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• Sasha Cameron

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Medtronic Vision 2010 Algunas personas ven las cosas como son y se preguntan por qué. Soñamos con cosas que nunca fueron y pregunto por qué no. - George Bernard Shaw Estas palabras resonaron en la mente de Bill George mucho después de los aplausos de su discurso a Empleados de Medtronic en la Reunión de la Dirección Estratégica Global anual se habían desvanecido en el auditorio. Como director general y presidente , George había llevado a la compañía en su búsqueda de éxito para convertirse en un líder mundial en la entrega de tecnologías médicas que permitieron a los pacientes con enfermedades debilitantes para dirigir más plena , más una vida productiva . Pero , como en el siglo llegaba a su fin , George reconoció que los cambios perturbadores en la industria de la salud y en la sociedad exigían que Medtronic transformar . En 1999 , Medtronic celebra su 50 aniversario , y los empleados de toda la compañía pasaron el año definiendo un nuevo visión y dirección estratégica . Este importante proyecto se tituló Medtronic Vision 2010 . George discurso de apertura en la Dirección Estratégica Global 01 2000 Reunión describen los resultados de la un año de esfuerzo. "¡ Bienvenidos al 2000 ", dijo : Todos nosotros tenemos el privilegio de no sólo ser testigo de la muerte de este siglo, sino también un paso del milenio. Este hito da a todas las personas una oportunidad única para reflexionar sobre historia y de nuestras vidas hasta la fecha, así como la oportunidad de mirar hacia adelante y establecer nuevas metas y prioridades. Hoy , tenemos el placer de anunciar la nueva y audaz visión de Medtronic [ ver Anexo 1 ] . Medtronic es la empresa líder de tecnología médica del mundo , el suministro de soluciones para toda la vida para las personas con enfermedades crónicas. Al pensar en esta nueva visión de la empresa es importante reconocer lo que no ha cambiado : nuestro compromiso de ser la empresa líder de tecnología médica del mundo . ¿Qué es nuevo, sin embargo , son cinco cosas: ( 1 ) una participación más amplia en el manejo de la enfermedad de toda la vida , (2 ) el compromiso de proporcionar no sólo los productos y terapias , pero también soluciones - para toda la vida ; ( 3 ) el compromiso de poner a los pacientes y sus intereses en primer lugar - que ofrecen soluciones para toda la vida de la gente , (4 ) nuestro enfoque en las enfermedades crónicas , y ( 5 ) las soluciones de toda la vida de la promesa - proveer de negocio para las personas con la enfermedad crónica . Nuestra nueva visión marcará el rumbo de toda una nueva "reinvención " de nuestra empresa y su papel más amplio en el cuidado de la salud. Esto permitirá a Medtronic para ofrecer productos más completos y servicios , crear nuevas fuentes de ingresos en curso, y contribuir a mejorar la calidad de vida y una reducción general de los costos de atención de salud. Ahora es la responsabilidad de los líderes a lo largo de Medtronic para hacer Medtronic Vision 2010 una realidad

Como George terminó su discurso , desafió a los ejecutivos y todos los empleados para identificar oportunidades para poner en marcha nuevas empresas que convertirían la visión en una realidad . Después de haber jugado un papel activo en el proceso de la Visión 2010 , Steve Mahle , presidente de Medtronic de Ritmo Cardiaco Gestión de negocios , presentó de inmediato un plan de negocios para una nueva empresa que proporcionaría monitoreo remoto de pacientes con insuficiencia cardíaca congestiva. A medida que el Comité Ejecutivo examinó el plan , se discutió el tamaño de la oportunidad general , la viabilidad y el riesgo de la entrada la estrategia y los recursos y las capacidades necesarias para aplicar la nueva empresa. también discutido su ajuste con la nueva visión y la dirección estratégica de la compañía. Historia de la Empresa Medtronic fue fundada en 1949 por Earl Bakken, un estudiante graduado en ingeniería eléctrica en la Universidad de Minnesota, y su hermano -en-ley , Palmer Hermundslie . La compañía comenzó como una empresa de reparación de equipo médico, que operan en 600 metros cuadrados de garaje de los fundadores de Minneapolis, Minnesota . En 1957, los fundadores desarrollaron primero cardíaco externo portátil del mundo dispositivo de estimulación para el tratamiento de la bradicardia , una enfermedad en la cual el corazón late de forma anormal lentamente . En 1960 , los fundadores desarrollaron por primera vez dispositivos de estimulación cardiaca implantable del mundo. Para 1962 la línea de productos de Medtronic había crecido hasta 21 dispositivos , y las ventas habían aumentado de $ 180.000 en 1960 a más de $ 500.000. El panorama de ganancias , sin embargo , no era tan brillante . En 1961 , la compañía se había mudado de su garaje a un nuevo edificio de oficinas, y cuando se combina con un aumento de los gastos de comercialización y un fuerte gasto en investigación de nuevos productos , la medida aumenta las pérdidas de la compañía de $ 16.000 en 1960 a $ 144.000 en 1962.1 En el borde de la quiebra, Medtronic luchó por obtener una promisoria nota de Banco de $ 100.000, atraer el dinero de un inversor de capital riesgo , y recortar el tamaño de su personal corporativo . también caído algunos de sus productos menos rentables y el aumento de la comercialización y venta de los restantes. En 1963 la compañía fue de nuevo al buen camino financiero y reportó una ganancia 73.000 dólares sobre unos ingresos de

985.000 dólares . Durante este período , la compañía también se hizo pública . William (Bill) George se unió a Medtronic en 1989, cuando los ingresos fueron de $ 755.000.000 y fue nombrado CEO en 1991. Durante su mandato, Medtronic, tanto a través de la investigación interna y desarrollo (I + D) y las adquisiciones , pasó de ser un negocio de estimulación cardíaca a un internacional empresa de tecnología médica con una posición de liderazgo en el suministro de productos en el plazo de cuatro unidades de negocio: Gestión del Ritmo Cardíaco ( la original y más grande de las empresas de Medtronic ) , Vascular , Cirugía Cardiaca , y Neurológica y Terapia espinal . Para el final del año fiscal de Medtronic años , en abril de 1999, las ventas se acercaron a $ 5000 millones , y los ingresos superaron los $ 1 mil millones. ( Ver Anexo 2 para una Resumen de la información financiera . ) No sólo el negocio de Medtronic evolucionar drásticamente durante la década de 1990 , pero el dispositivo médico industria también transformó la consolidación influyó mucho tanto a los proveedores y los compradores de los dispositivos médicos . El imperativo de mantener un fuerte crecimiento , así como ofrecer una amplia línea de productos para clientes impulsaron Medtronic y sus competidores para expandir agresivamente a través de adquisiciones . como En consecuencia, en enero de 2000, Medtronic enfrentó competidores más grandes y más agresivos que en cualquier momento en su historia. ( Ver Anexo 3 . ) La consolidación de los actores de dispositivos médicos también crea barreras a la entrada en la industria . A partir de 1999 , el gasto en I + D se había vuelto mucho más concentrada en pocas manos , relaciones del médico eran más profundas con un grupo más reducido de empresas , y lo más importante , clave propiedad intelectual se distribuyó entre algunos jugadores fuertes que tenían los recursos para competir agresivamente con las innovaciones . Estas barreras hacen que sea poco probable que un nuevo competidor significativo podría surgir una amenaza para las empresas líderes de dispositivos médicos , así como la adquisición de prometer dispositivos médicos empresas de nueva creación se convirtieron en una fuente clave de innovación para las empresas establecidas . cada vez más estos innovaciones cruzaron las líneas tradicionales del sector de la industria de la salud , y los analistas especularon que el industria pronto podría comenzar a ver las fusiones a través del dispositivo médico y sectores de farmacología y jugadores saldrían a rivalizar con Johnson & Johnson- una compañía de cuidado de la salud integrado que opera

