• Author / Uploaded
• Liliam Maritza Ramirez Tello

Citation preview

https://www.youtube.com/watch?v=CBt42Sdpl WQ

PORQUÉ SURGE? La evolución del hombre abarca factores sicológicos, espirituales y personales, los cuales hacen difícil su desempeño en la sociedad, debido a esto expertos en el tema han logrado desarrollar un sistema que ayuda al individuo a gestionar su vida personal o profesional. Este sistema se denomina COACHING.

ANTECEDENTES HISTORICOS

Sócrates: Mayéutica. “No existe el enseñar, sino el APRENDER...” “Cada ser humano tiene la respuesta dentro de sí”

Platón: Sus diálogos (preguntas y escucha activa) Aristóteles: Pasar del SER (donde estoy) • al DEBER SER (donde quiero llegar...) • a través de la ACCIÓN (hábito).

Origen del Coaching Siglo XVI pueblito de Hungría llamado Kocs que se había transformado en un pueblo de paso para viajeros. Inventan el “Carruaje de Kocs” que pronto fue muy reconocido por lo confortable y por el sistema de suspensión que hacia los viajes más llevaderos. Kocs se traduce al francés como coach y significa “vehículo para transportar personas de un sitio a otro” y esto es precisamente lo que busca lograr el coaching.

El origen deportivo 

Timothy Gallwey (mediados de los años 70).

La segunda aparición en la historia, fue a mediados de los años 70 cuando Timothy Gallwey (un Coach deportivo) se dio cuenta de que el peor enemigo de un deportista era su propia mente, y desarrolló una serie de libros para ayudarlo a superar bloqueos y obtener así un mayor rendimiento. Desde el comienzo el método mostró resultados sorprendentes y comenzaron a florecer escuelas deportivas bajo la licencia de su obra.

“El oponente que habita en la cabeza del propio jugador es más formidable que el que está al otro lado de la red.”

John Whitmore jugó un papel muy importante, ya que se las ingenió para adaptar el procedimiento a las empresas inglesas y dio origen al Coaching empresarial.

“El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle.” John Whilmore

Mundo ejecutivo y personal 

Thomas Leonard (años 80). El modelo de Coaching actual se le atribuye a Thomas J. Leonard, quien se encargó de adaptar el método para hacerlo aplicable a la vida diaria. Su labor consistió en fusionar conceptos empresariales, psicológicos, filosóficos, deportivos y espirituales, para crear un proceso que apoyara a la gente en alcanzar sus metas.

“Entendiendo la vida y el trabajo como "deportes" en los que podemos obtener las metas que nos propongamos.”

DEFINICIÓN «Coaching es una relación profesional continuada que ayuda a que las personas obtengan resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios u organizaciones. Las personas ahondan en el conocimiento propio, mejoran su desempeño y refuerzan su calidad de vida». International Coach Federation «El Coaching cubre el vacío existente entre lo que eres ahora y lo que deseas ser, la persona es estimulada para que vaya mas allá de sus limitaciones y realice su pleno potencial». Talane Miedaner. Coaching para el éxito

DEFINICIÓN «El Coaching se afianza como una poderosa herramienta que potencia el liderazgo, facilita el desempeño y acompaña procesos de capacitación y entrenamiento a los efectos de garantizar la efectiva adquisición de las competencias» Thomas Leonard «Consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar su desempeño. AYUDARLES a APRENDER en lugar de enseñarles.» Sir John Whitmore

EN RESUMEN Es una herramienta para facilitar la resolución de problemas, consiste en un proceso conversacional entre dos personas (COACH Y COACHEE), donde el COACHEE descubre nuevos enfoques dentro de SÍ MISMO y a partir del cual pone acciones en marcha para resolver problemas o alcanzar objetivos a los que hasta ahora no se les había encontrado una solución.

Para qué sirve?



El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño.

“El Coaching contribuye a la toma de conciencia, faculta la elección y lleva al cambio, libera el potencial de la persona para maximizar su rendimiento, el Coaching mas que enseñar ayuda a aprender.” (O’Connor).

Tipos por especialidad Coaching personal: también conocido como Life Coaching, esta rama ayuda a sobresalir en todos los campos de la vida cotidiana, bien se trate de relaciones interpersonales, carrera, sueños o familia. • Coaching Organizacional: la idea del Coaching Corporativo es transformar a las organizaciones mediante la transformación de los empleados que trabajan en ella. Cuando un individuo cambia, se impacta el medio que lo rodea ocurriendo un efecto micro que se traslada a un nivel macro. • Coaching Ejecutivo: el coaching ejecutivo, como su nombre lo indica, está dirigido a los ejecutivos de las compañías, que son los encargados de dirigir los departamentos o destinos de una empresa. • Coaching Familiar: como su nombre lo indica, esta rama está enfocada en las familias que desean mejorar sus relaciones y potenciar sus capacidades familiares. •

Tipos por modalidad de sesión. •

•

•

•

•

COACHING INDIVIDUAL. El coaching individual te permite imponer la agenda de lo que quieres discutir en tu sesión de coaching e interactuar privadamente con un coach. Esto es ideal si quieres realizar un trabajo profundo y obtener resultados mas rápidamente. COACHING GRUPAL. El coaching grupal apoya a un conjunto de personas que tienen una misma meta. Tiene la ventaja de que la inversión por persona es más reducida y te puedes beneficiar del trabajo. COACHING POR EMAIL. El coaching por email se lleva a cabo por el apoyo de libros electrónicos, email y cursos por entregas entre otros. Es la forma más económica y flexible de descubrir una estructura para alcanzar tus metas. COACHING PRESENCIAL. El coach y la persona comparten el mismo recinto. Son muy apropiadas tanto si te gusta tener contacto visual con tu interlocutor, como para desarrollar procesos de coaching organizacional. COACHING ONLINE. El coach y la persona están ubicados en lugares distintos y se comunican a través del teléfono, líneas puente o por internet.

¿Y cuando aplicamos coaching? 

Entre otros, el coaching puede ser beneficioso en casos de:      

Desempleo. Problemas en el trabajo. Estrés y ansiedad. Falta de entusiasmo en la vida. Búsqueda de la auténtica vocación. Hábitos negativos o comportamientos autodestructivos.

¿Quién es el coach?

La traducción literal de la palabra "Coach" es ENTRENADOR. En parte podemos entender mejor el significado de "Coach" comparándola con la del "Entrenador", pero inevitablemente podríamos caer en el error de hacer una comparación literal de estos términos, si no sabemos distinguir las diferencias entre uno y el otro.

