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• Pedro Jesus Chacaliaza Andia

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CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE, MODELO, ADMINISTRACIÓN, ADMINISTRATIVA, ENFOQUE HOLÍSTICO Y MANDOS.

GESTION

A. MODELO Durante mucho tiempo los administradores han tenido una actitud reservada hacia el uso de modelos cuantitativos para la toma de decisiones y han considerado que el proceso mismo de construcción de modelos es un acto de magia que corresponde a matemáticos, informáticos o personal especializado.

La utilización de modelos les permite a los administradores realizar la definición de las variables endógenas y exógenas que afectan el desarrollo de las empresas. 1. Definición de modelos •

Es la representación simplificada o esquemática de un fenómeno o proyecto con el propósito de facilitar su análisis, el cual incluye sus variables más significativas.

También

puede

significar

una

imitación

o

patrón

de

comportamiento que simula sucesos reales. •

Abstracción teórica de la realidad que permite manejar lo mejor posible, las variables que actúan en una determinada situación.

•

Sea en términos físicos que permitan representaciones concretas, o en términos matemáticos, que requieran expresiones simbólicas y no ambiguas, de las relaciones. 1

•

Es un sistema teórico de relaciones que trata de captar los elementos del Mundo real.2

1

Diccionario de administración y ciencias a fines, 1° edicion , Editorial Limusa, S A de C V, México 1995, pag129g 2 Salvador Oswaldo Bran, Diccionario de ciencias económicas y administrativas, Editorial Jurídica Salvadoreña,1998

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1.1 . Tipos de modelos Existen diferentes tipos de modelos que permiten a los administradores realizar una representación más óptima sobre las posibles causas o soluciones que deseen reflejar a través de un modelo. Entre los que se pueden mencionar: 1.1.1. Modelo Descriptivo Se caracteriza por explicar las relaciones que se observan en las situaciones bajo estudio y los criterios para la selección de alternativas, tal como se verifican en la realidad. Implica un proceso de medición, es decir, que incluye reglas de transformación cuya escala permite convertir los valores que corresponden, a la dimensión real de los fenómenos instrumento utilizado para la etapa de elevamiento, en el diagnóstico de una situación y para explicar la lógica en la que se fundamentan los diseños del sistema propuesto. Brindan información cualitativa y cuantitativa sobre la estructura del fenómeno. 1.1.2. Modelo Económico Representación simplificada a través del análisis matemático de la evaluación económica de un sistema, que puede referirse a su funcionamiento, a su actividad o proyección, según ciertas bases que lo hacen variar. Para su construcción se toman en cuenta fenómenos como las relaciones existentes entre ellos. 1.1.3. Modelo Administrativo Representación simplificada, simbólica o analógica que proyecta una realidad administrativa presente, pasada o propuesta mediante una combinación de enfoques, métodos o categorías de análisis, convencionalmente aceptados para articular las normas, los propósitos, las funciones, las estructuras, los procesos, las

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actividades, los patrones de comportamiento y otras variables significativas de una organización o parte de ella. Ejemplo: Cuadro N° 3:Desarrollo de sistemas de trabajo de alto desempeño.

Enlace con la estrategia competitiva Diseño de sistemas -Flujo de trabajo -Practicas de la ARH -Tecnología de apoyo Principios de alta participación Proceso de instrumentación.

RESULTADOS Organizacional

empleados

Fuente: “Enfoques de sistemas administrativos contemporáneos” Garza Treviño Juan Gerardo 2° edición.

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B. LA ADMINISTRACION La Administración es universal, como necesidad, como disciplina, como proceso, como conjunto de técnicas y herramientas que son necesarias estudiar con toda la seriedad y profundidad. Son las condiciones políticas, económicas, sociales y culturales las que determinan las modalidades de la aplicación de la Administración en General, pero son los problemas

empresariales

los

que

exigen

soluciones

practicas

ante

la

industrialización, la legislación laboral, la acción sindical, tecnología y sus avances, la Globalización. La Administración en general cubre diversos aspectos del sector Público y del Privado, cubriendo con diversas técnicas las necesidades que cada día son más crecientes. 1. Definición de la administración. La definición de administración etimológicamente es que viene del latín administrare: función, hacer algo, acción de administrar, servicio y subordinación, se define como la función que se desarrolla bajo el mando de otro. En cuanto a definir un concepto, se puede asegurar que no hay una definición de carácter universal. Hay definiciones elaboradas por varios autores y de acuerdo a su tendencia interpretan los fenómenos administrativos, los cuales son blancos de criticas por no ser completas, por lo que debe de sentarse el precedente de que todo concepto de administración debe definir su especie, su naturaleza a que pertenece, así como establecer sus relaciones con aquellas otras disciplinas, formas o fenómenos afines. Además debe contener las partes o elementos de que se compone. Con las bases anteriores debe considerarse el concepto que expone los siguientes autores:

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“Es una ciencia social que aplicada a la Unidad Económica Social y Jurídica, busca el logro de los objetivos de la organización con el esfuerzo coordinado de los recursos humanos y materiales de que se dispone, y poder así tener como resultado bienes y servicios que la sociedad demanda”.3 “Es un proceso administrativo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desempeñado para determinar los objetivos manifestados, mediante el uso de seres humano y de otros recursos”.4 “Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”.5 La administración incluye cuatro enfoques distintos pero complementarios entre sí: •

Como Filosofía.

Una filosofía es una serie de principios e ideas que nos da direccionalidad, porque es finalidad, propósito último. Asimismo, por filosofía también se entiende buscar un significado a lo que hacemos, un sentido a las tareas de todos los días. •

Como Método.

La administración es también interpretada como método o forma

sistemática de

realizar actividades. El método es una forma aprendida de conseguir determinados resultados. En las organizaciones existen métodos para comprar insumos, producir satisfactores, distribuirlos en el mercado, tomar decisiones y reclutar y seleccionar al personal necesario.

3 4 5

Un método implica orden y sistema de trabajo.

José María Melgar Callejas ,” Curso básico para el estudio de O Y M “, Pag. 9 George R. Terry, “ Principios de administración ”, pag,20 Harold Koontz,”Administración “, pag.30

Supone la

50

utilización óptima de recursos pero también búsqueda de mejores formas de hacer las cosas. •

Como Procesos y estructuras.

La administración se relaciona con tareas continuas que implican múltiples procesos: fijación de objetivos, toma de decisiones, negociación, solución de problemas, creatividad, motivación, etcétera. Los procesos son las condiciones que hacen que las cosas sucedan.

Los procesos se apoyan en estructuras que representan

estabilidad, continuidad y seguridad. La estructura es la definición de funciones, asignación de recursos convenios o contratos. •

Como teoría administrativa

La administración es, asimismo, un conjunto de conocimientos sobre cómo lograr resultados en las organizaciones.

Una teoría administrativa es un conjunto de

conocimientos en torno a la disciplina denominada administración. Esta teoría ha dado respuesta a múltiples preguntas, formando un conjunto de principios con relación a: qué significa delegar, cómo se formula una estrategia, qué diferencia existe entre poder, autoridad e influencia, cómo desarrollar las habilidades administrativas y para qué sirve formular la misión de la empresa. 1.1. Antecedentes de la Administración El origen de la administración se dio desde que el ser humano se vio en la necesidad de agruparse esfuerzos;

para alcanzar un objetivo por medio de la coordinación de sus

manifestándose en un primer momento, como un acto instintivo para

luego alcanzar un desarrollo racional y sistemático.

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Los primeros aportes en materia administrativa, surgen dentro de la administración pública en lo que se refiere especialmente a: prácticas gubernamentales, organización militar, esfuerzos de unidad de grupo e implantación de la autoridad. Nuestra ciencia social surge con el hombre primitivo, encontramos la administración empírica o práctica hace aproximadamente 4000 años. Antes de Cristo, desde la caza del mamut, con la utilización rudimentaria del proceso administrativo, para el logro e un esfuerzo común.

El proceso administrativo se inicia con el hombre

inteligente, varía su intensidad de acuerdo con la etapa de la civilización y época y sobre todo, en función de los elementos disponibles. 1.1.1. La administración antigua En la antigüedad, el reconocimiento y la importancia de la administración y organización

en los estados burocráticos, nace con las interpretaciones

de los

papiros de Egipto, los cuales se remontan a 1,300 años antes de Cristo Los escritos sobre administración en la antigua roma están incompletos, aunque es bien sabido que la complejidad del trabajo administrativo indica el considerable desarrollo de la técnica. La existencia de los magistrados romanos, con sus áreas funcionales de autoridad y grados de importancia, indica una relación piramidal característica de la organización. En efecto, el gran ingenio de los romanos y el secreto para el éxito del imperio dependía de la habilidad de estos para organizarse. Mediante el uso del principio piramidal

y la delegación de autoridad, el imperio

romano llego a tener una organización y eficiencia tal que nunca antes se había conocido. 1.1.2. Las Principales Aportaciones de la Administración Científica6 Posteriormente la administración de empresas siguió desarrollándose con las

6

http//monografías.com/trabajos/administración/administración/org.htm (Revolución industrial)

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aportaciones de diversos autores, pero fue sobre todo a partir de la Revolución Industrial en que se sintió la necesidad de contar con una administración más efectiva, debido al surgimiento de un nuevo modo de producción. La Revolución Industrial desarrolló una nueva concepción del trabajo, provocada por un cambio en el orden económico y social originado en Inglaterra. La sustitución de la fuerza animal por la máquina de vapor, la aparición de la máquina que sustituyó al trabajo artesanal, hizo posible la producción en gran escala. Se inició así el desarrollo industrial en diferentes países. A partir del siglo XVII, los economistas liberales, entre los que se destacan Adam Smith, John Stuart Mill y David Ricardo, defendieron la economía de mercado, basada en el individualismo y en el libre juego de las leyes de la oferta y la demanda. En el siglo XX el movimiento más importante se denominó administración científica. Se desarrolló como disciplina y hoy se le considera como parte del enfoque clásico Se caracteriza con la Revolución Industrial que dio origen a la aparición de fábricas, centralización de producción, clases proletarias y patronales, administración de tipo coercitivo, explotación inhuman del trabajador, estructuras de trabajo más complejo y la

división

del

administrativos,

trabajo se

y

crearon

especialización, las

bases

dedicada

científicas

a

manejar

administrativas

problemas con

los

pensamientos de Adán Smith. Se caracteriza la administración por el gran desarrollo tecnológico e industrial a partir del Siglo XX, la administración científica, una forma organizada con eficiencia y eficacia y consolidación de la administración con numerosos investigadores como lo son: Federico W. Taylor, Henry L. Gantt, Henry Fayol, Mary P. Follet, Elton Mayo. Frederick Wilson Taylor (1846-1915), considerado el padre de la administración Científica, fue el primero que trató de desarrollar esta disciplina aun cuando no presentó sus ideas en forma sistematizada, sino de manera paulatina concibiéndolas mientras trabajaba en diferentes empresas.

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Su primera aportación a la administración fue el análisis crítico que realizó de las empresas en operación el cual le llevó a concluir que: •

No existía un concepto claro de responsabilidades de la dirección ni del empleado.

•

No existía ningún estándar de trabajo eficaz.

•

No se incentivaba el desempeño de los trabajadores.

•

La administración aplicaba un sistema militarizado.

•

Las decisiones administrativas se basaban en premoniciones e intuiciones.

•

Los trabajadores ocupaban puestos para los cuales tenían poca o ninguna habilidad.

Con base en estas conclusiones, Taylor comenzó a desarrollar su nueva visión de la administración empresarial. En una conferencia sobre administración de los talleres propuso: •

El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y lograr bajos costos unitarios.

•

Para

lograr estos objetivos se deben aplicar

métodos

científicos de

investigación y experimentación con los que sea posible formular procesos estándar que permitan controlar las operaciones. •

Los empleados deben ser científicamente seleccionados para colocarlos en donde puedan aplicar sus aptitudes.

•

Los empleados deben ser entrenados para desarrollar sus habilidades en el desempeño del trabajo.

•

Es necesario desarrollar un ambiente de cooperación cercana y amistosa para crear un entorno psicológico de colaboración.

Estas ideas, aunque en la actualidad parecen simplistas, a principios de siglo eran una verdadera innovación.

