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CURSO: LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PROFESORA: LYDIA ARBAIZA, PhD ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA _____________________________ ÍNDICE DEL TRABAJO ………………indicar correctamente las páginas……………...xx 1) PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 2) ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA a. Análisis del entorno del sector al que pertenece la empresa (SEPTEG) b. Conclusiones c. Fuentes de información 3) CONFIGURACIÓN ORGANIZACIONAL a. Análisis del modelo de Minztberg en la organización elegida b. Conclusiones c. Fuentes de información 4) CREACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LAS PERSONAS a. Análisis de los desafíos competitivos en el entorno laboral b. Conclusiones c. Fuentes de información 5) PARADIGMAS DE CONTROL a. Diseño del mapa estratégico y tablero de mando b. Conclusiones c. Fuentes de información 6) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES FUENTES DE INFORMACIÓN ANEXOS

Formato: Arial 11 espacio sencillo en Word. Redacción fluida, se apreciará la cohesión, ilación y coherencia en el trabajo desarrollado.

1) PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA BCP inició actividades bancarias en 1889. Sus negocios se estructuran en cuatro áreas: i) Banca Mayorista, que comprende a la Banca Corporativa y Banca Empresa; ii) Banca Minorista, la cual atiende a Banca Comercial, Enalta, Banca Negocios y Pyme, y se encarga de la atención a clientes con oferta multiproducto (tarjetas de crédito y créditos de consumo, vehiculares e hipotecarios); y, (iv) Tesorería. BCP es controlado por Credicorp Ltd. (1995), de manera directa por el 0.96% y de manera indirecta (a través del Grupo Crédito) con el 96.74% del accionariado. Credicorp es un holding de empresas integradas por BCP; Prima AFP; Atlantic Security Holding Corporation; Pacífico-Peruano Suiza Cía. de Seguros y Credicorp Investments, y se posiciona como el más grande proveedor de servicios financieros integrados en el Perú. Sus acciones listan en las bolsas de valores de Lima y Nueva York (NYSE: BAP).

Credicorp BCP

Prima AFP

ASB

Pacifico Seguros

Credicorp Investment

Figura 1 Fuente BCP, elaboración propia Con la finalidad de consolidar su posición en el mercado, BCP adquirió Edifycar en el 2009 y posteriormente Mi banco en el 2014, para posteriormente funcionarlas y a través de ellas atender al mercado Microfinanciero. En el 2012, se creó además Credicorp Capital, la cual opera en Perú, Chile y Colombia; creando así una plataforma regional que permite a sus clientes mayoristas expandirse a nivel LATAM, mediante la asesoría financiera del grupo económico. A la fecha, Banco de Crédito mantiene una calificación internacional de largo plazo de BBB+ (tanto en moneda nacional como moneda extranjera), otorgada por Fitch Ratings. Esta calificación se sustenta en su nivel de solvencia financiera, en su modelo de negocio diversificado, su liderazgo absoluto en el sistema de bancos con una sólida participación de mercado, sólidas prácticas de gestión de riesgo, rentabilidad sostenible y fortaleza patrimonial.

Pese a todos los fundamentos financieros que han hecho del BCP el banco líder en el mercado, existe un gran reto al que debe enfrentarse y es la descomoditización de sus créditos. Al ofrecer servicios bancarios, principalmente créditos, el cliente actual y del futuro, maneja mayor información y tiende a comparar rápidamente los precios entre bancos, eligiendo el mejor precio posible en el mercado; todo ello sin importar los beneficios adicionales que puedan existir entre una opción y otra, reduciendo su factor de decisión a las tasas activas. En esta búsqueda por diferenciarse, el banco ha realizado un proceso de transformación cultural, a través del proyecto SAMAY, con la finalidad de identificar sus nuevos principios culturales, que serían los nuevos pilares para poder atender a sus clientes, y lograr llevar la decisión del consumidor no solo en las tasas activas o pasivas, sino además en los beneficios adicionales que implican elegir al BCP, como asesoría, accesibilidad, trato amable, tecnología, entre otros.

Nuestro Propósito Transformar Planes en Realidad Estar siempre contigo, alentando y transformando tus sueños y planes en realidad; y con el Perú, construyendo su historia de desarrollo y superación.

Nuestra Aspiración Una Gestión WOW. Ser referentes regionales en gestión, potenciando nuestro liderazgo histórico y transformador de la industria financiera en el Perú. Una Experiencia del Cliente WOW. Ser la empresa peruana que brinda la mejor experiencia a los clientes. Simple, cercana y oportuna. Un Equipo WOW. Ser la comunidad laboral de preferencia en el Perú, que inspira, potencia y dinamiza a los mejores profesionales.

Para implementar esta transformación cultural y digital de la institución, el Banco ha conformado y consolidado la Gerencia Central de Transformación, que gestiona todo el proyecto de transformación. En términos de cultura corporativa, los propósitos que actualmente persigue el Banco son: (i) volverse un referente regional en gestión; (ii) ser el líder en la calidad del servicio al cliente; y, (iii) ser la comunidad laboral de preferencia en el país. En cuanto a la transformación digital, desde el 2015 el Banco cuenta con el Centro de InnovaCXión (CX: customer experience), cuyo objetivo es lograr una mejora en la experiencia del cliente a través del uso de medios digitales. Todo esto llevó al trazo de un nuevo reto: la transformación del Banco, teniendo claro que, para lograrlo, primero debe transformarse el recurso humano que trabaja en él. Esta transformación llevó a replantear y crear, en equipo, la nueva Misión o Propósito y los Principios Culturales que ayudarán a conseguir esta Aspiración, la cual se convierte ahora en el eje central de la estrategia de negocio.

Así, todos los equipos del Banco tienen el compromiso de construir sus estrategias contemplando cada uno de los 6 principios culturales implementados bajo el proyecto SAMAY

Potenciamos tu Mejor Tú

Sumamos para Multiplicar

Emprendemos y Aprendemos

Seguros y Derechos

2) ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA a. Análisis del entorno del sector al que pertenece la empresa (SEPTEG) FACTORES SOCIALES: Milenials y Bancos: Según una encuesta de datos de Facebook, solo el 92% de los Milenials realmente confían en los bancos, y muchos los ven como una fuente poco confiable de información errónea. Uno de cada tres Milenials está dispuesto a cambiar de entidad bancaria, porque piensa que su banco no es diferente a los demás. Milenials y Fintech Al crecer en tecnología, los Milenials informan que se sienten más cómodos al usar la tecnología financiera para ayudarlos a administrar su dinero que a un banco real. Según los resultados del Millennial Disruption Index (MDI) "más del 70% de los Milenials dicen que estarían más entusiasmados con una nueva oferta en servicios financieros de Google, Amazon, Apple, Paypal o Square que de su propio banco nacional.”

