• Author / Uploaded
• gsj99

Citation preview

METODOS PARA MANEJAR EL CONFLICTO En la presente sección explicaremos tres formas de administrar el conflicto: 1. Estimular el conflicto en las unidades u organizaciones cuyo desempeño está deteriorándose por ser muy pequeño el conflicto 2. Reducir o suprimir el conflicto cuando su nivel es muy alto o contraproducente y 3. Resolver el conflicto. METODOS PARA ESTIMULAR EL CONFLICTO A todos nosotros nos han enseñado desde pequeños evitar conflictos e incluso el desacuerdo “deja de pelear “no dicen “es mejor poner la otra mejilla “¿Por qué no eres un buen niño y cedes un poco? La tendencia de la cultura moderna es atenuar las disputas no siempre en productivas como lo ha de mostrado el elipse boulding: es un experimento formando una serie de grupos cuya misión es resolver un problema algunos grupos contenían un ayudante de la investigadora que estaba esperando para oponerse a la idea de la mayoría , otros grupos no lo tenían en los grupos donde había un estimulador del conflicto analizaron el problema en forma más completa y encontraron una solución mejor que el resto. Cuando se les dijo a todos los grupos que eliminasen a un miembro, todos los que contenían a un ayudante optaron por eliminarlo a él. Tal resistencia al conflicto en nosotros mismos y en los demás es uno de los obstáculos que los gerentes han de estimular, el conflicto constructivo. Las situaciones donde el conflicto es demasiado bajo suelen incluir a personas que temen que hacer olas. En vez de tratar de encontrar formas nuevas de hacer y mejores de hacer las cosas, las aceptan pasivamente tal como están. Los acontecimientos, conducta e información que impulsarían a la gente a trabajar mejor se la pasan por alto; y los miembros del grupo toleran las debilidades de los demás y además el desempeño insatisfactorio, los jefes de esos grupos se sienten alarmados por que sus unidades parecen irse sumiendo en la mediocridad y algunas veces piensan que estimular la competencia y el conflicto podría tener un efecto reforzado Sugerencia para estimular el conflicto La actitud de los gerentes de la alta dirección es de capital importancia para estimular y controlar si se decide abiertamente que el conflicto es positivo (me gustaría que ustedes dos discutieran eso con calma y que luego llegaran a una decisión en vez de limitarse a suavizar las cosas), alentaran a los empleados a expresar desacuerdos que de lo contrario que posiblemente reprimirían. Formular abiertamente las reglas del conflicto (si no logran legar a un acuerdo, llamen a un tercero antes de acudir a mi) ayudaran a mantener el conflicto en niveles fundamentales.

Los métodos de estimulación del conflicto incluyen

 Acudir a personas ajenas a la organización: método de uso común con que sucede una unidad o empresa estancada consiste en contratar a gerentes cuya formación, valores estilos se apartan notalmente de las normas.  Apartarse de las políticas habituales : excluye a ciertas personas o grupos de la comunicación que normalmente reciben o hace se añaden nuevos grupos de la red de información posiblemente se distribuya el poder y con ellos se estimule el conflicto  Restaurar la organización: desintegrar los antiguos equipos de trabajo y los departamentos, reorganizarlos de modo que tengan nuevos miembros y responsabilidades, creara un periodo de incertidumbre y reajuste. el conflicto que nace durante este periodo puede llevar a mejorar los métodos de operación a medida que lo miembros se adoptan a las nuevas circunstancias. una atmosfera de mayor apertura también originara conflictos, al alentarse a los empleados a expresar sus ideas,  Alentar la competencia: ofrecer bonos, pagos de incentivos y menciones honorificas por un desempeño sobresaliente favorecerá la competencia, si esta se conserva en un nivel alto posiblemente te conduzca, conflictos constructivos a medida que los grupos luchen por superar unos a otros.  Seleccionar altos gerentes idóneos: gerentes autoritarios que no permitan que se expresen ideas contrarias a las suyas a menudo hacen que sus grupos de trabajo sean pasivos. tal vez otros grupos necesiten un gerente activo que los saquen de su letargo. el hecho de encontrar aun gerente apto para el grupo, estimulara la aparición de conflictos constructivo cuando no hay conflictos. Métodos de reducción de grupos Por lo regular, los gerentes están más preocupados por reducir conflictos que ir estimularlo los métodos con los que lo logran disminuyen el antagonismo , provocado por el conflicto , esos métodos manejan el grado de conflicto “calmando las cosas “, pero no afrontan las causas que lo provocaron. Los esposos de sheriffs y sus colegas, estudio situado con anterioridad estimularon el conflicto fomentando la rivalidad entre los grupos en un campamento, cuando el conflicto se volvió intenso y perjudicial ensayaron varias formas de restablecer la armonía. Probaron tres métodos que resultaron ineficaces. 1) A cada grupo se le suministra información favorable respecto al otro grupo. Sin embargo esta información fue rechazada, pues contradecía evidentemente alas impresiones ocasionadas por el conflicto. 2) Aumentaron los contactos sociales positivos entre los grupos (haciendo que comieran juntos y vieran películas en la misma sala)pero las fricciones se intensificaron cuando los roles empezaron a empujarse ,atropellarse y decirse grosería 3) Pidieron a los líderes negociar y proporcionar a sus grupos respectivos información favorable sobre los otros. Los líderes pensaron que los lideres