Taylor

no logró la inmediata aceptación de sus

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conceptos y estrategias, y transcurrieron más de 20 años para que se aplicaran en las empresas de Estados unidos, Francia, Italia, Alemania, Holanda y Japón. Taylor no sólo desarrolló la idea de que los métodos mejorarían los resultados de las empresas, sino los fines que se debía perseguir con la administración científica, lo cual se tradujo en una nueva manera de comprender la empresa. Fueron numerosas las interpretaciones de lo que desde entonces se denominó Administración Científica. Ahora bien afirma luego en su esencia la administración científica involucra una completa revolución mental de parte de los trabajadores de cualquier establecimiento o industria específica; una completa revolución mental por parte de estos hombres en cuanto a la responsabilidad hacia su trabajo, hacia los demás hombres y hacia sus patrones. Involucra una revolución mental igualmente completa por parte de estos hombres que están en el lado de la administración, el capataz, el superintendente, el dueño del negocio, la junta directiva. Una completa revolución mental en cuanto a sus responsabilidades hacia sus compañeros de trabajo en la administración, hacia sus trabajadores y hacia todos sus problemas diarios. Y sin esta completa revolución mental en ambos lados, la administración científica no existe. Taylor no presentó sus ideas como un sistema organizado, sino que las concibió mientras trabajaba en distintas organizaciones, en las cuales no existía un concepto claro de responsabilidad del desempeño y menos aún de los resultados. Tampoco existía ningún estándar de trabajo, ni relación entre actividad a desempeñar y habilidades requeridas, ya que predominaba un sistema militarizado que Taylor proponía sustituir, según sus propias palabras, era necesario “cambiar el látigo por la motivación”. En este contexto desarrolló una nueva forma de comprender la organización. Su innovación fue de tal importancia, que aun hoy se le considera la escuela clásica.

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1.2. Principios de administración Los principios de Administración son básicos y sencillos, pero no absolutos, No son ni leyes, no dogmas y no deben ser considerados totalmente rígidos, deben ser flexibles. La aplicación de los principios de Administración está orientada a la simplificación del trabajo de la empresa, lo cual incluye que se resuelva el trabajo en algo más sencillo para las personas. El grado de complejidad refleja la cantidad de conocimientos y experiencias que existen, lo cual indudablemente en nuestro tiempo exigen cada día más eficiencia. Un principio es un enunciado fundamental, una verdad general que es guía para la acción del hombre; todo campo de conocimientos tiene sus principios básicos establecidos, aceptados y aplicados, como los principios administrativos que deben provenir de los objetivos y metas de la ciencia con una finalidad científica y eficiente.

1.2.1. Principios administrativos de Federico Taylor

•

Crear una ciencia para estudiar cada elemento del trabajo individual, que sustituya al método.

•

Escoger científicamente y luego capacitar, entrenar y desarrollar al trabajador. En el pasado los trabajadores escogían su propio trabajo y se entrenaban lo mejor que podían.

•

Colaborar ampliamente con los empleados para que todo el trabajo se realice conforme a los principios de la ciencia que se han ido desarrollando.

•

Debe existir una división igual de tareas y responsabilidad entre la administración y los empleados. La administración debe encargarse de todo

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el trabajo para el cual esté mejor dotada que los empleados; en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaían sobre éstos. 1.2.2. Principios administrativos de Henry Fayol Elaboro los principios que son la base de la organización y que todavía tienen vigencia y son: •

Autoridad y responsabilidad

•

Disciplina

•

Unidad de mando

•

Unidad de dirección

•

Subordinación de los intereses particulares al general

•

Centralización

•

Jerarquía

•

Orden

•

Equidad

•

Estabilidad del personal

•

Iniciativa

•

Unión de personal

•

Remuneración

•

División del trabajo.

1.2.3. Principios administrativos de George Terry •

De la administración científica (empleo de la investigación)

•

Principio de la planeación (alcanzar más efectividad el objetivo)

•

Principios de la organización (de las funciones, de la supervisión, dinámica y autoridad y responsabilidad)

•

De la ejecución (comprende la disciplina, la comunicación el dar órdenes a solo una persona, incentivos económicos)

57

•

De la dirección (comprende la disciplina, la comunicación, el dar ordenes solo una persona, incentivos económicos)

•

De control (cubrir y regular el funcionamiento básico planeado)

Los más importantes que se siguen estudiando de estos principios son los de Taylor y el de Fayol por lo que no se deben dejar desapercibidos, aunque sin descartar la importancia de los demás, e incluso se puede hacer una comparación, analizarlos y poder elaborar una sola lista de principios administrativos que conforme a las cuestiones reales de la sociedad y empresa donde se presta el servicio. 1.3. Campo de aplicación de la administración: •

Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporación.

•

La administración se aplica en todo tipo de corporación.

•

La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporación.

•

La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.

1.4. Funciones de la administración: Muchos académicos y gerentes han descubierto que el análisis de la administración se facilita mediante una organización útil y clara del conocimiento como primer orden de clasificación se han usado las cinco funciones de los gerentes: Planeación. Organización. Integración de Personal. Dirección y Control. 1.5. Finalidades y características de la administración: La administración facilita los cambios sociales y asegura la estabilidad social, en coordinación con la acción de quien está administrando, la actividad misma resultante de la administración, así como el fin de las funciones o actividades propias.

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1.5.1. Finalidades: La estabilización de los cambios sociales deducidos de los cambios tecnológicos, Geográficos, humanos y políticos, para asegurar la continuidad del orden. •

La obtención de resultados y objetivos propuestos de máxima eficiencia en la coordinación de actividades.

•

Alcanzar el aprovechamiento óptimo de los recursos (humanos, materiales, técnicos y financieros).

•

Simplificar el trabajo al establecer principios, métodos, técnicas y procedimientos, para el logro de mayor rapidez y efectividad.

•

Contribuir al bienestar de la comunidad, con el mejoramiento de las relaciones humanas, generar empleos y aprovechamiento de los recursos y materias primas

1.5.2. Características •

Universalidad.- Se presenta en todo organismo social, susceptible de aplicarse en diversidad de empresas y tamaño.

•

Unidad.- Proceso dinámico donde se presentan todos los pasos de la administración y su proceso.

•

Amplitud.- Se aplica en todos los niveles de una organización formal, no importando su tamaño.

•

Unidad jerárquica.- Participan todos en distintos grados y modalidades.

•

Especificidad.- Señala aspectos propios que le dan un carácter distintivo para lograr que la distingan de las demás ciencias.

•

Interdisciplinaridad. –Es afín a todas las ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia y eficacia en el trabajo.

•

Valor instrumental.- Finalidad práctica, resulta un medio para lograr un fin y no un fin en si misma para la obtención de resultados determinantes.

59

•

Flexibilidad.- Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social donde se aplican.

1.6. Importancia de la administración: La administración es importante, ya que se necesita donde quiera que exista un organismo social, aunque lógicamente sea mas necesaria para los países que están desarrollándose. Pocas empresas pueden tener éxito duradero si no utilizan una administración efectiva. En gran parte, el establecimiento y consecución de nuevos objetivos económicos sociales y políticos. La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos, ayuda a obtener mejor equipo, plantas de producción, oficinas, productos, servicios y relaciones humanas. Por medio de la administración los eventos aparentemente aislados, se une y así se obtienen relaciones significativas. Estas relaciones tienen injerencias en el problema inmediato, disminuyendo los obstáculos que deben vencerse en el futuro y ayudando a determinar la solución del problema. Además, se reconoce cada vez más que la administración es el elemento crítico en el progreso de una nación; tanto el desarrollo social como el económico se producen por la administración. 1.7. Elementos de la administración: Son básicos en la administración ya que son las herramientas con que trabaja el gerente de una empresa. Los elementos de la administración son:

Recursos

humanos. Técnicos, Materiales y recursos financieros. 1.7.1. Recursos humanos: Son los elementos eminentemente activos de la empresa, para realizar una administración eficiente. Existen diferentes clasificaciones de los recursos humanos como son:

60

•

Obreros, aquellos cuyo trabajo es manual.

•

Empleados, aquellos cuyo trabajo es de categoría más intelectual y de servicio.

•

Supervisores, cuya misión es procurar el cumplimiento exacto de los planes y órdenes señaladas.

•

Técnicos, las personas que con base a un conjunto de reglas y principios, buscan crear nuevos diseños de productos, sistemas administrativos, métodos y controles.

•

Altos ejecutivo, aquellos en quienes predomina la función administrativa sobre la técnica.

1.7.2. Recursos materiales: Se entiende por recursos materiales, todo aquello que es tangible. Para ellos existe una clasificación: •

Edificios e instalaciones.

•

Maquinaria y equipos.

•

Materias Primas.

1.7.3. Recursos técnicos Aquellos que permiten el desarrollo de las actividades con mayor eficiencia y son considerados los bienes inmateriales de la empresa. Existe una clasificación de estos recursos: •

Métodos, que son planes que indican como realizar la operación del procedimiento.

•

Sistemas, Son relaciones estables en que deben coordinarse las diversas actividades y personas.

61

1.7.4. Recursos financieros: Son los medios o fondos de efectivo y capital necesarios para que opere un ente Económico o una empresa en particular. Para ellos existe una clasificación: •

Prestamos a corto plazo: Son los prestamos otorgados para un periodo de hasta un año y se emplean para financiar el activo circulante.

•

Préstamos a mediano plazo: Son los préstamos otorgados para un periodo de tres a cinco años.

•

Prestamos a largo plazo: Son los préstamos otorgados para un periodo mayor de cinco años.

•

Capital propio: Esta formado por los recursos aportados, por los propietarios o accionistas, en metálico o en especie al nacer la sociedad o empresa individual, o por las utilidades generadas en la actividad de la propia empresa y que figuren como reserva.

2. Enfoques de la administración7 En administración se han dado diferentes puntos de vista o enfoque de cómo se debe administrara y es por ello que es necesario presentar algunas de las escuelas de la administración que se han originado: 2.1. Enfoques de la Administración Universal o Ecléctica También llamada del proceso administrativo, es la perfección de la escuela anterior (administración científica), también por Henry Fayol, pero además reúne ideas de las otras escuelas, aplicación de diversos conocimientos positivos de ellas, que la 7

Juan Gerardo Garza Treviño, 2° Edición, Mc. Graw Hill, 2001.

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importancia de la habilidad del Gerente se acentúa con la cadena de mando Fayol parte de la importancia del uso adecuado y óptimo de los pasos del proceso administrativo, estableciendo un orden de actividades, mediante el uso de dicho proceso, con sus funciones y aplicación de los principios administrativos. Entre sus principales exponentes encontramos a: Henry Fayol. Mary Parkers Follet. 2.2. Enfoques de administración con orientación en la producción

Desde que se origino la administración se han originada diferentes enfoques que tienen una perspectiva hacia el incremento de la productividad en las organizaciones Entre las cuales están:

2.2.1. Enfoque Clásico Los primeros en sistematizar un conocimiento administrativo y elaborar métodos para entender la organización y mejorar su productividad fueron Frederick Winslow, Taylor y Henry Fayol. 2.2.2. Enfoque Estructuralista o Burocrática Max Weber (1864-1920) fue un sociólogo alemán que a principios de siglo desarrollo su idea de lo que debe ser una organización, basada fundamentalmente en una variable clave: La autoridad. Una empresa debe organizarse con base en reglas impersonales que establezcan una disciplina ideal dentro de ella. Werber la denomina burocracia, cuyo concepto se interpretaba como se explica enseguida. El termino burocracia tiene actualmente una acepción distinta a la original. Para Weber burocracia es el orden; por lo tanto llamaba así a los trámites innecesarios y al exceso de personal en las organizaciones.

Con el transcurrir del tiempo, el

termino burocracia se ha convertido en una expresión coloquial que significa ineficacia.

