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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

MONOGRAFÍA “MODELOS ORGANIZACIONALES”

AUTOR(ES): Ygnacio Figueroa Aldelver.

ASESOR: Pérez Arboleda Pedro Antonio.

Pimentel, 12 de Mayo del 2017

.

ÍNDICE I.

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 3

II.

CUERPO .................................................................................................................... 4 Definición de modelos organizacionales.................................................................... 4 Modelos Organizacionales según Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske. ....... 5 Modelos Organizacionales según Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge .......... 8 Modelos Organizacionales según Andrew J. DuBrin .............................................. 12 Modelos Organizacionales según Henry Mintzberg ................................................ 14 Modelos organizacionales según John F. Schermerhorn ....................................... 17 Cuadro comparativo de los modelos organizacionales de los diferentes autores 21

III. CONCLUSIONES ....................................................................................................... 23 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 24

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I.

INTRODUCCIÓN El presente trabajo se realizó mediante la adquisición de información de diferentes libros algunas páginas de internet, y tiene por objetivo más importante dar a conocer los diferentes modelos organizacionales según autores. Esta

monografía

se

centra

principalmente

en

los

modelos

organizacionales antes mencionados que permitirán establecer niveles jerárquicos, puestos, funciones, canales y medios de comunicación establecidos de forma oficial por quienes detentan el poder estratégico dentro de una empresa o entidad. En la actualidad el estudio de los modelos organizacionales es de mucha importancia para nosotros como estudiantes de administración y futuros gerentes de empresas ya que tendremos la responsabilidad de potenciar las capacidades creativas y habilidades de los individuos que trabajan con nosotros. Están surgiendo como respuesta a cambios mundiales, como la globalización, el manejo de la diversidad laboral, mejoramiento de la calidad y la productividad, etc., ya que el modelo organizacional hace referencia a los puestos y funciones y la comunicación interna en la empresa. El presente trabajo se centrará en el análisis de los modelos organizaciones y su importancia e implicaciones en el ámbito organizacional y gerencial,

basándose fundamentalmente

en

la

necesidad de mejoramiento continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las organizaciones.

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II.

CUERPO Definición de modelos organizacionales Un modelo organizacional, también llamado estructura organizacional, define a una organización a través de su marco de trabajo, incluyendo las líneas de autoridad, las comunicaciones, los deberes y las asignaciones de recursos. Un modelo está dirigido por las metas de la organización y sirve como el contexto en el cual se operan los procesos y el negocio es hecho. El modelo ideal depende de la naturaleza del negocio y los desafíos que enfrenta. A su vez, el modelo determina el número de empleados necesitados y sus grupos de habilidades requeridas. En la actualidad las organizaciones aplazan entre sí en la calidad de los sistemas que desarrollan y mantienen, y en los resultados que alcanzan. La diversidad de resultados es producto sobre todo de modelos de comportamiento organizacional. Estos modelos constituyen el sistema de certezas que domina la manera de pensar de los directivos de una empresa y que, por lo tanto, afecta a sus acciones. Por consiguiente, es de suma importancia que los administradores adviertan la naturaleza, significación y efectividad de sus modelos, así como de los adoptados por quienes los rodean. La selección de un modelo particular por un administrador está determinada por varios factores. La filosofía, visión, misión y metas vigentes de los administradores influyen en su modelo organizacional. Además, también las condiciones del entorno intervienen en la determinación acerca de cuál modelo será más eficaz. Las turbulentas condiciones que imperan en la actualidad en algunas industrias, por ejemplo, pueden impeler a las empresas a adoptar modelos de carácter marcadamente colegial, dada la necesidad tanto de una rápida toma de decisiones como de flexibilidad.

