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Manejar Su Propio Negocio Contabilidad, Finanzas y Administración Kevin Hagen

Text copyright © 2016 Kevin M. Hagen All rights reserved

Table of Contents Preguntas por Hacerse Antes de Iniciar Su Propio Negocio Como se Sabe Cuándo es el Momento de Empezar Un Negocio Propio Transformar Su Idea en un Plan para Empezar Su Negocio Como Elaborar un Plan de Negocios para Su Pequeña Empresa Implementar la Contabilidad para Su Pequeña Empresa Acomodar un Plan de Cuentas para Su Negocio El Asiento de Apertura en Los libros de Contabilidad de Su Propio Negocio Como Construir un Presupuesto Para Su Pequeño Negocio Como Confeccionar y Usar una Proyección de Flujo de Caja Como Confeccionar el Estado de Flujos de Efectivo Como Hacer Una Conciliación Bancaria Como Usar Una Caja Chica En Su Pequeña Empresa Aplicar el Control de Calidad en la Contabilidad Planificar Su Financiamiento para que Su Pequeño Negocio Tenga Éxito Administrar las Finanzas en Su Pequeña Empresa Distintos Tipos de Financiamiento para Acomodar las Necesidades de Su Negocio Calcular los Requerimientos de Capital de Trabajo en Base de los Ciclos del Negocio Solicitar un Préstamo Bancario para Su Pequeña Empresa Estrategia Comercial de la Pequeña Empresa – Enfocarse en el Producto y en el Cliente ¿Cuál Es la Mejor Estructura Legal Para Su Negocio? ¿Cuánto Debe Cobrar por Sus Servicios Cuando Trabaja por Cuenta Propia? Cómo Calcular El Punto De Equilibrio De Su Negocio Cómo Cuidar el Flujo de Caja en Su Negocio Como Manejar el Efectivo y Controlar Costos en Su Negocio Controlar las Cuentas Por Pagar en Su Pequeña Empresa El Control de Desembolsos Dentro del Marco de Su Plan de Negocios y Estrategia

Conceder Crédito a los Clientes de Su Pequeña Empresa ¿El Factoring Sería Bueno Para Su Negocio? Cumplir las Obligaciones Tributarias sobre la Nómina de Su Pequeña Empresa Las Personas que Trabajan en Su Negocio ¿Son Empleados o Contratistas Independientes? Corporaciones S y la Necesidad de Pagar Sueldos Razonables ¿Necesita un Seguro de Responsabilidad Civil para Su Pequeño Negocio? ¿Está Pensando en Exportar los Productos de Su Pequeña Empresa? Exportar: ¿Usar Un Intermediario o Exportar Directamente? Como Fijar el Precio para los Productos que Exporta Cómo Calcular La Elasticidad de la Demanda El Análisis Razonado y la Gestión Empresarial Benchmarking: Aprendiendo de Otros para Mejorar Su Desempeño Como Aprovechar las Ventajas que la Construcción Verde Ofrece a Su Negocio

Preguntas por Hacerse Antes de Iniciar Su Propio Negocio Aspectos Personales, Producto, Mercado y Administración Hacerse algunas preguntas a sí mismo, antes de iniciar su propio negocio, puede servir para orientarle respecto a lo que quiere hacer con el negocio, el producto o servicio que va a ofrecer, el mercado y la competencia, y la administración del negocio. Cuando empieza a dar forma a sus ideas para su propio negocio, para desarrollar un plan para poner las ideas en marcha, puede ser conveniente considerar una lista de preguntas importantes que debería hacerse. En efecto, puede ser bueno pensar en todas las preguntas que se le ocurren y anotarlas. Cuando puede expresar sus incertidumbres, preocupaciones y dudas en la forma de una lista de preguntas y luego va respondiendo a sus propias preguntas, estará en mejores condiciones de resolverlas y sentirse más confiado acerca de su negocio. Si no tiene claro qué tipo de negocio quiere empezar, o cómo debe proceder, el ejercicio de hacer una lista de preguntas, y tratar de contestarlas, puede ayudarle en su decisión. Lista de Preguntas Las siguientes son algunas preguntas básicas y generales, que podrían hacerse en el caso de prácticamente cualquier negocio en que está pensando. Mientras van evolucionando y aclarando sus planes para el negocio, puede pensar en aspectos más detallados, directamente relacionados al tipo de negocio en particular. Sus Intereses y Fuerzas Personales ¿Qué tipo de negocio me interesa empezar? Para contestar esta pregunta, podría pensar en su experiencia y sus pasatiempos, sus talentos y capacidades especiales, las oportunidades que

haya identificado, el tiempo y los recursos de que dispone, y lo que quiere conseguir con su negocio en cuanto a ganancia económica y satisfacción y enriquecimiento personal. ¿Qué productos o servicios me gustaría ofrecer? La respuesta a esta pregunta también puede depender de su experiencia y capacidades y los recursos de que dispone. ¿Cuenta con un espacio físico, como un taller, y las herramientas y equipos necesarios para fabricar un producto? o ¿tiene los recursos para comprarlos? Si quiere entregar servicios, ¿en qué campo tiene más conocimientos? ¿Qué es lo que le interesa o que le gusta más? ¿Hay algunas certificaciones o calificaciones especiales que se requieren para prestar servicios en ese campo? ¿Necesita más educación o capacitación para prestar los servicios? ¿Cuáles son las destrezas y la experiencia que tengo que sean útiles y puedan aplicarse en el negocio? ¿Está saliendo de una empresa donde ha estado trabajando, para independizarse? En ese caso, sus destrezas y experiencia en el negocio ya están probadas. Entonces, la pregunta es cómo se puede aplicar sus capacidades y experiencia en su propio negocio en forma independiente. ¿Sus planes para empezar su propio negocio están en base de su preparación académica? Tal vez necesita la oportunidad de aplicar sus conocimientos académicos al mundo práctico de los negocios. O quizás está entrando en territorio nuevo. ¿Necesita educación, capacitación o preparación adicional? El Mercado y la Demanda ¿Es práctica mi idea y satisface alguna necesidad? Identificar una necesidad y satisfacerla es una premisa fundamental de un negocio exitoso. Se puede tener un gran producto o servicio, pero si no hay nadie que lo necesita o lo quiere, resulta difícil hacer de ello un negocio factible. Pero si su idea es algo novedoso, útil y deseable, una vez que se presenta en el mercado, puede encontrar que tenga buena acogida. Las soluciones innovadoras a los problemas o necesidades que existen tienen buenas posibilidades de éxito.

¿Cuál es el mercado para los productos o servicios que estoy pensando en ofrecer? ¿Hay un mercado ya establecido? ¿Es el suyo un mercado de nicho? ¿Es necesario definir el mercado y dirigirse a ello por medio de la publicidad? Una buena estrategia para desarrollar un plan para una pequeña empresa es segmentar una demanda que se percibe en términos de nichos de mercado que se puede abarcar. Una pequeña empresa puede ofrecer productos y servicios especializados que sean atractivos a un grupo específico de posibles clientes. ¿Puedo generar una demanda para mi producto o servicio? Puede ser que la demanda ya existe y la pregunta sería ¿dónde está? Si su producto o servicio es nuevo, necesita pensar en un plan para informar a los posibles clientes. ¿Quiénes son mis competidores? A lo mejor ya tiene un buen conocimiento del mercado y sus competidores reales o eventuales. Si no, puede hacer su propia investigación, usando la información sobre el mercado para su producto o servicio que está disponible en el Internet, en revistas comerciales o especializadas, o en otras fuentes de referencia, o al conversar con la gente. Incluso podría realizar su propia encuesta. ¿Cuál es la ventaja competitiva que tiene mi negocio comparado con los competidores? ¿Qué es lo que usted puede hacer mejor que los demás en cuanto a calidad, servicio o eficiencia? ¿Es algo nuevo y diferente su producto o servicio? ¿Puede satisfacer una necesidad que otros no están satisfaciendo? o ¿puede agregar algo más que los otros no ofrecen? Financiamiento ¿Qué instalaciones, equipos y suministros voy a necesitar? Esto dependerá del giro de su negocio, por ejemplo si está ofreciendo un producto, un servicio, o ambos. Para determinar lo que va a necesitar,

piense en todo el proceso de desarrollar los productos y/o servicios y hacerlos llegar al mercado. ¿Con qué recursos cuento? ¿Cuánto dinero tiene usted mismo que está disponible para invertir en el negocio? ¿Ya tiene las instalaciones, maquinaria y equipos para fabricar el producto? Si no, ¿cuánto costará para habilitar la operación? ¿Qué financiamiento voy a necesitar? ¿Cuánto necesita para poner en marcha su negocio y operarlo hasta que empieza a generar utilidades? ¿Cuánto es la inversión inicial en propiedades y equipos? ¿Cuáles son sus requerimientos de capital de trabajo? ¿De dónde vendrá el financiamiento? ¿Puede conseguir financiamiento de familiares y amigos? ¿Cómo está su calificación de crédito? ¿Puede conseguir préstamos bancarios? ¿Hay financiamiento en la forma de aportes de capital que está disponible para su negocio? ¿Estaría dispuesto a aceptar este tipo de financiamiento? Administración y Logística ¿Qué estructura legal va a tener el negocio? ¿Está pensando en trabajar como contratista independiente o como empresario y propietario del negocio? ¿Va a unirse con familiares o amigos? ¿Quiere constituir formalmente una sociedad colectiva, una sociedad anónima, una corporación S, o alguna otra personalidad jurídica? ¿Qué nombre voy a dar al negocio? El nombre que usted da a su negocio forma parte de su estrategia de marketing, y bien puede reflejar sus propios deseos y motivaciones en empezar su propio negocio. Hay que considerar los requerimientos legales con respecto al nombre de su empresa si la constituye como una sociedad colectiva o una sociedad anónima. ¿Dónde va a estar ubicado mi negocio?

¿Puede manejar su negocio desde la casa? ¿Necesita instalaciones de almacenamiento o bodegaje? ¿Necesita talleres, tiendas u oficinas? ¿Cómo voy a llevar la contabilidad y los otros registros del negocio? Puede ser que necesita software de contabilidad y otros sistemas informáticas para su negocio. Tendrá que guardar suficientes registros para respaldar sus actividades comerciales para efectos de generar estados financieros y presentar declaraciones de impuestos. Un consejo común es que se debe abrir una cuenta bancaria separada, solamente para su negocio. Esto ayuda en separar sus gastos relacionados al negocio de los gastos personales y de su hogar. Consideraciones Respecto a Su Hogar y Sus Finanzas Personales ¿Puedo emprender mi negocio sin comprometer mi situación personal y aquella de mi familia y hogar? Empezar un negocio propio puede ser muy exigente en varias maneras. Requiere una gran parte de su tiempo y energía. Usted carga con la responsabilidad final para el éxito de su negocio. Tiene que superar tiempos de dudas e incertidumbre. Muchos empresarios exitosos han reconocido el apoyo y motivación que reciben de sus familiares como algo fundamental al éxito de sus negocios. Por eso es importante mantener tanta estabilidad como sea posible en su hogar cuando empieza su negocio. Obviamente, empezar un negocio requiere sacrificio personal y una disposición de invertir recursos propios en el negocio. Pero no es muy bueno sacrificar demasiado sus finanzas personales. Puede demorar varios meses en poner en marcha el negocio y operarlo hasta que empieza a generar una utilidad. Su plan de negocios le ayuda en identificar sus requerimientos de financiamiento para la puesta en marcha y la etapa inicial de operaciones. Con tal que planifica adecuadamente, no debe tener que sacrificar su hogar para el bien de su negocio. El presupuesto para su hogar debe estar separado de su presupuesto para el negocio. Puede ser que ya tiene un presupuesto para su hogar, pero si no, sería conveniente confeccionar uno, individualizando todos sus gastos mensuales. Cuando sabe cuánto cuesta mantener su hogar cada mes, hay

menos tentación de desviar fondos a su negocio que en realidad va a necesitar para el hogar más adelante. Cuando confecciona su presupuesto de hogar, trate de prever cualesquiera contingencias con tanto tiempo de anticipación que sea posible y sea prudente y conservador. Agregue al presupuesto una contingencia razonable para cubrir los gastos imprevistos. Una presión innecesaria en sus finanzas personales y aquellas de su hogar va a perjudicar el éxito de su pequeña empresa. ¿En qué situación se encuentran mis finanzas personales? La capacidad de su pequeña empresa de conseguir crédito, especialmente cuando usted es propietario único, va a depender en gran medida de su calificación de crédito personal. La historia de crédito de su negocio y su historia de crédito personal van a ser el mismo. Cuando está recién empezando su negocio, la empresa aún no tiene una reputación ni su propia historia de efectuar pagos oportunamente. Prestadores y acreedores van a ver a su calificación de crédito personal y su historia de pagos como la base para su decisión de otorgarle o no crédito a usted como empresario. Debe conseguir una copia de su informe de crédito personal de una de las principales agencias de crédito y antecedentes comerciales, que en los Estados Unidos son Equifax, Experian y Trans Union. Si hay errores en su informe de crédito, debe efectuar las gestiones necesarias para que se corrijan. Si tiene saldos morosos, debe pagarlos y poner la cuenta al día. Y debe esforzarse para mantener una buena historia personal de crédito. Le va a ayudar cada vez que necesita solicitar financiamiento para su pequeña empresa a futuro.

Como se Sabe Cuándo es el Momento de Empezar Un Negocio Propio Prepararse para Tomar el Paso Empezar un negocio propio significa dedicar mucho tiempo y trabajo, pero se puede empezar a planificar y desarrollar el negocio antes de dejar el empleo que tiene. Se puede aprovechar su experiencia y hay varias maneras de prepararse para lanzar su negocio. Si anteriormente, el camino a la seguridad económica consistía en conseguir un buen trabajo con un sueldo razonable, y quedarse en esa empresa mucho tiempo, o incluso de por vida, hoy en día hay mucho más incertidumbre. Cualquier trabajo que parece seguro hoy podría estar reemplazado por avances en la tecnología, por la externalización de los trabajos al extranjero, o por otros motivos relacionados a los cambios que ocurren rápidamente en un mercado dinámico, cada día más globalizado. Así, la planificación de la carrera cambia, y esto incluye la decisión con respecto a empezar un negocio o trabajar por cuenta propia. Además de la capacidad de generar ingresos, la decisión de empezar un negocio significa una oportunidad de construir algo propio, probar sus capacidades y perseguir nuevas experiencias y horizontes. Para las personas que están pensando seriamente en emprender una actividad por cuenta propia, o que ya han tomado la decisión, la pregunta puede ser cómo y cuándo dedicarse por completo al negocio, y qué es lo que caracteriza el empresario exitoso. ¿Cuándo es el Momento de Dejar un Trabajo? No siempre es una buena decisión dejar su trabajo para empezar un negocio propio, por lo menos no al principio. Empezar un negocio constituye una etapa en la vida; es algo que se hace cuando se presenta la oportunidad indicada en el momento indicado. Muchos empresarios trabajan para un sueldo durante gran parte de su carrera. Pero mientras está trabajando en una empresa, es importante siempre prepararse para lo que viene. Hoy, hay

mucho más movimiento de trabajadores entre distintas empresas, y con los cambios que ocurren rápidamente en una economía muy dinámica, el desempleo puede llegar en cualquier momento. Un factor importante para tomar en cuenta es la edad. Los trabajadores que han estado en una empresa durante un tiempo más largo, y que han subido por los escalones de los rangos de sueldo, pueden encontrarse más vulnerables en el evento de un cambio mayor en la empresa, en la industria en que trabaja, o en la economía en general. Puede tener sentido económica y personalmente seguir trabajando después de alcanzar la edad normal para la jubilación, pero puede resultar más difícil hacerlo dentro de una empresa. En ese caso, puede ser factible que una persona que tiene muchos conocimientos y experiencia en el giro de la empresa pueda dejar el trabajo, llevar sus ahorros para la jubilación en su cuenta 401(k), y empezar a trabajar por cuenta propia por el tiempo que quiera. Pero de todas maneras, una persona de cualquiera edad, que enfrenta un cambio en su empresa o que prefiere trabajar por cuenta propia, puede hacerlo, con la debida planificación y preparación. Las Condiciones Económicas Las condiciones económicas afectan distintos sectores de la economía y distintas áreas geográficas en distintas maneras; así la decisión de empezar un negocio propio dependerá de un conjunto de consideraciones; algunas específicas a su giro de negocios y el área geográfica en que piensa trabajar, y otras más generales, tomando en cuenta, por ejemplo, las tendencias en las tasas de crecimiento, la disponibilidad y el costo de crédito, los valores de arriendo o compra de bienes raíces y otros activos, la demanda de los consumidores y su capacidad de pago. El momento más adecuado para empezar un negocio propio depende también en el producto o servicio que piensa ofrecer. Cuando hay demanda para el producto o servicio; cuando existe un mercado nicho que no está afectado mayormente por las condiciones en la economía general, o cuando se trata de una innovación, un producto o servicio mejorado, con valor agregado, se puede tener éxito a pesar de las condiciones económicas alrededor.

Hay que tomar en cuenta también el hecho que ya nos situamos en un mercado cada vez más global. Las condiciones en un país pueden ser muy diferentes que las condiciones en otro país, y cuando está pensando en un negocio que tiene un producto o servicio que puede exportar, puede aprovechar las condiciones favorables que puedan existir en otra región del mundo. ¿Qué es lo que Destaca el Empresario Exitoso? En vez de enfocarse en las características que destacan las personas sobresalientes, que han tenido una idea brillante y han ganado su fortuna en los negocios que han emprendido, se puede enfocar en algunas de las características que son comunes entre los empresarios exitosos. Si bien es cierto que el éxito en un negocio propio tiene mucho que ver con el producto o servicio que se ofrece, la necesidad que satisface, y lo atractivo e innovador que es; el éxito también se debe a una combinación de trabajo rutinario, la capacidad de aprender y recuperarse de los errores, y la suerte. Experiencia Es más probable que un nuevo negocio tenga éxito cuando el empresario ya tiene experiencia en la industria y en el giro de negocios en particular. Las redes de contactos que tiene en la industria y el conocimiento de las reglas del juego contribuyen a una puesta en marcha exitosa. Tiempo Un negocio propio significa esfuerzo y muchas horas de trabajo. Muchas personas empiezan un negocio en su tiempo libre, mientras siguen trabajando en una empresa, ganando un sueldo. Pero un negocio, para que sea más que un pasatiempo, significa un enfoque dedicado, y en muchos casos cuando llega el momento de lanzarse por completo con el negocio, hay que hacer un esfuerzo concentrado, en vez de trabajar en el negocio de a poco durante un período extendido. Riesgo El riesgo es parte del juego en todo negocio, pero los empresarios no necesariamente son más propensos a tomar riesgos que otras personas. Puede

ser que tengan una mayor tolerancia para la ambigüedad y para tomar decisiones cuando enfrentan resultados que no son seguros. Y hay varias maneras de controlar o mitigar el riesgo. Los empresarios exitosos saben controlar sus inversiones y costos, y hacer pruebas sin gastar mucho dinero, para determinar lo que funciona y lo que no da los resultados deseados. La capacidad de tomar riesgos también tiene mucho que ver con la experiencia. El empresario está en mejores condiciones de tomar decisiones que involucran un grado de riesgo, y se siente más confiado en tomar las decisiones, cuando conoce el negocio. Ideas Para que sea exitoso, un negocio propio no siempre significa una idea para un producto o servicio completamente nuevo. Al contrario, eso puede ser la excepción. Muchas veces se trata de hacer algo en forma más económica, más rápida o mejor que los competidores. O el producto podría ser un accesorio para otro producto que ya tiene éxito en el mercado. Un negocio que satisface una necesidad que se puede identificar, tiene mejores posibilidades de éxito. Financiamiento Al principio, es probable que el financiamiento para un negocio provenga de los recursos propios del empresario, de familia y amigos. El financiamiento más tradicional, como aquello que proviene de préstamos bancarios y empresas de capital de riesgo, puede venir más adelante, cuando el negocio ha mostrado que está establecido, que está generando un flujo de caja positivo y que tiene la capacidad de crecer. Pero dependiendo del giro de negocios, puede ser que el costo inicial no sea tan grande. Es probable que ya tenga la tecnología que necesita en su casa, como una computadora, conexión a Internet y quizás una impresora, fax o copiadora. Se puede arrendar prácticamente cualquiera otra cosa, incluyendo servicios. Ideas Prácticas para Empezar su Propio Negocio Hay que tomar en consideración sus propias circunstancias cuando está pensando en empezar un negocio propio, pero se puede aprender mucho de las experiencias de otras personas. Es conveniente hablar con parientes,

amigos y otras personas que pueden compartir sus experiencias y así beneficiarse de los consejos que puedan ofrecer. Las siguientes son algunas ideas prácticas que puedan aplicarse en muchos casos. Préstamos de familia y amigos: Mantener formal el financiamiento; redactar un acuerdo para los préstamos, fijar un tipo de interés, establecer un programa para el repago, y pagar las cuotas dentro de los plazos establecidos. Prepararse mientras tiene un trabajo estable con un sueldo: La etapa previa a la puesta en marcha de su negocio significa mucho trabajo y tiempo, y esto es antes de empezar a generar ingresos. Antes de dejar su trabajo, puede ocupar su tiempo libre para desarrollar su plan de negocio, diseñar y probar su producto o servicio y los procesos asociados, investigar el mercado y buscar posibles clientes. Así puede evaluar la factibilidad de sus ideas y hacer las modificaciones o cambios necesarios, o desarrollar otra idea, antes de dejar su fuente de ingresos. Asegurarse que tiene suficientes ahorros y recursos para sobrevivir hasta que su negocio genere suficiente flujo de caja para pagar los gastos del negocio más los gastos personales. Muchos asesores recomiendan que cuente con suficientes recursos para sobrevivir un año. Otra manera de sobrevivir la etapa inicial sería conseguir un trabajo de tiempo parcial para generar algunos ingresos mientras dedica el resto del tiempo a su negocio. Un aspecto importante durante este período es mantener su cobertura de seguro de salud. Si sigue trabajando para un empleador, probablemente tiene cobertura. Si deja el trabajo, puede evaluar la posibilidad de continuar la cobertura según las reglas COBRA que le permite extender el plazo de cobertura bajo el plan de su ex empleador, pagando las cuotas de la póliza. Mantener el contacto con su red de colegas de trabajo, clientes, proveedores y otras personas que ha conocido durante su trayectoria laboral y otras personas que conoce en el ámbito personal. Cada persona que conoce puede proporcionarle una oportunidad o prestarle ayuda, o puede conocer a otra persona que puede hacerlo. Las personas que conocieron la calidad de su trabajo cuando estaba en una empresa pueden convertirse en clientes de su propio negocio. Ex colegas de trabajo podrían estar interesados en trabajar en su nuevo negocio, como trabajadores, contratistas, consultores, o socios.

También es importante integrarse o afiliarse con tantas organizaciones que se puedan, especialmente aquellas relacionadas a su giro de negocios. Controlar los gastos. Muchas veces se puede empezar un negocio con muy poco. Considerar el negocio como un proceso por realizarse en pasos. En muchos negocios se puede trabajar en la casa, en vez de arrendar espacio; se puede comprar equipos usados en vez de nuevos, o se puede arrendar los equipos cuando solo los necesita puntualmente; y se puede usar trabajadores a tiempo parcial al principio, hasta que genere suficientes negocios y flujo de caja para justificar la contratación de trabajadores a tiempo completo. Se puede visualizar su negocio como usted lo quiere, y luego trabajar hacia esta meta en etapas, empezando con algo más pequeño y construyendo sobre esa base.

Transformar Su Idea en un Plan para Empezar Su Negocio El Plan de Negocios como Punto de Partida ¿Tiene una buena idea para un negocio, o quiere tener su propio negocio pero no ha decidido qué puede ser? Una buena manera de empezar es hacerle algunas preguntas a sí mismo para concretar sus ideas y prepararse para elaborar un plan de negocios. ¿Por Qué Hacer un Plan de Negocios? En primer lugar, el esfuerzo de redactar un plan le ayuda en pensar sobre los distintos aspectos de su negocio, como: · · · · · · el negocio.

el producto o servicio que va a ofrecer, el mercado objetivo, cómo piensa llegar a ese mercado, los recursos que necesita, cómo va a financiar el negocio y el plazo en que quiere implementar su plan y partir con

Este ejercicio valdrá la pena a lo largo, porque puede obligarle a pensar en aspectos que aún no había considerado. Esto puede ayudarle en evitar los posibles peligros y le indicará las áreas en que tiene que concentrar sus esfuerzos. Podría conducir a métodos o soluciones innovadoras. Obviamente, muchos de los desafíos que va a enfrentar van a presentarse cuando está efectivamente involucrado en la operación día a día de su negocio, pero al pensar y planificar con anticipación, estará en muchas mejores condiciones de hacer frente a estos desafíos. Su plan de negocios le sirve como una base sólida para empezar. En base de su plan, puede desarrollar la estrategia general para el negocio, la cual indicará la dirección que quiere tomar en su negocio. Su plan y su estrategia la ayudan en mantener su negocio bien encaminado y dirigido en la

dirección correcta. Al darle una base sólida, el plan también puede darle la confianza de seguir adelante y aprovechar las oportunidades que surgen, cuando usted reconoce que están alineadas con su propósito inicial. En este sentido, el plan de negocios es una herramienta que establece un buen punto de partida, pero que puede modificarse y adaptarse también mientras crece y evoluciona su negocio. El plan de negocios presta seriedad y credibilidad a su negocio. En base de su plan y estrategia, puede empezar a construir presupuestos para los costos de puesta en marcha y las operaciones, confeccionar proyecciones de flujo de caja y hacer otras clases de proyecciones, como pro formas del estado de resultados y el balance general. Con esto, puede proporcionar a los posibles prestadores e inversionistas la información que necesitan. Ellos van a tener más confianza en su negocio y esto mejora sus probabilidades de conseguir el financiamiento que necesita para los costos de puesta en marcha y capital de trabajo para iniciar su negocio. El plan de negocios también le ayuda en gestionar el negocio. Al contar con su plan como la base, y su estrategia como la dirección que va a tomar, usted está en condiciones de: · · · · ·

prever y superar las dificultades, identificar y aprovechar las oportunidades, adaptar a los cambios en el mercado, controlar costos y maximizar las ganancias.

Hágase Algunas Preguntas a Sí Mismo El proceso inicial de redactar un plan de negocios puede consistir en sentarse y hacerse a sí mismo todas las preguntas que le ocurre, y luego contestarlas. Si aún no está seguro del negocio que quiere empezar, este ejercicio le ayudará en tomar una decisión. E incluso cuando está decidido en el negocio que quiere empezar, al hacerse estas preguntas usted va a convencerse aún más de que su idea es buena, o puede encontrar maneras de adaptar su idea para que sea aún mejor. Finalmente, incluso cuando encuentra que su idea quizás no es tan factible como pensaba, al resolver sus incertidumbres, preocupaciones y dudas, puede terminar con una idea que sea

más factible. En todo caso, este ejercicio le ayudará en transformar a su idea en un plan que sea práctico y usted tendrá más confianza acerca de su idea para el negocio. ¿Qué quiero hacer? Piense en las actividades de que usted disfruta y lo que le apasiona. ¿Qué es lo que espera ganar de su propio negocio en términos de ganancias y satisfacción personal? Mantenga presente a su familia y amigos; va a necesitar su apoyo. ¿Qué puedo hacer? ¿En qué cosa es hábil usted? Todos tienen su propio conjunto único de talentos y aptitudes. Piense en cómo puede aplicarlos, junto con sus conocimientos, destrezas y experiencia, en un ambiente de negocios. También puede pensar en la posibilidad de adquirir educación, entrenamiento o capacitación adicional en ciertos aspectos de su negocio, como el marketing, administración o finanzas. ¿Qué servicios o productos podría ofrecer? Puede pensar en esto en términos de las dos primeras preguntas. Su producto o servicio debería reflejar lo que quiere hacer y lo que tiene habilidades para hacer. · ¿Está pensando en ofrecer un nuevo producto o servicio, o una adaptación o mejor versión de un producto o servicio existente? · ¿Tiene los recursos y los conocimientos para fabricar el producto? · En base de sus conocimientos y experiencia ¿qué tipo de servicio está calificado para ofrecer? · ¿Necesita algún tipo de certificación o permiso para ofrecer el servicio? ¿Satisface alguna necesidad mi negocio? ¿Qué les puede ofrecer a los posibles clientes? Trate de definir la necesidad que ha percibido y cómo puede satisfacerla. ¿En qué consiste la

necesidad? ¿Es una necesidad básica o una preferencia de los clientes que ha percibido? Quizás el producto o servicio que usted piensa ofrecer no necesariamente satisface una necesidad, pero puede ser algo que quieren los clientes y para que están dispuestos a pagar. ¿Cuál es mi mercado? Su mercado podría determinarse en base del producto o servicio que piensa ofrecer. O puede verlo al revés y desarrollar un producto o servicio destinado a algún mercado objetivo. ¿Está pensando en un nicho de mercado? Si su producto es algo nuevo y único, puede identificarse como el primero en ofrecer el producto. O podría estar ofreciendo una versión mejorada o modificada de un producto o servicio, que se adapta más a las necesidades y expectativas de los clientes. A veces puede agrupar productos o servicios, o ambos, para proporcionar un "paquete" completo que da a los clientes un servicio más personalizado e integral. ¿Quiénes son mis competidores? ¿En qué ambiente va a estar compitiendo: local, nacional o global? ¿Qué tan grandes son sus competidores? ¿Son empresas pequeñas, de mediano o de gran tamaño? ¿Por cuánto tiempo han estado operando? ¿Cuál es su participación en el mercado? ¿Qué tan difícil es ingresar en el mercado? Debería tener presente que en un mundo globalizado, es muy posible que no vaya a conocer quiénes son sus competidores y ellos pueden entrar y salir del mercado rápidamente. ¿Cuál es mi ventaja competitiva? Aquí lo importante es pensar en lo que diferencia su producto o servicio de los demás. Podría estar ofreciendo algo extra en cuanto a servicio o atención personalizada. Pueda tener una ventaja en la eficiencia en cuanto al costo o un acceso más directo a algún mercado. Estas consideraciones van a jugar un papel importante en su estrategia de marketing. Entrar en los Detalles Más Específicos Una vez que haya pensado en estas preguntas iniciales, ya habrá empezado a pensar más en términos de la estrategia y la implementación. Su

idea debería estar tomando forma en términos de una empresa real. Ahora puede empezar a hacerse preguntas más específicas sobre cómo poner en marcha su negocio. ¿Quién va a participar en mi negocio? · ¿Piensa trabajar solo? · ¿Será un negocio de la familia? · ¿Piensa tener socios? · ¿Necesita contratar trabajadores? En el caso que sí, ¿cuántos y para qué tipos de funciones? · ¿Conoce a personas que les gustaría trabajar con usted? ¿Desde dónde voy a trabajar? · Si piensa manejar el negocio desde su hogar ¿tiene suficiente espacio en su casa? · ¿Necesita un taller, o espacio para almacenaje? · ¿Necesita una oficina y un lugar para juntarse con clientes? · ¿Hay espacio disponible para arrendar en el área donde quiere establecer su negocio, a un precio que puede pagar? ¿Qué estructura legal voy a usar? Si está pensando manejar su negocio como contratista independiente o propietario único, no tiene que preocuparse en establecer una entidad legal aparte. Pero podría estar pensando en formar una sociedad colectiva, una corporación S o una sociedad anónima. ¿Está familiarizado con los requerimientos y las ventajas y desventajas relativas de cada tipo de estructura legal? ¿Qué recursos tengo? · ¿Cuánto dinero tiene disponible para invertir en el negocio, sin sacrificar su propia situación económica personal y aquella de su familia? · ¿Tiene propiedades o bienes que puede invertir en el negocio?

· ¿Hay miembros de su familia que están interesados en prestarle dinero o invertir en el negocio? · Si está pensando en empezar el negocio como una sociedad, ¿qué recursos tienen sus socios para invertir en el negocio? ¿Qué recursos voy a necesitar? Esto dependerá, en parte, de que su negocio significa un producto, un servicio, o ambos. Para determinar lo que va a necesitar, piense en todo lo que está involucrado en desarrollar y fabricar los productos o realizar los servicios y llevarlos al mercado. ¿Qué financiamiento voy a necesitar? Esto será la diferencia entre los recursos que necesita y los recursos que puede invertir en el negocio. Tenga presente no solamente la inversión inicial en los costos de puesta en marcha, las propiedades y equipos, sino también sus necesidades de capital de trabajo. Tendrá que contar con suficiente capital de trabajo para operar su negocio hasta que empieza a generar suficientes ganancias como para financiar la operación. ¿Dónde puedo conseguir financiamiento? · ¿Puede conseguir financiamiento de familia y amigos? · ¿Cómo está su calificación de crédito? · ¿Puede conseguir préstamos bancarios? · ¿Hay financiamiento en la forma de patrimonio en su negocio que usted estaría dispuesto a aceptar? ¿Hay requerimientos estatutarios o reglamentarios que tengo que cumplir para operar este negocio? Posiblemente ya sabe cuáles son, en base de sus conocimientos y experiencia en el giro del negocio. Debería identificar estos requerimientos y conseguir los permisos o autorizaciones necesarios con anticipación, para que una vez que está listo para poner en marcha el negocio no pierde tiempo. ¿Qué nombre voy a poner a mi negocio? Aquí entra su creatividad. El nombre que usa para su negocio es parte

de la imagen que va a mostrar a sus clientes, proveedores y otros, y va a formar parte importante de su estrategia de marketing y sus relaciones públicas. Proceder con el Plan Mientras avanza por el proceso de pensar en las preguntas antes señaladas, ya habrá empezado a elaborar su plan de negocios. Puede ser conveniente tomar apuntes mientras avanza con sus ideas para luego juntarlos y empezar a redactar un plan de negocios por escrito. No hay un formato estándar para un plan de negocios. Debería reflejar los aspectos únicos de su negocio. Pero el plan de negocios también debería ser lo más objetivo posible, con tanta información concreta que pueda conseguir, ya que es más que probable que los posibles prestadores, inversionistas y otras partes interesadas van a querer verlo. Las siguientes son algunas pautas generales acerca del contenido que debería tener el plan de negocios: Descripción del negocio Se puede pensar en esta sección como la declaración de propósito o misión. Debería plantear claramente por qué está estableciendo el negocio y qué es lo que espera lograr con ello, para que otras personas puedan comprender y apreciar sus planes. Debería incluir suficiente detalle para que se pueda identificar claramente cuál es su producto o servicio, la fase de desarrollo para llevarlo al mercado y la fase operacional. Proporcione tantos antecedentes que tenga disponible sobre el negocio, como su nombre y dirección, números de teléfono, correos electrónicos, sitio web, los propietarios y la estructura legal. Marketing En esta sección debería identificar el mercado específico, o el grupo de consumidores que es el objetivo. Si es un nicho de mercado, debería describirlo con la mayor claridad posible. Cualesquier estudios de mercado u otra información preliminar que tenga acerca del mercado debería incluirse aquí. También debería incluir en esta sección su estrategia de marketing, es

decir, cómo piensa llegar a sus posibles clientes. Finanzas Esta sección será especialmente importante para los posibles prestadores e inversionistas. Aquí debería indicar los recursos que piensa invertir en el negocio y cualquier financiamiento que ya haya conseguido. Debería tener un presupuesto para los costos de puesta en marcha y los desembolsos de capital para propiedades, vehículos, maquinaria, equipos, muebles e instalaciones; y un presupuesto para la operación. Estos presupuestos deberían basarse en la mejor información que tenga disponible y si tiene algunas cotizaciones o listas de precios, puede ser conveniente incluirlos como un adjunto. También debería confeccionar pro formas del balance general, el estado de resultados y el estado de flujo de caja. Estos tendrán que ser estimaciones o proyecciones hasta que su negocio esté instalado y funcionando. Si haya hecho algún análisis, como el retorno sobre la inversión o cálculos del valor actual neto, también deberían estar incluidos. Administración La sección de la administración se enfoca en las personas que son partícipes en su negocio; quién va a hacer qué cosa, la asignación de responsabilidad, los procedimientos operacionales, controles financieros y en general cómo se van a realizar las actividades de día a día en su negocio. Puede ser conveniente adjuntar el currículum vitae de las principales personas involucradas. Nota Final Su primer borrador de un plan de negocios es un gran paso hacia delante. Es importante recordar que éste es el punto de partida. Puede seguir agregando a su plan de negocios y modificándolo mientras recibe nueva información y su negocio empieza a tomar forma. Su plan de negocios es un documento que debería mantenerse actualizado con el tiempo. Será una herramienta valiosa en ayudarle a gestionar su negocio.

Como Elaborar un Plan de Negocios para Su Pequeña Empresa Cuál es su Propósito y Cómo lo Va a Lograr El plan de negocios sirve para aclarar y concretar sus ideas acerca del producto o servicio que ofrece, lo que distingue su negocio de otros, como piensa hacer llegar su producto al mercado y como va a manejar la operación para lograr sus metas. ¿Por qué Hacer un Plan de Negocios? Si está pensando en empezar una pequeña empresa, o si ya la ha empezado, un plan de negocios puede ser una herramienta fundamental para que su empresa sea un éxito. Algunos emprendedores podrían decir que su negocio es muy dinámico, exigiendo cambios constantes para enfrentar un mercado que avanza a un paso muy rápido y no pueden estar amarrados con un plan de negocios. Pero el plan de negocios para su pequeña empresa no es un documento que se confecciona una sola vez y después se archiva y se olvida. Debe ser un instrumento que va evolucionando junto con su negocio, adaptándose a los cambios, y debe servir como herramienta que se ocupa y se consulta con frecuencia para mantenerle bien encaminado en la dirección estratégica de su empresa y para conducirle en nuevas direcciones para aprovechar las oportunidades que se presenten en el camino. Cuando está recién empezando y se pone a pensar y redactar el plan, se le aclara qué es lo que quiere hacer y cuál es la mejor manera de hacerlo. Quizás el ejercicio de redactar el plan le va a llevar a la conclusión que su idea original no fue tan factible, desde una perspectiva comercial y financiera. Pero eso no significa que no puede adaptar el plan y hacer cambios. Y por cierto no significa que no puede desarrollar otra idea y transformarla en un negocio exitoso. El plan de negocios puede ayudarle en hacerlo. Desarrollar el plan le obliga a pensar en aspectos que quizás no le habían ocurrido antes. El ejercicio le ayuda en identificar posibles problemas

que puedan presentarse más adelante, para que pueda buscar soluciones nuevas e innovadoras. Cuando piensa en su plan, también le puedan ocurrir alternativas en cuanto a los productos y servicios que ofrece, para aprovechar posibles oportunidades en el mercado. Una de las principales razones de por qué algunas pequeñas empresas tengan más éxito que otras es la disponibilidad de suficiente capital para la puesta en marcha y la etapa inicial de operaciones. Un plan de negocios le puede ayudar en determinar sus requerimientos de capital. El plan de negocios da seriedad y credibilidad a su pequeña empresa cuando está tratando con prestadores, inversionistas y proveedores. Otro factor crítico al éxito es la capacidad de gestionar adecuadamente el negocio, para prever y superar las dificultades, identificar y aprovechar oportunidades, adaptarse a los cambios que ocurren en el mercado, controlar los costos y maximizar las ganancias, y generalmente operar el negocio de una manera eficaz y eficiente. Un buen plan puede ayudarle en todos estos aspectos, al prepararle para: · Conseguir financiamiento, · Manejar las finanzas en forma responsable, · Desarrollar eficientemente los productos o servicios que los clientes necesitan o desean, y para los cuales están dispuestos a pagar un buen precio, · Gestionar el crédito y las cobranzas, · Encontrar y seleccionar proveedores de calidad y confiabilidad, · Cumplir las normativas gubernamentales y reglamentarias y · Crecer cuando se presenta la oportunidad. ¿Qué se Incluye en el Plan de Negocios? El plan de negocios sirve a usted como una forma de definir su empresa e identificar sus metas. Puede ocupar el plan para que su negocio comience en forma enfocada y organizada, para asignar los recursos eficientemente, para prepararse para dificultades imprevistas y para tomar buenas decisiones.

Pero además de servir a usted mismo en su gestión del negocio, el plan también provee información que otras personas necesitan o quieren saber acerca de su negocio. Un plan de negocios bien redactado puede ser presentado a bancos y otros prestadores, y a posibles socios o inversionistas. Su plan también puede ocuparse como fuente de información para proveedores y futuros trabajadores, para dar credibilidad y generar confianza en su negocio. Por lo tanto, el plan de negocios debe tener información objetiva, bien fundamentada y organizada. Estructura No existe un formato estándar para un plan de negocios. Puede haber varios formatos sugeridos que se pueden adaptarse y acomodarse a su negocio en particular. El plan debe reflejar lo que es único y diferente de su negocio. Debe plantear claramente lo que usted quiere hacer en el negocio y cómo pretende hacerlo, en forma directa, clara y objetiva. Para servir su propósito de una fuente de información y una herramienta de planificación y gestión del negocio, se debe tratar en el plan algunos temas básicos que son importantes en cualquier negocio. A continuación se presentan algunas pautas. Contenido 1. Descripción del Negocio: Ésta podría verse como la declaración de propósito o misión; el por qué está estableciendo este negocio y qué es lo que espera lograr con ello. Podría dar una descripción del producto o servicio y cómo piensa desarrollar y llevar a cabo el proceso de fabricar el producto y entregarlo al mercado, o cómo piensa desarrollar y realizar la actividad de prestación de servicios. También podría indicar el lugar donde está establecido el negocio, el alcance del mercado que pretende atender y los plazos para las etapas de desarrollo, puesta en marcha y el inicio de operaciones. Esta sección va a variar de un negocio a otro, dependiendo de las características individuales de cada uno, pero la idea es establecer claramente lo que está pensando en hacer, para que otros puedan entender y apreciar sus planes.

2. Marketing: Aquí se identifica el mercado objetivo, si se trata de un nicho del mercado, cuál es ese nicho, la dimensión aproximada del mercado y cómo piensa hacer que su producto o servicio llegue a sus clientes. También podría identificar los principales competidores. Esta sección establece los fundamentos para su estrategia de marketing. 3. Finanzas: Todo negocio involucra el dinero; ganar y recibirlo y gastar e invertirlo. Esta sección será especialmente importante para los posibles prestadores, socios, inversionistas y también para usted. Cuando redacta esta sección sobre las finanzas, tendrá que pensar en sus requerimientos de financiamiento, los recursos que tiene para empezar el negocio, de dónde vendrán su capital para la puesta en marcha y el capital de trabajo inicial, que fuentes de financiamiento ya tiene, y una aproximación del retorno sobre la inversión que espera lograr. Podría incluir un presupuesto para la puesta en marcha y el período inicial de operaciones. Esta sección debe incluir estados financieros, incluidos el balance general, el estado de resultados, y estado de flujos de efectivo. Pueden ser estados financieros actuales, si los tiene, o pro formas estimadas y proyectadas en base de la mejor información de que dispone. 4. Administración: En la sección sobre la administración se concentra básicamente en la operación del negocio, en cuanto a quién va a hacer qué cosa, identificando la asignación de responsabilidades, la delegación de autoridad, los procedimientos operacionales, controles internos y en general, cómo se van a llevar a cabo las actividades del día a día en el negocio. Se debe indicar la personalidad jurídica que tiene su pequeña empresa, que sea un negocio de propietario único, una sociedad colectiva, una sociedad de responsabilidad limitada o sociedad anónima. También puede ser que la suya sea una organización sin fines de lucro. Esta sección debe incluir información sobre usted mismo, como

propietario del negocio, como por ejemplo su currículum vitae indicando sus calificaciones y experiencia según se relaciona con el negocio que está planificando. Si tiene pericia en su campo, incluya sus antecedentes académicos, grados, certificaciones, títulos y cualquiera otra información que demuestra que usted es la persona indicada para hacer que este negocio tenga éxito. Si está trabajando con socios, incluya la misma información sobre ellos. 5. Resumen Ejecutivo Es conveniente incluir un resumen ejecutivo en su plan de negocios. Puede ir al principio o al final del plan, pero probablemente será una de las últimas secciones que redacta, una vez que haya trabajado en las otras secciones y puede condensar la información en un sinopsis general de sus planes para el negocio. Se debe pensar en el primer borrador del plan como el punto de partida para su pequeña empresa. Es importante recordar que es su negocio, así puede ajustar, modificar y cambiar el plan según el crecimiento y evolución del negocio, y puede agregar información adicional para incorporar al plan. Incorporar los Aspectos y Beneficios de sus Productos al Plan de Negocios Cuando está trabajando en el plan, uno de los aspectos más importantes es una identificación clara de los productos, incluidos los servicios para estos efectos, que piensa ofrecer y sus ventajas comparativas. Se puede pensar en los productos en términos de sus aspectos especiales y sus beneficios. Los aspectos son las características que identifican y diferencian sus productos y los beneficios son las necesidades o los deseos de los clientes que usted pretende satisfacer con los aspectos especiales de sus productos. Los aspectos son características relativamente objetivos que se pueden definir y desarrollar. Los beneficios puedan ser un poco más difíciles de definir, ya que dependen de cómo el cliente percibe los aspectos de su producto. Para ser de beneficio, un producto debe satisfacer una necesidad o entregar algún tipo de premio al cliente. Un premio puede ser financiero, por ejemplo, su producto podría ahorrarle dinero al cliente al ofrecerle un

producto más eficiente en cuanto al costo, o que podría permitir que el cliente haga más dinero al proveerle una parte, componente, equipo o servicio que puede ocupar en su propio negocio. Los beneficios de su producto también puedan ser premios más subjetivos, que hacen que los clientes se sientan mejor de alguna manera. En este sentido, quizás su producto no está satisfaciendo una necesidad, pero está entregando al cliente algo que quiere y con lo que puede identificarse. Cuando usted tiene un entendimiento claro de los aspectos especiales de su producto (lo que es único o distinto) y los beneficios que su producto puede entregarle al cliente, estará en mejores condiciones de: · Contar a sus clientes acerca de su producto en términos que sean relevantes para ellos, · Mostrar a los clientes lo que hace que su producto sea distinto de los productos de sus competidores y los beneficios que ofrece su producto, y · Determinar los precios y las estrategias de marketing que reflejan los aspectos especiales y los beneficios de su producto. Diferenciar su producto en base de sus aspectos especiales y sus beneficios, y distinguirlo de otros productos que existen en el mercado constituye una estrategia de marketing importante. Atrae la atención de los clientes y capta su interés en su producto. Las siguientes son algunas de las estrategias de marketing que puede ocupar, en base de los aspectos especiales que tiene su producto: · Cuando su producto es algo nuevo y único, usted puede identificarse como el primero para ofrecer este producto. · Puede ser que está ofreciendo una versión mejor de un producto ya existente, que acomoda más las necesidades y expectativas de los clientes. Esto demuestra que usted se preocupa por sus clientes. En esto, es importante mantenerse actualizado con respecto a los cambios y las tendencias en los gustos y las preferencias de los clientes, adaptar su producto para acomodarlo a los cambios e informar a sus clientes acerca de las modificaciones y mejoras que usted está haciendo.

· A veces puede agrupar los productos y servicios, para ofrecer un "paquete" completo. Los clientes puedan estar atraídos a sus productos y servicios, con el conocimiento que pueden conseguir más en un solo lugar, que sea su negocio. Tener un buen entendimiento de los productos y servicios que quiere ofrecer, y cómo van a satisfacer mejor las necesidades y deseos de los clientes le ayuda en desarrollar su estrategia de marketing, que debe formar parte de su plan de negocios. Además le ayudará en llevar a cabo esta estrategia, para establecer y expandir su base de clientes. Documentación de Respaldo Su plan de negocios puede incorporar documentación de respaldo y es importante incorporar al plan todos los antecedentes objetivos posibles, para darlo más solidez. Al principio puede incluir los documentos que tiene, y mientras sus planes avanzan, puede agregar documentación adicional. Como una pauta general, se debe incluir copias de las siguientes tipos de documentos: · · · proveedores, · · · · · · · · · ·

Escrituras y otros documentos legales, Licencias y permisos, Contratos o cartas de intención de clientes y Contratos de arriendo, Acuerdos de compraventa, Contrato de franquicia, según corresponda, Propuestas, cotizaciones y adjudicaciones, Listas de bienes de capital y suministros, Pólizas de seguros, Declaraciones de impuestos, Estados financieros, Análisis del punto de equilibrio y Proyecciones financieras.

Implementar la Contabilidad para Su Pequeña Empresa ¿Cuáles Son los Libros de Contabilidad que Necesita Llevar para su Negocio? Llevar la contabilidad para su negocio en realidad involucra mantener distintos libros que se conocen como libros diarios, el libro mayor y el libro de inventario y balances. El libro diario es donde se registran las transacciones o los asientos de contabilidad, el libro mayor es donde los efectos de estos asientos están reflejados y resumidos en las distintas cuentas y en los libros de balances se muestra la situación del patrimonio de la empresa. Libros Diarios Los libros que se ocupan para registrar las transacciones incluyen: Libro de caja o banco, · ·

Libro de compras y ventas y Libro diario general.

El libro de caja o banco se ocupa para registrar todos los recibos y desembolsos de dinero. Se contabilizan los recibos de dinero con un debe a la cuenta de caja o banco y un abono o haber a las cuentas de ventas u otras cuentas contrapartidas, según correspondan. En el caso de los desembolsos, se registra un abono o haber a la cuenta de caja o banco con los correspondientes cargos a las cuentas de costos o gastos; cuentas del activo para la compra de valores, inversiones, existencias, equipos u otros activos; o cargos a las cuentas del pasivo cuando está efectuando pagos de cuentas por pagar, préstamos u otras obligaciones. En el libro diario general se registran varios tipos de asientos contables que no corresponden a uno de los otros libros, es decir que no involucran un recibo o desembolso de dinero o una compra o venta. Estos incluyen los asientes para registrar la depreciación, amortización, provisiones, ajustes,

reclasificaciones y correcciones. La planilla de remuneraciones, aun cuando no se considera un libro de contabilidad, constituye un registro de transacciones. Se registran los cargos a las cuentas de gastos de sueldos y otras remuneraciones, beneficios, los impuestos patronales y otras cuentas según correspondan. Las contrapartidas son los haberes a las cuentas de sueldos por pagar, beneficios por pagar, impuestos retenidos y los impuestos patronales por pagar. Normalmente se hace un resumen, o centralización de las partidas contables en cada uno de los libros o registros cada mes, para contabilizarlas en el libro mayor. Dependiendo del sistema de contabilidad, el libro mayor podría estar actualizado en tiempo real cada vez que se registra un asiento en los libros diarios. Libro Mayor En el libro mayor quedan registrados los asientos de los libros diarios. Consiste de las cuentas establecidas en el plan de cuentas, con cada cuenta mostrando el saldo de apertura, los movimientos del período y el saldo de cierre. Según la contabilidad de doble entrada, el total de los deberes siempre tiene que ser igual que el total de los haberes y el total del activo siempre igual al total del pasivo, así derivando el concepto de balancear los libros. Una vez que todos los asientos de los libros diarios hayan quedado registrados en el libro mayor, se puede generar un balance de prueba. Éste es un informe que muestra todas las cuentas del balance general y el estado de resultados con sus respectivos saldos. Se revisa el balance de prueba, se registran cualesquier ajustes que se necesitan y luego el balance de prueba está listo para usar como la base para la generación de los estados financieros. El libro mayor puede estar acompañado y respaldado por libros auxiliares, que da un desglose de sus cuentas relacionadas en el libro mayor. Por ejemplo, el libro auxiliar de clientes muestra todos los movimientos en la cuenta por cobrar por cliente individual, y el libro auxiliar de proveedores muestra los movimientos en la cuenta por pagar a proveedores por proveedor individual. El saldo del libro auxiliar siempre tiene que ser igual que el saldo de la cuenta de control en el libro mayor.

Contabilidad Integrada para Su Negocio Tomados juntos, los libros diarios, el libro mayor y los libros auxiliares conforman sus libros de contabilidad. Muchas veces el software de contabilidad trata a los distintos libros como módulos, que interactúan entre sí, con los módulos para los libros diarios alimentando el libro mayor y los libros auxiliares, con la capacidad de generar varios tipos de informes y análisis. Contabilidad en Base de Efectivo o en Base de lo Devengado Básicamente hay dos métodos para llevar la contabilidad de su negocio: el método en base de efectivo y el método en base de lo devengado. Y hay casos en que se puede usar una combinación de estos dos métodos. Puede haber diferencias entre los dos métodos respecto a cuándo se reconocen los ingresos y gastos, que por lo tanto puede afectar el beneficio neto por el período. Contabilidad en Base de Efectivo Cuando su negocio involucra una rotación relativamente rápida y constante de efectivo mes a mes, el método en base de efectivo podría ser lo apropiado. Por ejemplo, si sus ventas están mayormente al contado y usted paga sus gastos cuando se incurren, el método en base de efectivo puede reflejar correctamente su beneficio neto para cada período. Una de las principales ventajas de este método es su sencillez. Básicamente se lleva la contabilidad en base de los movimientos en la cuenta bancaria. Tendría que hacer algunos ajustes para los conceptos como la depreciación, que no involucran un flujo de efectivo. Contabilidad en Base de lo Devengado Si en su negocio hay fluctuaciones significativas en el flujo de caja, por ejemplo, cuando recibe montos importantes en un mes que representan pagos por varios meses de trabajo, el método en base de lo devengado va a reflejar más correctamente su beneficio neto de mes a mes. Cuando su negocio involucra el manejo de inventario, también debe usar el método en base de lo devengado.