podían ser destronados si trataban de limar sus diferencias, el conflicto entre los grupos entre grupos de adultos los acuerdos entre representantes pueden ser limitados por las sospechas de los miembros de que esos acuerdos son una traición. Dos de los métodos que se aplicaron dieron buenos resultados, en el primero los investigadores sustituyeron las metas competitivas que los habían mantenido separados por las metas superiores que ambos grupos aceptaron El segundo método eficaz fue reunir al grupo para afrontar una amena o enemigo común. El estudio del campamento dado que las fuentes de conflicto habían sido creadas artificialmente, la combinación de distraer la atención de los desacuerdos y ofrecer experiencias comunes de una cooperación eficaz fueron los medios que lograron eliminar el conflicto. Las fuentes del conflicto no resuelto persistirán una vez que las distracciones hayan sido agotadas, los medos de reducir el conflicto pueden ser formas insatisfactorias de ocuparse de el en las organizaciones. METODOS DE SOLUCION DE CONFLICTOS Los métodos que resuelven los conflictos se centraran en las acciones que los gerentes pueden tomar para preocuparse directamente de las personas que participan en él. La técnica con la que pueden armonizarse consiste en introducir cambios dentro de la estructura organizacional. Los tres métodos de mayor uso: son el dominio o supervisión y el comportamiento y ha solución integrativa de problemas. Esta técnica difiere la medida en que aportan soluciones satisfactorias y creativas también difieren en la medida en que permiten a los interesados afrontar futuras situaciones de conflicto

DOMINIO Y SUPRESION: estos dos métodos tienen dos cosas en común A. Reprime el conflicto , en vez de resolverlo , e impiden que salga a la luz B. Crea una situación de ganar o perder en la cual en perdedor se ve obligado a ceder ante la autoridad o un poder mayor y termina decepcionado o con una actitud hostil. La supresión y el dominio pueden presentarse en las siguientes formas: AUTORITARISMO: persona investida de autoridad dice “basta ya yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera “no permite la discusión. La supresión autocritica puede dar origen a expresiones directas pero destructivas del conflicto. SUAVISAMIENTO: forma más diplomática de suprimir el conflicto en ella el gerente minimiza el grado e importancia del desacuerdo, tratando de convencer a las partes que le cedan. (El gerente cuenta con más información que cualquiera de ellas y hace una sugerencia razonable este método puede dar buenos