en la farmacología , dispositivos médicos , y los segmentos de consumidores de la industria de la salud y generado más de $ 27 mil millones en ingresos y $ 4.2 mil millones en ganancias en 1999. En 1998 , Medtronic empezó a sentir el impacto de estas presiones de los cambios externos de la industria y su rápido crecimiento interno a través de adquisiciones . Crecimiento de los beneficios se desaceleró a un 3% -4 % , Medtronic negocio vascular fue perdiendo terreno , y un segmento de su negocio de marcapasos roca tenía deslizado temporalmente de su posición de número uno en el mercado. Para complicar el panorama aún aún más , los ejecutivos descubrieron que cuando la compañía había crecido rápidamente a través de la adquisición, el negocio había vuelto más complejos y recientes adquisiciones de compañías pequeñas están obteniendo buenos resultados a continuación expectations.2 evidente que se necesitaba un cambio significativo en múltiples frentes . Medtronic Vision 2010 Para afrontar estos retos , en abril de 1999 , George, Glen Nelson , MD y vicepresidente , y el Arte Collins , presidente y director de operaciones , puso en marcha el proyecto de Medtronic Vision 2010 . mientras que el objetivo de Medtronic Vision 2010 fue ampliar la huella estratégica de la empresa , los altos ejecutivos se sentían que sería esencial para mantener la misión de Medtronic y valores esenciales a la vanguardia de la planificación proceso . La alta dirección Medtronic cree que esta misión de hacer que los dispositivos y proporcionar servicios que ayudarían a restaurar a la gente a plena, activa y productiva , una vida mejor - habían sostenido el compañía durante los últimos 50 años y seguirá siendo el núcleo de sus valores para el próximo 100 año . De hecho , creían que Medtronic Vision 2010 permitiría a los empleados a lo largo del de ellos de haber unido a través de Medtronic recientes de muchos compañía adquisiciones - para renovar su compromiso con la misión a principios de Bakken y para desarrollar una visión común que proporcione una fundación para cómo los empleados toman las decisiones y tomaron acciones. Nelson explicó : En su esencia, Medtronic en 2010 se puso en marcha para renovar nuestro compromiso con nuestra misión . si llevamos a cabo la misión, los objetivos financieros y las otras expectativas de la compañía se cumplirá . Pero nuestra visión tradicional ya no describe lo que somos como un empresa y ha hecho que sea difícil tomar decisiones sobre la forma de definir

prioridades y asignar recursos. Collins destacó la importancia de no sólo pensar en la estrategia de la empresa, sino también teniendo en cuenta las capacidades y los recursos necesarios para ejecutar esa estrategia. Al hacerlo , advirtió, Medtronic no debe perder de vista el hecho de que la gente era , y seguiría siendo, Medtronic activo más importante : Mi visión para el futuro no sólo se centra en los cambios que se llevará a cabo en el medio ambiente y lo que nuestras estrategias serán para maximizar nuestro rendimiento , sino también en la forma en que definir los recursos que necesitan ser dirigidos hacia el logro de nuestros objetivos. En este punto , me gustaría ser muy claro : el número uno que tenemos en esta sociedad de hoy, como ha sido en el pasado y como lo será en el futuro, es la capacidad colectiva de nuestra organización y de nuestra personas. Es algo que es difícil de cuantificar. No es fácil de encontrar en el P & L [ y ganancias pérdida ] , el balance, o el estado de flujos de efectivo. No son los edificios que tenemos o el la tecnología per se que nos diferencian . Es nuestra gente que nos harán ir exitosa reenviar , sino que son nuestro recurso más valioso para el futuro Collins también hizo hincapié en que , después de todo, el análisis y el debate " y hemos estado tan clarividente como posible, debemos tener en cuenta lo que vamos a hacer de manera diferente . ¿Vamos a asignar recursos de otra manera? ¿Vamos a centrar nuestra organización de manera diferente? Porque si no cambiamos a causa de la oportunidades que depara el futuro , entonces, de la visión y la planificación ha sido todo para nada " . La implementación de Medtronic Vision 2010 El proyecto Medtronic Vision 2010 se puso en marcha en abril de 1999 . Chris O'Connell , vicepresidente de cargo de la estrategia corporativa, fue elegido para dirigir el proyecto . Los empleados de todos los niveles y todas las partes del el negocio se agruparon en cuatro equipos para examinar diversos aspectos del negocio de la compañía en 1999 y de pronosticar cómo podría cambiar para el 2010. Se cargaron El paciente y el cuidado de la salud equipo de sistemas con la identificación de las tendencias en el sistema de atención de la salud desde el punto de vista de los pacientes, familiares ,

y las partes interesadas y los participantes de la industria del otro. El equipo de las plataformas de la enfermedad fue acusado de la identificación de los estados de enfermedad que tendrían el impacto más profundo en la salud , el bienestar y la economía de la sociedad en los países de todo el mundo . El equipo de la plataforma de tecnología médica fue acusado con la identificación de los avances en las tecnologías médicas en la próxima década y más allá. Por último , la equipo de información y comunicación examinó los efectos de los cambios revolucionarios en la información y la tecnología de las comunicaciones (TIC ) en la actualidad de Medtronic y el futuro del negocio. Cada equipo fue dirigido por un patrocinador ejecutivo de las filas superiores de una de las líneas de de Medtronic negocio con el apoyo de un miembro del equipo de estrategia corporativa. Se alentó a los equipos para llegar a fuera de la empresa e incorporar nuevas ideas y nuevas ideas. También se les dio latitud considerable para definir el proceso que usarían para explorar su tema. O'Connell comentó: Las instrucciones iniciales a los equipos eran bastante flojos. Mientras yo di un poco de dirección inicial en relación con los temas que nos gustaría para que cubran , se alentó a los equipos para definir su propia dirección y sus entregables . Al principio, la gente luchaba con la aparente falta de dirección, pero , al final , creímos que los resultados fueron mucho más creativos y las ideas eran más fuerte y más profundo de lo que habríamos tenido si hubiéramos estructurado el proceso demasiado. Además de los cuatro equipos de proyecto , un equipo de la visión central , dirigido por O'Connell , se formó a principios de el proceso para servir como un embudo para las ideas y puntos de vista . Funcionamiento en el papel de "frontera llaves ", los miembros del equipo de la visión central incluidos los patrocinadores y la estrategia de ejecutivos ejecutivos de cada uno de los cuatro equipos de proyecto . El equipo de la visión central , que se reunió a lo largo del verano en paralelo con los cuatro equipos de proyecto , alentó la fertilización cruzada de ideas , compartido conocimientos entre los cuatro equipos de visión, y proporcionado información . Durante las etapas posteriores del proyecto , este equipo jugó un papel clave en la integración de los resultados y la definición de recomendaciones estratégicas . la equipo de la visión central dependía directamente del comité ejecutivo. George trabajó como ejecutivo

patrocinar y responsable de todo el proyecto. Cada equipo se reunió por primera vez a principios de junio . Aunque la composición diversa de los equipos les permitió reunir ideas creativas en toda la organización , el tamaño de cada equipo plantea un desafiar . Como resultado , los equipos dividieron en subgrupos con asignaciones separadas a la investigación temas específicos . Los equipos se reunieron de nuevo en julio para escuchar los informes subequipos . Entre las reuniones , el subgrupos investigados sus temas mediante el examen de la literatura y la investigación de mercado publicada en cada tema. Ellos llevaron a cabo reuniones con los clientes y la consulta con expertos internos y externos. Reconociendo la importancia de movilizar el potencial de la creatividad , la visión y el liderazgo de todos los empleados , los creadores del proceso de Visión 2010 diseñaron contraten personas de todos los negocios unidades y todos los niveles. En total, 75 empleados participaron directamente . Mahle , presidente de Medtronic Gestión del Ritmo Cardiaco de negocios y un patrocinador ejecutivo de uno de los equipos de Visión 2010

