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• Richard Calderón Salcedo

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Caso de Estudio “Medtronic Visión 2010” Grupo 7 • Cily Usseglio Yañez • Carlos Pais Vera • Walter Armas Narro • Jaime Ortiz Escobedo • Richard Calderón Salcedo

Introducción 1.1

Breve Historia de la compañía objeto del caso

Medtronic fue fundada en 1949 por Earl Bakken, un estudiante graduado en ingeniería eléctrica y su hermano -en-ley , Palmer Hermundslie . La compañía comenzó como una empresa de reparación de equipos médicos y operaban en un garaje. En 1961, la compañía se había movido de su garaje a un nuevo edificio de

oficinas, y cuando se combina con un aumento de los gastos de comercialización y un fuerte gasto en investigación de nuevos productos, el movimiento aumento de las pérdidas de la compañía de $ 16.000 en 1960 a $ 144.000 en 1962. En 1963 la compañía fue de nuevo al buen camino financiero y reportó una ganancia 73.000 dólares sobre unos ingresos de 985.000 dólares. Durante este período, la compañía también se hizo pública.

William (Bill) George se unió a Medtronic en 1989, cuando los ingresos fueron de $ 755.000.000 y fue nombrado CEO en 1991. Durante su mandato, Medtronic, tanto a través de la investigación interna y el desarrollo (I + D) y las adquisiciones, pasó de ser un negocio de estimulación cardiaca para una compañía internacional de tecnología médica con una posición de liderazgo en la provisión de productos dentro de las cuatro unidades de

negocio: Gestión del Ritmo Cardíaco (el original y más grande de las empresas de Medtronic), Vascular, Cirugía Cardiaca, y Neurológica y Terapia espinal. Para el final del año fiscal de Medtronic en abril de 1999, las ventas se acercaron a 5000 millones dólares, y los ingresos superaron los $ 1 mil millones.

1.2

Breve Análisis situacional de la compañía.Medtronic antes del año 2000, era líder en la tecnología medica y tenía como visión “Ser líder en el mundo

en tecnología médica, especializándose en terapias de intervención e implantación”. Debido al impacto externo de la industria, se ve motivado a redefinir su visión, la cual a deja de estar centrada en la tecnología del producto y se focaliza en el paciente.

Nueva visión : “Ser líder en el mundo en tecnología médica, proveyendo soluciones de por vida para las personas con enfermedades crónicas”.

1.3 Breve referencia a las fortalezas y debilidades identificadas previo a llevarse a cabo la Alianza estratégica

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Flexibilidad a nuevas fuentes de capital

Innovación de la competencia

Buenas alianzas estratégicas

Enfoque en la innovación y no en sus procesos

Buen posicionamiento en el mercado

Falta de comunicación entre áreas

Barreras de entrada a la industria (Ingreso poco probable de competidores significativos)

Línea de productos lentos No se anticipaban a los cambios

Definición Del Problema 2.1 Identificación del caso: Implementación exitosa de una estrategia de innovación para mantener el liderazgo en el mercado. Hemos descrito dicho caso tomando como modelo la teoría de la estrella de Galbraith, con las estrategias aplicadas. En dicho análisis se identifica que la arista mas relevante para el logro de la estrategia es el Recurso Humano.

Análisis de las estrategias utilizadas en este caso de éxito.

3.1

Para nuestro análisis nos hemos basado en el modelo de la estrella de Galbraith

Estrategia: Cambio de la visión, mejorando de toda su organización, utilizando los recursos humanos. y alineándolos a la nueva visión. Estructura: Se organizo creando 4 equipos de trabajo y son: 1. El equipo del cuidado y Salud del paciente. Identificación de las tendencias en el sistema de la atención de la salud. 2. El equipo de la plataforma de la enfermedad. Identificación de las enfermedades con impacto mas profundo en la salud. 3. El equipo de la plataforma de la tecnología medica. Se encarga de determinar los avances en las tecnologías medicas. 4. El equipo de la información y la comunicación. Examina los efectos de los cambios en la tecnología de la información y comunicación

Procesos:

Se formo en el proceso un equipo llamado “Visión Central” para servir como embudo para las ideas y puntos de vista, este equipo es el encargado de discutir los resultados y definir una nueva visión para las recomendaciones al comité ejecutivo.

Sistema de recompensa: El caso no refleja la aplicación de recompensas.

Recursos Humanos: Gerentes convincentes y con liderazgo en la estructura organizativa y descentralizada, que tienen una visión integrada que son afectos a las necesidades de un cambio. Empleados comprometidos comprometidos a la nueva visión. Contratación de nuevo personal con capacidades de la implementación de la nueva estrategia.

Conclusión: Luego de implementar la nueva Visión se obtuvieron 5 cambios

1.

Mayor compromiso en el manejo de las enfermedades de “por vida”

2.

Compromiso para prever no solo terapias si no soluciones.

3.

Compromiso para colocar a los pacientes y sus intereses primero, “dando soluciones de por vida”

4.

Focalización en “enfermedades crónicas”.

5.

Se dio soluciones de por vida a personas con enfermedades crónicas.