Coach: es el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que median e el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales

¿Quién es el coach? CARACTERÍSTICAS

CLARIDAD APOYO CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA MUTUALIDAD PERSPECTIVA PACIENCIA CONFIDENCIALIDAD RESPETO 

OTRAS CARACTERÍSTICAS DESTREZA TÉCNICA CONOCIMIENTO EXPERIENCIA CREDIBILIDAD AUTORIDAD 

¿Qué NO es un coach? Un coach NO es un psicólogo. Un coach NO es un consultor. Un coach NO es un fisioterapeuta. 

EL COACHEE 

...una persona que ha decidido requerir los servicios de un coach para que le ayude a enfocar un momento crítico de su vida, relacionando con su carrera profesional y/o con su evolución personal.



...una persona que está creciendo y desarrollando por si mismo sus propias potencialidades con la ayuda de las herramientas y técnicas personalizadas de un programa de coaching.



... Un profesional que debe abordar responsabilidades complejas, y se sirve para ello de la ayuda de un programa de coaching personalizado, implantado en su organización con el fin de optimizar su propio rendimiento y el de sus equipos.



...Un líder de una empresa que, utilizando para su orientación los servicios de un coach que le sirve de espejo, toma mejor sus propias decisiones.



...un miembro de un comité de dirección, que está participando de un programa de coaching para el desarrollo de la eficiencia de equipos directivos.



...una persona que, gracias a la ayuda de un programa de coaching, saca el máximo partido de sí misma, aprendiendo a gestionar sus emociones y a maximizar su potencial de éxito.



...una persona que nunca si siente sola a la hora de tomar una decisión difícil

HERRAMIENTAS UTILIZADAS 1.COACHING BÁSICO, indagaciones: • Cuale son tus dones, como harías para..? • Como llegaste a esa conclusión? • Que te hace feliz? Como puedo ayudarte? • Después de esto, como te sientes? • Hay alguna conexión entre la meta y tus valores? • Que te hace falta para estar listo? • Cual es tu motivación?

HERRAMIENTAS UTILIZADAS 

2. PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA PNL, estudia como funciona la mente y la percepción humana, conexión con las emociones, acciones consecuentes. Explora y observa con el fin de programar mente y cuerpo para tener una vida plena.



3. INGENIERIA DEL DESEMPEÑO: Determinar cuales son las acciones que más contribuyen a un resultado particular, eliminando a su vez aquello que no genera valor.



4. INTELIGENCIA EMOCIONAL: Como usar las emociones en pro de lo que queremos y no dejar que las emociones nos manejen a nosotros.



No es ahogar equilibrarlas.

las

emociones,

si

no

dirigirlas

y

COACHING El proceso El proceso de coaching

¿Qué pasos debo dar?

 Establecer objetivos con claridad.  Aprender cuestionando, ayudar a la

persona a

aprender por sí misma.  Crear y enumerar opciones o alternativas posibles sobre el objetivo formativo.  Decidir y facultar. Establecer junto al colaborador acciones para incrementar sus competencias o resolver un problema.  Dejar hacer y reconocer el avance. Tendremos en cuenta el reconocimiento y el aprendizaje a partir de los errores.

COACHING ¿Para qué?

Los beneficios del entrenamiento guiado

¿Qué beneficios me puede reportar como mando?

 Mejoras en el desempeño y en la productividad.  Mejoras en las relaciones interpersonales.  Favorece los procesos de desarrollo personal.  Mayor autonomía para los colaboradores y más tiempo para el mando.  Favorece la creatividad y la resolución eficaz de problemas.  Genera una mayor implicación y compromiso.  Mayor flexibilidad y adaptación a los procesos de cambio.

SURGIMIENTO En el año 1988, promovida principalmente por los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Sin embargo varios años atrás, ya se había mencionado por ellos mismos, el término "autoliderazgo“. Surge como una estrategia para mejorar la calidad basada en la capacidad de las organizaciones para facultar a sus seguidores en la toma de decisiones en concordancia con su nivel de responsabilidad.

Qué se entiende por empowerment

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

EMPOWERMENT: DAR PODER, no cederlo

El recurso humano tiene capacidades potenciales que pueden ser desarrolladas. El empowerment significa cambio, y el cambio no es fácil.

El empowerment es delegar responsabilidad y autoridad a los trabajadores y conferirles el sentimiento de que son dueños responsables de sus propios trabajos.

una experiencia en donde las personas ejercen su libertad para tomar decisiones relacionadas con su vida, trabajo, relaciones, etc… esto dentro de ciertas reglas del juego o acuerdos cívicos, sociales o laborales que son conocidos y compartidos por todos. Es decir, es desafío del empoderamiento usar o desplegar todo mi potencial dentro de un contexto acotado.

TIPOS DE EMPODERAMIENTO

Idea general de empoderamiento: Complementación de los dos tipos

Empoderamiento Estructural

Condiciones en el ambiente de trabajo

• • • • •

Variedad Autonomía Carga de trabajo Soporte de la organización Posición dentro de la empresa

Empoderamiento Psicológico

Interpretación mental cambios estructurales del ambiente de trabajo

• significado •competencia • autodeterminación • impacto

EMPOWERMENT Un principio de liderazgo: Delegue lo que otros puedan hacerlo, estimule las ideas, iniciativas y toma de riesgos; asegúrese de que la gente tenga metas; desarrolle e infunda empowerment: asesore para asegurar el éxito, refuerce el buen trabajo y los buenos intentos. Valore, confíe y respete a cada persona. Con la canalización de energías para un objetivo común, se logra que se hagan las cosas que no se puedan realizar individualmente; esto es SINERGIA

Antes y Después del Empowerment Consecuencias negativas

Síntomas de las empresas tradicionales El puesto compañía

pertenece

a

la

Trabajo repetitivo importancia

y

sin

Solo se reciben órdenes

Falta de confianza

No siempre se sabe si esta trabajando bien

Falta de contribución decisiones

Siempre tiene que quedarse callado

No se sabe si se trabaja bien

Su puesto es diferente a lo que usted es Tiene poco o ningún control sobre su trabajo

Nadie sabe sucediendo

lo

que

en

las

está

No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos

Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento

Antes y Después del Empowerment Resultados positivos del empowerment

Experimentando el empowerment El puesto le cada persona

pertenece

a

Su rendimiento puede medirse

Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas El puesto es parte que la persona es

Su trabajo es significativo

de

lo

La persona tiene el control sobre su trabajo

Su trabajo significa un reto, y no una carga Participación decisiones

en

la

toma

de

Se escucha lo que dice Saben participar en equipo Desarrollan sus conocimientos y habilidades Tienen verdadero apoyo

¿Que es un una empresa con empowerment? Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Aplicación del empowerment Conocer la misión de la empresa: La misión debe ser conocida y compartida por la organización, para concentrar la energía creativa de las personas en lo verdaderamente importante para la empresa.