Acorde a este método, se registran los ingresos cuando se devengan, independiente de cuándo se reciben los pagos y los gastos están contabilizados cuando se incurren y no necesariamente cuando se pagan. El método en base de lo devengado es una representación más adecuada del principio de contabilidad de cotejar los ingresos con los gastos incurridos para producir esos ingresos. Las diferencias que distorsionarían el beneficio neto bajo el método en base de efectivo se superan con el método en base de lo devengado, al hacer asientos contables para los ingresos y gastos devengados, para amortizar los gastos pagados por anticipado sobre los períodos afectados y para diferir los cargos pagados en el período en curso que afectan períodos posteriores. El método en base de lo devengado significa más trabajo de contabilidad, pero es el método más correcto y apropiado según los principios de contabilidad generalmente aceptados. Combinar los Métodos en Base de Efectivo y en Base de lo Devengado Combinar los métodos en base de efectivo y en base de lo devengado tiene el propósito de tomar los aspectos positivos de cada uno para llegar a un sistema que funciona en la práctica y que genera resultados correctos. Por ejemplo, con un método combinado, podría registrar sus ventas en base de sus recibos de dinero, sus gastos en base de los desembolsos de dinero y luego hacer asientos contables adicionales para distribuir ciertos elementos para mostrar debidamente sus efectos en los períodos contables correspondientes. Estos asientos, que provienen del método en base de lo devengado, incluirían los asientos para hacer provisiones, para diferir cargos, para contabilizar el costo de las ventas en base de los movimientos en el inventario y para contabilizar la depreciación y amortización. Cabe notar que ciertos tratamientos contables están requeridos en ciertas circunstancias según las leyes del impuesto a la renta. Si el método de contabilidad que está ocupando para efectos contables o financieros no se conforma al tratamiento que se requiere para efectos tributarios, será necesario efectuar ajustes cuando confecciona su declaración del impuesto a la renta. Seleccionar Software de Contabilidad para su Negocio El software de contabilidad que es lo más idóneo para un negocio

depende de las características propias a cada negocio. Hay muchos paquetes de software que se puede comprar en los comercios y que abarcan una gama amplia de necesidades. Varios proveedores de software de contabilidad ofrecen distintas versiones de su software para acomodar los distintos tipos de negocios, en cuanto a su tamaño, complejidad y el grado de sofisticación en los requerimientos de tecnología informática que tiene el usuario. ¿Se Necesita Software de Contabilidad? En el caso de un negocio de propietario único, que maneja el negocio desde el hogar, puede ser que incluso no necesita software de contabilidad. Con tal que se mantiene registros adecuados como para presentar las declaraciones de impuestos y satisfacer los requerimientos de información del propietario y cualquiera parte interesada, como un prestador o inversionista, podría ser suficiente mantener un registro de los ingresos y desembolsos en una planilla, o usar software de finanzas personales. Pero cuando hay más de una persona en el negocio, cuando está establecido como una sociedad colectiva o sociedad anónima, o cuando existen ciertas normativas sobre los informes que se requieren del negocio, probablemente será necesario tener software de contabilidad para el negocio. Puede ser que su negocio cuenta con trabajadores o socios que están lo suficientemente capacitados y habilitados como para desarrollar software diseñado a la medida para su negocio. Cuando está considerando esta opción, el factor del costo hay que tomar en cuenta y además es importante considerar la posible necesidad de adaptar el software más adelante, cuando su negocio crece y se desarrolla. Factores por Tomarse en Cuenta al Seleccionar el Software de Contabilidad El software que selecciona debe ser lo suficiente integral como para abarcar todas las necesidades de información financiera que tenga su negocio. Estas necesidades varían, dependiendo de las características del negocio, pero normalmente incluyen la capacidad de mantener los libros básicos de contabilidad, proveer la información para la confección de las declaraciones de impuestos y generar los estados financieros estándares, que son el balance general, el estado de resultados y el estado de flujos de efectivo, más

cualesquier otros informes financieros que el negocio necesite. El software puede estar separado en módulos, como ventas y cuentas por cobrar, compras y cuentas por pagar, remuneraciones, activo fijo y libro mayor. El software debe ser integrado, en el sentido que todos los módulos sean compatibles y que se traspasan los datos de un módulo a otro, para así evitar la necesidad de ingresar los datos más de una vez. Cuando hay más de una persona trabajando en su negocio, puede ser necesario contar con un software multi-usuario. El software debe ser compatible con su hardware y sistema operacional, o podría comprar el software primero y luego comprar el hardware compatible. El software de contabilidad ha llegado a ser muy flexible y adaptable con el tiempo, pero si usted está en un negocio altamente especializado, puede ser necesario considerar sus necesidades especializadas cuando está cotizando software. La disponibilidad de servicio al cliente y soporte técnico es otro factor importante, así como el acceso a nuevas versiones mejores del software cuando se ofrezcan, o la opción de migrar a una versión más avanzada del software del mismo proveedor más adelante. Y obviamente el costo siempre es un factor. Tomar la Decisión Acerca del Software Si la compra de software de contabilidad no representa una inversión significativa para su negocio, usted tiene un buen entendimiento de las operaciones y las necesidades informáticas del negocio y está familiarizado con software de contabilidad, la decisión debe ser relativamente fácil. Pero si el software involucra una inversión importante y si negocio tiene requerimientos informáticos relativamente sofisticados, puede ser necesario hacer una evaluación más acabada, posiblemente incorporando la participación de un analista de sistemas y uno o más usuarios. Establecer el Plan de Cuentas Una de las primeras cosas que tendrá que hacer cuando implementa su sistema de contabilidad es establecer el plan de cuentas. Éste es un listado de todas las cuentas que se van a ocupar para llevar los libros de su negocio. El plan de cuentas forma el lineamiento según el cual se genera el balance

general, el estado de resultados y otros informes financieros. Las cuentas que usted abre en el plan de cuentas van a proporcionarle la información financiera que necesita para manejar su negocio. Por lo tanto, cuando establece el plan de cuentas, es importante pensar cuidadosamente en la información financiera que va a ser necesario para poder emitir informes a partes terceras, confeccionar sus declaraciones de impuestos, satisfacer cualesquier requerimientos reglamentarios que puedan haber y para controlar y gestionar adecuadamente la operación de su negocio. El Plan de Cuentas como una Función de su Negocio Hay ciertas pautas que se puede seguir al establecer el plan de cuentas y éstas generalmente corresponden a formatos estándares para el balance general y el estado de resultados. Pero cada negocio es único y cada propietario va a tener sus propias preferencias acerca de cómo se debe manejar la información financiera de su negocio. Un plan de cuentas muy generalizado, con solamente categorías amplias de cuentas, puede facilitar la contabilidad pero no le va a proporcionar mucho en cuanto a la capacidad de hacer análisis. Y por el otro lado, un plan de cuentas muy complejo puede hacer que la contabilidad sea engorrosa, con una tendencia de hacer malas clasificaciones o cometer errores. En general, su plan de cuentas debe proporcionarle una herramienta para cumplir sus obligaciones reglamentarias y tributarias, emitir los informes financieros que necesita y planificar, gestionar y controlar adecuadamente a su negocio. Nivel de Detalle en el Plan de Cuentas El plan de cuentas debe desglosarse al nivel de detalle que usted está capaz de manejar y que le interesa manejar. Por ejemplo, si su negocio tiene más de una cuenta bancaria, será conveniente tener una cuenta separada en sus libros para cada cuenta, para que pueda conciliar el estado bancario. Puede ser necesario tener cuentas separadas para distintas clases de inventario, o para inventario en distintos lugares. Si se ocupan varios tipos de equipos en su negocio, puede ser necesario establecer cuentas separadas para distintas clases de equipos. Las cuentas de gastos deben establecerse al nivel

de detalle que quiere analizar y controlar. Esto podría basarse en el presupuesto que confeccionó para el negocio. Codificar el Plan de Cuentas Generalmente en el software de contabilidad se asignan códigos para identificar las distintas cuentas. El esquema de asignación de números puede venir preestablecido, o puede ser necesario que usted mismo asigne los números. Se puede usar rangos de números para definir las principales categorías y sub categorías de cuentas, con números individuales asignados a cada cuenta dentro de ese rango. Aquí es importante contar con una secuencia lógica para asignar los códigos, que es lo suficiente amplia y flexible para poder agregar cuentas según sea necesario, para acomodar las necesidades continuas del negocio mientras va evolucionando y creciendo. Estados Financieros de su Sistema de Contabilidad El objetivo del sistema de contabilidad es poder producir información financiera que es útil a usted en la gestión del negocio y que permite la generación de los estados financieros que muestra la situación del negocio y los resultados de sus operaciones. Todo sistema de contabilidad debe poder generar por lo menos los tres principales estados financieros, que son: · · ·

Balance General, Estado de Resultados y Estado de Flujos de Efectivo

Estos son los estados financieros básicos que se presentarían a partes terceras interesadas, como prestadores, inversionistas, proveedores y posiblemente, organismos reguladores o fiscales. Y si necesita una auditoria de su empresa, la opinión de auditoria se expresa en base de estos estados financieros. Balance General El balance general, también conocido como el estado de posición financiera, es básicamente una foto del estado financiero de su negocio en algún momento dado, típicamente al fin de mes o al fin de año. Muestra sus activos, pasivos exigibles y capital o patrimonio.

Los activos comprenden toda la propiedad de su negocio, como efectivo, cuentas por cobrar, existencias y propiedad, planta y equipos. El pasivo exigible abarca todo lo que su negocio debe, como cuentas por pagar, préstamos y otra deuda. La sección de capital o patrimonio representa lo que está invertido en el negocio. Incluye los aportes de capital, en el caso de un negocio de propietario único o sociedad colectiva, y capital emitido en la forma de acciones en el caso de una sociedad anónima. El patrimonio también incluye las ganancias acumuladas de períodos anteriores y el beneficio o pérdida neta para el período en curso. Estado de Resultados El estado de resultados, también conocido como el estado de ganancias y pérdidas, es un informe de los resultados logrados por el negocio por el período. El período podría ser un mes, trimestre, año, o cualquier otro período que se define. El estado de resultados muestra sus ingresos (ventas, honorarios, comisiones), su costo de producir esos ingresos (costo de ventas) y sus gastos operacionales y otros, incluyendo el impuesto a la renta. Termina con el resultado neto, que es su ganancia o pérdida para aquel período. Estado de Flujos de Efectivo El estado de flujos de efectivo muestra sus fuentes y usos de efectivo, es decir, de dónde provenía el efectivo que recibió y dónde se gastó el efectivo durante un cierto período. Se puede usar distintos formatos para el estado de flujos de efectivo, dependiendo del negocio y el tipo de información que se necesita. Uno de los formatos generalmente aceptados para un estado de flujos de efectivo estándar involucra la separación de las fuentes y usos de efectivo según tres distintos grupos de actividades: · · ·

Flujos de efectivo de actividades operacionales, Flujos de efectivo de actividades de inversión y Flujos de efectivo de actividades de financiamiento.

El estado de flujos de efectivo empieza con el saldo de apertura en efectivo en el negocio al principio del período, muestra el efectivo recibido y gastado durante el período, clasificado según las categorías antes señaladas, las cuales se resumen en el aumento o disminución neta en el efectivo por el

período, y el saldo de cierre al final del período que se está informando. Estos tres estados financieros forman la base de los informes financieros generados por el sistema de contabilidad en su empresa y pueden ser complementados con informes adicionales, según sea necesario.

Acomodar un Plan de Cuentas para Su Negocio Llevar Registros que Le Ayudan en la Gestión de Su Empresa El plan de cuentas en el software de contabilidad puede funcionar bien, pero a veces hay que adaptar o acomodarlo a la manera en que usted quiere contabilizar, analizar e informar los aspectos financieros de su negocio. El plan de cuentas es en realidad el punto de partida para llevar la contabilidad de su negocio. Es una tabla, o listado de todas las cuentas que se van a ocupar para registrar las transacciones comerciales. Cuando se registra una transacción, por medio de una partida contable, el debe y el haber respectivos se trasladan a las cuentas que están establecidas en el plan de cuentas, que constituye el esquema por la cual se generan los estados financieros y otros informes. Consideraciones Generales Los siguientes son algunos de los aspectos para considerar cuando se toma la decisión de ocupar algún plan de cuentas previamente establecido, como aquel que viene con un software de contabilidad; cuando se decide adaptar el plan de cuentas para las necesidades específicas de su negocio; o cuando se emprende a construir un plan de cuentas desde cero: · ¿Qué información financiera necesita para manejar su negocio? · ¿Qué clase de informes financieros va a estar generando y a quién van a estar dirigidos? · ¿Qué información va a necesitar para confeccionar sus distintas declaraciones de impuestos? · ¿Está sujeto su negocio a requerimientos especiales de información por parte de organismos fiscalizadores o reguladores? Nivel de Detalle Otra consideración es el nivel de detalle que se debe incorporar al plan de cuentas. Un plan de cuentas muy general, que tiene solamente categorías

amplias de cuentas, puede facilitar la teneduría de los libros pero quizás no le proporciona mucho en cuanto a la capacidad para análisis. Y, por el otro lado, un plan de cuentas que es muy complejo, puede hacer que la teneduría de los libros se transforma en un trabajo difícil e incómodo. En general, el plan de cuentas debe estar desglosado en el nivel de detalle que usted está capaz de manejar y que está interesado en manejar, con tal que satisface los requerimientos correspondientes en cuanto a la generación de informes para efectos financieros, tributarios y reglamentarios. Generalmente, en un software de contabilidad se asignan códigos para identificar las distintas cuentas. El esquema de códigos puede venir previamente establecido o quizás usted tendrá que adaptar o crearla. Se puede usar rangos para definir las principales categorías de cuentas y sus respectivas categorías secundarias, con códigos individuales asignados a cada cuenta dentro de un cierto rango. Aquí es importante tener una secuencia lógica para asignar códigos, que es lo suficiente amplia y flexible como para permitirle agregar cuentas según sea necesario, para satisfacer las necesidades dinámicas de su negocio mientras se va evolucionando y creciendo. Plan de Cuentas y el Balance de Comprobación de Saldos El plan de cuentas constituye la base sobre la cual se genera el balance de comprobación de saldos. Este balance es un listado de todas las cuentas, con sus respectivos saldos de apertura, cargos y abonos para el período y saldos de cierre. El balance de comprobación de saldos es, a su vez, la base para elaborar los estados financieros: el balance general, el estado de resultados y el estado de flujos de efectivo. El plan de cuentas normalmente sigue la secuencia de las cuentas como aparecen en el balance general, seguido por las cuentas que se presentan en el estado de resultados. Por consiguiente, el orden de las cuentas es generalmente el siguiente: · · · · · Activo

Activo Pasivo Patrimonio Ingresos Gastos

El activo consiste de las siguientes categorías amplias: · · ·

Activo circulante Activo fijo Otros activos

El orden en que se presentan las cuentas en el balance puede variar de un país a otro. Por ejemplo, en Europa es más común empezar con el activo fijo, mientras en las Américas el balance empieza con los activos más líquidos. Activo Circulante El activo circulante puede dividirse en Efectivo y Equivalentes al Efectivo, Cuentas por Cobrar, Existencias, Gastos Pagados por Anticipado y Cargos Diferidos. La sección de efectivo y equivalentes al efectivo incluiría cuentas como Caja, Caja Chica, Bancos, Depósitos a Plazo, Certificados de Depósito, Valores Negociables y similares. Si su negocio tiene más que una cuenta bancaria, quizás sería conveniente que usted establezca una cuenta contable aparte para cada una, para facilitar la conciliación bancaria y el control. La sección de cuentas por cobrar va a incluir Deudores por Ventas, o Cuentas por Cobrar a Clientes. Esta cuenta normalmente está respaldada con un libro auxiliar, con una cuenta separada para cada cliente. Se ocupa una cuenta que se llama Provisión de Cuentas Dudosas de Cobrar, o Provisión de Cuentas Incobrables para registrar las cuentas que posiblemente no va a ser posible recuperar. Esta cuenta de provisión normalmente lleva un saldo haber, con la contrapartida siendo un cargo a una cuenta correspondiente en la sección de gastos. Normalmente, las cuentas por cobrar que están documentadas se contabilizan como Documentos por Cobrar. Si su negocio es una empresa dentro de un grupo de empresas afiliadas, es una subsidiaria de una empresa matriz, o tiene participación en el patrimonio de otras empresas, la sección de cuentas por cobrar podría incluir Cuentas por Cobrar a Empresas Relacionadas, Cuentas por Cobrar a Filiales, o cuentas similares. Éstas podrían ser cuentas por cobrar, o documentos por cobrar, o ambos.

Otras cuentas que podrían aparecer en la sección de cuentas por cobrar incluyen Fondos por Rendir, Cuentas por Cobrar al Personal, Préstamos por Cobrar al Personal, Cuentas por Cobrar a Ejecutivos, Impuestos por Recuperar y Otras Cuentas por Cobrar. Las cuentas que se establecen en la sección de existencias dependen del giro del negocio. Algunos ejemplos generales incluyen Materias Primas, Insumos, Trabajo en Proceso y Productos Terminados. Es posible que se lleve un libro auxiliar de existencias, para mantener un registro individual de cada producto. Los gastos pagados por anticipado podrían contabilizarse en una sola cuenta, o se podría establecer cuentas separadas para distintas clases de gastos pagados por anticipado, como Seguros, Arriendos, Intereses, Contratos, o Anticipos a Contratistas. Debe haber una cuenta para los Pagos Anticipados del Impuesto a la Renta Estimado, para el impuesto a la renta federal en los Estados Unidos y los Pagos del Impuesto Estatal y Local Estimados, si correspondan. Los cargos diferidos también podrían contabilizarse en una sola cuenta, o en cuentas separadas para Gastos Diferidos, Impuestos Diferidos, Aranceles o Cargos Aduaneros Diferidos y otras, según se requieran. Activo Fijo Si usted tiene un negocio con pocos activos fijos, puede ser suficiente contabilizarlos a todos en una sola cuenta en el libro mayor, con un libro auxiliar u otro tipo de desglose o respaldo que identifica específicamente a cada activo. Por otro lado, si usted tiene un negocio que es intensivo en el uso de bienes capitales, puede ser preferible crear distintas cuentas para las distintas clases de bienes, tales como Terrenos, Edificios e Instalaciones, Infraestructura, Construcción en Progreso, Maquinaria y Equipos, Muebles y Útiles, Vehículos, y Derecho de Arrendamiento y Mejoramientos a la Propiedad Arrendada. Por lo general, se debe establecer cuentas de depreciación acumulada para reflejar la manera en que los activos correspondientes están contabilizados.

Otros Activos La sección de otros activos incluye cuentas y documentos por cobrar a largo plazo, del personal, de los dueños y ejecutivos, de empresas relacionadas y otras partes. En esta sección también se encuentran Depósitos y Otras Garantías, Inversiones a Largo Plazo, incluyendo Inversiones en Empresas Relacionadas o Empresas Afiliadas. Otra categoría de cuentas que caben dentro de otros activos serían los Intangibles, tales como Gastos de Organización o Gastos de Puesta en Marcha, que usted opta por diferir y amortizar durante un cierto plazo a futuro. Puede ser necesario crear cuentas para Otros Cargos Diferidos, para las cantidades que se pagan ahora y que van a aportar a la generación de ingresos durante un período que sea más largo que un año. El Menor Valor de Inversión es otra cuenta en esta sección que normalmente corresponde a adquisiciones en que el monto que se paga excede el valor contable de los activos o la inversión adquirida. Las cuentas relacionadas de amortización de los activos intangibles también aparecerían en esta sección. Pasivo Las cuentas del pasivo se separan en pasivo circulante, para las obligaciones que vencen dentro del período actual de operaciones, que normalmente es un año, y el pasivo de largo plazo, para las obligaciones que vencen en más de un año de la fecha actual. Pasivo Circulante Las cuentas del pasivo circulante incluyen los Préstamos Bancarios. Estas cuentas pueden tener distintas denominaciones, como Deuda Bancaria a Corto Plazo, Obligaciones con Bancos a Corto Plazo, u Obligaciones con Bancos e Instituciones Financieras a Corto Plazo. También puede haber una o más cuentas establecidas para las Obligaciones de Leasing Financiero con Vencimiento Dentro de Un Año. Una de las principales cuentas dentro de la sección del pasivo circulante es aquella de Cuentas por Pagar del Giro, la cual también puede estar denominada Cuentas por Pagar a Proveedores, o simplemente Proveedores. Como la cuenta correspondiente, Cuentas por Cobrar a Clientes,

en la sección del activo circulante, normalmente hay un libro auxiliar para Cuentas por Pagar a Proveedores, para mantener registros de las cuentas individuales de los proveedores. Otras cuentas del pasivo circulante incluyen Documentos por Pagar, aparte de las obligaciones con bancos; Dividendos por Pagar, en el caso de una sociedad anónima; Impuesto a la Renta por Pagar; y Otras Cuentas por Pagar, o Acreedores Varios. Si hay empresas relacionadas al negocio suyo, puede haber una o más cuentas dentro del pasivo para contabilizarse los montos adeudados a dichas empresas. Estas cuentas puedan denominarse Cuentas por Pagar a Empresas Relacionadas, o Documentos y Cuentas por Pagar a Empresas Relacionadas, si hay obligaciones documentadas en adición a cuentas abiertas. Las Provisiones constituyen otra clase de cuentas en la sección del pasivo circulante. Se ocupan las provisiones para contabilizar gastos incurridos, o devengados, que se aplican al período en curso pero que no se han facturado. Puede haber una sola cuenta para provisiones, o pueda haber cuentas separadas establecidas para Servicios Públicos Provisionados, Vacaciones Devengadas, Impuestos Devengados y otros. Si usted tiene trabajadores y una planilla de remuneraciones en su empresa, necesita cuentas para las Retenciones de los trabajadores, para contabilizar las cantidades que se descuentan de sus pagos de sueldos y que están pendiente pago a la institución correspondiente. Cuentas de retenciones pueden estar establecidas para impuestos, incluyendo el Impuesto a la Renta Federal en los Estados Unidos, el Impuesto a la Renta Estatal y Local, el Impuesto de Seguro Social y de Medicare; las Retenciones Judiciales por Pensión Alimenticia, por ejemplo; y para los Planes de Beneficios, incluyendo los Planes de Pensiones y de Seguro Médico, o Atención de Salud. Si su empresa ofrece un plan por el cual los trabajadores pueden hacer elecciones de diferir una parte de su sueldo para pagarla a un plan de pensión, debe haber una cuenta de retención establecida para la porción de los sueldos que los trabajadores optan por diferir acorde al plan. Como empleador, también hay cuentas del pasivo que se necesitan para los impuestos sobre la planilla de remuneraciones que son a cargo del

empleador. Se pueda referir a estas cuentas como Aporte Patronal e incluyen Seguro Social, Impuestos Federales y Estatales para el Desempleo y el Seguro de Accidentes y Enfermedades del Trabajo. Si su empresa tiene un plan de pensiones en que el empleador iguala los montos aportados por los trabajadores al plan, u otro tipo de plan de beneficios para los trabajadores en que el empleador hace aportes, debe haber una cuenta establecida para contabilizar la obligación del empleador de hacer los aportes correspondientes a estos planes. Otras cuentas para impuestos por pagar que puedan tener que establecerse incluyen el Impuesto a las Ventas, el Impuesto sobre Derechos Reales o Bienes Inmuebles y Propiedad Personal y el Impuesto a la Renta, incluyendo el federal, estatal y local. Aunque no se usa en los Estados Unidos, el Impuesto al Valor Agregado (IVA) es una cuenta común en muchos países. Estas cuentas por pagar se usan para contabilizar las obligaciones tributarias en que el monto de la obligación se ha determinado, por ejemplo cuando una declaración de impuestos se ha presentado, y que están pendiente pago. Las cuentas de Impuestos Devengados se usan para contabilizar los impuestos que se aplican al período contable, y que se han calculado, en base de los beneficios netos o sobre alguna otra base impositiva, pero para los cuales aún no se ha presentado una declaración y por tanto el monto definitivo de la obligación aún no se ha determinado. Por ejemplo, se puede hacer una provisión cada mes para el impuesto a la renta federal en los Estados Unidos, aunque la obligación definitiva no se va a determinar hasta que se presenta la declaración al fin de año. Otra clase de cuentas del pasivo incluye los Ingresos Recibidos en Adelantado, o Ingresos no Devengados, tales como pagos anticipados por contratos que no se han terminado. Otro tipo de cuenta en esta sección del pasivo podría constituir los depósitos que se están guardando como garantía y que eventualmente tendrán que devolverse. Pasivo de Largo Plazo Las cuentas en la sección pasivo de largo plazo reflejan las correspondientes cuentas de la sección del pasivo circulante. Éstas incluyen

la porción a largo plazo de obligaciones con bancos y otros acreedores. Puede haber una cuenta dentro del pasivo de largo plazo para obligaciones según leasing financiero. Los pasivos de largo plazo también puedan incluir Documentos por Pagar, Efectos de Comercio y Obligaciones con el Público, o Bonos. Y puede haber cuentas y documentos por pagar a empresas relacionadas. Capital o Patrimonio Las cuentas que se establecen en esta sección dependerán de la estructura legal de su negocio. En una empresa que es propiedad de una sola persona, habrá una cuenta para el Capital del Propietario, que refleja el monto que tiene invertido en el negocio. También debe haber una cuenta para contabilizar los montos que el propietario retira del negocio. En una sociedad colectiva, hay cuentas para el Capital de los Socios, y cuentas para los Retiros de los Socios. Si no se establece una cuenta separada para cada socio en el plan de cuentas, debe haber un registro auxiliar con la cuenta individual correspondiente a cada socio. En una sociedad anónima, debe haber una cuenta de Capital, que podría estar separada en Acciones Comunes y Acciones Preferentes, si corresponda. Si las acciones tienen un valor par o valor declarado y se venden a un precio mayor que esa cantidad, el exceso se contabilizaría como Sobreprecio en Venta de Acciones Propias. Las acciones que la sociedad anónima compra de vuelta se contabilizan en una cuenta denominada Acciones en Caja. También pueda haber cuentas establecidas para Reservas Legales u otros tipos de reservas. En adición a los aportes de Capital, en los casos de una empresa con un solo propietario y las sociedades colectivas, o el Capital Social o Capital Pagado, en el caso de una sociedad anónima, la sección patrimonio también tiene cuentas para contabilizar el Beneficio o Pérdida Neta para el Período y los Beneficios o Pérdidas Acumulados. En una empresa con un solo propietario o en una sociedad colectiva, probablemente es más común la denominación Utilidades o Ganancias Acumuladas. Una sociedad colectiva debe tener cuentas, o registros de respaldo, que muestran la porción de las ganancias que corresponde a cada uno de los socios. En una sociedad

anónima, la denominación generalmente usada es Utilidades Retenidas. Una sociedad anónima también pueda tener cuentas para Dividendos Provisorios y una Reserva para Futuros Dividendos. Cuentas de Ingresos y Gastos En el plan de cuentas, generalmente aparecen las cuentas de resultados, es decir las cuentas de ingresos y gastos, empezando con las cuentas de ingresos, con cuentas para Ingresos de Explotación, o Ingresos de Operaciones, y cuentas para Ingresos No Operacionales; después las cuentas para Costo de Ventas o Costos de Operaciones, seguidas por los Gastos Operacionales y finalmente los Gastos No Operacionales. Éstas son las cuentas que forman la base desde la cual se genera el estado de resultados y también son las cuentas que se necesitan para confeccionar las declaraciones de impuestos. Ingresos Las cuentas de ingresos que se establecen en el plan de cuentas dependen del giro del negocio. La cuenta Ventas es una cuenta general y pueda ser que usted quiera desglosarla en cuentas separadas de ventas por producto, mercado, clase de obra o trabajo, o según cualquier otro criterio que tiene sentido para su empresa. Lo importante es contabilizar las ventas en la manera que usted quiere analizar e informarlas. Cuentas relacionadas con ventas, que normalmente llevan saldos deber incluyen Devoluciones y Rebajas y Descuentos. Otras cuentas de ingresos operacionales comúnmente usadas incluyen Arriendos, Servicios, Comisiones, Honorarios y Regalías. Las cuentas de ingresos no operacionales incluyen toda clase de ingresos que se perciben, que no forman parte de su giro principal. Éstas podrían incluir Intereses o Ingresos Financieros, Dividendos, Ganancias o Pérdidas de Inversiones, a menos que usted está en el negocio de finanzas, en cuyo caso éstas serían cuentas de ingresos operacionales, Participación en los Ingresos de Filiales, si corresponda, Mayor o Menor Valor por la Venta de Equipos, Ingresos por Venta de Chatarra, Ganancias y Pérdidas por Diferencia de Cambio, si se trabaja con distintas monedas, y Otros Ingresos,

para cualquier ingreso que no cabe dentro de otra cuenta. Costo de Ventas Algunas de las cuentas que componen el costo de ventas son Compras, Devoluciones y Rebajas de las Compras, Descuentos Comerciales, Flete, y Cargos de Transporte. En un ambiente de producción, los Costos de Fabricación pueden desglosarse en Materia Prima, Mano de Obra Directa, Mano de Obra Indirecta, Reemplazo de Herramientas Pequeñas, Mermas, Suministros de Producción, Suministros de Mantenimiento, Reparaciones, Servicios Públicos, Impuestos sobre los Bienes Inmuebles y Propiedad Personal, Investigación y Desarrollo, Depreciación y Amortización. Si se ocupa un sistema de contabilidad basada en costos estándar, esta sección del plan de cuentas incluiría las cuentas de los Costos Estándar y las Variaciones. Gastos Algunas de las categorías generales de los Gastos Operacionales o Gastos de Explotación que aparecen en el plan de cuentas incluyen las siguientes: · · · · · · · · · · ·

Gastos de ventas Gastos relacionados al personal Materiales Reparaciones y mantenimiento Arriendos Seguros Marketing, publicidad y promoción Honorarios profesionales Gastos operacionales de la propiedad Servicios públicos Depreciación y amortización

Las cuentas que su negocio necesita para contabilizar los Gastos de Venta probablemente dependen de cómo se maneja la mayor parte de sus ventas, que sean ventas al contado, ventas con pago por tarjeta de crédito o débito, o ventas a crédito abierto, por ejemplo. Algunas posibles cuentas incluyen Cuentas Dudosas de Cobrar o Cuentas Incobrables, Cargos por

Tarjetas de Crédito, Comisiones, y Sobrantes y Faltantes de Caja. Los Gastos Relacionados al Personal incluirían Sueldos o Remuneraciones, lo cual se puede desglosarse en Sueldo Base, Horas Extras, Vacaciones, Indemnizaciones, Incentivos, Feriados, Licencias Médicas, Comisiones, Bonos, y Gratificación. Las cuentas para Beneficios al Personal incluyen Aporte Patronal al Seguro de Accidentes y Enfermedades del Trabajo, Seguro de Salud, Seguro de Vida, Seguro de Incapacidad Laboral, Aportes a Planes de Pensión, y Comidas. También se necesitan cuentas de gastos para los Impuestos a Cargo del Empleador para Seguro Social y Medicare y los Seguros Federal y Estatal de Desempleo. Otros gastos relacionados al personal, o Gastos de Recursos Humanos incluyen Cuotas y Suscripciones, Alojamiento, Relaciones Laborales, Reclutamiento, Traslados, Capacitación, y Viajes y Atención a Terceros. Las cuentas de gastos por Materiales, aparte de las cuentas establecidas para materiales en la sección Costo de Ventas, podrían incluir Repuestos, Suministros Operacionales, Suministros de Mantenimiento, Artículos de Aseo, y Artículos de Oficina. Las cuentas de Reparaciones y Mantenimiento podrían separarse entre Mano de Obra y Materiales, por ejemplo, o se podría crear cuentas separadas de reparaciones y mantenimiento por clase de equipos, en un negocio intensivo en el uso de bienes de capital. Los gastos de Arriendos podrían separarse en Terrenos, Edificios, Equipos y Vehículos. Algunos ejemplos de gastos de Seguros incluyen Edificios y Su Contenido, Interrupción de Operaciones, Terremoto, Inundación, Incendio y Robo, Fraude, Vida, Bienes Perdidos o Dañados, Responsabilidad por Productos, Responsabilidad Profesional, y Responsabilidad Ante Terceros. Gastos de Marketing, Publicidad y Promoción incluyen Comisiones, Viajes, Materiales en el Punto de Ventas, Materiales Impresas, Gastos de Radio y Televisión, y Derechos de Franquicia. Honorarios Profesionales incluyen Legal, Auditoria, Contabilidad, Asesoría Tributaria y otras clases de Consultoría. Podría resultar beneficioso un desglose de los Gastos Operacionales de

la Propiedad en un negocio que tiene una infraestructura importante. Algunas de las posibles cuentas incluyen Suministros para la Construcción, Equipos Eléctricos y Mecánicos, Ascensores, Suministros de Ingeniería, Mantención de Jardines, Pintura y Decoración, y Eliminación de Desechos. Los Servicios Públicos incluyen Energía Eléctrica, Combustible, Agua y Alcantarillado, y Teléfono. Las cuentas de gastos de Depreciación y Amortización deben estar al mismo nivel de detalle y deben reflejar las cuentas correspondientes de Depreciación y Amortización Acumulada en la sección Activo Fijo. Gastos No Operacionales Esta sección de gastos incluye Intereses y Gastos Financieros, Impuestos y otras cuentas, según se necesitan. Las cuentas de Intereses puedan crearse acorde al tipo de deuda subyacente, como Intereses sobre Créditos Hipotecarios, Intereses sobre Documentos por Pagar a Bancos, Intereses sobre Leasing Financiero, y Amortización de Costos Diferidos de Financiamiento. Impuestos incluyen Impuestos sobre Bienes Inmuebles y Propiedad Personal, Impuestos Específicos, e Impuesto a la Renta, Federal, Estatal y Local. Los Impuestos a la Venta que se pagan normalmente se incluyen en la cuenta de gastos a que se relacionan, como Materiales y Suministros, por ejemplo. Otras cuentas de gastos no operacionales que se podrían ocupar incluyen Licencias, Aportes y Donaciones, Pérdidas y Daños, Cargo de Obsolescencia de Existencias, y Ganancias y Pérdidas por Diferencia de Cambio.

El Asiento de Apertura en Los libros de Contabilidad de Su Propio Negocio Cuando empieza su propio negocio, una de las consideraciones será la forma en que piensa llevar los registros financieros de sus actividades comerciales. Esto puede ser en base de una contabilidad completa o puede ser un conjunto de registros individuales que le permite hacer seguimiento de sus ingresos y gastos. Algunos de los factores por considerar en hacer esta determinación incluyen: La envergadura de su negocio. Más grande y complejo que sea, mayor es la necesidad de llevar una contabilidad completa. Además hay que pensar que un negocio que empieza como una actividad que se hace en la casa puede crecer. Será conveniente tener registros completos desde el principio. · La necesidad de generar informes de la situación financiera de su negocio y los resultados de sus actividades. Si necesita presentar estados financieros a socios, prestadores, organismos fiscalizadores, clientes o proveedores, hay que tener una contabilidad completa. · Los requerimientos tributarios. Si tiene inventario, o tiene activos en que va a tomar una deducción por depreciación, es mejor llevar una contabilidad completa para tener toda la información disponible, en forma ordenada y permanente. · La forma legal en que constituye su negocio. Un propietario único, quien trabaja solo y necesita registros financieros solamente para su propia información y para confeccionar sus declaraciones de impuestos, podría usar planillas de ingresos y gastos en vez de una contabilidad completa. Una sociedad colectiva o sociedad anónima requiere una contabilidad completa. · La facilidad de uso y el costo de un software contable. Hay muchas opciones de software de contabilidad en el mercado que no son costosos y que son fáciles de usar, que pueden ser muy

convenientes para toda empresa pequeña. Si suponemos que va a llevar una contabilidad para su negocio, hay que determinar el punto de partida, que es el asiento de apertura de los libros. Entidad Separada Uno de los conceptos básicos de la contabilidad es la idea que un negocio es una entidad aparte, separada de sus dueños. Cuando constituye su negocio como sociedad colectiva o sociedad anónima, la separación queda claramente establecida en la constitución legal de la sociedad. En el caso de un negocio con propietario único, pueda que la separación no quede tan clara. Pero para efectos de iniciar la contabilidad del negocio, hay separar los activos, pasivos, ingresos y gastos del negocio de aquellos que son personales. Una manera de hacer esta separación desde el principio, en el caso de un negocio de propietario único, consiste en abrir una cuenta bancaria aparte para su negocio. Todos los desembolsos e ingresos relacionados al negocio se efectúan a través de esta cuenta y así tendrá la base para contabilizar todas las transacciones. Cómo Empieza la Operación del Negocio Se podría considerar tres distintos escenarios para el comienzo de su negocio pequeño: · Tiene pensado empezar un negocio pero en realidad aún no ha efectuado ninguna transacción comercial; es decir, aún no ha hecho ningún desembolso, no ha incurrido ninguna obligación y no tiene ningún derecho relacionado al negocio. · Ha hecho desembolsos de su cuenta personal que están relacionados al negocio, como los gastos de organización y puesta en marcha, que puedan incluir asesoría legal, contable o tributario; el pago de licencias o gastos de investigación del mercado. · Usted lleva tiempo operando el negocio, pero con recursos personales, y ahora quiere establecer los libros de contabilidad.

Cuando Empieza con una Cuenta Bancaria En el primer caso, puede abrir una cuenta bancaria para el negocio. El asiento de apertura sería: · ·

Debe: Banco Haber: Capital

Luego, si lleva la contabilidad en base del efectivo, cuando compra bienes, paga los gastos y cobra las ventas de productos o servicios, se contabilizan las transacciones en las cuentas correspondientes que usted ha creado en su plan de cuentas, según el movimiento en la cuenta bancaria. Si lleva la contabilidad en base de lo devengado, además de contabilizar los movimientos en la cuenta bancaria, tiene que hacer otros asientos, como para los gastos devengados pero no pagados, las cuentas por cobrar a los clientes, y la depreciación y amortización de los bienes y otros activos que compra o adquiere para su negocio. Cuando Ha Hecho Desembolsos antes de Iniciar el Negocio En el caso que ha financiado gastos del negocio antes de abrir una cuenta bancaria separada y antes de iniciar transacciones en el negocio, será necesario juntar documentación de esos desembolsos y contabilizarlos en los libros de su negocio. Es importante hacer esto por dos motivos principales: · Para tener un registro completo de todos los costos relacionados al negocio, y así poder determinar su situación financiera y los resultados verdaderos. · Para poder aprovechar deducciones tributarias por todos los gastos relacionados al negocio. Puede ser que usted ha hecho algunos desembolsos, como para los costos de organización, pero en realidad no ha tenido transacciones comerciales, como pagos a proveedores o ventas a clientes. En este caso, el asiento de apertura sería: · Debe: Costos de Organización (que puede ser un gasto o un activo que va a amortizar)

·

Haber: Capital

Luego, usted forma el negocio, abre una cuenta corriente y empieza a contabilizar todas las transacciones, como la compra de bienes, los gastos incurridos, las obligaciones contraídas, los derechos adquiridos, las ventas y los ingresos de dinero. Cuando Lleva Tiempo Operando el Negocio También puede ser el caso que usted lleva tiempo operando el negocio, pero sin tener una cuenta bancaria aparte o una contabilidad. Ha ocupado sus recursos personales para financiar el negocio. En este caso, hay que hacer un trabajo investigador y juntar toda la documentación de las transacciones efectuadas hasta la fecha, con el fin de hacer un balance de todos los bienes y obligaciones, gastos e ingresos y asignar valores. Debe repasar su cuenta corriente personal para segregar todos los ingresos y desembolsos que corresponden al negocio. · Para los costos y gastos que ha pagado en efectivo, tendrá que juntar los recibos. · Puede repasar los estados de cuenta de sus tarjetas de crédito para identificar transacciones que fueron para su negocio. · Si ha comprado a crédito, debe juntar los estados de cuenta de sus proveedores, para determinar el total de las compras, los pagos efectuados en la cuenta y los saldos pendiente pago. Puede hacer una referencia cruzada entre los pagos que aparecen en los estados de cuenta de los proveedores y los desembolsos que aparecen en su estado de cuenta bancaria y los cargos y abonos que aparecen en las cuentas de las tarjetas de crédito. · Si ha hecho ventas, debe juntar las facturas o boletas que ha entregado a los clientes. Si las ventas fueron al contado, puede comprobar los ingresos al examinar su estado de cuenta bancaria. Si vendió a crédito, puede establecer las cuentas por cobrar a clientes en base de las facturas o boletas emitidas, o a lo mejor ha mantenido un registro de las ventas o ha emitido estados de cuenta a los clientes. · Debe establecer las obligaciones, como préstamos y créditos, en base de la documentación de respaldo, como el pagaré en el

caso de un préstamo bancario, o según las cuentas de su tarjeta de crédito, en caso que toma un anticipo en efectivo. También puede hacer una referencia cruzada con los depósitos en su cuenta corriente y con las facturas de compra de los bienes que haya pagado con los ingresos de un préstamo o crédito. · Hay que tomar un inventario físico de todos los bienes que tiene en el negocio, como instalaciones, equipos, maquinaria, muebles, herramientas, útiles y suministros. Algunos de ellos pueden representar costos por activarse, algunos pueden ser existencias y otros pueden ser gastos. Balance Inventario Valorado Una vez reunida toda la documentación y reconstruido todo el movimiento, se hace un inventario o listado de: · · ·

todos los bienes que tiene el negocio, todos los derechos que ha adquirido y todas las obligaciones.

El próximo paso consiste en asignar valores a cada partida en estos listados. · El valor de los bienes generalmente es el monto que pagó para adquirirlos y ponerlos en servicio. Las facturas de compra sirven de respaldo para los bienes comprados. · En el caso de bienes que fueron adquiridos por permuta o bienes que se convirtieron de uso personal a uso en el negocio, el valor que se asigna puede ser el valor de mercado. Otra consideración es el tratamiento tributario que tiene el bien, en cuanto al valor asignado, para efectos de calcular depreciación y la eventual ganancia o pérdida en la venta o enajenación del bien. Para mayor orientación sobre estas normas, puede consultar el capítulo 13, "Base de Bienes" en la Publicación 17(SP), "El Impuesto Federal sobre los Ingresos" del IRS. · El valor de los derechos adquiridos también sería el monto que se pagó para adquirirlos, en el caso de licencias o permisos,

por ejemplo. El valor de las cuentas por cobrar es el valor facturado, en el caso de las ventas a clientes, o el valor nominal de la letra, nota u otro documento, en caso de otras cuentas por cobrar y documentos por cobrar. · El valor de las obligaciones es el monto nominal que está obligado a pagar, según el pagaré u otra documentación del préstamo, crédito o alguna otra obligación. El valor de las cuentas por pagar a los proveedores está determinado por las facturas de compra. · La diferencia entre el total de los activos y pasivos es el capital. Este es el monto que usted tiene invertido en el negocio. Cuando ha estado operando el negocio; es decir, haciendo ventas e incurriendo gastos operacionales, tendrá que contabilizar los montos correspondientes en las cuentas de resultados. Cuando se cierre la contabilidad para el ejercicio, el resultado neto se traspasa a la cuenta de utilidades acumuladas en la sección del patrimonio. Al hacer el inventario inicial de todos los bienes, derechos y obligaciones de su negocio, es importante tener documentación de respaldo para cada partida. Esta documentación debe formar parte de su sistema de archivos para el negocio. También es importante desglosar las partidas en sus componentes individuales. Por ejemplo: Cada bien del activo fijo debe estar individualizado, con una descripción detallada, el costo u otra base, la fecha de adquisición, la ubicación, la vida útil y el método de depreciación según corresponda. · Las cuentas por cobrar a los clientes deben estar individualizadas, para poder contabilizarlas en las cuentas que se llevan para cada cliente en el libro auxiliar. · De igual manera, las cuentas por pagar a los proveedores deben estar individualizadas. Bienes que se Usan Parcialmente para Negocios Cuando tiene bienes que se usan parcialmente en su negocio y parcialmente para efectos personales, será necesario hacer una imputación del costo u otra base del bien para poder determinar el monto que puede usar

para calcular las deducciones por depreciación en su declaración de impuestos. Esto puede ser el caso con una porción de su hogar que usa exclusivamente para negocios, un vehículo, o una computadora. Asiento de Apertura Supongamos un caso en que ha estado operando un negocio por un mes, tiene las siguientes transacciones y ahora quiere iniciar la contabilidad: Arrienda un taller, pagando un depósito de $1.000, arriendo de $500 para el mes y arriendo en adelantado por $500, usando sus propios recursos. 1. Compra maquinaria para el taller, por un valor de $5.000, usando un anticipo en efectivo de $4.000 que sacó de su tarjeta de crédito y pagando el saldo con recursos propios. La maquinaria tiene una vida útil de 5 años y va a usar el método linear para calcular la depreciación, sin valor de rescate. 2. Compra materiales para fabricar sus productos, por un total de $1,500. Fabrica 100 unidades de su producto final durante el mes, usando todos los materiales. 3. Paga la cuenta de energía eléctrica por $100. 4. Paga $50 por publicidad. 5. Vende 60 unidades de su producto final por un total de $1.800. De las ventas, $600 fueron al contado y $1.200 fueron a crédito. El asiento de apertura, suponiendo que lleva la contabilidad en base devengado, sería:

Caja (ingresos de las ventas al contado) Cuentas por cobrar a clientes Existencias (40 unidades fabricadas pero no vendidas x $15, el costo de los materiales por unidad) Arriendo pagado por adelantado Maquinaria

Debe 600 1.200 600

500 5.000

Haber

Depósito de garantía Costo de ventas (60 unidades x $15, el costo de los materiales) Gasto de arriendo Gasto de energía eléctrica Gasto de publicidad Gasto de depreciación Depreciación acumulada Cuenta por pagar - Tarjeta de Crédito Ventas Capital

1.000 900 500 100 50 83 83 4.000 1.800 4,650

Cuando cierre las cuentas del resultado, se hace el siguiente asiento: Ventas Costo de ventas Gastos Utilidades acumuladas

Debe 1,800

Haber 900 733 167

Como Construir un Presupuesto Para Su Pequeño Negocio Usar Componentes para Presupuestar desde Abajo Hacia Arriba El presupuesto debe elaborarse sobre una base de datos concretos y estimaciones realistas, siguiendo el plan de negocios y la estrategia, para así contar con una herramienta útil para medir el desempeño y gestionar el negocio. Cuando usted está recién iniciando un pequeño negocio, sentarse a elaborar un presupuesto, sin ningún dato histórico en que se puede basar las estimaciones, puede parecer una tarea desalentadora. Probablemente tiene una idea de lo que espera ganar y cuánto le va a costar para realizar esa ganancia. Se puede hacer estimaciones gruesas de sus ingresos y gastos y terminar su presupuesto más rápidamente, pero esto no le va a dar mucho en cuanto a una herramienta que se puede usar para medir su desempeño y gestionar su negocio. Resulta mejor empezar en la base y construir hacia arriba. Por Qué se Necesita un Presupuesto El presupuesto es una extensión de su plan de negocios y su estrategia, puestos en la práctica. Sirve para cuantificar el plan en términos económicos y da un sentido de realidad a las ideas conceptuales, transformándolas en una empresa factible. Un presupuesto bien elaborado sirve como una línea de base y un punto de referencia importante que puede guiar a su negocio en la dirección correcta al proporcionar un marco esencial para la puesta en marcha y las etapas iniciales de operaciones. En este sentido, puede ser una herramienta muy valiosa para manejar el negocio, siempre que el presupuesto tiene sus fundamentos en datos realistas que se puede usar para medir el desempeño. Al contar con un presupuesto detallado, usted tendrá una ventaja importante cuando busca financiamiento para su negocio. Los posibles prestamistas e inversionistas tendrán una clara visión de qué se trata su

negocio, cómo usted piensa llevar a cabo el plan del negocio en términos económicos concretos, por qué necesita el financiamiento y cómo va a gastar el dinero. Un buen presupuesto muestra al prestamista cómo se va a pagar el préstamo y muestra al inversionista qué retorno puede esperar sobre su inversión. En ambos casos, el presupuesto mejora en forma significativa sus posibilidades de conseguir el financiamiento que necesita para su negocio. Y cuando el presupuesto cuenta con el debido nivel de detalle y respaldo, será mucho más creíble para los prestamistas e inversionistas. Construir con Bloques de Información A pesar de que un presupuesto es una estimación o proyección de hechos que van a ocurrir a futuro, debe basarse lo más posible en datos reales que se consiguen haciendo investigación, pidiendo cotizaciones y juntando y organizando documentación e información. La idea de construir un presupuesto desde abajo hacia arriba se trata de empezar con lo que usted sabe, o lo que puede averiguar. Se trata de empezar con la base, al nivel de detalles, donde tiene bloques de información concreta que se puede juntar para construir los varios elementos en que consiste el presupuesto, tales como los ingresos, el costo de las ventas, la publicidad, arriendos, mantenimiento, servicios públicos y gastos generales. Estos bloques de información básicamente consisten en cantidades, horas, precios y tarifas. En vez de presupuestar los ingresos y egresos como montos totales por mes, por ejemplo, se puede desglosar estas cifras en términos de sus componentes. Presupuesto Operacional El presupuesto operacional debe estructurarse de la manera en que opera su negocio. Se debe presupuestar los ingresos y gastos al mismo nivel de detalle como aquel en que efectivamente se van a contabilizar para las operaciones. De esta manera, el presupuesto le facilita una herramienta para gestionar a su negocio. Con un presupuesto con un nivel adecuado de detalle, se puede comparar los resultados reales con los montos presupuestados y realizar un análisis de las variaciones por cantidad y por precio. Desglosar los Componentes del Costo de los Productos Cuando su negocio se trata de vender un producto que usted fabrica,

podría empezar el presupuesto de los costos de ventas determinando lo que significa fabricar el producto en cuanto a materiales y suministros, mano de obra y gastos generales. Si se puede desglosar los componentes del costo del producto, puede hacer algunos cálculos en base de las cantidades y precios para determinar cuánto va a costar la fabricación de cada unidad del producto. Si quiere determinar el costo con todo incluido, tendrá que agregar los costos indirectos, imputando gastos generales tales como la mano de obra indirecta (del personal administrativo, por ejemplo), los servicios públicos como el agua y la energía eléctrica, mantenimiento y depreciación de la maquinaria y los equipos, y los seguros. En base de la disponibilidad de tiempo y materiales y su capacidad de producción, puede determinar cuántas unidades puede fabricar cada mes. Cuando sabe el monto promedio mensual de sus gastos generales, puede distribuir estos gastos sobre el número de unidades que puede producir en un mes para determinar el costo que se debe agregar al costo de cada unidad por concepto de gastos indirectos. Si está fabricando más que un tipo de producto, se puede asignar un factor de ponderación para distribuir los gastos generales. Por ejemplo, los productos con un costo unitario más alto absorberían una mayor parte de los gastos indirectos. Presupuestar los Ingresos Productos Una manera de presupuestar los ingresos es tomar el costo de ventas que se ha presupuestado y agregar un margen de utilidad. El costo unitario de cada producto más el margen de utilidad que se espera ganar daría como resultado un precio de venta presupuestado. En este caso, debe usar el costo todo incluido, para asegurarse que su precio de venta es suficiente como para cubrir todos sus costos y dejarle con una utilidad. Entonces, los ingresos presupuestados sería la cantidad de unidades multiplicada por los precios de venta presupuestados. Pero también hay factores en el mercado que deben tomarse en cuenta, que puedan afectar el precio que razonablemente se puede cobrar para ser competitivo. Cuando está elaborando el presupuesto de ingresos, pueda ser

conveniente juntar antecedentes sobre los precios de los competidores. Cuando usted está empezando un negocio en que ya tiene conocimientos y experiencia, es probable que ya esté consciente de estos factores en el mercado. El aspecto importante en el proceso de elaborar el presupuesto es tratar de cuantificar estos aspectos e incorporarlos en los precios presupuestados de venta y los ingresos presupuestados. Cuando usted está lanzando un nuevo producto, posiblemente puede presupuestar los ingresos en base de los precios para productos similares, agregando un monto incremental en base del valor agregado que espera que su producto ofrezca. Si se ha realizado un estudio del mercado, esta información será valiosa en construir el presupuesto de ingresos. Servicios Si usted está en el negocio de prestar servicios, su inventario es su tiempo. En este caso, los componentes para presupuestar los ingresos son las horas cobrables de que dispone y la tarifa que va a cobrar por hora. Las horas y tarifas deben desglosarse por persona, cuando hay distintas personas realizando distintas funciones en el negocio. Las tarifas que se cobran pueden variar, dependiendo de las calificaciones y experiencia de la persona. Y el número de horas que se puede cobrar puede variar, dependiendo de las funciones de la persona. Alguien que está dedicado casi tiempo completo al servicio al cliente va a tener una cantidad de horas cobrables que es distinta que las horas cobrables de una persona que realiza funciones que son principalmente administrativas. Las horas no cobrables pueden estar incorporadas a las horas cobrables, incrementando la tarifa que se cobra por hora, o las horas no cobrables pueden dejarse aparte como gastos generales dentro de los gastos operacionales. Aquí nuevamente tendrá que tomar en cuenta los factores del mercado, pero puede estimar sus ingresos razonablemente al determinar sus horas cobrables por mes, multiplicadas por la tarifa que espera cobrar. Obras o Proyectos Cuando se realiza obras o proyectos en su negocio, es probable que el

presupuesto de ingresos incluya aspectos de productos así como de servicios. En base de su giro de negocios, usted sabrá lo que significa ejecutar la obra o proyecto. El trabajo podría comprender materiales y suministros, mano de obra directa e indirecta, el uso de maquinaria y equipos y quizás contratistas y subcontratistas. Elaborando un presupuesto para una obra o proyecto puede ir a la mano con las estimaciones, cotizaciones o propuestas que usted entrega para conseguir el trabajo. Los términos y condiciones del trabajo constituyen factores importantes en cómo se elabora la cotización o presupuesto. Un contrato de suma alzada para alguna obra es distinto que un contrato de tarifa fija, por ejemplo. Será importante separar la obra en sus componentes para entregar una buena cotización o propuesta y en presupuestar los costos e ingresos de la obra. Tendrá que asegurarse que haya incorporado todos sus costos, tanto directos como indirectos, cotizando un precio que le permite quedarse con un margen o utilidad adecuada. Puede ser necesario hacer una lista de materiales, un programa de trabajo para la mano de obra directa y un cálculo para imputar los gastos indirectos. Si usted va a ocupar contratistas o subcontratistas, debe conseguir cotizaciones de ellos, antes de comprometerse a la obra. Cuando el negocio involucra obras que se extienden por un período más largo, primero tendrá que asegurarse que el monto que está cobrando por la obra es suficiente para cubrir todos los gastos y dejarle con un margen que le proporciona un ingreso mensual adecuado durante el período en que está trabajando en la obra. Puede presupuestar los ingresos y costos mensuales distribuyendo los totales por la obra sobre los meses de trabajo. Si está trabajando en varias obras a la vez, puede usar los programas de trabajo o carta Gantt que tiene para cada obra y luego distribuir los ingresos y costos para todas las obras sobre los períodos correspondientes para determinar un presupuesto mensual. Gastos Los gastos también pueden desglosarse en sus componentes, tales como cantidades, precios y tarifas. Algunos gastos básicamente se incurren en función de uso, por ejemplo los materiales y suministros. Otros gastos están

relacionados a períodos de tiempo, como los arriendos y los seguros. Los tipos de gastos en que incurre dependerán del giro de su negocio y los siguientes son solamente algunos ejemplos generales de cómo se podría presupuestarlos, descomponiendo a los gastos. Gastos del Personal La remuneración del personal se puede presupuestar en base de los sueldos por hora y los salarios mensuales o anuales que corresponden a cada persona. Tendría que incluir en su presupuesto los impuestos patronales sobre la planilla de remuneraciones, los cuales se pueden calcular aplicando las tasas del impuesto de seguro social, Medicare y desempleo que corresponden. También tendrá que presupuestar una provisión para los planes de beneficios que ha convenido con el personal, tales como seguro de salud, planes de pensión y otros. Se puede basar este componente en base de los costos de los planes, si los conoce, o se puede presupuestarlos como un porcentaje de la remuneración base de los trabajadores. Puede tener otros gastos relacionados con el personal, tales como bonos y premios, que se vinculan al cumplimiento de objetivos o metas. Puede ser posible presupuestar estos con relación a otro ítem en el presupuesto, como las ventas. Gastos de Venta Si piensa pagar comisiones sobre las ventas al personal propio o a vendedores externos, el gasto presupuestado para comisiones será una función de las ventas presupuestadas. Si ocupa una agencia de publicidad, debe basar su prepuesto del gasto de publicidad en los términos del contrato o acuerdo. Se puede presupuestar el gasto de publicidad en guías telefónicas o avisos en línea acorde a las tarifas cotizadas, según el tipo de aviso que usted quiere colocar. Arriendos y Seguros Se puede presupuestar los gastos por el arriendo de propiedades o equipos según el monto mensual que está establecido en el contrato de leasing o arriendo. Los seguros generalmente se pagan en adelante y se puede determinar el monto presupuestado por mes al amortizar la prima cotizada

por la póliza de seguros sobre el período de cobertura. Mantenimiento y Reparaciones Si tiene un contrato de mantenimiento preventivo para sus equipos, puede presupuestar el gasto en base del costo mensual del contrato. Si ha comprado una garantía extendida, puede amortizar el costo sobre la vida útil estimada de los equipos relacionados, o por la duración de la garantía. Las reparaciones no cubiertas por un contrato o garantía generalmente son un gasto imprevisto y son difíciles de predecir, pero no se debe dejar de presupuestarlas. Probablemente puede estimar los gastos por reparaciones en base de su propio conocimiento y experiencia y en base de la antigüedad y condición general de trabajo de sus equipos e instalaciones. Servicios Públicos Los servicios públicos, como la energía eléctrica, agua y gas, pueden calcularse como el uso multiplicado por la tarifa, si tiene una idea de cuánto se va a ocupar. Posiblemente puede estimar el uso en base de algún punto de referencia, como un negocio o instalación similar y luego multiplicar este uso estimado por las tarifas vigentes en su área para el suministro correspondiente. Telefonía El gasto de teléfono puede presupuestarse en base del plan que tiene para su teléfono celular o móvil, por ejemplo. Puede averiguar a su compañía de telefonía local la tarifa mensual y el costo de instalación de un teléfono fijo. El gasto por llamadas a larga distancia dependerá de la naturaleza de su negocio y debe presupuestarse en base de su juicio y experiencia personal. Vehículos y Viajes Cuando ocupa su propio vehículo en su negocio, puede estimar el número promedio de millas que estima que va a manejar cada día o cada mes. Luego se toma esta cifra y la multiplica por el factor apropiado en base del rendimiento de su vehículo en millas por galón y el precio estimado del combustible. Este factor podría incrementarse para comprender los costos relacionados, como el seguro, el mantenimiento y la depreciación del

vehículo. Podría ser conveniente usar la tarifa estándar por milla publicado por el Servicio de Impuestos Internos para efectos de la deducción tributaria. Posiblemente puede presupuestar sus gastos de viaje al estimar cuántos viajes piensa hacer y a qué lugares y averiguar los costos vigentes de pasajes aéreas y hoteles. Seguros Es probable que usted sepa los tipos de seguros que necesita tener en su negocio y puede conseguir cotizaciones en línea o de un agente de seguros. Depreciación El gasto de depreciación se basa en el costo y la vida útil de sus propiedades y equipos sujetos a depreciación y depende del método que ocupa para calcular la depreciación. Esto puede ser depreciación en línea recta sobre la vida útil de los bienes, O quizás usted va a elegir otro método, como el sistema de recuperación acelerada que se puede usar para efectos del impuesto a la renta. La depreciación que usted presupuesta debe concordar con el método de depreciación que va a ocupar para efectos financieros, para que sean comparables. Intereses Finalmente, el gasto por intereses depende de los préstamos y créditos que tiene su negocio. Al principio, es posible que aún no sepa cuánto van a ser, ya que dependerá del financiamiento que puede conseguir. Su presupuesto inicial del gasto de intereses podría basarse en su proyección del flujo de caja, la cantidad de financiamiento que necesita y el tipo de interés que corresponde a cada tipo de financiamiento. Por ejemplo, financiamiento a través de su tarjeta de crédito generalmente conlleva un tipo de interés más alto que un crédito hipotecario, garantizado por bienes inmuebles. Según antes mencionado, estos son solamente algunos ejemplos e ideas, y usted tendrá que adaptarlos a sus propias circunstancias. Lo importante es analizar sus gastos y separarlos en componentes de datos que se pueden determinar. Requerimientos de la Puesta en Marcha

No todos los presupuestos son iguales y no existe un formato estándar. Se puede elaborar distintos tipos de presupuestos para distintos propósitos. Una manera de empezar, especialmente para un nuevo negocio, es elaborar dos presupuestos apartes, uno para los costos de puesta en marcha y desembolsos de capital y otro para la fase inicial de operaciones. Costos de Organización Una parte de los costos de puesta en marcha de un pequeño negocio consiste en los costos de organización para establecer la empresa. Los costos de organización puedan incluir los honorarios de abogados y gastos legales, cargos de notarios, licencias y permisos y asesoría tributaria. Estos costos dependerán de la estructura legal que usted elige para su empresa y el giro de su negocio. Por ejemplo, establecer una empresa de propietario único no significa mayores costos legales, porque no es necesario establecer una entidad legal separada. Pero los costos legales puedan ser más significativos para una sociedad colectiva y más aún si el negocio se establece como una sociedad anónima. Se puede consultar a un abogado para conseguir una estimación del costo de establecer una sociedad colectiva o sociedad anónima. Cuando su negocio requiere una licencia comercial u otro tipo de permiso para operar, se puede averiguar acerca del costo con la municipalidad u otra jurisdicción legal donde va a realizar las actividades comerciales. Desembolsos de Capital Para elaborar un presupuesto de desembolsos de capital, puede ser conveniente empezar con una lista de toda la propiedad, planta y equipos que va a necesitar para dar inicio al negocio. Esto podría incluir terrenos, bienes inmuebles, maquinaria, equipos, vehículos, muebles e instalaciones. Una vez identificados los ítems que necesita adquirir, puede empezar a juntar información de catálogos, listas de precios, remates, avisos, cotizaciones, ofertas y tasaciones. Cuando se contempla la construcción o remodelación de un edificio o instalación para acomodar al negocio, se podría presupuestar el costo en base de las cotizaciones que se reciben para hacer el trabajo.