cree que la iniciativa era esencial para que la empresa cada vez más diversa para lograr un entendimiento común sobre la dirección futura de Medtronic : Para mí , el valor de Medtronic Vision 2010 es que vincula nuestra misión de una visión y dirección para el futuro que podemos utilizar para alinear los empleados de toda la organización en torno a un dirección estratégica común para el futuro . Una vez que tenemos la alineación con nuestra visión , lo haremos tenga que crear una alineación de las estrategias de nuestros cada vez más diversas empresas. Visión 2010 es una gran oportunidad para nosotros. Será la primera vez que nos hemos traído todas las partes del Medtronic juntos. Durante todo el proceso , los que trabajaron en los equipos de proyecto necesaria para volver a nuestras empresas para determinar las implicaciones de lo que estábamos aprendiendo . Este proceso nos comprometimos en conversaciones con expertos externos de nuestro negocio y con nuestra empleados en el negocio. A medida que continuaba el proceso, nos dimos cuenta de que cada uno de nuestros respectivos las empresas tendrán que desarrollar un plan para convertir la visión en realidad. De Scott Solano, presidente del negocio vascular de Medtronic , cree que el mayor desafío en el

Visión proceso de 2010 fue convencer a los administradores en la estructura organizativa descentralizada de Medtronic para comprar en una visión integrada y la necesidad de cambio : Esto no es algo que se puede hacer en unos pocos días . Ese es el problema . Entre la empresa de top 125 gerentes son personas que han estado tomando decisiones durante 15 o 20 años, en diferentes conjuntos de supuestos. No vamos a cambiar eso en unos pocos días . Por definición , descentralización significa que usted tiene diferentes unidades operativas que piensan de manera muy diferente . Y , la realidad de los plazos en virtud del cual todos nos operamos son muy diferentes para el diferentes unidades operativas . Lo que realmente importa es el liderazgo en cada negocio. Ellos deben ser capaz de hacer realidad la visión accionable para su propio negocio . Eso es realmente un desafío. Desde luego, verlo como un reto para mí y para mi organización. Cada unidad de negocio tiene que averiguar cuál es el visión significa que nuestra división y lo que significa para nuestros clientes. Jodi Harpstead , vicepresidente a cargo de la comercialización global de Gestión de Ritmo Cardíaco y Las ventas estadounidenses de la organización , que se cree que la elección y dar prioridad a una acción estratégica entre la gran gama de oportunidades en los próximos 10 años fue el principal reto Medtronic : Hay tantas oportunidades delante de nosotros que nuestro mayor desafío es decidir cómo ordenar a través de estas oportunidades y determinar dónde colocar nuestras apuestas . El desafío será no sólo comprender las tendencias y donde podríamos ser capaces de aplicar la tecnología para el tratamiento de la enfermedad , sino también para determinar dónde se hará el dinero y nuestra empresa se puede colocar para abordar de forma única los desafíos y oportunidades que enfrenta la industria en una manera que es clave rentable para nosotros. Estos son problemas mucho más difíciles de enfrentar que la simple definición de las tendencias. nosotros tenemos que hacer nuestros deberes , pero entonces tenemos que tomar algunos saltos de fe y decidir dónde colocar nuestras apuestas . Tenemos que seguir adelante con valentía y seguir adelante con la esperanza de que lo conseguimos derecha. Si bien se necesita un montón de trabajo duro para hacer decisiones sobre qué oportunidades para seguir , es tanto de las tripas , ya que es la tarea. Este es un desafío mucho más grande que la clasificación a cabo intelectualmente. Medtronic Vision 2010 : Hallazgos del Equipo

Durante agosto de 1999, cada uno de los cuatro equipos del proyecto presentaron sus conclusiones a la visión central equipo, que proporcionaron información y conocimientos importantes compartidos con los otros equipos. Al final de Agosto, los cuatro equipos se reunieron con el comité ejecutivo y el equipo de la visión central durante una sesión de un día de duración para discutir sus hallazgos individuales y comenzar a crear una visión integrada de la futuro . Hallazgos del equipo clave presentados en la sesión incluyen Sistemas del paciente y de la salud se unen El equipo de sistemas de paciente y el personal de salud inicialmente se centró en el papel de los pacientes y las familias en la gestión de las enfermedades crónicas , y después los su análisis para abarcar las numerosas partes interesadas en el sistema de atención médica, inclusive médicos ( médicos de la especialidad primaria y ) , pagadores , proveedores , planes de salud y los reguladores. Después de consultar con expertos externos e internos, y después de un debate continuo entre sus miembros , el equipo determinó que la mayor fuerza para el cambio en el entorno de la atención sanitaria sería activismo paciente . Durante la última década , los consumidores empoderados e informados tenían transformado el panorama de los servicios financieros, comercio minorista y otros sectores de la economía. la aparición de Internet como una fuente barata y accesible de la información y la publicidad era pero una de las fuerzas que impulsan el aumento del activismo de los consumidores. Muchos expertos de la industria creen que el billonaria industria de la salud no escaparía de esta ola de activismo de los consumidores . Estimulado por aumento de los niveles de la educación , la disponibilidad de la información, y las inversiones en el cuidado de la salud de los nuevos medios empresas , los pacientes estaban conduciendo profundos cambios en la industria de la salud , tradicionalmente formal . Los datos de un estudio realizado en 1998 reveló que casi el 50 % de los usuarios en línea , 30.800.000 personas en 1998 buscado información médica en Internet . Además , aproximadamente el 60 % de los médicos informaron que los pacientes que se habían acercado con preguntas o peticiones de tratamiento basado en información impresa a través de Internet , 3 y más de 12 millones de pacientes recibieron un medicamento con receta como resultado directo de haber visto un ad.4 El papel del médico en este sistema de atención de la salud el cambio no podía ser pasado por alto . El equipo

creían que los especialistas seguirán desempeñando un papel central en la gestión de las enfermedades crónicas. Pero también hubo debate en curso , en la industria y en el interior de Medtronic , acerca de si los especialistas practicaría principalmente en clínicas especializadas de atención avanzada o en la prestación de atención integrada redes- grandes instalaciones de varias especialidades que coordinaron la atención al paciente a través de specialtycare primaria y áreas de práctica . Después de participar en este debate, el equipo determinó que si se practican en clínicas especializadas o centros de servicios integrados, los médicos especialistas seguirán desempeñando un papel clave en la gestión de enfermedades crónicas y , como tal , de Medtronic debe mantener la empresa de fuerte relación con este grupo. Para el corto plazo , la fuerza de ventas de Medtronic seguiría siendo organizado por especialistas. En el futuro , la compañía exploraría si los equipos de vendedores tendría que trabajar en conjunto para vender a especialistas y generalistas (a menudo llamado la atención primaria profesionales ) que practican dentro emergentes redes de prestación de atención de salud integrados. Sobre la base de su análisis, el equipo recomendó que Medtronic extender sus fronteras estratégicas para convertido en un jugador importante en el manejo de las enfermedades crónicas mediante la construcción de gestión de pacientes soluciones que fortalecieron el papel del médico de la especialidad , pero incluyen la atención primaria los profesionales y otros proveedores de atención de la salud como socios críticos en el aprovechamiento de tiempo del especialista y el conocimiento. Además , el equipo recomendó que Medtronic incluye al paciente y la familia como los principales clientes para sus soluciones. Por último , el equipo recomendó que Medtronic adoptar un " ciclo de vida acercarse "para el tratamiento de la enfermedad crónica, que comienza con la prevención. Plataformas Enfermedad equipo En la evaluación de las oportunidades de Medtronic para hacer una diferencia en el la salud y el bienestar de la sociedad , el equipo de la plataforma de la enfermedad examinó las tendencias demográficas y analizada La prevalencia global de una amplia gama de enfermedades crónicas . A partir de los EE.UU. , el equipo encontró que , en 1999 , se reportaron más de 100 millones de personas que sufre de enfermedades crónicas como la cáncer, diabetes, SIDA, enfermedades del corazón , artritis y enfisema, y el costo de los servicios de salud y suministros para pacientes no hospitalizados con enfermedades crónicas