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Modelos Organizacionales según Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske. Afirma que los dos modelos del diseño organizacional que se describen en esta sección son ideas importantes en la teoría y práctica de la administración, por lo que reciben considerable atención, aunque hay poca uniformidad en el uso de los términos que designan los dos modelos. Las dos expresiones que aquí utilizamos, mecánico y orgánico, son relativamente descriptivas de las características importantes de los modelos. Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske (2009)

Modelo mecánico Un conjunto de literatura que surgió durante principios del siglo XX considero el problema del diseño de las estructuras de una organización como una de diversas tareas administrativas, además de la planificación y el control; el objetivo de estos autores era definir principios que pudieran guiar a los administradores a desempeñar sus tareas. Henri Fayol, uno de los primeros escritores del tema, propuso algunos que encontró utilidades en la administración de una gran compañía minera de carbón en Francia; se de la función administrativa de la organización, cuatro de estos son relevantes para entender el modelo mercantico 1. Principio de especialización. Fayol afirmaba que la especialización es el mejor medio para emplear a los individuos ya los grupos. En su época, no se había determinado en forma definitiva el límite de especialización (esto es, el punto óptico). La administración científica popularizó diversos métodos para implementar la especialización de la mano de obra, como los estándares de trabajo y el estudio de tiempos y movimientos, que enfatizaban las dimensiones técnicas (no de conducta) del trabajo.

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2. El principio de la unidad de dirección. De acuerdo con estos principios los puestos deben de agruparse de acuerdo a su especialidad: los ingenieros con ingenieros, los vendedores con vendedores, los contadores con contadores. La base de la división por departamento que más de cerca implementa este principio es la base funcional. 3. El principio de la autoridad y responsabilidad. Fayol creía que se le debe delegar suficiente autoridad a un administrador para que pueda realizar las responsabilidades que le fueron asignados. Debido a que las que se asignan a los administradores de alto nivel son mucho más importante para el futuro de la organización que las de nivel inferior, aplicar el principio lleva inevitablemente a una autoridad centralizada, la cual es un resultado lógico no solo debido a los mayores responsabilidades de los administradores superiores, sino también a que el trabajo en este nivel es más complejo, el número de trabajadores que participan es mayor y la relación entre las acciones y resultados es lejana. 4. El principio de la cadena de mando: el resultado natural de implementar los tres principios anteriores es una cadena graduada de administradores desde la mayor autoridad hasta los niveles más bajos; s la ruta para todas las comunicaciones verticales de una organización, las cuales, en consecuencia, deben pasar desde el nivel inferior por cada superior de la cadena de mando. Asimismo, la comunicación desde arriba debe pasar por cada subordinado hasta que llegue al nivel apropiado. Modelo organizacional que destaca la importancia de alcanzar los altos niveles de producción y eficiencia mediante el uso extenso de reglas y procedimientos, autoridad centralizada, y una amplia especialización del trabajo.

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Modelo Orgánico El modelo orgánico de diseño organizacional es totalmente diferente del mecánico debido a sus distintas características y prácticas. Las diferencias más marcadas entre ambos son una consecuencia de los diversos criterios de eficacia que cada uno intenta maximizar; mientras que el mecánico busca maximizar la eficacia y la producción, el orgánico busca la satisfacción, la flexibilidad y el desarrollo. La organización orgánica es flexible para cambiar las demandas ambientales debido a que su diseño estimula una mayor utilización del potencial humano; se alienta a los administradores a adoptar el diseño del puesto prácticas que aprovechan toda la gama de motivaciones humanas que enfatizan el crecimiento y la responsabilidad personal. Los procesos de toma de decisiones, control y establecimiento de metas son descentralizadas y se comparten en todos los niveles de la organización; las comunicaciones fluyen por ella, no solo en forma descendente sobre la cadena de mando. Con estas prácticas busca implementar la suposición básica del modelo orgánico según la cual una organización será eficaz en a la medida en que su estructura sea tal. Un diseño organizacional que proporcione a los individuos un sentido de valía personal y motivación, y que facilite la satisfacción, flexibilidad y desarrollo, tendría las siguientes características. 1. Es relativamente simple debido a que no enfatiza la especialización y si cada vez, más el alcance del puesto. 2. Es hasta cierto punto descentralizado debido a que hace hincapié en la delegación de autoridad y en el aumento de la profundidad del puesto. 3. Es relativamente informal debido a su énfasis en el producto y los clientes como bases para los departamentos.

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Modelos Organizacionales según Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge afirman que “una estructura

Robbins, S. & Judge, T. (2009)

organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades. Hay tres elementos clave que los directivos necesitan atender cuando diseñen la estructura de su organización: estructura simple, la burocracia y la estructura matricial.

