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• Cristian Arce

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605-S03 JULIO 8, 1997

CLAYTON M. CHRISTENSEN

¡Tenemos Ritmo! El Negocio del Marcapasos Cardíaco de Medtronic Corporation El legado de Medtronic Corporation, la compañía que creó la industria del marcapasos, es un legado para sentirse orgulloso. Desde sus primeros marcapasos, que tenían que ser llevados fuera del cuerpo, Medtronic ha conseguido avances increíbles en la funcionalidad, tamaño y confiabilidad de estos aparatos. De esta manera, ha logrado extender y mejorar la calidad de vida a cientos de miles de personas a quienes se les ha implantado un marcapasos. El marcapasos ha sido designado como uno de los diez mayores logros de la ingeniería mundial de los últimos 50 años, junto a la computadora digital y el alunizaje del Apolo 11. 1 Medtronic, que consiguió ganancias operativas de US$ 300 millones en 1995 sobre US$ 1.700 millones en ventas, fue fundada en 1957 en Minneapolis, Minnesota por Earl Bakken, un investigador e inventor responsable de varias de las patentes de tecnologías cruciales que llevaron al invento del moderno marcapasos cardíaco. Los marcapasos eran pequeños aparatos a batería, que cuando eran implantados en un paciente, ayudaban a que un corazón (que funcionaba mal) volviera a latir a un ritmo continuo y sostenido. Dado que Medtronic fue el primer jugador en el campo de los marcapasos y creó una fuerte ventaja tecnológica, disfrutó de una porción sustancial del mercado de marcapasos (por encima del 70%) a lo largo de los sesenta. Sin embargo, desarrollar ese legado de liderazgo no fue sencillo. Debido a la creciente competencia, los cambios tecnológicos rápidos, mercados más estrechos y exigencias regulatorias por productos de mayor calidad, Medtronic perdió más de la mitad de su participación de mercado entre 1970 y 1986. A pesar de haber invertido fuertemente en tecnología y desarrollo de productos en dicho período, buena parte de esa inversión había sido improductiva. Muchos proyectos no consiguieron diseños de producto que pudieran ser lanzados competitivamente, y las características y funcionalidades de muchos de los productos que la compañía era capaz de lanzar, no alcanzaban el nivel de los de la competencia. Muchos empleados clave abandonaron la empresa, viendo mayores oportunidades de desarrollar sus nuevas ideas de marcapasos en empresas recientemente creadas, en lugar de en Medtronic. Estos competidores probaron ser mucho más rápidos en el desarrollo de productos, e hicieron progresar al marcapasos a un estado superior. Al mismo tiempo, Medtronic fue 1 Esta citación fue realizada en 1984 por la Asociación Nacional de Ingenieros Profesionales

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 605-S03 es la versión en español del caso de HBS número 9-698-004. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2004 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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golpeada por el retiro del mercado de dos productos importantes debido a problemas de calidad. Los observadores sintieron que la compañía debió haber perdido incluso una mayor porción de mercado durante este período, de no ser por su fuerza de ventas a nivel mundial y al prolongado legado de reputación de su marca entre los cirujanos, su principal grupo de clientes. Los cambios administrativos introducidos a fines de los ochenta, sin embargo, provocaron un giro dramático en los resultados de la empresa, y para 1996 la compañía había recuperado su posición de liderazgo a nivel de productos y de mercado. En todos los sentidos estaba al frente y distanciándose de sus competidores. En una apacible tarde de primavera de 1996 en Minneapolis, varios miembros del equipo que habían dirigido este cambio de rumbo –Steve Mahle, presidente del Brady Pacing Business; Mike Stevens, gerente general de la División Pulse Generator & Programming Systems (PGPS); Bill Murria, gerente general de la subsidiaria de fabricación de componentes, MicroRel; la directora de mercadeo, Paula Skjefte (pronunciado Shefti); y el director de desarrollo tecnológico de productos, Don Deyo- se reunieron para evaluar los progresos que habían logrado desde que se habían hecho cargo del timón de la problemática división a fines de los ochenta. Estaban asimismo ansiosos de comprobar si la estructura gerencial, los procesos, valores y recursos que habían creado para conseguir este cambio de rumbo serían capaces de mantener este exitoso status en el futuro. Este caso recuenta sus logros y preocupaciones.