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El modelo burocrático ha servido como punto de referencia para muchos escritores, sobre todo sociólogos y politólogos. Recientemente, los primeros han afirmado que la burocracia es una condición que existe a lo largo de un continuo mas que estar presente o ausente en sentido absoluto. Hall, por ejemplo, sugiere que el grado de burocratización se puede determinar con base en las seis dimensiones siguientes: a) la división del trabajo basado en la especialización funcional; b) una jerarquía de autoridad perfectamente definida;

c) un sistema de reglas que especifiquen los

derechos y obligaciones de cada puesto; d) un sistema de procedimientos para controlar las situaciones de trabajo; e) la impersonalidad de las relaciones interpersonales, y f) la promoción y selección de los empleados con base en su competencia técnica. 2.2.3. Enfoque Neoclásico Meter F. Drucker es el más famoso de sus seguidores. La escuela neoclásica destaca en la práctica de la administración el logro de objetivos y resultados. Su valor radica en recuperar las aportaciones de los clásicos de la administración pero con una perspectiva ecléctica, es decir, tomar lo bueno de cada una de las aportaciones. El enfoque o tendencia neoclásica de la administración representa un movimiento heterogéneo, que si bien no expía puntos

de vistas contrapuestos,

orienta la administración, hacia la innovación, la competitividad, y la necesidad de as organizaciones de aclarar sus objetivos y estrategias. Entre lo mas destacados expositores de esta corriente se encuentran. Peter Drucker, Louis Allen, Ralph Davis y Ernest Dale. El enfoque neoclásico se tipifica por las siguientes características: •

Máxima importancia de objetivos y resultados.

•

Redescubrimiento de las aportaciones de los clásicos, para adaptarlas a las contingencias actuales.

64

•

Elaboración de un enfoque pragmático y desarrollo de instrumentos aplicables al área administrativa.

•

Integración de las aportaciones más relevantes de todas las tendencias administrativas.

2.2.4. Enfoque Cuantitativo Esta corriente aparece ante la indispensable necesidad de lograr mensurabilidad. Las organizaciones requieren medir, evaluar y precisar un fenómeno. No es lo mismo decir, “creo que es una buena inversión” que “¿cuál es el rendimiento de este proyecto?” no es lo mismo afirmar que “la rotación y el ausentismo han disminuido” que decir que “los índices de rotación disminuyeron 12%. “los dos promotores de este enfoque que proceden de disciplinas científicas, son herbert A. Simon y J. Von Newman. El intento de reducir los acontecimientos de la empresa a términos mas objetivos y cuantificable es la intención de la escuela cuantitativa. Muchas de sus aplicaciones fueron resultado de soluciones a problemas militares durante la Segunda Guerra mundiales. Terminada esta, los científicos encargados de resolver los problemas de logística y operaciones ocuparon posiciones directivas y de acesoría en diversas compañías en donde aplicaron su experiencia con el propósito de buscar mayor objetividad y control en la toma de decisiones. Los principales criterios de la teoría cuantitativa son los siguientes: •

Hincapié en el método científico.

•

Enfoque sistemático para la solución de problemas

•

Construcción de modelos matemáticos

•

Cuantificación y utilización de procedimientos matemáticos y estadísticos.

•

Interés por los aspectos técnico-económicos, mas que por los psicosociales.

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•

Uso de las computadoras.

•

Hincapié en el enfoque sistemático global

•

Búsqueda de las decisiones optimas con base en suposiciones de un sistema cerrado.

•

Orientación hacia modelos normativos mas que descriptivos.

•

Sin duda, la orientación cuantitativa denominada management science aporta a los negocios un valor agregado: la objetividad. La percepción subjetiva, la intuición o las corazonadas, tuvo que dar paso a formulas matemáticas, que si bien no pudieron reducir todos los fenómenos a ecuaciones, consiguieron dar imparcialidad y objetividad a las decisiones organizacionales.

2.2.5. Enfoque de Sistemas El enfoque orgánico o de sistemas aporta a la administración el significado de la interdependencia de las variables externas e internas que afectan a una organización social, al traducir estas relaciones en un todo coherente denominado sistema. Se ha definido un sistema como un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes, delineado por limites identificables de su ambiente o suprasistema. El termino sistema cubre una amplia gama de aspectos del mundo físico, lógico y social. Ludwing von Bertalanffy, Daniel Katz y Robert L. Ka han aportado a la administración su visión de sistemas. Es un enfoque totalizador que aparece en al década de los años cincuenta. El enfoque de sistemas parte de la identificación de variables o componentes para así descubrir sus múltiples y, en ocasiones, complejas relaciones. El enfoque de sistemas analiza una realidad de manera global. Su aportación consiste en destacar la interdependencia entre las partes que conforman una organización.

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2.3. Enfoques de la administración con orientación social Debido a los cambios que la administración ha experimentado se dio la necesidad de proyectarse en el ámbito social por lo cual surgieron diferentes enfoques tales como:

2.3.1. Enfoque Humanístico. George Elton Mayo modificó la concepción de la administración al afirmar en sus estudios en la Western Electric que: La productividad no es un problema de ingeniería, sino un problema humano. “Por tal motivo, este enfoque también se denomina teoría de las relaciones humanas. 2.3.2. Enfoque del sistema social Esta escuela señala que la administración es un sistema de interrelaciones culturales, basado en la sociología, procurando integrar los grupos sociales en un sistema, creando conciencia de los fundamentos institucionales, de autoridad en una organización y factores sociales, observan la importancia de las relaciones externas de la empresa con el gobierno, proveedores, clientes, vecinos y sociedad, porque no es un ente aislado. Sus principales exponentes son: Max Webert, Oliver Sheldon y Chester Barnard. 2.3.3. Enfoque de Neohumanismo o Relacionismo Da un nuevo enfoque a las Relaciones Humanas, toma lo mejor de la escuela citada, considera que la administración debe adaptarse a las necesidades de los individuos que integran la empresa,. Sus principales exponentes son: Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc. Gregor, Ronsis Likert, Robert Owen y Elton Mayo.

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2.4. Enfoques de la administración con orientación a la conducta y la toma de decisiones

Los administradores constantemente se enfrentan a diferentes requerían de una decisión y fue por ello que

situaciones que

se dieron nuevos enfoques que

permiten a los administradores tomar decisiones 2.4.1. Enfoque de la Teoría de las Decisiones Las decisiones de un grupo organizado o del análisis del proceso de la decisión, se apoyan mucho en la economía, además de evaluar alternativas, analizan la toma de decisiones y valores, también la llaman escuela racional. Entre sus exponentes encontramos a: Forter, Cyartm Narcgm que inducen a la responsabilidad de los directivos así como Newman, Bowman, Hutchinson. 2.4.2. Enfoque de la Administración por Objetivos Conjunto formal de procedimientos que establece y revisa el avance logrado para alcanzar las metas comunes de administradores y subalternos. 8 Creada por Douglas Mc. Gregor, con base a la escuela Neohumanistica comparando la administración tradicional 2.4.3. Enfoque de la Autogestión Esta corriente propone la ingerencia activa de los trabajadores no solo en los

8

James A Stoner – Edwadr freeman,Adminiostracion,6° edicion, 1996, pag. 327

y

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Procesos productivos. Si no la toma de decisiones y participación de las utilidades de la empresa. Su principal exponente es Pjuliok. 2.4.4. Enfoque Conductista Grupo de estudio de la administración, sociología, Psicología y campos relacionados, que usan sus conocimientos interdisciplinarios para proponer formas mas eficaces para dirigir a las personas en la organización.9 Dos nombres sobresalen en esta corriente: Douglas McGregor y Abraham Maslow, los cuales dieron una nueva orientación a la administración a partir a partir del comportamiento del ser humano. ¿Qué motiva a los seres humanos? ¿Cuáles son las necesidades que todo individuo posee? ¿Qué hace que un trabajo tenga significado?

¿Qué estilo de administración es él más adecuado en las

organizaciones? Estas y otras preguntas son el tema principal de este análisis. 3. Proceso Administrativo El Proceso Administrativo es la conjunción dinámica de funciones y elementos que permiten al responsable de una unidad administrativa, desarrollar adecuadamente sus tareas. Este proceso esta integrado armónicamente, por una serie de etapas de la cosas que hay que ir haciendo; Etapas que aunque están secuencialmente claras en la realidad se traslapan constantemente. Estas etapas están identificadas por las siguientes denominaciones: planeación, organización, integración de las personas, dirección y control.

9

idem.

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Cada una de estas etapas tiene su propósito plenamente identificado, así como las herramientas que habrá de emplear: 3.1. Fases del Proceso Administrativo: El proceso administrativo según Agustín Reyes Ponce está compuesto por diferentes fases o etapas para el logro de los objetivos que se proponga la empresa. Estas fases son: 3.1.1. Primera fase: La Previsión Esta etapa implica la idea de cierta anticipación de acontecimientos y situaciones futuras, que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual seria imposible hacer planes. Por ello la previsión es base necesaria para la planeación. 3.1.1.1. Principios de la Previsión La previsibilidad: Las previsiones administrativas deben realizarse tomando en cuenta que nunca alcanzaran certeza completa ya que, por él número de factores y la intervención de decisiones humanas, siempre existirá en la empresa un riesgo. La objetividad: Las previsiones deben de descansar en hechos mas que en opiniones subjetivas. En este principio descansa

todo el proceso lógico de la

inducción incompleta, de cuya fecundidad ha surgido principalmente toda la maravillosa técnica moderna. La medición: Las previsiones serán tanto más seguras cuanto más se pueda apreciarlas, no solamente cualitativamente, si no en forma cuantitativamente o susceptible de medirse.

70

3.1.2. Segunda fase: la Planeación Esta etapa tiene como propósito prever la visión a todo el equipo de lo que se va a hacer, es prever el futuro, decidir por anticipado, adelantarse a los hechos; y en última instancia, aplicar toda la racionalidad posible al trabajo que se va a desarrollar. 3.1.2.1. Principios de la Planeación Contribución a los objetivos: La finalidad de todo plan es de facilitar la realización de los objetivos empresariales.

Este principio se deriva de la naturaleza de la

empresa organizada para la consecución de propósitos de grupo. Extensión de la planeación: Dicha función debe cubrir desde el nivel alto al inferior de la pirámide de la empresa. Eficiencia de los planes: La efectividad de un plan, se mide por su contribución a la relación de los costos de formulación y puesta en marcha. La contribución se puede medir en horas hombre, unidades de producción, etcétera. Del compromiso: Abarca un periodo del futuro en el cual la voluntad es la piedra angular para cumplir los objetivos. De la flexibilidad: Capacidad de cambios involucrados en los planes Cambio de rumbo: Revisión periódica de los planes y nuevos trazos de los mismos. Implica revisión en tiempo y reformulación. Unidad: Es decir deber ser único, congruente en sus medios, de tal manera que puedan integrarse y coordinarse para formar un solo plan general. Continuidad: Puede haber cambios de forma pero no de fondo, mantenerse vigente.

el cual debe

71

Claridad y sencillez: Que sea fácil de comprender y seguir por otras personas que no han intervenido en su elaboración. Realidad: Conocer el ambiente que rodea a lo que se planifica, ya que los objetivos deben responder a una realidad estudiada. Comparabilidad: Los periodos pasados deben de servir de referencia para el presente, de manera tal que exista una Comparabilidad entre ambos. Precisión: Enunciar exactamente los objetivos de las actividades que se pretenden realizar. 3.1.3. Tercera fase: La Organización El propósito de esta etapa es construir la base de trabajo con la que se espera cubrir las expectativas. En todo caso, es definir claramente las normas y obligaciones de todo el equipo. Y a la vez ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional. 3.1.3.1. Principios de la organización: Unidad de objetivos: La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Todo trabajo debe tener un objetivo específico. Tiene que haber una razón para que exista un trabajo o puesto en particular. Coordinación: Cada trabajo debe tener canales de comunicación claramente definidos y oficiales

Estos canales oficiales de comunicación se muestran

gráficamente un organigrama por medio de líneas entre los puestos Responsabilidad: Es la facultad que el jefe tiene para la toma de decisiones a fin de cumplir el objetivo. La autoridad fluye hacia abajo a través de los canales de comunicación de la organización.

72

Definición: Se refiere a que todo trabajo debe definirse por escrito, reflejado generalmente en la descripción de puesto o descripción del trabajo. Amplitud del control: Este se refiere al número de áreas principales resultados por los que es responsable un puesto. Es decir su respectiva área de responsabilidad bajo su control. Esta variará según el tipo de empresa. Unidad de mando: Establece que cada puesto no debe tener más de un jefe en cada área clave de resultado. Delegación: Se establece que la autoridad para la toma de decisiones deberá delegarse hasta el punto más bajo de la organización, en el que pueda tomarse la decisión de manera efectiva Causa de la administración: La causa básica de la estructura administración es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente. Tramo de administración: En cada posición administrativa existe un límite al número de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes. Estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador

y

se

puede

fomentar

la

coordinación

de

las

unidades

organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad.