Autonomía para utilizar recursos: Convirtiendo pequeños empresarios dentro de la organización, aumentando la motivación y eficiencia

Flexibilizar normas y políticas: Que participen tanto los gerentes como quienes están cerca de los clientes

Información conocida: La información es poder, no debemos tener miedo de compartirla. Nuestra competencia esta afuera, no adentro.

Desarrollo del subordinado: Los gerentes deben formar y desarrollar al personal para que incremente su autonomía de manera paulatina.

Autonomía en la toma de decisiones: Si lo que necesita es responder con calidad y rapidez a los clientes en entornos competitivos, los gerentes y jefes deben motivar a su personal para obtener su máximo de potencial, y para ello es indispensable entregar poder.

Desarrollo (aplicación de 3 pasos) del empowerment 1o. Compartir información con otros (con todos): a) Es la primera clave para el empowerment del personal y de las organizaciones b) Hace que el personal comprenda la situación con claridad

c) Comienza a fomentar la confianza en todo ámbito de la organización d) Quiebra el tradicional pensamiento jerárquico e) Contribuye a que el personal sea mas responsable

f) Anima al personal a comportarse como propietario de la empresa

Desarrollo del Empowerment: 2o. Crear autonomía a través de los limites de la estructura organizativa a) Contribuye a traducir la visión en roles y objetivos b) Desarrolla estructuras y procedimientos para lograr el empowerment del personal, etc. 3o. Reemplazar la jerarquía por equipos autodirigidos a) Los equipos trabajando con empowerment pueden rendir mas que los empleados trabajando aisladamente con empowerment

b) Cada persona tiene que recibir formación sobre trabajo en equipos, etc. Según Blanchard, las 3 claves funcionan en una interacción dinámica.

Video Fishman

A continuación se presentan algunas diferencias entre un líder con Empowerment y un líder tradicional: LÍDER SIN EMPOWERMENT 1. Ordena que hacer. 2. Asume que sabe como se hacen las cosas. 3. Tiene dificultad de hacer correcciones a medio camino. 4. Mantiene el control, toda la responsabilidad y la autoridad de actuar. 5. No espera mucho de sus empleados. 6. Es una persona reactiva al cambio

LÍDER CON EMPOWERMENT 1. 2. 3. 4. 5.

Facilita el descubrimiento del grupo. Pide ayuda a los demás. Es flexible, fácil de cambiar de dirección. No trata de mantener el control. Delega y deja que la gente sea libre para hacer las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar. 6. Siempre espera más de la gente, los ayuda a aprender y a desarrollar sus habilidades. 7. Es una persona proactiva, dispuesta a cambiar.

Beneficios del Empowerment  La

gente

se siente responsable de su

trabajo  Ponen toda su energía a funcionar para producir resultados de optima calidad.  Son capaces de tomar decisiones responsables.  Resuelven problemas de manera proactiva y con la ayuda de sus lideres.  Luchan por mejorar constantemente sus procesos y servicios.

CONCLUSIONES 

Facultar o Empoderar a los empleados no significa darles poder; más bien consiste en liberar los conocimientos, la experiencia y la motivación que ellos poseen.



A través de las técnicas del empowerment se favorecen la administración del tiempo, la productividad, la calidad, la competitividad y el desarrollo integral de los empleados. Siempre y cuando directivos y subordinados, estén conscientes de es un proceso de mutuo acuerdo y aprendizaje continuo ante el cambio.

“Empoderamiento” es el saber que tenemos el poder de cambiar las cosas, accionarlas y decidir sobre nuestras vidas, pero en consciencia, con respeto y valorando el que todos los otros pueden y deben hacer lo mismo, es decir, tomar las riendas de nuestras vidas.

Steve Jobs

http://www.youtube.com/watch?v=yUnqp uajzcs

¿De qué se trata? Es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi. Sugiere que: • los individuos no separan su condición de seres humanos a la de empleados • y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados

PERO QUIEN ES EL CREADOR DE TAL TEORIA? 

WILLIAM OUCHI



Un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribe en 1981 su libro sobre lo que él llama la Teoría Z: cómo pueden las empresas norteamericanas enfrentar el desafío japonés. Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y norteamericana.



Constató que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo de administración japonesa y son muchas veces las empresas líderes de Estados Unidos (Hewlett Packard, entre otras).

PREMISAS DE LA TEORIA Z 

1) A la gente le gusta sentirse importante.



2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.



3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien hecha, reconociéndoselo

OUCHI CONSIDERA QUE HAY TRES TIPOS DE EMPRESA:

La del tipo A que asimiló a las empresas americanas. Las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas. y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z.

Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.

TABLA COMPARATIVA ORGANIZACIONES JAPONESAS ( Tipo Z )

ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS ( Tipo A )

Empleo de por vida

Empleo a corto plazo

Proceso lento de evaluación y promoción

Proceso rápido

Carreras no especializadas

Carreras especializadas

Mecanismos implícitos de control

Mecanismos explícitos de control

Proceso colectivo de toma de decisiones

Proceso individual de toma de decisiones

Responsabilidad colectiva

Responsabilidad individual

Interés holista

Interés segmentado

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORIA Z CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores. El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de él. Si tenemos confianza en la gente (―tu eres bueno‖) la persona tiende a comportarse correctamente. INTIMIDAD: La concepción HOLISTA (del griego ―HOLOS‖: que lo abarca todo) de las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo sólo cono trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible. La relación empleado—jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse a una mera relación funcional. La relación debe ser INTIMA. El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situación, sus alegrías, sus angustias, triunfos, ansiedades, etc.. Y darle apoyo afectivo y sicológico.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORIA Z SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un trato especifico. (Hay seis mil millones de seres humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro.

CÓMO DESARROLLAR CULTURA Cómo Desarrollar Cultura De La DE LAEmpresa EMPRESA Z Z 1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización. 2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse. 3.- Definir la nueva filosofía a implementar. 4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos. 5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización 6.- Reevaluar el progreso hasta este punto. 7.- Participar al sindicato en el proceso. 8.- Estabilizar el número y categorías de empleados. 9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores. 10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11.- Implementación final hasta este punto. 12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización. 13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos

METAS Trabajar en equipo Compartir los mismos objetivos, Disfrutar lo que se hace Mejorar el rendimiento en el trabajo

Pero, ¿A qué se debe el interés por el sistema de trabajo Japonés?

Japón, después de la devastación de la 2º guerra mundial, tomó una serie de medidas que los llevarían a salir de su situación económica. entre éstas medida estuvo la de aceptar la ayuda monetaria de USA y su modelo de administración. El sistema convencional de producción en serie les sirvió y los sacó de la ruina.