La documentación que usted junta en elaborar el presupuesto de desembolsos de capital servirá como buen respaldo y debe mantener esta documentación junto con su presupuesto y plan de negocios para su presentación a posibles prestamistas e inversionistas y también para efectos de su propia referencia y sus archivos permanentes.

Como Confeccionar y Usar una Proyección de Flujo de Caja Herramienta para la Gestión y Control de Su Negocio Una proyección de flujo de caja le indica la oportunidad y las cantidades de ingresos y desembolsos de dinero. Al usar compromisos reales y estimaciones basadas en datos sólidos, la proyección será más realista y útil. Proyección de Flujo de Caja como Parte Integral de los Informes Financieros Para que sea útil como una herramienta para la gestión y control, la proyección del flujo de caja tiene que basarse en datos sólidos y compromisos reales. Los datos históricos pueden ser útiles como una base sobre la cual se puede construir una proyección del flujo de caja, pero estos datos deben considerarse en conjunto con la estrategia para el negocio y su presupuesto, para proyectar una visión realista de lo que se puede esperar en cuando a los futuros flujos de caja mientras avanza hacia adelante. Y los compromisos reales, establecidos en términos de los montos y la oportunidad de los pagos, son fundamentales en proyectar los flujos de caja. En este sentido, una proyección del flujo de caja debe considerarse una parte integral de la estrategia de planificación y control financiero en su conjunto. Y debe haber uniformidad entre los informes financieros históricos y los presupuestos y proyecciones, en cuanto al formato, clases de cuentas y el nivel de detalle que se presenta. De esta manera, las distintas presentaciones financieras, tomadas en su conjunto, pueden usarse para describir, evaluar y gestionar la operación, dentro de los mismos parámetros. Las Actividades que Generan Flujos de Caja, como Funciones Interconectadas Se puede separar una proyección de flujo de caja en las mismas tres secciones como en el estado de flujo de efectivo, que constituye uno de los

estados financieros básicos: · · ·

Flujos de efectivo de actividades operacionales, Flujos de efectivo de actividades de inversión y Flujos de efectivo de actividades de financiamiento.

Estas tres clases de actividades de flujo de caja son relacionadas entre sí. Unas dependen de las otras o afectan a las otras, así hay una interacción entre las tres clases. La proyección del flujo de caja debe tomar esto en cuenta, para dar una visión completa de las fuentes de los ingresos de efectivo y los usos del efectivo para el período que se está proyectando. Las interacciones entre las distintas actividades que afectan el flujo de caja puedan variar según la naturaleza del negocio, la etapa de desarrollo en que se encuentra el negocio y las condiciones económicas en general o las condiciones dentro de la industria en que el negocio se desarrolla. Operaciones Continuas Por ejemplo, durante un período de desarrollo relativamente normal de las operaciones continuas, los resultados de la proyección del flujo de caja de las actividades operacionales probablemente van a alimentar la proyección del flujo de caja en actividades de inversión y de financiamiento. Cuando la proyección del flujo de actividades operacionales arroja un superávit de efectivo, éste podría incorporase a un plan de inversiones a corto plazo. Al contrario, si se proyecta que los flujos de efectivo de las operaciones muestran un déficit, se puede usar esta información para planificar el financiamiento necesario. Puesta en Marcha A veces la relación causa y efecto en los flujos de caja puede estar al revés, especialmente durante ciertas etapas de un negocio, cuando flujos de efectivo disponibles para las actividades operacionales y de inversión dependen de los flujos de efectivo generados por las actividades de financiamiento. La cantidad de financiamiento que se puede conseguir determinará los desembolsos capitales que se pueden hacer (actividades de inversión) y la cantidad de capital de trabajo que se puede ocupar en el negocio (actividades operacionales).

Crecimiento y Expansión Durante un período de crecimiento o expansión, los flujos de efectivo generados por las operaciones pueden ocuparse para financiar el crecimiento, o pueden combinarse con flujos de efectivo de actividades de financiamiento, para poder realizar actividades de inversión, como hacer desembolsos de capital, para aumentar la capacidad de producción, invertir en la investigación y desarrollo, lanzar nuevas líneas de productos o poner en marcha o comprar nuevos giros de negocios. Responsabilidad y Contabilidad del Flujo de Caja En una empresa con unidades de negocios separadas, o distintos giros de negocios, que son relativamente autónomos en cuanto a la gestión de tesorería, puede ser conveniente confeccionar proyecciones de flujo de caja según los centros de contabilidad y responsabilidad. Estas distintas unidades de negocios puedan centralizarse bajo una sola función de finanzas, por ejemplo en una oficina corporativa o casa matriz. Así, cuando alguna unidad en particular genera un superávit de efectivo, la función central de finanzas puede tomar este superávit y asignarlo, según las necesidades comerciales de la empresa en su conjunto. Al contrario, si la proyección del flujo de caja para alguna unidad en particular muestra un déficit, el departamento central de finanzas sabe que esta unidad requiere financiamiento. La idea fundamental es que se deben confeccionar las proyecciones de flujo de caja donde tienen un significado en cuanto a la información que proporcionan y donde pueden ser útiles en términos de las decisiones que se toman en base de la información proporcionada por la proyección. Categorías y Oportunidad de los Ítems en el Flujo de Caja Aunque el formato de la proyección del flujo de caja debe concordar con el formato de los otros informes financieros, también debe reflejar cómo fluye el efectivo en la realidad. Las fuentes y usos del efectivo deben presentarse en categorías que facilitan su proyección y luego la comparación de los flujos de caja reales con los flujos proyectados. La oportunidad de los ingresos y egresos de efectivo y por lo tanto cómo se proyectan, dependerá del negocio o actividad. Hay casos en que el

flujo de los ingresos y egresos de efectivo durante el período que se está proyectando es relativamente uniforme. En otros casos, los ingresos y egresos pueden concentrarse en ciertas fechas dentro del período. Al hacer la proyección, se debe tomar en cuenta la naturaleza de su negocio, su experiencia en el pasado y los acontecimientos que se esperan a futuro. Por lo general, se hace una proyección del flujo de caja por períodos, por ejemplo por mes. Pero puede ser útil confeccionar una proyección de los flujos de caja día a día, en la forma de un calendario. Esto sin duda significa que hay que hacer algunas suposiciones y estimaciones, pero va a definir los flujos de caja con mayor precisión, tentativamente identificando los superávit y déficit que puedan ocurrir durante el mes y así permitiendo acciones de gestión de tesorería más apuntadas. La más refinada que pueda hacer la proyección, más le va a ayudar en planificar y controlar sus finanzas, maximizando el uso de cualquier superávit de fondos que estén disponibles y minimizando los costos asociados a la necesidad de pedir fondos prestados para financiar la operación. Fuentes de Efectivo Las siguientes son ejemplos de las fuentes de efectivo provenientes de las actividades operacionales y algunas consideraciones para tomar en cuenta al proyectarlas: · Ventas al contado. La cantidad de los ingresos del negocio que provienen de las ventas al contado dependerá de la naturaleza del negocio. Se puede hacer proyecciones en base de la experiencia histórica. Al aplicar la relación entre las ventas al contado y las ventas totales en el pasado a las ventas presupuestadas para el período, se puede proyectar las ventas al contado. Se tendría que tomar en cuenta cualesquier cambios en los términos y condiciones de las ventas. · Cobranzas sobre las ventas a crédito. El informe de antigüedad de las cuentas por cobrar le proporciona información acerca de cuándo las cuentas vencen. Puede usar esta información para proyectar los ingresos de efectivo por cobranzas. Será necesario ajustar esta estimación en base de la experiencia con ciertos clientes, que

normalmente pagan antes o después de la fecha de vencimiento, y puede ser conveniente incorporar una provisión de cuentas dudosas. · Arriendos. Si los arriendos forman una parte importante de su actividad comercial, puede ser que la mayoría de sus ingresos de efectivo ocurren en ciertos días del mes, dependiendo de las condiciones de sus contratos de arriendo. · Estados de pago por proyectos y pagos bajo contratos. Si tiene documentación, como un contrato o convenio, que estipula cuándo tiene que efectuar los pagos, esto será una fuente de información para proyectar los ingresos de efectivo. · Puede tener ingresos de efectivo de ventas a plazo que puede proyectar en base de un programa de pagos que está incluida en un acuerdo de compraventa, o puede recibir pagos anticipados por productos por despacharse o trabajo por realizarse. Los ingresos de efectivo de actividades de inversión incluyen pagos de dividendos e intereses e ingresos de las ventas o rescate de inversiones a corto o largo plazo en valores negociables, depósitos, acciones, bonos y otros instrumentos. Puede haber algunas actividades de financiamiento que ya están definidas cuando empieza a confeccionar una proyección de flujo de caja, por ejemplo, puede haber ingresos de préstamos ya aprobados o pagos de cuotas de préstamos vigentes. Pero al hacer la proyección, puede encontrar que hay una necesidad de financiamiento adicional para cubrir un déficit de efectivo en la operación. Por lo tanto, el mismo ejercicio de proyectar el flujo de caja puede generar ítems que tienen que incorporarse a la proyección como fuentes de efectivo de actividades de financiamiento. Estos podrían incluir: · Ingresos de préstamos, · Montos girados de líneas de crédito rotativas u otras facilidades de crédito, · Aportes de capital efectuados por el(los) dueño(s) o socios de la empresa o sociedad, · Ingresos por la emisión de bonos o acciones, en el caso de una sociedad anónima.

Usos de Efectivo Al proyectar los usos de efectivo en las actividades operacionales, se debe tener presente que los desembolsos de efectivo no necesariamente son lo mismo que los gastos operacionales para efectos del estado de resultados. Por su naturaleza, una proyección de flujo de caja está confeccionada en base de efectivo, así aunque muchos de los desembolsos también representan gastos operacionales, también habrá algunas diferencias, como los gastos pagados por anticipado y los pagos de gastos que se devengaron en períodos anteriores. Los siguientes son algunos ejemplos de los ítems por considerarse al proyectar el efectivo ocupado en las actividades operacionales: · Planilla de remuneraciones. Desde la perspectiva del estado de resultados, el gasto de remuneraciones corresponde a los sueldos brutos, pero desde el punto de vista del flujo de caja, tendría desembolsos por los sueldos netos y otros desembolsos por los impuestos sobre las remuneraciones y otros montos retenidos de los sueldos. Es probable que estos desembolsos se efectúan en distintas fechas. Por ejemplo, las liquidaciones de los sueldos netos puedan hacerse el último día del mes y se pagan los impuestos y montos retenidos por planes de previsión y otros durante la primera parte del mes siguiente. · Pagos a proveedores y contratistas. Se puede proyectar los desembolsos de efectivo en base de las fechas de vencimiento según el libro auxiliar de proveedores o un informe de vencimiento de cuentas por pagar. · Por lo general, los pagos de arriendos se hacen en la misma fecha todos los meses y pueden proyectarse en base de los contratos o acuerdos de arrendamiento o leasing. · Los pagos por acuerdos de servicios o de mantenimiento preventivo pueden proyectarse en base de los términos de los acuerdos. Desembolsos por otras reparaciones podrían proyectarse en base de la experiencia, ajustada por adiciones o bajas de maquinaria y equipos, por ejemplo. La antigüedad, condición de trabajo y los requerimientos de mantenimiento general también puedan ser factores por considerarse

al proyectar los desembolsos para reparaciones y mantenimiento. · Los desembolsos para la publicidad y promoción puedan basarse en los acuerdos que existen y pueden proyectarse en base de los términos de pago de estos acuerdos. Desembolsos por estos conceptos también podrían proyectarse en función de la producción o las ventas, tomando en cuenta los desembolsos adicionales que se requerirían para lanzar nuevos productos o servicios. · Los pagos de servicios públicos, como energía eléctrica, gas y agua generalmente se efectúan por la misma fecha todos los meses y pueden proyectarse en base de la experiencia en el pasado, tomando en cuenta los cambios en el nivel de actividad, los cambios en las tarifas unitarias, variaciones en las distintas estaciones del año y el crecimiento de su negocio. · Pagos de impuestos, incluyendo los impuestos a la renta federal, estatal y local, los impuestos sobre la planilla de remuneraciones, los impuestos de uso y consumo y otros. o Los pagos del impuesto a la renta pueden proyectarse en base de las fechas de vencimiento para los pagos estimados que están programados, en el caso que usted tiene que hacer pagos estimados durante el año, o según el pago que se estima que va a tener que hacer cuando presenta la declaración anual de impuestos. Este monto que se paga con la presentación de la declaración de impuestos debe ser el cargo tributario devengado en base del ingreso neto estimado para el año, más o menos cualesquiera diferencias entre el ingreso neto para efectos financieros y el ingreso neto para efectos tributables, y menos los pagos estimados del impuesto a la renta que se efectúan durante el año o menos un crédito de un período tributario anterior que se está aplicando a la obligación del año en curso. o Los desembolsos para los impuestos sobre la planilla de remuneraciones pueden proyectarse como el total de los impuestos retenidos de los sueldos de los trabajadores más el impuesto patronal a cargo del empleador, el cual se puede calcular como el porcentaje correspondiente de la remuneración bruta de los trabajadores. La oportunidad del desembolso

proyectado depende de la fecha de vencimiento para la presentación de las declaraciones y el pago del impuesto sobre la planilla de remuneraciones. o Las proyecciones de pagos de impuestos sobre el uso y consumo deben basarse en los montos devengados acorde a las transacciones afectas a estos impuestos durante el período, que van a estar desembolsados en las respectivas fechas de vencimiento para las declaraciones de estos impuestos. o Se puede proyectar los desembolsos para impuestos sobre las bienes raíces y la propiedad personal en base de los pagos efectuados en el pasado, tomando en cuenta las adiciones a los activos fijos durante el período que afectan el valor de tasación de la propiedad, más cualesquier montos adicionales cobrados, por mejoramientos locales, por ejemplo. · Por lo general, las primas de pólizas de seguros se pagan en forma anticipada y se puede proyectar los desembolsos según las fechas en que vencen los plazos para el pago de las primas. Cuando las primas se pagan en cuotas, que vencen en una cierta fecha todos los meses, trimestres o semestres, esto debe tomarse en cuenta al proyectar los desembolsos. · Una cierta cantidad puede proyectarse para cubrir los gastos misceláneos, que no necesariamente se esperan pero que invariablemente surgen. Esto se podría proyectar como un cierto monto fijo o como un porcentaje de los gastos totales, acorde a cómo han ocurrido los gastos misceláneos en el pasado, tomando en cuenta cualquier cambio que se espera en el nivel general de la operación. El efectivo ocupado en las actividades de inversión incluye: · Desembolsos capitales, como las compras de terrenos, edificios, maquinaria y equipos, muebles e instalaciones y otros activos fijos. Estos desembolsos podrían proyectarse en base de las órdenes de compra pendientes, los planes que existen para reemplazar a equipos y el presupuesto de desembolsos capitales. · Compras de valores negociables, depósitos, participaciones en fondos mutuos, acciones, bonos o participaciones en sociedades colectivas. Las inversiones a corto plazo podrían originarse

de la proyección misma del flujo de caja y las prácticas de gestión de tesorería en que se invierten los superávit de efectivo que puedan ocurrir. Las inversiones mayores podrían proyectarse en base de las minutas de reuniones del directorio, los socios, dueños u otro grupo que dirige las actividades de la empresa. Los siguientes son algunos ejemplos de efectivo ocupado en las actividades de financiamiento: · Pagos de las cuotas de préstamos. Estos podrían ser créditos hipotecarios, préstamos bancarios no garantizados o préstamos de otras partes. Generalmente el monto de los pagos y sus fechas de vencimiento estarán especificados en el acuerdo del préstamo y pueden proyectarse de acuerdo a estas condiciones. · Pagos de dividendos, en el caso de una sociedad anónima, también se consideran como efectivo ocupado en las actividades de financiamiento (financiamiento con patrimonio). Los pagos de dividendos deben especificarse en las minutas de las juntas del directorio de la sociedad. Las compras de acciones de tesorería (cuando una sociedad vuelve a comprar sus propias acciones) también se consideran como un uso de efectivo en actividades de financiamiento. · Los préstamos que se piden para financiar las operaciones puedan ser una función de la proyección del flujo de caja, en el caso de los déficits, igual que las inversiones a corto plazo, en el caso de los superávit. Balancear la Proyección de Flujo de Caja Al ingresar los ingresos y desembolsos de efectivo proyectados por fecha en su flujo de caja, usted estará generando un calendario de flujo de caja. Cuando puede ver cómo el saldo de efectivo sube y baja a lo largo del período que está proyectando, usted sabrá cuándo se puede esperar los superávit y déficit de efectivo y así estará en condiciones de tomar decisiones con respecto a la gestión de tesorería. La idea detrás de la gestión de tesorería será de nivelar los flujos de efectivo, haciendo el mejor uso posible de los recursos que existen, minimizando los costos de financiamiento y consiguiendo el mejor retorno sobre las inversiones del efectivo.

Planificar para las Necesidades de Financiamiento En este sentido, puede ser necesario hacer la proyección de flujo de caja en dos fases. En realidad, ninguna operación puede continuar por ningún tiempo extendido con un saldo negativo de efectivo. Así, cada vez que aparece un déficit en la proyección del flujo de caja, éste tendrá que cubrirse, con una inversión adicional de fondos o pidiendo dinero prestado. Cuando se sabe de las necesidades de financiamiento con anticipación, se puede evaluar distintas alternativas y comparar distintas fuentes de financiamiento y así puede conseguir las condiciones más ventajosas. Planificar Cómo se Van a Usar los Superávit Y al contrario, un superávit importante de efectivo, que se acumula durante un período extendido pueda que no sea lo más conveniente, dependiendo de las metas y objetivos de la operación. Por lo tanto, cuando se anticipa un superávit, deben existir planes acerca de cómo se puede usarlo de la manera más ventajosa. Una de las maneras en que se usan los superávit de efectivo generados en ciertas fechas durante el período puede ser para financiar los desembolsos que se efectúan en otras fechas durante el período, o incluso en períodos posteriores. Los desembolsos de efectivo no están distribuidos en forma uniforme a lo largo del período operacional. Algunos ejemplos de desembolsos que tienen que tomarse en cuenta para efectos de financiarlos y que deben planificar con anticipación incluyen: · Remuneraciones al personal, · Primas de seguros que se pagan con anticipación, cubriendo un período de varios meses, · Depósitos de garantía en un contrato de leasing, · Pagos anticipados pactados por contrato, · Pagos estimados del impuesto a la renta, · Incrementos en las cuotas de préstamos que tienen un tipo de interés variable, cuando el tipo de interés sube, o en el caso de créditos hipotecarios en que se paga solamente el interés al principio y después se empieza a amortizar el capital del préstamo más los

intereses, · El reemplazo programado de planta, equipos, vehículos y otros activos, · Desembolsos imprevistos para reparaciones mayores, · Reducciones de la deuda y · Adquisiciones o expansiones. En algunos casos, puede ser necesario apartar reservas para cubrir los desembolsos mayores, que sean anticipados o imprevistos, cuando ocurran. Puede ser posible nivelar el flujo de caja proyectado, ocupando líneas de crédito en períodos de déficit y después pagando el crédito durante períodos de superávit. O los superávit de efectivo podrían ocuparse para comprar inversiones a corto plazo en valores negociables, los cuales se puede rescatar o vender para tener los fondos necesarios durante períodos en que se proyecta un déficit. Una vez que se tiene un nivel razonable de seguridad de que haya una provisión suficiente para satisfacer los requerimientos de efectivo, los superávit de efectivo podrían destinarse a inversiones y al crecimiento y expansión del negocio.

Como Confeccionar el Estado de Flujos de Efectivo Presentar las Fuentes y Usos del Efectivo En el formato generalmente aceptado, el estado de flujos de efectivo consiste de flujos de operaciones, actividades de financiamiento e inversiones. Los flujos se determinan usando el método directo o indirecto. El balance general, el estado de resultados y el estado de flujos de efectivo son los tres estados financieros generalmente aceptados, que la mayoría de los negocios usan en su proceso de emisión de informes financieros. Los tres estados financieros se confeccionan en base de los mismos antecedentes contables, pero cada estado sirve su propio propósito. El propósito del estado de flujos de efectivo es de informar las fuentes y usos del efectivo durante el período. Estructura del Estado de Flujos de Efectivo El formato generalmente aceptado para el estado de flujos de efectivo está separado en tres secciones: · · ·

Flujos de efectivo de operaciones, Flujos de efectivo de actividades de financiamiento y Flujos de efectivo de actividades de inversión.

Los flujos de efectivo de operaciones están relacionados al giro principal de negocios e incluyen lo siguiente: · Recibos de efectivo de clientes, por ventas de productos o servicios · Remuneraciones y otros pagos a los trabajadores · Pagos efectuados a los proveedores y contratistas · Pagos de arriendo · Pagos por servicios públicos, como energía eléctrica, agua y alcantarillado · Pagos de impuestos

Las actividades de financiamiento incluyen flujos de efectivo relacionados con la deuda o patrimonio que el negocio usa para financiar sus operaciones: ·

Ingresos de préstamos, pagarés y otros instrumentos de

deuda · Pagos de cuotas de préstamos y otros pagos periódicos de deuda · Efectivo recibido de la emisión de acciones o patrimonio en el negocio · Pagos de dividendos, compras de acciones de tesorería o devoluciones de capital Las actividades de inversión incluyen desembolsos capitales, es decir, desembolsos que no están cargados a gastos sino que están contabilizados como activos en el balance. Estas actividades incluyen inversiones, aparte de los equivalentes al efectivo según señalado más adelante, que no forman parte del giro normal del negocio. Estos flujos de efectivo podrían incluir: · Compras de activos fijos · Ingresos de la venta de activos fijos · Compras de acciones u otros valores, aparte de los equivalentes al efectivo · Ingresos de la venta o rescate de las inversiones El efectivo, para efectos del estado de flujos de efectivo, normalmente incluye efectivo y equivalentes al efectivo. Los equivalentes al efectivo son inversiones temporales, de corto plazo, que se pueden convertir fácilmente en efectivo, tales como valores negociables, certificados de depósito a corto plazo, pagarés del tesoro y efectos de comercio. El estado de flujos de efectivo muestra el saldo de apertura en efectivo y equivalentes al efectivo para el período, el efectivo neto proveniente de, u ocupado en cada una de las categorías (operaciones, actividades de financiamiento y actividades de inversión), el aumento o reducción neto del efectivo y los equivalentes al efectivo para el período y el saldo al cierre del período. Hay dos maneras distintas de presentar el estado de flujos de efectivo:

el método directo y el método indirecto. Ambos métodos producen el mismo resultado, pero se ocupan distintos procedimientos para determinar los flujos de efectivo. Método Directo Bajo el método directo, básicamente se desglosa las cuentas de caja y banco para identificar los flujos de efectivo durante el período. Se podría usar un informe detallado del libro mayor que muestra todos los asientos contables en las cuentas de caja y banco, o se podría usar los libros de recibos y desembolsos de efectivo. Con esto, se procedería a identificar la contrapartida de cada asiento registrado en las cuentas caja y banco para determinar cómo cada movimiento de efectivo debe estar informado en el estado de flujos de efectivo. Otra manera de determinar los flujos de efectivo bajo el método directo consiste en confeccionar una planilla de trabajo para cada uno de los principales ítems que aparecen en el estado y después eliminar los efectos de la contabilidad en base devengado para llegar al efecto neto en términos de efectivo para aquel ítem para el período. Algunos ejemplos para la sección sobre actividades operacionales incluyen los siguientes: Efectivo recibido de clientes: · · · ·

Ventas netas según el estado de resultados Más el saldo de apertura en cuentas por cobrar a clientes Menos el saldo de cierre en cuentas por cobrar a clientes Es igual a efectivo recibido de clientes

Efectivo pagado por compras de existencias: · · · proveedores · proveedores ·

Saldo de cierre en existencias Menos el saldo de apertura en existencias Más el saldo de apertura en cuentas por pagar a Menos el saldo de cierre en cuentas por pagar a Es igual a efectivo pagado por compras de existencias

Efectivo pagado a los trabajadores: · · · ·

Remuneraciones según el estado de resultados Más el saldo de apertura en remuneraciones por pagar Menos el saldo de cierre en remuneraciones por pagar Es igual a efectivo pagado a los trabajadores

Efectivo pagado por gastos de operación: · Gastos de operación según el estado de resultados · Menos los gastos de depreciación · Más el aumento o menos la reducción en gastos pagados por adelantado · Más la reducción o menos el aumento en gastos devengados · Es igual a efectivo pagado por gastos de operación Impuestos pagados: · · · ·

Gasto de impuestos según el estado de resultados Más el saldo de apertura en impuestos por pagar Menos el saldo de cierre en impuestos por pagar Es igual a impuestos pagados

Intereses pagados: · · · ·

Gasto de intereses según el estado de resultados Más el saldo de apertura en intereses por pagar Menos el saldo de cierre en intereses por pagar Es igual a intereses pagados

Bajo el método directo, para este ejemplo, se procedería a informar lo siguiente en la sección Flujos Netos de Efectivo de Operaciones en el Estado de Flujos de Efectivo: · · · ·

Efectivo recibido de clientes Efectivo pagado por compras de existencias Efectivo pagado a los trabajadores Efectivo pagado por gastos de operación

· · · operaciones

Impuestos pagados Intereses pagados Es igual al efectivo neto proveniente de (ocupado en)

Un análisis similar puede hacerse en otras cuentas del balance para eliminar los efectos de la contabilidad en base devengada y determinar los flujos de efectivo por informarse en las secciones del estado de flujos de efectivo correspondientes a las actividades de financiamiento y las actividades de inversión. Método Indirecto Para determinar los flujos de efectivo de operaciones bajo el método indirecto, se comienza con el resultado neto según el estado de resultados. De esa cifra, se eliminan los partidos que afectan a las cuentas de ingresos y gastos pero que no significan un movimiento de efectivo, y después se señala el cambio en el capital neto de trabajo. Las partidas que afectan al resultado neto pero que no representan flujos de efectivo incluyen ingresos devengados pero no recibidos, la amortización de gastos pagados en adelantado, los gastos devengados, y la depreciación y amortización. Bajo este método, básicamente se analizan las cuentas de ingresos y gastos, y el capital de trabajo. Lo siguiente es un ejemplo de cómo se presentaría el método indirecto en el estado de flujos de efectivo: · Resultado neto según el estado de resultados · Menos los abonos a cuentas de ingresos que no significan flujos de efectivo · Más los cargos a cuentas de gastos que no significan flujos de efectivo · Es igual a los flujos de efectivo antes de los movimientos en el capital de trabajo · Más o menos los cambios en el capital de trabajo, según se detalla a continuación: o Un aumento en el activo circulante (excluyendo el

efectivo y los equivalentes al efectivo) se mostraría como una cifra negativa, porque el efectivo fue desembolsado o convertido en otros activos circulantes, por consiguiente produciendo una reducción del saldo del efectivo. o Una reducción de los activos circulantes se mostraría como una cifra positiva, porque otros activos circulantes se convirtieron en efectivo. o Un aumento del pasivo circulante (salvo deuda de corto plazo, el cual estaría informada en la sección de actividades de financiamiento) se mostraría como una cifra positiva, porque una mayor cantidad de pasivos significa que se desembolsó menos efectivo. o Una reducción del pasivo circulante se mostraría como una cifra negativa, porque se desembolsó efectivo para poder reducir los pasivos. Se presentaría el efecto neto de lo anterior como efectivo proveniente de (ocupado en) operaciones. Los flujos de efectivo de actividades de financiamiento y de inversiones se presentarían de la misma manera como bajo el método directo.

Como Hacer Una Conciliación Bancaria ¿Es Correcto el Saldo de la Cuenta Banco en sus Libros? La conciliación bancaria es una comparación de las partidas que aparecen en el estado de cuenta del banco contra los movimientos contabilizados en el libro de banco contable. Sirve para identificar las diferencias y realizar los ajustes necesarios. ¿Qué es la Conciliación Bancaria? La conciliación bancaria es un ejercicio por la cual se comparan las partidas que aparecen en el estado de cuenta que recibe del banco con las partidas que tiene contabilizadas en la cuenta banco en sus libros de contabilidad. Por medio de ella puede asegurarse que todas sus operaciones bancarias quedan correctamente contabilizadas y reflejadas en sus libros y por lo tanto en los estados financieros. Y le permite determinar que el saldo de su cuenta según el banco sea correcto, detectando cualquier error en forma oportuna para poder realizar las gestiones necesarias para corregirlo. ¿Por Qué Es Importante Hacer una Conciliación Bancaria? La conciliación bancaria básicamente es una herramienta que se ocupa para asegurar que tanto el saldo según los libros contables como el saldo según el banco sean los correctos y por lo tanto esta conciliación forma parte fundamental del sistema de control interno administrativo. Con la conciliación bancaria, usted puede: · Asegurar que todos los depósitos están correctamente reflejados en el saldo bancario y que no se han abonado a otra cuenta, · Detectar algún depósito contabilizado que no llegó al banco por algún motivo, · Identificar depósitos a la cuenta que no están contabilizados, · Identificar los cheques girados que no se han cobrado, · Detectar algún cheque girado y cobrado pero no

contabilizado, · Contabilizar todos los cargos bancarios, · Detectar errores en los montos, en sus propios libros contables o en la cuenta bancaria. ¿Cuándo se Hace la Conciliación Bancaria? Cuando tiene su cuenta corriente bancaria en línea y también mantiene sus registros contables actualizados en tiempo real, puede hacer una conciliación bancaria en cualquier momento. Pero se debe realizar esta conciliación en forma regular y periódica, por lo menos mensualmente. Es importante tener una conciliación bancaria que corresponde con la fecha en que "cierre" los libros de contabilidad, por ejemplo al fin de cada ejercicio contable, que puede ser mensual, trimestral, semestral o anual. Este sirve como respaldo de los saldos contables que se ocupan como la base para la generación de los estados financieros. Es conveniente que la fecha de "corte" o cierre según el banco coincida con la fecha de cierre de los ejercicios contables. ¿Cómo se Hace la Conciliación Bancaria? Las diferencias entre el saldo de la cuenta según el banco y el saldo según los libros contables se deben a: · Diferencias en la oportunidad en que se registran los cargos y abonos, · Cargos o abonos según el banco de los cuales no se tiene conocimiento y por lo tanto no están contabilizados y · Errores, que puedan estar en la contabilidad o con el banco. El siguiente es un ejemplo de un formato de tipo general que se puede usar para la conciliación: · ·

Saldo según el banco Más: o depósitos en tránsito (depósitos contabilizados que no están abonados según el banco)

cargos bancarios no contabilizados · Menos: o depósitos según el banco que no están contabilizados o cheques girados pero no cobrados o otros abonos según el banco que no están contabilizados · Es igual al saldo en la cuenta banco según el libro contable o

¿Qué Hacer con la Conciliación Bancaria? La conciliación bancaria sirve como la base para efectuar las correcciones necesarias, para que tanto los libros contables y el banco reflejan el saldo correcto de la cuenta. Cheques Girados pero no Cobrados Se debe hacer un seguimiento de los cheques girados y no cobrados. Cuando un cheque queda pendiente demasiado tiempo, puede indicar la necesidad de determinar por qué el cheque no se ha cobrado. El cheque podría estar extraviado, quizás el cheque efectivamente no fue enviado, o puede ser que el beneficiario del cheque no se ha dado cuenta que no ha depositado o cobrado el cheque. También puede ser que el beneficiario está guardando el cheque, pendiente la resolución de alguna discrepancia. Cuando un cheque queda guardado y no enviado al beneficiario, es necesario determinar si esto se debe a un simple error o si está guardando el cheque por algún motivo. Puede ser que se está guardando el cheque pendiente el cumplimiento de alguna acción por parte del beneficiario del cheque, como la entrega del producto comprado o la realización del servicio contratado. En este caso, hay que ver qué gestión se requiere para llevar la acción a buen término, para poder entregar el cheque, para anular el cheque y emitir otro por un monto distinto, o para resolver que no corresponde el pago. En el caso de un cheque extraviado, es necesario efectuar una orden de no pago con el banco y volver a emitir el cheque. En otros casos, cuando el pago está bien y el beneficiario ha recibido el

cheque pero no lo ha cobrado o depositado, puede ser necesario acordar al beneficiario que cobre o deposite el cheque, para así cumplir la obligación que su empresa tiene con esa persona o empresa. Depósitos o Abonos según el Banco que No Están Contabilizados Cuando aparecen depósitos o abonos en la cuenta bancaria que no están en los libros contables, primero hay que investigarlos para determinar su naturaleza. Puede tratarse de: · Depósitos o abonos de que su empresa tiene conocimiento pero que aún no ha contabilizado, · Depósitos o abonos de que no tenía conocimiento pero a que su empresa tiene derecho de recibir, o · Depósito o abonos que no corresponden a su empresa. Luego, se toma la acción correspondiente: · Contabilizar el depósito o abono, · Conseguir la información y documentación correspondiente para contabilizar un depósito o abono de que no tenía conocimiento anteriormente, o · Avisar al banco en el caso de un depósito o abono que no corresponde a su cuenta. Cargos Bancarios Los cargos bancarios que aparecen en la cuenta puedan corresponder a cargos de mantención de la cuenta, cargos por cheques girados, comisiones, intereses por sobregiros, u otros. Hay que revisar los cargos para determinar si corresponden, acorde a las condiciones de la cuenta y el acuerdo que tiene su empresa con el banco. Muchas veces se contabilizan los cargos bancarios directamente del estado de cuenta bancaria y éste estado sirve como el respaldo para la contabilización. En otros casos puede ser necesario consultar con el banco para determinar el motivo de los cargos y para ver si realmente correspondan. En caso que no, no se debe contabilizarlos y hay que realizar las gestiones necesarias con el banco para que se reversen estos cargos.

Ejemplo Empresa ABC, tiene el siguiente movimiento para el mes en el libro banco: · Saldo de apertura el 01/04/XX: $1.000 · Depósito por ingresos en efectivo de ventas con fecha 05/04/XX: $300 · Cheque 102 con fecha 10/04/XX: $150 · Cheque 103 con fecha 20/04/XX: $300 · Depósito por cobranza de cliente enviado al banco con fecha 29/04/XX: $200 · Cheque 104 con fecha 30/04/XX: $350 · Saldo de cierre al 30/04/XX: $700 El estado de banco para esta cuenta muestra el siguiente movimiento: · · · · · · · · · ·

Saldo de apertura el 01/04/XX: $1.250 Cheque 101 cobrado el 02/04/XX: $250 Depósito abonado el 05/04/XX: $300 Cheque 102 cobrado el 12/04/XX: $150 Depósito abonado el 14/04/XX: $50 Cheque 103 cobrado el 25/04/XX: $300 Cargo por mantención de la cuenta el 30/04/XX: $10 Cargo por cheques el 30/04/XX: $15 Abono por intereses en la cuenta el 30/04/XX: $5 Saldo de cierre al 30/04/XX: $880

La conciliación bancaria de la cuenta sería la siguiente: · ·

Saldo según el banco al 30/04/XX: $880 Más: o Depósito contabilizado el 29/04/XX, no abonado por el banco: $200 o Cargos bancarios el 30/04/XX ($10 + $15): $25 · Menos: o Depósito el 14/04/XX según el banco, no

contabilizado: $50 o Cheques girados y no cobrados: § Cheque 104 con fecha el 30/04/XX: $350 o Abono por intereses el 30/04/XX: $5 · Saldo según el libro banco al 30/04/XX: $700 Cabe notar que la diferencia de $250 entre el saldo de apertura según el banco y el saldo según el libro banco al 01/04/XX corresponde al cheque 101 que fue girado el mes anterior y fue cobrado el 02/04/XX. Este monto aparecería en la conciliación bancaria al 31/03/XX. Acciones por Tomarse 1. Hay que comprobar que el depósito de $200 contabilizado el 29/04/XX aparece en el estado del banco el mes siguiente. 2. Al investigar el depósito el 14/04/XX, se determina que fue una devolución de un pago en exceso que se efectuó a un proveedor. Hay que contabilizarlo, cargando la cuenta banco y abonando la cuenta que se cargó originalmente cuando se efectuó el pago al proveedor. 3. Se contabiliza el abono por los intereses sobre la cuenta bancaria ($5) con un cargo a la cuenta banco y un haber a cuenta de ingresos financieros. 4. Hay que comprobar que el cheque 104 por $350 aparece como cobrado en el estado de banco el mes siguiente. 5. Se contabilizan los cargos bancarios por $10 y $15 el 30/04/XX.

Como Usar Una Caja Chica En Su Pequeña Empresa Contabilizar y Controlar los Gastos Menores Al usar una caja chica en su pequeña empresa, se puede separar los gastos de su negocio de sus gastos personales, tiene una manera de contabilizar todos los gastos menores y cuenta con documentación para respaldar a las deducciones tributarias. Para poder mantener un control sobre todos los gastos relacionados a su pequeña empresa o un negocio que maneja desde el hogar, es necesario contabilizar todos los gastos menores de día a día que usted paga en efectivo, así como los gastos que paga con cheque o por medio de transferencias bancarias. Los desembolsos menores en efectivo se acumulan con el tiempo y es importante conocerlos para poder contabilizarlos, controlarlos y también para poder tomar una deducción por estos gastos en su declaración de impuestos. En vez de pagar estos gastos de sus fondos personales, puede ser más conveniente establecer y usar una caja chica para pagar los gastos relacionados a su negocio. Tipos de Gastos que se Puede Pagar de una Caja Chica Aunque el uso de tarjetas de débito y de crédito está rápidamente reemplazando y eliminando las transacciones en efectivo, igual puede haber varios tipos de gastos menores que son más convenientes pagar en efectivo o que usted prefiere pagar en efectivo. Estos podrían incluir franqueo, útiles de oficina, reparaciones menores, propinas, combustible para su vehículo, estacionamiento y peajes y tarifas para el transporte público, entro otros. Ventajas de Usar una Caja Chica Las siguientes son algunas de las ventajas de usar una caja chica para pagar los gastos menores relacionados a su negocio: · personales. ·

Puede separar los gastos del negocio de los gastos Un procedimiento para manejar la caja chica facilita la

contabilización de los gastos menores en los libros del negocio. · Tendrá los recibos para respaldar las deducciones tributarias que se puede tomar por estos gastos menores. · El procedimiento para la caja chica le permite guardar la documentación de estos gastos todos juntos en un archivo. · Al saber dónde se está gastando el efectivo, estará en mejores condiciones para controlarlo. Procedimiento para la Caja Chica Establecer la Caja Chica Un fondo de caja chica es una cierta cantidad de dinero en efectivo que se aparta específicamente para pagar los gastos menores del negocio. En un negocio que usted maneja desde su hogar, probablemente usted mismo va a manejar la caja chica. En una pequeña empresa con más de una persona, la caja chica se asigna a una sola persona quien es responsable de tener la caja, entregar el efectivo según las necesidades, guardar los recibos y mantener registros de los desembolsos. El monto de la caja chica dependerá de la naturaleza del negocio: cuántos desembolsos se hacen en efectivo, los montos de los desembolsos y su frecuencia. Se trata de tener suficiente efectivo en la caja chica como para cubrir todos los gastos menores durante un cierto período, como un mes, por ejemplo. Para establecer la caja chica inicialmente, se gira un cheque a caja o al nombre de la persona responsable del fondo, que se llama el custodio, por el monto predefinido. Este cheque está contabilizado en una cuenta separada que se llama Caja Chica en el libro mayor. El cheque está canjeado por el custodio del fondo y el efectivo se guarda en una pequeña caja de seguridad, en un cajón del escritorio bajo llave o en algún otro lugar donde está seguro. Usar la Caja Chica Los procedimientos para manejar la caja chica son bastante sencillos y generalmente funcionan de la siguiente manera: Cada vez que se necesita efectivo para hacer algún trámite, hacer una

compra o pagar un gasto menor, el custodio de la caja chica entrega la cantidad de efectivo solicitado o necesario y deja un comprobante en la caja, indicando el nombre de la persona quien solicitó el efectivo, la fecha, el monto y el propósito. Se puede comprar comprobantes estándares en negocios donde venden útiles de oficina, o puede usar su propio formato. El comprobante puede ser simplemente un papelito y si usted mismo, como el propietario del negocio, está manejando la caja chica, el comprobante básicamente sirve como un recordatorio para usted que ha sacado dinero de la caja chica. Cuando la persona quien solicitó el dinero de la caja chica ha hecho su trámite o compra, debe regresar y entregar al custodio de la caja chica el recibo por el gasto. En el caso de un gasto para el cual no se entrega un recibo, como una propina, por ejemplo, se puede usar el mismo comprobante de la caja chica para indicar el monto exacto del gasto y éste servirá como el respaldo. Si el gasto real fue mayor que el monto solicitado, el custodio de la caja le paga la diferencia a la persona que efectuó el gasto. Y al contrario, si el gasto fue menor, la persona quien solicitó el dinero devuelve la diferencia al custodio de la caja chica. Una vez saldada la cuenta, se saca el comprobante de la caja y se guarda el recibo. Aquí nuevamente, si usted como propietario está manejando su propia caja chica, este proceso lo realizaría usted mismo. En cualquier momento, el total del efectivo, los recibos y los comprobantes pendiente recibos en la caja debe ser igual que el monto establecido para la caja chica. Reponer la Caja Chica El monto original establecido para la caja chica se mantiene fijo en la cuenta Caja Chica en los libros de contabilidad. El saldo del efectivo en la caja va disminuyendo mientras se hacen los desembolsos, por lo tanto es necesario reponer la caja periódicamente para devolver el monto del efectivo a su saldo original. Cuando el custodio de la caja chica ve que está quedando poco efectivo, debe llenar una solicitud de reposición de la caja chica. Esta

solicitud sirve como la manera en que se contabilizan los desembolsos de la caja. En la solicitud de reposición se indica el monto total de los gastos efectivamente desembolsados de la caja y las cuentas del libro mayor que corresponde a los gastos. Solamente los gastos efectivamente pagados, con recibos u otro respaldo, deben incluirse en la solicitud de reposición de la caja. Los comprobantes pendientes recibos deben quedar en la caja hasta que se liquidan. Es conveniente crear un formulario estándar para la reposición de la caja, para facilitar la contabilización de los gastos correspondientes y para mantener una uniformidad y orden en los archivos. Todos los recibos se adjuntan a la solicitud de reposición. Se gira un cheque a nombre del custodio por el monto que se requiere para reponer la caja chica y se contabilizan los desembolsos, con cargos a las cuentas de gastos y otros según corresponda y un haber a la cuenta Banco. La cuenta Caja Chica se mantiene en su saldo fijo. El custodio, o usted como el propietario canjea el cheque, repone la caja chica con el efectivo y la caja vuelve a su monto original.

Aplicar el Control de Calidad en la Contabilidad Como Cumplir Plenamente los Objetivos de La Contabilidad El control de calidad en la función contable forma parte integral del control de calidad en toda la empresa. Hay varios parámetros de control que se deben considerar para cumplir los requerimientos de los varios clientes de la función contable. El control de calidad se trata de desarrollar y mantener un producto de calidad que es económico, útil y que siempre cumple e incluso excede las expectativas del cliente. La calidad comprende la calidad del trabajo, el servicio, la información, el proceso, los trabajadores y la gerencia, la empresa misma y sus objetivos. El control de la calidad debe estar presente en todos los procesos del negocio y la función de contabilidad forma parte integral de estos procesos. La contabilidad está integralmente vinculada a cada aspecto del negocio y cada actividad del negocio debe estar respaldada por el correspondiente nivel de control de calidad en la contabilidad. La Contabilidad como Función de Soporte Todas las funciones dentro de la empresa están relacionadas a un aspecto de la contabilidad, por ejemplo: · El control de calidad en la función de compras debe estar respaldado por un buen seguimiento de las cuentas por pagar. · El control de calidad en la fabricación y producción debe estar respaldado por los debidos registros de contabilidad de costos, para reflejar correctamente los costos de producción y para proporcionar la información que se requiere para poder tomar decisiones informadas acerca de las eficiencias que se puedan logar para producir un producto aún mejor, a un precio más competitivo. · La calidad de la venta de mercancías depende de los controles para salvaguardar y contabilizar el inventario.

· El control de calidad en marketing debe estar respaldado por la calidad en la gestión del crédito y la facturación a los clientes. · Las decisiones que toma la gerencia con respecto a la dirección y la estrategia global del negocio dependen de información financiera que sea precisa y completa. · La continuidad del negocio y su situación frente a las autoridades fiscales y reglamentarias dependen del pago oportuno de los impuestos, licencias y otros cargos. · El control de la calidad en la gestión de recursos humanos y relaciones laborales debe ir acompañado de una gestión de remuneraciones que asegura que los pagos de las liquidaciones de sueldos sean oportunos y precisos, para así contribuir a un buen ambiente de trabajo. · La reputación del negocio con el público en general y con los accionistas está apoyada por la generación de informes y estados financieros que sean precisos, completos, oportunos y transparentes. Los Clientes de la Función de Contabilidad Uno de los elementos básicos del concepto del control de calidad es la necesidad de entender los requerimientos del cliente. La contabilidad, como función administrativa y de soporte, tiene varios tipos de clientes, tanto dentro como fuera del negocio, que comprenden: · · · · · · · · · · ·

Los trabajadores, Otros departamentos, Los auditores, La gerencia, Los dueños, Los clientes, Los proveedores, Los contratistas, Prestadores y acreedores, Administradores de planes de beneficios, Autoridades fiscales,

· ·

Organismos reglamentarios, y El público en general.

Otro aspecto del control total de calidad es que no es suficiente simplemente cumplir los estándares. Hay que satisfacer los requerimientos de los clientes. La función de contabilidad debe cumplir estándares y requerimientos que dependen de factores tanto internos como externos. Tiene que satisfacer las necesidades de distintos tipos de clientes al mismo tiempo y la garantía de calidad en la función de contabilidad requiere lograr y mantener un equilibrio apropiado de normas, políticas, prácticas y procedimientos para satisfacer estas necesidades adecuadamente. Los estándares que se mantienen para la función de contabilidad tienen que actualizarse de acuerdo a los cambios en los requerimientos de sus clientes. Estos cambios puedan consistir en modificaciones de las leyes tributarias o los requerimientos de información por parte de organismos fiscalizadores, cambios internos en las operaciones y procedimientos del negocio y la necesidad de distintos tipos de información financiera producto de cambios en la dirección y estrategia del negocio. Características de la Calidad Real Las características de la calidad real con que la función de contabilidad debe preocuparse incluyen las siguientes: · Remuneraciones: Los trabajadores deben recibir los pagos de sueldo que les corresponden, de conformidad con los parámetros establecidos, en las fechas convenidas. · Cuentas por Pagar: Los proveedores y acreedores deben estar pagados a tiempo, por los compromisos debidamente autorizados y respaldados que el negocio ha asumido. · Cuentas por Cobrar: Los clientes deben recibir facturas acorde a los términos y condiciones de las ventas y las cuentas deben cobrarse para asegurar la viabilidad y la continuidad del negocio. · Libro Mayor e Informes Financieros: Todas las transacciones deben estar correcta y completamente registradas en los libros de la empresa, de conformidad con principios de contabilidad

generalmente aceptados y en cumplimiento de las leyes y reglamentos impositivos, legales y reglamentarios. La gerencia debe recibir la información financiera que necesita para dirigir adecuadamente la operación del negocio. Se debe hacer una rendición de cuentas adecuada, oportuna y completa a los dueños del negocio. Luego, estas características de la calidad real pueden desglosarse y expresarse en términos de las políticas, prácticas y procedimientos que van a definir la manera en que la función de contabilidad se lleva a cabo. El control total de la calidad requiere una evaluación permanente del cumplimiento de las características de la calidad real y siempre debe haber maneras de medir este cumplimiento objetivamente, con el fin de corregir cualquier defecto o deficiencia y asegurar la satisfacción de los requerimientos de los clientes de la función de contabilidad. Parámetros del Control de Calidad Los siguientes son algunos de los parámetros que se pueden usar para evaluar el control de calidad en el área de contabilidad. Remuneraciones · Los antecedentes de cada trabajador están correctamente ingresados en el archivo maestro del sistema de remuneraciones y están actualizados cada vez que haya algún cambio. · Las carpetas individuales de los trabajadores contienen toda la documentación necesaria, incluyendo el formulario de postulación al trabajo, el currículo vitae, la carta de oferta, el contrato, la forma W-4 o algún otro documento para la retención de impuestos, los certificados de retención por orden judicial, los formularios de afiliación a los planes de beneficios, los acuerdos sobre la confidencialidad y conflicto de intereses, y cualquiera otra información o documentación que se requiera según las políticas de personal de la empresa. Cuando esta documentación se guarda en un departamento aparte, como personal o recursos humanos, las personas encargadas del proceso de remuneraciones en contabilidad tienen un medio de verificar los datos según sea necesario para efecto del proceso de remuneraciones.

· Todos los datos sobre el tiempo trabajado que se ingresan al sistema de remuneraciones están reunidos, verificados y procesados con suficiente tiempo de anticipación como para procesar las remuneraciones a tiempo para tener los pagos listos en las fechas establecidas para la liquidación de sueldos. · Todas las nuevas contrataciones están ingresadas al sistema de remuneraciones y las personas se pagan en la fecha indicada para su primer período de pago. · Todos los finiquitos están procesados y los últimos pagos y liquidaciones de sueldo están disponibles en las fechas convenidas o establecidas para el pago del finiquito. · Todos los formularios o solicitudes de acciones de personal (incrementos de sueldo, promociones, anticipos por vacaciones) están revisados para comprobar que están autorizados, que están de conformidad con las políticas y procedimientos establecidos, y que están procesados a tiempo para cumplir los plazos para el pago de las remuneraciones. · Todas las variaciones en las remuneraciones (horas extras, bonos, comisiones) están procesados e incluidos en el ciclo correspondiente de remuneraciones. · Todos los datos relacionados a la afiliación de los trabajadores con planes de beneficios, tales como cobertura del seguro médico y los planes de pensiones o ahorros para la jubilación, están correctamente reflejados en el archivo maestro de personal y todos los cambios están procesados a tiempo para incluirse en el ciclo correspondiente de remuneraciones. · Todos los cheques para pagar las liquidaciones de sueldos están entregados en la fecha designada para el pago, o los fondos están disponibles en las cuentas bancarias de los trabajadores en esa fecha, en el caso que se pagan por depósito directo. · Los impuestos de seguro social y Medicare en los EE.UU. y los impuestos a la renta federal, estatal y local están correctamente retenidos de las liquidaciones de sueldo y están depositados con la autoridad impositiva correspondiente. · El aporte patronal de los impuestos sobre la planilla de

remuneraciones, incluyendo el impuesto de seguro social y los impuestos de desempleo federal y estatal, están correctamente calculados y contabilizados. Las declaraciones correspondientes de impuestos están presentadas y los impuestos están pagados dentro de los plazos establecidos. No se incurren penalidades o multas por no presentar las declaraciones y pagar los impuestos, o por declarar y pagar fuera de plazo. · Las retenciones de los descuentos de los sueldos de los trabajadores por planes de beneficios, como el seguro médico y los planes de pensión o ahorros para la jubilación son correctas y están debidamente declaradas y pagadas al administrador del plan de beneficios. · Todos los aportes patronales a los planes de beneficios de los trabajadores están correctamente pagados y contabilizados en las cuentas individuales de todos los trabajadores. · Se contestan a todas las preguntas que los trabajadores tengan acerca de sus pagos de remuneraciones y cualquiera discrepancia se resuelve prontamente. · Hay un plan de emergencia o de contingencia implementado para continuar el proceso de remuneraciones en el evento de algún desastre natural u otro imprevisto que impediría el proceso normal. Cuentas por Pagar · Hay un registro de control de las órdenes de compra y solicitudes de trabajo que están pendientes y se realiza seguimiento regularmente para asegurar que se reciban facturas para los suministros y materiales que se han recibido y los trabajos que se han realizado. · Hay un registro de control para todas las facturas recibidas, para asegurar que no se pierda ninguna factura y que no se deje ninguna factura fuera del ciclo de pagos. · Las facturas que se reciben están cotejadas a las requisiciones, órdenes de compra e informes de recibo de los bienes o terminación del trabajo. Este proceso de cotejar está documentado y se realiza seguimiento en caso de cualquiera discrepancia.

· Se consiguen aprobaciones para todas las órdenes de compra, solicitudes de trabajo y facturas, de conformidad con las políticas y procedimientos establecidos. No se efectúa ningún desembolso sin la debida autorización. · Todas las órdenes de compra, solicitudes de trabajo y facturas están correctamente codificadas con el número de la cuenta correspondiente del libro mayor y del libro auxiliar, el número de la unidad de negocios o centro de costos, y cualquier otro número de identificación que se ocupe, según el plan de cuentas. · Todas las facturas están pagadas dentro del plazo estipulado, evitando cargos por pago atrasado, penalidades, incumplimiento de contrato, o cualquier otro problema con los proveedores o contratistas y protegiendo la buena calificación de crédito de la empresa. · Todas las facturaciones de los servicios públicos se pagan a tiempo, evitando los cortes del servicio, los cargos adicionales por pagos fuera de plazo y la necesidad de hacer depósitos de garantía. · Las facturas están programadas para pago, para evitar la necesidad de hacer pagos urgentes o de emitir cheques manuales. · Todos los impuestos se pagan dentro de los plazos establecidos, para evitar las multas por pago atrasado. · Todas las licencias y cargos se pagan a tiempo, para asegurar la continuidad de las operaciones del negocio y evitar la intervención por parte de entidades gubernamentales y organismos reglamentarios. · Hay controles incorporados a los sistemas para detectar pagos que posiblemente son duplicados. · Hay informes completos y precisos de todos los desembolsos, que sirven como referencia para la elaboración de las proyecciones del flujo de caja. Cuentas por Cobrar · Hay criterios y procedimientos claros para aprobar el crédito de los clientes, que se basan en su capacidad de pago. · No se efectúan ventas a crédito sin la aprobación previa

del crédito del cliente. · Hay controles incorporados al sistema para advertir una posible venta a un cliente que no tiene su crédito aprobado. · Las facturas están enviadas o transmitidas a los clientes tan pronto que la venta del producto o servicio se haya realizado. · Las facturas incluyen una referencia al número de la orden de compra o la solicitud de trabajo del cliente. · Se adjuntan a las facturas copias de la documentación del despacho y de la prueba de recibo, o la aceptación del trabajo, según corresponda. · Se compara el registro de facturas a los informes de ventas e informes de despachos o servicios realizados, y cualquiera diferencia está prontamente investigada y resuelta. · Hay procedimientos claros de control interno para recibir, contabilizar y depositar los ingresos de las ventas en efectivo. · Las funciones de recibir efectivo y contabilizar los ingresos están segregadas. · Todos los cheques que se reciben están anotados en un registro, separado del libro de caja. · Se comparan los depósitos bancarios a los totales diarios del efectivo recibido y los registros de los cheques recibidos. · Todos los ingresos, en la forma de efectivo, cheques y depósitos bancarios directos, están oportunamente contabilizados en las cuentas individuales de los clientes. · Se hacen conciliaciones bancarias regularmente y cualesquier depósitos o créditos no identificados están prontamente investigados y resueltos. · Se emite un informe de antigüedad de las cuentas por cobrar regularmente y está revisado por la persona o personas responsables de las funciones de crédito y cuentas por cobrar, y por la gerencia. · Se envían estados de cuenta a los clientes a crédito regularmente. · Se hacen llamadas para hacer seguimiento de las cobranzas regularmente a los clientes que tienen facturas pendiente

pago. · Las personas que hacen las llamadas de cobranza están capacitadas en el uso de las destrezas apropiadas de comunicaciones interpersonales para asegurar que se generan y se mantienen buenas relaciones con los clientes, así contribuyendo a la generación de ventas futuras. Libro Mayor y la Emisión de Informes y Estados Financieros · Siempre se observan los principios de contabilidad generalmente aceptados y los requerimientos especiales que puedan existir para efectos fiscales y reglamentarios. · Todas las transacciones están correctamente contabilizadas en los libros. · Cada asiento contable tiene documentación de respaldo. · Se revisa un balance preliminar de prueba antes de cerrar los libros para cada ejercicio contable. · Se realizan los cierres contables oportunamente, para cumplir los plazos para la emisión de informes y estados financieros y la presentación de declaraciones de impuestos. · Todas las cuentas del balance en el libro mayor están analizados por lo menos mensualmente y todas las diferencias en las conciliaciones están investigadas y resueltas oportunamente. · Todos los ingresos y gastos están debidamente contabilizados, para facilitar el análisis y control de las variaciones con respecto al presupuesto. · Hay revelación completa, evitando cualquiera intervención por parte de organismos fiscales o reglamentarios. · Se mantienen registros correctos de las obligaciones tributarias, para facilitar la confección de las declaraciones de impuestos. · Los costos que están sujetos a depreciación o amortización están debidamente activados. · Los registros contables, físicos y electrónicos, se mantienen en buen orden, para facilitar el trabajo de los auditores internos e independientes y los inspectores fiscales.

· Se genera la información financiera necesaria para dar la debida rendición de cuentas a los dueños, en forma transparente y con plena revelación. · Se generan informes financieros que facilitan el trabajo de la gerencia en dirigir las operaciones y planificar para el futuro.