73

Escalar: Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organizacional. Delegación por resultados esperados: La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperad. Nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización. Unidad oganizacionlal: Una empresa es eficiente si esta estructurad para ayudar al logro de los objetivos con un mínimo de consecuencias o costos no deseados. 3.1.4. Cuarta fase: La Integración Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesario para el adecuado funcionamiento de un organismo social. El propósito de esta etapa es el de reunir armónicamente los recursos institucionales. Algunos autores plantean la comunicación como un aspecto importante en la fase de integración. 3.1.4.1. Principios de integración de los hombres De la adecuación de hombres y funciones Debe tratar adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres; es decir, que hay que lograr al axioma que expresa: “el hombre adecuado para el puesto adecuado”.

74

También es necesario cuidar que los hombres con cualidades excesivamente superiores a las que un puesto demanda, no sea asignado a dicho puesto, ya que puede sentir muy poco interés hasta sentirse. De la provisión de los elementos administrativos Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. Este principio, que podría parecer obvio tratándose de la provisión de elementos materiales como instrumentos, materias primas, etc., no lo es tanto por desgracia, cuando se trata de los elementos que la administración exige para la eficiente realización de un trabajo. Así, v.gr.: es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su puesto aunque no lo conozca

con precisión; que puede alcanzar grados de

eficiencia adecuados sin un adiestramiento sistemático; que debe obedecer fielmente órdenes imprecisas o inadecuadas; Que responsabilidades, sin la delegación

un jefe podrá hacer frente a las

conveniente y eficaz de la autoridad que

requiere; Que un alto ejecutivo podrá permanecer adicto a la empresa, aunque no vea ninguna posibilidad de progreso en la misma, etcétera. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene especialísima importancia, y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Si alguien ha señalado que una “fabrica puede considerarse como “una maquina gigantesca”, cuya eficiencia dependerá de la articulación de las diversas partes, con mayor razón podrá decirse que

una empresa debe considerarse como

una

articulación social de los hombres que la forman: Desde el gerente hasta él ultimo mozo.

75

3.1.4.2. Principio de integración de las cosas Ya hemos señalado anteriormente que la integración de las cosas se estudia en todo su detalle dentro de las materias de producción, ventas, finanzas, etc. Con todo, se señalaran las nociones fundamentales al respecto Si la integración, como todas las demás partes de la administración, ha de ser técnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las Politicas en ese campo, y, al mismo tiempo, usar de reglas para poner en acción eficazmente las técnicas respectivas. Del carácter administrativo de esta integración Podrá parecer, ante todo, que estudiar sistemas de producción, ventas, finanzas, es problema técnico, más no administrativo. Así, para la producción pare más adecuado un ingeniero que un administrador; para las finanzas, un contador especializado en estados financieros. Etcétera. La realidad que en estas funciones técnicas, se encuentran elementos esencialmente administrativos, porque miran “a la coordinación de los elementos técnicos, entre si, y con las personas”. Del abastecimiento oportuno. Representando todos los elementos materiales una inversión, debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por la planeación y organización, en forma tal que, ni falten en determinado momento restando eficiencia, ni sobren innecesariamente, recargando costo y disminuyendo correlativamente las utilidades”. De la instalación y mantenimiento.

76

Supuesto que

la instalación y mantenimiento de los elementos materiales

representen costos necesarios, pero también supone momentos directamente improductivos, debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de conducir estas actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al mínimo” De la delegación y control. Si toda administración supone delegación, en materia de integración de cosas aspecto eminentemente técnico, con mayor razón debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable, la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo tiempo sistemas de control que la mantengan permanentemente informado de los resultados generales. 3.1.5. Quinta fase: La Dirección El propósito en esta etapa es el de mantener el orden institucional y hacer cumplir las tareas, mediante el ejercicio de la autoridad. Las nuevas corrientes incluyen aquí el aspecto de liderazgo. 3.1.5.1. Principios de dirección: Coordinación de interés: El objetivo común será más fácil de lograr cuando mejor se coordinen los intereses del grupo y aun los individuales, de quines participan en el logro de aquel. Impersonal del mando: Debe ejercerse el mando en función de todo el contexto de la empresa y no como una resultante exclusiva del que manda. La vía jerárquica: Al transmitirse una orden, debe seguirse los conductos previamente establecidos y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante.

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Resolución de conflictos: Los conflictos se deben de resolver en la forma más rápida posible, de modo que la disciplina no se lesione en forma acentuada. Diferir un conflicto es obstruir inútilmente la coordinación. Aprovechamiento del conflicto: Debe aprovecharse el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Puede realizarse por dominación, conciliación, integración o coordinación. Excepción: Este principio se refiere a la delegación de autoridad, la cual algunos aspectos por su trascendencia deberán ser consultados, no así aquellos de rutina. 3.1.6. Sexta fase: El control Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los esperados ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar, y formular nuevos planes. Esta etapa tiene como propósito medir los logros mediante el establecimiento de parámetros o indicadores. Y, en su caso, corregir las desviaciones que se presenten. 3.1.6.1. Principios del control: El objetivo del control: Debe determinarse con anticipación para facilitar la identificación oportuna de las desviaciones actuales y futuras y poder adoptar las medidas correctivas del caso. La eficiencia del control: Debe determinarse la eficiencia mediante los costos que se incurren en la instalación La responsabilidad del control: Es una función recomendada al administrador responsable de todo o parte de los planes. El control indirecto: La necesidad de controles indirectos es en relación inversamente proporcional a la calidad de los administradores y subordinada.

78

Correspondencia con los planes: Deben obedecer a los objetivos que se señalan en los planes. Adecuación de la organización: Los controles deben identificarse en que punto de la estructura radica la responsabilidad por los resultados. Individualidad del control: Deben adecuarse a la posición, nivel, capacidad de compresión y necesidades del individuo que deberá ejercerlo. Existencias de normas: La necesidad de establecer normas claras y precisas y adecuadas a los planes sujetos a control, generan más eficiencia. Control de puntos críticos: Se debe concentrar la atención en factores sobresalientes del desempeño que sean indicadores. Flexibilidad: El control debe permitir adaptaciones a las condiciones externas e internas con la mayor rapidez. Principio de acción: Un control se justifica siempre que ante la observación de desviaciones, permitan la aplicación inmediata de medidas. 4. La Empresa. Es la unidad económica, Social y Jurídica en la cual se aplica el proceso de la Administración, con el objeto de la obtención de bienes y servicios que cubrirán las necesidades que demanda la sociedad. También se entiende como el conjunto organizado de personas que con ciertos recursos emprenden y realizan acciones con el propósito de alcanzar ciertos objetivos

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4.1. Áreas funcionales de la Empresa. Las áreas funcionales de la empresa estan íntimamente relacionadas entre sí, por lo que cada una de ellas, ya sean las cuatro básicas o más depende del accionar de los demás 2.1.1. Área administrativa Que es en la que se encuentran las personas que se encargan del manejo a nivel gerencial de la empresa 2.1.2. Área Financiera. Esta función es la que se preocupa por la búsqueda y gerencia de capital (dinero). Debido a que una empresa necesitará dinero para comprar materias primas, pagar salarios, adquirir equipos, maquinarias, edificaciones, terrenos y también conceder créditos y esperar que estos sean pagados. La función financiera se encargará de conseguir el dinero para todo lo anterior al más bajo precio (interés), y velar porque el dinero conseguido sea utilizado en la forma más eficiente y óptima posible. 2.1.3. Área de Mercadotecnia. La tarea de esta función es la investigación, introducción, desarrollo

y

comercialización de los productos de una fábrica, es decir, tratará de investigar que productos necesitan un mercado o si el producto de una empresa puede desplazar a otros similares ya existentes en el mercado. Hecho lo anterior, tratará de dar a conocer los productos de una empresa al mercado, tratando de comercializarlos de tal manera que lleguen con facilidad a las manos de todos los consumidores, de tal suerte que el producto siempre mantenga en su máximo desarrollo comercial.

80

2.1.4. Área de Producción Consiste en producir la cantidad requerida de productos, en el momento y lugar adecuados, al nivel requerido de calidad y confiabilidad y por los medios más eficaces y menos costosos disponibles. Es decir esta unción se dedica a transformar materias primas, mano de obra, dinero, tecnología y destrezas en productos terminados, empleando diversos procesos físicos y actividades, en los cuales se buscará lograr la optimización de los insumos en la fabricación de los productos. 2.1.5. Área de Personal. Esta función se encarga del reclutamiento, selección introducción y desarrollo del personal de una empresa. Con lo anterior, se pretende reclutar y seleccionar del mercado laboral el personal idóneo para alcanzar los objetivos que se haya propuesto una empresa, una vez hecho esto se procede a introducir al personal, lo cual consiste en buscar medios que le faciliten incorporarse a las actividades de una empresa. Por desarrollo, se entiende ubicar a una persona en un puesto tal que le permita un desempeño eficiente de su trabajo, que le sea agradable la labor que desarrolla y a la vez que le permita desarrollar sus potencialidades para alcanzar mejores posiciones dentro de la empresa 4.1.6. Área Tecnológica. En esta función se ubican todos os avances tecnológicos necesarios para el mejor desarrollo de la empresa: informática, comunicación, instrumentación (maquinaria y accesorios) y otros. Sin embargo en la actualidad la tecnología la podemos observar en todas las áreas funcionales

81

5. Tendencias en la administración contemporánea Las principales tendencias en la administración contemporánea son tres: 5.1. Tendencia hacia la administración de calidad Forma de gestión que enfatiza la reducción de efectos en los procesos y productos y por tanto, la disminución de las necesidades de los consumidores.10 Es la corriente en administración más importante en la época contemporánea. La calidad es principalmente una filosofía, una forma de trabajar y una metodología para lograr mejores resultados. El concepto de la calidad se ha convertido en una moneda corriente entre las organizaciones. Ha surgido como una filosofía administrativa centrada en el incremento de resultados excelentes y confiables en función de los clientes que reciben los productos o servicios fundamentos de calidad:

10

•

Exigencias de la administración de la empresa

•

Compromiso de la dirección general.

•

Espíritu de reto y motivación de logro.

•

Lograr competitividad internacional.

•

Retribuir con base en los resultados, no en el esfuerzo.

•

Implicaciones para el personal

•

Un compromiso de autocrítica y de mejora continúa.

•

Una definición de sus clientes internos y externos.

•

Un ambiente de confianza y espíritu de colaboración.

•

Filosofía de la calidad y sus axiomas básicos

•

Espíritu de prevención, no de corrección.

•

Autocontrol como proceso de crecimiento.

•

Búsqueda de la excelencia.

Donll Riegel. John W. Slown, administration, Thomson ediitores, 7° Edición pag. 27

82

•

Espíritu de servicio.

El enfoque de la organización hacia la calidad es un proceso educativo que requiere compromiso, capacitación, entrenamiento, motivación, participación y autocontrol. Es la creación de una cultura en la empresa aunque requiere técnicas y métodos de cambio por parte de las personas. 5.2. Tendencia hacia la administración participativa Es una tendencia de capital importancia consiste en orientar la tarea organizacional hacia una administración participativa, lo cual implica el involucramiento de las personas con el trabajo. Lo opuesto a la administración autocrática, en la que los superiores ordenan o mandan

a los demás como subalternos, los cuales

simplemente deben ejecutar los que se le ordenan. La participación supone diferentes niveles de involucramiento. Un primer nivel es el de la participación en la información. Para desempeñar su trabajo eficazmente, todas las personas de la empresa deben tener un determinado nivel de conocimiento el nivel más elemental de participación es tener la información necesaria y suficiente de acuerdo con el nivel y puesto que se ocupa. El segundo nivel es el de asesoría. Quien desempeña un trabajo, posee capacidades y experiencia que lo preparan para asesorar a los niveles superiores en las decisiones que deben tomarse. Un jefe desarrolla una administración participativa cuando solicita sugerencias a sus subalternos y los consulta cuan debe tomar una decisión importante. Un tercer nivel es la toma de decisiones. La participación consiste en responsabilizar alas personas de las decisiones que deberán tomar. El jefe delega en los subalternos La toma de decisiones. Delega y espera resultados Beneficios de la administración participativa

83

•

Mejora la calidad de las decisiones administrativas.

•

Estimula la calidad de los empleados.

•

Incrementa la moral y la satisfacción de los empleados en el trabajo.