resultados. pero si se piensa que él está favoreciendo a una de las partes o no entiende la cuestión, quien pierde se sentirá molesto. EVITACION: si los grupos en pugnan acuden al gerente para disolver un problema pero no quiere tomar una posición lo más seguro es que nadie quede satisfecho. Fingir no es darse cuenta del conflicto constituye una forma de evitación. Negarse a ocuparse del conflicto al rehuirlo y posponer una y otra vez la medida pertinente “hasta contar con más información” REGLA DE LA MAYORIA: intentar resolver un conflicto de un grupo por votación puede ser un buen sistema, con tal que los miembros consideren justo el procedimiento. Pero si un bloque de votantes siempre gana al otro, los que pierden se sentirán inermes y frustrados. COMPROMISO: los gerentes tratan de resolver el conflicto convenciendo a todos los que participan en la disputa que sacrifique sus objetivos a fin de lograr los otros. Las decisiones se llegan atreves del compromiso no tienden a dejar ningún sentimiento de frustración y hostilidad en las personas. Desde el punto de vista de las organizacional el compromiso es un método débil de resolver el conflicto no produce una solución que ayude en forma optima a la organización por alcanzar sus metas. Por lo contrario, las soluciones serán simplemente aquellas con las que puedan conformar las partes. Las formas del compromiso figuran: Separación: las partes a pugna son mantenidas separadas hasta que acepten la solución Arbitraje se someten al juicio de un tercero (generalmente, el gerente) Arreglos por métodos aleatorios: algún hecho causal como el lanzamiento de una moneda, determinan el resultado Aplicación de reglas los rivales aceptan como último recurso “atenerse a las normas “y dejan que las reglas de la organizaciones decidan el resultado de conflicto. Soborno: en el que una de las partes acepta alguna compensación a cambio de determinar el conflicto (Ninguno de los métodos suele dejar enteramente satisfechas a las partes en pugna ni aportar soluciones creativas). SOLUCION INTEGRATIVA DE PROBLEMAS: los grupos se convierten en una situación de solución conjunta de problemas la cual puede afrontarse por medio de técnicas de solución de problemas. Las partes entre conflictos tratan conjuntas de encontrar la solución que sea aceptable para todos. Los gerentes que dan a los subordinados la sensación de que todos miembros y grupos están trabajando juntos en la obtención de una meta en común tienen mayores habilidades de lograr soluciones integrativas alientan el intercambio libre de ideas y subrayan las ventajas de conseguir una solución óptima de una situación de conflicto.

Tres tipos de métodos de solución integrativa del conflicto, concesa, confrontación y uso de metas superiores. CONSENSO: se reúnen para encontrar la solución óptima de sus problemas en vez de intentar conquistar la victoria. el conceso del grupo a menudo ofrece una solución más eficaz que la que proporciona un individuo cualquiera , es importante evitar un consenso prematuro, en el cual la solución escogida refleja un deseo de terminar rápido el conflicto en lugar de descubrir la mejor solución. CONFRONTACION: expresan sus ideas respectivas en forma directa, examina las causas del conflicto, busca métodos para resolverlo, se llega una solución razonable si se cuenta con líder hábil y está dispuesto aceptar el estrés que sienten todos los interesados. ESTABLECIMIENTO DE METAS SUPERIORES: buen método de solución, si la meta es aceptada, mutuamente, incorpóralas orden inferior de las partes CONFLICTO ENTRE EL PERSONAL DE LINEA Y EL PERSONAL STAFF Los miembros del personal de línea y personal staff, otras unidades diferenciadas de la organización, tiene distintos horizontes de tiempo, orientaciones interpersonales y metas y formas de resolver problemas , diferencias que le permitan ejecutar sus tareas respectivas con eficiencia , pero las diferencias también aumentan las posibilidades de conflicto entre ellos. LA PRESPECTIVA DEL PERSONAL DE LINEA Los miembros de este personal con frecuencia creen que el staff muestra cuatro deficiencias: 1. El staff excede de los límites de su autoridad .los gerentes asumen la responsabilidad final de los resultados y tienden asentirse molestos ante la intromisión del personal del staff en su prerrogativa. 2. El staff no da buenos consejos: los miembros del staff pueden estar separados de las realidades cotidianas la actividad que confrontan los miembros del personal de línea y por consiguiente sus sugerencias pueden no tener mucha aplicabilidad. algunos miembros contribuyen al recomendar ideas que dieron buenos resultados en otras empresas pero sea posible que no sean idóneas para esta. 3. El staff adjudica el crédito personal de línea :tiene más acceso a la alta dirección que los miembros del personal de línea aprovecha ese acceso para abdicarse el crédito del éxito o vitar la culpa del fracaso .(cuando algo sale mal cosas culpan a nosotros , pero cuando las cosas marchan bien ellos reciben todo mérito y elogios) 4. El staff tiene una visión estrecha: los miembros del staff tienden hacer especialistas, ingenieros industriales, expertos en relaciones laborales. los gerentes de línea poseen una perspectiva muy limitada y no relacionan sus sugerencias con las necesidades y metas globales de la empresa.