Planificar Su Financiamiento para que Su Pequeño Negocio Tenga Éxito Preparación, Evaluación, Investigación y Selección de Alternativas Al hacer una auto evaluación de distintos aspectos, una estimación realista de sus necesidades y su capacidad de pago y al considerar e investigar las posibles fuentes, va a estar preparado para gestionar bien el financiamiento de su pequeño negocio. La Importancia de Planificar el Financiamiento de su Pequeño Negocio Uno de los aspectos que más va a aportar al éxito de su pequeño negocio es el financiamiento correcto. Una idea clara de sus necesidades de financiamiento y las posibles fuentes de financiamiento formarán parte fundamental de su fase de planificación y deben incorporarse en su plan de negocios. El financiamiento juega un papel clave en la gestión general de su negocio. Al contar con financiamiento suficiente y oportuno, usted podrá realizar su plan de negocios de la manera que pretende. El financiamiento es un aspecto que requiere planificación, consultación e investigación, igual que cualquier otro aspecto de su negocio. Hay muchas fuentes y métodos distintos de financiamiento disponibles y será necesario determinar qué tipo de financiamiento, o mejor aún, qué combinación de tipos de financiamiento sería lo más adecuado para su negocio. Antes de indagar sobre financiamiento, hágase algunas preguntas Quizás la primera pregunta que debe hacerse es si realmente necesita financiamiento adicional o bien si puede manejar los recursos que ya tiene para satisfacer sus necesidades. ¿Tiene sus propias fuentes de financiamiento, tales como tarjetas de crédito, líneas de crédito o un crédito hipotecario garantizado por su vivienda? Y ¿cuál es el costo de estos tipos de financiamiento? ¿Cuáles son los fines específicos para los cuáles va a ocupar el

financiamiento? Si usted mismo está dando el financiamiento ocupando sus propios recursos o fuentes de financiamiento personales, quiere estar seguro que se están utilizando sabiamente. Si tiene amigos o parientes que están ayudando en el financiamiento de su pequeño negocio, será bueno que ellos sepan el uso que se va a hacer de su dinero u otros recursos. Y un banco u otro prestamista externa van a querer saber que usted está solicitando financiamiento para algún propósito específico. Si usted necesita el financiamiento para comprar equipos o propiedades, ellos podrían exigir que se pongan estos bienes en garantía del pago del préstamo. ¿Con qué urgencia necesita el financiamiento? Por lo general, va a poder encontrar las mejores condiciones de financiamiento cuando anticipa sus necesidades y tiene tiempo para evaluar y comparar distintas posibilidades, en vez de tener que pedir dinero prestado cuando está presionado para cumplir sus obligaciones. ¿En qué etapa de desarrollo se encuentra su negocio? ¿Está buscando capital para la puesta en marcha, capital de trabajo, o capital para financiar una adquisición, expansión o alguna otra etapa de transición en su negocio? ¿Cuáles son los riesgos? Una buena identificación y evaluación de los riesgos que conlleva el financiamiento va a ayudar a usted, y los prestamistas externos seguramente van a querer saber el grado de riesgo que significa prestarle el dinero. Los riesgos no deben estar sobredimensionados, pero al mismo tiempo deben estar evaluados en forma clara y objetiva. ¿En qué condiciones económicas se encuentra el mercado o la industria en que opera su pequeño negocio? Por lo general, el financiamiento estará más fácilmente accesible, con mejores términos, cuando ese mercado o industria está en un período próspero, con crecimiento y por otro lado, puede ser más difícil conseguir financiamiento cuando está pasando por tiempos difíciles o está en declinación. ¿Necesita financiamiento a corto, mediano o largo plazo? Esto va a afectar la disponibilidad de financiamiento, el tipo de interés que se cobra, los plazos para pagar la deuda y las cuotas mensuales. ¿Qué tan fuerte es la administración o gerencia de su negocio? La

buena gestión constituye un factor clave que los posibles prestamistas van a tomar en consideración. ¿Cómo se compara su necesidad actual de financiamiento con su plan de negocios? ¿El financiamiento forma parte del plan original o se debe a alguna circunstancia imprevista? Cuando la necesidad de financiamiento ya está incorporada a su plan de negocios, los prestamistas probablemente van a sentirse más confiados de su capacidad de pagar la deuda, porque ya se ha tomado en cuenta. Al hacerse estas preguntas y tratar de determinar las respuestas objetivamente, usted tendrá una idea mucho más clara con respecto a sus necesidades de financiamiento y estará mucho más preparado para contestar las preguntas que pueda hacer un posible prestamista. De esta manera, usted se sentirá más confiado, puede buscar las fuentes de financiamiento más adecuadas y puede conseguir las condiciones de financiamiento que sean las más eficaces y eficientes para su negocio. Determinar Cuánto Financiamiento Necesita Financiar su negocio en base de costos estimados Para poder determinar cuánto financiamiento necesita, tendrá que estimar los costos que significa organizar su pequeño negocio, ponerlo en marcha y operarlo hasta que empieza a generar suficientes ingresos como para cubrir los gastos. De este monto, se restan los recursos económicos personales que usted piensa invertir en su negocio y la diferencia es la cantidad que necesita financiar. Cada negocio es diferente y tiene distintas necesidades de financiamiento durante las distintas etapas de su organización, puesta en marcha y operación. Algunos negocios puedan tener una importante inversión inicial en propiedad, planta y equipos, herramientas y suministros e inventario. En otros negocios puede ser posible empezar con una cantidad mucho menor de costos iniciales. Lo importante es tener una idea que sea la más clara posible de lo que necesita para empezar. Y aunque no es conveniente endeudarse más de lo necesario, tampoco va a servir a su negocio si resulta que la cantidad de financiamiento que pide no alcanza a

cubrir sus necesidades. Financiar los costos de la puesta en marcha de su pequeño negocio Dependiendo de la estructura legal que decide ocupar para su negocio, puede contar con que va a incurrir ciertos costos para establecer el negocio. Por ejemplo, puede ser necesario solicitar asesoría legal o tributaria para iniciar sus actividades. Puede haber permisos o licencias que se requieren para poder operar el negocio. Si necesita arrendar espacio para oficinas, talleres, una bodega o alguna otra instalación, probablemente va a tener que pagar un depósito de garantía y quizás un mes o más de arriendo anticipado. La conexión a servicios públicos, como electricidad, gas, y agua también pueden significar depósitos y costos de instalación. Será necesario pagar primas por los distintos tipos de seguros que necesita en su negocio y estas primas se pagan por anticipado. Tener una idea de todas estas clases de costos de organización y puesta en marcha le ayuda en determinar cuánto financiamiento va a necesitar al inicio. Financiar los requerimientos de capital de trabajo En base de las proyecciones que forman parte de su plan de negocios, debe tener una idea razonablemente clara acerca del plazo en que va a tener que financiar sus gastos operacionales hasta que empieza a generar suficientes ingresos para cubrirlos. Tendrá que contar con capital de trabajo fácilmente disponible para financiar este período. Cuánto capital de trabajo quiere mantener en reserva para cubrir los costos imprevistos va a depender del giro de su negocio y la magnitud de sus costos y gastos estimados. En todo caso, debe tener suficiente capital de trabajo para solventar la operación durante los primeros meses. Financiamiento en base de un calendario de los desembolsos proyectados Cuando piensa en el financiamiento que necesita, en base de las proyecciones que ha hecho de sus gastos, es importante tratar de separar los desembolsos esenciales de aquellos que quedan más a su discreción. Debe endeudarse solamente por aquellos costos y gastos que sean necesarios para poner en marcha su negocio o para financiar una nueva adquisición, expansión u otra oportunidad que va a agregar valor a su negocio. Luego, los

desembolsos esenciales pueden estar separados entre gastos fijos y gastos variables. Los gastos fijos o generales no dependen del nivel de producción o el movimiento de actividad comercial. Estos podrían incluir arriendos, un nivel base de suministros públicos, costos administrativos y seguros. Los gastos variables dependen del nivel de movimiento y podrían incluir materiales y suministros, costos de despacho de productos, comisiones y otros gastos relacionados a las ventas. Cuando separa sus gastos estimados entre gastos fijos y gastos variables, va a poder determinar más precisamente sus necesidades de financiamiento. Podría hacer una planilla con todos sus costos, incluyendo los desembolsos que va a hacer una sola vez, como los gastos de organización y puesta en marcha y adquisiciones de activo fijo, y los gastos que van a continuar con el tiempo, como arriendos, materiales, sueldos e impuestos. Se puede hacer una proyección de todos estos costos como un calendario o línea de tiempo, en base de cuándo va a tener que desembolsar los fondos. Con esto, va a contar con la información que necesita para determinar cuánto financiamiento va a necesitar y cuándo lo va a necesitar. Evaluar Su Probabilidad de Poder Conseguir Financiamiento Cuando necesita financiamiento para su pequeño negocio, hay algunos criterios que puede tomar en consideración para evaluar la probabilidad que pueda conseguir ese financiamiento. Factores personales que afectan su probabilidad de poder conseguir financiamiento para su negocio ¿Cuál es su calificación de crédito personal? ¿Cómo está su historia de pagos de créditos y préstamos personales? Si usted es propietario único de su negocio, su calificación de crédito personal va a constituir un factor especialmente importante en determinar si va a poder conseguir financiamiento. Cuando usted está recién empezando con su propio negocio, esto será la base en que un posible prestamista va a evaluar su capacidad de pagar un préstamo.

¿Está dispuesto a dar una garantía personal para el pago del préstamo? Si usted es propietario único, es responsable de las deudas de su negocio de todas maneras. Pero si su negocio está constituido como una sociedad colectiva, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad anónima o corporación S, los prestamistas podrían pedir una garantía personal de uno o más de los socios o propietarios de la empresa antes de conceder un préstamo al negocio. Esto da más seguridad al prestamista, especialmente si la persona que da la garantía tiene una buena calificación e historia de crédito. ¿Ha invertido una suficiente cantidad de recursos personales en el negocio? Es normal que los prestamistas esperan que el dueño tenga sus propios recursos invertidos en el negocio. Esto muestra al prestamista que el dueño está tomando el negocio en serio y que confía en sus posibilidades de tener éxito. La cantidad de capital que debe ser invertido por el dueño dependerá de la naturaleza y el tamaño del negocio, pero es razonable anticipar que los prestamistas van a esperar que el dueño haya aportado por lo menos el 10% del capital del negocio. ¿Tiene experiencia en manejar su propio negocio? Si usted está partiendo con su propio negocio por primera vez, será importante demostrar a los posibles prestamistas que tenga la experiencia profesional, pericia y destrezas en el tipo de negocio que está emprendiendo. Es posible que aún no se han probado sus capacidades empresariales, pero usted debe estar preparado para convencer a los prestamistas que es capaz de manejar los aspectos de gestión, marketing, comerciales y administrativos que están involucrados en un negocio. Aspectos de su negocio que van a afectar su probabilidad de poder conseguir financiamiento ¿Su negocio puede pagar el préstamo? Ésta es la pregunta real que los prestamistas quieren que se conteste. Si el suyo es un negocio con una rentabilidad demostrada y una historia probada de efectuar pagos a tiempo, tiene muy buenas posibilidades de conseguir

financiamiento. Si su negocio aún no es rentable, tendrá que presentar un caso convincente de cómo piensa dar vuelta a la situación. Cuando está recién empezando el negocio, será importante proporcionar tantos datos como sea posible acerca de negocio comparables al suyo, o estadísticas de la industria que indican que su negocio puede generar los ingresos y el flujo de caja necesario para poder hacer los pagos. ¿Su negocio tiene propiedad que puede poner como garantía del pago del préstamo? Los prestamistas quieren tener seguridad de su capacidad de pagar. Las propiedades en garantía les da más seguridad, incluso en el evento que usted no puede hacer los pagos, así cualquiera propiedad que puede poner en garantía va a aumentar considerablemente sus posibilidades de conseguir financiamiento. ¿Su negocio ya tiene demasiada deuda? Cuando su negocio tiene demasiada deuda, sus ganancias y su flujo de caja van para hacer los pagos de la deuda y no están disponibles para reinvertir en el negocio y generar más ingresos. Esto puede afectar su capacidad de seguir haciendo los pagos a futuro de los préstamos ya existentes. Por lo tanto, será más difícil conseguir aún más préstamos. Se debe mantener la relación de deuda a patrimonio lo más baja posible, sin perder el apalancamiento necesario y conveniente para su negocio. Temas de cumplimiento que afectan su posibilidad de conseguir financiamiento Para poder conseguir financiamiento, debe tener buenos antecedentes en el sentido de haber presentado y pagado sus declaraciones del impuesto a la renta personal y del negocio, en caso que sea una persona jurídica aparte, las declaraciones del impuesto de seguro social y Medicare, el impuesto federal y estatal de desempleo y si correspondan, los impuestos sobre los bienes inmuebles y cualesquiera otras obligaciones fiscales. Financiamiento en la Forma de Deuda o Patrimonio ¿Cómo se sabe si debe usar financiamiento en la forma de deuda o

patrimonio para su pequeño negocio? Financiamiento con deuda consiste en préstamos que se pagan y la estructura del patrimonio de su negocio no cambia. El costo del financiamiento con deuda son los intereses. Por otro lado, el financiamiento con patrimonio consiste en aportes de capital. Se comparte la propiedad de su negocio con los inversionistas. El costo del financiamiento con patrimonio son los dividendos o la repartición de las ganancias. El financiamiento con deuda puede ser corto, mediano o largo plazo. Financiamiento con patrimonio es largo plazo. La forma, o la combinación de formas que usted ocupa dependerán de su decisión de compartir o no la propiedad de su negocio. Cuando está buscando financiamiento, debe considerar la relación de deuda a patrimonio que tiene su negocio. Ésta es la relación entre el monto que ha pedido prestado y el monto que tiene invertido en el negocio. Muchas veces, mayor que sea la cantidad que tiene invertido en el negocio, más fácil es atraer financiamiento. Si tiene una alta relación de patrimonio a deuda en su negocio, o es decir, una baja relación de deuda a patrimonio, puede ser conveniente buscar financiamiento con deuda. Pero si tiene una alta relación de deuda a patrimonio, posiblemente será conveniente considerar el financiamiento de su negocio con aportes adicionales de capital. Cuando el negocio está sobrecargado de deuda, puede ser difícil cumplir las fechas de pago de las cuotas de la deuda. Fuentes de financiamiento con deuda Parientes, amigos y socios podrían ser posibles fuentes de préstamos, especialmente cuando los montos involucrados no son mayores. Estos préstamos podrían ser informales o formales y documentados. En ambos casos, deben estar reconocidos como obligaciones de su negocio. Bancos, asociaciones de créditos y ahorros y compañías comerciales de finanzas son probablemente las fuentes más tradicionales y comunes de financiamiento con deuda. Los bancos puedan ofrecer financiamiento, a corto y largo plazo, en la forma de préstamos contra documentos, líneas de crédito,

segundos créditos hipotecarios o créditos garantizados por el patrimonio que tiene en la vivienda, préstamos para la compra de vehículos, maquinara o equipos. Puede ser más difícil para un pequeño negocio conseguir un préstamo sin garantía de un banco comercial. La Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequeña Empresa tiene un programa para conceder garantías de préstamos para los pequeños empresarios. Además, muchos gobiernos estatales y locales tienen programas implementados para estimular el crecimiento de las pequeñas empresas debido al impacto positivo que tienen en la economía y para el empleo. Algunos de estos programas puedan ofrecer financiamiento o garantías. Fuentes de financiamiento con patrimonio Dependiendo del tamaño de su pequeño negocio, puede ser que prefiere restringir al financiamiento con patrimonio a su propia inversión o aquella de usted y sus socios. Con esto, el control del negocio queda solamente en sus manos. Si se requiere financiamiento adicional, igual que en el caso de la deuda, los parientes, amigos y socios pueden ser posibles fuentes de aportes de capital. Una fuente común de inversiones de capital de partes terceras son los inversionistas "ángeles" y los individuos o grupos que inviertan "capital de riesgo". Ellos están dispuestos a invertir su capital en cambio de un retorno más alto que el promedio sobre su inversión. Puedan especializarse en un cierto giro de negocios o industria. Aunque están dispuestos a tomar riesgos, toman riesgos calculados y muchas veces prefieren invertir en un negocio una vez que haya demostrado su potencial para generar ganancias y crecimiento. Los inversionistas ángeles puedan estar más dispuestos a invertir en los negocios más pequeños y que están en la etapa de puesta en marcha que los inversionistas de capital de riesgo. Muchas veces estas últimas están interesadas en negocios en crecimiento, que eventualmente podrían transformarse en competidores importantes a nivel regional o incluso nacional o internacional en un cierto mercado. Estas inversionistas puedan tener distintos enfoques en cuanto al grado de influencia que quieren ejercer sobre la gestión del negocio. En general, son

más bien pasivos, pero podrían llegar a ejercerse más en el proceso de toma de decisiones, especialmente en momentos estratégicamente importantes en el desarrollo del negocio. Entregar una parte del poder de toma de decisiones y una porción de las ganancias puedan verse como desventajas del financiamiento con patrimonio de terceros, dependiendo de lo que quiere lograr con su propio negocio.

Administrar las Finanzas en Su Pequeña Empresa Proyectar Sus Necesidades y Aprovechar Oportunidades Al proyectar sus necesidades se puede evaluar mejor las distintas opciones de financiamiento de que dispone. En la operación hay que comparar los distintos usos del efectivo. Mantener buenas relaciones con proveedores y acreedores es fundamental. Contar con suficiente capital y financiamiento resulta ser clave para el éxito de su pequeña empresa. Pero igualmente importante es la manera en que maneja sus finanzas. Algunos de los principales aspectos que se deben considerar en la administración de sus finanzas son: · la planificación, para identificar sus necesidades de financiamiento, · comparación de los distintos tipos de financiamiento de que dispone, para conseguir las condiciones más ventajosas, · proyecciones de flujo de caja para anticipar y prepararse para los desembolsos que tiene que hacer y · el monitoreo y control de sus desembolsos. Identifique claramente los recursos que necesita. Con su plan de negocios y su presupuesto, debe tener una idea clara de los recursos que necesita. Si está empezando un negocio, tendrá que considerar los costos de organización y puesta en marcha, los desembolsos que tiene que hacer para comprar bienes de capital, y sus requerimientos en cuanto a capital de trabajo. Necesitará suficientes activos líquidos como para operar su negocio hasta que empieza a generar utilidades y un flujo de caja positivo. Si su negocio ya está en marcha y usted está planificando para el crecimiento o la expansión, los recursos que va a necesitar probablemente serán similares a aquellos para la puesta en marcha. No necesariamente debe sobredimensionar sus requerimientos de recursos, pero puede ser conveniente

ser algo conservador en el sentido de agregar un margen adicional a los requerimientos que está proyectando, para asegurar que sus planes no estén restringidos debido a una falta de recursos. Ocupe sus propios recursos, sin sacrificar su presupuesto personal o aquello de su hogar. Usar sus propios recursos, y aquellos aportados por sus socios, según corresponda, puede ser una de las maneras más eficientes de financiar su negocio, en el sentido que no tendrá que pagar intereses y no tiene que entregar una participación en el patrimonio de su negocio a una parte tercera. Pero no debe usar el dinero que usted y su familia necesitan para pagar los costos de la vida y para mantener su estándar de vida. Tener su propio negocio significa tomar responsabilidad personal y asumir compromisos, pero poner una carga demasiado pesada en su vida personal no va a ser productivo para su negocio. Considere préstamos o inversiones de familiares y amigos. Ésta es obviamente una decisión y una opción personal, en ambos lados. Usted debe ser realista en evaluar su capacidad de repagar un préstamo y debe considerar el grado en que está dispuesto a aceptar la participación de los familiares y amigos y su poder de tomar decisiones cuando prestan dinero o tienen una participación en el patrimonio de la empresa. Pero el apoyo económico de la familia y los amigos puedan darle más flexibilidad, especialmente cuando está recién empezando el negocio y encuentra difícil conseguir préstamos bancarios u otro financiamiento de partes terceras. Compare el costo de las distintas fuentes de financiamiento. El costo del financiamiento con deuda (préstamos) es el interés que se paga. El costo de financiamiento con patrimonio (inversiones) podría incluir el pago de dividendos o la repartición de las ganancias. Comparar estos dos modos de financiamiento podría involucrar un cálculo y análisis del costo de capital. En efecto, estaría comparando los cargos por intereses sobre préstamos con el porcentaje de las utilidades acumuladas de su empresa que en efecto corresponden al inversionista. Si tiene la posibilidad de conseguir préstamos de distintos bancos,

compare las tasas de interés y las condiciones de pago que ofrecen. Es conveniente comparar el costo total de los intereses por todo el plazo del préstamo, para tener una base comparable. Pequeñas diferencias en la tasa de interés pueden significar montos importantes por todo el plazo de un préstamo a largo plazo. Mantenga presente que los préstamos a corto plazo, sin garantía, como las líneas de crédito, generalmente tienen una tasa más alta de interés que los préstamos garantizados a largo plazo, como los créditos hipotecarios. Averigüe la posibilidad de capital de riesgo o inversionistas "ángeles". Éstas son formas de financiamiento con patrimonio, así va a conseguir fondos en cambio de parte de la propiedad de su negocio. Un inversionista "ángel" generalmente es un individuo quien está dispuesto a invertir en empresas en la puesta en marcha, que significan un mayor riesgo, en cambio de un retorno más alto de lo que podría conseguir con otras inversiones. Las firmas de capital de riesgo también están interesadas en invertir en un negocio con buenos resultados y una buena potencial para el crecimiento y expansión. Pueda ser más probable que los inversionistas ángeles invierten en empresas más pequeñas, mientras las firmas de capital de riesgo trabajen con montos mayores. También es posible que un inversionista ángel pueda aportar conocimientos y experiencia, y podría llegar a ser un buen asesor para su negocio. Una búsqueda por el Internet le va a mostrar cuántos inversionistas ángeles y firmas de capital de riesgo hay en el mercado. Especialmente en el caso de un inversionista ángel, hay una relación personal por medio, y puede ser que usted prefiere buscar este tipo de financiamiento usando su red de amigos, socios en los negocios, y asesores profesionales. Confeccione y ocupe una proyección de flujo de caja. Se puede estructurar una proyección de flujo de caja como una planilla, o un calendario de ingresos y desembolsos de efectivo, para darle una idea clara acerca de cuándo puede esperar que haya entradas y salidas de dinero. Las entradas de efectivo serían una función de las ventas y las condiciones de crédito, las cobranzas por servicios, los estados de pago por contratos, pagos abonados a la cuenta, u otras fuentes de ingresos. Se programarían los

desembolsos en base de las fechas de vencimiento de las facturas de proveedores y contratistas, las fechas para el pago de la planilla de remuneraciones, los plazos para el pago de los impuestos, las fechas de vencimiento para el pago de las cuotas de un préstamo y en general, en base de la oportunidad de otros gastos. Cuando puede visualizar cómo el efectivo está entrando y saliendo de su negocio, estará en mejores condiciones de anticipar las necesidades y administrar los déficits y superávits de efectivo durante el período. Deje que sus proveedores le ayudan en financiar su negocio. Muchos proveedores van a tener condiciones de pago estándares, como 30 días de la fecha de la factura, por ejemplo. Al aprovechar estas condiciones, efectivamente está recibiendo financiamiento a corto plazo para sus operaciones. También puede ser posible negociar estos plazos de pago con los proveedores. Ocupe estrategias y técnicas de gestión de inventarios. Cuánto inventario necesita tener a mano obviamente depende del giro de su negocio. Pero el inventario lleva un costo. Significa una inversión en recursos que aún no se han convertido en ventas, ingresos y entradas de efectivo. También significa un costo en cuanto al almacenaje, posibles daños y deterioro, obsolescencia y la pérdida por mermas. Posiblemente puede fabricar sus productos según la demanda, o aprovechar entregas justo a tiempo, por ejemplo. Si estas técnicas no significan un detrimento a sus ventas, habrá logrado un ahorro en su flujo de caja. Invierta los saldos ociosos de efectivo. Cuando su proyección de flujo de caja muestra que va a tener superávit de efectivo durante ciertos períodos, podría considerar la posibilidad de hacer inversiones a corto plazo en valores negociables. Y si su negocio está permanentemente generando un superávit de efectivo, podría considerar inversiones a más largo plazo, con un retorno mayor. Probablemente es conveniente siempre mantener un cierto saldo de dinero en efectivo, para cubrir cualquiera circunstancia imprevista, o para aprovechar los descuentos por pronto pago. Pero a menos que su banco está pagando interés sobre su

cuenta corriente con una tasa atractiva, un saldo importante que se acumula en su cuenta no está trabajando para el bien de su negocio. Aproveche los descuentos por pronto pago en las compras. En algunos negocios en que hay una cantidad importante de compras, puede ser posible aprovechar los descuentos por pago al contado o descuentos por pronto pago, como 2% por pago dentro de 10 días de la fecha de la factura, por ejemplo. Se tendría que comparar la ventaja relativa de aprovechar estos descuentos con el financiamiento inherente en los plazos de 30 días, como antes mencionado. Y puede ser necesario mantener más dinero en efectivo y no hacer inversiones a corto plazo de los superávit de efectivo, así perdiendo estos ingresos. Pero es una opción que se debe tomar en cuenta y también puede ser una opción que acrecienta su buena relación con los proveedores clave. Cumple con sus obligaciones y proteja su calificación de crédito. Esto puede parecer como obvio, pero es fundamental en la administración de sus finanzas. Pagar a tiempo no solamente protege su crédito, sino también le permite mantener buenas relaciones con sus proveedores y acreedores y ayuda en construir su reputación como un socio comercial sólido, así abriendo nuevas oportunidades ya que sus proveedores actuales podrán dar buenas referencias a otros posibles proveedores. Y su historia de pagos será una de las principales consideraciones cuando llega la hora de solicitar financiamiento adicional para el crecimiento y la expansión. Comunique con los acreedores con anticipación cuando no puede hacer un pago a tiempo. Cuando a pesar de sus mejores esfuerzos en la gestión tesorera, se encuentra ocasionalmente en una situación en que no puede efectuar un pago cuando vence el plazo, debe comunicarse con el proveedor o acreedor con anticipación. Esto les da tiempo para reaccionar y posiblemente otorgarle alguna concesión en términos de un período de gracia o para negociar otras condiciones de pago, en vez de mostrar su cuenta como morosa e impactar en forma negativa a su calificación de crédito. La mayoría de los proveedores y acreedores puedan ser sorprendentemente colaboradores cuando están

informados de la situación con antelación. Les demuestra su seriedad y su compromiso con cumplir con sus obligaciones.

Distintos Tipos de Financiamiento para Acomodar las Necesidades de Su Negocio Muchos pequeños empresarios ocupan sus propios ahorros y otros recursos personales y los aportes y préstamos de parientes y amigos para financiar sus negocios. Las tarjetas de crédito personales son otra manera de solventar los gastos del negocio durante la etapa inicial de puesta en marcha o durante los períodos en que el negocio no está generando un flujo de caja positivo. Hay varias otras opciones de financiamiento disponibles, que están orientadas al negocio. Al conocer cómo operan, los plazos, y los tipos de interés que se cobran, se puede elegir la forma de financiamiento más adecuada para el negocio, tomando en cuenta las circunstancias en que se encuentra el negocio y el propósito para el cual se necesita el financiamiento, y se puede usar el crédito en la manera más eficiente, controlando los costos financieros. Tarjetas de Crédito para el Negocio En vez de usar tarjetas de crédito personales, se puede solicitar tarjetas para el negocio. Estas tarjetas de crédito del negocio pueden ocuparse para pagar los gastos y compras diarias de suministros, útiles, herramientas y equipos pequeños. Las tarjetas proporcionan un medio conveniente para efectuar estas compras y tienen la ventaja adicional de acumular las compras en un solo estado de cuenta que sirve para contabilizar los gastos del negocio, sin tener que separarlos del estado de cuenta de una tarjeta de crédito personal. Muchas tarjetas de crédito para negocios ofrecen rebajas, descuentos y garantías extendidas en compras específicas, los cuales pueden significar ahorros importantes para el empresario. Algunas tarjetas ofrecen programas de devoluciones en efectivo o programas de premios en la forma de puntos que se ganan según el monto de los cargos a la tarjeta. Estos puntos se acumulan y se pueden canjear en efectivo o usarlos para hacer compras

adicionales. Para determinar cuáles tarjetas de crédito serían las más convenientes para su negocio, se debe tomar en cuenta los programas de premios y también los tipos de interés y otros cargos que cobran, y las condiciones de pago. Las opciones de premios pueden tener un costo implícito. Es recomendable cotizar y considerar la posibilidad de tener más que una tarjeta. Distintas tarjetas ofrecen distintos programas de premios. Una tarjeta puede ahorrarle dinero en las compras de combustible, por ejemplo, mientras otra puede acumular millas aéreas que se pueden canjear para otros viajes. Cuando ocupa la opción de pedir anticipos en efectivo de la tarjeta de crédito, hay que tener presente que normalmente significa un tipo de interés más alto que sería el caso con otras formas de financiamiento. A veces es más conveniente y más factible ocupar esta opción cuando es difícil o impráctico conseguir un préstamo, y cuando se trata de una situación puntual de necesidad de flujo de caja. Pero cuando se ocupa esta opción en forma repetida, la deuda, y por lo tanto el costo, puede acumular rápidamente. Líneas de Crédito Cuando el negocio experimenta fluctuaciones según las estaciones del año, o según el ciclo de producción y ventas, que afectan su flujo de caja, y en ciertos períodos necesita financiamiento para pagar los gastos, comprar materiales para la producción o inventario para la venta, una línea de crédito podría ser el tipo de financiamiento más indicado. Tiene la ventaja de la flexibilidad. Se ocupa el crédito cuando se lo necesita y se pagan intereses solamente sobre la cantidad de crédito que ocupa. Por ejemplo, si su negocio tiene una línea de crédito de $10.000 con el banco y ocupa $4.000, solamente se pagan intereses sobre los $4.000. El saldo de $6.000 está disponible pero no devenga intereses, y mientras va pagando el crédito de $4.000, se aumenta el monto disponible, hasta el tope de $10.000 en este ejemplo, cuando se termina de pagar los $4.000. Otra ventaja de una línea de crédito es que no tiene que solicitar un nuevo crédito cada vez que necesita financiamiento. Una vez establecida la línea de crédito, queda disponible, por el plazo acordado con la institución

financiera, y se puede ocupar la línea con la frecuencia y por los montos que quiera. La línea de crédito normalmente es rotativa y en cualquier momento puede haber un saldo ocupado y un saldo disponible. No es necesario terminar de pagar un crédito antes de solicitar otro, siempre que el total de los créditos solicitados no supera el monto otorgado para la línea. Es importante conocer el tipo de interés que se cobra en la línea de crédito y en el caso de la compra de un activo que tiene un valor importante, puede ser más conveniente solicitar un préstamo tradicional, garantizado por el bien que compra, si resulta que el préstamo tiene un tipo de interés más bajo que la línea de crédito. Préstamos a Plazo Los bancos otorgan préstamos a plazo a las pequeñas empresas para financiar las necesidades de capital de trabajo, compras de vehículos y equipos, e instalaciones menores. Muchas veces estos préstamos se llaman "préstamos de capital de trabajo", o "préstamos por las cuentas por cobrar", cuando las cuentas de clientes sirven como garantía del pago del préstamo. Los préstamos a plazo pueden ser una buena manera de consolidar préstamos de otras fuentes que tienen un tipo de interés más alto. Dependiendo del banco o institución financiera, y la calificación del crédito del negocio, el plazo de estos préstamos puede ser entre tres meses y cinco años y el tipo de interés probablemente será fijo. Para conseguir un préstamo a plazo, tendrá que indicar a la institución financiera el propósito de su solicitud del préstamo y una proyección financiera que muestra cómo va a repagar el préstamo. En evaluar la propuesta, la institución podría tomar en cuenta la calificación de crédito del negocio junto con su calificación de crédito personal. Los préstamos a plazo pueden ser una buena opción para financiar la compra de bienes de capital que van a generar ingresos adicionales dentro de un período relativamente corto. Préstamos Tradicionales Para una compra mayor, como bienes raíces o bienes de capital como

planta, maquinaria o equipos más grandes, que el empresario piensa pagar sobre un plazo extendido, los préstamos tradicionales pueden ser los más convenientes. Estos préstamos normalmente requieren una garantía, que puede ser el mismo activo que se está comprando con los ingresos del préstamo, o puede ser algún activo personal. Los préstamos tradicionales podrían tener intereses variables o fijos, y normalmente tienen plazos de varios años, con cuotas mensuales. La Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequeña Empresa ofrece programas de garantías para facilitar el acceso a este tipo de financiamiento por parte de los pequeños empresarios. Líneas de Crédito Garantizadas por el Patrimonio que Tiene en La Vivienda Igual que los créditos que los propietarios de viviendas pueden solicitar en base del patrimonio que tienen en su vivienda, se puede solicitar un crédito para el negocio, con la misma garantía. Lo atractivo de esta forma de financiamiento para los nuevos empresarios, cuyos negocios aún no tienen su propia historia de pagos o calificación de crédito, es que los pagos que se efectúan se aplican a la calificación de crédito del negocio. Así, el negocio puede ir creando su propia calificación de crédito, que servirá a futuro cuando quiere solicitar otros tipos de financiamiento. Cabe notar que los ingresos de este tipo de crédito deben ocuparse en el negocio, y no para fines personales.

Calcular los Requerimientos de Capital de Trabajo en Base de los Ciclos del Negocio Determinar Sus Necesidades Según Su Modelo De Negocios Un método de estimar los requerimientos de capital de trabajo en su negocio consiste en desglosar el ciclo del negocio en periodos, calcular el número de días que cada periodo representa y expresar sus gastos como un porcentaje del precio de venta. Tener una buena idea de la cantidad de capital de trabajo que se necesita para manejar a un negocio es siempre esencial y puede tomar aún mayor importancia cuando usted está empezando un nuevo negocio o cuando su negocio está pasado por un período de crecimiento y expansión. Al comprender los ciclos por los cuales el negocio pasa y asignar cifras a ellos, es posible elaborar una estimación realista de la cantidad de capital de trabajo de que usted debe disponer. Y cuando un negocio está experimentando dificultades financieras, un análisis de estos ciclos y el impacto que tienen en el flujo de caja y otros recursos permiten tomar los pasos necesarios para dar vuelta a la situación. El Ciclo del Capital de Trabajo y el Ciclo de Conversión en Efectivo Un ambiente de producción o fabricación, que sea grande o pequeño, puede servir como buen ejemplo para distinguir los distintos etapas por las cuales pasa la operación comercial, desde el momento en que se contrae compromisos para la adquisición de las materias primas, suministros y servicios, hasta el momento en que se recibe el pago el cliente por la venta del producto terminado. El capital de trabajo incluye existencias, y cuentas por cobrar y pagar, así el ciclo del capital de trabajo comprende el período desde el momento en que se contraen los compromisos hasta que se recibe el pago del cliente. El ciclo del capital de trabajo puede ser distinto que el ciclo de conversión en efectivo, ya que se puede comprar bienes y servicios a crédito; ciertos gastos como sueldos y suministros se devengan durante el período; y se puede

vender otorgando condiciones de crédito a los clientes. Por tanto, el ciclo de conversión en efectivo es el período desde el pago de las cuentas por pagar hasta la colección de las cuentas por cobrar. Constituye el tiempo en que el efectivo está invertido en el ciclo y no está disponible para otros propósitos. A lo largo del proceso, siguen agregándose costos incrementales, los cuales tendrán que financiarse con capital de trabajo hasta que se recibe pago del cliente y el ciclo se completa. Por ejemplo, al comienzo del período de producción los costos están en las materias primas. Cuando comienza la producción, se agregan los costos de mano de obra, insumos y gastos indirectos. Cuando los productos terminados pasan al inventario, se puede incurrir en costos de almacenaje. Y las ventas de los productos a los clientes puedan contraer costos de transporte, comisiones u otros gastos de venta. Así, los requerimientos de capital de trabajo se aumentan mientras avanza el ciclo del negocio. Ciclos Continuos Otro aspecto que se debe tomar en consideración es que los ciclos son continuos. Puede haber compras y cobranzas cada día durante el período, así el ciclo para algún producto en particular se solapa con el ciclo para otro producto. El ciclo está constantemente repitiéndose y en cualquier momento dado, cada ciclo individual se encuentra en una etapa distinta de avance. La idea es tratar de determinar una manera de calcular los saldos promedios de existencias, cuentas por pagar y cuentas por cobrar, para poder determinar una estimación general de las necesidades de capital de trabajo. Desglosar el Ciclo Todo el proceso comienza con el recibo de las materias primas. Si se compran a crédito, hay un compromiso en términos de cuentas por pagar, pero aún no se ha efectuado un desembolso de efectivo. Así, en efecto, el tiempo que corre desde que se contrae el compromiso por la compra hasta que se paga al proveedor en realidad constituye tiempo de financiamiento que el negocio está ganando y sirve para reducir la necesidad de buscar otras fuentes de financiamiento. Si la producción no comienza de inmediato, habrá un tiempo en que las

materias primas están en inventario. Una vez que comienza la producción, las materias primas entran a la próxima fase, que es el trabajo en proceso, donde se agregan costos adicionales, tales como mano de obra, insumos y suministros como energía eléctrica. El período del trabajo en proceso termina cuando los productos están terminados y todo el ciclo de producción termina con el inventario de productos terminados. Puede pasar que los productos no se venden de inmediato una vez terminados, así hay un período en que se guardan en inventario, pendiente su venta. Y cuando se realizan las ventas, puede haber un tiempo de despacho o entrega y las ventas puedan ser a crédito, así el proceso entra en el período final en que las cuentas por cobrar están pendiente pago. Una vez que las cuentas se cobran y el pago se recibe del cliente, el ciclo está completo. Por lo tanto, el ciclo del negocio en su conjunto puede desglosarse de la siguiente manera: · Número de días en que las materias primas están en inventario · Menos el número de días en el plazo para el pago de las cuentas por pagar a los proveedores · Más el número de días en el período del trabajo en proceso · Más el número de días en que los productos terminados quedan en el inventario · Más el plazo por cobrar a los clientes · Es el período de conversión en efectivo. Una vez determinados estos períodos, se puede hacer cálculos para empezar a elaborar una estimación de las necesidades de capital de trabajo. Calcular los Períodos Para poder calcular el número de días que significa cada parte del proceso, puede ser necesario hacer algunas estimaciones. Cuando se dispone de los datos, puede ser necesario actualizarlos periódicamente para obtener un resultado que sea más realista. Y a veces simplemente hay que estimar. Las siguientes formulas señalan las cifras que se requieren.

El número promedio de días en que las materias primas están en inventario se puede calcular como: Saldo promedio del inventario de materias primas / Promedio de compras por año x 365 = Días que las materias primas están en inventario El promedio del período de trabajo en proceso se puede calcular como: Saldo promedio del inventario de trabajo en proceso / Costo anual promedio de producción x 365 = Días de inventario de trabajo en proceso El número promedio de días en que los productos están en el inventario de productos terminados se calcula como: Saldo promedio del inventario de productos terminados / Promedio del costo de ventas por año x 365 = Días que los productos están en el inventario de productos terminados Condiciones de Pago con Proveedores y Clientes El plazo promedio convenido con los proveedores por las compras de materiales, el período promedio dentro del cual se pagan otros gastos y el plazo promedio correspondiente a las condiciones de crédito otorgados a los clientes constituye los otros períodos involucrados en el ciclo. Con esta información, se completa la primera etapa en el cálculo de las necesidades de capital de trabajo en base de los días de ventas por financiarse. La próxima etapa involucra la asignación de valores a estos períodos. Número de Días En base de los cálculos antes mencionados, se podría generar un ejemplo, suponiendo lo siguiente: · Días en que las materias primas están en inventario = 5 · Días del inventario de trabajo en proceso = 15 · Días en que los productos están en el inventario de productos terminados = 10 · Plazo de pago convenido con proveedores = 30 · Condiciones de pago de otros gastos = 10 · Plazo de crédito otorgado a clientes = 45

Esta información puede ser disponible de registros del historial de la producción o podrían elaborarse en base de experiencia personal en el negocio. Ciertos datos pueden basarse en términos y condiciones contractuales, tales como los plazos convenidos con proveedores y las condiciones de crédito otorgadas a clientes. Componentes del Precio de Venta en Términos de Porcentajes El próximo paso consiste en expresar el precio final de venta del producto en términos de sus partes componentes; es decir, qué parte del precio de venta está representada por el costo de las materias primas y los otros gastos que entran en el producto. Si se supone, para efectos de este ejemplo, que el costo de las materias primas representa 20% del precio final de venta y los otros gastos representan un 50%, se puede aplicar estos porcentajes al número de días involucrados en cada etapa del ciclo, según antes determinados, para calcular el número de días de ventas que tienen que financiarse. Para propósitos del ejemplo, se supone que el trabajo en proceso comprende tanto el componente de 20% correspondiente a las materias primas, así como el componente de 50% correspondiente a los otros gastos. En la práctica, los costos invertidos en el trabajo en proceso dependen de la etapa de avance de los productos en el proceso. Puede ser necesario refinar este aspecto, en base del negocio en cuestión y el nivel de información de que se dispone. Calcular los Días en Base de los Componentes Porcentuales Siguiendo con el ejemplo, el número de días involucrados en cada período que forma parte del proceso, multiplicado por el porcentaje correspondiente del precio de venta, genera los siguientes resultados: · · · · · ·

Materia prima: 5 días x 20% = 1 día Trabajo en proceso: 15 días x 70% = 10,5 días Productos terminados: 10 días x 70% = 7 días Proveedores: 30 días x 20% = 6 días (esta cifra se resta) Otros gastos: 10 días x 50% = 5 días Clientes: 45 días x 70% = 31,5 días

· Es igual al número total de días de ventas por financiarse: 49 días Calcular el Capital de Trabajo en Base de Días de Ventas por Financiarse El próximo paso consiste en tomar el total de las ventas estimadas del año y expresarlas en términos de ventas por día. Por ejemplo: Total de ventas del año: $500.000 / 365 días = $1.370 por día El número de días de ventas por financiarse (49 días) multiplicado por la ventas de $1.370 por día, genera como resultado un requerimiento de capital de trabajo de $67.130. Este ejemplo reseña los pasos generales que se puedan seguir para estimar los requerimientos de capital de trabajo al usar esta metodología. Al refinar los datos acorde a lo que efectivamente ocurre, se puede conseguir una aproximación más acertada.

Solicitar un Préstamo Bancario para Su Pequeña Empresa Cuando va a pedir un préstamo bancario para financiar su pequeña empresa es muy importante que esté bien preparado, con antecedentes, un plan de negocios y proyecciones. Lo que más le interesa al prestamista es su capacidad de pagar el préstamo. Si usted necesita financiamiento para su pequeña empresa y está considerando a un banco comercial como uno de sus posibles fuentes, la probabilidad de conseguir un préstamo depende de algunos factores: · Su calificación de crédito, según las agencias que asignan esa calificación, · Sus antecedentes financieros personales, · El tiempo que lleva como cliente del banco, si corresponda, y su historia de pagos de préstamos anteriores, el saldo promedio que mantiene en su cuenta corriente, los sobregiros que pueda haber tenido y los productos que tiene con el banco, · El propósito de su solicitud de préstamo, · Su experiencia en manejar un negocio, especialmente el negocio para el cual necesita financiamiento, · Su inversión personal y su compromiso con el negocio, · Cómo piensa repagar el préstamo, · Lo preparado que usted está en su presentación y su capacidad de convencer al banco que tienen un bajo riesgo al concederle el crédito. Sus antecedentes financieros personales y su calificación de crédito Su calificación de crédito personal será un factor importante si usted es propietario único de su negocio y especialmente si está recién empezando, ya que constituye la única base sobre la cual el banco puede evaluar su capacidad de pagar el préstamo. Sus antecedentes personales, por ejemplo su historia de siempre pagar sus cuentas a tiempo, el hecho que haya declarado

la bancarrota alguna vez y el nivel de deuda que tiene actualmente, probablemente están reflejados en su calificación de crédito. Su historia como cliente del banco Lo más probable es que tendrá una mejor posibilidad de conseguir un préstamo para su pequeña empresa de un banco que le conoce personalmente a usted. Puede ser el banco donde tiene una cuenta corriente, una tarjeta de débito o crédito, protección contra sobregiros o una línea de crédito, un préstamo para comprar un vehículo, un préstamo hipotecario u otros productos del banco. Si usted ha sido cliente del banco por varios años y ellos pueden comprobar que usted siempre ha hecho sus pagos de otros créditos y préstamos a tiempo, su posibilidad de conseguir un préstamo se mejora considerablemente. El propósito de su solicitud de préstamo Los prestamistas quieren estar seguros de su capacidad de pagar el préstamo, y por lo tanto, quieren saber cómo usted va a usar los ingresos del préstamo. Si puede presentar un caso sólido de que su negocio tenga la potencial de generar un flujo de caja que sea suficiente para pagar el préstamo, tendrá una mayor posibilidad de conseguir el préstamo. Cuando usted necesita el préstamo para comprar alguna propiedad o bienes de capital, como un vehículo o equipos, podría prendar los bienes para garantizar el préstamo. Esto da mayor seguridad al prestamista. Su experiencia en manejar un negocio Un posible prestamista va a tener más confianza y va a estar más dispuesto a conceder el préstamo cuando usted puede demostrar que tiene experiencia y pericia en su ocupación o negocio y tiene las habilidades empresariales y administrativas para gestionar el negocio. Su inversión personal y compromiso con el negocio Lo más probable es que el prestamista va a tener la expectativa que usted tiene sus propios recursos invertidos en el negocio. Esto demuestra que usted está tomando la empresa en serio y está comprometido con el éxito del negocio. La cantidad de patrimonio que debe tener invertido depende de la

naturaleza y envergadura del negocio, pero usted puede anticipar que los prestamistas van a requerir que usted tenga una participación de por lo menos el 10% del patrimonio del negocio. Su disposición de ofrecer una garantía personal para el préstamo al negocio también da más seguridad a los prestamistas de que el préstamo se va a pagar, ya que tendrán más recurso de solamente los activos del negocio. En un negocio en que usted es propietario único, igual podría tener la responsabilidad personal por el préstamo, pero al ofrecer una garantía, está formalizando el proceso y dando más confianza al banco. Como piensa pagar el préstamo Este constituye el factor clave para conseguir el préstamo y representa el argumento convincente que usted tendrá que plantear. Su capacidad de pagar el préstamo es una función de los aspectos antes mencionados y se tomarán en cuenta todos estos aspectos. Aquí la idea es demostrar, en forma concreta, cómo espera generar el flujo de caja necesario para efectuar los pagos de las cuotas del préstamo en las fechas en que vencen. Si usted está solicitando financiamiento adicional para un negocio en marcha, que ha demostrado su rentabilidad y que tiene buenos antecedentes de pagar préstamos anteriores, los posibles prestamistas probablemente van a sentirse más confiados en conceder un préstamo que se sentirían cuando usted está recién iniciando un negocio, que no tiene una historia comprobada de pagos. Si el suyo es un nuevo negocio, tendrá que mostrar que su idea es factible. Podría hacer esto usando datos sobre negocios comparables o estadísticas de su industria. Cuando está empezando algo completamente nuevo, tendrá que basar su argumento en estudios, proyecciones o cualesquier otros datos objetivos que pueda conseguir sobre la factibilidad de la empresa. Al final, se trata de demostrar cómo piensa generar el flujo de caja necesario para hacer los pagos. Su preparación Una descripción general de la idea que tiene para un negocio y una solicitud para una cantidad aproximada de financiamiento no será suficiente para conseguirle el préstamo. Tiene que mostrar al posible prestamista que

usted ha hecho el trabajo de preparación. En primer lugar, debe ser claro y específico con respecto a lo que está pidiendo. Si necesita consultoría y asesoría acerca de cuánto financiamiento necesita y el plazo que necesita para pagarlo, debería conseguir esta asesoría antes de ir al prestamista para solicitar el préstamo, a menos que tiene una relación ya establecida con el banco y confía en que el banco puede ofrecerle asesoría comercial y después hablar sobre un préstamo. ¿Qué Está Pidiendo? ¿Está pidiendo un préstamo a corto plazo? ¿Necesita el préstamo para financiar sus costos de puesta en marcha? ¿Cuánto necesita y cómo lo va a gastar? ¿El dinero se ocupará para pagar los honorarios de abogados, gastos legales, licencias y permisos y otros costos de organización para establecer su empresa? ¿Necesita el préstamo para capital de trabajo, para financiar sus operaciones comerciales durante unos meses hasta que empieza a generar suficientes ingresos para cubrir sus gastos y lograr una ganancia? ¿Necesita el préstamo para expandir a su negocio o para aprovechar oportunidades en su mercado? En este caso, ya tiene una historia para presentar al posible prestamista y tendrá que mostrarle cómo esta expansión o esta nueva oportunidad va a generar más ganancias y por lo tanto más flujo de caja. Si está expandiendo en un nuevo giro de negocios, puede ser necesario tener un estudio del mercado. ¿Está pidiendo un préstamo a largo plazo? ¿Necesita el préstamo para comprar bienes inmuebles, instalaciones, vehículos, maquinaria o equipos? ¿Ha identificado lo que necesita comprar y tiene cotizaciones de precios? En este caso, necesita tener una expectativa con respecto al plazo del préstamo. Los préstamos para bienes inmuebles, por ejemplo, puedan estar garantizados por la propiedad, en el caso de préstamos hipotecarios, con plazos de hasta 20 años, mientras un préstamo para comprar equipos probablemente tendrá un plazo mucho menor. Gestión de Deuda

Será importante pensar cuidadosamente sobre el monto que va a solicitar y el plazo sobre el cual quiere pagar el préstamo. Puede ser tentador extender el préstamo sobre un plazo más largo y así reducir las cuotas mensuales, pero va a estar pagando mucho más en intereses en el largo plazo, así reduciendo las ganancias de su negocio y reduciendo el retorno sobre su inversión. Al mismo tiempo, quiere estar seguro que la cantidad que está solicitando le va a proveer suficiente financiamiento. Cuando el financiamiento está casi suficiente pero menos que la cantidad que en realidad necesita, probablemente no le va a ayudar y en realidad puede impedir que su negocio tenga los recursos que necesita para generar suficiente flujo de caja para pagar el préstamo. Quiere tener suficiente apalancamiento en su negocio para manejar adecuadamente sus operaciones y evitar problemas de liquidez. Pero no debe sobrecargar a su negocio con deuda. Al hacerlo, sus ganancias y el flujo de caja que generan van a ocuparse en pagar los préstamos y no se puede reinvertirlas en el negocio. Esto puede afectar su capacidad de seguir pagando las cuotas de los préstamos existentes en el futuro. Por lo tanto, será más difícil conseguir aún más préstamos. Se debería mantener su relación de deuda a patrimonio lo más baja posible, sin perder un grado adecuado de apalancamiento. Su Plan de Negocios Debe haber hecho su plan de negocios por escrito antes de ir a solicitar un préstamo. Al haber hecho el ejercicio de documentar el plan, ya estará mucho más preparado para explicar su negocio, cómo piensa manejarlo, cuáles son los ingresos y gastos proyectados, el plazo en que espera empezar a generar una utilidad, cómo se ve el flujo de caja y finalmente cómo piensa pagar el préstamo. Si está solicitando financiamiento adicional para un negocio en marcha, aún puede referirse a su plan de negocios cuando solicita un préstamo, actualizándolo con las modificaciones necesarias. Propuesta de Préstamo

Cuando confecciona una propuesta de préstamo por escrito, va a estar mejor preparado y va a mejorar sus posibilidades de conseguir el préstamo. Mucha de la información que entra en una propuesta de préstamo es información acerca de su negocio y probablemente se puede sacar de su plan de negocios. Además de información general sobre su negocio, una propuesta de préstamo incluye información específica sobre la cantidad y el propósito del préstamo que está solicitando. Una propuesta de préstamo bien redactada debe contener lo siguiente: Antecedentes generales de su negocio · Nombre comercial, dirección, números de teléfono y los nombres de los propietarios o socios, · Naturaleza del negocio: una descripción del giro de negocios y las actividades que se realizan, · Patrimonio y estructura legal del negocio, · Historia del negocio: cuándo se inició, cualquier cambio en los propietarios, su crecimiento y expansión y · Evidencia que su negocio cuenta con los permisos y licencias necesarios para desempeñarse en su giro de negocios. Antecedentes de la administración Aquí se identifican a las principales personas encargadas de la administración de la empresa, mostrando sus antecedentes, experiencia, capacidades y calificaciones, especialmente aquellas que están relacionadas al giro del negocio. En el caso que usted es propietario único, estos serían los datos suyos. Si tiene socios u otras personas que participan en la administración del negocio, se incluirían sus datos también. Puede ser conveniente adjuntar copias del currículum vitae suyo y de las otras personas que son clave en la administración. Información sobre el mercado En esta sección de la propuesta de préstamo se presenta una clara definición de los productos o servicios que el negocio ofrece, incluyendo datos sobre:

· Principal mercado objetivo (si el suyo es un nicho de mercado, debe describirlo), · Principales competidores, · Estrategia de marketing y · Ventajas competitivas de su negocio. Antecedentes financieros · Balance general y estado de resultados. Debe presentar los estados reales, si su negocio tiene una trayectoria, o estados pro forma, proyectados, si está recién empezando. · Estado de flujo de efectivo. Presente los estados reales históricos, si corresponda, y un estado de flujo de efectivo proyectado, tanto en el caso de un negocio ya en marcha como un negocio que está recién empezando. · Declaraciones de impuestos que se han presentado, en el caso de un negocio en marcha. Información específica acerca de la solicitud del préstamo · Propósito del préstamo: para qué va a ocupar el dinero y por qué necesita el préstamo, · La cantidad que necesita, · El plazo del préstamo, que sea corto o largo plazo, · Los bienes que está dispuesto a prendar para asegurar el pago del préstamo y · Las garantías personales que está dispuesto a dar. Nota Final Cuando solicita un préstamo, debe tratar de ponerse en el lugar del posible prestamista. Usted conoce a su negocio y confía en los resultados que va a conseguir y en su capacidad de pagar el préstamo. Necesita traspasar esa misma confianza al prestamista. Su entusiasmo con el nuevo negocio que está recién empezando o con sus planes para una expansión o una nueva oportunidad es un factor importante. Pero los prestamistas están en el negocio de conceder préstamos que se van a pagar.

También debe mantener presente que la persona con quien usted está tratando, como un ejecutivo de crédito en el banco, probablemente tiene que presentar un caso objetivo que va a estar aprobado por otra persona. Por lo tanto, si usted puede respaldar su entusiasmo con tantos datos sólidos que sea posible, va a mejorar considerablemente sus posibilidades de conseguir el préstamo.

Estrategia Comercial de la Pequeña Empresa – Enfocarse en el Producto y en el Cliente La estrategia comercial incorpora los aspectos fundamentales de segmentación del mercado y posicionamiento en el mercado. El marketing incorpora los conceptos de producto, precio, plaza y promoción y el manejo de la relación con el cliente. La estrategia comercial de su pequeña empresa es la respuesta a algunas preguntas fundamentales: · ¿A quién le vendo mis productos o servicios? · ¿Por qué los clientes prefieren a mi empresa por sobre mis competidores? · ¿Qué es lo que los clientes encuentran valioso en lo que mi empresa vende? Las pequeñas empresas tienen una ventaja en poder contestar estas preguntas porque sus clientes son cercanos. Se establecen lazos con ellos que resultan difíciles de establecer en las empresas grandes. Hay que saber cómo aprovechar esta ventaja. Lo que Caracteriza una Estrategia Comercial Dos de los aspectos fundamentales de una estrategia comercial son: 1. 2.

Segmentación del mercado y Posicionamiento en el mercado.

La Segmentación del Mercado La segmentación define el ámbito en que va a competir. Es la respuesta a la pregunta "¿a quién le vendo mis productos o servicios?" Muchas veces las pequeñas empresas se dedican a nichos del mercado. Las preguntas que se hacen para determinar el segmento del mercado a que su pequeña empresa va a dedicarse incluyen:

· · ·

¿Quiénes son mis clientes? ¿Qué características tienen? ¿Qué necesidades les satisface mi producto o servicio?

La segmentación del mercado toma en cuenta: · características demográficas de los consumidores (edad, sexo, nivel de ingresos), · características sociales y psicológicas (estilo de vida y personalidad), · necesidades de los consumidores (alimentación, hogar, transporte, educación, entretenimiento), · preferencias de los consumidores (lealtad de marca), · forma de compra (tamaño y frecuencia de compra, método de compra). Los Competidores y Cómo Va a Posicionarse en el Mercado ¿Cómo se va a competir? Esto lleva una relación directa con la respuesta a la pregunta, "¿por qué los clientes prefieren a mi empresa por sobre mis competidores?" También se puede hacer la pregunta al inverso, "¿por qué los clientes prefieren a los competidores?" De esta pregunta pueden surgir formas de agregar valor, para atraer a los clientes al producto o servicio que su empresa está ofreciendo. Normalmente se puede pensar que los clientes prefieren a una empresa por las características o la calidad de sus productos o servicios. En el caso de productos, esta preferencia puede estar relacionada a: ·

las características técnicas del producto: o la funcionalidad (la capacidad del producto de satisfacer una necesidad), o el desempeño (qué tan bien sirve para ese propósito) y o la confiabilidad y la duración del producto. · la calidad del producto: o los materiales que se utilizan, o la precisión y el ajuste en la fabricación del producto,

o la incorporación de tecnologías de punta y o el diseño del producto (apariencia, formas, colores, terminación superficial). En el caso de servicios, la preferencia de los clientes puede depender de: · el conocimiento, la experiencia y la especialización, · la reputación de la empresa como un proveedor de servicios de calidad que se destacan, · el tiempo que lleva prestando el servicio, las referencias y la confiabilidad, · la disposición y capacidad de adaptarse y acomodar las necesidades específicas del cliente, · la capacidad de agregar valor que supera las expectativas del cliente. Con los productos que sean materias primas, generalmente se compite en base de precio y en este ámbito el control del costo resulta ser de fundamental importancia. Solamente aquellos que son muy eficientes en su fabricación y estructura de costos pueden generar una rentabilidad adecuada. Aquí la ventaja pueda quedar con las empresas grandes, porque se necesita volumen y tamaño. Pero hay otras maneras en que se puede competir. El valor que se agrega para el cliente puede ser un factor decisivo. Esto puede manifestarse en un producto único o novedoso, un servicio especializado, o atención personalizada, o bien una combinación de varios factores. Producto y Servicio Para atraer y retener clientes, el producto mismo debe satisfacer una necesidad o deseo, debe ser funcional, confiable y de buena calidad. Pero el concepto de un buen producto también incorpora el servicio que se presta al cliente en el sentido de: · · · ·

atención en el local o los locales, atención por teléfono, calidad y facilidad de uso de un sitio Web, facilidades de pago,

· · · · · ·

servicio técnico, garantías, manuales de usuario, empaque y embalaje, distribución y entrega y facilidades de entrenamiento.