Apuesta por la banca móvil Otro dato importante para las entidades financieras es el lugar que ocupan los móviles en la vida de los millennials. Los nativos digitales que han crecido en la era del Internet, los teléfonos inteligentes y las redes sociales buscan a través de estos medios una relación sencilla y fácil con la entidad financiera. La Encuesta Mundial de Banca Digital que elabora PwC señala que los usuarios de banca móvil aumentarán un 64% hasta 2016; y los que lo hagan a través de las redes sociales y banca online también subirán, un 56% y un 37% respectivamente. En los canales tradicionales, como las sucursales o la banca telefónica, los usuarios caerán un 25% y un 13%. Referencias: https://www.forbes.com/sites/zachconway/2017/04/19/why-more-millennials-wouldrather-visit-the-dentist-than-listen-to-banks/#79b7ee0472b3 https://www.international-fintech.com/millennials-good-news-for-fintech-bad-news-forbanks/ https://www.bbva.com/wp-content/uploads/2015/08/millenials.pdf https://gestion.pe/economia/empresas/millennials-nuevo-dolor-cabeza-banca-137027 https://fst.net.au/sites/default/files/shailesh_grover.pdf FACTORES ECONOMICOS: Luego de un crecimiento de 4% en el 2018, para el 2019 se espera un menor impulso de algunos factores externos (debilitamiento del crecimiento económico mundial) e internos (menor producción de los sectores primarios y menor inversión en infraestructura de uso público), proyectándose para el presente año un crecimiento de 3.7%. Según el Servicio de Asesoría Empresarial (SAE) de APOYO Consultoría, el entorno de negocios en el 2019 se verá favorecido por el crecimiento de las ventas locales (por encima de la tasa de crecimiento del PBI), los mayores niveles de gasto de las familias de ingresos medios-altos, el mejoramiento de los márgenes de grandes empresas orientadas al mercado interno, así como el desarrollo de megaproyectos mineros y la diversificación de la inversión empresarial en los sectores inmobiliario, hotelería, retail e industria. Si bien se prevé un mayor crecimiento de los sectores comercio y servicios, se espera que otros sectores, como el pesquero, sufran una contracción importante. En lo que se refiere al empleo formal privado, se espera un crecimiento de 3.7% en el número de trabajadores registrados en las planillas electrónicas, cifra igual a la registrada en el 2018. La masa salarial total crecerá 4.4% este año, impulsada por el sector formal. Por su parte, el salario promedio tendría un comportamiento positivo, con un crecimiento esperado de 2.2% para los puestos formales y de 0.5% para los puestos informales, lo que traerá como consecuencia un incremento de los niveles de gasto de las familias, principalmente de aquellas que pertenecen a los niveles socioeconómicos más altos.

En cuanto al consumo privado, las proyecciones señalan que este indicador crecería 4.0%. Algunos mercados que se mantendrán dinámicos durante el 2019 son los créditos de consumo, la venta de viviendas nuevas, el retail moderno, la afiliación a Empresas Prestadoras de Servicios (EPS), la venta de vehículos ligeros y el sector de restaurantes. Asimismo, se espera una recuperación en el gasto en la canasta de consumo por parte de los hogares, esperándose un buen desempeño en las categorías de cuidado personal y del hogar. Por otra parte, el mayor riesgo que enfrenta la economía peruana es el enfriamiento del crecimiento de China —primer socio comercial del país—, que, sumado al debilitamiento de la economía global, podría afectar las condiciones de mercado para las empresas exportadoras en diversas categorías. No obstante, la mayor parte del empresariado peruano se muestra optimista respecto a las utilidades que obtendrán durante el 2019, para lo cual el control y eficiencia de los gastos y las estrategias comerciales a definirse serán elementos claves. Tomado de: https://semanaeconomica.com/desdeelsurperuano/2019/02/25/perspectivas-para-el2019/ FACTORES POLITICOS Y LEGAL: A lo largo del 2018, el Perú ha experimentado una serie de imprevistos políticos que involucran temas como vacancia presidencial, corrupción en el Poder Judicial, enfrentamientos y separaciones en los partidos políticos en el Congreso, expresidentes pidiendo asilo extranjero, un referéndum sobre cambios constitucionales, entre otros, sumados a las elecciones para nuevos gobernadores regionales, y alcaldes provinciales y distritales. Todo esto ha tenido un impacto negativo en el desempeño económico del 2018, si bien la tasa de crecimiento no ha sido baja. Para el 2019, están presentes una fuerte incertidumbre relacionada con el ámbito judicial y del Ministerio Público (destapes de corrupción e investigaciones a los fiscales), la reestructuración de las fuerzas al interior del Congreso de la República, y las decisiones que tome el presidente Martín Vizcarra. La opinión pública desempeña un rol fundamental en todo esto. Hasta febrero del 2019, la aprobación del gobierno actual, del Congreso y del Poder Judicial no llegó a pasar el 50%. Por lo pronto, el presidente Vizcarra tiene una mayor aprobación que su gobierno. En ese sentido, tal vez haga falta abordar de manera más coherente los temas que la población considera prioritarios: combatir la corrupción, mejorar la calidad de la educación y mejorar la calidad de la salud pública. Tomado de: https://semanaeconomica.com/desdeelsurperuano/2019/02/25/perspectivas-para-el2019/ FACTORES TECNOLOGICOS: Los peligros y beneficios de la disrupción Big Tech y fintech

El ingreso de las grandes empresas tecnológicas, las Big Tech, a la escena financiera puede “afectar el grado de concentración y disputabilidad de los servicios financieros, con beneficios y riesgos potenciales para la estabilidad financiera”. El énfasis está puesto en empresas como Apple, Google, Facebook, Amazon y Ant Financial, más que en la multitud de fintech que están apareciendo en Silicon Valley, Israel o las inmediaciones de Old Street en Londres. Los bancos centrales y los ministerios de finanzas comienzan a preguntarse si las actividades de las mega tecnológicas, cuyas capitalizaciones de mercado ya superan con creces incluso a las de los bancos más grandes, serán totalmente beneficiosas. La presión sobre los proveedores tradicionales está generando fuertes incentivos para reducir costos y mejorar el servicio. Las empresas establecidas ya no pueden dormirse en los laureles, como hacían cuando el traspaso de cuentas era infrecuente. Tomado de: https://mba.americaeconomia.com/articulos/notas/los-peligros-y-beneficios-de-ladisrupcion-big-tech-y-fintech FACTORES ECOLOGICOS: En el entorno Bancario, no se ha considerado mayor influencia en el mediano plazo por el lado ambiental, dado que en la actualidad la empresa está cumpliendo con las regulaciones ambientales asociadas al sector Financiero. FACTORES GEOGRAFICO: Tampoco se considera en el mediano plazo mayor influencia del factor geográfico dentro del sector financiero.