Después de la década de 1970 y la crisis energética del petróleo (1973), tanto en la industria estadounidense como en la industria japonesa entraron en decadencia los niveles de productividad, pero por alguna razón las empresas japonesas en poco tiempo revirtieron su situación.

Los japoneses se dieron cuenta de que un negocio ya no era rentable gestionándolo con el sistema convencional de producción en serie Americano. Entonces comenzaron a profundizar en un sistema basado en las características de su propia cultura

El Japón tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nación cuyos habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religión y cultura. Tuvieron que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en armonía. Surgió así un valor social trascendental: la importancia del individuo como ser humano, es decir, subordinar las preferencias individuales al bienestar del grupo y saber que las necesidades personales nunca estarán por sobre los intereses de los demás.

LA TEORÍA Z

53

La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A". LA TEORÍA Z ES:

 Participativa y se basa en las relaciones humanas.  Pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal.  Invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva.  Busca obtener un mayor rendimiento del recurso humano.  Conseguir mayor productividad empresarial.  Se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.

https://www.youtube.com/watch?v=HXQoNjsr CQ4

54

Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que UN EMPLEO ES MÁS QUE ESO, ES LA PARTE ESTRUCTURAL DE LA VIDA DE LOS EMPLEADOS, ES LO QUE LES PERMITE VIVIR DONDE VIVEN, COMER LO QUE COMEN,VESTIR LO QUE VISTEN, DEFINE SUS AÑOS DE VEJEZ..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.

BIBLIOGRAFIA Chiavenato, I. (2005). Introducción a la teoría general de la administración. Bogotá, Colombia: MC. GRAW-HILL. Ouchi, W. (1982). Teoría Z. Colombia: FONDO EDUCATIVO INTEROAMERICANO S.A. Alexis Codina Jiménez  http://www.managershelp.com/la-teoriaz.htm 

¿ QUE ES EL OUTSOURCING?

Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas , con el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos.

EL OUTSOURCING TRADUCCIONES APROXIMADAS TERCERIZACION

SUBCONTRATACION EXTERNALIZACION Contrato que una empresa hace a otra para que realice deter- Modalidad de contratación , minados servicios para en que una organización la misma. exterioriza determinadas actividades de la empresa.

Contratar con terceros servicios o procesos que se convierten en una extensión de los negocios de la organización.

Reseña Histórica: El outsourcing es una modalidad empleada inicios de la era moderna ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros. El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.

Diferencia entre Outsourcing y contratación: 



Contratación: Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría. Outsourcing: En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.

RAZONES PARA UTILIZAR EL OUTSOURCING: Reducción

y control de los gastos Operacionales Evitar el destino de recursos en funciones indiferentes con la razón de ser de la empresa Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas Enfocar mejor la empresa Acceder mejor a capacidades especializadas

PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO:

1.- Revisar la estructura de la empresa. 2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing. 3.- Seleccionar al proveedor.

Áreas de la empresa que pueden pasar a Outsourcing: ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦

Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el área de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias.

Áreas de la empresa no deben pasar a Outsourcing: Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: -

La Administración de la planeación estratégica. La tesorería El control de proveedores Administración de calidad Servicio al cliente Distribución y Ventas

METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE OUTSOURCING: Inicio Evaluación Planeación

detallada Contratación Transición al nuevo servicio Administración y revisión

Ejemplos 

Una empresa que ofrece diseño gráfico subcontrata, a fin de satisfacer las demandas del ámbito digital, una firma especializada en nuevas tecnologías para brindar servicios más completos.



En una veterinaria se subcontrata a expertos dedicados al aseo de animales para que allí mismo, además de controlar su salud, los animales puedan acceder a servicios de baño y peluquería.



Una cadena de hoteles terceriza la oferta de servicios de transporte para poder ofrecer a sus clientes paquetes completos que incluyan hospedaje y traslados.

OUTSOURCING

Deslocalización: Se conoce también como Off-shoring. Se basa en la contratación de servicios a terceros que están ubicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral, y/o fiscal entre otros factores. (Generalmente los llamados países del tercer mundo o de economías en vías de desarrollo). In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la empresa que contrata el servicio. Off-site: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la propia empresa que presta el servicio (fura de la empresa que lo contrata).

Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algún tipo de valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos.

Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones para producir artículos o prestar servicios a un tercero. El termino enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se había pensado. Outsourcing total: Implica toda la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Se transfieren a la empresa subcontratada solamente algunos de los servicios o personal.

Ventajas del Outsourcing: ◦ Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce. ◦ Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. ◦ Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas. ◦ Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos. ◦ Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

Desventajas del Outsourcing: ◦ La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. ◦ Pérdida de control sobre la producción. ◦ Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. ◦ Reducción de beneficios

CONCLUSIONES Las empresas que aplican outsourcing presentan mejores niveles de servicio, dado el mejor desempeño de los procesos subcontratados. Su cultura es más propicia hacia la tercerización de sus procesos dado especialmente a una mejor concepción empresarial y a una visión más amplia del negocio.  Su infraestructura está más preparada para asumir los retos que requieren los grandes cambios del negocio. 

CONTINUACION

CONCLUSIONES



El Outsourcing genera una ventaja competitiva por lograr costos inferiores y además una diferenciación en la forma de administrar los negocios.



El avance que ha tenido el OUTSOURCING, ha dependido del momento económico y el enfoque ha ido cambiando paso de ser meramente táctico a convertirse en un enfoque estratégico .

OUTSOURCING VIDEO

REINGENIERÍA

Aparece en un momento de crisis en las organizaciones por cambios como:  La globalización de la economía,  el avance de la tecnología y  las agresivas formas de competencia internacional. Creando un clima de tensión e incertidumbre que exigía la modificación de los esquemas tradicionales de trabajo y la creación de nuevas alternativas en el negocio.

Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a comienzos de la década de los ochenta presentaron al mundo de la administración el novedoso concepto de la reingeniería. Quienes la plantean ―como es necesario el cambio radical en los procesos de negocios para producir una mejora eficaz‖

DEFINICIÓN FORMAL Según Hammer & Champy: “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicios y rapidez”.

CUARTO PALABRAS CLAVES DE LA REINGENIERIA 1. Fundamental.- determina primero que debe hacer una compañía y luego como hacer. 2. Radical.-Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales). 3. Espectaculares.-Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes). 4. Procesos.-Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

Según Hammer y Champy, existen tres (3) tendencias que están provocando estos cambios: Clientes: Pueden pedir al vendedor qué quieren, como lo quieren , cuando lo quieren y en algunos casos hasta cuanto están dispuesto a pagar y de que forma.

Competencia : Se puede competir con base al precio, variaciones del producto, calidad o con el servicio.

