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• Jim Albert Esteban

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CURSO

: Inteligencia de Negocios

TEMA

: Modelo de Negocios SAGE SP

DOCENTE

: Ing. Milton Pérez Solís

ALUMNOS

: Esteban Bejarano, Jim Tucto Guerra, Julio N.

Huánuco-Perú 2015

MODELOS DE NEGOCIOS Un modelo de negocios describe la lógica de cómo una organización crea, entrega, y captura valor. Los modelos de negocios son básicamente historias que explican cómo trabajan las organizaciones, indicando quiénes son nuestros clientes, cómo generamos utilidades, cuál es la lógica económica subyacente que nos permite entregar valor a los clientes a los que nos dirigimos a un costo apropiado. Es una descripción sistémica de cómo es que las piezas de un negocio embonan. Este modelo puede presentarse en forma tradicional con un texto en el que se describen los mercados meta que se han elegido, los ofrecimientos y estrategias organizacionales. Sin embargo, resulta más útil si se presenta en forma gráfica identificando sus componentes claves, permitiendo una mayor compresión lo que facilita el análisis y la toma de decisiones. Un buen modelo de negocio es esencial para toda organización exitosa, ya sea que se trate de un nuevo negocio o de una empresa ya establecida. No necesariamente estamos hablando de un modelo matemático, aunque es posible construir un modelo en el que las relaciones entre los bloques clave se pueden cuantificar con una relación numérica. Se trata más bien de una descripción que nos permite reflexionar sobre nuestro funcionamiento e identificar alternativas innovadoras para diferenciarnos de nuestros competidores. Modelos de negocios puede ser descrito a través de nueve bloques que muestran la lógica de cómo una empresa pretende hacer dinero. Los nueve bloques cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera. El modelo de negocios es como el plano para una estrategia a implementar a través de las estructuras de la organización, sus procesos y sistemas.

La propuesta de valor es el resultado de la construcción de una infraestructura interna (recursos y actividades claves) y de la red de valor externa con socios alineados. Esta red de valor está constituida por una serie de socios claves, esto es, proveedores de partes, componentes y de servicios como despachos de consultoría y asesoría, firmas de ingeniería y centros de investigación, desarrollo e innovación. Los canales de distribución forman, en realidad, también parte de la red de valor externa y junto con el tipo de relaciones con los clientes permiten satisfacer las necesidades de los segmentos de mercado a los que se dirige la organización. El grado en que la empresa es capaz de superar las expectativas de los clientes, le permitirá generar la corriente de ventas que comparados con la estructura de costos, arrojará un margen de utilidad que dividida entre la inversión generará el retorno en la inversión el cual debe ser superior al costo del dinero para asegurar la sustentabilidad de la organización.

A continuación se presenta una descripción más detallada de estos nueve elementos: Segmentos de mercado Propuesta de valor Canales Relaciones con los clientes Flujos de ventas Recursos claves Actividades claves Socios claves Estructura de costos

¿Para quién estamos creando valor? Segmentación. ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes? ¿Productos y servicios que crean valor para un segmento específico? ¿Cuál es la razón de que los clientes nos compren? Grado de innovación. Desempeño. Hecho a la medida. Diseño. Marca. Precio. Reducción de costo. ¿Cómo nos comunicamos y llegamos a los segmentos de mercado para entregar la propuesta de valor? ¿Propios / socios? ¿Directos / indirectos? Tipo de relación que establecemos con segmentos de clientes específicos. Adquisición, retención de clientes, incrementar participación. Personales hasta automatizadas. Creación conjunta de P/S. El dinero que se genera de cada segmento de mercado. Cada flujo puede tener diferentes mecanismos de precios. Dos tipos de flujos: transaccionales / recurrentes. Los activos más importantes requeridos para que funcione el modelo de negocio: físicos, intelectuales, humanos, financieros. Producción. Solución de problemas. Plataforma / red. Red de proveedores y socios que hace que el modelo funcione. Alianzas. Cooperación con competidores. JV. Relación proveedor – comprador ¿Cuáles son los costos más importantes? ¿Qué recursos y actividades claves son más costosos? ¿NON impulsadas por costos o por valor?

1. Empresa: SAGE SP 2. Proyecto: Sage SP emprendió un proyecto de data warehousing y

reporting corporativo, estableciendo la calidad de los datos como una de las prioridades clave. 3. Implementador: Equipo interno dedicado y consultores PowerData. 4. Descripción breve del proyecto:

La confianza en los datos es un requisito clave para el éxito de un proyecto de Business Intelligence. SAGE SP maneja una gran cantidad de datos de la relación con sus clientes, que debe gestionar eficazmente para mantenerse líder en un segmento de mercado tan competitivo como el de software para la pequeña y mediana empresa. En octubre de 2004, Sage SP tomó la decisión de emprender un proyecto de Business Intelligence con la implantación de una data warehouse corporativo y un sistema de reporting para la alta dirección. La implementación de un sistema CRM y uno de gestión de campañas se dejó para una segunda fase. El éxito de estas iniciativas dependía, en gran medida, de una herramienta clave que comprueba que los datos utilizados son los correctos, asegurando la calidad de los mismos.