Percepción del Producto o Servicio La preferencia de los clientes para los productos o servicios de su empresa, o de otra empresa, también depende de la percepción que los clientes tienen del producto o servicio. En este sentido, el cliente hace un juicio en el cual se mezclan los atributos del producto o servicio con sus preferencias. Lo que importa al momento de tomar la decisión es la apreciación global que el cliente hace, del producto o servicio como un todo. El cliente decide si le gusta, si le sirve, que le ayuda a resolver un problema o le permite satisfacer una necesidad o deseo. En esta decisión, se juntan las características técnicas del producto o servicio, el diseño, las preferencias objetivas y subjetivas del cliente, la parte racional y la parte emocional. En este aspecto, la marca, fácilmente reconocida, que comunica solidez, confiabilidad y prestigio, es de gran ayuda en atraer y retener clientes. Por lo tanto, es importante construir, fortalecer y consolidar la marca y en general la percepción que los clientes tienen del producto o servicio que ofrece su pequeña empresa. Cómo se Llega a los Clientes Para llegar a los clientes, se puede usar intermediarios o puede vender su producto directamente. Los intermediarios pueden ser útiles en que: · Puede ser más conveniente al cliente comprar de un intermediario en vez de directamente, · Al usar intermediarios, se puede evitar la inversión de importantes recursos en la distribución de sus productos, · Se ahorra el costo de contratar vendedores, la inversión en tiendas y la infraestructura necesaria para atender a los consumidores,

· Se puede aprovechar el conocimiento especializado que pueda tener el intermediario en cómo mejor vender sus productos. Al contrario, al vender directamente a sus clientes, su pequeña empresa puede: · Establecer una relación más cercana y directa con sus clientes, · Aprovechar esta relación directa para conocer mejor las necesidades y preferencias de sus clientes y adaptar sus productos, · Prestar un servicio más personalizado y agregar más valor, · Estar más sensibilizada a tendencias y cambios en el mercado y así estar en mejor posición de hacer frente a estos cambios. Otra posibilidad es la formación de asociaciones, con otras pequeñas empresas o bien con grandes empresas en clústeres que proveen distintos productos y servicios para satisfacer varias necesidades y preferencias de algún mercado definido por un área geográfica, segmento del mercado o grupo de consumidores. Recomendaciones para Definir la Estrategia Comercial ·

Identificar el mercado objetivo: o Construir un perfil de sus clientes históricos y actuales. Determinar dónde están geográficamente, si son grandes o pequeños, si son intermediarios o consumidores finales, si son hombres o mujeres, su edad, sus intereses y estilo de vida. o Identificar lo que quieren comprar los clientes objetivos. Cuán importante es para ellos el problema o la necesidad o deseo que le resuelve o que le satisface el producto o servicio de su pequeña empresa. o Determinar por qué van a comprar, que sea por precio, calidad, diseño, condiciones de compra, o los servicios y la atención asociados. o Desarrollar una idea de cuánto están dispuestos a pagar por su producto o servicio.

· Ofrecer productos y servicios distintos a los de sus competidores: o Identificar a sus competidores, caracterizarlos y determinar dónde están. o Determinar cuáles son sus ventajas competitivas y qué aspectos tienen que los hacen atractivos a los clientes, en cuanto a precio, calidad, diseño, lugar de compra, servicio post venta y condiciones de compra. o Escuchar y conocer a los clientes, para determinar por qué prefieren a un competidor. · Detectar y reconocer oportunidades de negocio: o Identificar necesidades de mercado que no han sido cubiertas; productos que los competidores no ofrecen que puedan tener demanda. o Informarse en la prensa escrita, en diarios y revistas especializadas, de las novedades, acontecimientos y tendencias en su mercado. o Participar en encuentros de asociaciones comerciales y gremiales, asistir a ferias comerciales, eventos y seminarios que sean de interés para usted y su pequeña empresa. o Navegar el Internet para conseguir información útil para su negocio. Estrategia de Marketing La estrategia comercial incorpora el marketing como una parte integral. Hay distintas maneras de enfocarse en el tema. 4 P del Marketing Una de las maneras de desarrollar y gestionar un plan de marketing se basa en lo que se llaman los 4P: producto, precio, plaza y promoción. Constituyen los fundamentos que debe tener presente cualquier campaña de marketing. ·

Producto: o Variedad del producto

o o o o o o o · o o o o · o o o o o o · o o o o o

Calidad Diseño Características Marca Envase Servicios Garantías Precio: Precio de lista Descuentos Plazos Términos de crédito Plaza: Canales Cobertura Variedad Ubicaciones Inventario Transporte Promoción: Promociones de venta Publicidad Fuerza de ventas Relaciones Públicas Marketing directo

CRM - Manejo de la Relación Empresa-Cliente CRM, que viene de las siglas en inglés (“Customer Relationship Management”), es una estrategia de marketing que se enfoca en el cliente y el manejo de las relaciones de la empresa con el cliente. Mientras los cuatro P se orientan más al producto, el CRM se orienta al cliente, con la idea de conocer al cliente, comprender sus necesidades y preferencias, su forma de operar, y los cambios y las exigencias del mercado en que opera el cliente,

con el fin de adaptar los bienes y servicios que ofrece su pequeña empresa para servir mejor a sus clientes y acrecentar su relación con ellos. El CRM no solamente se trata del servicio post venta. Con el CRM se manejan las relaciones con el cliente a lo largo del tiempo. Para aplicar bien esta metodología, hay que conocer a los clientes. Significa llevar un registro de los clientes y mantener una estrecha relación con ellos. Es por eso que el CRM se acomoda bien a la pequeña empresa, donde es posible establecer y cuidar esta relación. La aplicación del CRM no significa solamente llevar un registro de los clientes. La característica fundamental es ofrecer varios productos o servicios a un mismo cliente, para así satisfacer más de sus necesidades. Es la única manera de establecer una relación que perdura con el tiempo, ya que el cliente, igual que su propia empresa, evoluciona con el tiempo. Cuando su empresa agrega otro producto a su oferta, en respuesta a una necesidad percibida en el cliente, hay que aplicar los fundamentos de los 4P, para hacer que la oferta del nuevo producto sea exitosa. Así al final, una buena estrategia comercial puede combinar los mejores aspectos de los dos enfoques; los 4P para el producto y el CRM para el cliente.

¿Cuál Es la Mejor Estructura Legal Para Su Negocio? Una de las primeras determinaciones que tiene que hacer cuando quiere empezar un negocio en los EE.UU. es la estructura legal que va a tomar la empresa. También puede ser una consideración cuando ya lleva un tiempo operando su negocio y sus planes o necesidades en cuanto a la estructura han cambiado. Las estructuras más comunes incluyen: · · ·

Propietario único, Sociedad colectiva, general o limitada, y Sociedad anónima.

Algunos de los aspectos por considerarse en su determinación de la mejor estructura para su negocio incluyen: La propiedad y el control del negocio, · La responsabilidad legal que tienen los dueños, · Los efectos tributarios y · La complejidad de constituir la estructura legal y cumplir los requerimientos fiscales y reglamentarios. Propiedad y Control En este aspecto, usted debe considerar si quiere mantener la propiedad y control de la empresa para sí mismo, si quiere compartir el negocio con otros socios, o si quiere establecer un negocio en que se puede incorporar otros dueños por medio de la compra de acciones. Propietario Único · Hay un solo dueño que tiene propiedad de todos los activos del negocio y control sobre todas las decisiones que se toman con respecto a cómo va a operar el negocio. · Para tener más que un dueño, el negocio tendría que transformarse en sociedad colectiva.

· El propietario único puede contratar trabajadores. · En un negocio de propietario único en que hay más que un dueño, para efectos tributarios la empresa podría tratarse como sociedad colectiva incluso cuando dicha sociedad no se ha constituida formalmente. Por ejemplo, en un negocio de familia en que los dos cónyuges trabajan en conjunto, uno podría considerarse un trabajador y el otro el dueño, en cuyo caso se mantiene el estado como un negocio de propietario único, o ambos cónyuges podrían considerarse socios, en cuyo caso se trataría como una sociedad colectiva. · Un negocio de propietario único puede existir por el tiempo que el dueño quiere, mientras está vivo y desea continuar el negocio. · Un propietario único puede transferir el negocio al vender todo o una parte de los activos del negocio. Sociedad Colectiva · En una sociedad colectiva general, dos o más personas convienen en crear una empresa y compartir conjuntamente la propiedad de los activos del negocio, participar en las ganancias y pérdidas del negocio y tomar decisiones y controlar las actividades del negocio en conjunto. · En una sociedad colectiva limitada, algunos de los socios, los socios generales, toman las decisiones y manejan las actividades del negocio y otros socios, los socios limitados, tienen una inversión en el negocio y pueden participar en las ganancias y pérdidas, pero no toman decisiones ni participan en la gestión del negocio. · La ley estatal restringe los tipos de control y gestión que los socios limitados pueden ejercer, sin perjudicar la existencia de la sociedad limitada. · La duración de una sociedad colectiva está acordada por los socios y puede existir tanto tiempo que los socios quieren, en la medida que los socios generales se quedan en la sociedad. Cuando uno de los socios generales fallece o deja la sociedad, la sociedad se disuelve y los activos de la sociedad deben venderse o distribuirse para primero pagar los acreedores de la sociedad y luego para pagar los

socios. Pero si el acuerdo de la sociedad dispone que los otros socios remanentes pueden continuar el negocio, no sería necesario disolver la sociedad cuando un socio general se retira o fallece. Cuando un socio general deja la sociedad, tiene derecho a una rendición de cuentas para determinar su porción de los activos y ganancias de la sociedad y el acuerdo debe indicar cómo se va a pagar al socio que se retira, o a su sucesión, cuando fallece. Sociedad Anónima · La sociedad anónima es una entidad jurídica separada y los dueños son los accionistas. Normalmente hay más de un accionista, pero es posible que solo una persona tenga el 100% de las acciones. · Los propietarios de la sociedad pueden cambiarse por medio de la compra y venta de acciones, sin cambiar la estructura de la sociedad misma. · Los accionistas toman decisiones que afectan la sociedad anónima misma, como enmendaciones a los artículos de incorporación, la fusión con otra sociedad o la liquidación de la sociedad. · Los accionistas eligen los integrantes del directorio, que es el grupo de personas que toman las decisiones mayores que afectan las operaciones de la sociedad. Las personas que tienen la mayor parte de las acciones tienen el control sobre la elección de los directores y por lo tanto tienen control sobre la dirección de la sociedad. Los accionistas puede nombrarse a sí mismos como candidatos para el directorio. En algunos estados las empresas pequeñas pueden constituirse como sociedades anónimas sin la necesidad de nombrar un directorio. · El directorio elige los ejecutivos de la sociedad, que normalmente son el presidente, vicepresidente, secretario y tesorero. En algunos estados una persona puede ocupar más que uno, o todos estos cargos. Estos ejecutivos son responsables de las decisiones de día a día en la operación del negocio. Los accionistas también pueden ser ejecutivos. · La sociedad anónima no deja de existir cuando hay un

cambio en sus accionistas; normalmente tiene una vida indefinida. · Se puede traspasar la propiedad de una sociedad anónima por medio de la venta de acciones. Los dueños existentes pueden retirarse al vender sus acciones y se puede incorporar nuevos dueños cuando ellos compran acciones. · Los pequeños negocios constituidos como sociedades anónimas normalmente tienen un pequeño grupo de accionistas que quieren mantener el control del negocio. Pueden hacer un acuerdo formal para restringir la venta de sus acciones para poder controlar quién es dueño del negocio. Responsabilidad Legal La responsabilidad personal que tiene un dueño para las obligaciones de la empresa; es decir, si el dueño tendría que responder con sus recursos personales ante una eventual necesidad de pagar las obligaciones del negocio, es diferente según las distintas estructuras legales. Propietario Único · En un negocio de propietario único, no hay diferencia entre la entidad comercial y su dueño. · El dueño es responsable personalmente de todas las obligaciones o eventuales pérdidas del negocio. · Si no hay recursos suficientes en el negocio para liquidar las obligaciones, el dueño tendría que usar sus propios recursos personales para satisfacer las obligaciones del negocio y los acreedores podrían presentar una demanda para que se paguen las deudas de los recursos personales del dueño. Sociedad Colectiva · Una sociedad colectiva tiene características de una entidad jurídica separada en que puede tener activos y realizar negocios. También es un grupo de individuos en el sentido que los socios generales están responsables, conjunta y separadamente, de las obligaciones y las pérdidas del negocio. · Todos los socios generales están responsables en

conjunto y cada socio general es responsable individualmente de todas las obligaciones de la sociedad. Un acreedor puede obligar a uno de los socios a pagar todo el dinero adeudado por la sociedad. Luego, ese socio tendría que buscar reembolso de los otros socios. · Cualquier de los socios puede comprometer a la sociedad y los socios individuales en contratos y obligaciones legales, incluso sin la aprobación de los otros socios. · En una sociedad colectiva limitada, los socios limitados generalmente están personalmente responsables de las obligaciones de la sociedad solamente hasta el monto de los aportes que han hecho a la sociedad, según acordado. Sociedad Anónima · La sociedad anónima, como entidad jurídica separada, es responsable de las obligaciones de la sociedad. · Los accionistas no son personalmente responsables de las obligaciones de la sociedad anónima. Su único riesgo es su inversión en las acciones de la sociedad. · Los acreedores no pueden demandar a los accionistas por el pago de las obligaciones de la sociedad. Su único recurso son los activos de la sociedad. · Pero hay ciertos casos en que los accionistas podrían ser responsables de algunas de las obligaciones de la sociedad, por ejemplo: o cuando los accionistas no observan los requerimientos establecidos para el manejo de la sociedad o si no mantienen las cuentas de la sociedad separadas de sus cuentas personales, o cuando los accionistas garantizan las obligaciones de la sociedad, por ejemplo para poder pedir préstamos o arrendar espacio y o cuando los accionistas hacen préstamos a la sociedad y el negocio fracasa, se pagan sus préstamos solamente cuando las otras obligaciones de la sociedad están pagadas. Impuestos

La forma en que el dueño o dueños tienen que pagar impuestos sobre las ganancias del negocio depende de la estructura legal. Propietario Único · El propietario del negocio declara los ingresos y gastos de su negocio en su propia declaración individual de impuestos, en el Anexo C de la Forma 1040, o en el Anexo F si es un negocio agrícola. · El dueño paga impuestos a las tasas individuales correspondientes. · No se requiere una declaración separada para el negocio. · En adición al impuesto a la renta, el dueño paga el impuesto sobre los ingresos del trabajo propio, que es el equivalente del impuesto de seguro social y Medicare, el cual se declara en el Anexo SE de la Forma 1040. Sociedad Colectiva · La sociedad colectiva es una entidad transparente para efectos tributarios; no paga impuestos por si misma sino traspasa los ingresos netos de las actividades de la sociedad a los socios. · Los socios incluyen sus participaciones en los ingresos de la sociedad en sus declaraciones individuales de impuestos. · La sociedad colectiva debe presentar una declaración de impuestos para efectos de información, la Forma 1065, y entregar una copia, el anexo K-1, a cada socio. Sociedad Anónima · La sociedad anónima debe presentar su propia declaración de impuestos, usando la Forma 1120 o 1120-A, y debe pagar impuestos sobre sus ganancias. La sociedad debe declarar todos los ingresos del negocio y puede tomar deducciones por ciertos de sus gastos. · Los accionistas deben pagar impuestos sobre los dividendos que les paga la sociedad de los ingresos netos de la sociedad. Es por eso que se dice que hay "doble tributación" en el caso de las sociedades anónimas - la sociedad misma paga impuestos sobre

los ingresos netos del negocio y los accionistas pagan impuestos sobre las distribuciones de la sociedad en la forma de dividendos. · Los accionistas que trabajan para la sociedad y ganan un sueldo están sujetos a impuestos sobre ese sueldo como ingresos ordinarios en su declaración individual de impuestos. El sueldo sería un gasto deducible para la sociedad. Corporación S · Una sociedad anónima podría optar por considerarse una corporación S (según el sub-capítulo del Código de Impuestos Internos que gobierna esta elección) para efectos tributarios. Al elegir este tratamiento, la sociedad anónima misma no paga impuestos sobre los ingresos generados por el negocio, sino traspasa los ingresos a los accionistas individuales, en base de los porcentajes de acciones que tienen. Luego, los accionistas incluyen sus porciones de los ingresos de la corporación en sus declaraciones individuales de impuestos. · Al optar por el tratamiento como corporación S, los accionistas pueden evitar la doble tributación que afecta a una sociedad anónima. · La corporación S declara sus ingresos usando la Forma 1120S. · Los accionistas tienen que pagar impuestos sobre los ingresos de la corporación S incluso cuando no han recibido dividendos u otras distribuciones. Complejidad de Formación Operar un negocio como propietario único es la forma más sencilla de empezar un negocio y es la forma normalmente elegido por los negocios de una sola persona. La sociedad colectiva requiere más formalidades y la sociedad anónima es la forma más compleja de empezar y mantener. Propietario Único · Se puede empezar un negocio de propietario único simplemente empezando a operar. · Normalmente el negocio con propietario único está

operado bajo el nombre del dueño, aunque se puede usar otros nombres. Cuando se ocupa otro nombre, puede ser necesario presentar un certificado de "nombre comercial" o "nombre de fantasía" en la municipalidad o condado en que el negocio está ubicado. · Si contrata trabajadores tendría que solicitar un número de identificación de empleador al Servicio de Impuestos Internos (IRS). · Tiene que solicitar los permisos, derechos y licencias correspondientes al estado, la municipalidad u otra jurisdicción, que puedan ser necesarios según el giro de negocios. · Es conveniente abrir una cuenta bancaria separada para el negocio, y es necesario mantener registros para todos los ingresos y gastos correspondientes al negocio, separados de las cuentas personales del dueño. Sociedad Colectiva · Se puede empezar una sociedad colectiva general con un acuerdo entre los socios. Este acuerdo puede ser verbal, pero es recomendable tener un acuerdo por escrito, firmado por todos los socios, en que establecen los aspectos principales acorde a los cuales la sociedad va a funcionar, tales como: o Los aportes que los socios van a hacer a la sociedad, en dinero, activos y tiempo, o La participación que cada socio tiene en los activos netos de la sociedad, o Cómo van a compartir las ganancias y pérdidas, o Cómo y cuándo la sociedad va a hacer distribuciones a los socios, o Cómo van a tomar decisiones, o Qué pasa en el evento que un socio quiere o tiene que retirarse, o Las condiciones para aceptar nuevos socios y o La duración de la sociedad. · A falta de un acuerdo, cada socio será dueño de una parte igual de los activos netos del negocio, participarán igualmente en las ganancias y pérdidas, y todos los socios tendrán partes iguales en el

control y gestión del negocio. Esto significa que todos los socios tendrían que ponerse de acuerdo cuando toman decisiones. · Una sociedad limitada tiene que constituirse de conformidad con los requerimientos legales del estado en que se forma. Se requiere la confección de estatutos sociales que contienen los acuerdos acerca de cómo va a funcionar la sociedad con relación a los aspectos antes mencionados y cualquier otro que se requiere según la ley estatal. En el caso que no se cumplen los requerimientos, una sociedad limitada podría ser considera una sociedad general. Puede ser necesario consultar a un abogado para asegurar que se cumplan todos los requerimientos y formalidades legales. · Una sociedad colectiva podría tomar los nombres de los socios como el nombre de la sociedad, o podría usar otro nombre, caso en que podría ser necesario presentar un certificado de "nombre comercial". En algunos estados hay que presentar certificados de sociedad con el gobierno local o en la oficina del secretario de estado o su equivalente. · Se debe abrir una cuenta bancaria separada para la sociedad colectiva y llevar libros de contabilidad completos, con cuentas separadas de capital y de retiros para cada socio para saber los aportes de capital de cada socio, su participación en las ganancias y pérdidas de la sociedad y sus retiros. Sociedad Anónima · Para hacer negocios como una sociedad anónima, hay que cumplir los requerimientos formales establecidos por la ley del estado para crear la sociedad anónima. · Las personas que van a ser los dueños del negocio; es decir, los accionistas de la sociedad anónima, deben convenir lo siguiente para poder crear la sociedad anónima: o El nombre de la sociedad, o El número total de acciones que la sociedad va a emitir, que son las acciones autorizadas, o El número de acciones que cada uno de los dueños va a comprar,

o La cantidad de dinero u otros bienes que cada dueño va a aportar a la sociedad en compra de sus acciones, o El giro de negocios de la sociedad, o Quién va a manejar la sociedad; es decir, los directores y los ejecutivos. · Una vez acordado lo anterior, los dueños (futuros accionistas) deben confeccionar y presentar los artículos de incorporación en la oficina de sociedades anónimas del estado en que quieren constituir la sociedad. · Hay que redactar estatutos sociales para la sociedad anónima, que son un conjunto de reglas por las cuales se maneja la sociedad. En estas reglas se tratan las reuniones de los accionistas, las juntas del directorio, el número de ejecutivos y las responsabilidades de cada ejecutivo. · La mayoría de los estados imponen un cargo inicial para presentar los documentos para constituir la sociedad anónima y un cargo anual para que la sociedad continúe su vigencia. Estos cargos podrían basarse en el número de acciones autorizadas y el valor nominal de las acciones. · Se necesita una cuenta bancaria separada y contabilidad completa para la sociedad anónima.

¿Cuánto Debe Cobrar por Sus Servicios Cuando Trabaja por Cuenta Propia? Cuando usted determina que quiere trabajar por cuenta propia en un negocio de servicios, una de las decisiones más importantes que tiene que tomar es la tarifa que debe cobrar por sus servicios. Aunque tenga el mejor servicio, con un buen volumen de ventas, si el precio que cobra no es lo adecuado, se perjudica la rentabilidad y eventualmente la factibilidad de su negocio. Consideraciones de Precios Algunos de los aspectos que debería tomar en consideración incluyen: ¿Cuánto están dispuestos a pagar los clientes? · · ·

¿Cuánto están cobrando sus competidores? ¿Cuánto son los gastos que tiene que cubrir? ¿Cuánta ganancia espera tener?

Además de estas consideraciones, hay que pensar en su estrategia de precios: ¿Quiere competir en base de precios? · ¿Sus servicios están orientados a un nicho de mercado? · ¿Qué valor agregado está ofreciendo con relación a sus competidores? Estrategia de Precios Cuando está recién empezando su propio negocio, puede ser tentador ofrecer los precios más bajos, para ganar clientes rápidamente. Pero puede ser que esta estrategia no sea la más adecuada, por los siguientes motivos: · Al cobrar demasiado poco, corre el riesgo de no poder cubrir todos los gastos y así no podría mantener en marcha su negocio. · No va a generar los recursos que necesita para invertir en su negocio, con el fin de seguir mejorando y ofreciendo más y

mejores servicios. Estas inversiones puedan incluir la educación para mantenerse actualizado con los últimos avances y novedades en su profesión u oficio, mejores instalaciones y equipos para atender a sus clientes y la contratación de personal adicional para atender a más clientes y en forma más especializada. · Si logra cubrir sus gastos, no va a tener mucha ganancia, así sacrificando uno de sus principales motivos en tener el negocio. · Al cobrar menos, puede atraer más clientes y facturar más horas al principio, pero si está atrayendo clientes solamente en base del precio, y luego viene alguien que está dispuesto a cobrar aún menos, usted va a perder sus clientes. · Los clientes pueden percibir una baja tarifa como una indicación de la calidad del trabajo. Los clientes consideran una combinación de factores cuando toman la decisión de comprar. El precio es uno de estos factores pero no es el único. En el caso de servicios también están buscando alguien que tiene conocimientos y experiencia, un servicio confiable y de calidad y atención especializada. · Es posible que los clientes que compran solamente en base de precio puedan estar interesados en solucionar un problema y terminar un trabajo o proyecto. Los clientes que pagan más pueden tener proyectos y trabajos adicionales en que van a necesitar su ayuda porque requieren mayor experiencia y pericia y que resultan más interesantes. · Como pequeño empresario, usted no tiene las economías de escala que tienen las empresas grandes, así es muy difícil competir en base de precios y control de costos. · Es difícil aumentar los precios después, cuando ya ha ganado el cliente. Los nuevos negocios deben buscar clientes a largo plazo que entienden el valor del servicio que están recibiendo. Estos clientes saben que hay que pagar el precio del buen servicio. No quieren pagar más de lo justo, pero están dispuestos a pagar por el valor. Este tipo de clientes formarán la base para la rentabilidad y crecimiento del negocio a futuro. Si es necesario cobrar un precio menor al principio para poder ingresar

al mercado y ganar una participación, puede demostrar a los clientes el valor y las ventajas de sus servicios, mantener y desarrollar buenas relaciones con los clientes, aprender sus necesidades y lo que valoran, mostrarles cómo usted puede satisfacer e incluso superar sus expectativas y así ir agregando valor para ellos y por lo tanto cobrando tarifas más beneficiosas para su negocio. Desarrollar una Formula Una forma básica de desarrollar una fórmula para determinar el precio por cobrar consiste en los siguientes pasos: · · ·

Determinar el valor de su trabajo, Agregar los gastos que tiene que cubrir y Agregar el porcentaje de ganancia que quiere obtener.

Cuando usa este método, se pretende que el valor de su trabajo va a cubrir sus gastos personales, acorde al estándar de vida que se acostumbra tener en su profesión u oficio y lo que recibiría si trabajara para una empresa en el mismo tipo de trabajo. Los gastos que se agregan en determinar la tarifa son aquellos relacionados a su trabajo y aquellos que el empleador financiara si usted fuera un trabajador dependiente y que ahora usted tiene que cubrir. El porcentaje de ganancia es el incremento que quiere agregar por estar en el negocio de prestar los servicios a clientes. El Valor de su Trabajo El valor de su trabajo depende de la demanda que existe en el mercado, lo cual puede basarse en varios factores, incluyendo: · Su preparación académica y los títulos, grados y otros reconocimientos que haya logrado, · Sus conocimientos específicos y su campo de especialización, · Sus años de experiencia, · Los trabajos que ha hecho anteriormente, en cuanto a su

envergadura, dificultad técnico, grado de pericia requerido, y la calidad lograda y · La reputación que ha logrado en su campo, que sea trabajando para una empresa o por cuenta propia. Para determinar el valor de su trabajo, podría ocupar como base el sueldo de una persona que realiza el mismo trabajo, o un trabajo similar en una empresa. Si usted ha trabajado en una empresa y ahora quiere trabajar por cuenta propia en el mismo campo, ya tiene una idea de los niveles de remuneración que se pagan a personas con distintos niveles de conocimiento y experiencia en su campo. Si está empezando a trabajar por cuenta propia en otro campo, puede hacer un trabajo de investigación para determinar ese sueldo. Una vez determinado el valor de su trabajo por mes o por año, se divide este valor por la cantidad de horas cobrables durante ese mismo período para determinar el valor de su trabajo por hora. Horas Cobrables y No Cobrables Las horas que puede cobrar al cliente dependerán del campo en que trabaja, la naturaleza del trabajo y las condiciones acordadas con cada cliente. Ejemplos de las horas que normalmente no serían cobrables incluyen las horas dedicadas a: · · · ·

La administración interna de su negocio, Marketing, Estudios e investigación, Confección de cotizaciones.

El número de horas cobrables dependerá del número de clientes que tiene y el movimiento que tiene su negocio. Al principio esto puede ser difícil de determinar, más aún debido a que la tarifa que cobra depende del cálculo de las horas cobrables y las horas que pueden cobrar pueden depender de su tarifa. Si tiene experiencia en su campo, como trabajador dependiente en una empresa o por cuenta propia, es probable que ya tenga una idea de la relación

en promedio que puede existir entre las horas cobrables y no cobrables en su profesión u oficio. Pero es un variable que requiere seguimiento con el tiempo. Debe llevar un calendario u otro tipo de registro para anotar cada trabajo que realiza y las horas que cobra, además de las actividades y horas que no son cobrables. Así va generando los antecedentes para refinar sus cálculos con el tiempo y hacer las modificaciones necesarias en las tarifas que cotiza y que cobra a sus clientes, para hacer estimaciones más precisas de la cantidad de horas que va a demandar un cierto tipo de trabajo o proyecto y además para administrar mejor su tiempo. Gastos Cuando se usa el sueldo equivalente como una base para determinar el valor de su trabajo, hay que agregar todos los gastos que incurre en su trabajo por cuenta propia. Estos gastos incluyen ciertos beneficios que paga la empresa en el caso de un trabajador dependiente, como seguro de salud, un plan de ahorros para la jubilación, y el seguro contra accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Además, cuando trabaja por cuenta propia, tiene los gastos de arriendo de un taller u oficina, luz, gas, y teléfono. Cuando trabaja en su casa, un porcentaje del total de los gastos de aseo, mantenimiento y reparaciones para toda la casa debería asignarse a su trabajo. Cuando está trabajando por cuenta propia, usted tiene que solventar todos estos gastos y por lo tanto, tiene que incluirlos en la determinación de las tarifas que va a cobrar. Los gastos pueden estar divididos entre gastos fijos y gastos variables. Los gastos fijos son aquellos que se pagan independientemente del nivel de actividad que tiene y los gastos variables fluctúan acorde al nivel de trabajo que está haciendo. Gastos Variables Los gastos variables, en un negocio de servicios, pueden incluir: · ·

Materiales y suministros, Arriendo de equipos y herramientas,

· Gastos de viaje y movilización, · Llamadas telefónicas o sobrecargas por un plan de telefonía móvil, · Comisiones, · Subcontratistas, · Cuentas incobrables, · Impuesto a la renta incremental. Una opción es cobrar ciertos gastos variables directamente al cliente, como gastos reembolsables en adición a su tarifa horaria. Esto podría ser la práctica estándar en su profesión u oficio, o puede depender de las condiciones que se negocian y se convienen con cada cliente o para cada trabajo. En todo caso, los gastos que se cobran directamente al cliente no se incluyen en el cálculo de su tarifa por hora. Los otros gastos, que normalmente absorbe el prestador de los servicios, tendrán que estimarse. Ya que son variables, puede ser más difícil estimar estos gastos al principio, cuando aún no tiene suficiente tiempo en operación para generar una base de datos. Pero quizás en base de su experiencia, puede hacer una aproximación de los gastos que típicamente se incurren en realizar un trabajo o proyecto para un cliente. Las cuentas incobrables dependen de su carpeta de clientes, su gestión de crédito, las condiciones económicas en su sector de la industria y en la economía en general, pero representan un costo de hacer negocios. Puede ser posible conseguir algunos antecedentes al investigar el mercado y las empresas que trabajan en su giro de negocios, revisando sus estados financieros, cuando están disponibles al público. El impuesto a la renta incremental representa el costo adicional que significa generar mayores niveles de ingresos, a su tasa impositiva efectiva, tomando en cuenta todos los factores que influyen en la determinación de los impuestos que tiene que pagar. En la práctica, hasta que tenga mayores antecedentes, podría estimar esto en base de la tasa impositiva que le afectó el año pasado según su declaración de impuestos, agregando el impuesto sobre el trabajo por cuenta propia, que es el equivalente al impuesto de seguro social y de Medicare.

La suma total de todos los gastos variables, dividida por el número de horas cobrables correspondientes, sería el monto que tiene que agregar al valor de su trabajo en construir su tarifa por cobrar por hora. Gastos Fijos Los gastos fijos normalmente son gastos que se pagan en base de períodos de tiempo, independiente de la actividad del negocio, e incluyen: · · · · móvil, · · · · · · · · ·

Arriendo de una oficina, taller u otro lugar de trabajo, Servicios públicos como luz, gas y agua, Conexión a Internet, Costo fijo de una línea telefónica o plan de telefonía Publicidad, Membresías, Periódicos profesionales y técnicos, Seguros, Aportes a un plan de ahorros para la jubilación, Gastos financieros, Depreciación y amortización, Licencias y permisos e Impuestos sobre los bienes inmuebles y muebles.

Cuando está reuniendo los datos sobre los gastos en base mensual, es importante incluir los gastos que se pagan trimestral, semestral o anualmente, como podría ser el caso con seguros e impuestos, licencias y permisos. Para incluir estos gastos en el cálculo, se puede determinar el total que se paga por año y dividir por 12 para incluir la porción correspondiente en los gastos mensuales. Una vez que se saca el total de los gastos fijos por mes, se divide el total por el número de horas cobrables por mes para determinar el monto que tiene que incluir en su tarifa por hora para cubrir los gastos fijos. Porcentaje de Ganancia El porcentaje de ganancia que quiere y puede incluir en su tarifa

dependerá de las márgenes que normalmente se cobran en su profesión u oficio, su grupo de clientes, las condiciones de mercado y las condiciones de la economía en general, el tipo de servicio que está ofreciendo, su grado de especialización y el valor agregado de sus servicios, entre otros. En general, depende de lo que los clientes están dispuestos a pagar y puede ser el componente de la tarifa que se puede usar para hacer las modificaciones necesarias para ser competitivo en el mercado. La ganancia, o margen, normalmente se expresa como un porcentaje de la suma del valor de su trabajo y los gastos variables y fijos en su tarifa horaria. Formula Resumida Usando este método, la tarifa por cobrar sería: · Valor de su trabajo: Sueldo equivalente dividido por las horas cobrables en el período correspondiente (mes o año), más · Gastos variables: Total de gastos variables dividido por las horas cobrables correspondientes, más · Gastos fijos: Total de gastos fijos por año o mes dividido por las horas cobrables por igual período, más · Ganancia: Normalmente un porcentaje de la suma de los tres componentes anteriores · Es igual a la tarifa horaria por cobrar. Comparación Competitiva Una vez determinada su tarifa horaria por cobrar usando una fórmula para agregar el valor de su trabajo, los gastos variables y fijos y el porcentaje de ganancia, tendría que evaluar la tarifa para ver si es razonable y competitiva en su mercado objetivo. Está claro que no puede fijar precios sin considerar su competencia y lo que los clientes están dispuestos a pagar. Para hacer esto, es necesario averiguar el precio de mercado de sus servicios. Puede conversar con colegas de confianza, preguntar en una asociación profesional de la cual usted es miembro, investigar los sitios web de prestadores de servicios iguales o similares a los suyos y las guías,

informes u otros documentos publicados por agencias de información comercial en su rubro, y consultar a clientes y proveedores de sus competidores. Cuando al hacer esta comparación encuentra que la tarifa que ha calculado es menor del precio promedio del mercado y usted confía que su cálculo incorpora un valor razonable para su trabajo y cubre todos los costos, más una margen razonable de ganancia, puede aprovechar esta menor tarifa para ganar clientes y construir su negocio. Puede ser que, al principio, usted aún no tiene el nivel de experiencia representado por el precio de mercado. Al contrario, cuando la tarifa que ha calculado es mayor que el precio promedio del mercado, puede significar que necesita hacer una modificación y reducir su tarifa. Luego, puede buscar oportunidades de lograr una mayor eficiencia y reducir sus costos, aumentar sus horas cobrables haciendo más marketing, o quedarse con una menor ganancia al principio, hasta que acumula más experiencia, construye su base de clientes y solidifica su negocio. Seguimiento La determinación de los precios que cobra por sus servicios no debe ser un ejercicio de una sola vez. Los costos subyacentes, la disposición y la capacidad de pago de los clientes y la presión de los competidores no son factores estáticos sino cambian con el tiempo y por lo tanto, los precios deben estar monitoreados en forma permanente para asegurar que sean atractivos a los compradores y que sigan ofreciendo la óptima rentabilidad para su negocio. Incluso cuando su negocio está funcionando bien, con una rentabilidad sostenida, debe revisar los costos y precios para ver si se puede reducir los costos y aumentar los precios, para aumentar la rentabilidad, o rebajar los precios para generar más ventas. La rentabilidad es una combinación de costos, precio y volumen de ventas. Hay que examinar esta combinación permanentemente para determinar si haya maneras de aumentar la rentabilidad. Acciones para Mejorar la Rentabilidad

· Aumentar la exclusividad de sus servicios. Esto le permite una ventaja competitiva y le protege durante tiempos de caídas en los precios. · Eliminar servicios que significan un alto costo de mantenimiento y que aportan poco en términos de ganancia, sin sacrificar su relación con los clientes. Otra opción podría ser subcontratar esta porción del servicio a otra empresa, sin sacrificar la calidad. · Buscar áreas en que puede agregar valor y destacarse en el mercado. Hacer esfuerzos para ser el mejor en esa categoría. · Desarrollar la lealtad de sus clientes y su buen nombre en el mercado. Crear la asociación entre el nombre de su empresa y la calidad en la entrega del servicio.

Cómo Calcular El Punto De Equilibrio De Su Negocio En el punto de equilibrio de un negocio los ingresos son iguales a los gastos y por lo tanto no hay ni ganancia ni pérdida. Es el punto de partida desde el cual un aumento en las ventas produce una ganancia y una reducción en las ventas genera una pérdida. ¿Para Qué Calcular el Punto de Equilibrio? El punto de equilibrio es una referencia importante, que influye en la planificación y el desarrollo de las actividades de la empresa. Al entender claramente el nivel de ventas que se necesitan para cubrir todos los costos, se sabe cuántas unidades hay que producir, en el caso de una empresa que fabrica o compra productos para la venta. En una empresa de servicios, el punto de equilibrio indica la cantidad de horas cobrables que hay que trabajar para cubrir los costos. El Cálculo En el punto de equilibrio los ingresos = costos fijos + costos variables. Por lo tanto, para calcular el punto de equilibrio, es necesario determinar todos los costos fijos y variables involucrados en la operación: · Los costos fijos son aquellos que son invariables, con cualquier nivel de ventas. · Los costos variables se incurren en forma proporcional al nivel de ventas. Costos Fijos Algunos ejemplos de los costos fijos incluyen: · instalaciones, · · ·

Arriendo de la oficina, taller, bodega, fábrica u otras Sueldos base del personal contratado, Planes de beneficios para el personal, Planes de mantenimiento contratado,

· Servicios contratados de aseo y seguridad, · Publicidad contratado, · Seguros, · Los cargos base para los servicios públicos, como la energía eléctrica, gas, agua y alcantarillado, · El cargo básico para el servicio de teléfono o el plan básico para un celular, · Costo de la conexión a Internet, · Costo de un sitio web, · Impuestos sobre los bienes inmuebles y muebles, · Licencias y permisos, · Depreciación y amortización y · Gastos financieros, como los intereses sobre la deuda. Costos Variables Ejemplos de costos variables incluyen: · Materias primas e insumos, · Flete, · Arriendo de maquinaria, equipos y herramientas para trabajos específicos, · Combustible, · Horas extras del personal, · Mano de obra contratado en forma temporal, · Reparaciones y mantenimiento, · Útiles de oficina, · Llamadas telefónicas, · Gastos de viajes y · Comisiones de ventas. Cabe notar que algunos costos pueden ser parte fijos y parte variables. Por ejemplo, puede haber un costo fijo de energía eléctrica para mantener iluminadas las instalaciones y para que funcionen todos los equipos según un nivel mínimo de actividad. Pero para fabricar los productos, se consume más energía y este exceso constituye un costo variable que depende del nivel de

producción. Otra consideración en el cálculo del punto de equilibrio, en el caso de empresas que fabrican sus productos o compran la mercancía que vende, es que los costos variables corresponden a las unidades vendidas y no las unidades que están en inventario. La Formula El punto de equilibrio se puede calcular en términos de ingresos y en unidades físicas. Es recomendable calcularlo en términos de ingresos totales cuando la actividad no es fácilmente reconocible en unidades físicas, o cuando hay varios productos. Pero incluso cuando hay varios productos, en la medida que se puede separar los costos fijos y variables e imputarlos a los distintos productos, se puede calcular el punto de equilibrio por producto y así contar con una herramienta de gestión más dinámica. Punto de Equilibro en Base de Costos Totales Una vez determinados los totales de los costos fijos y los costos variables, se puede calcular el punto de equilibrio en base de los costos y ventas reales de la siguiente manera: Ventas en el punto de equilibrio = Costos fijos dividido por [1 - (Costos variables / Ventas reales)] Punto de Equilibrio en Base del Porcentaje de Margen El margen bruto es el exceso de los ingresos respecto a los costos variables: Total de ventas - total de costos variables = Margen bruto El porcentaje del margen bruto se calcula como: % de Margen bruto = (Precio de venta - costo variable) / precio de venta Entonces, otra forma de aplicar la fórmula para calcular el punto de equilibrio es en base del porcentaje del margen bruto:

Ventas en el punto de equilibrio = Costos fijos totales / % de margen Otra derivación de la fórmula para calcular el punto de equilibrio en base del porcentaje del margen bruto es que se puede determinar el volumen de ventas que tienen que realizarse para lograr un cierto porcentaje de ganancia sobre el punto de equilibrio, según la siguiente formula: Ventas que tienen que realizarse = Ventas en el punto de equilibrio + Costos variables como un porcentaje de las ventas en el punto de equilibrio + Porcentaje de utilidad deseado sobre el punto de equilibrio. Punto de Equilibrio en Número de Unidades Para determinar el número de unidades que tiene que vender para llegar al punto de equilibrio, se usa la siguiente formula: Número de unidades en el punto de equilibrio = Costos directos totales / (Precio de venta por unidad - Costo variable por unidad) Ejemplo En el mes de enero, la empresa ABC tuvo ingresos por ventas de $14.000. Sus costos fijos para el mes fueron $5.000 y sus costos variables fueron $7.000. El punto de equilibrio calculado en base de los totales de ventas y costos: Ventas en el punto de equilibrio = 5.000 (costos fijos) dividido por [1 (7.000 en costos variables/14.000 en ventas reales)] = 5.000 / 0,5 = 10.000 La empresa tiene que cubrir $5.000 en costos fijos todos los meses y la proporción entre los costos variables y las ventas es 50% ($7.000 / $14.000), así cuando tiene ventas de $10.000 al mes, puede cubrir los costos fijos de $5.000 más los costos variables de $5.000 (50% de $10.000). El margen bruto es 50%: (14.000 en ventas - 7.000 en costos variables) / 14.000 en ventas. Si la empresa vende sus productos en $20 cada uno, su margen bruto por unidad es $10. La empresa tendría que vender 250 unidades por mes para cubrir sus costos fijos ($20 X 250 = $5.000), pero esto no cubre los costos variables.

Al aplicar la fórmula para calcular el punto de equilibrio en base del porcentaje de margen bruto, tenemos lo siguiente: Punto de equilibrio = $5.000 (costos fijos) / 0,50 (porcentaje de margen bruto) = $10.000. El resultado es el mismo; la empresa tiene que vender $10.000 para llegar al punto de equilibrio. Ahora, para determinar cuántas unidades tiene que vender, podría simplemente dividir las ventas que se requieren para llegar al punto de equilibrio ($10.000) por el precio de venta por unidad ($20 en este ejemplo) para llegar a 500 unidades por mes. Usando la fórmula para calcular el punto de equilibrio en el número de unidades: Punto de equilibrio = $5.000 (costos fijos) / [$20 (precio por unidad) $10 (costo variable por unidad)] = $5.000 / $10 = 500 unidades Cuando Cambia el Porcentaje del Margen Bruto De lo anterior, se puede concluir que con una reducción del % de margen, causado por una rebaja del precio o un aumento de los costos variables, tendría que vender más para llegar al punto de equilibrio. Por ejemplo, si el margen se reduce a 40%: Punto de equilibrio = $5.000 (costos fijos) / 0,40 = $12.500 Si la reducción del margen fue debido a mayores costos variables; es decir, el precio se mantiene en $20 por unidad y los costos variables suben de $10 a $12, tendría que vender 625 unidades ($12.500 / $20) para llegar al punto de equilibrio, en vez de los 500 en el ejemplo anterior. Si la reducción del margen fue debido a una reducción del precio de venta, de $20 a $16,67, y el costo variable se mantiene igual en $10 por unidad, tendría que vender aproximadamente 750 unidades ($12.500 / $16.67) para llegar al punto de equilibrio. Si la reducción del margen se debe en parte a un incremento en los

costos variables de $10 por unidad a $11 y en parte a una reducción del precio de $20 por unidad a $18,33, tendría que vender 682 unidades ($12.500 / 18,33) para llegar al punto de equilibrio. Por lo anterior, se puede concluir: 1. que un margen bruto menor requiere que se vende más para llegar al punto de equilibrio y 2. la cantidad de unidades adicionales que tiene que vender para llegar al punto de equilibrio es mayor cuando la reducción en el margen se debe a una reducción del precio, con los costos variables iguales. Hay varios factores que afectan la decisión de rebajar los precios, como las siguientes: · Las condiciones generales en el mercado, · La posición de la empresa en el mercado, · Lo que están haciendo los competidores y · La estrategia comercial de la empresa, por ejemplo, si quiere competir en base del precio. Pero al tener claro el punto de equilibrio y lo que significa en términos de la cantidad de unidades que tiene que vender para ser rentable, se puede tomar decisiones más informadas en cuanto a la determinación de los precios. El Punto de Equilibrio y la Gestión del Negocio Cuando el negocio trabaja con varios productos o servicios distintos, el cálculo del punto de equilibrio es más complejo. Se puede usar las formulas antes señaladas en forma general, pero si se puede determinar los costos fijos y variables que corresponden a cada producto o actividad del negocio, se puede determinar el punto de equilibrio por producto o actividad. Esto le proporciona una herramienta para poder asignar los recursos y esfuerzos donde se puede obtener el mayor retorno. El cálculo del punto de equilibrio representa un aspecto importante en determinar la combinación de productos y servicios que ofrece un negocio. En base solamente del margen que aporta cada producto o servicio, podría tomar la decisión de concentrar más recursos en los productos o servicios

más rentables e incluso dejar de lado aquellos que no logran el punto de equilibrio. Pero también es importante considerar el punto de equilibrio dentro del contexto de la estrategia del negocio. Puede haber productos o servicios que aportan poco o nada al margen bruto, pero que son esenciales en ofrecer la calidad y el servicio en su conjunto que el negocio quiere ofrecer a los clientes. Por ejemplo, puede ser que el producto principal es altamente rentable y en adición se ofrecen productos auxiliares o accesorios que no aportan mucho al margen bruto, pero que son cosas que el cliente necesita o desea y prefiere comprarlos del mismo negocio. También puede ser que el caso sea al inverso, que no se gana mucho con el producto principal, pero los accesorios y los servicios adicionales son muy rentables. Hay que considerar todo el paquete de productos y servicios. Debido a la variación en los costos con el tiempo, además de los posibles cambios en la eficiencia con que se usan los recursos, es conveniente volver a determinar el punto de equilibrio en forma regular. El punto de equilibrio representa la situación en un momento dado, tomando en cuenta el precio del producto o servicio y los costos fijos y variables que existen en ese momento. Con cualquier cambio en los elementos que lo determinan, el punto de equilibrio también cambia.

Cómo Cuidar el Flujo de Caja en Su Negocio La expansión de su negocio y un aumento en las ventas puede generar una mayor rentabilidad pero también puede llevar a un problema de liquidez cuando las ventas no se convierten en efectivo lo suficientemente rápido como para pagar las remuneraciones en los días de pago y los proveedores en las fechas en que vencen las facturas. Para expandir y aumentar las ventas, es posible que el negocio tuviera que aumentar sus compras de materiales para la producción o inventario para las ventas, e incurrir mayores gastos en mano de obra, suministros, energía y combustible, comisiones y publicidad. Cuando llegan los días de pago de remuneraciones e impuestos, y los vencimientos de las facturas de los proveedores, antes que el negocio haya cobrado las cuentas por cobrar a los clientes, se podría producir una crisis temporal en el flujo de caja. Posiblemente se puede superar esta crisis al utilizar las formas de financiamiento de que el negocio dispone, pero el financiamiento tiene su costo. En vez de endeudarse para mantener solvente el negocio, se puede planificar y agilizar el flujo de caja. Cobranzas de Cuentas por Cobrar Es importante enviar las facturas lo antes posible, tan pronto que se envía el producto según el pedido, o que queda realizado el servicio solicitado. El cliente no va a pagar sus facturas hasta 30, 60 o 90 días después de recibirlas, muchas veces independiente de la fecha que aparece en la factura. Así, cada día que se demora en enviar la factura es un día más que tendrá que esperar para recibir el pago. Se debe facilitar el medio por el cual los clientes pueden pagar. Los clientes están acostumbrados a tener varias opciones de pago para los bienes y servicios que compran, que incluyen transferencias electrónicas de pagos en línea y tarjetas de crédito y débito. Cuando restringe la forma de pago al efectivo o cheques, se está perjudicando la competitividad de su negocio. El establecimiento de cuentas de comerciante con los proveedores de tarjetas de crédito tiene un costo en cuanto a los cargos que se cobran por

cada tipo de tarjeta de crédito o débito que se acepta. Pero estos cargos deben aceptarse como un costo de hacer negocios en el mercado actual. Si los clientes encuentran que no pueden usar en su negocio las tarjetas de crédito y débito que usan en otros negocios, es posible que vayan a otra parte en vez de comprar en su negocio. Establecer una cuenta de comerciante es más fácil que fue antes, ya que hay mucha competencia entre los bancos y las compañías de servicios financieros para ofrecer este servicio. Cuando su negocio tiene un sitio web, puede considerar un servicio para recibir pagos en línea. Es relativamente sencillo establecer una cuenta y le permite a su negocio recibir pagos vía tarjetas de crédito y débito, cheques electrónicos y transferencias bancarias electrónicas. Uno de los aspectos cruciales en las cobranzas es entender las políticas del departamento de cuentas por pagar de su cliente. Cuando entiende cómo revisan las facturas y los criterios que tienen para aprobarlas para el pago, se puede cumplir todos los requerimientos al principio y así agilizar el proceso. Por ejemplo, cuando el cliente requiere que se adjunte una copia del orden de compra a la factura, o que incluya el número de la orden de compra como referencia en la factura, al cumplir este requerimiento se puede evitar los retrasos en el pago que ocurren cuando el cliente tiene que solicitar esta información. Tener un contacto en el departamento de cuentas por pagar en sus clientes le proporciona una vía para resolver cualquier problema más rápidamente. Muchas veces cuando una factura tiene alguna discrepancia, el cliente no tomará ninguna acción hasta que recibe una factura enmendada, una explicación de los cargos, o documentación de respaldo. La factura simplemente queda pendiente, y si usted no tiene conocimiento del problema, se atrasará el pago. Pero al tener un amigo en el departamento de cuentas por pagar, usted puede recibir aviso más oportuno del problema y puede resolverla antes que vence el plazo para el pago. Hay que hacer seguimiento. No se debe confiar en que el cliente va a pagar la factura cuando vence. Si tiene un plazo de 30 días según las condiciones de pago, usted debe llamar al cliente el día 31 si no haya recibido el pago. Y cuando tiene un amigo en el departamento de cuentas por pagar,

puede llamar antes para averiguar la fecha en que la factura está programada para el pago. Cuando las facturas siguen pendientes 60 o 90 días pasados su fecha de vencimiento, es especialmente difícil cobrarlas. Aquí es importante mantener el diálogo y tratar de convenir un plan de pago que el cliente puede cumplir. Muchas veces es mejor aceptar un pago parcial que tener que demandar al cliente, con los correspondientes costos legales. Pagos de Cuentas por Pagar Se debe aprovechar el plazo que tiene para pagar las facturas de sus proveedores. Si las condiciones de pago son 30 días, se debe programar el pago para 30 días y no antes, a menos que le conviene aprovechar un descuento por pronto pago. Cuando el cliente ofrece un descuento por pronto pago, se puede calcular el retorno que significa ese descuento al usar la siguiente formula: Descuento x 365 / diferencia en días por pagar = retorno sobre el dinero Por ejemplo, si las condiciones de pago normalmente son 30 días y el proveedor ofrece un descuento de 2% por pago dentro de 10 días, el retorno se calcularía como: 2% x 365 / (30 - 10) = 36,5% al año En el caso de cuentas por pagar, es importante conocer los gerentes de crédito en sus proveedores y averiguar lo que necesitan para mantener atractivas sus condiciones de pago. Aunque es conveniente aprovechar el plazo para el pago al máximo, usted no quiere que los pagos atrasados tengan un efecto adverso en sus condiciones de crédito. Por ejemplo, si después de repetidos pagos atrasados, el gerente de crédito aplica condiciones de pago al contado, en vez de pago a 30 días, su flujo de caja quedará severamente restringido e incluso podría afectar su capacidad de comprar de ese proveedor, lo cual podría impedir su operación cuando los productos que compra del proveedor son cruciales para su negocio. En el evento que no puede efectuar los pagos a los proveedores a tiempo, es importante comunicarse con ellos lo antes posible. Es posible que

están dispuestos a aceptar una situación en que los pagos van a atrasarse unos cuantos días, siempre que lo saben en forma anticipada. En una situación más crítica, puede ser posible negociar con los proveedores, para convenir un programa de pagos que sea más realista. Al comunicarse con los proveedores y mantenerlos informados de su situación, que sea positiva o negativa, se mantienen las buenas relaciones comerciales y se protege su crédito con ellos. Remuneraciones Para muchas pequeñas empresas, las remuneraciones representan uno de los mayores gastos que tienen que pagar cada período. Una manera de nivelar el flujo de caja consiste en pagar el día 15 y el último día de cada mes, en vez de pagar cada dos semanas. Cuando paga cada dos semanas, hay dos meses cada año en que va a tener tres fechas de pago. Cuando los pagos que recibe están programados por mes, tener tres fechas de pago de remuneraciones en un mes puede significar una carga para el flujo de caja. Cuando se paga comisiones al personal de ventas, podría condicionar los pagos en las cobranzas de los clientes, para relacionar los ingresos con los egresos. En este caso, tendría que dejar claras estas condiciones con el personal y aplicar la política uniformemente. Hay que planificar el flujo de caja para poder pagar los impuestos sobre las remuneraciones dentro del plazo establecido, para evitar las multas e intereses que se aplican sobre los pagos atrasados.

Como Manejar el Efectivo y Controlar Costos en Su Negocio Optimizar la Gestión de Tesorería y Agilizar la Operación La gestión de tesorería y el control de costos resultan ser cruciales para todo negocio. Hay varias maneras de mejorar y agilizar el flujo de caja y controlar los costos, que pueden transformarse en parte integral de su estrategia general de gestión. Gestión de Tesorería La gestión de tesorería se trata esencialmente de hacer el mejor uso del efectivo de que dispone. Puede haber costos de oportunidad y compensaciones por tomar en cuenta. Por ejemplo, se podría invertir los superávit de efectivo en valores negociables a corto plazo, o podría ocupar el dinero en el banco para aprovechar los descuentos por pronto pago a los proveedores. Puede haber oportunidades de crecimiento o expansión que requieren un monto importante de efectivo. Estas consideraciones van a variar de un negocio a otro. La magnitud de la función de tesorería también va a variar entre distintos negocios. Un negocio pequeño podría operar con una sola cuenta bancaria mientras un negocio grande pueda tener varias cuentas, por ejemplo, cuentas separadas para pagar la planilla de remuneraciones, para recibir los pagos de clientes y para efectuar los desembolsos a los proveedores. Cuando el negocio tiene operaciones en más que un lugar, puede haber cuentas bancarias en cada lugar, quizás con una o más cuentas centralizadas en la casa matriz. Pero independiente de la naturaleza del negocio o su tamaño, en cuanto a la gestión de tesorería el énfasis está en la liquidez; tener suficiente efectivo disponible para cumplir las obligaciones y mantener solvente el negocio. Las siguientes son algunas ideas para hacer más eficiente la gestión: ·

Cerrar cuentas inactivas o consolidar las cuentas que

tienen poco o ningún movimiento. Con esto se eliminan los cargos bancarios innecesarios y constituye una buena práctica interna para evitar cualquier uso indebido de una cuenta bancaria. · Negociar las mejores condiciones posibles con los bancos, en términos de los cargos, el tipo de interés que se paga en las cuentas corrientes, los cargos por sobregiros y el tipo de interés que se cobra en las líneas de crédito o protección contra los sobregiros. Y si está pensando en abrir una cuenta, cotizar estas condiciones con distintos bancos, en lo posible, para determinar cuál le conviene más. · Trabajar con las cuentas bancarias en línea, para monitorear atentamente los movimientos y saldos. · Conciliar las cuentas bancarias regularmente, por lo menos cada mes, y hacer seguimiento en el caso de cualquiera discrepancia. · Hacer un buen seguimiento de las cuentas por cobrar a los clientes que compran a crédito. · Optimizar los pagos a proveedores, aprovechando las condiciones de pago que ofrecen y programando los pagos para la fecha de vencimiento, por ejemplo, 30 días de la fecha de la factura. · Aprovechar los descuentos por pronto pago, por ejemplo 2% descuento por pago dentro de 10 días de la fecha de la factura. Esto podría ser una de las compensaciones antes mencionado. Gestión de Deuda La deuda forma parte de hacer negocios y en el sentido de apalancamiento puede ser beneficioso e incluso necesario. Pero la deuda lleva un costo, los intereses, y debe manejarse cuidadosamente. Se debería considerar las alternativas a la deuda como una manera de financiar el negocio: · Aumentar el capital. Puede ser necesario que un propietario único invierta más de sus propios recursos personales en el negocio. Los socios podrían aumentar sus aportes de capital a la sociedad colectiva. Podría ser que una sociedad anónima necesita emitir más acciones.