ascendieron a más de $ 270,000,000,000 , haciendo aproximadamente el 80 % de los costos de atención médica directa en los Estados Unidos.5 Además , el número de pacientes con enfermedades crónicas fue creciendo a medida que la población mundial edad . El equipo reunió datos que predijo que la mediana de edad de todo el mundo se levantaba y que la tendencia hacia una población de mayor edad sería aún más importante en los países en desarrollo , donde el mediana de edad se elevaría de 37 en 1998 a 43 en 2025 . En su análisis demográfico , el equipo también encontró que durante los próximos 10 años la población mundial crecerá de 6,1 millones de dólares para aproximadamente 6,9 mil millones . Durante este período , los países menos desarrollados crecerían más rápido que los países desarrollados ( 0,9 % frente a 0,04 %) y se componen aproximadamente el 70 % de la de la población mundial en 2010. Sin embargo, en 2010 , las áreas geográficas con mayor nacional bruto producto ( PNB) per cápita no cambiaría significativamente . Sin embargo , mientras que los grandes países menos desarrollados continuarían teniendo un relativamente bajo PIB per cápita general , existía una atractiva y crecimiento de la población en estos países que tenían los medios económicos para pagar por avanzado médica la tecnología . Por ejemplo, en 1999 , China , India y Brasil tenía una población total de aproximadamente 2,5 millones de dólares, de los cuales aproximadamente el 5 % y el 10 % (o 125 millones hasta 150 millones de personas) tendrían la medios para acceder a la tecnología médica avanzada . ( Ver Anexo 4a . ) Esto tuvo potencialmente significativo implicaciones para las estrategias de expansión geográfica de Medtronic avanzar . Para evaluar el atractivo relativo de las enfermedades individuales y categorías de enfermedades , el equipo desarrollado un mapa de las oportunidades de mercado para cada categoría de enfermedad crónica. Un mapa compuesto fue luego preparado para mostrar el atractivo relativo de enfermedades específicas en todas las categorías ( ver Anexo 4b). Posteriormente, el equipo desarrolló una enfermedad gráfica categoría de calificación y con cada enfermedad en términos de su atractivo a Medtronic (ver Anexo 4c ) . Este análisis corrobora el enfoque actual de Medtronic en cardiovasculares , neurológicas y enfermedades de la columna vertebral . Además , el equipo descubrió varios enfocado oportunidades en mercados en los que Medtronic no tenía un enfoque estratégico

existente . Estos incluyeron insuficiencia cardíaca , derrame cerebral, deficiencia auditiva, la osteoartritis / osteoporosis, y dependiente de la insulina la diabetes . El equipo recomendó que Medtronic desarrollar planes de negocios detallados para perseguir oportunidades en estas enfermedades específicas . La tecnología médica equipo de la plataforma El equipo de tecnología comenzó con la identificación y priorizando potencialmente " disruptivas " tecnologías tecnologías -aquellos que tenían la capacidad de causar un mercado , la tecnología, o línea de productos existente para llegar a ser obsoletos en un período muy corto. El equipo desarrollado un marco de trabajo que organizó estas tecnologías de punta en cuatro zonas distintas , dependiendo de si participan las nuevas tecnologías y / o nuevos mercados para Medtronic ( ver Anexo 5a). Posteriormente, el equipo definió cuatro estrategias de plataforma de tecnología que Medtronic podría seguir. • Mejoras aprovecharse la tecnología existente en un mercado ya existente . Debido a que el mercado era , los rendimientos financieros ya establecidos y sustanciales en el tamaño de mejoras disruptivas eran propensos a ser grande en relación con la inversión . Por lo tanto , las mejoras se podrían considerar " Fruta madura ", ya que representan tecnologías que podrían ser aprovechados de forma rápida dentro de un negocio actual Medtronic y , sobre todo, puede también ser aprovechado a través de Empresas de Medtronic . Ejemplos históricos de mejoras disruptivas incluyen el interruptor de mercurio y de zinc a las fuentes de energía de litio o la aprobación de una nueva indicación para un producto existente (por ejemplo, " la ablación y el ritmo ") . • Los avances empleadas competencias y tecnologías para crear nuevos productos básicos existentes para un nuevo mercado . Estas tecnologías proporcionan nuevas fuentes de ingresos y por lo tanto podrían ser considerados como oportunidades de crecimiento. La falta de explotar un gran avance sería una perdida oportunidad, pero no lo haría, en el corto plazo , afectará negativamente a los negocios centrales de Medtronic . • Categoría asesinos tecnologías que eran nuevos para la empresa , ya sea en su totalidad o en empleados parte, y los productos o servicios desarrollados el uso de estas tecnologías podría canibalizar o

hacer obsoletos los productos de Medtronic existentes. A diferencia de los avances que representaban perdieron oportunidades , se podría esperar el fracaso de ser un jugador en un asesino de categoría a tener consecuencias negativas , quizás repercusiones catastróficas en el negocio principal

La conducta expectante representado tanto las nuevas tecnologías y nuevos mercados para Medtronic que, en primera vista, eran propensos a tener baja prioridad para la compañía. Sin embargo , una revisión continua de este dominio fue necesario ya que las tecnologías han evolucionado y madurado , y este dominio podría migrar hacia el avance o el dominio de la categoría -killer . El equipo de tecnología sintió que el marco proporciona un enfoque útil para el análisis de una larga lista de potenciales "tecnologías disruptivas" y 10 áreas tecnológicas clave , finalmente identificados que lo haría tienen una alta probabilidad de crear importantes oportunidades de negocio si se la persigue (o riesgos si no se perseguido ) . El equipo agrupó estas tecnologías clave de acuerdo con las tendencias del mercado (tales como la digital, revolución , los avances en potencia de cálculo y la microelectrónica , y la revolución biológica ) y Imperativos estratégicos de Medtronic . Los que están en el primer nivel de importancia y urgencia fueron marcados con un asterisco . (Ver Anexo 5b ). Además de abordar la cuestión de lo que se espera que las tecnologías que desempeñar un papel clave en El éxito de Medtronic en la próxima década , el equipo de tecnología también pidió a la cuestión de cómo Medtronic se quedaría en la parte superior de las tecnologías avanzan rápidamente, sobre todo los que estaban periférica a la experiencia actual núcleo de Medtronic . El equipo proporciona las siguientes recomendaciones a la dirección esta edición: • Medtronic debe preservar y cultivar una cultura que permite la exploración de las nuevas tecnologías y una mentalidad que actuar con rapidez para sacar provecho de esas áreas consideradas importantes para el el futuro de la empresa. El equipo reconoció que vivir con las incertidumbres del "frente difusa final " del desarrollo de productos , consolidando una mentalidad empresarial donde la innovación es recompensados , y permitiendo que las ideas disruptivas que ser suficientemente probados habían vuelto y me siendo cada vez más difícil, ya que Medtronic continuó creciendo en tamaño y complejidad .

