las economías de escala resulta favorable. biotecnológica estadounidense Genzyme por 20.100 millones de Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar con éxito una organización dólares. más grande.

La cadena de tienda de ropa y accesorios Neiman Marcus (NM) lanzó una nueva línea llamada NM Daily, con el fin de atraer clientes con menor poder adquisitivo. Del mismo modo contrato una nueva editora de Incluye: Aumentar vendedores, jefe de medios sociales, para aumentar inversión en publicidad, manejar las cuentas de la aumentar promociones. organización en Twitter y otras redes sociales.

Buscar una mayor participación de mercado para los productos o servicios presentes en los mercados actuales, a través de de mayores esfuerzos de marketing.

Cuando dos o más organizaciones desean aprovechar una oportunidad en el mercado y necesitan complementar recursos y capacidades. Cuando los mercados actuales, NO están saturados con un producto o servicio determinado. Cuando se puede lograr un aumento significativo, en la tasa de uso de los clientes actuales. Cuando las participaciones de mercado de los principales competidores ha disminuido y las ventas totales de la industria han incrementado. Cuando la correlación entre los montos de las venta y de los gastos en marketing ha sido históricamente alta. Cuando las economías de escala ofrecen ventajas competitivas.

Cuando los nuevos canales de distribución son confiables, económicos y de buena calidad. Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace. Estrategias intensivas Requieren grandes esfuerzos para mejorar la posición competitiva

5

Desarrollo mercado

Hawaiian Airlines puso a Cuando existen mercados sin explotar o que aún no están saturados. disposición de sus clientes vuelos Introducir productos y/o servicios de de Hawái a Seúl, Corea y a Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar operaciones mayores. presentes en una nueva área Tokio, Japón; en lugar de ofrecer geográfica. únicamente vuelos desde y hacia Cuando la organización tiene un exceso de capacidad de producción. Estados Unidos. Cuando la industria principal de la organización está desarrollando un alcance global.

Cuando existen productos exitosos en etapa de madurez, resulta favorable aprovechar el momento en que los clientes están satisfechas para presentarles nuevos productos.

6

Desarrollo producto

Aumentar las ventas a través de la mejora de productos y/o servicios actuales, o el desarrollo de de nuevos productos y/o Apple introdujo el nuevo iPad5. servicios. Requiere grandes inversiones en investigación, desarrollo e innovación.

Cuando la organización compite en una industria de rápidos desarrollos tecnológicos. Cuando los competidores más importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. Cuando la organización compite en una industria de alto crecimiento. Cuando la organización tiene capacidad en materia de investigación, desarrollo e innovación.

Cuando la organización compite en un mercado cuyo crecimiento es lento o nulo. Cuando agregar nuevos productos relacionados con los actuales mejora las ventas.

7

Amazon comenzó a cobrar a sus usuarios 79 dólares anuales por Agregar productos o servicios la membresía su club "Amazon nuevos, pero relacionados con Prime", la cual ofrece la los actuales. posibilidad de ver más de 5.000 películas y programas de televisión sin costo adicional.

Diversificación relacionada

Cuando existe la posibilidad de ofrecer nuevos productos relacionados a precios competitivamente más altos. Cuando los productos nuevos y relacionados, tienen niveles de venta estacional que ayudan a contrarrestar altibajos en la organización. Cuando los productos de la organización atraviesan por declive en su ciclo de vida. Cuando la organización cuenta con un equipo directivo sólido. Cuando los ingresos derivados de los productos y servicios actuales de la organización aumentarán significativamente, tras integrar nuevos productos no relacionados. Cuando la organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, tomando como parámetro sus bajos márgenes de utilidad y rendimiento.

Estrategias de diversificación

Cuando los canales de distribución de una organización pueden utilizarse para comercializar nuevos productos entre los clientes actuales. Cuando la industria principal de la organización presenta un declive en sus ventas.

8

Diversificación relacionada

NO

Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para competir con éxito en una nueva Agregar productos o servicios El banco que decide invertir en industria. nuevos, NO relacionados con los bienes raíces y entrar también al Cuando la organización tiene la oportunidad de adquirir una empresa NO relacionada y representa una actuales. mercado inmobiliario. atractiva oportunidad de inversión. Cuando existe sinergia financiera entre la organización adquirente y la adquirida. Cuando los mercados existentes para los productos actuales de la organización estén saturados. Cuando existe riesgo de multas por monopolio contra una organización históricamente concentrada en una sola industria.

Cuando la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero ha fracasado consistente en el cumplimiento de sus objetivos y metas.