El negocio del marcapasos de la unidad Brady de Medtronic La unidad de negocios llamada Brady Business Unit diseñaba y creaba marcapasos que emitían impulsos eléctricos rítmicos para remediar un trastorno llamado Bradicardia, en la cual el sistema eléctrico del corazón no genera pulsos suficientemente rápidos como para que el corazón mantenga la actividad corporal normal, como se describe en el Apéndice 12. Además de sus otros negocios, Medtronic también tenía una unidad de negocios llamada Tachycardia Business Unit, cuyos productos solucionaban el problema opuesto – cuando el sistema eléctrico del corazón generaba demasiados latidos. Dado que la Bradicardia dominaba sobre las otras enfermedades cardíacas, la Brady Business Unit históricamente había sido la responsable de la mayor parte de los ingresos de Medtronic, e incluso una porción mayor aún de sus ganancias. Consecuentemente, la salud y vitalidad del negocio Brady afectaba fuertemente el desempeño financiero de la corporación. La unidad de negocios Brady trabajaba estrechamente con las divisiones de componentes de Medtronic en procura de desarrollar productos, como se muestra en el Anexo 1. La División Promeon, por ejemplo, desarrolló nuevas tecnologías para proporcionarle energía a los marcapasos. En los primeros años de esta industria, la tecnología a batería había sido un factor crucial de ventas, debido a que la batería no podía ser reemplazada: una vez que se había agotado, un nuevo marcapasos debía ser implantado. Otra división, la MicroRel diseñó y fabricó los circuitos micro eléctricos híbridos clave para los marcapasos de Medtronic. Localizada en Tempe, Arizona, proveía circuitos patentados para todos los negocios de Medtronic. El trabajo de MicroRel era visto como una conexión crucial en el desarrollo de nuevos marcapasos, debido a la creciente importancia que la tecnología de los circuitos integrados (CI) jugaba en ese tipo de aparatos. Tal vez la división más importante para el Brady Business era el Pulse Generators & Programming Systems (PGPS), dirigido por Mike Stevens. Al contrario que las otras dos divisiones de componentes, que compartían sus servicios y productos finales con otras divisiones de Medtronic, PGPS se enfocaba en desarrollar nuevos productos para las deficiencias de Bradicardia, transformando las necesidades de los clientes y del mercado en diseños de productos, y trabajando junto a Producción para desarrollar 2 El término “Brady” deriva del latín significando “lento”. El desorden cardíaco opuesto, la taquicardia, saca su nombre del latín significando “rápido”.

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los productos terminados. Esto involucraba el diseño y ensamblaje de los marcapasos, al igual que la unidad de programación, que habitualmente se colocaba en una mesa en el laboratorio o en la sala de operaciones donde se efectuaba la implantación. Las unidades de programación permitían a los médicos adecuar el funcionamiento de los marcapasos a la medida, de forma que la frecuencia de los pulsos que éste generaba y varios de otros atributos del aparato se adecuaran a las necesidades de cada paciente. Los conductores que transportaban los impulsos eléctricos desde el generador hasta la pared del corazón, eran diseñados por un grupo especial dentro de la Brady Pacing Business Unit, dirigida por Warren Watson.

Cómo el productor líder de marcapasos perdió su ritmo El departamento de Desarrollo de Productos de Medtronic históricamente había sido supervisado por sus gerentes funcionales, quienes estaban íntimamente involucrados en cada esfuerzo de desarrollo durante los primeros años de la compañía. Sin embargo, a medida que la empresa creció, los gerentes funcionales fueron quedando cada vez más absorbidos por responsabilidades operativas en sus propias organizaciones funcionales, restándole prioridad, y quizás a propósito, a la coordinación entre las distintas divisiones. La compañía respondió creando un grupo de Directores de Proyecto para coordinar el trabajo de los numerosos grupos funcionales. Si bien esto ayudaba, la mayor parte de las decisiones de importancia todavía tenían que pasar por los gerentes funcionales – “un legado de cómo se tomaban las decisiones en la compañía, que todavía se mantenía vivo en la organización”, de acuerdo a un funcionario de muchos años -. El trabajo de los Directores de Proyecto era probar y conseguir que las decisiones se llevaran a cabo por el líder funcional –tenían muy poca autoridad para tomar decisiones por sí mismos-. “ La planificación de nuevos productos es realmente mucho más difícil en un negocio de este tipo de lo que parece”, reflexionaba otro experimentado ejecutivo. “En muchos negocios el problema es la falta de buenas ideas. Pero en nuestra situación –con cambios veloces en las posibilidades tecnológicas, muchos competidores buenos y miles de cardiólogos allí afuera con ideas sobre todo tipo de nuevas características, sucede justamente lo opuesto: teníamos siempre demasiadas ideas para nuevos productos. En nuestra organización funcional, sin un proceso coordinado o una persona que articulara un plan de producto o estrategia, el desarrollo de productos empezaba en todas partes. Cuando uno tenía una buena idea, podía simplemente desarrollar un bosquejo –un prototipo real, o directamente algo sobre un papel- y llevarlo consigo. Entonces, cuando se encontraba con Earl Bakken u otro importante gerente en el corredor, podía arrinconarlo, sacar su idea del bolsillo y tratar de que él la apoyara. Si su reacción parecía positiva, entonces uno podía utilizar ese impulso para lograr que algunos amigos te apoyaran para seguir adelante. En algún momento ibas hasta el gerente de ingeniería para conseguir recursos formalmente”. “El problema con este sistema no era que estuviéramos trabajando en malas ideas. Muchas de ellas eran técnicamente razonables y tenían sentido de mercado”, comentó Don Deyo, un experimentado ingeniero y actual Director de Desarrollo de Productos y Tecnología, “Tratábamos de hacer demasiadas cosas, y ningún proyecto obtenía el foco y la atención necesaria para que pudiera hacerse correctamente. Demorábamos demasiado en llegar al mercado. Nunca fuimos buenos en el lanzamiento de nuevos productos, porque sólo te haces experto en las cosas que haces con frecuencia. Aquellos productos que lográbamos introducir, muchas veces venían detrás de la competencia. Eso es lo que sucede cuando uno continuamente trata de responder a cada nueva idea que aparece”.