•

Capacita a la organización para responder mas eficazmente a las demandas del medio en que actúa

5.3. Creatividad en las organizaciones La creatividad es el fundamento de cualquier organización. En las organizaciones toda actividad gira entorno a dos preceptos: Soluciona problemas y detectar oportunidades. No existe directivo o administrador que no dedique la parte esencial de su actividad a enfrentar condiciones que limitan el logro de los objetivos que se proponen. A estas condiciones les llamamos problemas: Escasea la materia prima, La competencia disminuye sus precios, El personal requiere de mayor espíritu de servicio, Los clientes cambian sus gustos y preferencia los recursos financieros son limitada y altas las tasas de interés, etc. Ante este cúmulo de circunstancias adversas es necesario saber que debemos hacer y que alternativas tenemos o podemos generar. La creatividad es el proceso que permite encontrar posibles soluciones a las dificultades en el logro de nuestros objetivos. C. GESTION ADMINISTRATIVA Las actividades del administrador de empresas hoy en día, hacen que éste se enfrente

constantemente a resolver problemas gerenciales y a la toma de

decisiones. La solución de estos problemas y su posterior toma de decisiones puede ser dada en el mundo real a través de la intuición y de una manera empírica; es decir, que en este caso el Administrador confía más que todo en “su buen juicio” y selecciona la alternativa que él considera apropiada siendo este uno de los caminos

84

más comunes que muchos empresarios siguen en su papel de tomadores de decisiones. Ahora bien, esta solución de problemas y toma de decisiones debe ser encarada de una manera sistemática, racional y ordenada, sin olvidar que se debe cumplir con los objetivos y propósitos empresariales. Entonces, el Administrador concebirá al problema como un SISTEMA, entendiendo a este como “un conjunto de partes que están interrelacionados entre sí para cumplir un objetivo” 1. Definición de Gestión Acción que implica planificar, organizar, motivar, dirigir y controlar, desde un punto de vista general. En forma específica abarca la previsión, el orden, el propósito, la integración de esfuerzos y efectividad de las aportaciones de los demás con el fin de lograr el desarrollo de la organización.11 Es un proceso que comprende determinada funciones y actividades laborales que los gestores deben llevar acabo a fin de lograr los objetivos de la empresa12 Es el proceso de buscar nuevos mecanismos para mejorar la planificación y control de las empresas, ajustadas a la realidad y de los continuos cambios que estas sufren. En general la expresión Gestión Empresarial en términos administrativos se refiere a: •

La eficiencia en el manejo de los recursos financieros en el corto y largo plazo Registrados en cada una de las operaciones realizadas en la empresa

•

La excelente combinación de capital intelectual en cada una de las unidades Que conforman la institución.

•

11

La factibilidad para la oportuna y bien acertada toma de decisión.

Mabel Susana Droveta, Horacio Mario Guadagnini, Diccionario de administración y ciencias a fines, Limusa SA de CV, 1995, pag.91 12 Lluis Cuatrecasas Rabos, gestión económica-financiera de la empresa

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•

La excelente combinación de mecanismos y herramientas administrativas modernas

1.1. La Gestión Empresarial y la Calidad. Hoy en día las empresas se ven enfrentadas a grandes problemas que son el mejorar la calidad de los productos y servicios, es por ello que las empresas que poseen dicha calidad la considera como uno de los principales activos con que cuentan. La función de la dirección no es la supervisión, sino el liderazgo. La gestión debe trabajar en las fuentes en las que se originan las mejoras, con el propósito de lograr la mejor calidad del producto y del servicio y en la transferencia de este propósito al diseño del producto y al mismo producto especifico. La transformación que se hace necesaria del estilo occidental de gestión requiere que los gestores sepan ser lideres. 1.2. Elementos de la Gestión Empresarial. El logro de una eficiente gestión empresarial se obtiene a través de los siguientes elementos: •

Productividad

Es la relación entre la cantidad producida con respecto a los recursos empleados; sobre la base de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados deseados. •

Competitividad

Es la combinación de dos elementos, el deseo de competir y la capacidad de hacerlo. •

Planeación Estratégica

86

Esta asegura la utilidad de la organización en el futuro. Considera también mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. 1.3. Eficiencia Empresarial La eficiencia de la gestión empresarial, se logra a través de la implementación de los nuevos enfoques de gestión, la aplicación del proceso de mejora continua y la evaluación de indicadores adecuados. Por otra parte, el grado de acercamiento y cumplimiento de los deseos del consumidor, nos determinara el valor agregado de la empresa y por lo tanto un importante componente de la eficiencia. Dentro de los objetivos primordiales de la empresa, se tiene que lograr una producción en sentido económico, ya que la actividad productiva; así como los de control de la misma y las desviaciones respecto a las previsiones y programas. La adecuada integración de factores económicos y operativos, maximizando los resultados positivos y minimizando los resultados negativos, dará una ventaja competitiva a la empresa. 1.3.1. El proceso de toma de decisiones En las empresas, existe una gran diversidad de decisiones que un administrador debe tomar, para mejorar o mantener el desarrollo de las actividades que se realiza. No todas las decisiones que se toman en una empresa son tan simples como las que se toman en la vida diaria. Regularmente un gerente a menudo se enfrenta con problemas que implican procesos mentales bastante sofisticados y que necesitan una solución satisfactoria. Las circunstancias por las que cualquier persona tiene relación con los negocios ya sean por el contacto directo, experiencia limitada o un amplio conocimiento del mundo de los negocios son sin duda alguna el sentido común, la experiencia y la información, los cuales son considerados como elementos indispensables para el proceso de toma de decisiones.

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2. La administración y el desarrollo organizacional El desarrollo organizacional es un nuevo enfoque en las empresas, que data de la década de los setenta. El medio cada vez más dinámico, obliga a las organizaciones a definir y planificar su cambio. El desarrollo organizacional es el proceso del Cambio planificado. Debido a que el cambio puede ser reactivo o proactivo la tendencia al desarrollo organizacional es prepara la organización para adecuarse planificadamente a las necesidades de adaptación. Condiciones básicas que dieron origen al desarrollo organizacional •

Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional.

•

Un aumento del tamaño de las organizaciones, responsable de que el volumen de las actividades tradicionales de la organización no sea suficiente para mantener su crecimiento.

•

Una diversificación creciente, así como una gradual complejidad

de la

tecnología moderna que exigen estrecha vinculación entre actividades y personal altamente especializado y de diversas aptitudes. •

Cambio del comportamiento administrativo debido a:

•

Un nuevo concepto del hombre basado en un mayor conocimiento de sus necesidades, que sustituyen la idea del hombre ultra simplificado, inocente y mecanizado.

•

Un nuevo concepto del poder, basado en la colaboración y en la razón, en lugar del modelo de poder apoyado en la coacción y la amenaza.

•

Un nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humanístico democrática, que desplazo el sistema de valores despersonalizado y mecanicista de la burocracia.

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D- HOLISTICO 1. Enfoque Holístico Holístico, de la raíz griega “Holos” que significa: Total, Integral, Global; con una característica esencial que comprende todos los fenómenos en forma inseparable.13 El Enfoque Holístico menciona que muchas compañías tienen serias dudas sobre como administrar; por otra parte, ha habido casos de organizaciones que poseen un departamento extenso por cada función administrativa, apoyados por una infinidad de subactividades perteneciente a la función de éste y sin embargo, falla en lograr la excelencia. Las fases no son solo un asunto estructural, debe ser una parte integral del Enfoque Holístico de la Empresa y su sistema de valores compartidos. Una estructura administrativa que opera en un Enfoque Holístico y que considera al proceso como lo primordial, obtendrá mayor prestigio que una organización de incompleta que funcione en un ambiente que incomode a todo sus integrantes, a los que considera, en el mejor de los casos, como un mal necesario. Considerar la compañía como un edificio completo es siempre una base valiosa sobre la que uno puede construir un enfoque del desarrollo organizacional y la asignación de tareas.14 Gran parte del Enfoque Holístico de una empresa, viene dada de la forma de comportarse de sus líderes, más que por lo que dicen, por lo que hacen, por como se desenvuelven en el día a día y a partir de allí, se despliega a los demás miembros del grupo. Dentro del Enfoque Holístico, los especialistas identifican 2 modelos distintos, los de las grandes compañías que se orientan más a los rendimientos fiscales con operaciones a gran escala; y los de las pequeñas empresas que se orientan más al contacto estrecho con los clientes a través de sus intercambios.15

13

http://www.ciudadfutura.com/elraton/holist.htm (Etimología de holístico) http://www.mercadeo.com/01_holis.html (Enfoque Holístico) 15 http://www.sebka.com/articulos/empresarios/preg14.html (Nuevos Enfoque) 14

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Todos los cambios impuestos por los avances tecnológicos, suponen un reto para comunicar y mantener el Enfoque Holístico entre los trabajadores de las grandes corporaciones. Hasta ahora el mayor reflejo del Enfoque Holístico de las empresas, las proporcionaban los propios empleados en las relaciones diarias, tanto con los compañeros de trabajo como en la relación con sus clientes y medios de comunicación.16 2. Definición del Enfoque Holístico

El Enfoque Holístico, es considerado como la fruta del intelecto empresarial y la sensibilidad acumulada desde los comienzos de la misma; la participación de todo el personal de la empresa es esencial, realza y desarrolla los bienes tangibles, mientras devuelve su rendimiento a una sociedad más amplia.

El Enfoque Holístico, es un patrón de valores compartidos y normas que los miembros de la empresa aprenden y usan para guiar su acción, lo que resulta en regularidades de conducta. Se refiere a un grupo y por tanto puede variar en consenso y en intensidad. Es un proceso que involucra muchos eventos y sus interpretaciones.

Un Enfoque Holístico “fuerte” y congruente con la estrategia y otros elementos de la organización, disminuye la necesidad de establecer controles burocráticos, incrementa la identificación y el compromiso, y no es fácil de copiar.17

El Enfoque Holístico, es el pensamiento, filosofía y costumbres, creencias y valores producidos dentro de un ciclo, por los procedimientos y sistemas 16 17

http://www.sebka.com/articulos/desarrolladores/preg14D.html (Holístico). http://www.insead.fr/∼gargiulo/UTDT_WEB/CTC_cultura.htm.(El Enfoque Holístico)

90

propios de la organización, que en gran medida son influenciados por sus dirigentes.18 El Enfoque Holístico, es el conjunto de presunciones y valores compartidos por la mayoría de los miembros de la organización. Estos valores son al mismo tiempo elementos de integración interna y de construcción social de la identidad Corporativa; también es un factor clave para la adaptación a las realidades existentes fuera de la organización.

2.1. Importancia del Enfoque Holístico. En el Enfoque Holístico, la comunicación empresarial se hace estratégica en la medida que se cuente con una visón entrenada para analizar “espacialmente” las diferentes situaciones empresariales que vive la organización, esto refiriéndose, a las formas particulares de ser y hacer empresa que posee la compañía como un todo: capital humano, físico y social; desarrollar el diseño estratégico, es decir planificado, del prestigio que se espera genere la empresa.19 Todas las sociedades tienen una Cultura, así, pues, la familia, los pueblos, las ciudades y los países, tienen su propia Cultura que los distingue a unos de otros. Si se considera a una organización como una micro sociedad al igual que lo es la familia, en la empresa se produce un choque multi-cultural. El proceso de adaptación, es más sencillo cuando las culturas involucradas son más o menos similares y esto se puede lograr desde el proceso de selección del talento humano. Toda empresa tiene su propio Enfoque Holístico y es el recurso humano el que genera el Enfoque Holístico de una organización, jefes y colaboradores. El Enfoque Holístico organizacional está formado por valores compartidos por las personas dentro de cada empresa. La capacidad reactiva o proactiva será uno de los factores de mayor relevancia en el Enfoque Holístico organizacional. El Enfoque Holístico es un factor importante que el ejecutivo moderno debe evaluar y reafirmar, si es positiva 18 19

http://www.calidad.org/public/artides/938893944_ernest.htm (filosofía Holística) http://www.orbicom.uquana.ca/es/publicaciones/geometría.html. (Importancia de Enfoque Holístico)

91

o no construir en caso de ser necesario. Para evaluar o reconstruir un Enfoque Holístico, se deben considerar:

Aspectos importantes de fondo, Valores y Creencias, Liderazgo y estilo de Dirección, Aspectos importantes de forma. Estructura de la organización y Sistemas y procedimientos.