Modelo de estructura simple: Se dice que la estructura simple se caracteriza más por lo que no es que por lo que sí es. No es elaborada. Tiene un grado bajo de departamentalización,

extensiones

de

control

amplias,

autoridad

centralizada en una sola persona, y poca formalización. La estructura simple es una organización “plana”; por lo general sólo tiene dos o tres niveles verticales, un cuerpo laxo de trabajadores, y un individuo en quien se centraliza la autoridad para la toma de decisiones. La estructura simple se utiliza más en negocios pequeños en los que el director y el propietario son la misma persona. Pero es frecuente que en tiempos de crisis las compañías grandes simplifiquen sus estructuras como un medio para centrar el uso de sus recursos. Ventajas: 

La fortaleza de la estructura simple está en su simplicidad. Es rápida, flexible y barata de mantener, y la contabilidad está clara.



Agilidad en la toma de decisiones,



Rápida adaptación a los cambios

8

Desventajas: 

Una de sus debilidades importantes es que es difícil de aplicar en organizaciones que no sean chicas, pues a medida que éstas crecen se hace cada vez más inadecuada debido a su poca formalización y a que la mucha centralización tiende a generar una sobrecarga de información en la dirección.



Conforme aumenta el tamaño, es común que la toma de decisiones se haga más lenta y con el tiempo se detenga cuando el director único trata de seguir tomando todas las decisiones.



La otra debilidad de la estructura simple es que es riesgosa: todo depende de una persona. Un ataque al corazón puede destruir, literalmente, la información de la compañía y en centro de la toma de decisiones.

Modelo burocrático La burocracia se caracteriza por tareas operativas muy rutinarias que se logran

mediante la especialización, reglas y regulaciones muy

formalizadas, trabajos agrupados en departamentos por función, autoridad centralizada, extensiones de control angostas, y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. Como lo deja entrever el epígrafe con que abre este capítulo, en la mente de muchas personas la burocracia es una palabra sucia. Además, las burocracias funcionan bien con gerentes de niveles medio y bajo no demasiado talentosos: y por tanto son menos costosos. La ubicuidad de reglas y reglamentos sustituye la libertad de dirección. Las operaciones estandarizadas, complementadas con mucha formalización, permite la centralización de la toma de decisiones. Por tanto, por debajo del nivel de los ejecutivos principales hay poca necesidad de individuos innovadores y experimentados que tomen decisiones.

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Ventajas: 

Su principal fortaleza es su capacidad para realizar actividades estandarizadas en una forma muy eficiente.



La colocación de especialidades semejantes en departamentos por función da como resultado economías de escala, mínima duplicación de personal y equipo, y empleados que tienen la oportunidad de hablar “el mismo lenguaje” con sus colegas.

Desventajas: 

la especialización crea conflictos entre las unidades. Las metas funcionales de la unidad se imponen a las metas generales de la organización.



La otra debilidad principal de un modelo burocrático es algo que todos hemos experimentado alguna vez cuando hemos tenido que tratar con las

personas

que

trabajan

en

estas

organizaciones:

están

obsesionadas con seguir las reglas. Cuando se presenta un caso que no se ajusta a las reglas con precisión, no cabe ninguna modificación. La burocracia es eficiente sólo hasta donde los empleados se enfrentan a problemas con los que ya se han topado y para los que ya se han establecido reglas de decisión programadas.

Modelo de la estructura matricial Otra opción de diseño estructural popular es la estructura matricial, que se encuentra en las agencias de publicidad, empresas aeroespaciales, laboratorios de investigación y desarrollo, compañías de construcción, hospitales, instituciones del gobierno, universidades, empresas de consultoría en administración, y compañías de entretenimiento. En esencia, la matriz combina dos formas de departamentalización: por función y por producto.

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La característica estructural más obvia de la matriz es que rompe el concepto de unidad de mando. Los empleados en la matriz tienen dos jefes: sus gerentes de departamento según la función y aquellos según el producto. Por tanto, la matriz tiene una cadena de mando dual. Ventajas: 

La fortaleza de la departamentalización por funciones estriba en que reúne a los especialistas, lo que minimiza el número necesario al mismo

tiempo

que

permite

agrupar

y

compartir

recursos

especializados para varios productos. 