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“El problema entonces se retroalimentó a sí mismo”, reflexionó Mike Stevens, gerente general, “La gente de Desarrollo me comentaba que nunca podían sacar nada al mercado porque Mercadeo permanentemente cambiaba la descripción del producto a mitad del proyecto. Y la gente de Mercadeo decía que le tomaba tanto tiempo a la gente de Ingeniería lograr tener algo listo, que para el momento en que conseguían completar algo, las demandas del mercado ya habían cambiado. Cuando los requerimientos de los clientes evolucionan más rápido de lo que uno consigue desarrollar nuevos productos, se convierte en un círculo vicioso”. “En este tipo de entorno, es muy difícil planificar familias de productos”, continuó Stevens, “Si la compañía lanzaba un producto que subsecuentemente podía ser modificado o extendido para crear modelos derivados, era un golpe de fortuna. Debido a la forma ad hoc en que los desarrollos de nuevos productos eran concebidos, la línea de proyectos de Medtronic estaba formada por ciclos de desarrollo incongruentes entre sí. Los proyectos eran separados de acuerdo a si tenían plataformas de cámaras simples o dobles. En gran parte, cada nuevo modelo tenía sus propios circuitos, componentes, programas de prueba, empaque y baterías. Debido a los altos costos de desarrollo de todas estas partes de los marcapasos, los Directores de Proyecto luchaban entre sí por recursos”. A pesar de que la reputación de la compañía y las fuertes relaciones del equipo de venta con los cirujanos permitieron mantener el desastre al margen, el desempeño de la compañía sufría como consecuencia de su falta de habilidad en el desarrollo. Entre 1970 y 1986, era casi siempre un competidor y no Medtronic quien introducía las nuevas mejoras al mercado. Por ejemplo, Cordis introdujo el primer marcapasos programable a nivel mundial en 1972. Medtronic lo siguió en 1980. Una compañía derivada de Medtronic, Cardiac Pacemakers Inc. fue el pionero en desarrollar un marcapasos con una batería de larga vida de litio en 1974. A pesar de que la tecnología era proporcionada por un proveedor independiente, Medtronic no consiguió sacar al mercado este producto a batería de litio hasta 1978. “A pesar de que Medtronic introdujo su primer marcapasos de doble cámara durante este período, no consiguió complementarlo con un dispositivo mejorado de doble cámara por otros ocho años”. Explicó Deyo, “Estábamos trabajando en productos de doble cámara de nueva generación durante esos ocho años. El problema era simplemente que justo cuando estábamos por anunciar un nuevo producto, un competidor aparecía con algo mejor. Entonces nos esforzábamos nuevamente para conseguir una nueva función, cambiando el alcance del proyecto de forma de saltar por encima de nuestro competidor. Justo cuando estábamos listos con la versión mejorada, un competidor aparecía antes que nosotros con un producto incluso mejor. Y así sucesivamente”. “Tan era así que ni siquiera quería contestar el teléfono, porque tenía miedo de que hubiera un vendedor en la línea queriendo saber cuándo tendríamos listo un producto que fuera comparable a algo que la competencia hubiera introducido”, recuerda Paula Skjefte, directora de mercadeo, “Yo simplemente no podía darle una respuesta”. Los fracasos de campo de los productos incrementaban los problemas causados por los largos ciclos de producción de Medtronic. Su línea de marcapasos Xytron fue sacada del mercado en 1976 después que varias unidades fallaran luego de su implementación. Y unos años más tarde, algunos médicos encontraron que los conductores en algunos marcapasos que ellos habían implantado se habían desintegrado, por lo que la energía suministrada por el marcapasos no se transmitía al corazón del paciente. En total, Medtronic tuvo que emitir cuatro diferentes avisos para prevenir que ciertos modelos podían funcionar mal. El resultado de estos factores fue una pérdida masiva de la participación de mercado, pasando del 70% en 1970 al 29% en 1986, como se muestra en el Anexo 2. Sin embargo, debido a un significativo crecimiento del mercado, la compañía continuaba mostrando 4

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ventas y ganancias récord durante este período, y para muchos en la empresa no había motivo de alarma. “Medtronic era en realidad una linda compañía de Minneapolis”, dice Don Deyo. Esto reflejaba en muchas formas los valores del fundador de Medtronic, quien tenía una genuina veneración por la contribución que hacía cada empleado al éxito de la empresa. Sin embargo, a mediados de los setenta, “esta actitud se fue perdiendo”, comenta Deyo. “Dominábamos el mercado y éramos muy rentables. Debido a que había tan poca presión en el negocio, perdimos nuestra fuerza y la voluntad de concentrar nuestros esfuerzos”.