5. Descripción de la compañía:

Sage SP, fundada en 1981, es la empresa líder en soluciones de gestión para la pequeña y mediana empresa en España. En 2003 pasó a formar parte del Grupo Sage, el líder mundial en software de gestión, con más de 5 millones de clientes en todo el mundo y presente en 17 países. Sage SP cuenta en la actualidad con más de 250.000 clientes registrados y 2,5 millones de productos vendidos, entre los que se encuentra SPContaPlus, el programa de gestión más utilizado por las pymes españolas. Más de 600 profesionales integran la plantilla de la compañía, expertos altamente cualifi cados capaces de ayudar y dotar de valor añadido a los negocios de sus clientes en su camino de integración en la Sociedad de la Información.

Para desarrollar el Modelo de Negocio – Sage SP recorreremos los 9 bloques del Modelo de Negocio de Canvas, especificado en la primera parte del documento.  En cada bloque encontraremos reflexiones (preguntas) para analizar y decidir sobre la empresa Sage SP, ideas y conceptos generales.

1. Propuesta de Valor Reflexiones:  ¿Qué valor entregamos al cliente?  ¿Cuál de los problemas de nuestro cliente estamos solucionando?  ¿Qué necesidad estamos satisfaciendo? Ideas:  Piensa en la suma de beneficios que la empresa ofrece a sus clientes, más que en los productos o servicios que ofrecerás.  Define propuestas de valor diferentes para cada segmento.  Algunos elementos que crean valor para el cliente.  Novedad: relacionado con tecnología  Mejoras en el producto o en la prestación de servicios  Customizar  Ayudar al cliente a realizar un trabajo  Diseño  Marca  Precio

2. Cliente Reflexiones:  ¿Para quién estamos creando valor?  ¿Quién son nuestros clientes más importantes? Ideas:  Define uno o varios segmentos de clientes a los que nos dirigimos. Para cada segmento identificamos:  Necesidades distintas  Diferentes canales de distribución  Diferentes tipos de relación  Diferentes márgenes de beneficios  Características de la oferta por las que están dispuestos a pagar  Tipos de segmentación:  Mass market: a todo el mercado  Nichos 3. Relación con el cliente Reflexiones:  ¿Qué tipo de relación queremos establecer y mantener nuestro cliente?  ¿Cómo de costoso es?  ¿Cómo de integrado está con el resto de nuestro modelo de negocio? Ideas:  Tipos de relaciones que se pueden establecer con el  Relación personal: relaciones humanas  Relación personal dedicada: KAM  Self-services: el cliente se sirve sólo  Servicios automatizados: relación con grabaciones, máquinas  Communities: los clientes se relacionan entre ellos cliente:  Co-creación

4. Canales Reflexiones:  ¿Por qué canales prefieren mis clientes ser contactados?  ¿Cómo estamos contactando con ellos ahora?  ¿Cuál es el canal que mejor funciona?  ¿Cuál es el más eficiente-costes?  ¿Cómo los integramos con la rutina de los clientes? Ideas:  Describe como comunica y llegar al segmento de clientes para entregarles la propuesta de valor. Los interfaces con el cliente:  Comunicación, Distribución y Canales de venta.  Funciones  Ayudar al cliente a que tome conciencia sobre nuestra propuesta de valor .  Ayudar al cliente a evaluar la propuesta de valor.  Facilitamos qué compre.  Servicio post-venta. 5. Ingresos Reflexiones:  ¿Por qué propuesta de valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes?  ¿Por qué están pagando actualmente?  ¿Cómo están pagando actualmente?  ¿Cómo preferirían pagar?  ¿Cuál es el porcentaje de cada línea de ingreso respecto a los ingresos totales? Ideas:  Representa el ingreso de dinero por cada segmento de clientes  Dos tipos de ingresos:  Pago de una vez  Pagos recurrentes y pagos por servicios post-venta