La departamentalización por producto tiene exactamente los beneficios y desventajas contrarios. Facilita la coordinación entre especialista para terminar a tiempo y con el cumplimiento de los objetivos del presupuesto. Además, asigna responsabilidades claras para todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la duplicación de actividades y costos. La matriz intenta obtener las fortalezas de cada enfoque mientras trata de evitar sus debilidades.

Desventajas: 

Su desventaja principal es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas de cada función de modo que sus actividades se terminen a tiempo y dentro del presupuesto.



La confusión que crea, su propensión a generar luchas de poder, y el énfasis que pone en los individuos.9 Cuando se prescinde del concepto de la unidad de mando aumenta mucho la ambigüedad, y ésta lleva con frecuencia al conflicto

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Modelos Organizacionales según Andrew J. DuBrin Las organizaciones son tan complejas que se requieren diferenciar variables para describirlas, similares a la descripción de personas o de máquinas. Para comenzar a entender la forma en que se estructuran las organizaciones, estudiaremos seis conceptos clave: mecánica y orgánica, formal e informal, grado de formalización, grado de centralización, complejidad y acoplamiento. El lector observa que varios de estos conceptos sobre las estructuras de las organizaciones

Modelo Mecánica y orgánica Una variable básica para entender una estructura organizacional es si es mecánica

u

orgánica.

Una

organización

mecánica

se

ordena

principalmente en forma jerárquica que pone énfasis en la especialización y el control, la comunicación vertical y una fuerte base de reglas, políticas y procedimientos. Una estructura orgánica se diseña como una red que destaca la especialización horizontal, el uso extenso de la coordinación personal, una comunicación amplia entre los miembros y reglas, y políticas y procedimientos flexibles. El conocimiento reside en donde quiere que sea más útil para la organización. Se sabe que los modelos orgánicos reaccionan mucho a los cambios en el ambiente.

Modelo formal e informal El modelo de la organización formal es una expresión oficial de la relaciones de informes, reglas y disposiciones. Las reglas y disposiciones están diseñadas para abarcar todos los hechos y transacciones que se pueden presentar o realizar durante las actividades de negocios de la organización. Por ejemplo, la estructura organizacional formal indica a los administradores como responder a las peticiones de permiso con fines de

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estudio que piden a los empleados o qué hacer con las partes dañadas que le entregan los vendedores. El modelo la organización informal es un conjunto de relaciones de trabajo no oficiales, que surge para atender los hechos y transacciones que no abarca la estructura formal. La estructura informal complementa la formal agregando cierto grado flexibilidad y velocidad.

Modelo de formalización La dimensión de la formalización es el grado en que las expectativas respecto a los métodos de trabajo se especifican, se comprometen por escrito y se hacen cumplir. Cuando mayor sea el número de políticas, reglas y procedimientos que especifiquen la forma en que el personal debe conducirse, mas formalizada será la organización. Es probable que una organización con una alto grado de formulación tenga un alto grado de especialización de mano de obra y una fuerte delegación de autoridad, cuando más formalizada es una organización, es más mecánica y burocrática.

Modelo de centralización La centralización se refiere a la medida en que los ejecutivos delegan autoridad a niveles inferiores de la organización. Cuando menos autoridad delegue, más centralizada será la organización. Sin embargo, en una empresa descentralizada algunas decisiones son más centralizadas que otras. Es más probable que estén centralizadas las decisiones estratégicas – aquellas que se relacionan con el funcionamiento global de la empresa-, que las decisiones operativas. Una organización que se basa fuertemente en unidades funcionales (especializadas) estará más centralizada porque la administración superior necesita coordinar las funciones de las diversas unidades.

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Modelo de complejidad La complejidad se refiere al número de diferentes puestos y unidades de trabajo en una organización. Las grandes organizaciones con frecuencia tienen cientos de departamentos y miles de puestos. En una organización compleja muchos de los nombres del puesto son esotérico, como analista de riesgos administrador de contratos y gerente de flota. Cuando más compleja sea la organización, más difícil será manejarlo. La complejidad se suele incrementar en proporción directa al tamaño. Las organizaciones pequeñas tienen menos nombres de puestos y departamentos.