Un “Home Run” salva el día La caída de la empresa se detuvo en 1986, aunque más por buena fortuna que por ningún cambio en las prácticas administrativas. En los primeros años de la década de 1980, Ken Anderson, un jefe de proyecto impulsó la idea de un marcapasos con modulación de frecuencia, un aparato que pudiera percibir cuándo los cambios en la actividad corporal requirieran que el corazón latiera más rápido o más despacio, estimulando al corazón a latir en consecuencia. A pesar de que la mayoría de los cardiólogos a quienes Anderson consultó pensaron que la idea era poco práctica, y a la indiferencia de la mayoría del staff de Medtronic, Anderson se ganó el apoyo del gerente general, y los dos conjuntamente establecieron un equipo dedicado a llevar la idea a la práctica. El producto, llamado Activitrax, funcionó, tecnológicamente y en el mercado. Los cardiólogos descubrieron que su diseño unicameral era fácil de implantar y su efecto era casi tan bueno para los pacientes como los marcapasos bicamerales. Los pacientes reportaron sentirse más fuertes, porque les permitía a sus corazones latir más rápidamente cuando estaban trabajando o ejercitándose. Y reportaron sentirse más descansados en las mañanas, porque Activitrax permitía que sus corazones latieran más despacio mientras estaban dormidos. El cambio provocado por Activitrax literalmente salvó a Medtronic, porque ninguna otra nueva plataforma de productos estaría lista para salir al mercado hasta 1992. Sin embargo, ello no cambió la forma en que la compañía desarrollaba productos.

El gran cambio en el Desarrollo de Productos A pesar de que el posicionamiento de mercado de Medtronic mejoró por el suceso del Activitrax y por el retiro del mercado que sufriera un producto de uno de sus principales competidores, los cambios más dramáticos en el posicionamiento de mercado de la compañía se iniciaron cuando Mike Stevens fue asignado como vicepresidente de Desarrollo de Productos de la división PGPS en 1987. La carrera de Stevens en Medtronic había comenzado en 1973, cuando Motorola decidió cerrar sus operaciones de fabricación de circuitos híbridos cerca de Phoenix. Stevens y varios otros empleados de la planta de Motorola decidieron continuar estas operaciones y obtuvieron para ello financiamiento de Medtronic, que era uno de sus principales clientes. Stevens había observado las dificultades de Medtronic en el desarrollo de productos desde el punto de vista de un proveedor. “A pesar de no tener antecedentes en desarrollo de productos, vi muchos de los problemas de Medtronic como problemas de Administración Básica. Teníamos roles funcionales muy fuertes. Los empleados eran medidos por sus centros de costos, y no eran responsables por las demoras o fracasos de nuevos productos. Sentí que los valores básicos y la ética de la compañía eran todavía fuertes. Pero sus procesos necesitaban ser trabajados. Sentí que si 5

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pudiéramos enderezar eso, podríamos llevar el negocio Brady nuevamente a su glorioso pasado. Stevens resumió así los elementos clave de su filosofía gerencial: 1- Los compromisos son sagrados. Cuanta más responsabilidad le das a la gente para que controle su destino, más puedes y debes hacerlos responsables del mismo. 2- Crea un sentido de urgencia, contrastando la excitación de desarrollar una nueva terapia para los pacientes, versus las consecuencias si tus competidores salen antes con una mejor solución. No gastes demasiado tiempo con viajes excesivos o reuniones sin sentido. 3- Los empleados felices son productivos, o es que los empleados productivos son felices? Stevens creía lo último, mientras que el plano gerencial de Medtronic había venido actuando como si lo primero fuera cierto. 4- No hagas nada que separe al plano gerencial de los empleados. Gerencia significa responsabilidad, no status. 5- Uno recibe lo que se puede medir. 6- Enfócate en ganar participación de mercado. Al final, ésta es la mejor forma de medir tu éxito. Los gerentes de la División PGPS probaron esa creencia de Stevens de que los compromisos son sagrados cuando, al poco tiempo de arribar a Medtronic, comprometió al plantel gerencial con los hitos de proyecto que habían acordado a comienzos de 1988. Sus pagos de incentivos dependían de estos objetivos, y 1988 fue el primer año que se recuerde que el plantel gerencial no recibió bonos de fin de año que no estuvieran atados a los objetivos.

Midiendo el desempeño del Desarrollo de Productos. Stevens implementó su filosofía de medición enfocándose en cuatro medidas del desempeño de Desarrollo de Productos, que correspondían a aquellos logros en los que él quería que la organización se enfocara. Éstos se describen en la siguiente tabla:

Foco

Medida

Comentarios de Stevens

Velocidad

Tiempo de cada ciclo

“Es el tiempo requerido para sacar un nuevo producto al mercado. Si puedo medir esto, no hay mucho más que necesite medir. Esto lo fuerza a uno a hacer las otras cosas correctamente en Desarrollo de Productos, porque uno no puede cometer errores ni perder tiempo.”

Costo

Asignación total de costos de producción por

“La razón por la cual nos enfocamos en los costos asignables, en vez de ver simplemente los costos funcionales o los costos directos de producción, es porque lo fuerza a uno a pensar sobre la participación de

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unidad

mercado y el impacto que el volumen de unidades puede tener sobre tu éxito financiero. Eso es pensar saludablemente”

Innovación

Desempeño del producto en relación a la competencia

“Esto se traduce pura y simplemente en participación de mercado.”

Calidad de Producto

Desempeño en el campo – defectos por millón

“En nuestro negocio uno no puede permitir la falla de un producto, porque nuestros pacientes cuentan con nosotros y los doctores pueden elegir a nuestros competidores.”