La Transculturación en la empresa es muy válida, esto, es la adopción de formas de Culturas procedentes de otras sociedades, que sustituyan algunas propias. La transculturación, será de valor, en la medida que la influencia genera efectos positivos. El Enfoque Holístico es clave fundamental para lograr el Deleite en la Atención al Cliente; para lograr resultados, se requiere del compromiso de cada colaborador pero fundamentalmente del alto mando. Sin el apoyo del alto mando, poco o nada se podrá hacer.20 Otro aspecto importante a considerar en el Enfoque Holístico, es la capacidad de estar informado de la competencia, de compararse con ella y de la información de los logros de la empresa. Por otra parte, si se invierte en el cliente, hay que invertir también en el empleado, que es un factor muy importante en el desarrollo de la empresa.21 2.2.

Componentes del Enfoque Holístico.

El Enfoque Holístico, se compone de los valores, urgencias, funciones y

20 21

http://www.calidad.org/public/artides/938893944_ernest.htm (Clave fundamental) http://www.supermercado-online.com/revista23/entrevista.htm (Componentes del Enfoque)

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compromisos que comprometen los empleados de una empresa, y la satisfacción de estos últimos es básica, si se quiere lograr la satisfacción y, en consecuencia, aspirar a la fidelización de los clientes. Es muy difícil que empleados insatisfechos, desmotivados y mal dirigidos puedan permitir a una organización lograr la excelencia en el servicio prestado a los clientes. Por tanto, se puede observar que: Empleados satisfechos son empleados fieles y productivos, y. Clientes satisfechos, son clientes fieles. Por tal motivo, y si se está convencido de esta correlación, se tendrá que transformar los principios básicos identificados para ofrecer una excelente calidad de servicio al cliente externo, en políticas y metodologías que permitan ofrecer una excelente calidad de servicio al cliente interno, como paso previo e imprescindible para poder dar alcance al objetivo final que es la fidelización del cliente externo.22

Entre otros componentes a considerar para destacar con éxito

están:

• Innovar permanentemente productos y servicios. • Desarrollar personal de especialización en el área. • Ofrecer una atención totalmente personalizada.23 2.3. Creación y reproducción del enfoque holístico24 El cambio hacia el Enfoque Holístico requiere modificaciones en los mecanismos sociales que reproducen la cultura de la organización, entre las que se pueden mencionar:

•

22

Expectativas claras sobre las conductas y las actitudes.

Revista Cámara de Comercio e Industria, Publicación No. 115-Sep. Año 1999, Pág. 30 http://www.esmefar.com/esmefar/mainquien23.htm (Como crear el enfoque holístico) 24 http://www.insed.fr/-gargiulo/UTDT_WEB/CTC_cultura.htm(puntos del holístico) 23

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• Estructuras formales que definen roles y relaciones. • Sistemas de incentivos comprensivos. • Modelos de rol. • Contagio social y presión de grupo 2.3.1. Puntos claves para obtener un Enfoque Holístico. El Enfoque Holístico es una manifestación expresa de lo que una organización en el ámbito mundial debe procurar ser. A continuación se presentan algunos puntos y áreas claves de mucho interés para lograr obtener un Enfoque Holístico:

2.3.1.1. El Cambio en la Organización La competitividad del mercado generado por la apertura económica, exige a las empresas ajustar sus estructuras de organización con la consiguiente revisión periódica que debe hacerse a sus procedimientos, objetivos y perfiles de cargo, en otras palabras un Desarrollo Organizacional ajustado a las exigencias del entorno y de mercados altamente competitivos. El proceso de cambio en el ámbito de estructura de la organización, la introducción de tecnologías de punta, la transformación del Enfoque Holístico, la gestión y procesos de trabajo, como las relaciones sociales involucran directamente al colaborador de la empresa, quien se convierte en el agente fundamental para el proceso cualquiera que sea planteado.

2.3.1.2. Gestión Humana Hacer gestión humana implica involucrar al hombre en todos los procesos para que realice eficientemente sus responsabilidades, además de que se integre a la empresa y desarrolle sus capacidades laborales, profesionales y personales.

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La empresa del nuevo milenio, necesita gerentes de gestión humana preparados para asumir responsabilidades centradas en la gente en aspectos básicos tales como: La administración eficiente, el desarrollo de la organización, la implantación de tecnologías de gestión y la orientación de programas de capacitación y formación.

2.3.1.3. Servicio al Cliente. El servicio al cliente es la tecnología de gestión que utilizan las empresas con el propósito de que sus clientes las identifiquen en el mercado y puedan construir una diferenciación positiva cuando perciben un valor agregado a los productos o servicios ofrecidos.

El servicio al cliente está inmerso en el comportamiento de los individuos y por tanto no puede ser la sumatoria de técnicas o procedimientos que mecanicen comportamientos del empleado sobre cómo "ser amable o sonreírle al cliente". Es una actitud que al ser compartida por los miembros de la organización necesariamente se convierte, en un significado manifiesto de la conciencia colectiva de la empresa, esto es un rasgo del Enfoque Holístico que hace la diferencia con otras organizaciones.

2.4. Aspectos fundamentales del Enfoque Holístico. El Enfoque Holístico se basa en aspectos fundamentales como: 2.4.1. Satisfacción al cliente. La empresa no tendrá viabilidad a largo plazo si sus clientes no están satisfechos con el servicio que se les ofrece. Por tanto todos los esfuerzos han de ir encaminados a la calidad de los productos entregados, a la rapidez en el servicio y a un precio competitivo.

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2.4.2. Satisfacción al personal. El mayor activo de la empresa es su gente, por eso las políticas de formación, motivación y reconocimiento, no son una teoría, sino una herramienta de trabajo con el fin de conseguir la Mejora Continua en el día a día de la empresa.25 2.5. Llaves para las estrategias en un Enfoque Holistico. Las estrategias son fundamentales para la administración, es por ello que el Enfoque Holistico proporciona elementos considerados como llaves para la estrategia, entre los cuales están: 2.5.1. Asignación de recursos. Las decisiones de asignación de recursos tienen un enorme poder simbólico, son la expresión del compromiso institucional. Además, el diseño del proceso de asignación de recursos, puede moldear profundamente la Cultura de una organización.

2.5.2. Estructura Organizacional. Las decisiones sobre estructura organizacional son importantes por varias razones: Primero, se dividen el trabajo que se debe hacer al implantar la estrategia. Segundo, indican qué es importante y qué no. Tercero, tienen una penetrante influencia en la cultura organizacional. Cuarto, pueden ser una fuente de recompensa y motivación. Al igual que la asignación de recursos, la estructura organizacional es una llave muy poderosa. 2.5.3. Estándares y medidas. El uso de estándares y el énfasis en el control ha sido por mucho tiempo una 25

http://www.p4q.com/dir_es.html (valores del enfoque holístico)

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característica de la empresa burocrática, regulada por mandato y control. En la compañía latinoamericana tradicional, la función del control ha sido extender el dominio de la autoridad centralizada. Pero esto, no necesariamente debe ser así. El movimiento de calidad total ha demostrado que el uso de estándares, medición y evaluación, no está obligado a interferir con la creatividad y la motivación. Por el contrario, las organizaciones que tienen una elevada ética del desempeño prosperan con esas medidas. 2.5.4. Compensación. Dos requisitos para obtener ventaja competitiva sostenible son tener la capacidad de fabricar un producto de calidad que la gente quiera, y desarrollar destrezas especiales que a los competidores les cuesten copiar. Un tercer requisito menos obvio es poder hacer estas dos cosas sin llegar a depender excesivamente de empleados altamente calificados, que puedan irse y llevarse sus destrezas a donde los competidores. El diseño de los programas de compensación se vuelve más complicado en la cima de la estructura, entre los altos ejecutivos. Es más difícil vincular las recompensas con el desempeño, debido a que éste es multidimensional, y menos susceptible a cuantificación y medición. La rivalidad puede intensificarse y la posibilidad de deserción a consecuencia de desigualdades percibidas es mayor. Paradójicamente, aunque la sensibilidad a la desigualdad pueda ser elevada, al parecer no hay dos gerentes que quieran exactamente lo mismo. 2.5.5. Inculcación de valores. En un momento en que prevalecían la administración científica, la racionalidad y la Teoría de los sistemas, un sociólogo, presentó la noción de que las organizaciones no eran simplemente estructuras utilitarias para lograr un fin, sino que adquirirían un valor intrínseco a través de un proceso de institucionalización. Esto significa que las organizaciones adquieren una personalidad propia, y de paso, pueden sobrepasar los fines para los que se diseñaron originalmente. En efecto la estrategia sigue la

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estructura y las organizaciones –como los organismos vivientes- crean su propio propósito en respuesta a sus capacidades cambiantes. Aunque las primeras cuatro llaves son importantes, éstas, se encontrarían incompletas si no se inculcan valores. Es esta cualidad esencial de los líderes lo que le da sentido al patrón de asignación de recursos, lo que energiza la estructura organizacional, lo que garantiza que los sistemas de medición den poder en vez de controlar, y lo que brinda el reconocimiento que es la recompensa más importante. 3. Aplicación del Enfoque Holístico a través del trabajo en equipo. Es labor primordial conseguir una Cultura de Equipo que integre a todos los participantes de la empresa, el Enfoque Holístico de estas empresas tiene que hacer sentir a cada uno de los integrantes parte sustancial de la misma. Otro punto importante es la formación a todos los niveles, generando así una circulación de conocimientos entre todos. Los sistemas de promoción e intercambio dentro de las empresas, según los especialistas en recursos humanos suelen dar un buen resultado. Como objetivo final se podrá conseguir que la integración y el sentimiento de formar parte de una empresa, motive al personal, para que logre todos sus propósitos en el ámbito profesional dentro de la misma empresa.26

3.1. Hábitos de Crecimiento del Enfoque Holístico para el Trabajo en Equipo.

Unión y Coordinación, Solidaridad y Comunicación, Compañerismo y Participación. Involucramiento y Fraternidad, Cooperación y Espíritu de Equipo. Cuando trabajamos unidos en una tarea, la realizamos mejor y en menos tiempo, lo que se produce es un fenómeno que se denomina “sinergia”.

26

http://www.sebka.com/articulos/empresarios/preg14.html (Trabajo en Equipo )

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3.2. Enfoque Holístico aplicado al cambio para poder competir. Si se desea que los cambios en una organización sean efectivos y auténticos, no pueden ser sólo maquillaje; tienen que echar raíces en la esencia misma de la compañía. Para ello se necesita un sólido Enfoque Holístico. El Enfoque Holístico es un sistema de valores, creencias y hábitos compartidos dentro de una organización. Otros especialistas intentan ser un poco más claros en sus razonamientos y argumentan que el Enfoque Holístico puede explicarse como un informe meteorológico, sólo que aquellas variables como la temperatura o la humedad, son sustituidas por características como la amistad o la toma de riesgos. Los recursos de cada empresa, su estructura organizacional, los sistemas que utiliza o las personas que contrata, conforman un patrón, una personalidad. Son sus normas de comportamiento. A estas normas le llamamos Enfoque Holístico. Las empresas tienen que hacer cambios para mantenerse competitivas. La idea es encontrar fórmulas para mejorar la calidad, incrementar la rapidez de sus operaciones y ofrecer un mejor servicio al cliente. Si se desea que estos cambios sean efectivos y auténticos, no pueden ser sólo apariencia; tienen que echar raíces en la esencia misma de la compañía. Si una empresa desarrolla vínculos directos con sus empleados y los premia por su labor, tiende a desarrollar un Enfoque Holístico que conduce al logro. Igualmente, si el sistema de comunicación de una empresa es abierto y fluido, si promueve una atmósfera creativa o estimula la innovación, si alimenta la buena imagen de la empresa hacia el mundo exterior, se trata de un método que favorece un ventajoso Enfoque Holístico. No hay duda: Un sólido y auténtico Enfoque Holístico, (sin adornos, abierto y participativo), es básico para alcanzar la misión y los objetivos básicos de cualquier organización. 3.3. Sinergia parte del Enfoque Holístico Muchos de nosotros hemos padecido de alguna manera la sinergia cuando en una