Reorganización a través de la reducción de costos y activos, con el propósito de revertir la caída de las ventas y las utilidades. 9

Cuando la organización es uno de los competidores más débiles en una industria determinada.

Recorte de gastos, Borders cerró 200 de sus 488 Incluye: Reducir líneas de reversión o supermercados y despidió a producto, cerrar negocios reorganización 6.000 de sus 19.500 empleados. marginales, cerrar fábricas obsoletas, automatizar procesos, reducir empleados, institucionalizar sistemas de control de gastos, declaración de quiebra o bancarrota.

Cuando la organización está plagada de ineficiencias, baja rentabilidad, baja motivación entre los empleados y presión por parte de los accionistas por mejorar. Cuando la organización no ha podido aprovechar las oportunidades, minimizar las amenazas, aprovechar sus fortalezas y superar sus debilidades. En pocas palabras cuando los estrategas han fracasado en su intento. Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido que necesita una importante reorganización interna.

Cuando la organización ha implementado una estrategia de recorte de gastos y NO ha obtenido los resultados esperados. Cuando una división requiere más de los recursos que la organización puede darle. Estrategias defensivas 10 Desinversión

Venta de una división, unidades de negocio o parte de la organización, a fin de recaudar capital para nuevas adquisiciones o inversiones estratégicas. Se trata de deshacerse de negocios NO rentables.

Marriot vendió su negocio de tiempos compartidos, con lo cual creó la operación autónoma más grande del mundo en ese ramo, con 71 propiedades y 33.000 habitaciones.

Cuando una división es responsable del bajo desempeño de la organización. Cuando una división NO se adapta al resto de la organización. Cuando se requiere de inmediato grandes cantidades de dinero y no se pueden obtener mediante otras fuentes. Cuando alguna acción gubernamental contra la formación de monopolio amenaza a la organización.

Cuando la organización no logra recuperarse a pesar de haber implementado una estrategia de recorte de gastos y desinversión.

11 Liquidación

La situación es GRAVE. Venta en parte de todos los activos de la Blockbuster Inc. Liquidó organización. Reconocimiento del organización en el 2011. fracaso y por ende estrategia emocionalmente difícil.

su

Cuando la única opción es declararse en bancarrota. La estrategia más favorable es primero declararse en quiebra y luego liquidar sus divisiones para recaudar capital. Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas mediante la venta de los activos de la organización. Cuando existen riesgos legales al no declararse en bancarrota.

Estrategias genéricas de Michael Porter - Fred (2013, cap.5) No Tipo Estrategia Descripción

1

Liderazgo en costo

Producción de bienes estandarizados a un costo unitario muy bajo, a fin de atender a consumidores MUY sensibles al precio. Las estrategias de integración (hacia adelante, hacia atrás y horizontal) busca liderazgo en costo. Generalmente el liderazgo en costo se combina con la diferenciación. El éxito de esta estrategia consiste en garantizar que los costos totales de la cadena de valor sean más bajos que los de los competidores. Acciones: Optimizar procesos, integrar tecnologías, simplificar procesos, eliminar actividades innecesarias, asegurar nuevos proveedores y nuevos distribuidores, activar ventas online, reubicar fábricas o plantas de producción, evitar los sindicatos, implementar buenas prácticas y políticas para el control de costos.

2

Diferenciación

Riesgos

¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves! Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es muy fuerte.

Cuando los productos de los competidores son idénticos y los suministros se pueden obtener fácilmente con cualquier proveedor. Que la estrategia sea imitada por los competidores. Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación del producto, que además resulte valiosa para los compradores. Que los adelantos tecnológicos incidan negativamente en la Cuando la mayoría de compradores usan el producto de la misma forma. efectividad de la estrategia. Cuando los compradores incurren en bajos costos al cambiar de un vendedor a otro. Que los intereses de los compradores cambien, Cuando los compradores tienen un poder de negociación importante para lograr precios bajos. prefiriendo diferenciación en vez de precio. Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios bajos de introducción, para atraer compradores y desarrollar una base de clientes.

Cuando existen muchas formas de diferenciar el producto o servicio, y muchos compradores perciben el valor de esas diferencias. Que los clientes no valoren la singularidad del producto y por Cuando las necesidades y uso del comprador son diversas. A nivel de producto, mercado, empresa. A nivel de producto ende no paguen por ello. significa integrar características únicas (relevantes, valiosas, Cuando pocas empresas competidoras están aplicando un método de diferenciación similar. difíciles de imitar), para justificar precio. Desarrollo de Que las características productos es un ejemplo de diferenciación diferenciadoras sean copiadas Cuando el cambio tecnológico es rápido y la competencia gira en torno a las características del producto por los competidores. en rápida evolución. Cuando el nicho de mercado es grande, rentable y está en crecimiento. Cuando los líderes de la industria, NO consideran que el nicho sea crucial para su propio éxito.