La mayoría de los empleados de PGPS recibieron de buen grado la actitud de Stevens. Uno comentó: “yo recién estaba comenzando como director de proyectos y Mike fue una brisa de aire fresca. Sus prioridades estaban claras, uno sabía qué esperar de él. Tenía un estilo dirigente muy diferente: muy firme, asertivo, reflexivo y focalizado. Estaba orientado hacia la ejecución y realmente hacía que la gente se hiciera responsable”.

Procesos y prácticas “Esta no es una historia sobre una gran gerencia”, enfatiza Stevens, “Es una historia sobre la puesta en su lugar de un grupo de procesos que ayudaron a un gran equipo de gente a ser lo más productivo que fuera posible”. Los procesos que Stevens instituyó tenían los siguientes componentes: 1. Velocidad. “Llegar al mercado tempranamente elimina muchos otros problemas”, comentó Steve Mahle, quien asumió como presidente de la Brady Pacing Business en 1990, “En realidad, la parte más lenta de nuestro proceso era decidir qué era necesario hacer. Habitualmente perdíamos mucho tiempo debatiendo qué debíamos hacer. Uno de los mayores logros de Mike fue limpiar la fase inicial. Lo logró articulando muy claramente cuál era nuestra estrategia, de forma que hubiera un criterio bien definido que pudiera guiar las decisiones. Después creó un proceso para hacer que esas decisiones se llevaran a la práctica”. El Anexo 3 describe el proceso por el cual los nuevos productos eran definidos. Una evaluación de la competencia y de los consumidores se combinaba con una evaluación tecnológica para definir los objetivos de negocio de cada nuevo producto y para clarificar cuáles debían ser las contribuciones financieras y competitivas que debía tener el nuevo producto. Stevens, quien había llegado a Gerente General de la División para 1991, revisó las nuevas ideas de productos de acuerdo a su potencial para alcanzar esos objetivos de negocio. Su staff, compuesto por los gerentes de las divisiones de mercadeo, investigación, desarrollo, tecnología, finanzas, recursos humanos y producción, participaron en esta revisión junto a Stevens. 2. Estrategia de plataforma. Si bien las ideas de productos en el régimen anterior se originaban en distintas partes de la organización y eran aprobadas y financiadas a través de decisiones independientes, era muy común que productos que necesitaran inversiones significativas en tiempo y dinero no fueran apalancados con productos derivados que pudieran extender su vida útil y alcance 7

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de mercado. El altamente exitoso modelo Activitrax, por ejemplo, no pudo generar ni un solo producto derivado que tuviera otras características, desempeño o distintos precios al mercado. Para desarrollar una arquitectura de línea de productos efectiva alrededor de plataformas de producto, Mahle estableció un equipo de planificación de producto compuesto por sí mismo, Mike Stevens, Paula Skjefte, Don Deyo y Stan Myrum, vicepresidente y gerente general de la división Conductores. Este equipo definió una estrategia de plataforma alrededor de tres elementos clave: El primer elemento fue que el producto plataforma inicial debía ser diseñado para acoplar la totalidad de los modelos derivados a partir de él, sin cambios significativos de diseño. “En otras palabras”, Stevens explicó, “diseñamos desde un principio la versión del producto más completa y de mayor desempeño. Medtronic entonces creaba derivados a través de su modificación, quitándole características y elementos a aquel diseño, de forma que pudiera dirigirse también a otros sectores del mercado.” El segundo elemento de la estrategia de plataforma era activado por el anterior. Históricamente, Medtronic había introducido las nuevas características primero en los modelos de sus marcapasos unicamerales, debido a que era tecnológicamente más fácil de diseñar y construir. Una vez que las características eran aceptadas y tecnológicamente perfeccionadas en la plataforma unicameral, se aplicaban entonces a la plataforma bicameral. “Esto permitía”, destaca Paula Skjefte, “forzar a muchos de nuestros médicos a continuar focalizándose en productos unicamerales, de forma que pudieran utilizar nuestras últimas características. Una vez que comenzábamos a diseñar la plataforma para acomodar la totalidad de los modelos derivados que pensábamos sacar de ella, dejábamos de enfrentar esta limitante –era igual de simple agregar las más avanzadas características al modelo bicameral. Esto nos permitió una progresión mucho más sencilla desde productos básicos, en el sector más bajo del mercado, hasta los modelos de alto desempeño, los más completos, en el sector más alto”. “La forma en que entrábamos en el sector más bajo del mercado era a través del descuento ofrecido en nuestro modelo anterior, una vez que habíamos introducido uno nuevo”, continuó Skjefte. “Esto resultaba irónico, porque bajábamos el costo de nuestros productos con cada nueva generación. Vendíamos nuestros modelos más costosos a los precios más bajos, y nuestros nuevos modelos, de menores costos, a los precios más altos. Como resultado, había poco incentivo en mantener una fuerte presencia en los sectores bajos del mercado. Bajo esta nueva estrategia, Medtronic atacó el segmento bajo del mercado con sus versiones más sencillas de sus nuevas plataformas de bajo costo. Por tanto, a pesar de que Medtronic estaba asumiendo el liderazgo en características y funcionalidades en los sectores altos del mercado, al mismo tiempo fortalecía también su posición en el sector más bajo”. El tercer aspecto de la estrategia de plataforma de Medtronic fue cambiar la forma en que las plataformas eran definidas. Anteriormente, Medtronic había pensado en plataformas en términos de arquitectura física. Por tanto, era inconcebible que un aparato bicameral fuera una derivación de una plataforma de producto unicameral. Los proyectos eran ejecutados por equipos completamente distintos y sus diseños diferían desde el comienzo. Bajo la nueva estrategia, los avances en la tecnología micro eléctrica permitieron que muchas de las más importantes características fueran diseñadas dentro del circuito híbrido, por lo que el diseño del circuito pasó a constituir la plataforma. Este circuito podía ser modificado con rapidez, muchas veces a través de cambios en la programación, habilitando o deshabilitando determinadas características en el diseño de productos derivados.