Modelo de acoplamiento rígido y flexible Una perspectiva contemporánea para entender las organizaciones es examinar la interdependencia de las diversas partes de la organización. El acoplamiento refleja la medida en que las partes de una organización son interdependientes. Si un cambio menor en una variable de la organización crea una respuesta importante en otra variable, los dos elementos tendrán un acoplamiento rígido. En contraste, si un cambio en una variable en la organización tiene un impacto trivial en otra, ambos elementos tendrán un acoplamiento flexible.

Modelos Organizacionales según Henry Mintzberg Se estima que los aportes de Mintzberg son transcendentes de conocer en esta asignatura, atendido el aporte que involucran en materia de diagnóstico como en lo que se refiere al diseño organizacional. Según Mintzberg; cada una de las partes de la organización ejerce ciertas presiones que hace que en definitiva, la organización se diseñe a si misma con una configuración particular.

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Modelo organizacional empresarial La configuración empresarial está favorecida por un contexto externo que es a la vez simple y dinámico. Tiene que ser relativamente simple (digamos venta al por menor de alimentos comparada con el diseño de aviones de reacción) con objeto de que una persona que está en lo alto conserve mucha influencia, y es el contexto dinámico el que requiere la estructura flexible, que, a su vez, hace posible que esta organización aventaje a las burocracias. Los líderes empresariales están atraídos, por naturaleza, a tales condiciones.

Modelo organizacional maquinal Las llamé burocracias maquinales. Para la mayoría de las personas, burocracia es un término peyorativo —el lugar donde hay controles excesivos, directivos que tratan despóticamente a los trabajadores y trabajadores que tratan despóticamente a los clientes. Como siempre es el otro el que contamina, tampoco pensamos jamás que nosotros somos los burócratas. Su estructura es centralizada, tiene procedimientos formales, trabajo especializado, amplia jerarquía y amplio staff de apoyo también para reducir la incertidumbre.

Modelo de la organización diversificada Su estructura son divisiones basadas en el mercado débilmente acopladas bajo la central administrativa, dirige los negocios de forma autónoma, sometidas al sistema de control, del comportamiento que normaliza sus output. divisiones basadas en el mercado débilmente acopladas bajo la central administrativa las divisiones dirigen los negocios de forma autónoma (lo que supone nada más que una descentralización limitada para los directores de división), sometidas al sistema de control

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del comportamiento que normaliza sus outputs tendencia a dirigir las estructuras de las divisiones hacia la configuración maquinal, como instrumentos de la central (aunque la tendencia de la organización total sea del tipo de sistema cerrado)

Modelo de la organización profesional Su estructura es burocrática pero descentralizada, depende de las habilidades de sus muchos profesionales operativos, la clave del funcionamiento es la creación de casillas dentro de las cuales los profesionales trabajen autónomamente. Una organización puede ser burocrática sin estar centralizada. Esto sucede cuando su trabajo es complejo, que tiene que ser realizado y controlado por profesionales, y que al mismo tiempo es estable, de forma que las habilidades de esos profesionales se pueden perfeccionar por medio de programas operativos normalizados. La estructura adopta la forma de burocracia profesional, que es corriente en las universidades, hospitales generales, empresas públicas de contabilidad, oficinas de trabajos sociales y firmas que realizan ingeniería rutinaria o trabajos artesanales. Todas dependen de las habilidades y conocimientos de sus profesionales operativos para funcionar; todas producen productos o servicios normalizados.

Modelo de la organización innovadora o adhocratica Su estructura; es fluida, orgánica, selectivamente descentralizada “adhocracia”,

expertos

funcionales

desplegados

en

equipos

multidisciplinarios de staff y directivos para llevar a cabo proyectos innovadores, coordinación por medio de la adaptación mutua.

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Modelos organizacionales según John F. Schermerhorn Modelo Autocrático Este modelo prevaleció durante la época de la Revolución Industrial. La característica principal es que está basada en el poder, aquellos que controlan deben tener poder para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal que es delegada por derecho de jefatura sólo a aquellos a quienes aplica. La gerencia sabe lo que debe hacerse y los empleados deben seguir sus órdenes. Este modelo se asemeja a la milicia; se maneja entre la autoridad y la obediencia. Implica castigos y recompensas, siendo ésta ultima la motivación del trabajador en la compañía. Puede tener utilidad, en términos económicos, en aquella organización en la que se realizan actividades de producción estrictas, sin capacidad de crecimiento, con un mercado estático o lineal y donde existen muy pocas opciones de trabajo Los empleados deben ser persuadidos y presionados para hacer sus labores. El lema es “la gerencia es la que piensa, ellos trabajan”. Se establecen controles rígidos con orientación a la obediencia semejante a la de un patrón y no a un gerente. Sin embargo, como resultado en el empleado se crea dependencia psicológica al jefe. Las necesidades que deben satisfacer los empleados son de subsistencia para ellos y sus familias. Ventajas: Una manera útil de hacer el trabajo. Desventajas: Elevado costo en el aspecto humano.