· Usar el flujo de caja generado por el negocio para el auto financiamiento. Esto requiere una planificación cuidadosa y proyecciones del flujo de caja. · El leasing podría ser una alternativa a la deuda para comprar bienes de capital. También se debe tomar en cuenta el tipo de deuda que mejor se acomoda a las necesidades del negocio: · Una línea de crédito rotativa, en que el negocio hace giros según necesario, podría tener un menor costo a lo largo que un préstamo por un monto fijo, si se maneja la línea de crédito eficientemente. · Los préstamos garantizados, como los créditos hipotecarios, pueden tener un tipo de interés que es menor que aquello que se cobra sobre los préstamos no garantizados. · Puede ser posible negociar el costo de la deuda, en cuanto al tipo de interés, el cargo por originar o asegurar el préstamo, cargos por la preparación y el registro de la documentación y otros cargos. Agilizar la Operación Reducir el Costo de Ventas La eficiencia constituye un aspecto clave en controlar el costo de las ventas. En un mercado competitivo, el productor más eficiente va a tener la ventaja. Se debe asegurar el control de calidad y el servicio al cliente mientras se manejan y se controlan los costos. · Negociar las mejores condiciones de pago que sea posible con los proveedores y hacer seguimiento de las fechas de vencimiento de las facturas para asegurar el cumplimiento de estas condiciones. · Comunicar sus expectativas a los proveedores y trabajar con ellos para asegurar la calidad en el lugar de trabajo del proveedor. · Entregar a los proveedores programas proyectando las necesidades de compra para así evitar demoras y reducir el tiempo de

espera. · Capacitar al personal en el uso correcto de los equipos y materiales para evitar daños y el costo de reparaciones o reemplazos. · Evaluar la calidad de las materias primas, el diseño del producto y el proceso productivo y hacer mejoramientos donde se puede ganar mayor eficiencia o agregar más valor. · Optimizar la forma de empaquetar los productos, en base de lo que valora el cliente. · Cobrar los costos de transporte al cliente, en lo posible y cuando esto concuerda con el plan de marketing. · Optimizar los despachos. Combinar entregas, programar las rutas y ocupar la capacidad de transporte que está disponible. · Minimizar los despachos urgentes, planificando con anticipación y programando los despachos para ocupar el medio de transporte más eficiente en cuanto al costo. Optimizar los Costos del Personal Aspectos clave en optimizar el personal incluyen la selección, capacitación y motivación. Resulta fundamental al éxito de todo negocio contar con las personas idóneas, quienes tienen los conocimientos necesarios, son capaces y bien preparados y tienen ganas de trabajar. Algunas sugerencias para optimizar los costos incluyen: · Definir claramente las responsabilidades y expectativas y acordar conjuntamente los objetivos. · Hacer evaluaciones de desempeño periódicamente. · Prestar capacitación para mantener actualizados a los trabajadores; para proporcionarles los conocimientos, herramientas y destrezas que necesitan y para desarrollar su potencial. · Dar aumentos de sueldo por mérito en base de productividad y el logro de los objetivos o metas. · Proporcionar incentivos, como un plan de participar en las ganancias, que dan a cada trabajador un interés en los resultados del negocio. · Delegar la responsabilidad para asegurar que la persona

más cercana a una función, operación o centro de costos está en una posición en que puede tomar decisiones y hacer recomendaciones. · Cubrir solamente los cargos de trabajo que se necesitan. Evitar las funciones innecesarias o superfluas. · Hacer un análisis del tiempo, para monitorear la productividad y mantener las horas extras a un mínimo. · Analizar las razones por el ausentismo. Considerar un sistema de tiempo flexible, con un cierto número de días que se pueden tomar por enfermedad o como tiempo personal. Hacer cambios del personal si sea necesario debido al ausentismo. · Preparar para las reuniones con anticipación para controlar el tiempo. Diseminar una agenda de antemano. · Evitar las reuniones innecesarias o ineficientes. · Hacer viajes de negocios solo cuando sean necesarios o beneficiosos. Las reuniones cara a cara y las visitas a clientes son importantes y pueden agregar un valor significativo si se hacen de una manera apropiada. · Controlar los gastos de los viajes. Combinar los viajes, en lo posible, planificar con anticipación y cotizar los pasajes aéreos y los costos de hoteles; usar transporte público cuando sea posible. · Conseguir cotizaciones de distintas compañías de seguros u otros proveedores de planes de beneficios a los trabajadores. Contratar deducibles razonables y copagos para el seguro de salud. En general, ofrecer buenos beneficios a un costo razonable. Reducir el Costo Indirecto y los Gastos Generales Los costos indirectos están presentes en todo negocio, desde una empresa pequeña que se maneja de la casa hasta las instalaciones grandes de fabricación y muchos de los mismos conceptos de control de costos se pueden aplicar en todos ellos: · Apagar las luces y otros consumidores de electricidad cuando no están en uso. Los interruptores automáticos de luz podrían ser una opción útil. · Mantener una temperatura apropiada puertas adentro, no

muy frio en el verano y no muy caluroso en invierno. · Controlar el consumo de útiles de oficina. Guardarlos en un lugar seguro, en forma ordenada y asignar la responsabilidad. Mantener un stock adecuado pero no demasiado. · Controlar el uso del teléfono. Elegir planes telefónicos que se acomodan a las necesidades del negocio y evitar los excesos. · Usar el fax como necesario, cuando es la forma más eficiente de comunicación. · Usar el correo electrónico en forma eficiente y prudente. Aunque el costo de usarlo puede ser mínimo, el costo en cuanto a la productividad y el buen uso del tiempo puede ser sustancial. · Elegir el tipo de franqueo y servicio de despacho más eficiente, en base de las necesidades. Con la debida planificación, puede ser innecesario mandar todo con entrega de un día para otro. · Mantener la cobertura de seguros que sea adecuada para cubrir los riesgos. Contratar pólizas con deducibles más altos para los incidentes con un menor riesgo de ocurrencia puede servir para bajar las primas. · En lo posible, negociar los contratos de arriendo y leasing. · Diseñar, implementar y realizar un programa de control interno para salvaguardar todos los activos. Liberar Dinero que Está Invertido en los Activos Activo Fijo En un negocio que está en la etapa de puesta en marcha, puede ser que no hay suficientes fondos o financiamiento disponible como para hacer desembolsos importantes en activos fijos, incluyendo maquinaria y equipos para el proceso de producción. En este caso puede ser posible subcontratar una parte del proceso a otro negocio que tiene la infraestructura e instalaciones necesarias. Cuando ciertos equipos se necesitan ocasionalmente pero no en forma permanente, puede resultar más económico arrendar los equipos cuando se necesitan en vez de comprarlos. Tener un contrato de leasing para los

vehículos, en vez de comprarlos, podría ser una opción por considerarse. Reducción del Inventario La cantidad de inventario que tiene que estar en stock dependerá de las características particulares de cada negocio. No se debe reducir el inventario al punto en que va a perjudicar a las ventas, pero puede haber algunas estrategias que se pueden emplear para llegar a un equilibrio apropiado, es decir, mantener controlados los niveles de inventario pero todavía satisfacer la demanda de los clientes. · Aumentar la frecuencia del abastecimiento en vez de guardar una gran cantidad de inventario durante periodos extendidos. Planificar las compras con anticipación, en base de las proyecciones de ventas y producción, incorporando el tiempo que el proveedor necesita para tener los productos disponibles y el tiempo de entrega. · Hacer arreglos con los proveedores para que ellos guardan el inventario, o que producen y entregan los productos con poca anticipación. · Reducir el número de productos o componentes. Puede ser posible eliminar productos que tienen poca rotación o aquellos que dan solo una pequeña margen de utilidad, sin que esto tenga un efecto adverso en las ganancias en su conjunto. · Reponer el inventario cuando se despachan los pedidos a los clientes por la venta de los productos. · Integrar y coordinar las funciones de compras, producción inventario y ventas. · Liquidar los artículos en el inventario que están deteriorados u obsoletos. Reducción de los Saldos de las Cuentas por Cobrar La función de facturación debe ser eficiente y segura. Debe haber controles internos adecuados para asegurar que todos los pedidos o trabajos se facturan lo antes posible una vez que se concretada la venta o se ha terminado el trabajo contratado. ·

Reducir el tiempo entre los pedidos de ventas y los

despachos, o entre las solicitudes de trabajo y el comienzo de la obra. · Reducir el tiempo entre los despachos y la facturación. Facturar de inmediato una vez que se ha despachado el producto o que ha terminado el trabajo si es posible. Las condiciones de crédito que se conceden a los clientes pueden constituir una parte importante de la estrategia de marketing y ventas del negocio y en ese caso es normal mantener un saldo pendiente en cuentas por cobrar. Pero es un área que tiene que estar monitoreada y gestionada atentamente. · Seleccionar cuidadosamente a los clientes; desarrollar e implementar una política de crédito y observarla seguidamente. Evaluar a los clientes prospectivos y su capacidad de pago; conseguir referencias de crédito. · Integrar el sistema de gestión de crédito con los otros sistemas, tales como compras, inventario, despachos y gestión de tesorería. · Revisar los medios, condiciones y términos de pago; usar depósito directo y opciones de pago electrónico; ofrecer descuentos por pronto pago; renegociar los términos de pago cuando sea necesario. · Monitorear el cumplimiento con los plazos para el pronto pago. · Comunicar con clientes antes de las fechas de vencimiento de sus facturas. · Incorporar a los vendedores al proceso de cobranzas, vinculado las comisiones a las cobranzas. · Considerar el factoring de las cuentas por cobrar, que se trata de vender las cuentas a un descuento a una parte tercera, para mejorar el flujo de caja.

Controlar las Cuentas Por Pagar en Su Pequeña Empresa Autorización y Verificación de Desembolsos Dos conceptos fundamentales en el control de las cuentas por pagar son la autorización y la verificación. Se autorizan los compromisos en base del plan, estrategia y presupuesto, y se verifican las facturas contra las condiciones preestablecidas. Un sistema para el control de las cuentas por pagar básicamente considera dos conceptos o procesos fundamentales: 1. 2.

Autorización y Verificación.

La autorización es la etapa inicial, cuando se toman las decisiones acerca de los compromisos que el negocio va a asumir y los desembolsos que va a hacer. La verificación comprende todo el proceso de asegurar que se efectúan solamente los desembolsos autorizados y que éstos se hacen de acuerdo a los términos y condiciones acordados. Estos dos conceptos o procesos están inherentes a todo negocio. Puede ser que un negocio con propietario único o una pequeña empresa no tengan un sistema formal y documentado para el control de las cuentas por pagar. Y quizás hay solo una persona o un grupo reducido de personas que están involucradas en el proceso de cuentas por pagar, al contrario de una empresa grande donde el sistema de control probablemente está completamente documentado, con varias personas involucradas y con indicaciones muy específicas acerca de quién hace qué cosa y cómo lo hace. Pero en ambos casos, se debe entender el propósito de los controles sobre las cuentas por pagar y comprender su importancia. Porque incluso los procedimientos mejor diseñados no van a servir para su propósito, que es de salvaguardar los bienes y recursos de la empresa y contribuir a una operación

eficaz y eficiente, a menos que los controles estén efectivamente ejecutados en la práctica. Y ejecutar los controles significa que cada persona tiene que responsabilizarse de las prácticas y los procedimientos de control interno asociados a sus actividades diarias en el negocio. Autorización La autorización en realidad se trata de la responsabilidad y al fondo el control interno se trata de que cada persona se responsabilice de las decisiones y acciones que tome y sus efectos y consecuencias para el negocio. La etapa de autorización dentro del proceso de cuentas por pagar no empieza cuando se efectúa un desembolso sino cuando se hace un compromiso, con un proveedor, contratista o cualquiera otra parte. Cuando se asume un compromiso debe ser en base de criterios preestablecidos, que provienen del presupuesto y antes de eso, del plan y la estrategia del negocio. Una empresa grande probablemente tiene procedimientos formalizados de delegaciones de autoridad, para determinar quién puede aprobar qué nivel de compromisos o desembolsos, y quizás usa poderes documentados que otorgan a ciertos individuos la autoridad formal de aprobar órdenes de compra, celebrar contratos, o de otra manera comprometer a la empresa con una obligación a un proveedor o contratista. En un negocio con propietario único, es probable que el dueño tome todas las decisiones con respecto a compromisos y desembolsos. En una pequeña empresa, esta autoridad puede estar concentrada en una sola persona o puede estar compartida entre un pequeño grupo de personas. El procedimiento para autorizar los compromisos puede estar formalizado y documentado, o puede ser informal, basado en mutuo entendimiento y confianza. Pero de todas maneras, independiente de que haya un procedimiento formal por escrito o no, debe haber un claro entendimiento acerca de quién puede aprobar qué cosa. Esto es necesario no solamente para gestionar adecuadamente al negocio sino también para mantener buenas relaciones, tanto dentro del negocio entre los distintos integrantes de la empresa como afuera del negocio con los proveedores, contratistas y otras partes terceras.

En una sociedad colectiva, debe haber un consenso claro acerca de lo siguiente: · ¿Uno de los socios en forma individual puede tomar una decisión que compromete a la sociedad entera? · ¿Todos los socios tienen que ponerse de acuerdo en todas las decisiones relacionadas a compromisos? · ¿Se va a ocupar un sistema en que un socio en forma individual está autorizado para comprometer a la sociedad hasta un cierto valor, y compromisos que involucran un monto mayor que ese límite requieren la aprobación de todos los socios? Puede ser recomendable dejar constancia de este acuerdo por escrito y posiblemente incluirlo en los estatutos de la sociedad. También se podría redactar poderes que identifican el nivel de autoridad que tiene cada socio. La etapa de autorización puede considerar más de un paso, o nivel de aprobación. Por ejemplo, una persona o un departamento podrían proponer un cierto desembolso, el cual estaría evaluado y aprobado por otra persona o a otro nivel dentro de la empresa, antes de comprometerse con el proveedor o contratista. Compromisos La autorización genera un compromiso: la obligación de efectuar un pago por los productos o servicios pedidos. Los compromisos deben reflejar lo que está en el presupuesto, pero además del control presupuestario, debe haber un seguimiento separado de los compromisos. Si no se tiene información precisa y actualizada de los compromisos que están pendientes, fácilmente se podría autorizar y generar más compromisos de lo presupuestado, lo cual también podría tener un efecto adverso en el flujo de caja proyectada cuando se tiene que efectuar el desembolso correspondiente. Un gasto que está en el presupuesto aún está en la etapa de planificación y un desembolso que se figura en el flujo de caja proyectado aún no se ha transformado en un egreso efectivo de dinero, pero una vez que se asume un compromiso, éste constituye una obligación real que se tendrá que pagar. Muchas empresas tienen un sistema formal para registrar y hacer

seguimiento de los compromisos. Este sistema de control podría tomar la forma de un registro de compromisos, lo cual a su vez podría estar separado en distintos tipos de registros según las distintas clases de compromisos, o todos los compromisos podrían llevarse en un solo registro. Los elementos básicos serían los siguientes: ·

Registro de contratos, o Contratos para servicios permanentes que se facturan en forma mensual, trimestral, anual u otra periodicidad y o Contratos de una sola vez, para proyectos u obras específicas. · Registro de órdenes de compra y · Registro de pedidos de trabajo. Las siguientes son algunas de las ventajas que se puedan lograr al establecer y usar un registro de compromisos: · Se puede usar el registro de compromisos para generar informes sobre el estado del presupuesto, indicando, por ejemplo, el monto total según el presupuesto original, el monto comprometido hasta la fecha, y el saldo remanente del presupuesto. · El registro de compromisos puede servir como la base para proyectar los desembolsos cuando está confeccionando el flujo de caja, ya que proporciona la siguiente información: o Las fechas de vencimiento para los pagos periódicos según los contratos permanentes, o Los programas de pagos establecidos en los contratos para proyectos u obras específicas, y o Las fechas programadas para la entrega y las condiciones de pago según las órdenes de compra. · Se puede usar el registro para comprobar las facturas y los estados de pagos para los contratos. · El registro de compromisos puede servir como una herramienta en determinar y hacer seguimiento de los hitos en el avance del trabajo en proyectos u obras, o los programas de trabajo para las operaciones.

Verificación La verificación es el proceso por el cual las facturas y otras cuentas están cotejadas y revisadas para asegurar que están de acuerdo con los términos y condiciones establecidos en la etapa de autorización, respaldado por la documentación de los compromisos, antes de proceder a efectuar el pago. Cuando una pequeña empresa cuenta con una persona o un departamento de compras, esa persona o departamento va a realizar muchos de estos procedimientos de control. Debe haber una estrecha coordinación entre las funciones de compras y contabilidad, con una adecuada segregación de funciones, en lo posible. En un negocio con un propietario único, o en un negocio en que muchas o todas estas funciones están concentradas en una sola persona o en un grupo reducido de personas, las funciones puedan estar combinadas pero los conceptos básicos de control, que son inherentes al principio de segregación de funciones, serán los mismos. Recibo e Inspección Para las compras de materiales, suministros, equipos u otros bienes, debe haber un proceso independiente para: · Inspeccionar los bienes recibidos para asegurar que están en buena condición, · Contar, medir o pesar los bienes, según corresponda acorde a la naturaleza de los bienes, para asegurar que la cantidad recibida es igual a la cantidad según el orden de compra, · Confeccionar informes de recibo e inspección, anotando cualesquiera discrepancias en cuanto a la condición, la calidad o la cantidad de los bienes. Se debe mantener registros para: · · factura y ·

Órdenes de compra pendientes entrega, Órdenes de compra para bienes recibidos, pendiente la Órdenes de compra cerradas, para bienes recibidos y

facturados. Contabilidad Independiente de que las funciones de compras y contabilidad sean separadas o combinadas, debe haber un sistema implementada para mantener control sobre todas las facturas y cuentas que se reciben, que le permite conocer su estado en todo momento y para realizar el seguimiento que sea necesario. Puede ser necesario llevar un registro de todas las facturas recibidas y éstas deben timbrarse con la fecha en que se reciben. Si resulta que una factura es incorrecta y tiene que devolverse al proveedor, éste hecho puede anotarse en el registro. Se debe verificar lo siguiente en las facturas para la compra de bienes: ·

¿Es válida la factura? o ¿Es original el documento? o ¿La factura está emitida por el proveedor que corresponde? o ¿La factura ha estado alterada de alguna manera? o ¿Ya se ha pagado la factura anteriormente? · ¿Están correctas las cantidades indicadas en la factura, comparado al orden de compra y el informe de recibo e inspección? · ¿Los precios en la factura son aquellos indicados en el orden de compra? · ¿Están calculados correctamente los impuestos que corresponden? · ¿Es correcto el total? · ¿Son correctas las condiciones de pago, incluida la fecha de vencimiento? · ¿La factura ha estado aprobada por la persona con la responsabilidad para la autorización del desembolso? Las facturas para servicios deben compararse con el pedido del trabajo, confirmado por un informe final de culminación del trabajo. Las facturas para los pagos según contratos para proyectos u obras deben cotejarse a los estados de pago y los informes finales. Se debe verificar

las condiciones contractuales y la fecha de vencimiento para el pago, acorde al programa de pagos establecido en el contrato. Contabilidad debe ser responsable de codificar las facturas, indicando los correspondientes números de cuentas del libro mayor y centro de costo. Puede ser que el número ya está indicado en el orden de compra o pedido de trabajo, pero de todas maneras debe verificarse antes de contabilizar la factura. Una vez que está debidamente verificada, contabilizada y programada para el pago, la factura original debe estar archivada junto con una copia del orden de compra, el informe de recibo e inspección, el pedido del trabajo, el estado de pago o cualquiera otra documentación de respaldo. Una vez cancelada, se debe timbrar o marcar la factura para indicar que ya está pagada, así evitando que se procese la misma factura nuevamente. El sistema de contabilidad debe incluir un libro auxiliar de cuentas por pagar, o proveedores, para mantener una cuenta separada para cada proveedor. El saldo de este libro auxiliar debe ser siempre igual al saldo de la cuenta correspondiente en el libro mayor. Se debe realizar una conciliación por lo menos cada mes.

El Control de Desembolsos Dentro del Marco de Su Plan de Negocios y Estrategia Alineamiento en Su Pequeña Empresa Cuando las decisiones acerca de los desembolsos que se hacen en su negocio están alineadas con su plan de negocios y su estrategia, adaptándose a los cambios en el mercado, puede mantener su negocio bien encaminado hacia el logro de sus metas. Los conceptos de control interno se aplican a un pequeño negocio de la misma manera que se aplican a una gran empresa. La forma en que se lleva a cabo los controles en su propia pequeña empresa puede ser distinta, pero cuando está consciente de los distintos aspectos del control interno, usted estará en condiciones para tomar buenas decisiones, mantener su negocio bien encaminado, evitar gastos innecesarios y hacer el mejor y más eficiente uso de los recursos que tiene. Tomar Decisiones Bien Enfocadas En un negocio en que usted es propietario único, el control interno sobre las cuentas por pagar puede tratarse simplemente de la decisión de gastar o no una cierta cantidad de dinero para algún bien o servicio. Pero en efecto, esta decisión es en sí misma un proceso de control en el sentido que usted tiene alguna razón por tomar la decisión. Un desembolso de dinero no es una decisión que se hace en el momento de comprar los bienes o pagar los servicios. El origen de la decisión en realidad está en su plan de negocios. Todos los desembolsos que efectúa en su pequeño negocio deben justificarse en base de su plan de negocios, es decir, sus metas y objetivos, y el camino que haya fijado para lograrlos. Mantenerse Bien Encaminado La dirección es clave; ¿en qué dirección está encaminado y de dónde viene esa dirección? Cuando usted es el dueño de su propio negocio, usted mismo determina su propia dirección. Usted toma la decisión acerca de a

dónde va y cómo quiere llegar. Mantener un enfoque claro en su dirección le va a ayudar en evitar gastos innecesarios o gastos que no son productivos, los cuales pueden desviarle del camino que ha fijado. Su enfoque estará en hacer aquellos desembolsos que son necesarios y razonables y que le ayudan en lograr sus metas. Ser Flexible pero sobre una Base Sólida Una cierta flexibilidad tiene que incorporarse a cualquier sistema de control, para poder aprovechar las oportunidades que se presentan, para responder ante los cambios en el mercado y para adaptarse mientras su negocio evoluciona y crece. Pero para contar con un marco en que puede evaluar sus decisiones respecto a los desembolsos, nuevamente tiene que volver al plan original. Si resulta ser necesario cambiar o modificar su plan, entonces esto se transforma en su nuevo plan y enfoque y su nuevo marco para tomar decisiones. Es un proceso dinámico y permanente, pero no obstante, es un proceso que requiere que piense y planifique cuidadosamente, en vez de tomar decisiones espontáneas. Muchas veces la rapidez con que se toma una decisión es crítico en un negocio o mercado muy dinámico, donde los cambios ocurren rápidamente y donde postergar una decisión puede significar la pérdida de la oportunidad. Por lo tanto, todo su ciclo tiene que ser dinámico. Con un poco de previsión, puede incorporar flexibilidad en su sistema, sin sacrificar el elemento de control. Y cuando tiene claridad respecto a sus objetivos y su dirección, puede reducir el tiempo que requiere para evaluar una decisión sobre los desembolsos. Ya sabe cómo ese desembolso encaja en la estrategia global que tiene para su negocio. Y mientras va ganando experiencia y conocimientos en su negocio, va a desarrollar un instinto acerca de cuáles desembolsos son necesarios y razonables. Una decisión instintiva en realidad se toma en base de una acumulación de conocimientos y experiencia y no es lo mismo que una decisión que se toma sin información. La toma de decisiones instintivas es más importante en un ambiente acelerado, pero necesita el marco inherente que proporciona un sistema de control interno, junto con sus conocimientos y experiencia, para tomar estas decisiones. Partiendo desde el Plan de Negocios

La claridad con respecto a sus metas, objetivos y dirección proviene del proceso de desarrollar su plan de negocios. Habrá pensado en el producto o servicio que va a ofrecer, lo que requiere para fabricar el producto o prestar el servicio, los recursos que necesita para hacerlo, y las eficiencias que espera utilizar a su favor. Se puede pensar en el plan de negocios como una descripción del destino (las metas y objetivos de su negocio), y la estrategia como el medio para llegar al destino. Esto se lleva a la confección del presupuesto, que podría considerarse como el mapa que da las indicaciones para llegar al destino. Para determinar los recursos que necesita, inherentemente va a hacer una distinción entre los desembolsos para bienes de capital, los costos de la puesta en marcha y los gastos operacionales. Algunos elementos, como los desembolsos para bienes de capital, van a hacer un aporte a su negocio durante un período más largo, mientras otros elementos, como los gastos operacionales, serán necesarios para mantener las operaciones de día a día. Estos desembolsos tendrán un tiempo de rotación más corto y van a ser repetitivos. Usar el Presupuesto como Herramienta El presupuesto no debe ser tan rígido que restringe o limita al negocio, o que lo impide de aprovechar las oportunidades que se presentan. Pero si no es realista y definitivo, el presupuesto pierde su sentido y su propósito. Los cambios al presupuesto deben hacerse dentro del contexto más amplio de los cambios en la estrategia o la dirección de la empresa. Es posible que se construyan nuevos caminos que se llevan al mismo destino, se puede encontrar caminos más cortos, o se puede agregar destinos adicionales mientras el negocio crece y expande. Todo esto conduce a cambios presupuestarios, alineados con los cambios en el plan y la estrategia. El presupuesto representa, en términos concretos, la manera en que el plan se va a llevar a cabo - los ingresos que se esperan generar y los desembolsos que se tienen que hacer para generar aquellos ingresos. El presupuesto transforma el plan de negocios en términos que se pueden poner en práctica en las operaciones de día a día en el negocio. En este sentido, se

puede considerar al presupuesto como una herramienta práctica que se puede utilizar para mover el negocio hacia delante, en el camino correcto, y no un impedimento que tiene el propósito de limitar la capacidad de tomar decisiones para manejar el negocio. Presupuestos y Proyecciones El presupuesto para la puesta en marcha generalmente se elabora una sola vez, cuando el negocio está iniciando actividades. Un presupuesto para bienes de capital se confecciona al principio y cada vez que haya una necesidad, como para aumentar la producción, expandir en nuevas líneas de negocios, hacer adquisiciones y en otros momentos de crecimiento, o cuando se necesita reemplazar los bienes de capital existentes. El presupuesto operacional puede ser anual o para otro período. Pero pueden ocurrir muchos cambios durante el período presupuestado, algunos que se pueden prever y por lo tanto pueden estar incorporados al presupuesto, pero sin duda habrá otros que no se pueden prever tan fácilmente, como las fluctuaciones en los precios de materiales y suministros, como el costo de combustible, y siempre habrá otros gastos imprevistos. Y debido a estos cambios en los costos y también según las fluctuaciones en las condiciones en el mercado, puede ser necesario ajustar los precios de venta. Muchas empresas tienen un presupuesto anual y luego confeccionan proyecciones trimestrales o mensuales durante el año. En una pequeña empresa, quizás no siempre se justifica el tiempo y el esfuerzo que requiere la elaboración de estas proyecciones. Pero lo importante es tener presente estos cambios durante el año y determinar cómo afectan al negocio en su conjunto. Por ejemplo, puede ser necesario aumentar los precios de venta para compensar las alzas en el costo de materiales y suministros, para poder lograr la misma meta en cuanto al resultado neto. Cuando el plan de negocios que fue presentado a prestadores o inversionistas incluye un presupuesto, no se debe alterar ese presupuesto, ya que es probable que en algún momento a futuro los prestadores o inversionistas van a querer un informe que comparan los resultados reales con los resultados presupuestos, dependiendo de cómo se negoció el financiamiento para el negocio. En este caso, se puede manejar las

fluctuaciones durante el año usando proyecciones que se actualizan según las condiciones. De la misma manera, las proyecciones del flujo de caja van a verse directamente afectadas por los cambios en los precios y otras fluctuaciones durante el año y las decisiones que se toman en el negocio frente a estos cambios. Hay que mantener la proyección del flujo de caja lo más actualizado posible. Aquí nuevamente, si el plan de negocios incluye una proyección de flujo de caja que sirve como la base, ésta se puede mantener para efectos de comparación, con nuevas proyecciones adicionales agregadas según requieran las circunstancias del negocio. Flujo del Control Los pasos que conforman el sistema de control de cuentas por pagar, o los aspectos por tomarse en cuenta en la toma de decisiones acerca de los desembolsos, pueden considerarse en términos de un flujo lógico, que empieza con el plan de negocios y termina con el desembolso: 1. Plan de negocios 2. Estrategia del negocio 3. Presupuesto 4. Proyecciones, incluido el flujo de caja 5. Requisiciones 6. Cotizaciones y propuestas 7. Comparación competitiva 8. Orden de compra o pedido de trabajo 9. Prueba de entrega del producto o informe final de culminación del trabajo 10. Verificación de la factura 11. Desembolso Resumen Dentro del contexto de los controles internos en su conjunto, los controles que se aplican al ciclo de cuentas por pagar afectan, o forman una parte de otros controles internos, como los análisis de variaciones entre los gastos presupuestados y los gastos reales, o entre los gastos proyectados y los

gastos reales. Los controles inherentes al proceso de cuentas por pagar también forman parte de las comparaciones y análisis del flujo de caja. Los análisis de las variaciones deben generar información productiva y la determinación de pasos y medidas prácticas que se puedan tomar para mejorar todo el proceso de control interno y la gestión del negocio, siempre alineado con el propósito original expresado en el plan, llevando a la toma de decisiones más eficaces y por último un mayor éxito en la administración del negocio, el logro de las metas y objetivos y mejoras en el resultado final.

Conceder Crédito a los Clientes de Su Pequeña Empresa Comunicación, Documentación y Seguimiento como Factores Clave Una política de crédito, basada en una buena evaluación de la capacidad de pago de los clientes, aplicada en forma consistente, con comunicaciones abiertas, un buen flujo de documentación y seguimiento eficaz, contribuye al éxito de su negocio. En la gestión de crédito en su pequeña empresa, la información, comunicación y control son aspectos clave. Antes de conceder crédito, hay que conseguir la información que necesita para tener una seguridad razonable de que le van a pagar. Las comunicaciones claras y el buen flujo de información y documentación son factores que contribuyen a una buena relación comercial con sus clientes. Y el seguimiento será un aspecto muy importante en el proceso de cobranza y por lo tanto en el flujo de caja. Comprar y vender a crédito constituye una parte normal de los negocios. Por lo tanto, establecer y mantener una política clara con respecto al crédito y seguir las prácticas apropiadas en el manejo del crédito deben formar una parte fundamental de la gestión de su empresa. El marketing y las ventas, la producción y entrega, y el servicio al cliente obviamente son aspectos importantes de su negocio, y la gestión del crédito y las cobranzas completa el ciclo operacional. Tres aspectos fundamentales en la gestión del crédito son: · · ·

Información, Comunicación y Control.

Ya que vender a crédito básicamente consiste en consentir a entregar los productos que sus clientes piden, o realizar los servicios que le solicitan en base de una promesa de pagar en alguna fecha futura, será necesario que usted tome una decisión informada acerca de conceder el crédito, antes de

dedicar su tiempo y comprometer sus recursos. Cuando usted comunica sus condiciones claramente al cliente, puede evitar malos entendimientos más adelante. Una vez que toma la decisión de conceder crédito a un cliente, debe documentar las condiciones para que queden claras a ambas partes. También es importante que todo el personal dentro de su empresa, que trabaje en ventas y marketing, producción y distribución, o contabilidad, opere sobre la misma base en cuanto a las condiciones de crédito. El control implica la aplicación uniforme de las políticas de crédito y el seguimiento. Una política de crédito solamente puede ser eficaz cuando se aplica en la práctica. Los lineamientos de la política deben aplicarse uniformemente en la fase de ventas y facturación y deben hacerse cumplir a través del seguimiento en la fase de cobranzas. Prácticas Comunes de Crédito Uno de los factores por tomarse en cuenta al establecer una política de crédito serán las prácticas comúnmente empleadas en su giro de negocios. Posiblemente sus clientes están acostumbrados a trabajar con condiciones de pago a 30 días de la fecha de la factura, lo cual es común en muchos negocios. Aunque su empresa no está obligada a aceptar las condiciones impuestas por sus clientes, es importante reconocer estas prácticas estándares o comunes. Muchos negocios operan en base de un ciclo estándar, emitiendo sus pagos una vez a la semana, por ejemplo, en base de un sistema de cuentas por pagar que genera un informe de antigüedad de las facturas, seleccionando que hayan vencido para generar los pagos. En muchos casos, cuando se ingresan las facturas en el sistema, se presume que las facturas vencen en 30 días, o quizás el sistema asigna esta fecha de vencimiento por defecto. Este plazo de 30 días para el pago se toma como ejemplo y puede variar, dependiendo de la naturaleza del negocio, la industria, las condiciones económicas en general y las políticas y prácticas de cada empresa individual. Será conveniente que usted haga lo posible para facilitar el proceso por el cual sus clientes le pagan y siempre que el flujo de caja en su empresa lo permita, podría ser aceptable e incluso beneficioso que usted acepte las

condiciones estándares de sus clientes. También puede ser el caso que usted esté en un giro de negocios que normalmente funciona en base de pagos al contado; es decir, usted recibe el pago por sus ventas básicamente en la forma de dinero en efectivo, cheques, tarjetas de crédito y débito, o transferencias electrónicas de fondos. En este caso, su política de crédito se enfocaría más bien en las excepciones, cuando concede crédito a algún cliente en particular en base de un cierto conjunto de circunstancias. Pero incluso en el caso de una excepción, se debe aplicar los mismos principios para determinar si se va a conceder crédito a aquel cliente. Lo que se Debe Considerar al Tomar la Decisión de Conceder Crédito El objetivo principal es conseguir una seguridad razonable de que el cliente efectivamente le va a pagar. Esto significa principalmente que debe conocer al cliente. No se debe conceder el crédito sin antes tener suficiente conocimiento del cliente y su capacidad de pago. La decisión de conceder crédito a un cliente probablemente será afectada por el monto involucrado en la venta y la probabilidad de mantener una relación comercial con el cliente a futuro. Cuando la venta significa un monto importante para su empresa, debe hacer una evaluación antes de conceder el crédito, incluso cuando es una venta de una sola vez. Y cuando se trata de un cliente con quién usted espera seguir haciendo negocios a futuro, será importante asegurarse, en primer lugar, de la capacidad de pago del cliente y luego establecer condiciones claras de crédito, que sean aceptables a ambas partes. Esto servirá para acrecentar su relación comercial con el cliente, así como su propia reputación como una empresa sólida, con seriedad, que puede atraer más clientes en el futuro. La decisión de conceder crédito obviamente tiene un efecto directo en el flujo de caja de su empresa; por lo tanto, es una decisión que amerita la debida consideración. Cuando usted está recién empezando en su negocio y está corto de efectivo, puede ser más difícil conceder crédito. Pero al mismo tiempo, no quiere perder un cliente valioso solamente porque normalmente trabaja con condiciones de pago a 30 días. Así, tendrá que pesar estos factores en su decisión. En muchos casos, se puede negociar las condiciones de crédito. Una regla general sería no conceder el crédito hasta el punto en

que pone en peligro la solvencia de su negocio. Hay distintos ambientes en que se evalúa la capacidad de pago del cliente. Estos incluyen: · el estado financiero del cliente, · las condiciones imperantes en el segmento del mercado en que opera el cliente, · las condiciones de la economía en general y · la administración del cliente. Evaluación Financiera para Conceder el Crédito Se puede hacer una evaluación financiera del posible cliente en base de indicadores financieros concretos y objetivos que se pueden conseguir, o que se pueden calcular en base de la información contenida en sus estados financieros, su memoria anual o de otras fuentes. Estos informes puedan ser públicos o puede solicitarlos directamente del cliente. Para determinar la capacidad de pago, algunos de los indicadores financieros que se pueden evaluar incluyen: · · · ·

los saldos en efectivo, la relación del activo circulante al pasivo circulante, la relación de deuda a patrimonio y el patrimonio total.

Ya que el balance general representa la posición financiera en un momento dado en el tiempo, puede ser recomendable revisar más que uno. Algunos indicadores del estado de resultados incluyen: · la rentabilidad general, en términos de beneficios netos, · la relación del beneficio neto a las ventas y · el costo de la deuda, principalmente el cargo de los intereses como un porcentaje de los gastos totales. Aquí nuevamente es recomendable revisar estados de resultados para más que un período, para poder tomar una decisión en base del desempeño

sobre un período de tiempo que sea razonablemente representativo. Se puede establecer parámetros en términos de rangos aceptables para los ratios y otros indicadores financieros, pero la idea general es tener una visión clara de la solidez financiera en general del cliente. Consideraciones Económicas y del Mercado Las condiciones de la economía en general y las condiciones en la industria o el mercado en que se desempeña su cliente constituyen factores que deben entrar en su evaluación. Una declinación generalizada en la actividad económica afecta a todos, pero puede afectar a ciertas empresas o giros de negocios más rápida o más severamente que a otros. Algunos mercados puedan estar susceptibles a fluctuaciones cíclicas que afectan a la rentabilidad y el flujo de caja de alguna empresa en particular. Y los mercados están constantemente evolucionando y cambiando, beneficiando a algunas empresas y dejando a otras con una desventaja. El negocio de su cliente pueda ser local y así sujeto a las condiciones en la economía y en el mercado de un área geográfica o esfera de actividad relativamente limitada. O podría ser global y así sujeto a una amplia gama de factores en un mundo empresarial en línea e interconectado, que posiblemente podrían afectar a su negocio. Estos son factores que puedan ser difíciles de cuantificar en términos concretos, ya que hay muchos variables que muchas veces están relacionados entre sí. La idea es mantenerse constantemente consciente de las condiciones económicas y comerciales prevalecientes, poniendo especial atención a cómo las fluctuaciones en estas condiciones afectan a su propio negocio y aquellos de sus posibles clientes. Consideraciones Respecto a la Empresa del Cliente Las siguientes son algunas de las preguntas que podrían formar parte de la evaluación de crédito para alguna empresa en particular: · ¿Está familiarizado usted con la empresa? · ¿Está generalmente reconocida la empresa en su mercado, industria o comunidad?

· ¿Por cuánto tiempo ha estado en operación la empresa? · ¿La empresa tiene un domicilio establecido y fijo? · ¿Conoce usted a la gerencia? · ¿Quiénes son los dueños? · ¿La empresa ha pasado por un cambio de propietarios? · ¿La empresa ha pasado por un cambio de administración o una reestructuración? · ¿La empresa está en la bancarrota, o ha declarado la bancarrota en el pasado? Una de las mejores maneras de conseguir un grado de seguridad de la capacidad de pago de una empresa es a través de referencias, especialmente de personas que usted conoce y en que confía, o de otras empresas en su mismo giro de negocios. Hay agencias que emiten informes de crédito respecto a posibles clientes, que generalmente cobran por el servicio. Y no es poco razonable solicitar referencias directamente al cliente, si no puede conseguirlas de otra fuente. Monitorear su Política de Crédito El establecimiento de una política de crédito y la evaluación de la capacidad de pago del cliente no son ejercicios que se hacen una sola vez. Puede ser necesario revisar y quizás modificar su política de crédito periódicamente, en base del desempeño de su propio negocio en cuanto al flujo de caja y la rentabilidad. Los cambios que necesita hacer en su política tendrían que estar comunicados a sus clientes, posiblemente negociando nuevas condiciones de crédito. Su política de crédito no necesariamente significa conceder las mismas condiciones a todos sus clientes y las condiciones no tienen que mantenerse siempre iguales con el paso del tiempo. Es importante aplicar sus condiciones consecuentemente una vez que están establecidas, pero se concede el crédito en base de la capacidad de pago del cliente. Y esto puede cambiar. El perfil de crédito de cada cliente debe mantenerse actualizado, especialmente cuando haya nuevos acontecimientos y mientras la historia de pago del cliente va evolucionando. Puede ser necesario restringir el crédito a un cliente que siempre paga atrasado, o que ha acumulado un saldo moroso importante.

Resumen Una política de crédito, que tiene sus fundamentos en información sólida y una evaluación acabada, que establece condiciones de crédito que están comunicadas abiertamente y aplicadas en forma consecuente y que están controladas, va a facilitar su proceso de cobranzas, su flujo de caja y finalmente va a contribuir al éxito de su negocio.

¿El Factoring Sería Bueno Para Su Negocio? Vender Sus Cuentas Por Cobrar Factoring es una forma de financiamiento en que se venden las cuentas por cobrar a un descuento a una empresa tercera, que cobra las cuentas. Una de las ventajas es que recibe dinero casi de inmediato, pero es una forma más cara de financiamiento. Cómo Funciona el Factoring Factoring no es lo mismo que otras formas de financiamiento, como pedir un préstamo o contratar una línea de crédito, prometiendo las cuentas por cobrar en garantía del pago del crédito. Y factoring tampoco es lo mismo que entregar sus cuentas a una agencia de cobranza. En una transacción de factoring su negocio básicamente vende sus cuentas por cobrar a una empresa de factoring, a un descuento de su valor nominal. Una vez que hace factoring de una factura que ha emitido en un cliente, usted transfiere sus derechos de cobrar ese monto al cliente. La empresa de factoring actúa como el principal y no como su agente. Los clientes están avisados que deben hacer sus pagos directamente a la empresa de factoring. Usted ha transferido a la empresa de factoring su derecho al monto facturado al cliente y su responsabilidad de cobrarla al cliente, en cambio de un monto descontado en efectivo de inmediato y el saldo del pago, menos el cargo de la empresa de factoring, una vez que el cliente paga. Por ejemplo, en la forma más común de factoring para las pequeñas empresas, usted vende sus cuentas por cobrar a la empresa de factoring a aproximadamente 60 a 80% de su valor nominal y recibe esa cantidad en efectivo, en forma anticipada, con el saldo quedando como una reserva. Luego, la empresa de factoring asume la responsabilidad de cobranza. Cuando los clientes cancelan las facturas, se libera la reserva y la empresa de factoring le paga el saldo, menos su cargo, el cual puede ser desde el 1% hasta más del 5%, que se llama la tasa de descuento. A la empresa de factoring le interesa más la capacidad de pago de sus

clientes que la calificación de crédito de su negocio. En este sentido, la calidad de sus cuentas por cobrar es lo que vale para la empresa de factoring y probablemente va a tener un efecto en la tasa de descuento. Hay una variación considerable en esta tasa y depende de la empresa de factoring y probablemente depende especialmente de la antigüedad de las cuentas por cobrar. Las facturas que están dentro del plazo para su pago generan un descuento menor que las cuentas más antiguas y las cuentas morosas. Probablemente será difícil que la empresa de factoring acepta las cuentas que están más de 90 días pasadas sus fechas de vencimiento. Las transacciones de factoring pueden ser con o sin recurso. En una transacción de factoring con recurso, la empresa que vende sus cuentas por cobrar debe repagar el anticipo y los cargos de la empresa de factoring si el cliente no cancela la factura por la fecha de recurso, que normalmente es 90 días después de la fecha de la factura. En una transacción sin recurso, la empresa de factoring asume el riesgo de no pago. Las condiciones con o sin recurso en este sentido se refieren al riesgo de bancarrota o insolvencia del cliente y no se aplican a las disputas comerciales o mercadería devuelta. Se debe tener presente que en una transacción sin recurso, la empresa de factoring puede examinar el crédito de los clientes más detalladamente antes de comprometerse en comprar las cuentas. Ventajas del Factoring El factoring de las cuentas por cobrar podría ser beneficioso al enfrentar distintas situaciones en su negocio. Las siguientes son algunas de sus ventajas comparativas: · Al hacer un contrato de factoring, puede tener acceso a efectivo casi de inmediato. · El factoring puede mejorar su flujo de caja al proporcionar una fuente continua de efectivo. Si sigue con el factoring, aparecen nuevas factoras que reemplazan aquellas que se cancelan. Con tal que su negocio sigue generando ventas y cuentas por cobrar, por medio del factoring puede seguir recibiendo efectivo. · El factoring es una forma de financiamiento que no necesariamente depende de la calificación de crédito de su negocio, ya

que la empresa de factoring está interesado en la calidad de las cuentas por cobrar y la capacidad de pago de los clientes. Por eso, el factoring puede ser particularmente atractivo a una empresa en la etapa de puesta en marcha, que no puede conseguir financiamiento en la forma de préstamos bancarios. · Solamente sus cuentas por cobrar se ponen como garantía, si el factoring es con recurso; cuando es sin recurso básicamente no hay garantía, así puede usar los otros activos, como las propiedades y equipos, como garantía para otras formas de financiamiento. · La relación con la empresa de factoring no es deudor y acreedor y por lo general no hay contratos a largo plazo por medio, así el factoring puede ser una forma flexible de financiamiento. Pero de todas maneras existe la oportunidad de establecer una relación de más largo plazo con la empresa de factoring. · El factoring elimina la necesidad de dedicar tiempo y hacer esfuerzos en las actividades de cobranza, ya que la empresa de factoring se encarga de estas responsabilidades. De esta manera está efectivamente externalizando estas funciones y posiblemente se puede ahorrar en los gastos administrativos en su negocio. · Con el efectivo que se libera de las cuentas que puedan estar pendiente cobro por 30, 60 o 90 días, su negocio puede aprovechar los descuentos que ofrecen sus vendedores por pronto pago, o puede comprar los materiales que necesita para un trabajo importante que le podría adjudicar. Si tuviera que esperar que sus clientes la pagan antes de poder comprar los materiales que necesita, posiblemente va a perder oportunidades de expandir sus ventas. El factoring puede proporcionar el flujo de caja que necesitan las empresas que se encuentran en períodos de rápido crecimiento. · Cuando a través del factoring, su balance muestra una posición más fuerte en cuanto al saldo en efectivo y por lo tanto una mayor liquidez, puede encontrar que es más fácil conseguir préstamos de bancos u otras formas de financiamiento. · Al usar sus propios recursos, es decir, sus cuentas por cobrar, para financiar su operación, posiblemente puede evitar la

necesidad de endeudarse o de aumentar el capital de la empresa, lo cual podría significar la entrega de una parte del patrimonio de su empresa. · El factoring puede ayudar en proteger la calificación de crédito de su empresa, al darle el efectivo que necesita para pagar sus obligaciones cuando vencen. Desventajas de Factoring El factoring tiene unos inconvenientes importantes que deben tomarse en cuenta: · El costo es probablemente la mayor desventaja. El factoring puede ser una forma cara de financiamiento. Con una tasa de descuento de entre 1% y 5% en facturas con condiciones de pago de 30 a 60 días, resulta que la tasa anual es mucho más alta que la tasa para otras formas de financiamiento. · Se pierde el control sobre el proceso de cobranzas. Esto podría tener un efecto en las relaciones que tiene con sus clientes, dependiendo de cómo la empresa de factoring maneja las cobranzas. ¿El Factoring es lo Indicado para Su Negocio? Hay distintos variables que se deben considerar antes de tomar la decisión de celebrar un acuerdo de factoring para sus cuentas por cobrar. Aspectos por Considerarse Su flujo de caja será una de las principales consideraciones, igual que la disponibilidad de otras formas de financiamiento, como los préstamos bancarios. La cantidad de capital de trabajo que tiene invertido en las cuentas por cobrar, con plazos de 30, 60 o 90 días, también pueda afectar a su decisión. La capacidad de pago que tienen sus clientes afectará la tasa de anticipo y la tasa de descuento que las empresas de factoring están dispuestas a ofrecer. Resulta importante considerar su giro de negocio. Los negocios en que hay un largo tiempo entre la compra de los materiales al principio del ciclo y el recibo del pago del cliente al final del ciclo podrían ser buenos candidatos para el factoring.

También será importante tomar en cuenta la etapa de desarrollo en que se encuentra su negocio. Los negocios en la etapa de la puesta en marcha, que no pueden conseguir préstamos de bancos u otras formas de financiamiento, pueden beneficiarse del factoring. Durante períodos de crecimiento rápido, el factoring podría proporcionar una inyección de efectivo que se necesita para generar mayores ingresos al comprar materias primas y suministros, a lo mejor con un descuento por pago en efectivo. También puede ser ventajoso cuando se le ha adjudicado un trabajo importante a su negocio que requiere desembolsos inmediatos para comprar materiales y pagar otros costos para realizar el trabajo, que a su vez va a generar más ingresos. ¿Qué Tipos de Negocios Pueden Beneficiarse del Factoring? El factoring puede ser una buena opción para una empresa pequeña que está experimentando dificultades de liquidez y que necesita efectivo para satisfacer sus obligaciones. En este caso, el factoring puede ayudarle a superar estos períodos sin endeudarse más y sin tener que preocuparse por un efecto adverso que la situación puede tener en su calificación de crédito. Estará usando sus propios activos, sus cuentas por cobrar, para financiar su operación. En un negocio altamente apalancado, que ya lleva una carga importante de deuda, el factoring puede ser una manera de mejorar el flujo de caja sin tener que asumir deuda adicional. En un negocio que tiene gravámenes tributarios u otros problemas de crédito, el factoring es una opción que no está afectada en forma adversa por su calificación de crédito, ya que la empresa de factoring está más interesada en la capacidad de pago de los clientes. Cómo Proceder Cuando toma la decisión de facturar sus cuentas por cobrar, primero hay que indagar y cotizar, para encontrar la empresa de factoring que es mejor para su negocio. Después viene el proceso de postulación y presentación de la documentación que necesita la empresa de factoring. Indagaciones Igual que en todas las transacciones comerciales, debe trabajar con una

empresa con buena reputación, preferentemente recomendada por un asesor profesional o socio en los negocios. Haga las indagaciones correspondientes acerca de las empresas de factoring que usted está considerando y compare las tasas de descuento que cotizan. Usted debe tener claro los términos y condiciones del acuerdo de factoring de antemano. Haga cualquiera pregunta que pueda tener antes de firmar el contrato. Puede ser que usted quisiera usar un corredor experimentado, que puede encontrar la mejor empresa de factoring para su negocio. El Proceso de Postulación y la Documentación que se Necesita Normalmente, la postulación para iniciar transacciones con una empresa de factoring es un proceso relativamente breve y no debe tardar más de unos días hábiles. Sus cuentas por cobrar deben estar debidamente documentadas y respaldadas por las facturas que se van a vender a la empresa de factoring. Y el producto debe haber estado despachado y aceptado por el cliente, o el servicio debe haberse realizado, antes que la empresa de factoring va a comprar las cuentas por cobrar. Usted necesitará su último informe de antigüedad de las cuentas por cobrar, un ejemplar de una factura y en algunos casos, sus últimos estados financieros. La empresa de factoring pueda cobrarle un cargo de una sola vez, cuando usted acepta la propuesta, para poder cubrir sus costos administrativos, los gastos de declaración y presentación de documentos y otros gastos.

Cumplir las Obligaciones Tributarias sobre la Nómina de Su Pequeña Empresa Cuando usted tiene empleados en su pequeña empresa, tiene ciertas obligaciones tributarias relacionadas a la nómina del pago de remuneraciones: · Retener el impuesto a la renta federal del pago de los sueldos de los empleados, · Retener el impuesto a la renta estatal o local, si corresponda, · Retener los impuestos de seguro social y de Medicare de los sueldos, · Depositar los impuestos retenidos de los sueldos, · Pagar el aporte patronal para los impuestos de seguro social y de Medicare, · Pagar el impuesto de desempleo federal, · Pagar el impuesto de desempleo estatal. Los impuestos de seguro social y de Medicare se pagan bajo la Ley de la Contribución Federal al Seguro Social (“Federal Insurance Contributions Act”), por donde viene la denominación FICA, por sus siglas en inglés. El pago patronal que usted, como el empleador, tiene que efectuar para los impuestos de seguro social y de Medicare es equivalente al monto que se retiene de los sueldos de los empleados. Impuestos Retenidos Los impuestos federales que se retienen de los sueldos de los empleados son: · Impuesto de seguro social y de Medicare. Estos son dos impuestos separados. El impuesto de seguro social se retiene a una cierta tasa sobre las remuneraciones hasta un máximo que generalmente sube cada año y el impuesto de Medicare se retiene a una tasa fija sin

límite en cuanto al monto de remuneraciones por año. Además, hay un impuesto de Medicare adicional que se aplica a sueldos sobre un cierto límite en base del estado civil del empleado. · El impuesto federal se retiene según el nivel de remuneraciones de cada empleado y la información que ellos han indicado en sus formularios W-4(SP) (Certificado de Exención de Retenciones del Empleado) en cuanto al estado civil, y el número de exenciones personales y por dependientes. En el formulario W-4(SP) los empleados también tienen la opción de indicar algún monto adicional por retener, o un empleado, si califica, puede indicar que está exento de la retención del impuesto. En la Publicación 15 del IRS hay tablas que indican el monto por retener, según el período del pago de remuneraciones (semanal, bisemanal, quincenal, mensual), el estado civil del empleado, su nivel de remuneraciones y el número de exenciones que reclama en el Formulario W-4(SP). En los estados y localidades en que rige un impuesto a la renta, también será necesario retener este impuesto de los sueldos de los empleados. Para información sobre esta obligación, debe consultar al organismo del gobierno estatal y local que se encarga de temas tributarios en la jurisdicción donde usted tiene su empresa. Aporte Patronal El aporte patronal para los impuestos de seguro social y Medicare es equivalente al monto retenido de los sueldos de los empleados, con tal que no hay empleados que ganan más del máximo anual sujeto al impuesto de seguro social. Formularios en que se Declaran los Impuestos Los impuestos sobre la nómina se declaran y se pagan periódicamente, y hay formularios específicos para este propósito. Normalmente los impuestos a la renta y los impuestos de seguro social y de Medicare que se retienen de los sueldos de los empleados, más el aporte patronal, se declaran trimestralmente en el Formulario 941, Declaración Federal Trimestral de Impuestos del Patrono o Empleador. Los plazos para la presentación del Formulario 941 vencen el:

· · · ·

30 de abril para el primer trimestre, 31 de julio para el segundo trimestre, 31 de octubre para el tercer trimestre y 31 de enero para el cuarto trimestre.

Pero con el fin de aliviar la carga que significa la declaración y pago de estos impuestos para la pequeña empresa, el IRS ha dispuesto que en ciertos casos se puede declarar y pagar estos impuestos una vez al año usando el Formulario 944(SP), Declaración Federal Anual de Impuestos del Patrono o Empleador. Para poder usar el Formulario 944(SP) tiene que haber recibido una notificación del IRS indicando que usted es elegible para declarar y pagar sus impuestos una vez al año, usando este formulario, en vez de declarar trimestralmente usando el Formulario 941. Si usted piensa que su obligación por impuestos sobre la nómina va a ser $1.000 o menos para el año, puede llamar al IRS al 1-800-829-4933 para determinar si es elegible para usar el Formulario 944(SP). Si tiene una obligación tributaria sobre la nómina y no ha recibido esta notificación, debe seguir declarando en forma trimestral, usando el Formulario 941 hasta que reciba la notificación que puede usar el Formulario 944. Pagos Periódicos Hay que hacer depósitos de los impuestos en base del monto de la obligación que va acumulándose. Esta obligación consiste en: · El impuesto a la renta retenido de los sueldos de los empleados, · Más los impuestos de seguro social y de Medicare retenido de los sueldos, · Más el aporte patronal correspondiente a los impuestos de seguro social y de Medicare. El resultado neto de estos montos es su obligación tributaria sobre la nómina y el saldo que se va acumulando determina la periodicidad de los

pagos que tiene que efectuar como el empleador: · Si acumula una obligación de menos de $2.500 por trimestre, puede efectuar el pago trimestralmente, cuando presenta el Formulario 941. · Si acumula una obligación de $2.500 o más por trimestre, debe hacer depósitos periódicos de los impuestos de acuerdo a un programa de depósito, que pueda ser mensual o bisemanal. La periodicidad de pagos que debe efectuar para el año actual, que sea mensual o bisemanal, se determina en base de la cantidad de impuestos que declaró para los 4 períodos trimestrales anteriores. · Si el total de los impuestos para el período anterior fue $50.000 o menos, usted tiene que hacer depósitos mensuales. · Si el total fue más de $50.000, tiene que depositar en forma bisemanal. En su primer año como empleador, se le considera a usted como depositante mensual, a menos que acumula una obligación de más de $50.000, en cuyo caso se convierte en depositante bisemanal. Cómo Se Efectúan los Pagos Los depósitos de los impuestos sobre la nómina deben efectuarse por medio del Sistema Electrónico del Pago del Impuesto Federal (EFTPS por sus siglas en inglés). Cuando presenta el Formulario 941 o 944, según corresponda, se puede pagar el saldo adeudado por retiro electrónico de fondos o con una tarjeta de crédito o débito. Pero no se puede usar una tarjeta de crédito o débito para efectuar los depósitos. Plazo para Efectuar los Pagos Los plazos para efectuar los pagos son los siguientes: · Si puede declarar y pagar una vez al año usando el Formulario 944(SP), el plazo vence el 31 de enero del año siguiente. · Si usted es depositante mensual, el plazo vence el día 15

del mes siguiente. · Cuando tiene que depositar en forma bisemanal, los plazos vencen los días miércoles o viernes, acorde al siguiente programa: o Cuando se pagan los sueldos los días miércoles, jueves o viernes, el plazo para depositar los impuestos vence el siguiente miércoles. o Cuando se pagan los sueldos los días sábado, domingo, lunes o martes, el plazo para depositar los impuestos vence el siguiente viernes. En el caso que se acumula un saldo de $100.000 o más de impuestos en cualquier día durante el período, debe depositarlos el siguiente día bancario y desde esa fecha en adelante debe depositar en forma bisemanal por el resto del año calendario y el año siguiente. Impuesto de Desempleo Los impuestos que se tienen que pagar bajo la Ley Federal de Impuestos de Contribución para el Desempleo (“Federal Unemployment Tax Act” - FUTA) son a cargo del empleador. Estos impuestos se declaran y se pagan en forma anual, usando el Formulario 940. Esta declaración tiene que presentarse a más tardar el 31 de enero del año siguiente. La tasa del impuesto federal de desempleo es un cierto porcentaje sobre un monto fijo de remuneraciones de cada empleado. Se puede tomar un crédito por el impuesto estatal de desempleo, hasta un máximo de un cierto porcentaje. Cuando se ha acumulado un saldo de $500 o más del impuesto federal de desempleo durante el año, hay que depositarlo dentro de los plazos antes mencionados para la presentación del Formulario 941 trimestral (30 de abril, 31 de julio, 31 de octubre y 31 de enero). Además, usted como empleador tiene que declarar y pagar el impuesto de desempleo estatal. Cada estado tiene su propia ley, así tendrá que consultar a la agencia de desempleo del estado correspondiente para determinar la forma de declarar y pagar este impuesto estatal.