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fiesta combinamos diferentes bebidas alcohólicas, con los consecuentes resultados de estas mezclas. Sinergia se refiere a la acción de una o más substancias que tienen efectos diferentes cuando se juntan, a los que pueden tener individualmente. Esto también se aplica al comportamiento humano y en especial a los grupos; para contradecir o reafirmar aquello de que “dos cabezas piensan más que una”, y nos enseña a tener cuidado con las “combinaciones” de personas, (a veces conviene y otras no) a menos que se logre formar un grupo armónico en el que puedan conjugarse fácilmente las inteligencias y las personalidades. Dicho de otra manera, en estos casos, el todo no es la suma de sus partes. A la mixtura de la competencia tradicional, se le ha agregado con más énfasis el ingrediente de la internacionalización de la producción. Debido a ello, los diferentes elementos que intervienen en la manufactura de un producto como son: capital, trabajo, tecnología, materia prima, bienes intermedios y distribución, ahora no solo pueden, sino que deben venir de muchas fuentes; países, regiones y empresas, que por ese hecho se convierten en interdependientes y con vínculos complejos entre sí. Ahora las empresas deben acelerar su transición del modelo tradicional de producir y vender en el mismo lugar o en las cercanías, o tener una subsidiaria que distribuya sus mercancías o las produzca (todo con orientación al mercado local), por el de la búsqueda de negocios que implica la identificación de la mejor mezcla o sinergia competitiva de insumos, productos, procesos, servicios, proveedores y recursos, todo sin límite de fronteras, para dar lugar a la visión internacional de la estrategia corporativa. Los productos, servicios y procesos, al combinarse favorablemente entre sí, aumentan su valor, y de una suma simple de valores más valores, puede llegarse a una

multiplicación

de

valores

e

inclusive

puede

hacerse

que

crezcan

exponencialmente. De esta manera cada valor agregado para el proceso, producto o servicio, se convierte en una exigencia satisfecha de mejor calidad, costo, precio,

100

velocidad de respuesta o de entrega, que significa una mayor y mejor ventaja competitiva. En el contexto de la globalización, la misma definición de competitividad ha cambiado. Las más completas señalan: Competitividad es desde el punto de vista de un país; La habilidad de un país para crear un valor agregado que aumente la riqueza nacional, mediante la administración de activos o procesos, atracciones o incursiones, globalidad o proximidad, y a través de la integración de esas relaciones dentro de un modelo económico y social. Competitividad en un sentido más amplio es; La habilidad de las compañías, industrias, naciones, regiones o regiones supranacionales para generar, en tanto están o permanezcan expuesta a la competencia internacional, relativamente altos factores de ingreso y niveles de empleo con una base sustentable. De ambas definiciones hay que destacar: •

Generación de valor

•

Bases sustentables

•

Modelo económico y social

•

Atracciones e incursiones

La generación de valor con bases sustentables es la fuente primaria de la competitividad. Cuando se habla de un modelo económico y social, se refiere a que no solo se compite con procesos, productos y servicios, también entran en la competencia la educación y los sistemas de valores. Valores tales como: el esfuerzo como único medio de alcanzar el éxito (cultura del esfuerzo), interés (moderado o no) por las utilidades, sensibilidad a los problemas sociales, honestidad pública y privada, y fomento de la autorrealización, para citar solo algunos. También cabe enfatizar en las atracciones e incursiones, las cuales van desde el interés por recibir empresas, ó productos y servicios extranjeros, que puedan

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representar un mayor valor agregado, pasando por posturas contrarias como es el rechazo local a la competencia extranjera, hasta la intención nativa de convertirse en “amenaza mundial”, y penetrar en otros países con el propósito de diseminar en ellos partes del proceso productivo o establecer la totalidad del mismo. La globalización en un sentido estricto, indica que, aunque las condiciones sean similares, hay que preferir la compra o contratación externa, ya que generará mayores sinergias competitivas que pueden significar tener un contacto, una percepción, el acceso a otra visión de consumidores, etc. Obviamente, esto trae aparejada una transformación obligada de la industria nacional para evitar pérdidas de mercado por la opción extranjera, que algunos países ya está viviendo. Bajo esta óptica son las empresas las que compiten, no las naciones o los gobiernos. Estos últimos contribuyen a generar ambientes propicios y proporcionar facilidades, y en conjunto, permanentemente sectores productivos y pobladores deben: valorar su modelo económico, administrar la evolución de su sistema de valores, y cultivar su habilidad para determinar las opciones fundamentales y decidir la más conveniente. Adicionalmente, de la manera en como una nación administra o adquiere Las empresas son las principales maquinarias que mueven la competitividad mundial, pero es su gente y los empresarios quienes ponen en marcha esas máquinas, integrando todos los elementos competitivos en un todo coherente y exitoso, para ello se requiere de la llamada visión holística. El concepto Holistico, se basa en la postura filosófica que afirma que todos los fenómenos deben ser estudiados y comprendidos en orden a su unidad orgánica y no solo según sus partes. En este sentido una empresa con una estrategia global debe ser capaz de conseguir ese panorama del mercado mundial. Obtener una visión integral de lo que hay antes, durante y después de su producto (o servicio). Antes de su producto: materiales e insumos y proveedores,Durante: la esencia del proceso productivo y su administración. Y después de lo que fabrica como son:

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canales de distribución, servicio posventa . Tanto de sus productos terminados como de los productos intermedios. Al grado que pueda comprender además de los efectos locales, sus implicaciones internacionales. Ante la disyuntiva de explotar lo que más tengo, aumentar lo que menos tengo, o adquirir lo que no tengo, en la nueva visión de negocios hay que sacarle jugo a la mayor ventaja competitiva disponible. Gatear en el negocio: Apoyarse cuatro puntos ó más, distribuyendo las cargas y costos en proporciones iguales no lleva lejos; pero concentrarse en el punto más fuerte, para después posicionarse en otro, es caminar para después correr. Al respecto, trabajar el binomio especialización y localización resulta un buen consejo. Al igual que aprender a graduar la función y presencia de la empresa en el mercado nacional. No basta con identificar su nicho de mercado local, debe identificarse el nicho global, lo bastante rápido antes de que lo cubran otras empresas, así como reconocer los mercados emergentes - aquellos mercados con rápido crecimiento efectivo de la demanda. Los segmentos importantes del mundo son aquellos que permiten ganar ventajas competitivas particulares, que pueden ser aplicadas más adelante en otros mercados y en su mercado interno, entendido éste como el mercado propio, su mercado sin fronteras. Las empresas dependiendo de sus posibilidades económicas optan por socios locales (cooperación por convenio) o alianzas basadas en la cooperación entre empresas independientes entorno a programas comunes, o bien realizan inversiones directas en los países o regiones objetivo. Tanto las redes como las alianzas sirven como herramientas de defensa o de ataque. Al respecto, la cooperación es una posición que hay que asumir con cautela, ya que muchas veces el socio puede transformarse en competidor, no así en tratándose de la construcción de redes, cuya fortaleza estriba en la integridad; puesto que al menor

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intento de fragmentar, en pequeñas unidades de producción o nuevos negocios, éstas reducen o carecen de valor agregado e incrementan sus costos de operación, perdiéndose sus efectos competitivos. Como puede apreciarse en la competencia mundial, la conjunción de buenas sinergias con visiones holísticas son determinantes de éxito. E. MANDOS Al analizar el contenido de la Planificaron y Organización, se observa que durante estas fases la empresa determina sus objetivos, fija sus procedimientos y procura los elementos humanos materiales y financieros que se requiere para su funcionamiento. Se determina la estructura orgánica de la institución; los elementos humanos están entrenados y los materiales se encuentran en el lugar que corresponde para cumplir, en la mejor forma, su función. En ese estado, aun contado con todo lo que se requiere, la institución no podrá iniciar el cumplimiento de sus objetivos mientras no se ponga en marcha. Es necesario modificar el estado estático en uno dinámico. Con esta tarea, a través de la cual las maquinas se ponen en movimiento, los empleados y obreros inicia él cumplimento de las funciones que se les ha asignado, solo esta reservado al mando. 1. Origen de los mandos Es difícil determinar el momento exacto en que dio inicio las técnicas de administración de personal, por razón muy sencilla la existencia de esta campo es con liderado necesaria para la existencia de la civilización. Ninguna asociación humana puede omitir las técnicas necesarias para la división del trabajo y especialización del desempeño laboral. Cuando se analiza, por ejemplo los problemas técnicos que enfrentaron los ingenieros y arquitectos en la antigüedad, se dan cuenta de inmediato los problemas

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de separación de labores que debieron resolver en la construcción de las pirámides de Egipto, se recurrió a la fuerza para manejar al personal a su cargo, pero también a otras técnicas: Quizá la selección de personal que fue vigorosos para que tiraran de los grandes bloques de granito, transportados sobre troncos; quizá la capacitación de personal para que fueran ágiles y diestros en la perforación del granito mediante ciertos instrumentos; Seguramente a la motivación reforzado de las creencias religiosas. Desde mucho antes de la revolución industrial existían organizaciones, que presentaban problemas muy serios resueltos de diversas maneras. Por ejemplo, Alejandro Magno. No logro persuadir a sus soldados que lo siguieran hasta la india; el ejército macedonio no continúa debido a un problema esencialmente humano. Cesar, consiguió mantener la disciplina de las legiones que lo apoyaron a la conquista de las galileas; en cuanto a los primeros monasterio cristiano del Asia menor establecieron “reglas sumamente análogas con los actuales reglamentos de personal de las organizaciones” 2. La función de mandar La función de mandar a un grupo de personas se cumple a través de la emisión de ordenes, así como también dando a conocer al personal la labor que se espera de ellas para lograr los fines que se ha propuesto la organización, pues el éxito de la empresa de cualquier carácter que esta sea, es el resultado de los esfuerzos individuales y colectivos. 2.1. Las ordenes Las órdenes constituyen la forma expresa con que se transmite la autoridad de un dirigente a sus subordinados. Atendiendo la forma como se comunica una orden esta puede ser de dos tipos.

105

2.1.1. Orden oral Como su nombre lo indica, son órdenes que se emiten de viva voz. También la ventaja de que se transmiten rápidamente y permiten explicarlas en mejor forma; a veces hasta impiden la emisión de ordenes incompletas, improcedentes, etc., debido a que el subordinado aporta oportunamente nuevos antecedentes, que orientan mejor la tarea. En general se considera que deben impartirse las órdenes verbales en los casos siguientes. •

Si la orden la debe cumplir un empleado capaz.

•

Si requiere que se demuestre la forma mas practica de realizarla.

•

Si la orden es sencilla.

2.1.2. Orden escrita Al emitirse una orden escrita, queda el testimonio de la materia que contiene, así como el nombre de la persona quien va dirigida y la fecha de su emisión. Atendiendo el contenido y oportunidad con que se debe cumplirse una orden, se puede clasificar los siguientes tipos: 2.1.2.1. Ordenes definidas Por medio de este tipo, el dirigente ordena hacer algo específico inmediatamente. Este tipo de órdenes no deja al subordinado la oportunidad de utilizar su iniciativa. 2.1.2.2. Ordenes flexibles El dirigente ordena hacer algo, dejando al subordinado la tarea de elegir el momento y la forma de darle cumplimento. Este tipo de orden confiere al dependiente cierta autoridad para decidir.

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2.1.2.3. Ordenes abiertas En este tipo de ordenes se otorga al subordinado una autoridad bastante superior, ya que es él quien decide que hacer, cuando y como, para cumplir con los objetivos que persigue la orden. 3. La Delegación. La delegación del poder es uno de los conceptos empresariales más poderosos que han resurgido en los últimos años; es un nuevo enfoque para la dirección de las personas. El concepto de delegación describe un complejo de actividades que afectan a la distribución o redistribución de funciones o tareas. Sería la asignación de una porción del trabajo de un directivo a uno o más subordinados junto con un cambio de la distribución de la autoridad y responsabilidad en la organización. Podríamos definir la delegación como: ceder la responsabilidad y autoridad requeridas para llevar a cabo una tarea sin renunciar a la responsabilidad final. Delegar también es el arte de obtener cosas a través de otro. Las ventajas que se derivan de la delegación son múltiples, pero merece la pena destacar las siguientes: Para los empleados •

Oportunidad de desarrollar habilidades y recursos para aprender a hacer bien las cosas (auto-confianza): Cuando no existe una delegación efectiva, se está privando a los empleados la oportunidad de mejorar sus habilidades y de asumir mayores responsabilidades.

107

•

Incremento de la implicación del empleado en su trabajo: Una delegación adecuada, lo incita a participar más para comprender e influir en su trabajo.

•

Oportunidad de experimentar éxitos y autonomía (autoestima)

•

Oportunidad de ser visible dentro de la organización: Posibilidad de promocionar profesionalmente.