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“No puedo asegurar si la decisión de Medtronic de integrar verticalmente la producción de circuitos híbridos creando MicroRel fue buena suerte o buena gerencia”, reflexiona Stevens, “Pero a esta altura la experiencia que hemos desarrollado en diseño de circuitos y producción constituye una enorme ventaja. Nuestros competidores contratan externamente sus circuitos híbridos. Pero nosotros hemos descubierto que el híbrido es una parte tan integral de nuestra funcionalidad y de nuestros estándares de calidad y especificaciones, que nuestros proveedores no pueden alcanzar lo que nosotros necesitamos. Podemos contratar externamente cosas que son un poco más modulares –cosas que no son tan integrales en la esencia de nuestros productos. Y estar verticalmente integrados ayuda a la velocidad. Nosotros podemos bajar a MicroRel y cambiar prioridades si algo necesita hacerse rápidamente. También estamos integrados verticalmente con nuestro desarrollo y producción de baterías”. “Medtronic enfrentó dos desafíos particulares al implementar su estrategia de plataforma”, reflexionaba Stevens. “Primero, aprendimos que necesitábamos tener los elementos básicos de la tecnología antes de que pudiéramos comenzar un proyecto de plataforma. Desarrollo de productos no es desarrollo de tecnología –uno no puede tener las incertidumbres del desarrollo de tecnologías de avanzada en el camino crítico de un proyecto de desarrollo de productos rítmicamente ejecutado. La tecnología toma tiempo para ser implementada, y requiere consistencia en métodos de estrategia y gerencia para alinear desarrollos de tecnología de avanzada con desarrollo de productos en una forma consistente y útil. El segundo desafío que encontramos fue que los proyectos de plataforma requerían mucho más interacción y coordinación entre varios individuos y grupos en la compañía – con ingeniería y a través de ésta, producción, mercadeo y finanzas- que el resto de los proyectos. Uno no puede tener el hábito de organizar y dirigir equipos de desarrollo como si todos fueran iguales, si uno es realmente serio respecto de la estrategia de plataformas”. Verdaderamente, la decisión de Stevens de otorgar a los equipos de desarrollo en plataformas mayor autonomía en la toma de decisiones –esencialmente haciendo que los directores de proyecto fueran igualados a los gerentes funcionales- tenía un impacto penetrante y a veces negativo en buena parte de la organización. Directores de proyecto de peso, con equipos dedicados –con miembros de investigación, desarrollo y mercadeo- supervisaban el desarrollo de cada plataforma. Otros directores de proyectos, trabajando bajo la tutela del gerente de plataforma, tomaban responsabilidades por proyectos derivados de cada plataforma. Esto representaba un cambio significativo en el trabajo de los gerentes funcionales de la compañía. Su responsabilidad era proveer de gente capaz y entrenada a los proyectos y desarrollar nuevas plataformas tecnológicas. Según dijo Bill Murray, un ingeniero eléctrico convertido en director de proyectos, “muy rápidamente quedó bien claro que la dirección de proyectos era el camino para avanzar en la carrera. Incluso algunos de los gerentes funcionales dejaron sus posiciones para transformarse en directores de proyecto”. 3. Documentación de proyectos. Los acuerdos previos a la iniciación de los proyectos eran habitualmente hechos verbalmente. “Era increíble cuántos malos entendidos y desacuerdos sobrevivían a esos contratos verbales”, recordaba Don Deyo. “Usted podía dejar una reunión pensando que había acordado algo y descubrir, unos meses después, que no lo había hecho. Entonces, cuando debíamos cambiar algo, la gente de Mercadeo e Ingeniería se acusaba mutuamente de violar acuerdos anteriores. Es increíble en un escenario como ése, cuán fácil es, legítima y honestamente, encontrar las faltas de otros”. Una forma mediante la cual Stevens implementó su credo de que los compromisos son sagrados, fue requerir que dos documentos fueran escritos al comienzo de la fase de desarrollo de cada proyecto: un documento de Descripción de Producto, escrito por Mercadeo, que detallaba los requerimientos de los clientes, una definición del producto y las expectativas clínicas de desempeño del mismo; y un documento de Especificación de Producto, escrito por Ingeniería. Éste detallaba las especificaciones técnicas y de costos que el producto debía alcanzar de forma de adaptarse a la Descripción de Producto. Stevens requería que 9