Cambio: Estos pueden ser a nivel tecnológico promoviendo la innovación.

¿QUÉ NO ES REINGENIERIA? • Reingeniería NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo. • Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización. Éstas se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aún cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas. • Reingeniería NO es automatización. La tecnología informática juega un importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso en cuyo caso, se estaría subutilizando esta herramienta. • Reingeniería NO es una “reingeniería de software‖. No es una reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos. • Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que pretenden cambios radicales.

A

juicio de Hammer, la esencia de la reingeniería es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos de la organización.

 Además

la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.

Elementos de la Reingeniería EL LIDER Es un alto directivo, quien por iniciativa propia, tiene el papel de actuar como visionario y motivador. Nombra altos administradores como dueños del proceso y tiene la autoridad suficiente para empujar el programa.

DUEÑO DEL PROCESO Tiene la responsabilidad de diseñar el proceso específico y debe ser un gerente de alto nivel que posea prestigio, autoridad y poder dentro de la compañía. Es el organizador del equipo generando una actitud positiva frente al cambio y serenidad en las adversidades.

COMITE DIRECTIVO Es un grupo de altos administradores quienes proyectan la estrategia global del proyecto quienes presididos por el líder resuelven las situaciones propias del proceso.

EQUIPO DE REINGENIERÍA Es el que produce ideas y planes y los convierte en realidades, es decir son los individuos que en la práctica reinventan el negocio. Debe conformarse entre cinco y diez personas con gente de adentro y de afuera de la compañía.

“ZAR” DE LA REINGENIERÍA Es quien atiende la administración activa y tiene dos funciones claves: 1. Capacitar a todos los miembros del proyecto y 2. Coordinar las actividades del mismo.

La reingeniería comienza con una pregunta: ¿la manera en que lo estamos haciendo, es lo correcto?

Cuando se utiliza la reingeniería.

Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.

Cuando la organización este en crisis como una caída en el mercado.

Cuando se quiere obtener una posición de líder en el mercado.

Cuando la empresas es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo

Cuando las condiciones el mercado cambian.

¿CÓMO SE HACE UNA

REINGENIERÍA? ETAPA 1 – PREPARACIÓN: Definir las metas y los objetivos estratégicos  ETAPA 2 – IDENTIFICACIÓN: El desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor.  ETAPA 3 - VISIÓN: Desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento.  ETAPA 4 – SOLUCIÓN: Se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa.  ETAPA 5 – TRANSFORMACIÓN: El propósito es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa. 

VENTAJAS  Renovación de la organización.  Rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.  Cultura corporativa.  Rediseño de puestos.  Se eleva la productividad.  Es ideal para aquellas empresas que necesitan bajar costos para competir con sus similares.  Se pasa de dptos. Funcionales a equipos de trabajo .  Se pasa de no tener solo compromiso con los jefes, si no con los clientes.  Se pasa de organizaciones jerárquicas a organizaciones planas. DESVENTAJAS:  los cambios drásticos no siempre son bien aceptados.  Los empleados se sienten amenazados y sobrecargados de trabajo.  Si no son bien planteados y estructurados los cambios, no se vera progreso.

HERRAMIENTA QUE UTILIZA

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la tecnología.

Con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una compañía no puede hacer una reingeniería si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnología informática.

Origen chino y data de hace más de mil 500 años, y reza ―Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de 100 batallas‖.

BENCHMARKING Japón y proviene de la palabra dantotuzu que significa ―luchar por ser el mejor de los mejores‖.

Su Origen Nació a partir de la necesidad de las compañías de saber cómo se están desempeñando otras empresas con la finalidad de tener información que les permita mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.

Objetivos básicos del Benchmarking

Un estudio de Benchmarking puede tener básicamente tres objetivos: 1.

Conocer las características de los productos y servicios de la competencia que afectan favorablemente al consumidor.

2.

Detectar los mejores procesos productivos y administrativos que puedan incorporase a la compañía para hacerla más competitiva.

3.

Recopilar información necesaria para realizar un proceso de reingeniería, e implantar medidas de desempeño para incorporarlas en las metas y objetivos de la organización.

Benchmarking es un proceso de comparación y medición

Conceptos • Proceso de comparación y medición de las operaciones o procesos internos de una organización versus los de un representante mejor de su clase y de sus sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las ―mejores practicas de la organización‖. Empresa

Comparación y medición Procesos Operaciones Mejores prácticas

Líder

El Benchmarking es un proceso continuo

Conceptos • Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Aprendizaje

Mejores prácticas

Investigación • Productos • Servicios • Procesos

Benchmarking establece metas y estándares • Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. Mejores prácticas Metas Estándares

• Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Keams, Xerox Corporation).

TIPOS de TECNICAS en el BENCHMARKING

INTERNO

En multinacionales con comparaciones dentro de una misma corporación, en unidades de negocio, o delegaciones

COMPETITIVO

Comparando y evaluando a competidores Puede hacerse de manera: DIRECTA, INDIRECTA y COOPERATIVA

EXTERNO GENERICO

FUNCIONAL

Comparando con lo mejor de cualquier Industria. Mercado o Sector en el mundo

Comparar con la industria o sector a la que pertenece la empresa en estudio

Aprendizaje + Gestión del Conocimiento + Implantar el Plan de Mejora

FACES DEL BENCHMARKING

Formar el equipo de Benchmarking 2 Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking

1

3

5 Aplicación

4

Michael J. Identificación deSpendolini los socios

Recopilación y análisis de la información:

PROCESO DEL BENCHMARKING De acuerdo con Robert C. Camp, el benchmarking se realiza mediante un procedimiento de 10 pasos que son los siguientes: 1.

Decidir qué proceso se desea mejorar a través de la identificación del área de oportunidad más importante del negocio.

2.

Identificar qué organización cuenta con el proceso más competitivo.

3.

Planear la investigación

4.

Determinar las diferencias con respecto al mejor

5.

Proyectar niveles de desempeño futuro

PROCESO DEL BENCHMARKING

6.

Comunicar los resultados de la investigación y buscar la aceptación de los cambios propuestos.

7.

Revisar las metas de desempeño.

8.

Desarrollar el plan de implementación.

9.

Poner en práctica las acciones y monitorear su avance.

10. Revisar continuamente los indicadores de otras empresas.

Planeación: - A que se le va aplicar benchmarking? - Costo, tiempo, limites? - Mediciones ( Producción, Costos, Tiempos, satisfacción, o certificación) - Selección de tipo de benchmarking - Búsqueda y selección de empresas a comparar. - Método de recolección de datos: (Info de dominio publico, Encuestas, Visitas, Juntas …) - Selección de equipo de trabajo para el Benchmarking.