b. Conclusiones Las conclusiones del Análisis SEPTEG es que el sector Financiero presenta 3 factores que van a ser decisivos en el mediano plazo para continuar con el negocio de forma sostenible: Grupo Milenial: Es un grupo que representa una amenaza y oportunidad a la vez. Amenaza en el sentido que no tiene predilección por algún Banco especifico y que no ve a los Bancos con confianza. Y también es una oportunidad en el sentido de que mediante el fácil acceso a los datos de los milenial se puede armar estrategias personalizadas para llegar a ese publico objetivo. Asimismo el asimilar el Fintech de forma intensiva ayudara al banco a darle un aire mas milenial. Fintech: Respecto a las Fintech son una oportunidad para que los bancos puedan hacer un uso intensivo de los mismos, para asi reducir costo de Operación. Big Tech: Las Big Tech representan claramente una amenaza, dado que son empresa globales megatecnologicas que podrían sacar del mercado a la banca tradicional. Se recomienda hacer un estudio mas extensivo para afrontar esta amenaza en el mediano plazo. Se observa también que los demás factores estudiados tendrán un efecto menor a los descritos arriba. c. Fuentes de información. https://www.forbes.com/sites/zachconway/2017/04/19/why-more-millennials-wouldrather-visit-the-dentist-than-listen-to-banks/#79b7ee0472b3 https://www.international-fintech.com/millennials-good-news-for-fintech-bad-news-forbanks/ https://www.bbva.com/wp-content/uploads/2015/08/millenials.pdf https://gestion.pe/economia/empresas/millennials-nuevo-dolor-cabeza-banca-137027 https://fst.net.au/sites/default/files/shailesh_grover.pdf https://semanaeconomica.com/desdeelsurperuano/2019/02/25/perspectivas-para-el2019/ https://semanaeconomica.com/desdeelsurperuano/2019/02/25/perspectivas-para-el2019/ https://mba.americaeconomia.com/articulos/notas/los-peligros-y-beneficios-de-ladisrupcion-big-tech-y-fintech

3) CONFIGURACIÓN ORGANIZACIONAL

Existen diversas definiciones en relación al concepto de estructura organizacional o configuración organizacional; sin embargo, dichas definiciones hacen referencia a la forma en que se organización, coordinan y ejecutan las diversas actividades de la empresa en relación a los fines o metas de la organización. Una definición vinculada con la finalidad de objeto de la empresa sería que la configuración organizacional es la forma en que se organizan los equipos de trabajo con el objetivo de alcanzar la misión y visión de la organización. En relación al concepto de configuración organizacional, (2014) afirma que con Mintzberg surgió el concepto de configuraciones organizacionales, denominación que se refiere a los mecanismos necesarios para diseñar una organización efectiva. Al respecto, Mintzberg propone un modelo básico de organización a partir del cual, describe las presiones que cada de las partes ejercen en la organización. Asimismo, señala los mecanismos básicos de coordinación existentes en su modelo de organización, así como sus determinantes. Finalmente, propone siete tipos de configuración organizacional que describirían el funcionamiento de las organizaciones. 3.1 Partes básicas de la organización Arbaiza (2014) señala que Mintzberg estructuró a la organización en seis partes básicas con la finalidad de mostrar en imágenes o diagramas la manera en que se agrupan las personas y, de una forma no lineal, cómo se relacionan dichas partes: 

Núcleo operativo, que son los operarios que se dedican a fabricar productos y ofrecer servicios.



Ápice estratégico, en donde se encuentran los responsables generales de la empresa en su totalidad, quienes trabajan a tiempo completo para asegurarse de cumplir con la misión de la empresa y satisfacer las necesidades de las personas con cierto control o poder sobre la organización.



Línea media, que se compone de personas que constituyen una jerarquía de autoridad entre el ápice estratégico y el núcleo operativo, y que se amplía conforme la empresa crece. Son los gerentes de nivel medio que poseen una autoridad formal y son importantes cuando la empresa en crecimiento requiere una supervisión más directa de los operarios.



Tecnoestructura, constituida por el staff de analistas que se encuentran fuera de la línea de autoridad y del trabajo operativo, quienes realizan labores administrativas y de diversa naturaleza como el diseño de los planes operativos y del entrenamiento del personal.



Staff de apoyo, que son unidades administrativas especializadas con las que cuentan las organizaciones para proveer servicios internos, como asesoría legal, relaciones públicas, asociaciones, biblioteca, prensa, entre otros. Este apoyo administrativo puede encontrarse en los distintos niveles de la organización, pueden

estar fuera del flujo del trabajo operativo y pueden conformar miniorganizaciones. 

Ideología, que son las tradiciones y creencias de la empresa, propias de una cultura organizacional fuerte y firme que se distingue de las de otras.

Figura 1.- Partes básicas de la organización según Mintzberg. Fuente: Arbayza (2014)

3.2 Mecanismos básicos de coordinación Arbaiza (2014) afirma que Mintzberg identificó seis mecanismos básicos de coordinación de tareas en las organizaciones: 

Adaptación mutua, en donde la coordinación se produce mediante la comunicación informal entre las partes de la organización. Las personas interactúan y se comunican a todo nivel; es el mecanismo más sencillo y se utiliza en organizaciones simples y complejas.



Supervisión directa, La comunicación es desde los Directivos hacia los trabajadores. Los directivos asumen la responsabilidad del trabajo de otros, proporcionan instrucciones y supervisan las actividades.



Estandarización de los resultados, en donde se establece una especificación de lo que se quiere conseguir, con el fin de alcanzar la normalización de la producción que resulta del trabajo.



Estandarización de las habilidades, en donde se especifica la capacitación necesaria para efectuar el trabajo y, por tanto, los conocimientos y las destrezas requeridas.



Estandarización de normas, en donde se busca que los trabajadores compartan creencias, valores, normas y reglas, y se comuniquen a partir de este hecho con el fin de modificar comportamientos, actitudes o conocimientos.