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Mercadeo firmara la Especificación de Producto, certificando que había una especificación técnica que correspondía a cada requerimiento en la Descripción de Producto. Similarmente, Ingeniería debía firmar la Descripción de Producto, como un doble control de que Mercadeo e Ingeniería estaban sincronizados. 4. Definición de Fases. Stevens y Mahle definieron un sistema de fases y revisión de proyecto al cual todos los proyectos debían someterse. Los proyectos comenzaban en una fase de análisis de negocio, en la cual la Descripción de Producto era escrita y los beneficios financieros del proyecto para Medtronic eran estimados. Luego de su revisión, el proyecto entraba en la fase de demostración. Aquí, la factibilidad tecnológica del proyecto era probada, de forma de evitar la necesidad de inventar algo en el camino crítico de un programa de desarrollo. En esta fase se enfatizaba el rápido desarrollo de un prototipo, de forma de identificar problemas y posibles soluciones lo antes posible. Si una idea de producto requería una tecnología que no estaba bien desarrollada, Medtronic archivaría la idea, prefiriendo esperar hasta que la tecnología estuviera desarrollada y probada en otros mercados. La Especificación de Producto era preparada en esta fase, y su consistencia con la Descripción de Producto era verificada. La mayor revisión ejecutiva venía luego de la fase de demostración, cuando se evaluaba rigurosamente el potencial tecnológico, la competencia, las necesidades de mercado, su volumen, rentabilidad y el retorno de la inversión del producto. “Yo llamo a esto la Revisión de Compromiso”, destaca Mahle, “Creo que el lenguaje transmite intención. Habíamos sido señalados por hablar sin sentido y comprometernos, y no estábamos haciendo lo que dijimos que íbamos a hacer”. De hecho, en una Revisión de Compromiso de un producto crítico, Mahle pidió al equipo que hiciera un compromiso verbal de que ellos entregarían a los clientes y pacientes lo que habían prometido. “Creo en el poder del compromiso personal. Las herramientas de dirección son importantes, pero las herramientas solas no logran el resultado”. Luego de la Revisión de Compromiso, los proyectos pasaban a la Fase de Desarrollo o Compromiso del proceso. “En las primeras dos fases, teníamos una cantidad de ideas de producto que se iban cayendo o descartando, porque nos parecía que el mercado no estaba preparado o la tecnología no estaría disponible”, comentó Stevens. “Pero una vez que los proyectos entraban en la Fase de Compromiso, esperábamos que el 100% de los mismos fuesen técnica y comercialmente exitosos. No había cuellos de botella después de eso”. El equipo de Planificación de Productos, que como se dijo más arriba era responsable por establecer la arquitectura de línea de productos, también tenía responsabilidad por conducir la fase de revisiones para cada proyecto. 5. Ritmo. “Hay muchas incógnitas en el desarrollo de un nuevo producto”, comentaba Stevens. “Uno no quiere crear incertidumbres adicionales por la forma en que uno dirige. Cuanto más predecible sea el entorno de desarrollo, más productivos serán sus esfuerzos”. Stevens implementó esta filosofía en dos pasos. Primero, él y Mahle fijaban una fecha cada mes, con un año de antelación, para las revisiones de las fases. De esa manera, los equipos de proyecto, en la medida en que se acercaba una fecha de revisión de hitos, siempre podían contar con la disponibilidad de Mahle o Stevens para evaluar sus progresos. Segundo, el equipo de dirección establecía un cronograma, bastante a futuro, en base a los nuevos productos que serían desarrollados y lanzados al mercado. “Por supuesto, no sabemos cuáles serán estos productos específicos”, dijo Stevens. “Pero sabemos que la tecnología siempre cambiará, y sabemos que la competencia siempre tratará de estar adelante. Es como publicar el horario de los trenes. Siempre ayuda saber cuándo se prevé que los nuevos 10

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proyectos salgan de la estación”. En retrospectiva, un beneficio de implementar un “horario de trenes” con anticipación era que habría menos demandas entre la gente de Mercadeo de Medtronic sobre la necesidad de revisar los objetivos para incluir funcionalidades o características adicionales, una vez que los proyectos hubieran comenzado. “En nuestros malos días”, recuerda Mahle, “nadie sabía cuándo comenzaría el próximo proyecto, mucho menos cuándo finalizaría. Por ello, cuando un competidor sacaba un nuevo producto al mercado, o un médico importante aparecía con una nueva idea trascendente, nuestra gente de Mercadeo se desesperaba por revisar las funcionalidades del producto que se estuviera desarrollando, para incluir esas nuevas características. Si no lograban que se incluyeran en este “tren”, ¿cuándo lo conseguirían? Una vez que tuvimos un “horario de trenes”, ellos pudieron relajarse. Si congelábamos las especificaciones, y su idea o funcionalidad no podía lograrlo en este “tren”, ellos sabían que en 18-24 meses otro “tren” dejaría la estación, y tendrían su idea en ése”. 6. Información de Mercado. Medtronic también sistematizó las formas en que la compañía conseguía la información de los clientes, revitalizando dos comités de revisión, formados cada uno por ocho médicos, para cada una de las líneas de marcapasos de Medtronic. Estos comités habían trabajado en el pasado, pero habían perdido fuerza dentro de las políticas de la compañía. Se reunían dos veces al año para proporcionar información sobre el desempeño de los modelos existentes, y sugerir qué funcionalidades y características debía incorporar la compañía a los nuevos modelos. “Uno de los desafíos con estos comités”, destacaba Paula Skjefte, “era que había una fuerte tendencia a tener sólo expertos en ellos. La vida sería más sencilla de esa manera, pero no estaríamos viendo el panorama completo. El cardiólogo promedio, sólo pasa aproximadamente el 2% de su práctica con marcapasos. Él no está interesado en perder un día entero en nuestro Comité asesorándonos sobre marcapasos. Nosotros queremos ser capaces de satisfacer a todos nuestros clientes, desde los expertos que quieren hacer su propia programación, hasta los cardiólogos que sólo quieren tener un marcapasos que funcione. Tomar el pulso del extremo del mercado menos demandante es en realidad un gran desafío”. Una vez que estos Comités estaban correctamente constituidos y funcionando, se convirtieron en armas fundamentales para la habilidad de Medtronic de definir los sistemas de marcapasos correctos de forma de satisfacer las necesidades clínicas y de los clientes.