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Modelo de custodia Surge a partir de la detección de los sentimientos de insatisfacción, inseguridad y frustración de los empleados frente al modelo autocrático. Como primera solución se crearon programas de bienestar social para los empleados con el objetivo de darles seguridad. Se basa en los recursos económicos necesarios para ofrecer beneficios. La orientación de la gerencia es hacia el dinero, principal motivación del empleado. En este modelo se sigue generando dependencia del individuo a la organización debido a que la retribución económica es la base de la relación con el empleado. En este caso la empresa hace lo mínimo por sostenerlo y por darle seguridad y el trabajador responde con el mínimo de esfuerzo que se le exige. En otras palabras, le pagan por trabajar, quedando implícita la cooperación pasiva. En este modelo no hay incentivos hacia el progreso. Los empleados que laboran en modelos de custodia viven con preocupación por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrarse satisfechos y, por lo tanto, se mantienen leales a sus empresas. Ventajas: Brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores Desventajas: No logra una motivación efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no están motivados para desarrollarlas a niveles más altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.

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Modelo colegial Se le da el nombre de modelo colegial porque se refiere a un grupo de personas que tienen una finalidad común. En este modelo la característica principal es el trabajo en equipo. Por lo que, la respuesta que se busca de los empleados es la responsabilidad. Este modelo tiene lugar en espacios para el crecimiento intelectual y trabajo no programado porque estimula la autorresponsabilidad, por su compromiso grupal, para llegar a una meta. Por otro lado, disminuye las distancias laborales mediante la creación de comités. El objetivo es que los empleados experimenten el compañerismo para que se sientan necesarios y útiles en la organización. Si los empleados observan que los gerentes aportan a la consecución de las metas organizacionales, será más fácil que acepten y respeten los papeles gerenciales en el modelo. Las decisiones en las organizaciones basadas en el modelo colegial se toman a través de una comunidad de personas y grupos, cuyos papeles y especialidades quizá sean diferentes, pero comparten metas y objetivos comunes para la organización. Por lo tanto la toma de decisiones es por consenso.

Ventajas: Orientación gerencial para el apoyo al empleado en su desempeño

Desventajas: Este modelo funciona mejor en países más desarrollados

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Modelo de apoyo Este modelo está basado en el principio de las relaciones de apoyo. Se llegó a la conclusión de que una organización es un sistema social y el elemento más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos sobre dinámica de grupos y de aplicar en la organización la supervisión de apoyo. Este modelo depende en gran medida del liderazgo, ya que la gerencia genera un clima que beneficia a los empleados invitándolos a crecer y a alcanzar las metas propias en conjunto con los intereses de la organización. La orientación gerencial es el apoyo al empleado, su papel es ayudar a los empleados a resolver problemas y a ejecutar su trabajo. La ventaja del modelo de apoyo es el resultado psicológico en los empleados, ya que tienen participación y se involucran en las tareas de la organización. El modelo forma parte del estilo de vida de los administradores y, en particular, en su forma de tratar a los demás, utilizan “nosotros” en lugar de “ellos” cuando hablan de la organización. La disciplina

y

la

responsabilidad

de

los

empleados

aumentan.

Simultáneamente experimentan en sentimiento de autorrealización por haber logrado algo a favor de su empresa. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores, ya que se beneficia de una aceptación generalizada. Ventajas: La orientación administrativa se dirige al trabajo en equipo Desventajas: Este modelo depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, teniendo como resultados que los colaboradores se sientan útiles y necesario.