Manejar los Impuestos sobre la Nómina en la Práctica Hay distintas maneras de manejar la nómina de su pequeña empresa y cumplir sus obligaciones tributarias: · Puede hacerla en forma manual o usando una planilla de trabajo. En este caso tiene que hacer los cálculos manualmente, referirse a las tablas para la retención de impuestos (Publicación 15), girar los cheques de sueldos o hacer los depósitos directos para los empleados, llenar y presentar las declaraciones de impuestos y efectuar los depósitos de impuestos a través del sistema electrónico del IRS. · Puede contratar a una empresa especialista en manejar la nómina o contratar a un contador público. Esto le alivia a usted el trabajo de manejar la nómina, en cambio del pago del honorario que le cobra por prestar el servicio. · Puede usar software de nómina. Dependiendo del proveedor que usted elige, el software podría hacer los cálculos, girar los cheques o generar los depósitos directos, generar las declaraciones de impuestos en forma automática y producir distintos tipos de informes.

Las Personas que Trabajan en Su Negocio ¿Son Empleados o Contratistas Independientes? Cuando usted tiene un negocio con trabajadores, es importante determinar si los trabajadores son empleados suyos o contratistas independientes. Esta determinación tiene consecuencias en distintos ámbitos, incluyendo: · La responsabilidad legal ante terceros que tiene su negocio por los actos u omisiones de los trabajadores, · La cobertura del seguro por accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, · La participación de los trabajadores en los planes de beneficios que ofrece su negocio, · El tratamiento tributario de los pagos a los trabajadores por los servicios prestados, específicamente, la retención de impuestos y · Su responsabilidad como empleador de los impuestos patronales. Aun cuando usted considera a un trabajador como contratista independiente, según los criterios del Servicio de Impuestos Internos (IRS), el trabajador podría en realidad ser empleado. Hay varios factores por tomarse en cuenta y hay que evaluar cada caso en base de todos los hechos y circunstancias. La diferencia para efectos tributarios es que como empleador usted tiene que retener el impuesto a la renta federal y los impuestos de seguro social y Medicare de los sueldos que se pagan a un empleado, pero no tiene que retener o pagar ningún impuesto por los pagos que hace a un contratista independiente. Reglas del Derecho Común Para determinar si una persona es empleado o contratista independiente de su negocio según derecho común, tiene que examinar la relación, tomando

en cuenta toda la información que evidencia el grado de control y el grado de independencia que existe. Hay tres categorías de factores por tomarse en cuenta en determinar el grado de control e independencia: · · ·

Control de comportamiento, Control financiero y El tipo de relación que existe entre las partes.

Control de Comportamiento Esta categoría se trata de factores que determinan si el negocio tiene el derecho de dirigir y controlar cómo el trabajador realiza la tarea para la cual está contratado. Entre los aspectos que se toman en consideración se incluyen los siguientes: Las instrucciones que el negocio da al trabajador: Lo principal es determinar si el negocio haya retenido el derecho de controlar los detalles del desempeño del trabajador o haya negado ese derecho. La cantidad de instrucción que se requiere es variable según el trabajo. Puede ser que el negocio no tiene el conocimiento necesario para dar instrucciones a profesionales altamente especializados. En otros casos, una tarea puede requerir poca o ninguna instrucción. Pero aun cuando no se dan instrucciones, el control de comportamiento existe con tal que el negocio tiene el derecho de controlar cómo se logran los resultados del trabajo. Como una pauta, algunos de los tipos de instrucciones que pueden indicar que existe control de comportamiento incluyen: · · · trabajo, · · específica y ·

Cuándo y dónde se hace el trabajo, Qué herramientas o equipos se usan, Cuáles trabajadores se contratan o que ayudan con el Dónde se compran los suministros y servicios, Cuál trabajo debe ser realizado por alguna persona El orden o secuencia por la cual se debe proceder.

Capacitación que el negocio da al trabajador: Los empleados pueden estar capacitados para realizar los servicios de una cierta manera, mientras los contratistas independientes normalmente usan sus propios métodos. Control Financiero Incluidos en esta categoría son los factores que indican que el negocio tiene el derecho de controlar los aspectos comerciales del trabajo que realiza la persona, entre los cuales están: La medida en que el trabajador tiene gastos no reembolsados relacionados con el trabajo: Es más probable que los contratistas independientes tengan gastos no reembolsados. Los costos fijos y permanentes que se incurren, independientemente de que se está trabajando actualmente o no, son especialmente importantes en hacer esta determinación. La medida en que el trabajador tiene una inversión: Muchas veces un contratista independiente tiene una inversión importante en las instalaciones y equipos que ocupa para prestar los servicios a partes terceras. La medida en que el trabajador ofrece sus servicios al mercado correspondiente: Generalmente, un contratista independiente está libre para buscar oportunidades de negocios. Hace publicidad, mantiene un lugar visible de negocios y está disponible para trabajar en su mercado. Cómo el negocio paga al trabajador: Cuando se garantiza que el trabajador va a recibir un sueldo regular por hora, semana, mes u otro período, esto normalmente indica que es un empleado. Por lo general, se paga a un contratista independiente un honorario fijo por el trabajo, aunque en algunas profesiones es común que se paga a los contratistas independientes por hora.

La medida en que el trabajador puede realizar una ganancia o pérdida: Un contratista independiente puede realizar una ganancia o pérdida en el trabajo. Un empleado podría participar en un plan de beneficios para compartir las ganancias pero rara vez va a tener una pérdida. Tipo de Relación Algunos de los factores que determinan que la relación con el trabajador sea una relación de empleador y empleado o negocio y contratista independiente incluyen: · Contratos por escrito que describen la relación que las partes pretenden crear. · Si el negocio ofrece beneficios al trabajador que son el tipo de beneficios que se ofrecen a empleados, como seguros, plan de pensión, pagos de vacaciones o de días enfermos. · La permanencia de la relación. Cuando se contrata a un trabajador con la expectativa que la relación va a seguir en forma indefinida en vez de por un plazo fijo o para un proyecto, normalmente se considera que la intención fue de crear una relación de empleador y empleado. La medida en que los servicios prestados por el trabajador son un aspecto clave del giro normal del negocio: Cuando el trabajador presta servicios que son un aspecto clave del giro normal de su negocio, es más probable que va a tener el derecho de dirigir y controlar sus actividades y por lo tanto esto indica una relación de empleador y empleado. Categorías de Trabajadores según el IRS Para efectos tributarios, existen cuatro posibles relaciones: · · · ·

Contratista independiente, Empleado según el derecho común, Empleado estatutario y No empleado estatutario.

La regla general es que un individuo es un contratista independiente si usted, como la persona para quien está prestando el servicio, tiene el derecho de controlar o dirigir solamente el resultado del trabajo y no el medio o los métodos para logar ese resultado. Por lo general, las personas como abogados, contadores públicos, contratistas y subcontratistas que trabajan en un oficio, negocio o profesión en que ofrecen sus servicios al público, son contratistas independientes. Pero la determinación de que sean empleados o contratistas independientes depende de los hechos y circunstancias en cada caso. Empleados según Derecho Común Según el derecho común, toda persona que presta servicios a usted es su empleado si usted tiene el derecho de controlar lo que hace y cómo lo hace. Es así incluso cuando la persona tiene libertad de acción. Cuando existe una relación de empleador y empleado, no importa el nombre que se da a la relación. La sustancia de la relación es lo que gobierna la situación del trabajador. Y tampoco importa si la persona trabaja tiempo completo o tiempo parcial. Para efectos de los impuestos, como el impuesto a la renta federal que se retiene del pago del empleado, los impuestos de seguro social y de Medicare, y el impuesto sobre el desempleo, no se hace ninguna distinción entre distintos grupos o niveles de empleados. Por ejemplo, los trabajadores de línea, supervisores, superintendentes y gerentes son todos empleados para efectos tributarios. Generalmente los ejecutivos también son empleados, a menos que no prestan servicios o prestan solamente servicios menores y no reciben ni tienen derecho a recibir ningún pago. Los directores de una sociedad anónima no se consideran empleados con respecto a los servicios que prestan como directores. Pero alguien podría ser empleado y además director. Por lo general, hay que retener el impuesto a la renta, y los impuestos de seguro social y de Medicare de los sueldos de empleados según el derecho común, a menos que están exentos por la aplicación de otra disposición de la ley tributaria.

Empleados "Arrendados" Cuando una empresa está en el negocio de proveer trabajadores a otras empresas o personas que son sus clientes, estas personas son empleados "arrendados" y según el derecho común son empleados de la empresa que los contrata, aun cuando prestan sus servicios a distintas empresas o personas. La empresa de empleos o servicios tiene el derecho de controlar y dirigir los servicios que sus trabajadores prestan a los clientes, incluido el derecho de terminar o reasignar los trabajadores. La empresa de empleos o servicios contrata los trabajadores, controla el pago de sus sueldos, les da seguro de desempleo y otros beneficios y es el empleador para efectos tributarios. Empleados Estatutarios Cuando trabajadores son contratistas independientes según las reglas de derecho común, podrían considerarse empleados por estatuto para ciertos efectos tributarios. Hay cuatro categorías de empleados estatutarios: 1. Conductores que distribuyen bebidas, o carne, verduras, frutas o productos de panadería, o que buscan y entregan ropa de lavandería o lavado en seco, cuando el conductor es su agente o se paga por comisión. 2. Un agente vendedor de seguros de vida, de tiempo completo. 3. Una persona que trabaja en casa, con materiales o bienes que usted le suministra y que deben estar devueltos a usted o a una persona que usted nombra, cuando usted también da las especificaciones para el trabajo por hacer. 4. Un vendedor de tiempo completo, quien viaja o vende dentro de la ciudad, y quien trabaja por cuenta de usted, entregando pedidos de empresas que vende al por mayor o por menor, contratistas u operadores de hoteles, restaurantes o establecimientos similares. El trabajo que el vendedor hace para usted debe ser su principal actividad comercial. Cuando un trabajador califica como empleado estatutario, usted, como

el empleador, debe retener los impuestos de seguro social y Medicare de su pago si se reúnen las tres siguientes condiciones: 1. El contrato de servicios indica que el trabajador debe prestar sustancialmente todos los servicios personalmente. 2. El trabajador no tiene una inversión sustancial en los equipos que se ocupan para prestar los servicios, aparte de su inversión en equipos de transporte. 3. Se prestan los servicios en forma continua para el mismo pagador. No tiene que retener el impuesto a la renta federal de los pagos a los empleados estatutarios, pero tiene que entregarles un Formulario W-2 al fin de año. Tiene que marcar "Statutory employee" (Empleado estatutario) en el recuadro 13 e indicar los pagos a la persona como "other compensation" (otra remuneración) en el recuadro 1. Los sueldos sujetos al impuesto de seguro social se incluyen en el recuadro 3, los sueldos sujetos al impuesto de Medicare en el recuadro 5, el impuesto de seguro social retenido en el recuadro 3 y el impuesto de Medicare retenido en el recuadro 6. No Empleados Estatutarios Hay tres categorías de trabajadores que se consideran no empleados estatutarios: · · ·

Vendedores directos, Corredores licenciados de bienes raíces y Personas que cuidan a otras como acompañantes.

Los vendedores directos y corredores licenciados de bienes raíces se tratan como trabajadores por cuenta propia para efectos de todos los impuestos federales cuando: · Sustancialmente todos los pagos por sus servicios están directamente relacionados a sus ventas u otro rendimiento, en vez de la cantidad de horas que trabajan y · Prestan sus servicios bajo un contrato por escrito que estipula que no se tratan como empleados para efectos de impuestos

federales. Las personas que cuidan a otras como acompañantes prestan asistencia personal, compañerismo o servicios de cuidado del hogar a niños o a ancianos o personas incapacitadas. Cuando estas personas no son empleados de un servicio de empleo que los contratan para asignar a sus clientes, se tratan como trabajadores de cuenta propia para efectos de todos los impuestos federales. Mala Clasificación de los Trabajadores Cuando clasifica a un trabajador como contratista independiente en vez de empleado, sin tener una base razonable por hacerlo, puede ser responsable del pago de los impuestos de empleo correspondiente al trabajador. Si tiene una base razonable por no tratar a un trabajador como empleado, puede estar aliviado de la responsabilidad de pagar los impuestos para el trabajador. Para conseguir este alivio, tendrá que presentar todas las declaraciones federales de información que se requieren, de una manera que es consecuente con su tratamiento del trabajador.

Corporaciones S y la Necesidad de Pagar Sueldos Razonables Cuando se establece su negocio como una corporación S, se está optando por traspasar las ganancias del negocio a las declaraciones a la renta personales de los accionistas. La corporación S presenta una declaración en el Formulario 1120S e informe en los Anexos K-1 las porciones de los ingresos, deducciones y créditos de la corporación que corresponden a los accionistas. Con esto, efectivamente se evita la doble tributación, una vez en las ganancias de la corporación y nuevamente en las distribuciones que los accionistas reciben de la corporación. Las ganancias que se traspasan a los accionistas en el Anexo K-1 están sujetas al impuesto a la renta pero no a los impuestos de seguro social y Medicare. Así, los accionistas que trabajan para la corporación S podrían eventualmente evitar pagar los impuestos de seguro social y Medicare al pagarse no con un sueldo sino por medio de distribuciones de la corporación S. Pero, el IRS no lo permite. Una corporación S que no paga sueldos adecuados o que no paga ningunos sueldos a los accionistas-empleados constituye una advertencia de precaución de una auditoria por el IRS. Cuando una corporación opta por tratarse según el subcapítulo S, el IRS envía un aviso recordando a los accionistas que se deben pagar sueldos razonables a los accionistasempleados. Y el aviso señala que el IRS puede reclasificar las distribuciones a los accionistas como sueldos. Entonces, hay que determinar lo que constituye un sueldo razonable. El IRS no ha publicado criterios específicos para determinar lo que es un sueldo razonable en industrias específicas. Una opción sería pagar el monto máximo sujeto al impuesto de seguro social para los cargos ejecutivos. Para otros accionistas-empleados, se podrían pagar sueldos comparables para cargos similares en la industria. No hay reglas fijas para determinar lo que es un sueldo razonable. El

IRS proporciona alguna orientación general en base de factores que los tribunales consideran en determinar lo que es una remuneración razonable. Estos factores incluyen la capacitación y experiencia de la persona, sus deberes y responsabilidades, el tiempo y esfuerzo que la persona dedica al negocio, lo que negocios comparables pagan por servicios similares, los pagos a empleados que no son accionistas y los términos y condiciones de los acuerdos de remuneraciones. La corporación S tendría que retener los impuestos FICA (seguro social y Medicare) de los sueldos de los accionistas-empleados. Y como el empleador, la corporación S tendría que pagar su porción correspondiente de los impuestos FICA, así como los impuestos de desempleo federal y estatal. La corporación S puede tomar una deducción de impuestos por los sueldos y los impuestos que paga sobre la planilla de remuneraciones, reduciendo el ingreso neto que la corporación S tiene disponible para hacer distribuciones a los accionistas. El accionista estaría afecto al impuesto a la renta sobre el sueldo que recibe y sobre las distribuciones de las ganancias de la corporación S después de la deducción por los gastos de sueldos e impuestos sobre la planilla de remuneraciones. Un aspecto positivo es que el accionista recibe crédito para efectos de los beneficios de seguro social por el sueldo que recibe de la corporación S. Para los negocios que están recién empezando y aun no tienen ganancias, puede ser recomendable no formar una corporación S hasta que generen suficiente flujo de caja para poder pagar un sueldo razonable a los socios del negocio.

¿Necesita un Seguro de Responsabilidad Civil para Su Pequeño Negocio? Cuando tiene su propio negocio, necesita proteger los bienes de su negocio contra el riesgo de pérdida o daño causado por robo, incendio, humo, explosiones, tormentas, inundación, terremoto, disturbios, vandalismo y varios otros eventos imprevistos. Para eso están los seguros sobre los bienes materiales. Hay otros riesgos que pueden afectar a su negocio, que no están directamente relacionados con los bienes de su negocio y que no están causados por alguno de los eventos antes mencionados. Estos riesgos se relacionan a los daños y perjuicios que puedan sufrir sus clientes o partes terceras a causa de un accidente en su lugar de negocios, debido a su producto, o por algún acto u omisión por parte del personal de su empresa, para los cuales su negocio podría ser responsable en el evento que la persona afectada presente una queja o demanda, o simplemente cuando su negocio está obligada a responder por los daños causados. ¿Por Qué Necesito un Seguro de Responsabilidad Civil? Aun cuando usted está consciente de los riesgos que pueda enfrentar en su negocio y a pesar de tener un buen control y un buen desempeño en la gestión de los riesgos, un seguro de responsabilidad civil puede proteger a su negocio del efecto adverso que podría sufrir en el evento que tiene que responder por los daños causados a terceros. Los tipos de riesgos a que está afecto su negocio dependerán del giro de su negocio. Por ejemplo, una empresa de construcción enfrenta riesgos distintos que aquellos enfrentados por un diseñador gráfico que trabaja mayormente en una oficina o taller. Pero algunos ejemplos de los riesgos que podría enfrentar cualquier negocio incluyen los siguientes: · Alguien se cae y se lesiona cuando está visitando su lugar de negocios y presenta una demanda por los gastos médicos. · Un cliente se lastima con un producto que usted le

vendió y reclama una indemnización. · Un cliente tiene una reacción alérgica al comer un producto de alimentos o bebidas de su negocio y presenta una demanda. · Alguien en su empresa hace un comentario negativo a la prensa acerca de un competidor y el competidor presenta una demanda por difamación contra su empresa. · Debido a una sobrecarga en un enchufe eléctrico, se produce un incendio que daña el edificio en que usted está arrendando espacio y el propietario del edificio le reclama a su negocio el costo de las reparaciones. · Una persona de su empresa busca a un cliente en el aeropuerto para llevarle a una reunión. En el camino, tiene un accidente y el cliente está lesionado. · Tiene un contrato para entregar productos a esa fecha específica. Debido a un huracán, pierde la energía eléctrica por un período largo y no puede fabricar ni entregar los productos a tiempo. El cliente presenta una demanda por incumplimiento del contrato. Estos riesgos podrían estar cubiertos por distintos tipos de seguros, algunos más generales y otros más específicos. Un seguro de responsabilidad civil, o seguro contra daños a terceros, provee cobertura por varios tipos de riegos que su negocio enfrenta en sus actividades y relaciones con clientes y el público en general. ¿Qué Cubre el Seguro de Responsabilidad Civil? Un seguro de responsabilidad civil a todo riesgo, o seguro de responsabilidad general comercial, cubre cuatro categorías de eventos de los cuales un negocio podría ser responsable: · · · difamación y ·

Lesión corporal, Daños a las propiedades de partes terceras, Daños y perjuicios personales, incluyendo calumnia y Publicidad falsa o engañosa.

Producto de estas categorías de eventos, los daños y perjuicios por los cuales las partes terceras podrían demandar a su negocio, y los cuales normalmente están cubiertos por una póliza de seguro de responsabilidad general comercial, incluyen los siguientes: · Daños compensatorios, que son pérdidas económicas sufridas por la parte afectada y las pérdidas futuras que podrían producirse de los daños y perjuicios que reclaman en una demanda, · Daños generales, que son pérdidas no monetarias sufridas por la parte afectada, como el "dolor y sufrimiento" o la "angustia psicológica" y · Daños punitivos, que son las penalidades y cargos adicionales que el demandado podría tener que pagar. Lo Que No Cubre una Póliza de Seguro de Responsabilidad Civil Normalmente un seguro general de responsabilidad civil contra daños a terceros no cubre lo siguiente: · Reclamos laborales, como un despido incorrecto o juicios por acoso sexual o discriminación. Estos reclamos relacionados con los trabajadores se tratan bajo un seguro de cobertura de responsabilidad por prácticas laborales. · Reclamos relacionados a la operación de vehículos. Los vehículos que están registrados bajo el nombre de su negocio deben tener una póliza de seguro separada. Si ocupa un vehículo particular en el negocio, necesita cobertura comercial separada para proteger a usted y sus trabajadores cuando están usando el vehículo en el negocio. · Responsabilidad profesional, que es cobertura por el riesgo de una eventual mala práctica profesional. Los médicos y otros prestadores de servicios de salud, abogados, contadores, arquitectos, ingenieros, consultores y otros profesionales contratan este tipo de seguro en forma separada. · El riesgo de las deudas. Para protegerse de la responsabilidad personal por las deudas del negocio, se puede constituir el negocio como una sociedad de responsabilidad limitada (LLC) o una sociedad anónima.

¿Qué Tipos de Seguros Hay? Un póliza de responsabilidad civil general cubre los daños que su negocio está mandado a pagar a un individuo, como un cliente, proveedor o socio comercial, cuando está lesionado en su lugar de negocios, o cuando sufre algún daño por los actos u omisiones de usted o de las personas que trabajan en su negocio. Un seguro relacionado es el de responsabilidad por el producto, que le protege de las demandas entabladas por los clientes que reclaman que sufrieron daños por causa de un producto que su negocio le vendió. El seguro de responsabilidad por automóviles cubre los daños que usted o alguien de su empresa causa en un accidente relacionado a su negocio. La cobertura de responsabilidad por automóviles no está incluida en el seguro de responsabilidad civil contra todo riesgo y está legalmente obligatorio en prácticamente todos los estados de los EE.UU. Póliza para Propietarios de Empresas Una opción para los pequeños empresarios puede ser una póliza de seguro comercial en la forma de un paquete general, llamado una póliza para propietarios de empresas, que incluye distintos tipos de cobertura, como seguro sobre los bienes materiales del negocio, seguro contra la interrupción del negocio y un seguro de responsabilidad civil. Esto puede ser menos costoso que contratar distintas pólizas individuales y muchas compañías de seguros pueden adaptar la póliza a las necesidades específicas de distintos tipos de negocios. Con tal que la póliza satisface todas sus necesidades, este paquete de seguros puede ser conveniente. Otra opción sería contratar pólizas separadas, como las siguientes: · Bienes materiales, para cubrir los bienes tangibles, como el edificio, las instalaciones, maquinaria, equipos y muebles, en caso de pérdidas por incendio, humo, robo, tormentas, y otros. · Interrupción de actividades, que cubre los ingresos perdidos y los gastos que incurra para mantener a su empresa en funcionamiento durante la reconstrucción o reparación después de la destrucción causada por un huracán, inundación, tornado, terremoto o

algún otro desastre. · Responsabilidad civil, que cubre los riesgos de daños a terceros, por accidentes en su lugar de negocios, o causados por algún acto u omisión por parte de las personas que trabajan en su negocio. · Responsabilidad legal del producto, que cubre los daños que podría provocar un producto que su negocio fabrica, vende o distribuye. · Automóviles, por los riesgos de daños y perjuicios provocados cuando usted y las personas en su empresa conducen vehículos de propiedad de la empresa, o vehículos particulares que se ocupan en el negocio. Otros tipos de seguros de responsabilidad incluyen: · Una póliza de seguro complementario de excedente, que proporciona protección adicional por encima del límite máximo otorgado por otro asegurador, que típicamente está en el rango de entre $500.000 y $1.000.000 y puede llegar hasta $5.000.000. Estas pólizas son apropiadas para empresarios que tienen activos con un mayor valor o que están especialmente vulnerables a demandas. · Seguro comercial de amplia cobertura, que proporciona cobertura adicional a la mayoría de las pólizas básicas. · Seguro contra el crimen, que protege a los negocios de robo, como la malversación por parte de empleados. · Seguro por negocios por Internet, para los daños causados por los 'hacker' y los virus. ¿Cómo se Determina el Costo del Seguro? El costo de una póliza de seguro de responsabilidad civil depende del tipo de negocio y los riesgos generalmente asociados a ese giro de negocios. Algunos son más riesgosos que otros. Las compañías de seguros evalúan el riesgo del negocio en base de varios factores incluyendo: · El número de reclamos presentados dentro de la respectiva industria, · La probabilidad de un reclamo para una empresa del

mismo tipo o similar, · La estabilidad financiera de la empresa y su longevidad, · Las leyes estatales, · Los productos de la empresa y el tipo de operación y · La gestión de riesgos en la empresa. Cuando tiene instaladas prácticas y procedimientos de seguridad que son sólidos y documentados, puede ser que la compañía de seguros considere que la empresa presenta un nivel de riesgos que es menor que en otras empresas del mismo giro y por lo tanto podría cobrar primas menores. Tomando en consideración los factores antes mencionados, las primas para las pólizas de seguros de responsabilidad civil típicamente se calculan en base de estimaciones de las ventas y de la planilla de remuneraciones de la empresa. Estas estimaciones se hacen antes de contratar la póliza. Luego, cuando tiene las cifras reales, puede ser necesario hacer un ajuste e incrementar o reducir las primas. Consejos para Reducir los Riesgos Como el propietario de una pequeña empresa, usted puede tomar pasos para minimizar el riesgo en el lugar de trabajo y así reducir las primas de sus pólizas de seguros. Los siguientes son algunos consejos que podrían beneficiar a su negocio, sus trabajadores, sus clientes, proveedores y otros: · Instalar alarmas de incendio y de seguridad. · Planificar para emergencias, como incendios y tormentas, estableciendo un plan de evacuación y capacitando el personal que trabaja en la empresa. · Si se trabaja con herramientas y maquinaria, o en ambientes con ruido o vapores, proporcionar a los trabajadores los elementos de protección personal adecuados para el trabajo, como lentes de seguridad, guantes, protectores de oído, máscaras y otros, según correspondan. · Contar con un lugar seguro donde los trabajadores pueden guardar sus billeteras y otros artículos personales de valor. · Guardar el efectivo y otros valores de la empresa en una

caja de seguridad. · Mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado. Hacer cualquiera reparación que sea necesaria prontamente. · Mantener despejados los pasillos, escaleras y vías de tránsito. · Asegurarse que el cableado está en buenas condiciones, que no presenta ningún peligro y que los enchufes no están sobrecargados. · Si alguien en la empresa ocupa un vehículo de la empresa, asegurar que tiene una licencia de conducir vigente, buenos antecedentes de conducción y que está capacitado. Es importante revisar todas sus pólizas de seguros por lo menos una vez al año, notando cualesquier cambios que podrían afectar los costos de la cobertura. Por ejemplo, sus primas podrían verse afectadas por: · un aumento o reducción en el número de trabajadores en la empresa, · los productos que se ofrecen a los clientes y el nivel de las existencias que maneja la empresa, · cambios en las instalaciones y · cambios en los reglamentos estatales que afectan a su negocio. Consideraciones en Comprar el Seguro Se puede comparar distintos planes de seguros para asegurar que está contratando la mejor póliza para su empresa en particular, a un precio competitivo. También debe estudiar las pólizas que tiene, para asegurar que los mismos riesgos no están cubiertos en más de una póliza. Este estudio también puede servir para indicar riesgos que posiblemente no están cubiertos. Es importante tener un corredor de seguros acreditado, que entiende las actividades específicas de su negocio y los riesgos involucrados. Es preferible trabajar con un corredor que se especializa en pólizas para su giro de negocios. Hay muchas pólizas adaptadas a su tipo de negocios y el corredor

que entiende su negocio puede guiarle a estas pólizas especializadas.

¿Está Pensando en Exportar los Productos de Su Pequeña Empresa? Fuentes de Información para Evaluar Mercados Extranjeros Cuando está evaluando la posibilidad de exportar los productos de su pequeña empresa, hay que hacer un estudio de los mercados extranjeros y los varios aspectos de la exportación. Hay muchos recursos disponibles para ayudarle en su investigación. La decisión de exportar los productos o servicios de su pequeño negocio requiere un estudio e investigación de los mercados extranjeros. Para tener éxito en la exportación, hay que identificar cuáles mercados internacionales serían los más provechosos y los más rentables para los productos o servicios de su pequeño negocio y para hacer esta determinación hay que conseguir información acerca de la demanda para sus productos o servicios en los distintos mercados en distintas partes del mundo, las condiciones económicas generales en estos mercados, las condiciones que afectan a su segmento del mercado, las posibilidades de crecimiento, las tendencias y perspectivas económicas, la competencia, las prácticas en los distintos mercados y las leyes, normativas y reglas que afectan a la importación en general y sus productos y servicios específicamente. Puede ser que usted tenga conocimientos directos de algún mercado extranjero, por haber visitado o vivido en otro país. En este caso, es posible que ya tenga contactos en ese país o sabe buscar la información que necesita directamente de ese país. Otra forma de conseguir información directa es a través de entrevistas, encuestas u otros contactos con representantes, distribuidores y posibles compradores en su país objetivo. Esta forma de investigación tiene la ventaja de estar adaptada específicamente a sus productos y servicios y su mercado objetivo. Otra manera de hacer una investigación preliminar es por medio de un estudio de los recursos que están disponibles al público general. Esta información le puede ayudar en enfocar más su determinación de los posibles

mercados para su producto o servicio. Puede empezar su investigación de los posibles mercados objetivos estudiando los recursos en el Internet. Hay muchos recursos del gobierno federal de los EE.UU., los gobiernos de los estados, gobiernos extranjeros, cámaras de comercio, asociaciones de comercio y de exportadores. Estos recursos son gratis o de bajo costo, son fácilmente accesibles y sirven para simplificar y orientar su investigación de los mercados extranjeros. En general, su estudio e investigación preliminar podría abarcar las siguientes áreas: 1. Hacer un estudio de información general de las regiones o países que le interesa. 2. Aprovechar la asesoría que está disponible a través de programas gubernamentales y otras. 3. Analizar estadísticas económicas y del comercio. 4. Mantenerse al día con los acontecimientos y noticias mundiales que afectan a los mercados internacionales. Información General por País Hay varios sitios web que tienen información general, antecedentes y estadísticas demográficas, sociales, políticas, económicas y comerciales por país, entre los cuales están: · Organización Mundial del Comercio: Para información sobre cada país miembro de la Organización, haga clic en el vínculo " Miembros de la OMC" en la página principal o puede usar el Índice AZ. · El “World Fact Book” de la Agencia Central de Inteligencia de los EE.UU. tiene perfiles por país, con información sobre la geografía, demografía, gobierno, economía, comunicaciones, y transporte. · En el sitio web del U.S Department of State (Ministerio de Asuntos Exteriores de los EE.UU.) se puede buscar información bajo “Countries and Regions” (Países y Regiones). · En el sitio web del Banco Interamericano de Desarrollo se encuentra información sobre los países de América Central y del

Sur. · El Banco Mundial tiene un índice por país, con noticias, publicaciones e informes, datos y estadísticas, temas de desarrollo, proyectos y programas para cada país. · El Library of Congress (La Biblioteca del Congreso) tiene Estudios de País (“Country Studies”) en su sitio web. · La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico tiene información sobre sus países miembros, incluyendo perfiles estadísticos e información sobre una variedad de temas relacionados a la economía y el desarrollo, las industrias, los mercados y el comercio. · El Fondo Monetario Internacional tiene varios informes interesantes, como "Perspectivas de la Economía Mundial" en su sitio web. Fuentes de Información del Gobierno Federal de los EE.UU. El gobierno federal de los EE.UU. tiene mucha información sobre otros países, incluyendo antecedentes demográficos y sociológicos, sus instituciones políticas y legales, sus regímenes tributarios, sus normativas sobre el comercio exterior y la importación. Hay fuentes de información sobre el comercio por sector de la industria, por productos, por regiones y países, además de información sobre los varios programas del gobierno federal orientadas a ayudar al exportador. El Departamento de Comercio de los EE.UU. La “International Trade Administration” (Administración del Comercio Internacional) del Departamento de Comercio tiene varias noticias e informes, y vínculos a varias fuentes de información sobre los mercados extranjeros. En su sitio web export.gov se puede encontrar información acerca del desarrollo de las exportaciones y los programas federales que apoyan a los exportadores, buscar informes en línea por país y por industria, ver videos sobre los mercados y la exportación, encontrar datos sobre los países y conseguir detalles sobre los Servicios de Investigación de Mercados especialmente adaptados.

El Servicio Comercial de los Estados Unidos es una división de la Administración de Comercio Internacional y ayuda a las empresas estadounidenses en competir más eficazmente en el mercado global. Este Servicio cuenta con especialistas en el comercio que se puede consultar por correo electrónico o personalmente en las oficinas que mantiene, junto con los Centros de Asistencia para las Exportaciones, en las principales ciudades en los EE.UU. y en muchos países alrededor del mundo. Los especialistas están organizadas por las industrias en que se especializan y pueden ofrecer información acerca de los mercados extranjeros, los servicios que prestan los agentes y distribuidores, perspectivas con relación al comercio y pueden asesorar a los exportadores en las oportunidades de negocios que existen, las barreras al comercio y las perspectivas en el extranjero. La mejor manera de acceder a esta información y los servicios es a través de los Centros de Asistencia para las Exportaciones. El sitio web www.buyusa.gov del Servicio Comercial de los EE.UU. tiene información por país, asistencia para exportadores de productos de los EE.UU., Guías Comerciales por País (“Country Commercial Guides”), y guías para hacer negocios por país o región. En los sitios web de las secciones comerciales de las embajadas y consulados de los EE.UU. en el extranjero, hay vínculos a este sitio del Servicio Comercial, según mencionado más abajo. El Banco de Exportaciones e Importaciones de los Estados Unidos El sitio web del “U.S. Export-Import Bank” (Banco de Exportaciones e Importaciones de los EE.UU.) tiene información financiera relacionada con las exportaciones. Tiene un portal para la pequeña empresa (“Small Business”) donde se encuentra un guía interactivo y un portal para los exportadores de los Estados Unidos. Proporciona información sobre el riesgo político y económico de los países e información sobre el programa de seguro de crédito por las exportaciones, que protege el exportador cuando el comprador en el extranjero no puede pagar por razones políticas o comerciales. El Banco ofrece mayor flexibilidad en gestionar las cuentas por cobrar en el extranjero, una mayor capacidad de ofrecer condiciones de pago competitivas a los compradores en el extranjero y da apoyo para ingresar en forma prudente a los mercados en el extranjero que tienen un mayor riesgo.

Departamento de Agricultura de los Estados Unidos El “Foreign Agriculture Service” (Servicio de Agricultura Extranjero) del Departamento de Agricultura de los EE.UU. puede ayudar en la exportación de los productos de la agricultura. Este Servicio tiene oficinas en las embajadas y consulados de los EE.UU. alrededor del mundo y ofrece información sobre los mercados específicos para sus productos en los mercados de los distintos países. También tiene especialistas por sector en los Estados Unidos para monitorear los mercados extranjeros para productos específicos. En su sitio web se encuentra información acerca de aspectos básicos de la exportación, socios y contactos comerciales, investigación de mercados, programas de exportación, financiamiento, requerimientos y documentación para los despachos, precios, cotizaciones y negociaciones. Otras Fuentes de Información Oficinas de Desarrollo Económico de los Estados La mayoría de las oficinas de desarrollo económico y comercial de los estados cuentan con especialistas en el comercio internacional que le pueden ayudar con información y asesoría en las exportaciones. Muchos de los estados tienen oficinas en los mercados extranjeros y muchas de las autoridades portuarias han extendido sus servicios para ofrecer programas de capacitación en la exportación y asistencia en la investigación de los mercados extranjeros. Se puede buscar los sitios web de estas oficinas por "Economic Development Office” y el nombre del estado. Una vez en el sitio, se puede buscar información acerca de sus recursos, programas y asesoría relacionada bajo una categoría como "export" o "international trade" o haciendo una búsqueda del sitio con esas palabras clave. Secciones Comerciales de las Embajadas en el Extranjero La sección de Negocios (“Business”) en los sitios web de las embajadas y consulados de los EE.UU. en los distintos países puede tener noticias, informes y vínculos relacionados con el comercio entre los países. Para un directorio de las embajadas, consulados y misiones diplomáticas de los EE.UU. alrededor del mundo puede ver el sitio web USEmbassy.gov.

Asociaciones de Exportadores La American Association of Exporters and Importers - AAEI (Asociación Americana de Exportadores e Importadores) ofrece a sus miembros servicios de abogacía, educación e información para facilitar la exportación e importación. La Small Business Exporters Association (Asociación de Pequeñas Empresas Exportadoras) proporciona a sus miembros noticias, servicios de abogacía y vínculos a otros recursos con información acerca del comercio internacional y las exportaciones de pequeñas y medianas empresas en los EE.UU. Asociaciones de Comercio Hay varias categorías de asociaciones internacionales de comercio que incluyen cámaras de comercio con intereses bilaterales, asociaciones que se enfocan en la logística internacional, asociaciones que apoyan el comercio internacional, asociaciones que apoyan a los exportadores y asociaciones profesionales. La Federation of International Trade Associations (Federación de Asociaciones Internacionales de Comercio) tiene el objetivo de fomentar el comercio, fortaleciendo el papel de las asociaciones locales, regionales y nacionales. En su sitio web se puede encontrar más información acerca de sus actividades y miembros. Para Buscar Asesoría Hay oportunidades de conseguir asesoría, por medio de programas gubernamentales y otras específicamente orientadas a los pequeños exportadores en los EE.UU. Centros de Asistencia para las Exportaciones de los EE.UU. La Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequeña Empresa tiene una sección sobre Exportación. En esta sección hay un índice de los Centros de Asistencia a Exportadores Estadounidenses (“U.S. Export Assistance Centers”). Estos centros, que están ubicados en varias de las principales ciudades en los EE.UU., proveen varios servicios de comercio internacional a

las pequeñas empresas en su localidad. A través de ellos, se puede conseguir asesoría personalizada de un profesional de la Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequeña Empresa, del Departamento de Comercio de los Estados Unidos, del Banco de Exportación e Importación y de otras organizaciones públicas y privadas. En lo posible, estos centros están ubicados en lugares convenientes, junto con socios en los sectores públicos y privados, y se concentran en ayudar empresas que están preparadas para exportar en todos los aspectos del desarrollo de la exportación y el financiamiento del comercio. Cuando la suya es una empresa que está en la puesta en marcha, estos centros pueden hacer recomendaciones acerca de programas sobre cómo empezar a exportar. Tienen especialistas que ofrecen una variedad de programas para ingresar al mercado, incluyendo perfiles de industrias y países, ayuda en encontrar distribuidores en el extranjero, la identificación de los aranceles que se aplican y los requerimientos reglamentarios, asistencia con el financiamiento y otras consultas. Consejos de Exportación por Distritos El National District Export Council (Consejo Nacional de Exportación por Distritos) constituye otro recurso útil, auspiciado por la Administración del Comercio Internacional. Los Consejos de Exportación por Distritos ofrecen la asesoría de ejecutivos con experiencia en el comercio internacional quienes provienen de bancos, empresas manufactureras, firmas de abogados, asociaciones de comercio, agencias estatales y locales, empresas de consultoría e instituciones educacionales. Ellos trabajan en forma voluntaria para auspiciar y participar en varias actividades para la promoción del comercio y prestan asesoría especializada a las pequeñas y medianas empresas que están interesadas en exportar.

Exportar: ¿Usar Un Intermediario o Exportar Directamente? Cuando una pequeña empresa recién empieza a exportar, puede beneficiarse de los sistemas, conocimientos y contactos que tiene un intermediario. Para exportar directamente, hay varias maneras de acercarse a clientes y distribuidores en el extranjero. Cuando el éxito que usted ha tenido con su pequeña empresa en los EE.UU. le motiva a pensar en los mercados extranjeros y ha hecho un estudio y evaluación de los posibles mercados objetivos, puede proceder a pensar en la forma en que quiere exportar sus productos a sus posibles clientes. Puede exportar a través de un intermediario o exportar en forma directa. Cuando quiere exportar directamente, hay que hacer marketing y buscar los compradores en el extranjero; preparar el producto, su envase y las etiquetas que se requieren en el mercado objetivo; hacer los arreglos para el despacho; y completar la documentación necesaria para efectos de aduana, para la facturación y la cobranza. Usar un intermedio puede ser una buena opción para las pequeñas empresas que no cuentan con el tiempo o los conocimientos que se requieren para ingresar a los mercados extranjeros por su propia cuenta. Exportar Usando un Intermediario Al usar un intermediario, su empresa puede iniciar su ingreso a los mercados extranjeros sin tener que comprometer su tiempo y sus recursos en el proceso de venta. Puede beneficiarse del conocimiento y la experiencia de una compañía o agente que se dedica a la exportación y la venta de productos estadounidenses en el extranjero, además de la red de contactos que ya ha establecido en esos mercados. Trabajar con un intermediario también puede significar un menor nivel de riesgo financiero para su empresa, ya que el intermediario asume la responsabilidad de encontrar los compradores, transportar los productos y recibir el pago. Hay distintos tipos de intermediarios que ofrecen distintos niveles de

apoyo y servicios en la exportación, con distintas consecuencias para su empresa en cuanto al riesgo que asume y el grado de control que tiene sobre el marketing y la comercialización de sus productos en el extranjero. Agentes de Exportación Se puede contratar agentes que actúan como corredores en buscar compradores de su producto en los mercados extranjeros. El agente se encarga de promover y comercializar el producto de su empresa. Por lo general, el agente o corredor toma los pedidos de los compradores y los pasa a su empresa para su aceptación y en este caso el riesgo de pérdida se queda con su empresa y no con el agente. Algunos agentes también pueden ayudarle con la logística de las exportaciones, como el empaque, el despacho y la documentación que se requiere para la exportación. El hecho que su empresa está entregando el control sobre la promoción y comercialización puede tener efectos en las futuras ventas si el producto se vende a un precio menor, si no está posicionado adecuadamente o si hay algún problema con el servicio posventa. Compañías de Gestión de Exportación Estas compañías representan su producto, junto con los productos de otras empresas, ante los posibles compradores en el extranjero, buscan oportunidades de negocios por parte de su empresa y se encargan de todos los distintos aspectos de la transacción de exportación. La gama de servicios que ofrecen estas compañías es amplia y las siguientes son algunas de las funciones específicas que realizan: · Investigar mercados extranjeros para determinar cuáles son los mejores para los productos de su empresa, · Desarrollar estrategias de marketing, · Asistir a ferias de comercio y promover sus productos en el extranjero, · Evaluar los canales de distribución y establecer un sistema de logística, · Capacitar y administrar una fuerza de ventas en el extranjero,

· Ubicar representantes o distribuidores en el extranjero, · Asistir en conseguir financiamiento para las exportaciones, · Conseguir seguros, · Confeccionar facturas y documentación para efectos de la aduana, · Prestar asesoría en los aspectos legales de la exportación y el comercio exterior y las normativas correspondientes en los EE.UU. y el otro país. Las compañías de gestión de exportaciones puedan trabajan en base de una comisión. Algunas cobran un honorario fijo más una comisión, y otras toman título de los bienes que venden y realizan su ganancia del margen en la venta. La mayoría de estas compañías se especializan por mercado, por producto, o por ambos. Así es importante buscar una compañía que está familiarizada con sus productos y los mercados en que quiere ingresar. Antes de firmar un acuerdo es importante aclarar cuáles son los informes que su empresa quiere recibir sobre los esfuerzos que hace la compañía para vender sus productos y el grado de control que su empresa quiere tener en la toma de decisiones, ya que dichas limitaciones puedan ser aceptadas por algunas de estas compañías y no por otras. Compañías de Comercialización de Exportaciones Estas compañías realizan muchas de las mismas funciones que las compañías de gestión de exportación, pero suelen orientarse más a transacciones impulsadas por la demanda, en donde actúan como agente entre el comprador y el vendedor. Buscan fuentes de los productos que quieren sus compradores en el extranjero. Por lo tanto, cuando su empresa tiene un producto competitivo que los compradores en el extranjero quieren, su empresa puede conseguir negocios repetidos con la compañía. La mayoría de las compañías de comercialización de exportaciones toman título de los bienes por exportar y pagan a su empresa directamente, así prácticamente eliminando su riesgo como vendedor.

Comerciantes Exportadores Comerciantes y agentes exportadores compran y luego vuelven a empaquetar y etiquetar los productos para la exportación según sus propias especificaciones y preferencias. Asumen todos los riesgos de vender los productos a sus clientes. Para su empresa como el productor, vender a un comerciante exportador sería el mismo proceso que vender a un negocio local. Hay que considerar esta opción cuidadosamente porque su empresa podría perder el control sobre los precios de sus productos y su marketing en el extranjero. Asociación con Otro Exportador Se puede asociarse o hacer un convenio con otra empresa que ya tiene implementado un sistema de exportación para que esa empresa vende los productos de su negocio en adición a los productos que ya está exportando. Este método puede ser conveniente cuando tienen los mismos mercados objetivos y cuando sus productos se complementen. Le permite a su negocio un acceso inmediato al mercado extranjero, aprovechando la logística ya establecida por la otra empresa. Ventajas y Desventajas de Exportar por un Intermediario Trabajar con una Compañía de Gestión de Exportación o una Compañía de Comercialización de Exportaciones puede ser conveniente para una pequeña empresa que está recién empezando a exportar. Al establecer una buena relación con la compañía y determinar bien las condiciones, exportar de esta manera puede resultar bastante beneficioso. Pero hay ventajas y desventajas para tomar en consideración, incluidas las siguientes. Ventajas: · Exposición de su producto en los mercados internacionales, sin tener que hacer una inversión mayor de recursos y sin tener que capacitar a su personal en la gestión de las exportaciones o contratar personal que tiene los conocimientos y la experiencia que se requieren. · Se puede aprovechar la experiencia y la red de contactos que ya tiene la compañía de exportación.

· Los costos para la puesta en marcha de la actividad de exportación son menores. Se puede negociar el contrato con la compañía para que su empresa no pague hasta que se recibe el primer pedido. · Los riesgos a su empresa son menores. Desventajas: · Se pierde el control sobre el marketing, la manera en que su producto está presentado a los compradores en el extranjero y el servicio que se presta. La imagen de su empresa está en juego. Hay que incorporar cualesquiera condiciones especiales que usted quiere establecer en el contrato con la compañía de exportación y debe monitorear cuidadosamente las actividades y el desempeño de su intermediario. · El margen de utilidad que su empresa percibe en la venta de exportación podría ser menor cuando el intermediario ofrece precios descontados a los compradores en el extranjero. Pero al conseguir un mayor volumen de ventas, podría compensar este descuento. · El precio que se cobra al comprador en el extranjero podría ser mayor y esto podría afectar su posición competitiva en el mercado. Se debe tratar el tema del precio con el intermediario al principio. · Información sobre los mercados y los clientes queda con el intermediario, así será más difícil para su empresa anticipar las tendencias en la demanda y la pérdida de algún cliente o mercado puede generar una inestabilidad en sus actividades de exportación. Cómo Encontrar Intermediarios de Exportación En el sitio web de la “Federation of International Trade Associations” (Federación de Asociaciones de Comercio Internacional) se encuentra un directorio de compañías de gestión de exportación. En el sitio web de las “Export Yellow Pages” (Páginas Amarillas para las Exportaciones) hay una herramienta de búsqueda por categoría de

producto para encontrar compañías de comercialización de exportaciones así como proveedores de servicios de apoyo para las exportaciones. La “National Association of Export Companies” (Asociación Nacional de Compañías Exportadoras) es otro sitio con información valiosa para exportadores. En algunos casos puede encontrar que los intermediarios de exportación buscan a negocios como el suyo, en las ferias de comercio y a través de los periódicos comerciales donde usted pone avisos para sus productos. Exportar Directamente Exportar a través de un intermediario tiene sus ventajas, pero exportar directamente también tiene sus recompensas. Los costos iniciales y los riesgos asociados son mayores, pero es probable que las ganancias que se pueden lograr también sean mayores. Cuando toma la decisión de exportar directamente, significa que su pequeña empresa está comprometida en realizar plenamente el comercio internacional, lo cual puede ser un buen indicador a sus compradores en el extranjero que su empresa es seria y tiene la intención de seguir exportando. Exportar directamente requiere que su empresa se dedique los recursos necesarios y que cuente con personal calificado para realizar el comercio exterior. Puede ser necesario viajar al extranjero frecuentemente y tendrá que manejar la logística de mover sus productos a los mercados extranjeros. Será esencial tener una buena relación con un expedidor de carga, si su empresa no tiene los conocimientos necesarios para confeccionar la documentación de exportación internamente. Hay varias personas y organizaciones que le pueden ayudar con las exportaciones directas. Representantes y Agentes de Ventas Los representantes o agentes en el extranjero normalmente trabajan en base de comisiones para encontrar compradores de los productos de exportadores en los EE.UU. y otros países. Lo más probable es que su representante maneja varias líneas de productos que son complementarios pero que no están en competencia directa. Hay consideraciones legales

importantes por tomarse en cuenta cuando el representante o agente tiene el poder de hacer compromisos en nombre de su empresa. El contrato, acuerdo o poder que se redacta para la relación debe especificar claramente los derechos, poderes y obligaciones que tiene el representante o agente. Distribuidores Típicamente, los distribuidores en el extranjero compran mercancía de empresas estadounidenses y la vende en el extranjero, generando una ganancia. Normalmente mantiene un inventario de los productos, para tenerlos disponibles cuando los compradores los necesitan y muchas veces los distribuidores ofrecen servicio posventa. Cómo Encontrar Distribuidores y Agentes en el Extranjero Una buena manera de identificar posibles distribuidores y agentes en el extranjero es a través del programa International Partner Search (Buscar Socios Internacionales) del Departamento de Comercio. Se puede solicitar asesoría en uno de los Export Assistance Centers (Centros de Asistencia a los Exportadores). Se puede enviar en línea una encuesta preliminar en preparación para su primera consulta con el centro. A través de este servicio, usted entrega sus materiales de marketing y los antecedentes de su empresa y el Servicio Comercial ocupa su red de contactos internacionales para buscar agentes, representantes y distribuidores que son idóneos para los productos de su empresa. El Servicio Comercial entrevista a los posibles socios y le proporciona a su empresa una lista de socios precalificados. Otras fuentes para buscar agentes y distribuidores en el extranjero incluyen las asociaciones de comercio y las cámaras de comercio estadounidenses en los países extranjeros, que se llaman AM-CHAMs. Una búsqueda por el Internet con "AMCHAM" y el nombre del país que le interesa le lleva a su sitio web. Agentes de Compra de Gobiernos Extranjeros Agencias gubernamentales y organismos semi-fiscales en países extranjeros pueden ser una buena oportunidad para exportadores

estadounidenses, especialmente en mercados donde necesitan la tecnología y conocimientos de empresas en los EE.UU. Se puede buscar información sobre las oficinas de compra de estas agencias y organismos en la Sección Comercial de las embajadas y consulados que estos países tienen en los EE.UU. También puede encontrar información a través de las embajadas y consulados que los EE.UU. tiene en estos países. Ventas al Por Menor Cuando su empresa produce bienes de consumo, otra posibilidad es venderlos directamente a una empresa que vende al por menor en el extranjero. Puede contratar un representante de ventas en los mercados objetivos o puede presentar sus productos a los comerciantes vía campañas de correo directo. El método de marketing directo puede ahorrarle las comisiones y los gastos de viaje, pero puede que no sea tan eficaz como visitas a los comerciantes y reuniones con ellos para presentar su producto. Ventas Directas a los Usuarios Finales Su línea de productos y su acceso a los posibles compradores determina si las ventas directas al usuario final constituye una opción factible. Cuando su producto está especialmente adaptado a un cierto tipo de consumidor o dirigido a un cierto nicho del mercado, puede ser más factible venderlo directamente. Los consumidores finales puedan incluir gobiernos extranjeros, escuelas, hospitales, negocios y consumidores individuales. Cómo Encontrar Compradores Poner Avisos en Periódicos Un aviso en un periódico comercial o en “Export USA” (Exportaciones de los EE.UU.) que es la revista oficial del Departamento de Comercio para la Promoción de la Exportación, puede ser una manera de bajo costo para probar el mercado y determinar si alguien está interesado en su producto. Su aviso podría generar indagaciones por parte de posibles compradores. Participar en Exhibiciones de Catálogos y Videos Las exhibiciones de catálogos y videos constituyen otra manera de promover sus productos en el extranjero a un bajo costo. Sus productos están

presentados a los posibles socios en las principales ferias comerciales internacionales. Se puede encontrar más información en “Catalog Exhibitions” (Exhibiciones de Catálogos) en el sitio web export.gov. Buscar Oportunidades de Comercio Otra opción es buscar directamente a las empresas extranjeras que están interesados en el producto particular que ofrece su empresa. Datos sobre las empresas internacionales que buscan comprar o representar productos de los EE.UU. están reunidos por los oficiales del Servicio Comercial mundialmente y están disponibles en línea. En el sitio web export.gov bajo "Opportunities” (Oportunidades), se encuentra la opción "Trade Leads” (Oportunidades de Comercio). Al registrarse, se puede acceder a esta base de datos. Otra fuente de información son los “World Trade Centers” (Centros de Comercio Mundial). Se puede registrar y tener acceso a las oportunidades de comprar, vender o invertir que están publicados por miembros de todos los Centros de Comercio Mundial. Exhibiciones y Ferias Comerciales Otra manera de buscar compradores y distribuidores en el extranjero es por medio de las ferias comerciales y las exhibiciones. En estas ferias su empresa tiene la oportunidad de arrendar espacio para instalar un puesto en la zona de exhibición, para introducir sus productos al mercado internacional. El Programa de Compradores Internacionales del Servicio Comercial de los EE.UU. reúne miles de compradores internacionales anualmente para juntarse con empresas estadounidenses en ferias comerciales importantes en los Estados Unidos, representando los principales sectores industriales. Se puede encontrar mayor información sobre las ferias comerciales en los EE.UU. y el extranjero en export.gov. Bancos Multilaterales de Desarrollo (“Multilateral Development Banks”) En los países en desarrollo muchas veces los proyectos grandes de infraestructura están financiados por bancos multilaterales de desarrollo, tales como el Banco Mundial, los Bancos Africanos, Asiáticos e Interamericanos de Desarrollo y el Banco Europeo para la Reconstrucción y Desarrollo. Los

proyectos de estos bancos significan oportunidades extensas en que las pequeñas empresas estadounidenses pueden competir para adjudicarse contratos para productos o servicios, o para conseguir subcontratos con las empresas grandes que se adjudican los proyectos mayores. Puede ver el sitio web del Banco Mundial bajo Proyectos y operaciones para mayor información sobre los proyectos.

Como Fijar el Precio para los Productos que Exporta Cubrir Sus Costos y Evaluar el Mercado La estrategia de precios que toma para la exportación de sus productos debe tomar en cuenta cómo quiere ingresar en su mercado objetivo, la demanda para su producto y su competencia, y debe considerar todos los costos relacionados a la exportación. Cuando usted ha tenido éxito con las ventas de su producto en el mercado nacional y quiere exportar ¿cómo se fija el precio de su producto en el mercado de su país objetivo? Los mismos criterios que se aplican en el mercado nacional también se aplican en los mercados internacionales, es decir hay que tomar en cuenta: · · ·

Costos Demanda Competencia

Quiere fijar un precio que es suficiente alto como para cubrir todos sus costos y generar una ganancia, pero suficiente bajo como para atraer clientes y competir con otros proveedores del mismo producto o un producto alternativo en el mercado. El precio que fija también depende de su mercado objetivo. Puede ser que los precios que son razonables en un país no sean competitivos en otro. Estrategia Hay que considerar su estrategia de precios: · ¿Está ingresando al mercado con un producto nuevo o único? · ¿Su producto está orientado a algún nicho del mercado? · ¿Su producto ofrece algún valor agregado, que los productos de sus competidores no tienen? · ¿Puede cobrar un precio mayor por el reconocimiento de marca o porque su producto tiene una calidad superior?