3

Segmentación Enfoque

Que los competidores copien la Cuando los líderes de la industria consideran, que es demasiado costoso o difícil satisfacer las estrategia. Producir bienes y servicios que cubra las necesidades de necesidades especializadas del nichos de mercado meta, al mismo tiempo que atiendan a los pequeños grupos de consumidores. Resultan más efectivas o Que las preferencias de los consumidores del mercado general. cuando los consumidores tienen preferencias distintas y los consumidores cambian, competidores no se enfocan en especializarse en el mismo tendiendo a los atributos Cuando la industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, por lo que la empresa enfocada puede segmento. preferidos por la mayoría del elegir un nicho atractivo en términos competitivos y adecuados para sus propios recursos. mercado.

Cuando pocos rivales -si los hubiera- intentan especializarse en el miso segmento meta.

Otras estrategias - Serna (2014, p.33) y Fred (2013, cap.5) No Alternativa Centro/Aspecto

Alcance

Objetivo

¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!

Continuar con los productos, mercados, actuales, temporales o ciclo de vida del producto.

1

Statu quo

Estabilidad.

Interno.

2

Concentración

Interno.

3

Riesgos compartidos

Línea única de productos. Beneficios complementarios.

4

Atrincheramiento

Reducción de la actividad o Interno. de las operaciones.

Responder temporalmente a la adversidad de una situación discordante y persistente.

5

Despojamiento

Eliminación de aspectos inadecuados.

Interno.

Realinear productos-mercados o a la organización.

6

Innovación

Apoderarse del liderazgo.

Interno.

Tomar iniciativa, ganar posición desde temprano en el ciclo de vida del producto.

Externo.

Dos o más empresas se unen para aprovechar una oportunidad. La globalización, la tecnología, los mercados turbulentos/vertiginosos, y el cambio; son variables que inciden en este tipo de estrategias.

Externo.

Hacer bien una cosa. Dispersar los riesgos, sinergias.

lograr

Cuando la oportunidad es demasiado compleja, costosa o arriesgada para una sola empresa.

7

Alianzas estratégicas Búsqueda de sinergias.

Cuando la industria requiere una gama más amplia de competencias y conocimiento. Cuando dos más empresas pequeñas quieren competirle a una empresa mas grande. Cuando existe la necesidad de introducir rápidamente una nueva tecnología o implementar un estrategia de liderazgo de cambio lo antes posible. Cuando se desea obtener un mayor aprovechamiento de la capacidad instalada. Cuando se desea explotar al máximo la fuerza de ventas existente.

8

Fusión, adquisición y Búsqueda de sinergias. absorción

Externo.

La fusión ocurre cuando dos Cuando se desea reducir gastos de personal administrativo. empresas de tamaño similar se unen para formar una nueva Cuando se desea incursionar en economías de escala. empresa. Cuando se quiere suavizar las tendencias estacionales de las ventas. La adquisición cuando una empresa compra o adquiere a Cuando se requiere acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y acreedores. otra empresa. Cuando es necesario adquirir o acceder a nuevas tecnologías. Cuando ninguna de las partes desea fusión o absorción, re Cuando se desea reducir gastos por obligaciones fiscales. presenta la absorción.

Cuando se desea un ahorro considerable de costos o se está implementando una reestructuración de costos. Cuando la organización quiere enfocar sus esfuerzos en el negocio central. Cuando se desea mayor calidad a través de otras organizaciones especializadas.

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Subcontratación (Outsourcing)

Reducción de costos y Externo. aumento de capacidades

Cuando la organización está en busca de conocimiento e innovación. Delegar a una compañía externa el control y la responsabilidad de Cuando la organización requiere una fuente sostenible de talento humano, con habilidades una o varias operaciones especializadas. funcionales de la empresa (Ej. talento humano, tecnología, Cuando la estrategia para liderar el cambio lo requiere. finanzas, marketing). Cuando es necesario optimizar los tiempos de llegada del producto y/o servicio al mercado. Cuando la estrategia requiere compartir o trasladar riesgos a terceros. Cuando es necesario acceder a beneficios fiscales o reducir obligaciones fiscales.