Código de conducta: 1. Principio de legalidad 2.Intercambio: Debe haber reciprocidad, y nunca pedir algo que yo no estoy dispuesto a compartir 3.Confidencialidad: Respetar acuerdos y limites establecidos. 4.Utilización: Estudio para mejoras dentro de la compañía, No para venta, publicidad ni marketing. 5.Contacto Vs línea de mando: Siempre acudir al personal encargado y trabajar bajo su permiso. 6.Preparación: Plan, ventajas, desventajas, objetivos, retribución. 7.Cumplimiento.

¿ QUE ES BENCHMARKING ?       

Proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Es una nueva forma de hacer negocios. Toma en cuenta un punto de vista externo, que asegura la corrección de los procesos. Obliga a poner a prueba constante nuestros procesos contra procesos externos. Es una estrategia que fomenta el trabajo en equipo. Elimina la subjetividad en la toma de decisiones. Es una estrategia de negocios para ganar.

QUE NO ES BENCHMARKING No es un programa  No es una receta  No es una moda pasajera  No es solamente copiar. 

Ventajas del Benchmarking INFORMACIÓN: Cuantifica los diferenciales Amplia el marco de referencia Descubre las “mejores prácticas

MOTIVACIÓN: CONCENTRACIÓN: Identifica oportunidades prioritarias de mejoras

Ventajas del Benchmarking

Concentra la acción en áreas concretas

Demuestra resultados tangibles Promueve el trabajo en equipo Proporciona una referencia externa y medible para el cambio

Permite establecer objetivos alcanzables concretos

INNOVACIÓN: Descubre Nuevas formas de hacer Evita el estancamiento a ofrecer “pistas” para mejorar Estimula el cambio cultural Ofrece mejoras radicales

Desventajas del Benchmarking

Moda

Dependencia

Desventajas

Temas legales / éticos

El benchmarking es demostrablemente útil sólo para las compañías de actuación superior.

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

LA CULTURA

Del Latín cults = cultivado ura = acción, resultado de una acción ¿Cómo se manifiesta? A través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.

IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS CULTURAL Su estudio es indispensable si pretendemos conocer el comportamiento de las organizaciones, o entender algunos hechos que parecen irracionales o sin fundamento. Conociendo la cultura organizacional encontraremos respuestas al ¿por qué? de muchas cosas que hacen las empresas que funcionan o no.

Definición VISIÓN SOCIOLÓGICA La cultura se refiere a los valores que comparten los miembros de un grupo determinado, las normas que acatan y los bienes materiales que producen. Es aquello que define a la organización, un resultado único de hacer las cosas. Comprende todo aquello que nos diferencia de otras empresas. En otras palabras es la PERSONALIDAD y el CARÁCTER de la organización. VISIÓN ORGANIZACIONAL

Qué es la Cultura Organizacional



Definición: Para Shein, la cultura está constituida por aquellas soluciones a los problemas internos y externos que han sido tratados por un grupo y que sirven para enseñar a los nuevos miembros la vía correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas.

''Una realidad informante de la organización empresarial, que está integrada por un conjunto articulado de creencias, querencias, pautas de comportamiento, y medios, que comparten sus componentes''

Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL "... la forma característica de pensar y hacer las cosas en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual...". Personalidad = Individuo Cultura = Organización García y Dolan (1997)

CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional es una percepción común, compartida por todos los miembros de la organización, que da significado compartido a un sistema. ¿Por qué es importante la cultura en una organización?

Facilita o dificulta el cambio Orienta a las personas

Les da identidad Integra o fracciona a los miembros Refuerza o minimiza algunos valores

CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura sugiere siete característic as principales, que captan la esencia de la cultura:

Innovación y asunción al riesgo Atención al detalle Orientación a los resultados Orientación hacia las personas Orientación al equipo

Energía estabilidad

COMO CREAR Y CONSERVAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL CÓMO COMIENZA UNA CULTURA • Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa • organización. Tienen una visión de cómo debería ser la organización. • No están restringidos por costumbres o ideologías anteriores. • El tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todavía más la imposición de la visión de los fundadores sobre todos los miembros de la organización.

CÓMO MANTENER VIVO UNA CULTURA • Selección: La decisión final sobre quien será contratado estará influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisión de que tanto se integran los candidatos a la organización. • Alta gerencia (conducta): Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización. • Socialización: Los empleados cuando ingresan a la organización no están familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos. Por lo tanto es necesario que se adapten a la cultura a través del proceso de socialización

CÓMO CREAR Y CONSERVAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL ¿CÓMO MANTENER VIVO UNA CULTURA?

El proceso de socialización consta de tres etapas:

La Etapa Prearribo: Reconoce explícitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes expectativas. Estas atañen tanto al trabajo que va a realizarse como a la organización

La Etapa Encuentro: En esta etapa el nuevo empleado ve realmente como es la organización y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir

La Etapa Metamorfosis: En esta etapa el nuevo empleado ajusta su comportamiento a los valores y normas de grupo

Elementos de la cultura organizacional 



Los elementos que forman la cultura organizacional son la suma imaginaria de valores compartidos por todos los miembros, el conjunto de maneras de pensar y los patrones conductuales. Toda cultura corporativa se manifiesta y se expresa de muchas formas según los elementos que la integran, los que pueden agruparse en cuatro tipos:

1.- Elementos simbólicos. 2.- Elementos estructurales. 3.- Elementos materiales. 4.- Elementos conductuales.

Elementos Simbólicos

Elementos Estructurales

Elementos Materiales

Elementos Conductuales

•Ritos y ceremonias •Historias y mitos •Tabúes •Héroes •Visión •Misión •Valores •Normas

•Instalaciones •Mobiliario •Equipo •Otros recursos físicos •Comunicación

¿QUIÉN ES EL RESPONSABLE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL? Es el Administrador, quien modela la cultura y para ello deberá: • Liderar con el Ejemplo • Otorgar Recompensas • Otorgar Castigos

¿CÓMO SE FORMA ORGANIZACIONAL? 

 

LA

CULTURA

Fundadores: ◦ Definen los valores y creencias iniciales (ideario, filosofía) ◦ Seleccionan empleados. ◦ Socialización. Ambiente externo: ◦ El sector del mercado en el que opera una organización puede resaltar unos valores sobre otros: Calidad vs. precio, Rapidez vs. Atención. Tipo de negocio y personal  relaciones: ◦ I+D vs Burocracia: dinamismo, rapidez, informal vs. línea jerárquica, formal, procedimiento

¿Cómo se Transmite la Cultura? Tres tipos de Transmisión de Cultura  La de Generaciones Anteriores (Historia, Abuelos).  La que se Aprende de los Padres (Valores y Creencias).  La que se desarrolla entre pares e Inducción (rituales, símbolos materiales y lenguaje). Margaret Mead ¿Cómo se Transmite la Cultura Organizacional? Se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.