3.3 Tipologías de organización Arbaiza (2014) señala que existen cinco configuraciones principales propuestas por Mintzberg. En cada configuración domina un tipo de coordinación diferente y una descentralización distinta. Las fuerzas que ejercen cada una de las partes del modelo de organización propuesto por Mintzberg representa una configuración. Configuración Simple o empresarial Maquinal o burocracia mecánica Diversificada o matricial Profesional Innovadora o adhocracia Política Misionera

Mecanismo de coordinación Supervisión directa

Parte clave

Fuerza

Ápice estratégico

Dirección

Estandarización de procesos

Tecnoestructura

Capacitación

Estandarización de productos Estandarización de habilidades Adaptación mutua

Línea media

Concentración

Núcleo operativo

Capacitación

Staff de apoyo

Aprendizaje

Ninguna Ideología

Competencia Cooperación

Ninguna Estandarización de normas Fuente: Arbayza (2014)

3.4 Análisis del modelo de Minztberg en el Banco de Crédito del Perú El Banco de Crédito es una organización con más de 26 000 empleados, con agencias distribuidos en todos los departamentos del país.

Gerencia General

División Auditoria

División Cumplimiento Corporativo

División Asuntos Corporativos

División Auditoria

División Legal

División Estrategia y Desarrollo del Negocio

División Gestión de Desarrollo Humano

Gerencia Central de Banca Mayorista

Gerencia Central de Banca Minorita

Gerencia Central de Planeamiento y Finanzas

Gerencia Central de Riesgos

Gerencia Central de transformación

Figura 1.- Organigrama BCP Fuente: BCP, elaboración propia Asimismo, se precisa que el objetivo estratégico del banco es asegurar su liderazgo en todos los segmentos del sistema financiero peruano, por lo tanto, la estructura y organización de la empresa se orienta a alcanzar su objetivo. Ramirez, Escudero y Melendez (2017) afirmó que i) el Banco de Crédito posee parámetros de diseño de una organización maquinal divisional, en donde las divisiones se forman orientadas a satisfacer diferentes segmentos de mercado; ii) Cada división presenta estructura maquinal, en donde las tareas son altamente especializadas y rutinarias; iii) Los procesos se encuentran formalizados y estandarizados; iv) Las normas, reglas y comunicación formal proliferan a través de todas la organización; y vi) El poder de decisión se encuentra centralizado en el Directorio y gerencias centrales. (p.17) A partir de la información del organigrama de la empresa, siguiendo el esquema de organización de Mintzberg, se identificaron las cinco áreas de la organización central del Banco de Crédito: 

El Ápice Estratégico estaría conformado por la Gerencia General y los Gerentes de Línea: Gerencia Central de Planeamiento y Finanzas, Gerencia Central de Banca Mayorista, Gerencia Central de Gestión de Activos y Gerencia Central Banca Minorista.



La Línea Media la conforman las gerentes y jefes al interior de las gerencias de línea Gerentes: Gerencias de las divisiones.



El Núcleo de Operaciones lo conforman colaboradores al interior de las divisiones.



La Tecnoestructura se conforma por el Departamento de Gestión y Desarrollo Humano, el Área de Cumplimiento y Departamento de Auditoría.



El Staff de Apoyo estaría conformado por el Departamento Legal, Departamento de Asuntos Corporativos y el Departamento de Riesgos, así como las subgerencias al interior de estos. Dado el tamaño de la empresa y considerando las recomendaciones para el alcance del trabajo, se propone el análisis de Mintzberg para una unidad de negocios al interior de la organización. Dicho análisis se presenta a continuación.

3.4.1 Unidad de Análisis La unidad de análisis (“unidad de negocios”), al interior de la organización, es la “Gerencia Central Banca Mayorista”. La Gerencia Central Banca Mayorista atiende al segmento de mercado compuesto por clientes corporativos, grandes empresas e instituciones educativas. Apaclla (2016) describe que la banca mayorista es la encargada de diseñar y gestionar servicios para 9 mil clientes corporativos y grandes empresas, en Lima y provincias. (p.62)

Gerencia Central de Banca Mayorista

Planeamiento Estratégico y Desarrollo de Negocios

•División de Banca Corporativa

División de Banca Empresarial

Gerencia de Negocios Internacionales y Leasing

Servicios para Empresas

Clientes con ventas anuales > US$100 MM

Clientes cuyas ventas anuales entre US$ 10 MM y US$100MM

Gestión de operaciones de leasing y comercio exterior

Desarrolla y comercializa servicios transaccionales para clientes mayoristas

BCP Miami

Figura 2.- Segmentación de la Banca Mayorista. Fuente: BCP, elaboración propia En procura de mantenerse como líder del sector financiero, el Banco de Crédito inició un proceso de cambio tecnológico y cultural el año 2016 al que denominó Proyecto Samay BCP. En el artículo “El BCP renueva su cultura interna a través de Samay” (2017,) describe que Samay BCP (que significa alma, espíritu y nuevos vientos, en quechua) es una revolución profunda del Banco de Crédito, que implica asumir nuevos principios culturales, buscando desde su interior y co-creando con sus trabajadores estos principios que le permitan ser líderes 120 años más. El banco del futuro, se enfrentaba a un consumidor que ya no comparaba sus servicios entre los diversos bancos del país; el nuevo consumidor compara la cercanía y accesibilidad con respecto a otros mercados con los que interactúa (Amazon, Ebay, Spotify,etc). Es así que en el 2016, se inicia samay, con 240 colaboradores, organizados en 20 start ups quienes junto al Comité de Gestión del BCP, iniciaron la construcción de la nueva cultura, en el objetivo de transformarse en banco más ágil, cliente céntrico, y menos jerárquico y colaborativa. Como una primera aplicación de esta nueva cultura, a nivel transversal, el banco crea dos nuevas unidades:  Centro de Innovaxion (CIX): busca crear mesas de trabajo con equipos multidisciplinarios, de manera que mediante mejora de productos y servicios permita al banco ser más ágil y eficiente. A nivel de Banca Mayorista, se creo una mesa exclusiva para sus clientes. En el 2017 lanzan como primer producto la carta fianza digital, la cual permite la emisión de cartas fianzas en línea, versus