PRESPECTIVA DEL STAFF Los miembros del staff expresan quejas análogas respecto a las deficiencias de los miembros del personal de línea. A. Los gerentes de línea no utilizan bien al staff; se resisten a recurrir a un experto del staff porque les gustas mantener su autoridad sobre su subunidad o porque temen admitir en público que necesitan ayuda, al staff se le llama cuando las situaciones se han deteriorado por completo. B. Los gerentes de línea muestran resistencia ante las nuevas ideas; suelen ser los primeros en percatarse de las innovaciones útiles que pueden introducir en su campo de especialización, los gerentes de línea se resisten hacer cambios por lo que son vistos por los miembros del staff como personas demasiado cautelosas y rígidas. C. Los gerentes de línea dan muy poca autoridad al staff; creen que tienen las soluciones óptimas de los problemas en su especialidad. de ahí que se molesten cuando los gerentes de línea no apoyan ni implanta sus sugerencias. OTRAS DIFERENCIAS ENTE OS GERENTES DE LINEA Y DEL PERSONAL STAFF La diferencia de estilos y otras características graban los conflictos existen entes entre los gerentes de línea y el staff. Por ejemplo Melville Dalton descubrió los miembros del staff tienden hacer más jóvenes con una escolaridad más alta, ambiciosos, individualistas y preocupados por su vestido que los gerentes de línea. Alvin Gouldner clasifico el personal de una organización de una organización “cosmopolitas”y “locales” Los cosmopolitas miembros del staff sé sienten comprometidos con su trabajo por sus cualidades intrínsecas: se sienten más ligados a los especialistas en actividades similares fura de la organización que otros empleados. Los miembros locales del personal de línea se identifican por sus aspiraciones perfecciónales con sus organizaciones y están menos comprometidos con las destrezas especializadas también se les considera con falta de fidelidad. REDUCCION DEL CONFLICTO ENTRE LOS GERENTES DE LINEA Y EL PERSONAL STAFF Edward C.Schleh y otros escritores han propuesto maneras en que puedan reducirse los aspectos disfuncionales del conflicto entre gerentes de línea y del staff 

Establecer claramente las responsabilidades de los gerentes en línea y del personal del staff; conservar la responsabilidad de las decisiones operaciones , poder aceptar ,modificar o rechazar las recomendaciones







del staff , ellos deben de tener la facultad de dar consejo cuando juzguen que se necesite, no solo cuando0 lo soliciten los gerentes de línea Integrar las actividades del staff y la de los gerentes de línea; las sugerencias del staff tendrá fundamentos más realistas si este consulto y ha sí podrá iniciar el proceso de preparación de las recomendaciones. esta consulta entre ambos hará que estén más dispuestos a poner en práctica las sugerencias del staff. Educar a los gerentes de línea para que usen bien el staff ; harán mejor uso de la especialización del staff si saben lo que el especialista puede hacer por ellos .Schleh aconseja del staff describa sus funciones a los gerentes de línea con conferencias o individualmente Hacer responsable al staff por los resultados ;los gerentes de línea estarían dispuestos a aceptar recomendaciones del staff si este asumiera la responsabilidad por el fracaso de sus gestiones .la responsabilidad por resultados también aumentaría la probabilidad de que los miembros del staff tengan más cuidado al formular sus recomendaciones