• Debido a los tiempos de desarrollo relativamente largos para las nuevas tecnologías médicas, Medtronic también deben estar dispuestos a invertir en tecnologías más especulativas que no eran propensos a ver aplicación comercial generalizada , hasta más allá de 2010 . • Las necesidades de negocios deben ser la principal fuerza motriz para la inversión en tecnología y, sin embargo , en la mismo tiempo , la empresa debe permitir que las oportunidades tecnológicas que suben a la influencia las prioridades del negocio y direcciones. • Medtronic debe desarrollar y ejecutar la exploración estratégica más sistemática y la predicción como una forma de mantenerse en la cima de los avances en la tecnología y la garantía de que las aplicaciones de éstos avances en toda la compañía eran conscientemente , y de manera rutinaria , consideran . • Otro de los retos relacionados con la tecnología de Medtronic enfrentó fue la dificultad de llevar nuevas competencias básicas en la organización. El equipo directivo se le pidió que legitimar el proceso de la innovación como un proceso continuo dentro de todas las partes de Medtronic - no sólo dentro de los grupos de I + D . El proceso de innovación debe centrarse en un nuevo enfoque de la inversión que se rompe de alto riesgo, las inversiones inciertas en experimentos que pueden financiarse como " bitesize " proyectos que proporcionan la base para innovaciones más complejas . Las organizaciones aprenden con la práctica. Los proyectos se convertirían en los portadores de un nuevo aprendizaje y requerirían equipos de proyecto con la cruz -disciplinario y la unidad de miembros de diferentes negocios para el éxito del aprendizaje y aplicación a través de Medtronic. La clave era empezar y empezar a aprender . Información y comunicación del equipo La disponibilidad de tiempo real , la información relevante y fácilmente los canales de comunicación accesibles fue citada por todos los equipos como de los principales impulsores del paciente activismo , plataformas de tecnología médica , así como la gestión eficaz de las enfermedades crónicas emergentes . El equipo de la información y la comunicación (I & C ) examinaron los efectos de la I & C revoluciones tecnológicas durante la década de 1990 sobre el presente y el futuro de Medtronic negocio y las previsiones elaboradas por la forma en la revolución de la información podría influir en el sistema de atención de la salud y los negocios de Medtronic en el próximos 10 años.

El equipo prevé que , para 2010 , la Internet se desarrollaría a una ubicua información mundial y una plataforma de comunicación. Este nuevo canal sustituirá a la información obsoleta y infraestructura de comunicación de la década de 1990 con una muy alta capacidad, red integrada de tecnologías que permitan un aumento dramático en la capacidad de compartir información y comunicarse en tiempo real entre todos los miembros del sistema de prestación de atención de salud. Al permitir tiempo real vídeo y visualización, las tecnologías de I & C permitirían a los médicos para conectar a los pacientes en sus casas y permitirían a los especialistas para proporcionar consultas e incluso operar en lugares alrededor el mundo . De un solo uso , los ordenadores " luggable " de hoy convergerían a pequeños, más potentes y flexible de dispositivos , incluyendo dispositivos de la red de vigilancia vestibles e implantables . El equipo cree que la ubicuidad de Internet y la disponibilidad de multimedia información sobre el cuidado de la salud podría tener un profundo impacto en la industria de la salud . pacientes y familias tendrían acceso a una amplia fuente de información y servicios de salud, incluyendo en tiempo real de control y diagnóstico . En consonancia con las conclusiones del equipo del paciente , el equipo de I & C cree que pacientes responsables que permitiría la obtención de esta información para ejercer un mayor control sobre su cuidado. Los médicos también se beneficiarían de los avances en la tecnología de I & C . Los agentes inteligentes permitiría acceso a la información clínica, incluyendo historias clínicas , datos de diagnóstico y manejo de enfermedades recomendaciones almacenados en las computadoras en las clínicas , hospitales , farmacias y hogares de los pacientes y en servicios de información en línea las bases de datos de proveedores. Generalistas en áreas remotas tendrían acceso directo a expertos y especialistas líderes en el mundo , y la capacidad para el diagnóstico a distancia e incluso a distancia procedimientos estarían disponibles . Al hacer uso de servicios y soluciones , procedimientos remotos de la red se convertiría en mucho más asequible para todos. Los proveedores de salud y dispositivos médicos y proveedores de farmacología utilizarían la información, herramientas de diagnóstico , y su conocimiento de la clínica patrones de la enfermedad para proporcionar una atención más eficiente y eficaz, y para monitorear los resultados de las terapias mucho más de cerca . Con el aumento de las oportunidades de la revolución de la información , los

nuevos jugadores en el campo de la atención sanitaria estaban surgiendo para aprovechar la recolección , extracción , análisis y difusión de información. Dada la importancia de los datos como la materia prima para la economía del conocimiento , el éxito de Medtronic en el siglo XXI dependerá de su capacidad para convertir los datos en bruto de sus dispositivos y una amplia gama de otras fuentes en la información relevante que se podrían utilizar para apoyar la toma de decisiones y las acciones de todos los miembros de la industria de la salud y de los empleados de Medtronic . En 1999 , Medtronic era un especialista en su conocimiento de la gestión de la enfermedad y la terapia , pero la empresa no contaba con la capacidad para participar plenamente en la revolución de I & C . Los nuevos competidores , como Microsoft , HewlettPackard, y bien financiados por la creación de empresas , estaban construyendo agresivamente servicios en línea en una variedad de industrias . Además, las empresas especializadas de servicios en línea para el cuidado de la salud como WebMD fueron ganando tracción entre los consumidores y con los proveedores de atención de la salud. Una empresa que llamó la atención de Medtronic fue Paceart - una división de GE Medical que era el líder en la prestación de las aplicaciones basadas en la clínica para el análisis de datos de marcapasos implantado dispositivos . Paceart pionera en el concepto de marcapasos informatizado de seguimiento en 1986 y tuvo convertido en el "estándar de oro" para la gestión de datos clínicos en cardiology.6 Más de 2.500 cardiólogos en 900 clínicas y hospitales se utilizan soluciones de hardware y software para Paceart supervisar marcapasos y el rendimiento cardíaco . Más recientemente , un pequeño número de los pacientes eran también solución casera monitoreo remoto recién liberado de las pruebas Paceart . Uno de venta clave de Paceart puntos fue que trabajó con los marcapasos de todos los fabricantes , incluidos los de Medtronic , y por lo tanto proporcionado una " solución de la industria . " Paceart ingresos anuales ( por venta de software y hardware instalación, integración con otros sistemas del hospital / de la clínica , y el mantenimiento y los servicios en curso) fueron de aproximadamente $ 10 millones, con cada clínica el pago de $ 10.000 a $ 30.000. Los costos de la Clínica para la Soluciones Paceart fueron reembolsados por el gobierno y de terceros pagadores. Pero, como con todos los hospitales los costos, la cantidad reembolsada disminuía en un 5% a un 7% por año, y también lo eran Paceart prices.7 En