COMO CREAR Y CONSERVAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL

CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADO

• Historias.- Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narración de acontecimientos acerca de losfundadores de la organización. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales. • Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es. • Símbolos materiales.- Estos símbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado. • Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.

Cultura: Débil o Fuerte Débil

Fuerte

Poca intensidad  Diversidad de valores  Menor influencia sobre los miembros  No es el eje de la identidad





Intensa  Valores centrales  Gran influencia sobre los miembros  Eje de la identidad

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:  Cultura predominante: Es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante.  Subcultura: Son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros. 

TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES: MODELO NORTEAMERICANO (Fuente: Hellriegel-pág. 545-546) 







Cultura de equipo de béisbol.- Atraen a empresarios, innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen. Cultura de club.- Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la antigüedad y ofrecen empleo estable y seguro. También recompensa la lealtad, el compromiso y la ―adaptación‖ Cultura de academia.- Ponen énfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una función específica. Tienden a contratar a los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad. Cultura de fortaleza.- Está preocupada por la supervivencia. Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para recompensar a los empleados con buen desempeño. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamaño o se reestructuren. Podría resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situación de una empresa que se haya en problemas.

CAMERON Y QUINN (1999) PROPONEN 4 TIPOS DE CULTURAS La cultura de clan da importancia a la flexibilidad y la orientación interna y, por ello, enfatiza el desarrollo humano, el trabajo en equipo, la participación de los trabajadores y el compromiso de todos con la organización, a la que se considera como una gran familia. Además, en ellas el papel del líder, como tutor y protector de todos, es fundamental.

Cultura adhocrática, según el modelo, también valora más la flexibilidad que la estabilidad, pero su orientación no es interna sino externa. Es propia de empresas que buscan ser líderes en el mercado y que operan en una situación de cambio permanente. En consonancia, la iniciativa, la creatividad y la asunción de riesgos son valores importantes en esta cultura.

La cultura de mercado pone el énfasis en lo externo, pero requiere estabilidad y control para lograr mejoras en su productividad y competitividad. Potencia principalmente la consecución de objetivos ambiciosos y la competitividad tanto externa como interna.

la cultura jerárquica tiene una orientación interna, como la cultura de clan, pero al contrario de esta última, busca la estabilidad y el control. Sus valores más importantes son la eficiencia, el cumplimiento de las normas y la formalización de los procesos así como la estabilidad en el empleo.

Funciones de la Cultura 

Definición de límites, es decir diferencia entre una organización y las demás.



Sentido de Identidad para los miembros.



La cultura facilita el compromiso del individuo.



Estabilidad ayuda mantener una buena organización.



Sirve como mecanismo de control y sensatez la cual guía y modela las actitudes de los empleados.

Desventajas de la Cultura 

Barreras al Cambio



Barreras a la diversidad



Barrera a Adquisiciones y Fusiones

https://www.youtube.com/watch?v=UI5w 7EEFZIg

Cultura Organizacional Sistema de valores, creencias compartidas y sus manifestaciones externas

Precepción del individuo Evaluación del individuo sobre el grado de concordancia entre sus valores y expectativas con los de la organización

Si

No

Juicio evaluativo ¿Hay concordancia?

Satisfacción laboral del individuo

Insatisfacción laboral del individuo

Suma del grado de satisfacción laboral de todos los individuos = CLIMA ORGANIZACIONAL

https://www.youtube.com/watch?v=BMBtLFXd7Y

Calidad



Conjunto de las propiedades y características que posee un producto o servicio obtenidos en un sistema productivo, así como su capacidad para satisfacer los requerimientos del usuario.

PORQUÉ SURGE?

Los japoneses fueron los pioneros. La II GUERRA MUNDIAL (1939-1945) EUROPA tardó algo más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo

DEFINICIÓN Es una ESTRATEGIA, un MODELO de hacer NEGOCIOS y está localizado hacia el CLIENTE. Es también conocido como la Gestión de CALIDAD TOTAL QUE es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continuamente, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas dentro de una organización La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad empresarial.

La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1986 y 1993 por las industrias Argentinas, a partir de las prácticas promovidas por los expertos en materia de control de calidad . La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina «total» porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

CALIDAD Antecedentes Deming Ciclo de Deming + 14 puntos Jurán Planeación de la Calidad Feigebaum Control de Calidad Ishikawa Control de Calidad (7 herram.) + Círculos de Calidad Shingo Sistemas Poka-Yoke  Taguchi Simplificación de Métodos Estadísticos  Crosby Hacerlo bien la primera vez  Peters Se centra en la respuesta del cliente  Möller Calidad Personal     

Calidad total en las organizaciones CALIDAD TOTAL La calidad total es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada empresa, o dicho de otra forma, dar cumplimiento a las especificaciones.

Calidad total en las organizaciones Deming: Calidad significa ofrecer a los clientes productos y servicios confiables y satisfactorios a bajo costo.

Juran: Lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso.

Crosby: La calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compañía, o dicho de otra forma, dar cumplimiento a las especificaciones.

Calidad total en las organizaciones CALIDAD TOTAL En conclusión, podemos definir la calidad como el compromiso ético con la excelencia, porque sólo una empresa que ha definido en sus valores supremos el generar productos y servicios de calidad, estará realmente comprometida en su consecución.

QUE ES CULTURA DE CALIDAD ?? Conjunto de valores y hábitos que, complementados con el uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario, permite a los funcionarios de una organización contribuir a que ésta pueda afrontar los retos que se le presentan para el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales. 135

Evolución de la Calidad VALOR SUPERIOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE

CALIDAD

Calidad definida por el proveedor

1960

VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE Valor SATISFACCION percibido DE como superior Calidad NECESIDADES percibida en relación CONFORMIDAD con otras en relación CON Calidad ofertas con el precio REQUISITOS definida por pagado el cliente Calidad acordada con el cliente

1980

1990

FIN ´90

2000

ACTITUD Y COMPORTAMIENTO SATISFACCIÓN CLIENTES

ISO 9000 Especificación de productos CONTROL

PRODUCTOS

Control de Calidad

ASEGURAMIENTO

PROCESOS

ENFOQUE

COMPROMISO PROVEEDORES Control Calidad Aseg. Calidad

Control Calidad Aseg. Calidad Control Calidad Total

CONTROL CALIDAD TOTAL

GESTION CALIDAD TOTAL

CLIENTES

EMPRESA ENTORNO CLIENTES

COMPROMISO EMPLEADOS

Evolución de la Gestión de Calidad

CALIDAD TOTAL TRADICIONAL VS MODERNA ANTES

AHORA

Antes: Cumplir los estándares Ahora: Satisfacer las y procedimientos definidos. expectativas del cliente. Antes: Invertir tiempo y dinero Ahora: Ahorrar tiempo y para conseguir mejorar la dinero haciendo las cosas calidad. con calidad. Antes: La calidad es responsabilidad de unos pocos.