Para la empresa •

Maximizar la productividad: Hacer el mejor uso de los recursos disponibles aumenta la productividad. La delegación también provee de un ambiente adecuado para que los empleados aporten nuevas ideas a favor de mejoramiento del flujo y operaciones en el lugar de trabajo. Mejora global de la eficacia de la organización.

•

Incremento de la responsabilidad y capacitación de los subordinados a la par que in incremento de la motivación y el rendimiento de éstos.

•

Incremento de la velocidad y efectividad de las decisiones: Una organización responderá mejor a los retos en un ambiente donde los individuos están más cerca de los problemas y pueden tomar decisiones para resolver dichos problemas.

•

Incremento en la flexibilidad de la operación: Una delegación efectiva capacita a varias personas en el desarrollo de las mismas tareas.

•

Preparar

más

gente para la promoción o rotación de responsabilidades:

Facilita el trabajo de encontrar a alguien capaz para supervisar cuando esté ausente. Consecuencias negativas: •

Sobrecarga de los directivos y mandos

•

Infrautilización de los empleados

•

Hiperdependencia y falta de desarrollo de los subordinados

108

•

En definitiva, de un mayor malestar y una menor productividad.

•

Miedo a perder la autoridad: Aunque siguen manteniendo la responsabilidad final, muchos la perciben como una opción que les hará perder su propia autoridad, poder o prestigio. Con una delegación efectiva que otorgue poder a los empleados para obtener resultados por sí mismos, en realidad sucede todo lo contrario, se amplía su poder y autoridad dentro de la organización.

•

Falta de confianza: Las personas que no pueden confiar en sus empleados o en sí mismos se muestran muy reacios a delegar. Si por el contrario usted confía en sí mismo, aplique la misma vara para medir.

•

Afán de notoriedad: Para impresionar a la dirección deciden cargar sobre sus espaldas todos aquellos trabajos que pueden dar lugar a una felicitación y reconocimiento por parte de ésta.

Nada más lejos de la verdad, cuando

triunfen sus empleados, usted también triunfará. •

Cuanto más delegue en sus empleados, mas oportunidades tendrán estos de sobresalir y por extensión, usted.

•

Falta y pérdida de tiempo: La delegación se debe concebir como una inversión muy rentable a largo plazo. Es cierto que se requiere de mucho tiempo al principio para que los empleados comprendan el alcance y el fin de la delegación, pero también no es menos cierto que los beneficios que de ella se derivarán suplirán con creces los esfuerzos que se requieren.

Las principales razones son: •

Falta de incentivo: Si las personas sienten que el mayor esfuerzo que tienen que realizar no les compensa. No estarán en disposición de aceptar el nuevo desafío que se les plantea.

•

Falta de entrenamiento: si se entran adecuadamente y se les apoya a lo largo del nuevo trabajo, los empleados perderán sus aprensiones. La clave, el secreto, la regla de oro, es primero capacitarla.

109

•

Evadir responsabilidades: Para algunas personas, tener que hacerse cargo de una nueva tarea puede resultar demasiado estresante.

•

Inseguridad: Los empleados inseguros buscan la aprobación. Si usted debe dirigir cada movimiento, está claro que no existe delegación.

3.1. Cuestiones previas a la delegación. Si usted desea disfrutar de las ventajas de la delegación tiene que tener en cuenta que éstas se derivarán sólo si la delegación se realiza realmente, y para que ello ocurra es necesario que se den ciertas condiciones previas. Entre ellas, las actitudes personales hacia la delegación. Aunque el organigrama de una organización y la descripción de las metas y deberes administrativos ayudan en el proceso de delegación, ciertas actitudes personales, tanto por parte del gerente como de los subordinados, son el fundamento de delegaciones reales: Por el gerente: •

Receptividad: Un atributo fundamental de los gerentes que delegan autoridad es la disposición para darles una oportunidad a las ideas ajenas.

El

administrador que sabe delegar necesita tener un mínimo del “factor NIA (no inventado aquí)” y no sólo tiene que estar dispuesto a aceptar con agrado las ideas de los demás, sino también ayudarles y felicitarlos por su creatividad. •

Disposición para delegar: debe tener una buena disposición para renunciar a una tarea y sentirse verdaderamente capaz de recurrir a otros.

Un

administrador que delegue eficazmente su autoridad debe estar dispuesto a ceder a los subordinados el derecho de tomar decisiones. •

Disposición para permitir que otros cometan errores: es necesario comenzar a ver el fracaso como una oportunidad para el crecimiento, una oportunidad

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para formular preguntas cruciales que pueden convertir en éxito nuestra próxima aventura. •

Disposición para confiar en los subordinados: la delegación implica una actitud de confianza hacia los subordinados, el superior debe capacitar a sus empleados o seleccionar otros que estén preparados para asumir la responsabilidad.

•

Disposición para establecer y usar controles amplios: como los superiores no pueden delegar la responsabilidad sobre el desempeño, no deben delegar autoridad a menos que estén dispuestos a encontrar los medios para obtener retroalimentación, es decir, asegurarse de que la autoridad se use para apoyar las metas y planes de la empresa o el departamento.

Por los empleados. •

Estar dispuestos a correr algunos riesgos al imponer sus ideas y al aplicar sus métodos.

•

Estar dispuestos a asumir la responsabilidad y arriesgarse a cometer errores.

•

Estar dispuestos a confiar en que sus superiores son bastante competentes y justos.

3.2. El proceso de delegación Según Robbins (1996), la delegación no sucede así como así, ni de buenas a primeras, requiere de mucho trabajo y observar una serie de pasos: 1. Aclarar la asignación: Lo primero que debe determinar es qué es lo que va a delegar y a quién. Debe identificar al empleado mejor capacitado para realizar el trabajo, después determinar si tiene el tiempo y la motivación para ello. Una vez que sepa en quién delegar, debe comunicarle la actividad.

111

2. Especifique el alcance de discrecionalidad que tiene el subordinado: todo acto de delegación implica restricciones. Usted está delegando autoridad para actuar, pero no una autoridad ilimitada. Está delegando autoridad para actuar sobre ciertos asuntos y, en relación con esos asuntos, dentro de ciertos parámetros. 3. Permita que participe el subordinado: Si permite que los empleaos participen en la determinación de lo que se delega, autoridad necesaria y normas por las que será juzgado, conseguirá incrementar la motivación y satisfacción del empleado a la par que la responsabilidad en el desempeño. 4. Informe a las otras personas que la delegación ha tenido lugar. No convierta la delegación en un oscuro secreto de 4 estado. Se debe informar de la misma a todas y cada una de las personas que de una u otra forma puedan resultar afectadas por su decisión. 5. Establezca controles de retroalimentación: es necesario, sobre todo al principio, establecer controles que le permitan verificar el progreso del trabajo encomendado.

También le permitirá identificar con mayor prontitud los

problemas con los que se va encontrando el empleado y se puedan adoptar las medidas necesarias para que el trabajo se termine en el tiempo y con las especificaciones deseadas. 3.2.1. ¿A quién delegar? A la hora de decidir en quién delegar, obviamente la habilidad de delegar estará dominada por el tamaño y la calidad de la fuerza de trabajo en cualquier momento. Tres factores son de vital importancia cuando seleccione a la persona correcta para una asignación: •

Las habilidades de los empleados

•

Los intereses de los empleados

•

La carga de trabajo.

112

3.2.2. ¿Qué delegar? Hay ciertas actividades que, por naturaleza, se prestan a ser delegadas. La guía general que puede seguir para decidir qué delegar incluye: •

El trabajo que puede ser manejado adecuadamente por sus trabajadores

•

Las tareas que no requieren habilidades únicas inherentes a su posición

•

Las tareas que involucran más detalles operativos que aspectos de planeación o de organización.

•

Toda la información necesaria para la toma de decisiones que debe estar disponible para el trabajador en quien se delegarán las tareas

•

Otra persona que como usted puede tener control directo sobre las tareas

•

Cualquier rutina de trabajo, o recopilación de información o asignación, que involucre extensos detalles como realizar cálculos, informes, etc., todos estos elementos pueden ser delegados.

3.2.3. ¿Cómo delegar? Las claves de una delegación eficaz son: •

Pensar ¿por qué yo? Antes de emprender cualquier actividad, sobre todo si es repetitiva.

•

Utilizar la delegación para desarrollar a los subordinados, no para eludir responsabilidades propias.

•

Determinar objetivos realistas, medibles y de dificultad moderada (ni muy fácil ni muy difícil).

•

Preparar a los subordinados con suficiente antelación antes de delegarles trabajos de mayor envergadura.

•

Ser rápido en el elogio, lento en la crítica y por todos los medios interésese por conocer los resultados.

113

•

Dejar que los demás muestren su valía sin atribuirse uno mismo el mérito, lo cual es una de las dimensiones más sutiles del liderazgo.

•

Controlarse más en lugar de controlar más. No sea impaciente ni se muestre nervioso, deje un margen de confianza y maniobra para que sus empleados puedan desarrollar las tareas encomendadas.

3.3. El Empowerment o Potenciación. Empowerment o Potenciación significa crear un ambiente en el cual los empleados y todos los niveles sientan que ellos tienen una gran influencia sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Empowerment

significa que los miembros, equipos de trabajo y la organización

tienen completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización. Es una nueva forma de gestionar las organizaciones que integra todos y cada uno de los recursos empresariales, capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipos, y a sus miembros, etc., utilizando para ello una comunicación efectiva y eficiente para alcanzar las metas y objetivos de la organización. No solo consiste en delegar poder y autoridad a los subordinados y crearles el sentimiento de que ellos son los dueños de su propio trabajo: es además una herramienta utilizada tanto en la calidad total como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.

Es considerado como el movimiento que da poder a las personas a

través de su formación; otorga el poder de decisión a los individuos que están en el frente. La unidad básica de una organización no es el individuo que logra resultados, sino un equipo bien coordinado y gestionado. El líder debe dar un paso adelante y

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esforzarse en crear un ambiente de trabajo que permita a los individuos a prender, crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia. Constituye un sistema de valores y creencias, no un programa con varias etapas, con un principio y un fin. Todos los miembros de la organización deben comprender y asumir que esta forma de instruirse es susceptible de satisfacer todas sus necesidades, las propias y las de la organización. Hay que subrayar el hecho de que para que esto sea posible, es imprescindible la buena disposición y el compromiso de la alta dirección, en busca de una cultura de desarrollo humano.

4. Niveles y Habilidades Administrativas

Robert L. Katz, ejecutivo y profesor de administración, ha popularizado un concepto elaborado a principios de siglo por Henri Fayol, famoso teórico de la administración. Fayol identificó tres tipos de habilidades básicas: la

técnica, la humanista, y la

conceptual. Todo gerente necesita tener las tres. 4.1. La habilidad técnica: Es la destreza para usar los procedimientos, técnicos y conocimientos de un campo especializado. Los cirujanos, los ingenieros, los músicos y los contadores todos tienen capacidades técnicas de sus respectivos campos. 4.2. La habilidad humanista: Es la destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea en forma individual o en grupos. 4.3. La habilidad conceptual: Es la pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organización. Esta implica comprender la organización como un todo, entender como unas de sus partes dependen de otras y anticipar como un cambio en alguna de las partes afectará al todo.

115

Fayol y Katz

sugieren que, si bien las tres habilidades son esenciales para un

gerente, su importancia relativa dependerá, sobre todo, del rango del gerente en la organización. La habilidad técnica es más importante en los niveles bajos.

La

habilidad humanista, aunque importante para los gerentes de todos los niveles, es primordial para los mandos medios; su capacidad para despertar las habilidades técnicas de sus subalternos es más importante que su eficiencia técnica personal. Por último, la importancia de la habilidad conceptual va aumentando conforme se asciende por los estratos de un sistema administrativo. Es muy importante que los niveles altos, y los más altos, entiendan la gama entera de relaciones y el lugar de la organización en el tiempo. En estos niveles es donde el administrador debe tener una comprensión clara del panorama general.

HABILIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA EL DESEMPEÑO EFECTIVO DE GERENTES DE DIFERENTES NIVELES.

ALTA GERENCIA

CONCEPTUAL.

GERENCIA MEDIA

GERENCIA DE PRIMERA LÍNEA Fuente: James Stoner “ Administracion” 6° Edición

HUMANISTA

TÉCNICA