Además, aun cuando Paceart se acercaba la saturación del mercado y la madurez en la venta de sus soluciones , nuevos proveedores de servicios en línea se dirigían a un mercado ampliado de manera significativa para el control remoto en el hogar, en las oficinas del médico de atención primaria y en los hospitales locales. El equipo de I & C recomienda que Medtronic explorar opciones para proporcionar paciente en línea Las soluciones de gestión y servicios similares a los proporcionados por Paceart pero utilizando basado en Internet un proveedor de servicios de aplicaciones ( ASP ) modelo de suscripción en lugar de vender software independiente . La visión central Recomendaciones del Equipo Como los cuatro equipos del proyecto generaron sus conclusiones y recomendaciones , el equipo de la visión central encabezó una serie de reuniones para discutir los resultados, desarrollar temas de integración , y definir una nueva visión y recomendaciones para la aprobación del comité ejecutivo . ( Ver Anexo 6 para un resumen de la clave reuniones y actividades .) Un estudio de caso fue desarrollado que documentó la Medtronic Vision 2010 procesos , resultados y recomendaciones, y el caso se enseñaba a finales de agosto de 1999 a la Comité ejecutivo de Medtronic y comida. El debate y la discusión de este caso dio lugar a la el desarrollo de un proyecto de declaración de la visión que se ha añadido al estudio de caso , que después se les enseña a los 125 altos ejecutivos de la compañía de todo el mundo . Una vez más , el debate y la discusión dado lugar a modificaciones, que se incorporaron en el estudio de caso. A finales de diciembre de 1999, el comité ejecutivo finalizado la nueva visión de Medtronic y define tres pilares sobre los que la empresa basaría su dirección estratégica para el siglo XXI . Estos tres pilares haría apoyar la nueva dirección de la empresa, que se centraría en el desarrollo de la paciente soluciones de administración ( ver Anexo 7 ) . Estas soluciones incorporar actual de la compañía enfoque de producto , mientras que también proporciona un amplio mandato -ya no estaría contento con Medtronic simplemente la venta de dispositivos implantables a los médicos. En lugar de ello , la empresa renovará su compromiso con su misión y se iniciaría la búsqueda de oportunidades para proporcionar una amplia gama de pacientes servicios de gestión e información y soluciones que unen a todos los miembros de la atención de la salud

industria en el cumplimiento de la misión de aliviar el dolor, restaurar la salud y la mejora de la calidad de la vida. De la Visión a la Realidad Nunca en la historia de la compañía había Medtronic se toma con el examen tal que todo lo abarca de su negocio . Pero , aun cuando miraban hacia adelante , los ejecutivos siguieron adelante con su compromiso al crecimiento . De hecho, durante 1999 , Medtronic ha completado seis grandes adquisiciones y múltiple significativo nueva - lanzamientos de productos . Sin embargo , el equipo ejecutivo reconoció que la magnitud del cambio definido por la nueva visión y la velocidad con la que la empresa necesitaba para actuar se extenderían a la empresa como nunca antes. Al finalizar su discurso de enero de 2000, George resume el reto de la empleados de Medtronic ya que establecen para definir y ejecutar iniciativas estratégicas que permitan la empresa para lograr su nueva visión . Resumió los tipos de iniciativas estratégicas que Medtronic perseguiría como soluciones de gestión de pacientes ( remitirse al Anexo 7 ) : Ahora puede ver por qué le dije que nos encontramos en un punto de inflexión importante en la historia de Medtronic. Durante la próxima década , Medtronic reinventarse una vez más , proporcionando una más completa gama de productos y servicios a un conjunto más amplio de clientes : los médicos , el cuidado de la salud y los pacientes . Nuestras soluciones de gestión de pacientes se traducirá en una mejor calidad de vida para los que sufren de enfermedades crónicas , dar lugar a una reducción de los costos generales de atención de la salud, y proporcionar Medtronic con nuevas fuentes de ingresos en curso. El rápido aumento de la complejidad de nuestro entorno empresarial exigirá nuevas capacidades que no residen dentro de Medtronic. Como resultado de ello, nos incumbe a las capacidades de apalancamiento fuera de Medtronic del tradicional fortalezas . La creación de alianzas comerciales ampliará nuestra capacidad y aprovechar lo Medtronic hace única también. Durante la próxima década , también debemos aprovechar nuestra interna capacidad de inversión mediante la búsqueda de formas creativas para utilizar la fortaleza financiera de Medtronic y flexibilidad para acceder a nuevas fuentes de capital . Creemos que nuestra nueva visión

nos permitirá reinventar Medtronic para desempeñar un papel más amplio en el cuidado de la salud. Ahora es la responsabilidad de los líderes a lo largo de Medtronic para hacer Medtronic Vision 2010 en una realidad. Durante el proceso de planificación de 2000 , Mahle presentó un plan de negocios para un nuevo paciente solución de gestión que proporcione dos nuevas ofertas de Gestión de Ritmo Cardíaco (CRM) diseñado para reducir los síntomas y la progresión de la enfermedad en los pacientes con insuficiencia cardiaca congestiva. este nueva empresa requiere que la empresa a desarrollar nuevas capacidades organizativas que lo haría no sólo ser utilizado dentro de CRM , pero a la larga servirá de plataforma para las empresas a través de Medtronic para proporcionar dos nuevas ofertas de servicios - remotos de monitorización de pacientes y servicios de información. estos ofertas de servicios permitirían a Medtronic para transformar de un negocio de productos de un producto y servicios de oficina. Estas nuevas empresas de servicios y de información añadirían un ingreso permanente transmitir a los ingresos por ventas de productos actuales de la empresa y que también demandan que la empresa comprometerse a un ciclo mucho más rápido de la innovación. Dimensionamiento del Fracaso Opportunity8 Cardiaca Congestiva La insuficiencia cardíaca congestiva ( CHF ) es una enfermedad crónica caracterizada por la incapacidad del corazón para bombear suficiente sangre para satisfacer las necesidades de oxígeno del cuerpo . Los síntomas de presentación de CHF son a menudo fatiga y dificultad para respirar causadas por la acumulación de líquido en los pulmones . A medida que la enfermedad progresa, los pacientes se vuelven severamente debilitados . A finales de 1990 , la tasa de supervivencia de cinco años para los pacientes con ICC en los EE.UU. fue del 50% , en parte debido a las altas tasas de ritmos cardiacos mortales que provocaron súbita muerte cardíaca ( SCD ) . En 1998 , SCD representó 260.000 de las 460.000 muertes cardiacas en los EE.UU. Durante la década de 1990 , aproximadamente 570.000 pacientes nuevos en los EE.UU. fueron diagnosticados con CHF cada año , con 150.000 bajo 65,9 años por todo el mundo , CHF era una enfermedad de " proporciones epidémicas , afectando aproximadamente 22,5 millones de personas con alrededor de 2 millones de casos nuevos diagnosticados cada año . " 10 La incidencia de CHF incluye cerca de 6 millones de pacientes en Europa y aproximadamente 5 millones de pacientes en los EE.UU.

La enfermedad se tradujo en más de 6,8 millones de días de hospitalización por año y representó un estimado de $ 40 millones de dólares en costos de hospital , $ 16 mil millones de los cuales era para care.11 hospitalaria estándar Alrededor de un tercio de las personas con insuficiencia cardíaca avanzada también sufrieron importantes alteraciones del ritmo cardíaco. Tradicionalmente , el tratamiento para la CHF se limita a la terapia con medicamentos . Por desgracia , el tratamiento farmacológico era a menudo insuficiente en el control de los síntomas y la progresión de la enfermedad . Para pacientes con ICC cuya enfermedad se complicó por anormalidades en el ritmo cardíaco, un marcapasos cardíaco implantable dispositivo ha demostrado disminuir los síntomas y la progresión . Un artículo encuesta encontró una reducción del 51 % en la muerte , y una reducción del 29 % en la hospitalización en los pacientes con una nueva clase de marcapasos llamado dispositivo de resincronización cardiaca . De Medtronic InSync ™ fue el primer dispositivo de resincronización cardiaca que se podría utilizar para reducir la incidencia de complicaciones CHF y el riesgo de muerte súbita . En 1999 , el lanzamiento InSynch ™ fue progresando bien , y el dispositivo fue programado para su lanzamiento comercial en 2002 . El mercado objetivo de InSync ™ fueron los más de 7 millones de pacientes - con insuficiencia cardíaca avanzada con trastornos del ritmo graves. El dispositivo , de aproximadamente el tamaño de un cuarto , fue implantado en la zona del hombro y tenía eléctrica cables que corren a través de los vasos sanguíneos del corazón . Un segundo dispositivo, el cual incluyó una intracardiaca desfibrilador que " los golpes del corazón" si se detecta un ritmo anormal , también estaba en desarrollo.12 Estos dispositivos , junto con la base instalada de Medtronic de aproximadamente 800.000 Marcapasos GEM ™ , estaban equipados con la capacidad de almacenar datos de rendimiento cardíacas y pulmonares . en Además, muchos especialistas en insuficiencia cardíaca ya utilizan la línea existente de Medtronic de dispositivos basados en oficinas que descargado los datos almacenados de marcapasos y también permitió el ajuste no invasivo de marcapasos ajustes. Como se mencionó anteriormente , el software ( tal como el proporcionado por Paceart ) fue también ampliamente utilizado para analizar los datos de marcapasos , crear informes y actualizar los registros médicos. Uno de los aspectos más difíciles de la gestión de CHF para los médicos fue el seguimiento del paciente