CONFLICTO ENTRE LA DIRECCION Y LOS EMPLEADOS Se da entre la dirección y los empleados existe la posibilidad de conflicto pero aumenta especialmente a punto de expirar el contrato laboral entre las empresas y el sindicato, requiriéndose una renegociación. TRABAJADORES Y SINDICATOS Los sindicatos todavía representan una fuente importante de posibles conflictos que toca a los gerentes resolver, aproximadamente 22 millones de trabajadores estadunidenses pertenecen a un sindicato, lo cual representaba menos del 20%de la fuerza del trabajo elegible, no agrícola, en 1984 por oposición al 35% en 1950 el porcentaje de los trabajadores legibles puede declinar aún más. Los trabajadores afilian al sindicato para proteger varios intereses del trabajo que a su juicio, la empresa no garantiza la manera insatisfactoria a) EL ASPECTO ECONOMICO: el derecho a un salario remunerador. b) SEGURIDAD EN EL TRABAJO: seguridad en el trabajo, ausencia de acciones arbitrarias por los gerentes c) AFILACION SOCIAL: necesidad de pertenencia y de ser aceptado por los colegas d) AUTO ESTIMA: posibilidad de tener voz en el sistema e) ESTATUS Y AUTORREALIZACION: ejercicio de liderazgo y de otra capacidades mediante el servicio sindical Las principales causas por las cuales los trabajadores se afilian a nuestro sindicato es la motivación proviene de la precisión social, la insatisfacción de la competencia tecnología, la reforma legal y las reducciones de los presupuestos en el sector publico han impulsado a los gerentes a buscar un uso más eficiente de las fuerzas del trabajo. Los sindicatos han dado prioridad a las cuestiones consintientes a las reglas y seguridad en el trabajo, es fuente de conflicto en muchas interacciones entre dirección y

empleados, nos da indicios de disminuir y lo más probable es que persista la presente década. FORMAS PARA REDUCIR LAS RELACIONES ENTRE DIRECCION Y EMPLEADOS Enfoques básicos de la dirección y los sindicatos pueden consumir cundo comienzan las negociaciones 1. Conflicto manifestó: la dirección como el sindicato se negaran llegar al compromiso respecto a cualquier cuestión, se deja llevar por estereotipos negativos y por todos los medios tratan de minar la poción del contrario. 2. Treguas armadas: la dirección y el sindicato admiten que siempre estarán en pugna. La dirección se apega a las leyes. 3. Negociación basada: la dirección acepta la realidad del sindicato y sirve de su poder para negociar encontrar del poder del sindicato. (enfrentando debilidades con su esfuerzo)a fin de lograr un equilibrio en el poder ) 4. Acomodación: la dirección y el sindicato han logrado una convivencia satisfactoria y han adquirió los medios para resolver las diferencias mediante compromisos mutuos. 5. Cooperación: el sindicato es un socio activo de la dirección en las operaciones. No solo acepta ya poya al sindicato, sino también juzga positiva la participación de este. 6. Conclusión: la dirección de las empresas y los dirigentes de los sindicatos protegen sus intereses mutuos mediante acciones inmorales e ilegales, como el soborno. El sindicato mantiene una actitud hostil hacia la dirección esta entenderá hacer lo mismo, el conflicto alcanza un nivel máximo y seguramente ambas partes saldrán perjudicadas, la acomodación es lo que caracteriza hoy las relaciones entre dirección y empleados en la mayor parte de las empresas. MINIMIZACION DE CONFLICTOS Las negociaciones entre empresas y trabajadores dependen principalmente de una preparación meticulosa, el contrato laboral es demasiado complejo para dejarlo hasta el último minuto. Al planear las negociaciones , lo primero que hace el gerente es enumerar todas las cuestiones que han salido a la luz en las negociaciones anteriores, reunir información de los contratos precedentes referentes , luego determinar las prioridades globales de ellas es impartir de los objetivos financieros , administrativos y de productividad , revisa los informes procedentes de los gerentes de línea y de staff sobre las áreas de problemas del último contrato, las estadísticas de quejas ,problemas morales de los empleados y de cualquier tipo .con esta información el gerente podrá resolver cualquier problemática y realizar algunos ajustes. El sindicato suele presentar a la compañía si sus propuestas de modificación del contrato al iniciarse la negociación, la empresa

hace una contra oferta, antes de comenzar la negociación la dirección deberá definir su poción ante el sindicato, objetivos y prioridades la negociación y su comportamiento durante ella. Reed C Richardson ha observado que la mayor parte de las negociaciones entre la dirección y los empleados siguen cuatro etapas. 1. Preliminares: ambas se familiarizan con la postura del otro y del atmosfera de las negociaciones. 2. Consolidación: los negociadores pasan a discusiones más profundas de los puntos de negociación y resuelve las cuestiones de menor importancia. 3. Finalización: se abordan los puntos de alta prioridad, ambas partes hacen concesiones mutuas para llegar a un acuerdo definitivo. 4. Culminación: el acuerdo definitivo se redacta por escrito, se revisa, y aprueba por ambas partes.