el servicio anterior que tardaba hasta 1 hora. A inicios del 2018, el equipo lanza la web de Crecemas, la misma que a través del manejo de la BIGDATA de las Tarjetas de Crédito del BCP, permite a las empresas identificar patrones de consumo y comportamientos de sus clientes tenedores de tarjetas BCP que hacen uso de estas en sus cajas y/o ventanillas.  Gerencia de Experiencia del cliente (GEC) busca mejorar los procesos (que no requieran de cambios tecnológicos) de manera de hacer procesos más sencillos y fáciles para sus clientes. Se formaron mesas agiles y multidisciplinarias, que permitan trazar el proceso a mejorar, identificando todas las áreas que intervienen en él. A través de este equipo, se identificó que tiempos en los procesos eran muertos y/o obsoletos, para crear nuevos flujos de trabajo. A nivel de la banca mayorista, se identificaron distintos Paint Points de sus clientes, y en el 2018, se lanzó el proceso “Evalua mis necesidades de financiamiento”. Este proceso, buscaba hacer más ágil, comunicativo y transparente, el proceso tradicional de renovación de líneas de crédito para las empresas; de esta manera, se buscaba incluir al cliente en todo el proceso, permitiendo debatir ideas y puntos de vista con el equipo de riesgos y banca a la vez, de manera que la resolución emitida por el banco sea clara y acorde a las necesidades del cliente. Los cambios introducidos en la organización por el proyecto Samay BCP dieron origen al cambio de la estructura de la organización y al interior de las gerencias y divisiones de la empresa. De este modo, a partir del 2019, se realiza un nuevo cambio el organigrama al interior de la Gerencia Central Banca Mayorista. La siguiente figura muestra la estructura actual. Gerencia Central de Banca Mayorista Planeamiento Estratégico y Desarrollo de Negocios •División de Banca Corporativa

División de Banca Empresarial

BCP Miami

Banca Empresa Lima 1

Gerencia de Banca Corporativa

Banca Empresa Lima 2

Oficina de Representación Chile

Banca Empresa Lima 3

Oficina Representación Colombia

Banca Empresa Provincia e Institucional

Tribu Banca Mayorista Desarrollo y mejora de productos y servicios para los clientes y herramientas de soporte para Banca Empresa y Corporativa

Canales

Segmento

Financiamiento

Recaudación

Figura 3.- Organigrama de la Gerencia de Central Banca Mayorista 2019. Fuente: Banco de Crédito Elaboración propia.

Como se observa en la figura 3, la Gerencia central ahora solo cuenta con 3 sub divisiones, siendo la nueva División, la Tribu de Banca Mayorista, quien absorbe los roles de Servicios para empresa, Comercio Exterior y leasing; así como algunas funciones de soporte que brindaba Planeamiento Estratégico y Desarrollo de Negocios. Así mismo, se absorbe dentro de esta nueva división, las mesas de trabajo asociadas a Banca Mayorista que existían en el CIX y GEC; volviéndose la Gerencia Central, totalmente autogestionada e independiente de las áreas de soporte transformacional del BCP, las cuales son transversales a todas las Gerencias. Modelo Mintzber en la Gerencia Central Banca Mayorista Bajo el modelo de organización de Mintzberg, considerando como unidad de análisis una unidad operativa, se identifican las siguientes cinco áreas de la organización del Gerencia Central Banca Mayorista del Banco de Crédito del Perú: 

El Ápice Estratégico estaría conformado por el Directorio, Gerencia General, Gerencia Central Banca Mayorista.



La Línea Media la conforman los gerentes de división (Banca empresarial y Banca Corporativa) y gerencias al interior de estas: gerencias de las áreas 1, 2, 3, provincia, gerencia BCP Miami y los jefes de las oficinas de representación de Chile y Colombia.



El Núcleo de Operaciones lo conforman colaboradores al interior de todas las áreas y divisiones de la Gerencia Central Banca Mayorista.



La Tecnoestructura se conforma por el Departamento de Gestión y Desarrollo Humano, el Área de Cumplimiento y Departamento de Auditoría. Debe precisarse que la tecnoestructura es transversal a toda la organización.



El Staff de Apoyo estaría conformado por el Departamento Legal, Departamento de Asuntos Corporativos y el Departamento de Riesgos, que son transversales a la organización. Asimismo, se incluye aquí a la Tribu Banca Mayorista, que es un equipo multidisciplinario orientado a identificar oportunidades y proporcionar soluciones rápidas para la mejor gestión y resultados de la unidad.

3.4 Conclusiones Sobre la Tipología de Organización de la Gerencia Central Banca Mayorista del Banco de Crédito del Perú, se analizó la información publicada por el banco, las referencias bibliográficas identificadas. En base a dicha información se puede concluir que la Gerencia Central Banca Mayorista se comporta como una organización de configuración “Profesional” de acuerdo al modelo de Mintzberg. Si bien es cierto que la organización se orienta a la innovación y existe un soporte permanente a la búsqueda de oportunidades de mejora, el foco de atención de la transformación del BCP busca la estandarización del servicio al cliente, procurando estar presente como alternativa de satisfacción de sus necesidades, brindando estándares de calidad de servicio altos. Para ello, son aspectos claves la

capacitación continua y la evaluación permanente del servicio brindado a los clientes. 3.5 Fuentes de información Las fuentes de información utilizadas fueron las siguientes: Apaclla, K. (2016). Integración de la sostenibilidad en la banca desde el enfoque de valor compartido. El caso de la línea de crédito ambiental seco desde la gestión del BCP: su aporte y los factores para su éxito. Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima. Arbaiza, L. (2014). Configuraciones organizacionales. En Administración y organización: un enfoque contemporáneo (pp.169-212) (299p.). Buenos Aires: Cengage Learning. Banco de Crédito (2009). Memoria Gobierno Corporativo. Recuperado de: https://ww3.viabcp.com/connect/Nuestrobanco/memoria_gob_corp/r esp_social_2009/Capitulo%201%20%20Perfil%20de%20la%20organizacion.pdf Banco de Crédito (2017) Reporte Anual https://ww3.viabcp.com/Connect/ViaBCP2018/Personas/Relaciones%20c on%20Inversionistas/Memoria%20BCP%20Final.pdf Banco de Crédito (2018) Reporte Anual https://ww3.viabcp.com/Connect/ViaBCP2019/Relaciones%20con%20Inv ersionistas/Reporte%20Anual%20BCP.pdf Bolsa de Valores de Lima (2019). Reporte Anual 2018 BCP. Bolsa de Valores de Lima. Recuperado de: https://elcomercio.pe/economia/dia-1/bcp-renueva-cultura-internatraves-samay-noticia-451827

El BCP renueva su cultura interna a través de Samay (2017, 21 agosto). Recuperado de https://gestion.pe/blog/innovar-o-sercambiado/2017/11/transformacion-digital-y-transformacioncultural.html Garcia, A. (2017, 10 de noviembre). Transformación digital y cultural. Gestión. Recuperado de https://gestion.pe/blog/innovar-o-sercambiado/2017/11/transformacion-digital-y-transformacioncultural.html Ramirez, L., Escudero, L.& Meléndez, M. (2017). Plan estratégico para el desarrollo de los cajeros corresponsales del BCP 2014-2018. Universidad del Pacífico, Lima.

4) CREACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LAS PERSONAS Como se identificó en el capitulo 3, el objetivo transversal del Banco de Crédito, es ser líder en todos los segmentos donde participa en el mercado. Es por ello, que constantemente esta evaluando cuales son las fortalezas y buenas prácticas que le han permitido alcanzar 130 años de antigüedad y además ser líder de mercado hasta el momento. Para nuestra unidad de análisis que es la Gerencia Central de Banca Mayorista, se repiten muchas de las problemáticas que identificamos en el punto 2 al bosquejar nuestro modelo de SEPTEG. En la encuesta anual de satisfacción de clientes realizada por Ipsos apoyo a pedido del BCP en el 2017 a los clientes de la banca mayorista, se preguntó a los gerentes financieros de las empresas atendidas por esta Gerencia Central, cuáles eran los motivos por los que elegían al BCP versus los otros bancos del sistema financiero, obteniéndose las siguientes respuestas:

Figura 4.- Razones de Satisfacción BCP 2017 Fuente: Ipsos Apoyo, Informe Anual de Satisfacción cliente BCP 2017 Como se observa en la figura 4, dentro de las principales valoraciones realizadas por los clientes de Banca Mayorista BCP se observan como atributos valorados el conocimiento, trato amable y conocimiento del ejecutivo para la empresa, las plataformas que permiten simplificar y facilitar las operaciones con el banco y relación de confianza con el BCP. Es así que, para nuestra unidad de análisis, que es la Gerencia Central de Banca Mayorista, se desplegaron una serie de iniciativas, de la mano con el proyecto

SAMAY, que permitieron reforzar los aspectos positivos que el cliente más valora, con la finalidad de mantener su liderazgo de mercado.

Figura 5.- Evolutivo por Períodos de Posición Respecto a la Competencia. Fuente: Ipsos Apoyo, Informe Anual de Satisfacción cliente BCP 2017 Para reforzar la satisfacción y cercanía con el ejecutivo de negocios y permitirle al banco tener una ventaja competitiva con sus principales competidores se desplegaron dos iniciativas transversales en la Gerencia de Banca Mayorista. La primera iniciativa fue denominada TREN, la cual buscaba Transformar el Rol del Ejecutivo de Negocios; para ello se crearon una serie de herramientas de información, que permitan a los Ejecutivos de Negocios, conocer más de sus clientes y del mercado en el que operan, así mismo, se crearon modelos predictivos de comportamiento deudor del cliente, identificando oportunidades de colocaciones directas, indirectas; así como también captación de depósitos. Este proyecto, además de soportar a los ejecutivos en su trabajo comercial, buscaba estandarizar las buenas practicas y gestión de carteras de manera que independientemente del ejecutivo a cargo, los clientes del BCP siempre sientan una atención personalizada y de conocimiento de su negocio. La segunda iniciativa, denominada Malla AAA, brindaba a los ejecutivos una malla curricular de cursos y talleres que reforzaban lo que el banco había identificado como principales características que debería tener un ejecutivo de negocios del BCP. En esta malla existían cursos de negociación, análisis financiero, liderazgo y organización laboral. Cada curso tenia niveles de especialización, habilitándose a los ejecutivos dependiendo del seniority del puesto que desempeñaban y el tamaño de clientes que atendían. En cuanto a las plataformas que simplificaban y facilitaban las operaciones con el banco, en el 2018, la Gerencia trabajo bajo la estructura transversal al banco para la innovación de productos, la cual se manejaba a través del CIX. Sin embargo, a partir del 2019, se decidió independizar los proyectos de la banca mayorista, y se creó La Tribu. En esta nueva Gerencia, se mejorarán y optimizarán productos y servicios para los clientes mayoristas. Entre los principales lanzamientos que se encuentran trabajando a la fecha se encuentran el Nuevo Telecredito, Recaudación Cash Less, Botón de Pagos, entre otros. Finalmente, en cuanto a relación de confianza con el BCP, la empresa es muy responsable en cuanto a su reputación y prestigio en el mercado, por decisión comercial no trabaja con muchas empresas de las cuales pueda existir alguna

sospecha de actividad delictiva; así mismo, todas las empresas constructoras y proveedoras del estado con las que trabaja el BCP, tienen un compromiso anticorrupción firmado y remitido al banco. 4.1 Análisis de los desafíos competitivos en el entorno laboral Como indicamos líneas arriba, de los principales factores de éxito y liderazgo del BCP en el Segmento mayorista era, a juicio de sus propios clientes, los ejecutivos de negocio, quienes son el front office del cliente. El banco ha desarrollado una serie de programas para poder estandarizar la formación de sus ejecutivos y lograr así que todos los clientes se encuentren Totalmente Satisfechos. Sin embargo, es entendible creer que un banco con 130 años de antigüedad tenga trabajadores de todas las generaciones. Esta amplia gama generacional será el primer gran obstáculo del BCP para implementar los cambios culturales que tiene planeado.

Figura 6.- Comparativo de Características Generacionales Fuente: Dávila & Mitta (2015, pg. 18) Es de esperar que las Gerencias Centrales y de División estén comandadas por colaboradores tipo Baby Boomers, los cuales son más reacios a los cambios tecnológicos y mejoras; además de rechazar el feedback. Sin embargo, al ser líderes de una institución en cambios, y buscando ser cada vez más tecnológica; es entendible que se espere sean ellos los principales impulsores de los cambios. En la realidad, esta figura no se cumple. Las principales iniciativas y mejoras que desarrolla el banco para poder implementarse y mejorar procesos, entendimiento del mercado y gestión de carteras, son rechazadas en primera instancia por los Lideres, pues al ser reacios al cambio, no logran adaptarse a la nueva tecnología, dejando de promover su uso entre sus subordinados. En las jefaturas intermedias encontramos a la generación X, hijos de los Baby Boomers y nacidos entre los 60’s y 80’s; han crecido y sigo testigos de la evolución de la tecnología, se caracterizan por no ser expertos en tecnología como los Millenials, pero con esfuerzo pueden manejar la tecnología y adaptarse a los cambios. Al ser los líderes intermedios, dependerá de ellos y su capacidad para la