identificar progresión de la enfermedad y potenciales problemas que amenazan la vida . En 1999 , EE.UU. Medicare / Protocolos - que de reembolso de Medicaid establecen las bases para el pago de terceros en el USpermitió a los médicos a cargo de $ 170 por mes para la clínica de visitas para vigilar la respuesta CHF pacientes ' a tratamiento y $ 80 por una visita al médico para comprobar para recoger datos de los dispositivos de marcapasos implantados , cuatro visitas por año fueron permitted.13 Entre las visitas clínicas de rutina , se les pidió a los pacientes a pesar sí mismos diariamente para identificar los primeros signos de retención de líquidos y para llamar a la oficina del doctor de inmediato si su peso aumentó . No hace falta decir , el cumplimiento del paciente con los pesos diarios era baja y , dado que el peso de la mayoría de la gente fluctuó diaria , vigilancia de la casa del funcionamiento cardiaco usando diaria pesos era bastante ineficaz . Posicionamiento del producto - mercado : Chronicle ™ y CareLink ™ Monitoreo Remoto Reconociendo la necesidad de mejorar la vigilancia del paciente entre visitas a la clínica y después de haber sido un participante activo en el proceso de la Visión 2010 , Mahle formó un equipo de desarrollo de nuevos productos para empezar a trabajar en una solución de gestión del paciente para hacer frente a la necesidad de control remoto más precisa el seguimiento de los pacientes de CHF . La solución incluye dos nuevas plataformas de productos que , de tener éxito en la mejora de la calidad de vida y disminuir el costo de la atención para la CHF , también podría ser utilizado para monitorear una amplia variedad de otros estados de enfermedad crónicos ( por ejemplo , enfermedad pulmonar crónica , enfermedad renal , diabetes, y enfermedades neurológicas , como convulsiones y desmayos ) . Crónica ™ era un dispositivo implantable - aproximadamente del tamaño de un marcapasos que podría ser utilizado para monitorear el corazón y la función pulmonar ( ver Anexo 8 ) . Mientras que los últimos productos de marcapasos de Medtronic había la capacidad de monitorear el desempeño fisiológico y técnico , Chronicle ™ puede ser usado para supervisar el rendimiento de aproximadamente 1,75 millones de base instalada de Medtronic de los marcapasos que no tenía supervisión capabilities.14 Además , Chronicle ™ podría ser utilizado para monitorear el corazón y rendimiento de pulmón de pacientes que utilizaron productos de la competencia y , con el tiempo , podrían ser utilizados para monitorear otros estados de enfermedad tales como enfermedad pulmonar crónica y enfermedades

neurológicas ( tales como La enfermedad de Parkinson y diabetes ) . Dado que el Chronicle ™ fue el primer dispositivo cardíaco implantable que no tiene ningún beneficio terapéutico directo , se espera que el proceso de aprobación de los reguladores sería de largo y que los precios y el reembolso podría ser un problema . El precio para el estándar de Medtronic marcapasos fueron de $ 6.000, y la implantación requiere pasar la noche en el hospital. El precio para una resincronización de marcapasos InSync era $ 14.650 , y el precio para la combinación de InSync con un desfibrilador electrónico fue $ 21,000.15 El equipo de monitoreo remoto creían que implantación de Chronicle ™ sería un procedimiento mucho más simple y que con el tiempo podría ser realizada por un especialista del corazón en una clínica de especialidades . Plan de negocios de Mahle declaró que Medtronic podía esperar a cobrar aproximadamente $ 10,000 para el dispositivo Chronicle ™ y justificaría reembolso basado en la capacidad de disminuir el coste global de la atención y mejorar la calidad de vida y la productividad de los pacientes con ICC (véase Anexo 9 ) .16 Para demostrar estos beneficios en el menor posible marco de tiempo, Medtronic planeaba comenzar a probar Chronicle ™ en pacientes de clase III y IV CHF que estaban en mayor riesgo de SCD . Una vez que el dispositivo y su reembolso se aprobaron para su uso con los pacientes más enfermos con ICC , la prueba comenzará para los pacientes con ICC en fases iniciales y para los pacientes con otras enfermedades . CareLink ™ es una solución de monitoreo remoto que proporcionar a los pacientes con una computadora de mano dispositivo similar a los dispositivos actuales utilizados por los médicos para controlar marcapasos y cardiaca funcionamiento en los hospitales y clínicas . Dispositivo de mano ™ de CareLink podría ser utilizado para recoger clínica y los datos de rendimiento de marcapasos en una clínica o desde casa. El control en casa se espera que disminuir la necesidad de visitas de rutina a una o dos por año . También proporcionaría alerta temprana de la acumulación de líquido en los pulmones y los ritmos cardíacos potencialmente mortales que exigieron una inmediata médico consultar. ( Ver Anexo 10 para un esquema de la solución de monitorización remota CareLink ™ . ) Mientras que el mercado de servicios de CareLink ™ incluyó a pacientes , familias y

profesionales de la salud a través de una amplia gama de enfermedades crónicas en los países de todo el mundo , el equipo de CRM planeaba entrar en el mercado y demostrar el concepto por el cual apunta a pacientes , familias y sus médicos que utilizan GEM marcapasos de Medtronic y desfibriladores implantables equipados con monitoreo interno capacidades . Por último , la mayoría de los pacientes fueron atendidos por especialistas cardíacos en una de las 250 clínicas de especialidades , y la mayoría de estos especialistas ya utilizaban dispositivos de mano y software disponibles para descargar y analizar los datos de rendimiento clínico y de dispositivos durante las visitas al consultorio . El plan de negocios identificó dos posibles fuentes de ingresos basados en suscripción para el CareLink ™ servicio de monitoreo remoto, ambos de los cuales fueron creados bajo para estimular la rápida adopción y luego lo haría ser aumentado con el tiempo.17 El precio de la primera oferta de servicios , CareLink ™ para Clínicos (CLC ) , fue estimado en $ 200 al año por cada paciente que recibió la monitorización domiciliaria de Medtronic y se pagaría por las clínicas reembolsados por terceros pagadores , el precio para el segundo servicio, CareLink ™ para pacientes (CLP ) , dependería de los servicios solicitados por los pacientes y sus familias. cada paciente que participó en el programa CLC recibiría el libre acceso a un área protegida con contraseña Sitio web de Medtronic ( Red de Información CareLink ™ ) que les permita descargar e cargar datos , comunicarse con sus médicos , y acceder a la información médica gratuita. para aproximadamente $ 100 por año , los pacientes y sus familias pudieran adquirir un servicio de primera calidad que siempre que el acceso a un expediente médico personalizado y contenidos y servicios interactivos que incluyó la capacidad de los miembros de la familia para supervisar a distancia la salud de los familiares con ICC . Además de la honorarios por servicios de suscripción , habría un cargo por única vez para las clínicas que deseaban integrar Información CareLink ™ en los sistemas de información clínica y administrativa . Por último , en curso los servicios y los servicios de análisis y presentación de informes personalizados consultar también estaría disponible . El plan de negocios dijo que la ventana de oportunidad para el lanzamiento de manejo del paciente