Ahora: La calidad es responsabilidad de todos.

Antes: Detectar los errores producidos en el proceso.

Ahora: Evitar los errores, haciendo las cosas bien a la primera vez.

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

• Se trata de una forma de gestión que pretende a la vez mejorar la satisfacción de clientes y la organización del negocio. Trae de manera conjunta todas las ideas para mejorar los procesos relacionados con la calidad y con el cliente. SE TRATA DE ORIENTAR LOS PROCESOS AL CLIENTE. • Está basada en la participación de todos los miembros de la organización en la mejora de procesos, productos, servicios y su cultura de trabajo. • El objetivo es conseguir productos de calidad al mínimo coste para el cliente. • Incrementando la calidad y disminuyendo el precio, aumentará el beneficio y el crecimiento de la empresa, al mismo tiempo que aumentará la estabilidad del empleo y su crecimiento. • Se trata a la vez de una filosofía y de un conjunto de principios que conducirán a la empresa a la mejora continua. • SE FUNDAMENTA EN SEIS PILARES.

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL LOS SEIS PILARES DE LA CALIDAD TOTAL

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

COMPROMISO TOTAL

APOYO SISTEMATICO

MEJORA CONTINUA

MEDIDAS COLABORACIÓN CON PROVEEDORES

Continuous Improvement o mejora continua  La

base de la filosofía es que cada aspecto de una operación se pueda mejorar  La meta es la perfección  Incluye a los proveedores, personas, equipos, materiales y procedimientos.

“Mejorar continuamente”

Ciclo de Deming (PHVA) • Hacer – Implementar los procesos.

•Planificar – Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

• Actuar – Tomar decisiones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

P

H

A

v •Verificar – Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.

ISO 9001:2008 REVISIÓN DE LA VERSIÓN 2000

LA CALIDAD ES: ¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente. ¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más. ¨ Despertar nuevas necesidades del cliente. ¨ Lograr productos y servicios con cero defectos. ¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez. ¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total. ¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas. ¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes. ¨ Sonreír a pesar de las adversidades. ¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia. ¨ Calidad no es un problema, es una solución. 144

Gerencia de Calidad Total (TQM)

Flujo de Actividades necesarias para lograr una

 Prácticas Organizacionales

 Principios de Calidad

  Cumplimiento de los empleados

 Satisfacción de los clientes

¿Qué se gana con la Calidad? 

  

   

Rentabilidad Integración Trabajo en equipo Entusiasmo Sentido de pertenencia Capacidad de respuesta Participación de mercado Imagen

Principios para la GTC  

  

  

Enfoque al cliente Liderazgo Participación del personal Enfoque basado en procesos Enfoque del sistema para la gestión Mejora Continua Enfoque basado en hechos para tomar decisiones Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Un programa de gestión de calidad requiere:

La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.

El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.

Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.

Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.

Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas

Reconocer al personal como el recurso más importante.

Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos

IMPORTANCIA

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.

―Grado en el que un conjunto de características inherente cumple con los requisitos‖. ISO 9000.

NORMA ISO 9001

¿ Qué funciones cumple la norma ISO 9001? 

Establece los REQUISITOS MÍNIMOS exigidos a una organización para implantar un Sistema de Gestión de Calidad.



Describe QUÉ debe hacerse para implantar un Sistema de Gestión de Calidad, no el CÓMO.



Muchos de los requerimientos DEBEN ser documentados y controlados.



Se orientan a los procesos y a su funcionamiento. Se refieren a CÓMO la organización hace su trabajo y no directamente al resultado de su trabajo



Establecida en 1987

Más de 500000 organizaciones certificadas en el mundo.

Estándar para la gestión de la calidad más usado en el mundo.

ventajas 

    



Mejora la relación del recurso humano con la dirección Si hay compromiso de la dirección se logran todos los objetivos Reduce los costos aumentando la productividad. Más competitividad. Implementación efectiva de avances tecnológicos Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así gastos innecesarios. Permite responder satisfactoriamente a las necesidades DEL CLIENTE

desventajas





  

Puede perderse interdependencia cuando se hace en una sola área de la empresa. Si no hay participación de todos los integrantes de la organización Y A TODO NIVEL NO SE LOGRAN LOS RESULTADOS ESPERADOS Es un proceso muy largo y requiere cambio y adaptación. Es una inversión costosa. Resistencia al cambio

PRINCIPIOS Y MODELOS DE LA CALIDAD TOTAL LA Calidad Total Es el compendio de las “mejores prácticas” en el ámbito de la gestión de organizaciones, las cuales se denominan Principios de la Calidad Total. - Liderazgo - Orientación hacia el cliente - Participación de todas las personas - Aplicación de la mejora continua a todas las actividades de la organización - Gestión por procesos - Gestión con datos e indicadores - Trabajo en equipo http://www.youtube.com/watch?v=5-zhssp531s

Las personas no son recordadas por el número de veces que fracasan, sino por el número de veces que tienen éxito. Thomas Alva Edison

153

Fuentes consultadas 

 

 

http://www.monografias.com/trabajos61/cuadromando-integral/cuadro-mandointegral2.shtml#ximplement http://www.cmigestion.es/servicios/consultoriaestrategica/cuadro-de-mando-integral/ http://www.monografias.com/trabajos61/cuadromando-integral/cuadro-mandointegral2.shtml#ximplement#ixzz2vAGHTrqS http://www.monografias.com/trabajos40/balancedscore-card/balanced-score-card.shtml http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

Fuentes consultadas http://sena73066.blogspot.com/2008/08/reing enieria.html  http://html.rincondelvago.com/teoriasadministrativas.html  http://datateca.unad.edu.co/contenidos/9001 2/contLinea/leccin_5_outsourcing_y_reingen iera.html  http://www.monografias.com/trabajos98/lareingenieria/la-reingenieria.shtml  http://www.monografias.com/trabajos28/rein genieria/reingenieria.shtml#herram 

Fuentes consultadas 

http://www.oocities.org/es/idheme7/ger/fo ro/orig_hist.html

BIBLIOGRAFIA Michael J. Spendolini: ―Benchmarking‖. Ed Norma 1994 Harold Konntz & Heinz Weihrich: ―Administración‖ Ed. McGrawHill 1998. Humberto Cantú Delgado: ―Desarrollo de una cultura de Calidad‖ Ed. McGraw Hill 2007 http://thesmadruga2.blogspot.com/2012/01/calidad-total.html