adaptación al cambio lo que permita que las políticas desarrolladas por el Banco se puedan aplicar y calar en su personal a cargo. El principal reto aquí radica en sus diferencias de concepción del mundo con respecto a su principal personal a cargo, que son los Millenials. Los ejecutivos de negocios y analistas de negocios, son pues el núcleo operativo de la Banca Mayorista, y pertenecen a la Generación Y o Millenials, hasta incluso algunos podrían pertenecer a la generación Z. Si bien este tipo de trabajador vive en constante cambio, y se adaptan con facilidad a las mejoras tecnológicas; sus prioridades son muy distintas a la de los de la generación X, valoran más su tiempo libre fuera del trabajo, y por tanto, estará más propenso a migrar de trabajo si es que considera que su equilibrio de vida/trabajo no es el adecuado. Es en este punto donde se da el principal reto en el banco, pues los jefes directos de la Generación Y, son los de la Generación X, quien, por su lado, priorizan el trabajo a la familia, por lo que buscaran en sus subordinados una cultura parecida a la suya; creando una potencial fuga de personal. El BCP consiente de que se enfrenta a un mercado cambiante, y que además de crear productos innovadores y brindar soporte a su núcleo operativo, debe unificar las distintas formas de trabajo dentro de la institución y lograr que todos sus colaboradores, independientemente de la edad puedan apuntar hacia un mismo objetivo; realizó en el 2016 una búsqueda por una nueva misión de la empresa que identifique a todo el personal, independientemente de la edad o puesto que desempeña dentro del banco. Luego de múltiples talleres y focus group entre sus trabajadores, se concilió que la misión del banco sería “Transformar Planes en Realidad”. Es así que independientemente del puesto y/o edad que tengas, tu principal labor en el BCP sería transformar los planes de tus clientes en realidades concretas. En el segmento de Banca Mayorista por ejemplo, un proyecto de expansión para una empresa familiar mediana, al ser financiado por el BCP y realizar la inversión, lograba tangibilizar ese plan de los accionistas y transformarlo en una realidad, por ejemplo una nueva sede y/o planta. Con esta forma de pensar, se eliminan las diferencias de valoración del trabajo o familia, incluso lo poco o muy tecnológicos que son los colaboradores, pues pone al centro al cliente mayorista y todos los interlocutores trabajan en equipo para atenderlo de la mejor manera. Al ser la Generación Y mayores en número en la banca mayorista, se ha creado una serie de cambios en las formas del banco, que permitan tener contentos a la masa crítica de la división. Smart Clothes: permite a los trabajadores ir vestidos de manera informal siempre que no tengan reuniones programadas con clientes Dupla WOW: busca reconocer a los ejecutivos y analistas que en equipo brindan una atención diferenciada a los clientes empresariales y reciben felicitaciones explicitas por parte de sus propios clientes. Ejecutivo y Analista del año: identifica a los mejores en el año y los premia con diplomados o cursos en el exterior totalmente pagados por el BCP. Campanazos: reconoce logros puntuales que realizaron ejecutivos y analistas, los cuales destacan por la dificultad al implementarlos o el trabajo en equipo para realizarlos. Seguimiento al desempeño semestral: los jefes directos brindan feedback a sus colaboradores, indicándoles sus fortalezas y oportunidades de mejora; así mismo, se trazan metas de desarrollo personal y profesional para los próximos 3 meses, para las cuales el jefe directo se compromete a apoyar.

Todos estos incentivos han sido diseñados con la finalidad de mantener al núcleo operativo cómodo y a gusto dentro del Banco de Crédito, para evitar así la fuga de personal. Este es uno de los principales retos que enfrenta el BCP, pues ha implementado toda una estructura en la cual contrata solo recién egresados de las universidades más prestigiosas del país, para luego capacitarlos y formarlos de acuerdo a sus requerimientos, por lo que es crucial que el colaborador una vez alcanzada la madurez profesional, aporte al banco lo aprendido. Sin embargo, en la actualidad se observa que, una vez llegado el crecimiento, los distintos bancos buscan reclutar a los trabajadores para implementar en sus instituciones las buenas prácticas aprendidas, ahorrándose así el proceso de capacitación. 4.2 Conclusiones El BCP, en su búsqueda por mantenerse líder y vigente en el segmento de banca mayorista, ha desarrollado una serie de estrategias, proyectos y equipos multidisciplinarios para poder soportar a su núcleo operativo y mantener satisfechos a sus clientes; sin embargo, el principal reto, además de tener Clientes Contentos, es la retención de personal; ese que sus propios clientes han identificado como valioso y diferenciador de sus principales competidores. Es pues crucial que, para mantener el liderazgo, las mejoras tecnológicas y herramientas de gestión vengan acompañadas de un coaching constante en los lideres de mando medio; de tal manera que, mediante una gestión adecuada del recurso humano, logren tener Totalmente Satisfechos también a sus colaboradores, quienes son el primer contacto con sus clientes. Es importante además que en la gerencia central y de división se tenga a personal con experiencia, pero a su vez que sea adaptable al cambio, de manera que el cambio en la visión del banco sea transversal a la institución y no solo sea aplicada en el mando medio y bajo. Con la finalidad de incluir y acercar a los rangos de mando alto dentro del núcleo operativo, desde el 2015 se realizaron remodelaciones en la sede principal del BCP ubicado en el distrito de La Molina. Entre los principales cambios tenemos la eliminación de oficinas cerradas, incluso para las Gerencias de División; espacios abiertos y colaborativos; eliminación de paredes, las cuales fueron reemplazadas por vidrios traslucidos, entre otros. Como se puede ver el reto es grande y ambicioso, y el banco se encuentra desplegando sus mayores esfuerzos en todos los niveles para poder alcanzarlos. Dependerá de sus lideres de rango medio y alto, para que todas las políticas implementadas calen en sus colaboradores y puedan seguir siendo líderes de mercado 130 años más.