soluciones ya estaba abierto, pero fue el cierre rápido como competidores agresivos estaban aprovechando openstandard , Redes y tecnologías para poner en marcha soluciones de monitorización remota para una amplia basados en Internet gama de industrias, incluyendo la atención de la salud ( véase el Cuadro 11 ) . Capacidades de construcción El plan de negocios que figuran dos capacidades organizacionales clave que tendrían que ser adquiridos a implementar Chronicle ™ y CareLink ™ . En primer lugar, Medtronic vendedores todavía no llamó en la insuficiencia cardíaca especialistas , aunque estos médicos con frecuencia trabajaron de cerca con los médicos especialistas ( cardiólogos y electrofisiólogos ) que implantan dispositivos de estimulación tradicionales de Medtronic y desfibriladores . Mientras que estos especialistas se encuentran a menudo en la misma especialidad del hospital / clínica , colapso cardíaco especialistas estaban acostumbrados a la prescripción y el tratamiento de la ICC con medicamentos y fueron familiarizados con la prescripción y el tratamiento de los pacientes con un dispositivo médico . El plan de negocio inicial pidió Medtronic para construir una nueva fuerza de ventas de gestión de pacientes que inicialmente serían atendido por vendedores con experiencia previa en la venta de productos de software médico o de cuidado de la salud en línea servicios. Con el lanzamiento de Chronicle ™ , se unieron a los vendedores / servicios en línea de software por experimentados vendedores de dispositivos médicos. Además , a principios de 2000 , la Fundación Medtronic anuncia $ 3.5 millones en subvenciones para apoyar a cinco clínicas especializadas líderes en la industria en el desarrollo de la vida, la atención integrada , centrada en el paciente a los pacientes con cardiaca crónica o conditions.18 neurológica Se esperaba que estos subsidios ayudarán a financiar el coste de desarrollo de , el cuidado de la salud integral centrada en el paciente (que incluía la supervisión remota ) y centros de investigación necesaria para evaluar el impacto en la disminución de costos de atención de salud y mejorar la calidad de vida. Una segunda capacidad organizativa que Medtronic tendría que adquirir para lanzar con éxito y hacer crecer el negocio de gestión de pacientes Chronicle ™ y CareLink ™ implicó el desarrollo y operación de un negocio de tecnología de I & C . TI había sido tradicionalmente una función de " back-office " en

Medtronic proporcionar servicios de comunicación de línea de base (por ejemplo , correo electrónico , operaciones de centros de datos , sistemas administrativos ) y de información sobre todo para la sede corporativa de Medtronic. Después de haber crecido a través de adquisiciones y comprometida con la descentralización, cada unidad de negocio de Medtronic tenía su propio departamento de TI especializada , y las empresas de productos de Medtronic manejan la programación de IT incrustado dentro de sus dispositivos médicos. Si bien estos tecnólogos médicos desarrollarían la software embebido dentro Chronicle ™ , software y de red CareLink ™ ' s operaciones haría exigir habilidades mucho más sofisticadas de I & C . En lugar de construir estas capacidades dentro de la empresa , la empresa decidió establecer alianzas estratégicas : a finales de 1999 , Microsoft fue aprovechado por su . " Net" innovadora arquitectura y herramientas para la creación de software y servicios de red; UUNET (a Filial de WorldCom ) fue elegido como el socio para proporcionar las redes de comunicación y servicios, y Éxodo fue elegido para proporcionar externalizada de centros de datos y los servicios de alojamiento web . un alianza fue golpeado con WebMD para proporcionar contenido para el servicio de CLP de Medtronic . Finalmente , IBM ayudaría con el desarrollo de los dispositivos de mano y software analítico. A principios de 2000 , Ejecutivos de Medtronic estima que costaría un estimado de $ 240 millones a lanzar su remota capacidades de monitoreo , con aproximadamente $ 40 millones de dólares asignados al desarrollo y despliegue de la network.19 CareLink Organizarse en pos de la innovación En enero de 2000 , O'Connell , que había estado al frente de la iniciativa Visión 2010, en su cargo de vice presidente de la estrategia corporativa, fue nombrado vicepresidente y gerente general del paciente negocio de gestión , que en un principio se informará a Mahle , presidente de Medtronic Cardiaca Iniciativas de gestión Paciente Ritmo Management.20 en CRM se anunciaron como un precursor del iniciativas en otros negocios de Medtronic que combinar la información y la comunicación tecnologías con las tecnologías médicas para vincular los pacientes , las familias y los proveedores . Además de la negocio de gestión de los pacientes dentro de CRM , Medtronic anunció la creación de

una empresa e-Business Center que unificaría todos los aspectos de la red y la información comercial de la empresa estrategia , al tiempo que la coordinación de la colaboración de Medtronic con socios tales como WebMD, Microsoft , IBM, UUNET , y Éxodo . Steve Kelmar , vicepresidente de relaciones externas y un miembro clave del la visión del equipo de 2010, se le dio la responsabilidad general de la coordinación de la e-Business Center con apoyo de Chuck Brynelsen , vicepresidente de marketing corporativo , y Susan Frank , vice presidente de tecnología de la información . Creación de Valor Mahle y su equipo de gestión de los pacientes estaban convencidos de que la Crónica ™ y CareLink ™ haría proporcionar un valor significativo a los pacientes y sus familias , a los médicos y proveedores de atención de salud, a terceros pagadores , y para los inversores de Medtronic . (Consulte el Anexo 9 para un resumen de los pacientes y beneficios de proveedor .) Específicamente , las soluciones de gestión de pacientes fueron diseñados para permitir a los médicos a proporcionar terapia farmacológica más individualizada, precisa; detectar y tratar las arritmias subclínicas tempranas que podría conducir a la muerte súbita cardíaca o complicaciones graves de salud, y agilizar la atención de los pacientes con problemas complejos. Los estudios han indicado que la mejora del tratamiento de la ICC era rentable tanto para los pacientes y sus familias. Por ejemplo , una clínica de insuficiencia cardiaca de la Universidad de Duke encontró que un mejor manejo de los pacientes dio lugar a más de $ 8.000 por año en savings.21 más importante, la disponibilidad de monitorización remota no sólo los pacientes y sus familias guardados tiempo y dinero, sino que también proporciona información valiosa para mejorar el auto-cuidado y la calidad de vida. Un analista estima que la introducción de Chronicle ™ y CareLink ™ podría aumentar cardiaco de Medtronic participación en el mercado de gestión del ritmo del 50% al 65 % ( 0,22 Medtronic previsiones y supuestos utilizados para construir el caso de negocio se presentan en el Cuadro 12 . ) ¿Hacia dónde vamos ? A medida que el equipo ejecutivo revisó el plan de negocios Chronicle ™ y CareLink ™ , que eran impresionado por el tamaño del mercado potencial y el cuidado con que el equipo de

CRM había eliminado la despliegue de la nueva empresa para maximizar el aprendizaje , mientras que la mitigación del riesgo . Pero también estaban preocupados que el nuevo negocio sería estirar los recursos y capacidades de la empresa y que el marco de tiempo para la captura de este nuevo mercado fue corta , ya que los competidores tradicionales y no tradicionales fueron perseguir agresivamente las iniciativas de monitoreo remoto . Si el Consejo Medtronic dar el " verde luz "para Mahle y su equipo para perseguir Chronicle ™ y CareLink ™? Si es así, ¿qué enfoque debe que adopten para la asignación de recursos al proyecto y medir su progreso? Además , ¿cómo debe El equipo de Mahle gestionar los riesgos y la incertidumbre