· ¿Tiene eficiencias en cuanto a los costos que le permite cobrar un precio menor de aquel de sus competidores? · ¿Está dispuesto a cobrar un precio menor para ganar una participación en el mercado y generar crecimiento a largo plazo? En base de lo anterior, puede optar por: · Precio alto: Esta opción puede ser apropiada si usted está vendiendo un producto que es nuevo y único y está tratando de posicionar el producto al extremo más alto del mercado. Esta opción produce un mayor margen de ganancias pero puede atraer competencia. · Precio moderado: Con esta opción usted está tratando de igualar los precios de los competidores, establecer una posición en el mercado y generar un margen razonable de ganancia. · Precio bajo: Puede ser relevante cuando está tratando de reducir su inventario, cuando quiere establecer una presencia en el mercado rápidamente, o cuando no quiere comprometerse al mercado por el largo plazo. Con esta opción se puede impedir a la competencia pero se genera un margen de ganancia que es más bajo. Cuando está exportando sus productos a distintos países, tendrá que determinar si quiere usar: · Precios flexibles: Se vende el producto a distintos precios en distintos mercados. · Precios estáticos: Se aplica el mismo precio para todos los mercados. Métodos Los posibles métodos para calcular el precio de exportación incluyen los siguientes: · Tomar su costo base para las ventas nacionales, incluyendo su margen de utilidad, restar los gastos de promoción nacionales y agregar los costos de exportación. · Tomar su costo base para las ventas nacionales, restar su margen de utilidad y los gastos de promoción nacionales, agregar los

costos de exportación y sobre esta base agregar su margen de utilidad para las ventas de exportación. · Precios en base de costos marginales. Según este método se toma el costo fijo de producir una unidad adicional para la exportación. En el caso que se puede producir unidades adicionales sin generar un mayor costo fijo, o cuando las ventas nacionales están generando una ganancia suficiente para cubrir algunos de los costos fijos y por lo tanto no es necesario agregarlos al precio de exportación, se puede lograr ahorros de costos y fijar un precio de exportación más bajo. La idea es que si las ventas nacionales cubren los costos fijos, solo hay que agregar los costos para modificar el producto, según se requiere en el mercado objetivo, los costos variables de exportación y el margen que quiere cobrar en las ventas de exportación. Costos de Exportación Para todos los métodos de determinar el precio es importante considerar todos los costos. La exportación significa costos adicionales o diferentes que aquellos para las ventas nacionales y hay que hacer un análisis acabado de todos los costos que entran en producir los bienes y prepararlos para la exportación para determinar el costo base sobre el cual se aplica el margen de utilidad para fijar el precio final que va a cobrar a los clientes. Cabe notar que algunos costos, como flete y seguro en el despacho, normalmente son costos de traspaso, que se cobra al cliente al costo, sin aplicar un margen. Ejemplo de un Análisis de los Costos Para desglosar todos los costos, primero puede determinar el costo "ex works" (ex fábrica), que incluye todos los costos de confeccionar el producto, incluyendo los costos para modificarlo según los requerimientos de su mercado objetivo, y después agregar los costos adicionales para vender en el extranjero. Costos Ex Fábrica: · ·

Materiales y mano de obra directa Gastos indirectos de producción

· ·

Costos de modificar el producto Gastos generales y administrativos

Costos Adicionales de Exportación: · Comisión sobre ventas en el extranjero, si está usando un agente o distribuidor · Costos de empaque especial para presentar su producto en el mercado · Rótulos y marcas especiales que se exigen en el país de destino · Flete terrestre hasta el puerto en el país de origen y desde el puerto hasta el cliente en el país de destino, según las condiciones de entrega · Costos de carga, incluyendo sobrestadía en el puerto · Cargos del terminal incluyendo muellaje · Documentos consulares, incluyendo declaración de exportación, licencia de exportación y certificado de origen · Traducción de los documentos de exportación · Flete y seguro de carga de puerto a puerto, que normalmente sería un costo de traspaso, que se cobra al cliente al costo · Cargos del expedidor de carga · Aranceles · Seguro de crédito, por el riesgo país y el riesgo de crédito del cliente · Costo de crédito, como informes de crédito, cartas de crédito u otro documento de cobranza · Información sobre su producto que se proporciona a agentes o distribuidores en el extranjero · Capacitación de los agentes o distribuidores para que puedan comercializar y prestar soporte técnico eficazmente · Costo de garantías y contratos de servicio o mantenimiento del producto Gastos de Marketing y Otros: Los gastos de marketing y otros que se toman en cuenta para

determinar el precio incluyen los costos que corresponden a sus esfuerzos en el marketing internacional. No debe incluir los gastos de marketing para las ventas nacionales. Cabe notar que algunos costos de marketing corresponden a la puesta en marcha de su actividad de exportación y otros van a seguir con el tiempo. Por lo tanto, para determinar el precio, algunos de estos costos deben estar prorrateados. · · · · · · · · · · · · · profesionales

Informes de investigación del mercado Materiales de promoción Publicidad Desarrollo del sitio web, incluyendo la localización Catálogos Presentaciones Traducción de materiales de promoción, catálogo Útiles de oficina Comunicaciones, como teléfono y fax Servicios de despacho de documentos Viajes Cargos por patentes o marcas registradas Honorarios de consultores, abogados, contadores y otros

Una vez que tiene un análisis de todos los costos, puede determinar el precio que sea adecuado para cubrir los costos y dejarle con un margen razonable, según la estrategia de precios que elige. Condiciones de Entrega En las ventas de exportación, las condiciones de entrega son muy importantes para poder cotizar el precio al cliente. Por ejemplo, ¿quiere cotizar el precio en su planta o fábrica, en el puerto de exportación, en el puerto de importación, o en la puerta de su cliente en el extranjero? Cada etapa en el trayecto significa mayores costos que tiene que cobrar y traspasar al cliente y es importante tener claridad con respecto a estas condiciones con el cliente. Las condiciones que elige dependerán de las prácticas y costumbres normales en el país de destino y en su rubro, las preferencias del cliente y el grado de riesgo que usted, como el exportador está dispuesto a

asumir, aunque se puede asegurar la carga contra muchos de los riesgos en el transporte. Hay definiciones de las condiciones de entrega internacionalmente aceptadas. Éstas son los términos INCO (“International Commercial Terms”), que tienen el propósito de proveer reglas internacionales para la interpretación de los términos más comunes que se usan en el comercio exterior. Se refieren a los derechos y obligaciones de cada parte, por ejemplo: ¿Quién paga qué costos? ¿Cuándo se traspasa título a los bienes? ¿Dónde se entregan los bienes? Algunos ejemplos de términos INCO incluyen: · Barco) · Bordo) · Flete) · ·

FAS: “Free Alongside Ship” (Libre a un Costado del FOB: “Free on Board” (Franco a Bordo o Valor Libre a CIF: “Cost Insurance and Freight” (Costo, Seguro y CFR: “Cost and Freight” (Costo y Flete) EXW: “Ex Works” (En Fábrica)

Demanda y Competencia Además de conocer todos sus costos, para fijar un precio para sus exportaciones debe tener conocimiento de las condiciones en su mercado objetivo con respecto a lo que los compradores están dispuestos a pagar por su producto y lo que los competidores están cobrando para el mismo producto o uno similar. Y cuando está pensando en exportar a distintos países, las condiciones pueden ser diferentes en cada mercado. Puede conseguir información sobre los precios en su mercado objetivo de distintas maneras, por ejemplo podría consultar a distribuidores y agentes de productos similares de calidad equivalente al producto suyo y puede hacer viajes al país donde quiere exportar sus productos para buscar información

directamente. Acordar el Precio con el Comprador La factura pro forma es el documento que se usa más comúnmente para cotizar un precio a un posible comprador. Cuando usted como el exportador y el comprador en el extranjero están de acuerdo, la factura pro forma normalmente está considerada como un contrato de compraventa. La factura pro forma debe contener una descripción detallada del producto, una indicación de las condiciones de entrega, acorde a los términos INCO, y un desglose de todos los cargos, incluyendo el precio del producto y cualquier otro cargo relacionado y los costos de traspaso, como el flete marítimo y seguro, según corresponda acorde a las condiciones. Normalmente debe cotizar los precios en dólares estadounidenses para reducir el riesgo de cambio de moneda extranjera. La factura pro forma también debe indicar el plazo en que el precio está vigente y las condiciones de pago.

Cómo Calcular La Elasticidad de la Demanda Los Cambios de Precios y Cómo Afectan Sus Ingresos Las políticas y estrategias de precios pueden ser la principal manera en que su negocio puede incrementar sus ingresos de ventas y su rentabilidad. El control de costos también es importante, pero su efecto en el margen neto es menor en términos porcentuales que un cambio en los precios. Por ejemplo, supongamos que una empresa vende su producto a un precio de $0,50 por unidad y tiene un costo unitario de $0,20. Su margen por unidad vendida es $0,30. Si reduce sus costos en 50% (de $0,20 a $0,10) su margen unitario sube de $0,30 a $0,40 ($0,50 - $0,10). Si incrementa su precio en solo 20% (de $0,50 a $0,60), sin cortar costos, el efecto en el margen es el mismo ($0,60 - $0,20) = $0,40). Así, en este ejemplo, el efecto de una reducción de 50% en los costos da el mismo resultado neto que un aumento de 20% en el precio. Más aún, la cantidad en que se puede reducir los costos tiene un límite, pero pueda haber más flexibilidad en los precios. La capacidad de subir los precios obviamente depende de varios factores, incluyendo las condiciones generales en el mercado, la oferta y demanda para el producto, la competencia y los atributos especiales del producto, o su ventaja competitiva. Elasticidad Por lo general, la demanda para los bienes declina cuando el precio sube, pero no necesariamente en la misma medida para toda clase de productos o para todos los segmentos del mercado para un cierto producto. Por ejemplo, la demanda para un producto farmacéutico que tiene pocos sustitutos no reacciona a un incremento en el precio de la misma manera que la demanda para productos tipo básicos que tienen sustitutos fácilmente disponibles. Y un incremento en el precio de un cierto producto que se considera un lujo, que no se compra por necesidad, probablemente no va a afectar la demanda por el segmento del mercado que tiene los medios y el deseo de comprar el producto, incluso a un precio mayor.

Entender el grado en que los consumidores reaccionan frente a un incremento de precios es fundamental a la estrategia de precios de su negocio. Cómo se Calcula la Elasticidad La elasticidad es el indicador que mide la sensibilidad de la demanda a sus factores determinantes, incluyendo el precio. La elasticidad precio de la demanda es el coeficiente que relaciona la respuesta en la demanda a un cambio en el precio. Se considera que la demanda es inelástica cuando el cambio porcentual en la cantidad de la demanda es menor que el cambio porcentual en el precio. Al contrario, la demanda es elástica cuando el cambio porcentual en la cantidad de la demanda es mayor que el cambio porcentual en el precio. Resulta fundamental entender esta relación porque, en base de la elasticidad precio de la demanda, los ingresos de ventas de su negocio podrían aumentar, disminuir o quedarse igual cuando cambia los precios. Expresada como fórmula, la elasticidad precio de la demanda = (Cantidad 1 - Cantidad 2) / Cantidad 1, dividido por (Precio 1 - Precio 2) / Precio 1 Por ejemplo, si a un precio de $50 se vende 100 unidades mensuales, y al incrementar el precio a $60 se vende 90 unidades, la elasticidad precio de la demanda sería (100 - 90) / 100 dividido por (50 - 60) / 50 = 0,1 / -0,2 = -0,5. Tomando otro ejemplo, si producto del cambio de precio de $50 a $60, la cantidad vendida disminuye de 100 a 60, la elasticidad precio de la demanda sería (100 - 60) / 100 divididos por (50 - 60) / 50 = 0,4 / -0,2 = - 2,0. Valores del coeficiente de entre - 1,0 y 0, indican que la demanda es relativamente inelástica frente a cambios en el precio, mientras valores menores que - 1,0 indican que la demanda es relativamente elástica. Efectos de la Elasticidad Cuando la elasticidad de la demanda es muy baja, un incremento del precio generará mayores ingresos por ventas, porque el aumento porcentual en el precio es mayor que la caída porcentual en la demanda. Al contrario,

cuando la demanda es más elástica, un incremento del precio generará menores ingresos por ventas debido a la declinación en la cantidad demandada. En el ejemplo anterior, cuando se vende 100 unidades a un precio de $50, los ingresos por ventas son $5.000. Cuando se incrementa el precio a $60 y la elasticidad precio de demanda es menor (-0,5), se venden 90 unidades y los ingresos son $5.400, o $400 más que cuando el precio fue $50. Al contrario, en el caso de una mayor elasticidad precio de demanda (-2,0), al incrementar el precio a $60 se vende 60 unidades, por un total de $3.600 en ingresos por ventas, considerablemente menor que los $5.000 originales. Factores que Determinan la Elasticidad Por lo tanto, es importante poder estimar la elasticidad de demanda que su negocio enfrenta, y los factores que determinan esa elasticidad. Uno de los principales factores que afecta la elasticidad precio de la demanda es la disponibilidad de productos sustitutos. Los productos que se pueden considerar sustitutos dependerán de su funcionalidad, calidad y disponibilidad. La demanda será más elástica, es decir, más sensible a aumentos de precio, cuando hay productos sustitutos disponibles, de igual o mejor calidad a precios competitivos. Por ejemplo, el cambio en las ventas que se genera por un incremento del precio por parte de una empresa que tiene un producto que no es significativamente diferente de otros productos sustitutos será mayor que el cambio en las ventas para una empresa que vende un producto con atributos únicos, que no tiene sustitutos. La disponibilidad del producto también afecta la demanda en el evento de un incremento de precio. El efecto en las ventas para una tienda que aumenta sus precios cuando hay tiendas competidoras en el mismo barrio, que ofrecen los mismos productos, o productos similares, es diferente que el efecto en las ventas para una tienda que tiene su competidor más cercano a una distancia considerable. El factor de productos sustitutos en la elasticidad precio de la demanda explica por qué las empresas quieren distinguir sus productos, por medio del

marketing y la publicidad, un diseño especial, servicio de valor agregado, o por medio de ofrecer una completa gama de productos o un mejor sistema de distribución. Otro factor que puede afectar la elasticidad precio de la demanda son los mismos requerimientos de los clientes. Un negocio podría enfrentar una demanda que tiene distintos niveles de intensidad y distintas sensibilidades de precio en distintos tiempos y por distintos clientes. Por ejemplo, un negocio de servicios podría tener un nivel más alto de demanda en ciertos días de la semana o durante ciertas temporadas durante el año. En estos casos los precios que se cobran pueden depender del costo de oportunidad para el negocio. El costo de atender un cliente durante un período de alta demanda es mayor que atender el mismo cliente durante un período de poco movimiento. Por este motivo, muchos negocios hacen ofertas especiales durante estos período más lentos para atraer clientes más sensibles al precio, es decir, cuando la elasticidad precio de la demanda es mayor. Cuando una empresa enfrenta distintos niveles de demanda, por lo general es ventajoso cobrar precios más bajos a los clientes que son más sensibles al precio. Al acomodar su estrategia de precios para acomodar los distintos niveles de demanda en distintos tiempos durante el año y para distintos grupos de clientes, se puede aumentar los ingresos de las ventas y por lo tanto la rentabilidad de la empresa, con tal que no se reduce el precio a un valor menos que el costo del producto o servicio. Segmentación En la práctica, puede ser difícil cobrar distintos precios a distintos clientes en base de la sensibilidad al precio y la elasticidad precio de demanda. Se logra esta diferenciación de precios al segmentar el mercado. Los clientes dentro de un segmento deberían compartir necesidades o características comunes y deberían ser similares los unos a otros con respecto a ciertos atributos. Los clientes en distintos segmentos deberían ser distintos con respecto a estos atributos. Si el negocio puede identificar las diferencias en las sensibilidades a los precios y la elasticidad precio de demanda de los distintos clientes, si estas diferencias se mantienen relativamente estables con el tiempo, y si se puede acercarse a los distintos segmentos, el negocio puede

aumentar sus ingresos y su rentabilidad por medio de una estrategia de precios diferenciados, y al mismo tiempo satisfacer sus distintos clientes. Una ventaja que tiene el pequeño empresario es su cercanía y su conocimiento personal de sus clientes. Estrategias En vez de ver la diferenciación de precios en términos de cobrar precios mayores a los clientes menos sensibles a los precios, se puede verla como cobrar los precios normales a todos y hacer descuentos u ofrecer otras facilidades a los clientes más sensibles a los precios. Hay situaciones en que los negocios pueden segmentar su grupo de clientes sin mayor dificultad. Por ejemplo, en muchos negocios se ofrecen descuentos a los estudiantes y las personas mayores que una cierta edad. Aquí la diferenciación de precios se hace en base de indicadores claros. Otra práctica frecuentemente usado son los descuentos a clientes frecuentes. También, dependiendo del producto, se podría ofrecer distintos modelos, algunos con mayores precios que otros, y los clientes que son menos sensibles a los precios se seleccionan por sí mismos, sin sacrificar ventas a los clientes que son más sensibles al precio. Las políticas de precios que se aplican en un contexto de libre competencia, donde existe la capacidad de cobrar precios normales y precios descontados a distintos segmentos, permiten atender a un mayor grupo de clientes y genera un mayor servicio en su conjunto. Los resultados son beneficiosos, no solo para el negocio sino para todos los clientes también.

El Análisis Razonado y la Gestión Empresarial Herramientas Para Manejar Su Negocio El balance general, estado de resultados y estado de flujo de efectivo le proporcionan información valiosa y hay varias comparaciones y análisis que puede hacer que le ayudarán en la gestión de su negocio y así mejorar su rentabilidad. Análisis de la Composición del Balance General El balance general puede desglosarse en grupos de cuentas. Un análisis comparativo de las relaciones porcentuales de los distintos grupos de cuentas que componen los activos, pasivos y patrimonio pueda servir para detectar, controlar y manejar tendencias o cambios en la composición de los recursos netos de su negocio. El lado del activo en el balance general se puede desglosar en: · Efectivo y equivalentes al efectivo, tales como depósitos a plazo y valores negociables, · Activos realizables, incluyendo las inversiones a corto plazo, cuentas por cobrar a clientes y otras cuentas y documentos por cobrar, · Existencias y · Activo fijo. El lado del pasivo se puede separar entre: ·

Pasivo circulante (obligaciones que vencen dentro de un

· ·

Deuda a largo plazo (que vence en más de un año) y Patrimonio.

año),

Análisis Vertical Una vez desglosados los grupos de cuentas, se puede realizar un análisis vertical, calculando el porcentaje que cada grupo de activos

representa en cuanto al total del activo y que cada grupo de pasivos exigibles, deuda y patrimonio representa en cuanto al total del pasivo. Puede ser útil hacer un gráfico de estas relaciones, para efectos de visualizar las relaciones. Este análisis vertical le da una indicación acerca de dónde están invertidos sus recursos. Cuando su negocio requiere que una parte importante de sus recursos sean líquidos, su análisis probablemente va a mostrar que un fuerte porcentaje de sus activos están en efectivo y equivalentes al efectivo. Si no es así, puede ser necesario que evalúe maneras de liberar más de los recursos que no son líquidos. Cuando el nivel de inventario que usted mantiene es un aspecto significativo de su negocio, será importante monitorear cuidadosamente cuánto de sus recursos está invertido en existencias. En el lado del pasivo, cuando hay una rotación relativamente rápida de capital de trabajo, los pasivos circulantes probablemente van a ser significativos. Si su negocio es más intensivo en el uso de bienes de capital, con una fuerte inversión en activos fijos, su deuda a largo plazo pueda constituir una porción más significativa del pasivo total. La cantidad de patrimonio que tiene un negocio va a variar dependiendo de cómo está financiado, las utilidades que ha producido y cómo se distribuyen las utilidades. De todas maneras, el patrimonio debe mantenerse en un nivel apropiado para el negocio, que asegura su solvencia y solidez. Análisis Estático y Dinámico Un análisis estático de estos porcentajes, en cualquier momento dado, puede ser útil. Pero un análisis dinámico, comparando la evolución de estos porcentajes de un período a otro, puede ser aún más útil en que permite ver las tendencias generales y así saber cómo se están usando los recursos, qué tipo de deuda se está asumiendo y cómo el patrimonio está siendo afectado por las operaciones. Se puede realizar este tipo de análisis dinámico seleccionando un cierto período o año como una línea de base (N) y luego comparando los mismos porcentajes para el siguiente período (N+1), o los porcentajes de tantos

períodos que estima conveniente (N+2, N+3, N-1, N-2, etc.), para visualizar las tendencias con el tiempo, sobre los períodos que le interesan. Parámetros En base de su experiencia con su negocio y sus operaciones, puede estar en condiciones de establecer algunos parámetros o lineamientos que se pueden usar en analizar los porcentajes y determinar las acciones que debe tomar para efectuar cambios o modificaciones. Los siguientes son algunos ejemplos: 1. El activo circulante (efectivo y equivalente al efectivo, activos realizables y existencias) debe ser mayor que, y en lo posible el doble que el pasivo circulante. 2. Los activos realizables más el efectivo y los equivalentes al efectivo deben ser aproximadamente igual que el pasivo circulante. 3. El patrimonio debe ser entre 40% y 50% del total del pasivo. También puede usar la comparación competitiva (benchmarking) para comparar el estado de su negocio, en términos de las proporciones relativas de los distintos grupos de activos y pasivos, con los estándares en la industria o con otras operaciones comparables. Características de la Deuda El monto total de la deuda que sostiene su negocio es importante, pero también es importante estar consciente del tipo de deuda que tiene. En este aspecto, puede ser útil confeccionar un análisis, o tabla de las características de la deuda. Los siguientes son ejemplos de los antecedentes que pueda incluir en este tipo de análisis: · Tipo de deuda, que sea préstamos bancarios con o sin garantía, líneas de crédito rotativas o bonos, · La cantidad de cada tipo de deuda, · El tipo de interés, que sea fijo o variable, y las tasas, · Las fechas de vencimiento,

· · ·

El costo anual de servicio de la deuda, Las cuotas anuales y La propiedad hipotecada.

Tener una clara visualización de la estructura de la deuda le permite tomar decisiones acerca de posibles fuentes alternativas de financiamiento, si sea necesario. Análisis del Estado de Resultados El estado de resultados también puede estar desglosado en sus partes componentes y analizado en base de porcentajes. Desglose por Porcentajes Algunas de las principales partidas en el estado de resultados que podrían expresarse como un porcentaje de las ventas, por ejemplo, incluyen: · · · · · · · · ·

Ventas (100% en este ejemplo), Costo de Ventas, Margen Bruto, Costos Fijos o Gastos Generales, Beneficio Neto Antes de Intereses e Impuestos, Intereses y Gastos Financieros, Beneficio Neto Antes del Impuesto a la Renta, Impuesto a la Renta y Beneficio Neto Después de Impuestos.

Al hacer un análisis comparativo en base de los porcentajes por distintos períodos, puede ver cómo están evolucionando los distintos componentes del estado de resultados. Aquí nuevamente, los gráficos podrían ser una herramienta visual útil. Línea de Base También puede analizar las partidas del estado de resultados usando un período como línea de base. El período que se ocupa como línea de base podría ser su presupuesto, un punto de equilibrio, su primer año de operaciones o cualquier período de resultados reales que quiere ocupar para

comparar otros períodos. O podría usar datos de benchmark de la industria, o los resultados de algún negocio similar, como un competidor, como una línea de base. Los resultados del período que está comparando se expresarían como un porcentaje de los montos correspondientes del período que sirve como la línea de base. Cuando se hace este tipo de análisis por más que un período, puede ver las variaciones absolutas en los montos de cada elemento del estado de resultados, comparado con la línea de base, así como las variaciones relativas de un período a otro. Por ejemplo, si su línea de base indica que el margen bruto es 40% de las ventas, puede hacer un seguimiento, período por período, de cómo su margen bruto se compara (si está mayor o menor del 40%) y cómo está evolucionando (¿está subiendo o bajando?). Participación en el Mercado y por Productos Si tiene acceso a información sobre su mercado en particular, puede determinar su participación en el mercado como: · Participación en el Mercado = Las Ventas de Su Empresa / Ventas Totales en Su Sector del Mercado Se puede calcular esta relación en términos del volumen de unidades vendidos, el valor de las ventas, o ambos. Si trabaja con más que un tipo de productos en su negocio, puede determinar la relativa importancia de cada producto, en términos de sus ventas totales, como: · Participación de Producto A en Ventas Totales = Ventas del Producto A / Ventas Totales Para conseguir una indicación de qué tan bien está renovando su línea de productos, puede ocupar la siguiente relación: · Nivel de Renovación de la Línea de Productos = Ventas de Nuevos Productos / Ventas Totales Mientras más información que tenga con respecto a las ventas y los costos de cada uno de sus propios productos y las cifras externas asociadas a

su sector del mercado, más son los tipos de análisis que pueda realizar. Al desglosar sus ventas reales por producto individual, o línea de productos, y comparar estas cifras con las cifras correspondientes del mercado, puede determinar: · El crecimiento de sus ventas de cada producto, período por período y cómo su crecimiento se compara con el mercado. · Cambios en su participación en el mercado, por producto y por período. · Cambios en la composición de sus ventas, es decir, cuánto de sus ventas corresponde a cada producto y cómo está evolucionando esta composición con el tiempo. Estados de Resultados por Producto Si su sistema de contabilidad cuenta con la flexibilidad como para generar estados de resultados por producto o por líneas de productos, puede comprender mejor dónde se puede asignar los recursos y dedicar los esfuerzos en forma más eficiente y rentable. Si su sistema no genera fácilmente esta información, podría confeccionar estados de resultados pro forma por producto. Ciertos costos puedan imputarse a productos específicos más fácilmente que otros. Ejemplos de los costos que puedan distribuirse por producto incluyen: · · · · ·

Materiales y suministros, Mano de obra directa, Costos de fabricación, Comisiones por ventas y Publicidad y promoción.

Se puede imputar los costos fijos y gastos generales a los productos individuales o grupos de productos usando un factor determinado como el porcentaje de las ventas o de la producción, por ejemplo. Cuando desglosa las ventas por producto y luego aplica los costos directos e imputa los costos indirectos, puede determinar el margen bruto por

producto. Esto será útil en mostrar cuáles productos están aportando más al resultado final. Análisis Razonado Cuando se expresan todos los montos correspondientes al período de línea de base como 1,00 y los montos correspondientes a los períodos que está comparando en términos de este valor base de 1,00, el aumento o disminución proporcional en las ventas, el margen bruto, el beneficio neto o cualquiera otra partida del estado de resultados va a ser evidente del análisis comparativo. Otras relaciones que podrían ser útiles pueden basarse en otros tipos de datos. Por ejemplo, en un ambiente que es intensivo en la mano de obra, donde el rendimiento de cada trabajador individual es un factor clave para las ventas y la rentabilidad, relaciones útiles podrían incluir: · Ventas por Trabajador = Total de Ventas / Número de Trabajadores · Valor Agregado por Trabajador = Total Valor Agregado (Margen Bruto o Neto) / Número de Trabajadores En un ambiente que es intensivo en el uso de los bienes de capital, relaciones de las ventas y márgenes a la inversión en equipos o los costos de mantenimiento podrían ser más relevantes. Análisis Razonado de los Gastos Una de las maneras de hacer seguimiento a los gastos es comparar las distintas categorías de gastos con relación a las ventas: · · ·

Gastos Fijos o Generales / Ventas Gastos Variables / Ventas Gastos Relacionados al Personal / Ventas

Este tipo de análisis será útil en la medida que haya parámetros establecidos, que la comparación se haga usando datos de benchmark, o que la evolución de los gastos se compare de un período a otro. Otra manera de analizar los gastos es comparándolos con algún criterio

asociado, como el número de trabajadores, clientes, o productos. Estas relaciones generan un tipo de costo unitario que, al compararse con un parámetro o cuando se sigue con el tiempo, puede dar indicaciones de dónde están ocurriendo las desviaciones: · · · Producidas · Trabajadores

Gastos en Servicio al Cliente / Número de Clientes Gastos de Publicidad / Número de Productos Gastos de Fabricación / Número de Unidades Gastos Relacionados al Personal / Número Promedio de

Razones de Productividad Con las razones de productividad, se pretende mostrar la relación entre los resultados que se consiguen y los gastos incurridos o los recursos empleados para conseguirlos. Algunas razones generales incluyen: · · · ·

Beneficio Neto / Gastos Ventas / Gastos Producción / Gastos Cuentas por Cobrar a Clientes / Gastos

Se puede calcular razones más específicos usando prácticamente cualquier criterio. Los razones que son significativos van a depender de la naturaleza del negocio, es decir tomarán en consideración los factores que afectan a la productividad y que pueden ser monitoreados y controlados. Otra razón de productividad, que probablemente está más orientado a un ambiente manufacturero o de fabricación es: · Utilización de la Capacidad Productiva = Producción Lograda / Capacidad de Producción Razones de Eficacia Medir la eficacia se trata de comparar los resultados efectivos con los resultados presupuestados, proyectados, o esperados. Se puede calcular estas razones con respecto a cualquier elemento para que cuente con datos sobre

los resultados reales y esperados y que sea de interés en la gestión del negocio. Algunos ejemplos incluyen: · Beneficio Proyectado / Beneficio Real · Ventas Proyectadas / Ventas Reales · Producción Proyectada / Producción Real · Cuentas por Cobrar a Clientes Proyectadas / Cuentas por Cobrar a Clientes Reales Cabe notar que si calcula los razones según antes indicado, se genera un valor mayor que 1,0 cuando los resultados reales son menores que los resultados proyectados. Si prefiere ver una relación de menos de 1,0 cuando los resultados reales son menores que los proyectados, por ejemplo, quiere ver el porcentaje del beneficio proyectado o presupuestado que efectivamente logró, tendría que invertir el cálculo de la relación. Para ver qué tan eficientemente usted controló los gastos, podría calcular razones de eficiencia para cualquier elemento individual de gastos, o cualquiera agrupación de gastos: ·

Eficiencia = Gastos Proyectados / Gastos Reales

Además de la eficacia y la eficiencia, el control de calidad es otro aspecto que se puede expresar a través de un análisis razonado: · Clientes · Entregados · Ventas · ·

Número de Reclamos de los Clientes / Número de Número de Entregas Atrasadas / Total de Pedidos Costos de la Evaluación y Certificación de Calidad / Costos de Daños y Defectos (Devoluciones) / Ventas Costo del Servicio Post Venta / Ventas

Notas Finales · El análisis razonado puede ser una herramienta eficaz y útil para la gestión cuando se calculan las razones sobre elementos que son significantes y donde se puede tomar pasos prácticos para efectuar

mejoras en las operaciones comerciales en base de la información que las razones revelan. · El análisis dinámico y las comparaciones con el tiempo, que muestran tendencias y evoluciones, pueden ser especialmente útiles para hacer seguimiento, monitorear y controlar aquellos elementos que son clave para el éxito del negocio. · Benchmarking, comparaciones con competidores y el análisis razonado que muestra su posición en su segmento específico del mercado pueden advertirle de acontecimientos y áreas de oportunidad que pueden hacer que su negocio sea más competitivo y finalmente más rentable.

Benchmarking: Aprendiendo de Otros para Mejorar Su Desempeño Comparación Competitiva y el Mejoramiento Continuo El benchmarking le permite comparar el desempeño de su negocio con aquel de sus competidores, con el fin de cerrar las brechas que existen y mejorar sus procesos. Además, se puede identificar las mejores prácticas de todas las organizaciones. ¿Qué Es Benchmarking? Benchmarking es un proceso por el cual se puede encontrar respuestas a preguntas acerca del desempeño de su negocio, tales como las siguientes: · · · ·

¿Cómo nos va en nuestro negocio? ¿Cómo estamos en comparación con otros negocios? ¿Estamos fijándonos en las medidas correctas? ¿Estamos usando las mejores prácticas?

Por medio del benchmarking, puede reunir los datos que le ayudan en contestar estas preguntas, para mostrarle lo que se puede lograr y cómo se puede lograrlo. Benchmarking es un proceso sistemático y continuo de identificar y entender las mejores prácticas y procesos de otros negocios y organizaciones, con el fin de adaptar y ocuparlos en su propio negocio para mejorar su desempeño. Es un proceso de aprendizaje permanente, empezando con lo que está pasando alrededor y extendiendo a las mejores prácticas en cualquiera parte del mundo. La idea detrás del benchmarking consiste en definir estándares específicos de desempeño en aspectos tales como los costos de producción, los tiempos de los ciclos y los precios que se cobran. En sus inicios, el benchmarking se usaba como un medio de sistematizar la información relacionada a los competidores en un cierto sector de una industria, pero pronto fue obvio que el benchmarking podría usarse no solo para entender y

compararse con los competidores, sino también para entender el comportamiento de cualquiera organización, incluidas aquellas en distintas industrias, que sean organizaciones grandes o pequeñas, públicas o privadas, locales o globales. Cabe notar que se ocupa el benchmarking no solamente para evaluar productos o funciones, sino procesos, que son conjuntos de tareas que se realizan para generar algún valor específico para los clientes. La idea de comparar su negocio a sus competidores en términos del costo asociado a un producto o servicio final es una buena idea, pero no es suficiente. Es más importante identificar también los procesos que un competidor desarrolla para satisfacer y superar los requerimientos y expectativas de los clientes, y cómo su negocio se compara con respecto a esos procesos. También es importante notar que el benchmarking debe ser un proceso continuo. Para que la información que se consigue sea relevante, tiene que considerarse dentro de un contexto que comprende la actividad de una organización durante un período extendido, porque el comportamiento no es estático sino cambia con el tiempo. Tipos de Benchmarking Hay distintos tipos de benchmarking, dependiendo del tipo de información que está tratando de reunir. Por ejemplo, benchmarking estratégico está orientado a las estrategias que empresas emplean para competir. El benchmarking que se hace para efectuar mejoramientos en el desempeño de los procesos en el negocio generalmente está enfocado en determinar qué tan bien están haciendo otras empresas comparado con el negocio suyo y otros y cómo logran ese desempeño. Este tipo de benchmarking está enfocado en los datos y los procesos. Benchmarking Interno En el benchmarking interno, la empresa hace una comparación sistemática de cómo se realizan ciertos procesos o actividades en distintas unidades de la empresa misma. Es especialmente útil en empresas que tienen sucursales en distintos lugares o cuando hay varias divisiones o departamentos dentro de la empresa. Por ejemplo, los distintos departamentos

pueden comparar sus procesos para compras, cuentas por pagar o servicio al cliente. Este benchmarking interno tiene el objeto de definir estándares operacionales internos dentro de la organización. La productividad podría definirse en términos de los recursos ocupados, como metros cuadrados de espacio, equipos y suministros, y el número de personas, como una función de los resultados obtenidos, como ventas, pedidos procesados, o solicitudes de servicio por parte de los clientes que están atendidos. Al desarrollar una medida linear agregada de la productividad, se puede comparar las distintas unidades o sucursales dentro de la empresa. Luego, cuando se identifican las buenas prácticas operacionales y de gestión en una unidad o sucursal, se puede aplicarlas en las unidades o sucursales menos eficientes para poder mejorar su eficiencia. Benchmarking Competitivo El benchmarking competitivo está orientado a identificar los productos, servicios y procesos de los competidores directos de su negocio. No siempre es fácil conseguir esta información acerca de lo que están haciendo sus competidores porque: · Los competidores no quieren revelar información que les da alguna ventaja competitiva y · Las comparaciones no son fáciles cuando los competidores no están entregando los mismos productos o servicios que el negocio suyo. Al nivel internacional, muchas veces se hace este tipo de benchmarking a través de consorcios formados por empresas competidoras en un esfuerzo en conjunto para compartir información mutuamente beneficioso entre sus miembros. No hay nada que impide que las empresas pequeñas hagan lo mismo. Obviamente, el benchmarking competitivo requiere transparencia y confianza en compartir información entre negocios que normalmente se consideran competidores. Debe emprenderse como una actividad en colaboración, en un ambiente franco y abierto, sin motivos ocultos. Benchmarking Funcional

El benchmarking funcional tiene el objeto de identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que ha ganado una reputación por excelencia en algún área específica, por ejemplo en el manejo de materiales por la cadena de abastecimiento, en la facturación, o en el servicio a los clientes. Este tipo de benchmarking está orientado a la función, así las diferencias en los productos o servicios que los distintos negocios entregan no serán tan importantes, ya que está enfocado en el medio por el cual se logra el resultado. ¿Por Qué Hacer Benchmarking? El principal motivo para el cual las empresas hacen benchmarking es la necesidad de ver afuera para determinar qué tan eficaces y eficientes sean sus operaciones y para aprender de las experiencias exitosas de otros. Con la necesidad de ser cada vez más eficientes, los negocios han tenido que desarrollar metodologías cada vez más sofisticadas para medir su desempeño. El benchmarking abre las organizaciones a nuevos métodos, ideas y herramientas para mejorar su eficacia. Ayuda en romper la resistencia al cambio al demostrar otros métodos para resolver problemas que son distintos de los métodos actualmente aplicados y que funcionan, según lo que se puede ver en otros negocios y organizaciones que están ocupándolos. Ventajas de Benchmarking 1. Se puede lograr un mejor entendimiento de los requerimientos y expectativas de los clientes, en base de las realidades en el mercado, determinadas objetivamente. 2. Se puede hacer una mejor planificación de los propósitos y los objetivos por lograrse en base de lo que está pasando afuera. 3. Se puede mejorar la productividad por medio de un mejor entendimiento de los procesos y lo que producen y cómo resolver los problemas reales. 4. Se puede ser más competitivo gracias a un conocimiento sólido de la competencia y la participación del personal en nuevas ideas para la empresa que se basan en prácticas y técnicas probadas en otras

partes. ¿Cómo se Hace el Benchmarking? El benchmarking, igual que todo esfuerzo para el mejoramiento, requiere planificación, una metodología sólida, implementación y seguimiento. Etapas en un Proyecto de Benchmarking 1. Fijar los objetivos y establecer el alcance de los esfuerzos de benchmarking, buscando y seleccionando áreas problemáticas y oportunidades de hacer mejoramientos. 2. Identificar los indicadores y variables por medir y estudiarse. 3. Seleccionar un método para llevar a cabo el benchmarking. 4. Seleccionar las personas que van a participar en el equipo de benchmarking. 5. Identificar y seleccionar los socios en el benchmarking. 6. Reunir la información, por medio de la investigación, encuestas y visitas. 7. Estudiar la información e identificar las mejores prácticas y el desempeño superior. 8. Seleccionar las ideas por implementarse. 9. Hacer un piloto de las nuevas prácticas. 10. Implementar las nuevas prácticas. 11. Monitorear el mejoramiento continuo del proceso. El Proceso de Benchmarking Hay que definir y planificar el proyecto de benchmarking en términos precisos y desarrollar un plan completo, pero sencillo. El plan debe incluir los objetivos del proyecto, el alcance, los métodos que va a emplear, el plazo en que va a desarrollar el proyecto y un presupuesto. Determinar su Situación Actual Para poder utilizar la información que reúne en un proyecto de

benchmarking acerca de cómo les va a sus competidores u otras empresas y organizaciones, es necesario entender en primer lugar cómo le va en su propio negocio. Esto requiere que tenga medidas o métricas que le permite determinar su situación actual de desempeño. Ya que se puede aplicar el benchmarking a cualquier proceso o función de su negocio, para identificar las áreas problemáticas y oportunidades de hacer mejoramientos puede ser necesario determinar un rango de técnicas de investigación, que pueden incluir: · Conversaciones informales con clientes, trabajadores o proveedores, · Técnicas de investigación exploratoria, como grupos focales o de discusión, · Investigación del mercado, · Investigación cuantitativa, · Encuestas, · Cuestionarios, · Análisis de reingeniería, · Mapeo de procesos, · Informes de varianzas de control y · Análisis financiero razonado. Una vez determinadas las medidas de su propio desempeño, puede usarlas para organizar su proyecto y seleccionar sus socios en el proyecto de benchmarking, o para identificar las empresas y organizaciones que quiere estudiar. Cómo Conseguir la Información El benchmarking no siempre requiere que usted visite a otras empresas. Puede lograr los resultados que está buscando de varias maneras, dependiendo del tiempo y los recursos de que dispone. Hay mucha información disponible en el dominio público. Muchas empresas, especialmente las sociedades anónimas públicas, tienen que revelar información por ley. También las empresas diseminan información como una forma de publicidad. Puedan estar dispuestas a hablar de las buenas cosas que

están haciendo, por medio de un informe técnico, una discusión de panel, en conferencias, o en la información que entregan a sus clientes y proveedores. Podría empezar con una investigación de la información que está disponible en el dominio público, haciendo un trabajo de investigación en una biblioteca o navegando el Internet. Esto podría llevarle a hacer entrevistas por teléfono, reuniones informativas y eventualmente visitas a otras empresas. También puede usar varios medios distintos en forma simultánea en su proyecto de benchmarking. Puede buscar las organizaciones que son líderes en su industria o en alguna área específica que le interesa estudiar. También puede buscar los mejores, en cualquiera industria y en cualquier parte del mundo. Se puede consultar a clientes, proveedores y analistas, y buscar en revistas y otros periódicos técnicos o financieros para determinar cuáles empresas merecen estudio. Implementar las Lecciones Aprendidas Una vez reunida la información, puede usar los datos para entender cómo puede mejorar. Puede evaluar las brechas que existen entre el desempeño de su negocio y lo de las empresas y organizaciones que ha estudiado. Asimismo, puede identificar las mejores prácticas, especialmente aquellas que puede adoptar en su negocio. Tiene que asegurarse que todas las personas en su negocio tengan conocimiento de lo que se ha aprendido. La redacción de un informe y las presentaciones que hace en su negocio puedan ser unas de las actividades más importantes que realiza en su proyecto de benchmarking. Con lo que se ha aprendido, es tiempo de implementar los mejoramientos en los procesos e incorporar las mejores prácticas. Hay que confeccionar un plan de implementación que incluye las oportunidades específicas que haya identificado, cómo se van a implementar, una asignación de responsabilidades, plazos para el cumplimiento y un presupuesto. Será importante que todas las personas involucradas se comprometan con el plan. Costos de Benchmarking

Igual que todo proyecto, el benchmarking tiene su costo, pero la mayoría de las organizaciones encuentran que este costo se paga solo con los beneficios que se logran. Costo del tiempo: Personal del negocio va a invertir tiempo en investigar las áreas problemáticas y las oportunidades de realizar mejoramientos internos al negocio, en buscar e investigar otras empresas y organizaciones, en hacer encuestas y en vistas, reuniones y conferencias, dependiendo de los métodos que ocupa para realizar su proyecto de benchmarking, y también en la implementación de las lecciones aprendidas Gastos de viaje: En el caso que su proyecto de benchmarking incluye visitas a otras empresas y organizaciones, hay gastos de viaje, hoteles y comidas. Costos de administración y tecnología informática: Cuando se institucionaliza el benchmarking en los procedimientos del negocio, puede ser necesario la creación y administración de una base de datos de las lecciones aprendidas y las mejores prácticas. Errores por Evitar en el Benchmarking Al estar consciente de unos de los errores comunes en un proceso de benchmarking, se puede evitarlos, enfocar mejor su proyecto y sacar los resultados que está buscando. 1. Benchmarking vs. encuesta: El benchmarking no es lo mismo que participar en una encuesta. En el benchmarking está buscando lo que está detrás de las cifras. Un ranking de negocios similares al suyo puede indicarle dónde está en comparación con otros pero no le ayuda en mejorar su situación. 2. Benchmarks pre-existentes: No hay parámetros que se aplican en todos los casos. Los benchmarks pre-existentes tienen que tomarse en contexto. El hecho que algún estudio o encuesta indica un cierto costo para alguna transacción en particular no significa que usted tiene que realizar la transacción por ese precio. Puede que no sea aplicable a su mercado, sus clientes o su nivel de recursos. Hay que determinar lo que es posible lograr en sus circunstancias.

3. Costo y otros aspectos de calidad: No se debe olvidar de los aspectos de calidad en la entrega del producto o servicio y la satisfacción de los clientes. No se debe fijar tanto en los costos que se descuidan otros aspectos del negocio. 4. Pensar que el proceso es demasiado grande y complejo para cambiar: Hay que separar los procesos y sistemas grandes en partes que sean manejables. 5. Benchmarking vs. investigación: Benchmarking se trata de trabajar en un proceso establecido, que ha estado en operación suficiente tiempo como para contar con datos sobre su eficacia y costos, que sirven como parámetros que se pueden comparar. Reunir información e ideas para empezar un nuevo proceso es investigación y no benchmarking. 6. Mal alineamiento: Elegir un tema para el benchmarking que no está alineado con la estrategia y las metas del negocio puede ser contra productivo. 7. Aspectos que son difíciles de medir: El tema para el benchmarking no debe ser demasiado intangible; debe ser un aspecto que se puede observar y medir, y por lo tanto comparar. 8. Falta de línea de base: Antes de buscar información para comparar, es necesario analizar su propio proceso en forma acabada para estar claro con respecto a su nivel de desempeño en ese proceso. Además, en un proyecto de benchmarking con socios, la información de que dispone sobre su propia operación es lo que tiene por ofrecer a los socios en cambio de la información que usted está buscando de ellos. 9. Falta de investigación de los socios: No se debe malgastar el tiempo suyo o el de sus socios en el benchmarking. No se debe pedir a un socio la información que ya está disponible en el dominio público. 10. Falta de un código de ética y acuerdo con los socios: Usted y sus socios en el proyecto de benchmarking deben tener claro lo que se quiere aprender, cómo se va a tratar esa información, quién va a tener acceso a la información y para qué propósitos se va a ocupar. Código de Conducta

Al observar un código de conducta, se puede evitar posibles problemas, como los malos entendimientos e incluso los problemas legales. · No se debe entrar en discusiones ni actuar de ninguna manera que podría verse como un acto ilegal, como cualquiera actuación que se considera una infracción de las leyes antimonopolios. · No se debe pedir información a un socio en el benchmarking que usted no está dispuesto a ofrecer de parte de su propio negocio. · Hay que proteger la confidencialidad de la información que consigue de otras empresas y organizaciones, con el mismo grado de cuidado que aplica para la información que es propietaria de su propio negocio. · No se debe ocupar la información que recibe de un socio en el benchmarking para ningún propósito fuera de aquel en que se han acordado. · Hay que respetar los procedimientos que se han acordado con los socios para el ejercicio de benchmarking. · Hay que estar preparado para las reuniones y los intercambios de información. Esto contribuye a la eficacia y eficiencia y mantiene un ambiente de profesionalismo. · Hay que cumplir los compromisos, a la satisfacción de todos y en el plazo acordado.

Como Aprovechar las Ventajas que la Construcción Verde Ofrece a Su Negocio Ayudar al Medio Ambiente y Lograr Ahorros Importantes El diseño y construcción de un edificio verde, o la renovación de un edificio existente para incorporar aspectos verdes, ayudan al medio ambiente y también genera importantes ventajas a su negocio en términos de ahorros de costos y una mayor productividad. El concepto de los edificios verdes comprende el proceso de construcción o renovación, mantenimiento y operación del edificio de una manera que toma en cuenta el impacto que tiene en el medio ambiente. Cuando se aplica un diseño y una metodología verde, se conservan los recursos naturales, se reutilizan materiales, se reduce el consumo de energía y agua, se usan materiales que no son dañinos a la salud, y se proporciona un espacio grato que conduce a la productividad. Las Ventajas En adición a la contribución que hacen los edificios verdes en minimizar el efecto en el medio ambiente y por lo tanto en la crisis climática, estos edificios también ofrecen importantes ventajas económicas. Reducción de Costos y Protección de la Inversión En realizar el objetivo de tener un menor impacto negativo en el medio ambiente, los edificios verdes generan reducciones de costos que pueden ser importantes en comparación con los costos de construcción, mantenimiento y operación de los edificios tradicionales. Estos ahorros se realizan en el costo de materiales, cuando se puede reciclar o volver a usar materiales ya existentes; en el costo de energía debido a la incorporación de sistemas más eficientes y opciones alternativas que ocupan mucho menos energía; y en el costo de agua, cuando se instalan sistemas que ocupan menos agua, cuando se puede reciclar el agua, y cuando el paisajismo del sitio está diseñado para incorporar plantas nativas a la zona que están adaptadas a las condiciones

climáticas y el tipo de suelo y que por lo tanto requieren menos agua, fertilización y otros costos para mantenerlas. Debido a las ventajas que tienen los edificios en cuanto al medio ambiente, muchas ciudades y estados están imponiendo estándares y requerimientos que las nuevas construcciones y renovaciones de edificios tienen que cumplir para poder conseguir los permisos de construcción necesarios. Esto, en adición a las ventajas que tienen los edificios verdes en cuanto a los ahorros de costos que generan, también se lleva a la obsolescencia de las construcciones tradicionales. Por lo tanto, para poder proteger la inversión en los edificios existentes, puede ser necesario efectuar renovaciones y mejoras para que los edificios cumplan nuevos estándares relacionados a su impacto en el medio ambiente. Y la construcción o la renovación verde no tienen que significar un costo mayor que sería el caso con un edificio tradicional. Los materiales, sistemas mecánicas, instalaciones y muebles verdes están ampliamente disponibles y considerablemente menos costosos que fueron anteriormente, y muchas veces son menos costosos que sus contrapartidas tradicionales. La renovación verde de edificios tradicionales pueden incluir un nuevo techo verde, un sistema de calefacción, ventilación y aire acondicionado más eficiente, sistemas de iluminación más eficientes, ventanas más grandes o ventanas que se pueden abrir, y pinturas, cubiertos de pisos y otros materiales con menos compuestos orgánicos volátiles. Bienestar y Productividad El diseño de los edificios verdes, que favorecen la luz natural, con espacios interiores abiertas y vistas al aire libre, levantan el ánimo y aumentan la satisfacción de los trabajadores, lo cual contribuye a una mayor productividad, menos ausentismo, y una mayor atracción y retención de trabajadores. Sistemas altamente eficientes de calefacción, ventilación y aire acondicionado, y materiales como pintura, cubiertos de piso y muebles, que tienen un bajo contenido de compuestos orgánicos volátiles, genera una calidad superior del aire interior al edificio.

Los materiales verdes de construcción crean un ambiente de trabajo que es más sano y más seguro para los trabajadores. Algunas de los síntomas de lo que se llama el síndrome de los edificios enfermos incluyen el mareo, la náusea, y la irritación aguda de los ojos, la nariz y la garganta. Este síndrome está producido por los materiales tradicionalmente ocupados en la construcción que tienen un alto nivel de compuestos tóxicos. Estudios indican que aproximadamente el 23% de las oficinistas en los EE.UU. experimentan dos o más de estas síntomas, y que la mejor calidad del aire generada por el uso del diseño verde, y los materiales y tecnologías verdes puede reducir estas síntomas en entre el 20% y el 50%. Certificación e Incentivos En varios países del mundo se han formado organismos certificadores que califican los edificios según estándares de sostenibilidad, impacto al medio ambiente, uso de energía y agua, y el diseño y la calidad del ambiente puertas adentro. En los Estados Unidos, el Consejo de Construcción Verde ("U.S. Green Building Council") ha establecido el programa para el Liderazgo en Energía y Diseño Medioambiental ("Leadership in Energy and Environmental Design" - LEED). La certificación acorde a este programa asegura a los posibles compradores o arrendatarios que el edificio es, en efecto, sostenible. Según el sistema de calificación del programa LEED, se otorgan puntos en las siguientes categorías: sitio sostenible (14 puntos posibles), eficiencia en el consumo de agua (5 puntos), energía y atmósfera (17 puntos), materiales y recursos (13 puntos), calidad del ambiente interior (15 puntos), y el proceso de innovación y diseño (5 puntos). Hay cuatro niveles de certificación: Certificado (26 a 32 puntos), Plata (33 a 38), Oro (39 a 51) y Platino (52 a 69). Un edificio con una calificación Oro tiene un 50% menos impacto negativo en el medio ambiente que un edificio tradicional. Un edificio con una calificación de Platino tiene un 70% menos impacto negativo. Muchas ciudades y varios estados en los EE.UU. ahora requieren que los edificios públicos nuevos y renovados deban satisfacer los criterios del programa LEED. Distintas ciudades y estados ofrecen beneficios para los edificios

verdes. Por ejemplo, Chicago otorga bonos a los edificios en el centro que tienen techos verdes. Desde el año 2000, el estado de Nueva York, a través de su programa de Créditos Tributarios para Edificios Verdes, ha permitido deducciones de impuestos para proyectos que cumplen requerimientos específicos de sostenibilidad. El programa Ahorros por el Diseño ("Savings by Design") en California proporciona asistencia y subvenciones para los edificios no residenciales que son eficientes en el consumo de energía. Cómo Lograr las Ventajas En el caso de un edificio nuevo que se va a construir, para aprovechar todos los beneficios de un edificio verde y sostenible, y para mantenerse dentro del presupuesto, es importante que todas las decisiones acerca del desarrollo del proceso de construcción tengan una orientación hacía los aspectos verdes desde el principio. Planificación y Coordinación El equipo de proyecto para la construcción puede estar integrado por arquitectos, ingenieros, contratistas y consultores que tienen conocimientos de las herramientas, técnicas y tecnologías disponibles, y experiencia en la construcción verde. Ellos trabajarán en colaboración, examinando el sitio de construcción, los planes para la construcción exterior e interior del edificio, y el presupuesto, coordinando los efectos que cada decisión que se toma tiene en el proyecto en su conjunto. Por ejemplo, un techo verde puede costar más que un techo tradicional, pero el retorno sobre la inversión es mayor porque el techo verde dura más tiempo y puede proporcionar otros beneficios, como el manejo del agua lluvia y menores costos de energía. Trabajando en conjunto, el equipo del proyecto puede hacer un análisis costo/beneficio para cada componente, antes de asignar los recursos. Este análisis debería incorporar las subvenciones, franquicias tributarias, y otros incentivos que puedan ofrecer las ciudades, estados y empresas de energía a las organizaciones que construyen edificios verdes. El Sitio Para que el proyecto de construcción sea realmente verde, el sitio también es importante. El edificio no debe estar ubicado en un sitio en que la

construcción significaría algún daño al medio ambiente. Por ejemplo, no se debe construir en el ambiente en que vive alguna especie en peligro, en un lugar que se podría ocupar mejor en la agricultura, donde tendría que eliminar parte de un bosque natural o perturbar la flora y fauna silvestre, o en un lugar de patrimonio cultural. Lugares ideales para la construcción podrían incluir estacionamientos, parceles desocupados, o sitios que antes se ocuparon en una industria y que ahora están siendo remediados. La selección de un sitio adecuado puede minimizar la necesidad de obras de infraestructura adicional, como caminos de acceso y espacios para estacionar, y el movimiento de tierra que se requiere, que significa trabajos con equipos pesados con su correspondiente contaminación, uso de combustible y costo. Al limitar el movimiento de tierra, también se puede reducir la erosión del suelo. Otra consideración con respecto a la ubicación es su cercanía a puntos de acceso al transporte público. Cuando los trabajadores u otros ocupantes del edificio tienen la posibilidad de llegar al lugar por el transporte público, en vez de tener que usar sus vehículos personales, se está generando otro beneficio al medio ambiente. Diseño Se puede planificar la orientación del edificio o edificios en el sitio para aprovechar la luz natural para la iluminación interior y los vientos predominantes para la ventilación. Estudios indican que típicamente entre el 20% y el 25% de la energía directa que un edificio de oficinas ocupa se debe a la iluminación interior, parcialmente debido a que el calor generado por la iluminación aumenta el aire acondicionado que se requiere. Un edificio largo y estrecho maximiza la luz natural y la ventilación. Al ubicar los elementos fijos, como las escaleras, sistemas mecánicas y baños en el centro del edificio y las áreas de trabajo en el perímetro, se aprovecha la luz natural. Al tener ventanas que se pueden abrir, se aprovecha la ventilación natural durante las temporadas más templadas del año. Paisajismo El paisajismo del sitio ayuda en minimizar la acumulación de calor en

las superficies oscuras que no reflejan la radiación solar. Se puede cubrir las murallas exteriores con enrejados de plantas, para minimizar este efecto. Los árboles maduros pueden dar sombra a las paredes del edificio, los techos de edificios bajos, los estacionamientos y entradas. Un techo verde, plantado con pastos y plantas resistentes a la sequía también reduce la acumulación de calor, limpia el aire, absorbe y filtra el agua lluvia para que no escurra por el techo e inunda las entradas y las calles abajo. Cuando se usan plantas nativas que están adaptadas al clima y el tipo de suelo, como plantas resistentes a la sequía en lugares más áridos y calurosos, en vez de plantar áreas extensas con pasto verde, se ahorre en el consumo de agua y los gastos de mantenimiento. En este caso, en vez de usar regadores, un sistema de riego a gotas puede ser suficiente. El uso de agua reciclada para el regadío de los jardines reduce aún más el consumo de agua fresca. Tecnología En adición a usar equipos y artefactos que ahorran energía, se puede instalar sistemas de iluminación controladas por sensores que detectan el movimiento y se prenden cuando alguien está ocupando el espacio y se apagan cuando el espacio está desocupado. También existen sistemas que son sensibles a la luz natural y controlan la iluminación artificial en base de necesidad. Controles climáticos individuales en las oficinas y estaciones de trabajo pueden ayudar en reducir el consumo de energía para la calefacción y el aire acondicionado. El diseño del edificio debe incorporar sistemas altamente eficientes de calefacción, ventilación y aire acondicionado, que ocupan refrigerantes verdes en vez de CFCs u otros que dañan la capa de ozono. Turbinas de viento, micro-turbinas a gas natural y sistemas fotovoltaicos pueden generar energía eléctrica para las necesidades de los sistemas del edificio. Materiales y Reciclaje Hay materiales de construcción, sostenibles y no tóxicos, que están fácilmente disponibles a precios razonables, incluyendo pinturas con un bajo o cero contenido de compuestos orgánicos volátiles; planchas de paja hechas

de trigo, en vez de la madera prensada que tiene un alto contenido de formaldehído; y cubierto de piso hecho de cáñamo y aceite de linaza, en vez del vinilo, que tiene muchas toxinas. Muchas veces estos materiales con un contenido verde, o los materiales reciclados, cuestan el mismo o incluso menos que los materiales tradicionales, y tiene un impacto mucho menos adverso en el medio ambiente. Cuando el proceso de construcción incluye la demolición de estructuras existentes en el sitio, se pueden usar las técnicas de la deconstrucción para salvar los materiales del edificio existente que pueden ser ocupados en la nueva construcción, o que se pueden vender a lugares que compran estos materiales usados. Si hay hormigón y asfalto presente, posiblemente se puede remoler y usarlo como relleno estructural para el nuevo edificio que se está levantando en el mismo sitio. Reciclar los desechos de la construcción forma una parte integral del proceso verde que trae varios beneficios. Los desechos no están botados en un relleno de tierras. Los costos del reciclaje pueden ser menores que los cargos que se cobran para botarlos en el relleno. Y cuando se puede ocupar materiales reciclados en la nueva construcción, se está ahorrando el costo de comprar los materiales nuevos y los impactos al medio ambiente que significa la fabricación de los materiales, incluyendo el consumo de energía y agua en su fabricación, y el combustible en traer las materias primas al lugar de fabricación y después transportar los materiales terminados al sitio de la construcción.