 Diferentes maneras de generar ingresos, que tienen diferentes mecanismos de fijar el precio:  Venta de objetos: coche  Pago por Uso de un servicio: llamadas de teléfono, hotel  Pago por Suscripción: gimnasio  Préstamo, leasing: uso de objeto por un periodo de tiempo  Uso de licencia  Servicio de Intermediación  Anunciantes  Hay dos tipos de mecanismos para fijar el precio:  Precio fijos: lista, características de la oferta, por segmento de mercado  Precios dinámicos: negociación, subasta, mercado. 6. Actividades Claves Reflexiones:  ¿Qué actividades clave se requieren realizar para poder hacer nuestra propuesta de valor?  ¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de distribución?  ¿Qué actividades clave requiere la relación con el cliente?  ¿Qué actividades clave requiere las fuentes de ingreso? Ideas:  Describe las actividades más importantes que debe realizar la empresa para que su modelo de negocio funcione  Tipos:  Producir  Atender cliente  Solucionar problemas  Plataforma/ Network

7. Recursos Clave Reflexiones:  ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?  ¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de distribución?  ¿Qué recursos clave requiere la relación con el cliente?  ¿Qué recursos clave requiere las fuentes de ingreso? Ideas:  Describe los activos más importantes que son necesarios para que su negocio funcione. Pueden ser propios, alquilados o comprados a otros.  Tipos de recursos:  Físicos  Intelectuales: marcas, patentes, know-how  Humanos: perfiles profesionales  Financieros 8. Socios clave Reflexiones:  ¿Quiénes son nuestros socios clave?  ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?  ¿Cuáles son los recursos claves que estamos adquiriendo de los socios?  ¿Cuáles son las actividades clave que hacen los socios? Ideas:  Describe el network de proveedores y socios que hace que el modelo de negocio funcione. Para optimizar su negocio, reducir riesgos y adquirir recursos clave.  Tipos de relaciones:  Alianzas estratégicas entre no competidores.  Alianzas con competidores.  Joint-ventures: poner en marcha nuevos negocios.  Alianzas con proveedores para asegurar activos.

 Tres motivaciones para crear relaciones:  Optimizar economías de escala  Reducir riesgos e incertidumbre  Adquirir un particular activo o recurso 9. Costes Reflexiones:  ¿Cuáles son los costes más importantes de  nuestro modelo de negocio?  ¿Cuáles son los recursos clave más caros?  ¿Cuáles son las actividades clave más caras? Tipos:  Describe todo el coste en el que incurre la empresa para desarrollar su modelo de negocio.  Dos modelos de estructura de coste:  Cost driven: se centra en disminuir costes en donde sea posible, automatizando, simplificando, etc. (Ryanaire)  Value driven: se centran en crear valor al cliente (hotel e lujo)  Características de la estructura de costes:  Costes fijos  Costes variables  Economías de escala  Economías de alcance

Actividades claves Socios claves

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o Federacion de Aplicaciones a trasvés de API o Agregadores de SsaS

o

La adquisición de clientes Interfaz de usuario y la experiencia del usuario. Desarrollo de comunidad de usuarios

Recursos claves o o o o

Personal de desarrollo Análisis de Data Web interactiva Perfiles profesional

Relación con el cliente Puesta de valor

Herramientas muy sencillas de trabajo para los usuarios de la empresa, que habilitan procesos internos de manera eficiente además genera información estratégica a través de aplicaciones disponibles por internet.

Costos de desarrollo de aplicaciones Costo adquisición usuario Actividades de Desarrollo de Negocio Pagos por Api Comisiones a Agregadores de SaaS y asociados

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Venta online Autoprovisiona miento y autoservicio Soporte por comunidad usuario

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Canal o o o

Venta online Venta remotas directas Venta a través de asociados y empaquetadas con otros SaaS

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Usuarios dentro de áreas funcionales de la empresa. Consumidores que llevan SaaS a su empresa. Empresas: Áreas de TI y responsables de áreas usuarios. (Finanzas, Marketing) Clientes de Data Mining sobre información. Empresa que ofrecen servicios adicionales a la empresa usuaria.

Fuentes de ingreso

Estructura de costo

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Clientes

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Suscripción mensual por consumidores “usuario” Suscripción mensual de empresas por usuario Ingresos por publicidad Ingresos por Api y comisiones de miembros de la Federacion Venta de servicios de data Mining

Conclusiones Las organizaciones exitosas están sustentadas en modelos de negocio innovadores y entendido la lógica y la dinámica entre las distintas direcciones de la empresa, podremos identificar proyectos de innovación en algunos de estas direcciones. Una capacidad de innovar más una habilidad para la innovación tecnológica de productos y procesos de internos, nos permitirá asegurar innovaciones en estas dos dimensiones lo que nos hará, sin duda, una empresa líder en nuestra actividad. Lo aprendido es: o Visión global de los procesos de negocio. o No es posible llevar a cabo proyectos sin la implicación de la alta dirección. Es un proyecto que afecta a todo lo que hace una empresa. o Los problemas de los datos son consecuencia de problemas en la gestión que no son fáciles de detectar. o Es necesario alinear los objetivos del proyecto a la estrategia de la compañía.