Fuentes: Ipsos apoyo. (2017,). Estudio de satisfacción 2017 Banca Mayorista Elaboración para el Banco de Crédito

Dávila, L. & Mitta, D. (2015). Retención del talento humano: políticas y prácticas aplicadas sobre jóvenes “millennials” en un grupo de organizaciones”. (Tesis de licenciatura, Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima, Perú). http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/6948/MITTA_DANIEL_ DAVILA_CARMEN_RETENCION.pdf?Sequence=1&isallowed=y

CREACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LAS PERSONAS Siguiendo con el Modelo de Mintzberg, hemos logrado identificar que la Unidad de Banca Mayorista tiene un comportamiento de unidad gerencial profesional, pues la parte clave del negocio es desarrollada por el núcleo operativo y además se busca profesionalizar las habilidades de sus colaboradores. En el 2017, Apoyo consultores, realizó la Encuesta de Satisfacción de los clientes de Banca Mayorista, con la finalidad de identificar los puntos de mayor valor para los clientes. Los resultados arrojados por dicho estudio fueron los siguientes:

Entre los factores que más valoran los clientes de la banca mayorista se encuentran el trato amable, y conocimiento de los clientes por parte de los Ejecutivos de Negocio (Núcleo Operativo); seguidos por la Confianza con el BCP por la relación de años de trabajo y plataformas más accesibles y sencillas para realizar sus operaciones. Con la finalidad de atacar ambas fortalezas y potenciarlas, el banco ha implementado una serie de medidas que permitan mantener la ventaja competitiva con otros bancos. Para potenciar a sus Ejecutivos de Negocios, la banca mayorista ha implementado desde el 2016 el programa TREN (Transformando el Rol del Ejecutivo de Negocios) el cual busca, mediante la creación de herramientas de soporte, brindar mayor información sobre el mercado y los competidores que interactúan con sus clientes, con la finalidad de lograr brindar una asesoría financiera a los clientes, permitiendo así diferenciar al BCP de los demás bancos, dejando de ser un banco que otorga créditos para pasar a ser el socio estratégico y principal asesor financiero en las decisiones de sus clientes.

Como principales aportes, el programa ha desarrollado modelos como Benchmark Sectorial, Cliente 360, Leads sobre potenciales de diversos productos. Por otro lado, se desplegó una malla curricular, que recogía una serie de cursos para potenciar las habilidades de sus funcionarios; los cursos abarcan temas desde organización laboral, estrategias de negociación, hasta análisis financiero y evaluación de proyectos. Cada curso tiene distintos niveles de especialización los cuales se van habilitando a los colaboradores dependiendo del seniority de los ejecutivos; así como también el tamaño de empresa que atienden. En cuanto a la relación de confianza entre banco y cliente, este se debe principalmente a los años de permanencia del banco; muchos clientes del BCP de Gran Empresa, recuerdan con mucha nostalgia, como comenzaron con pequeños puestos de mercados y el BCP los apoyo con una línea muy pequeña para poder mantener stocks, y a la fecha son grandes importadores y/o productores. Para poder mantener esta relación por años con los clientes, no solo son cruciales en este punto los funcionarios de negocios, que interactúan en el día a día con los clientes, sino más bien la línea media, como lo son los Jefes de Grupo o Gerentes de área, esto debido a que estos puestos tienen un nivel mas lento de rotación, por lo que otorgan estabilidad y confianza al cliente cuando su principal contacto, el funcionario, es cambiado. Para poder fomentar la cercanía de los gerentes de rango medio con los clientes, el banco sectoriza a los clientes dentro de una misma cartera o gerencia, entre potenciales y estratégicos; siendo los estratégicos, clientes que necesariamente tendrán al menos una vez al año contacto con la línea de rango media; dependiendo de lo importante en términos de ingreso que sea el cliente, podría incluso ser requerido el contacto con el Gerente Central. Finalmente para continuar siendo valorados como un banco ágil, sencillo y con plataformas amigables; a partir del 2019, la gerencia de banca mayorista ha creado la nueva división, la cual a denominado Tribu. Esta Tribu, busca generar eficiencias en los productos y servicios del banco, así como implementar mejoras que permitan mejorar la experiencia del cliente. Para ello se han diseñado 4 cluster al interior: Canales, que son toda red el BCP disponible para la atención de los clientes de banca mayorista y su principal objetivo es brindar herramientas digitales de pagos, que permitan al cliente migrar hacia medios electrónicos; Segmento, que constantemente esta clasificando a los clientes bajo distintos criterios, que permitan analizar la parametrización de productos y servicios que pueden ofrecerse a un determinado segmento. El cluster de financiamientos por su lado, busca generar y potenciar los productos activos del banco (colocaciones) facilitando al cliente el requerimiento de créditos con el banco. Finalmente, el cluster de recaudación, busca crear estrategias innovadoras y productos y servicios, que permitan que los clientes canalicen sus cobranzas a través del BCP. El reto de la tribu es bastante ambicioso, pues cada cluster tiene equipos multidisciplinarios que trabajan bajo metodologías agiles para poder lograr emitir entregables cada 3 meses, lo que hace más retador aun la misión. Toda esta seríe de mejoras realizadas por la gerencia de banca mayorista, ha permitido que el BCP este posicionado en el segmento de empresas y corporativas, en niveles de satisfacción muy por encima de su competencia, como se puede apreciar en el siguiente cuadro.

Análisis de los desafíos competitivos en el entorno laboral A diferencia de otros bancos del sistema financiero peruano, el BCP, en su banca mayorista, tiene como política reclutar egresados de las universidades más prestigiosas del país, y mediante capacitaciones y experiencia dentro de la institución ir avanzando en la línea de carrera, cubriendo así, mediante ascensos todas las vacantes del núcleo operativo y la línea de mando media. Existiendo así una cultura formativa, y una apuesta por el personal reclutado, hacia el largo plazo y la continuidad de sus trabajadores dentro de la institución por largos años. En cuanto a sus principales competidores, además de tener política de crecimiento profesional de los recién egresados que reclutaron, suelen cubrir los puestos mas altos del núcleo operativo, y/o línea de mando media, con personal con experiencia en otros bancos, teniendo como principal objetivo, atraer a los trabajadores del BCP. Esta constante migración de personal del BCP hacia otros bancos, ha hecho que la necesidad por captar nuevos egresados vaya en aumento, y obligando a muchos de sus trabajadores a asumir puestos de mayor responsabilidad en menores tiempos que los recomendados para alcanzar la madurez profesional que se requiere, generando muchas veces molestias en los clientes, quienes sienten a su interlocutor principal con menor seniority para asesorarlo y por tanto, menos digno de confianza. Es tal vez, este el desafío más grande que a la fecha afronta la banca mayorista, el de reclutamiento de personal y preparación cada vez más rápida de sus analistas de negocios para asumir puestos de ejecutivos y poder mantener los niveles de satisfacción del cliente que el banco está acostumbrado a manejar. Pero toda esta problemática surge en producto de la disponibilidad de los colaboradores del BCP por migrar hacia otros bancos. Existen pues varios motivos por los cuales se da esta migración, entre las principales tenemos: El efecto Millenials, El mayor reconocimiento en los encargos asignados en la nueva institución

a. Análisis de los desafíos competitivos en el entorno laboral b. Conclusiones c. Fuentes de información