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Modelos Organizacionales según Gibson, Ivancevich,

Modelos Organizacionales según Stephen P. Robbins

los

consideran

autores

dos

modelos

mecánico y orgánico, son relativamente de

las

descriptivas características

Modelos Organizacionales según Andrew J. DuBrin

Afirman que “una estructura

Las organizaciones son tan

organizacional

define

el

modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades.

importantes de los modelos.

complejas que se requieren diferenciar

variables

para

describirlas, similares a la descripción de personas o de máquinas.

Modelo

de

estructura

Modelo

Cada una de las partes de la organización ejerce ciertas presiones que hace que en definitiva, la organización se diseñe a si misma con una

producción

los

siguientes

orgánica: Una variable departamentalización, básica para entender una modelos. niveles de extensiones de control estructura organizacional es - Modelo de la y eficiencia amplias, autoridad si es mecánica u orgánica. organización empresarial

mediante el uso extenso de centralizada en una sola reglas

y

procedimientos, persona,

autoridad centralizada, y una formalización. amplia especialización del trabajo con los trabajadores.

y

poca

Modelo

formal

e

informal: El modelo de la organización formal es una

Modelo burocrático: tareas expresión operativas muy rutinarias relaciones

oficial de

- Modelo maquinal - Modelo

organización

informes,

diversificada

que se logran mediante la reglas y disposiciones. El

época

de

la

Revolución

Industrial. La característica principal es que está basada

para exigir. Modelo de custodia: Surge a partir de la detección de los sentimientos

de

organizacional insatisfacción, inseguridad y

la

de

modelo prevaleció durante la

controlan deben tener poder Define

la importancia de alcanzar de altos

Modelo Autocrático: Este

en el poder, aquellos que

y

Modelo mecánico: destaca simple: Tiene un grado bajo los

Schermerhorn

configuración particular.

Mecánica

según John F.

según Henry Mintzberg

& Timothy A. Judge

Donnelly, Konopaske.

Según

Modelos organizacionales Modelos Organizacionales

frustración de los empleados de

la frente al modelo autocrático. Modelo colegial: Se le da el nombre de modelo colegial

Modelo Orgánico: Las especialización,

reglas

diferencias más marcadas regulaciones entre

ambos

consecuencia

son de

una formalizadas,

y modelo

la

organización

muy informal es un conjunto de trabajos relaciones de trabajo.

diversos criterios de eficacia departamentos por función, es el grado en que las que

cada

uno

intenta autoridad centralizada

maximizar; mientras que el mecánico busca maximizar la eficacia y la producción mediante los trabajadores.

expectativas respecto a los

de

la porque se refiere a un grupo

organización profesional - Modelo

en Modelo de formalización:

los agrupados

- Modelo

de

de personas que tienen una

la finalidad común. En este

organización innovadora modelo o adhocratica.

la

característica

principal es el trabajo en equipo

métodos de trabajo. Modelo de la estructura matricial: La fortaleza de la departamentalización

por

funciones estriba en que reúne a los especialistas, lo que minimiza el número necesario al mismo tiempo que

permite

compartir

agrupar

y

recursos

especializados para varios productos.

Modelo de centralización: La centralización se refiere a la

medida

en

que

los

ejecutivos delegan autoridad a niveles inferiores de la

Modelo de complejidad: se refiere al número de puestos

y

unidades de trabajo. Modelo de acoplamiento rígido

y

flexible:

Una

perspectiva contemporánea para

modelo está basado en el principio de las relaciones de apoyo.

Se

conclusión

llegó de

que

a

la una

organización es un sistema

organización.

diferentes

Modelo de apoyo: Este

entender

organizaciones

22

las

social y el elemento más importante es ser trabajador.

III.

CONCLUSIONES 

Al finalizar la monografía llego a la conclusión que los modelos del comportamiento organizacional son importantes debido a que cada modelo que se emplea es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios.



Por eso como estudiantes de administración y futuros gentes debemos de optar por un buen modelo de comportamiento organizacional para desarrollar un buen clima y desempeño laboral.



Se concluye tanto el jefe como los trabajadores mantengan una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación

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BIBLIOGRAFIA



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(2002).

organizacional.

Fundamentos

Ciudad

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https://www.academia.edu/4199808/MODELOS_DE_COMPOR TAMIENTO_ORGANIZACIONAL_MONOGRAFIA

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