Resultados hasta la fecha El resultado de los esfuerzos del equipo de Medtronic para disciplinar las operaciones de desarrollo de productos de la Brady Pacing División, fue destacado, como se aprecia en los Anexos 2 y 4. El tiempo requerido para desarrollar nuevas plataformas de productos se redujo en un 75% entre 1986 y 1996. Los costos de producto totalmente asignables por unidad cayeron 30%. Defectos de fabricación por millón de unidades cayeron por un factor de 4. Y el número de productos con defectos en la práctica, durante la vida de un implante, cayeron un 90%. Y la participación de la compañía en el segmento del marcapasos Brady creció del 29% en 1986 al 51% en 1996. Medtronic era el líder en cada segmento del mercado. Desde Julio de 1995 hasta Julio de 1996, Medtronic reemplazó el 100% de sus productos con nuevos modelos. Fue capaz de alcanzar cada segmento del mercado y convertirse en el mayor competidor por volumen en cada uno de ellos, con diez productos derivados construidos alrededor de una sola plataforma tecnológica. “Lo que es interesante”, observa Paula Skjefte, “es ver ahora a algunos de nuestros competidores hacer las mismas cosas que nosotros hicimos en el pasado. Hay un círculo vicioso que casi nos destruye, y está empezando a golpearlos a ellos. Se ve de esta forma: 1. Cuando su participación de 11

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mercado comienza a declinar, ellos comienzan a discutir sobre qué necesita hacerse y cómo hacerlo. Comienzan más y más proyectos para aplacar esas opiniones diversas. 2. Debido a que no están enfocados, eso causa demoras, y Medtronic saca su producto primero. 3. Tienen que redireccionar su proyecto para responder a nuestro producto, lo que los frena aún más. 4. Entran en pánico, porque están quedando muy rezagados y tratan de que el producto estrella que están por lanzar tenga todas las funcionalidades y características que lo ponga por delante de la competencia. 5. Esto demora aún más, forzándolos a introducir nuevos productos que no serán funcionalmente competitivos, o bien apurarse a sacar al mercado algo que puede ser potencialmente defectuoso, con tal de sacar algo. 6. El efecto de esto es que gastan todo el dinero requerido para desarrollar y lanzar productos, pero es malgastado porque no genera rentabilidad”. Stevens agregó, “la gente nos pregunta cuál es nuestro secreto para tener una organización de desarrollo que funcione efectivamente. Les digo que no hay balas mágicas que maten los problemas. Es simplemente disciplina. Uno necesita hacer lo que dice que debe hacerse. Uno necesita planificar a largo plazo. No hay atajos rápidos. Es interesante ver cuántas personas dejan estas conversaciones y simplemente van en busca de una respuesta rápida de algún gurú por ahí. Es increíble cómo lo obvio no es tan obvio”.

Desafíos para el futuro El éxito, sin embargo, trajo nuevos desafíos para el equipo de Medtronic. Internamente estaba quedando claro que el trabajo de cambiar las prácticas y la cultura de la empresa, nunca terminaría. Stevens destacó, por ejemplo, que el sistema para el desarrollo profesional dentro de Medtronic representaba uno de los desafíos más desconcertantes para conseguir mejoras. Cuando tu mejor gente cambia cada dos o tres años, uno nunca puede descansar y decir “está funcionando”. Porque estamos continuamente perdiendo la gente que entrenamos, entender lo que hacemos y por qué lo hacemos dura muy poco tiempo. Debemos estar permanentemente entrenando, enseñando y dirigiendo. Supongo que algún día estos valores y procesos estarán tan arraigados que trabajar de esta forma será simplemente parte de nuestra cultura. Pero aún no hemos llegado a ese punto. Y probablemente cuando llegue el momento en que estén profundamente arraigados, necesitaremos olvidarlos porque algo nuevo y mejor habrá aparecido”. “Los nuevos desafíos de mercadeo son también formidables”, destacó Skjefte. “Siempre medimos el desempeño de nuestros productos en términos de su beneficio terapéutico –la capacidad del marcapasos de imitar el funcionamiento normal del sistema eléctrico del corazón. Ahora tenemos marcapasos bicamerales, cuyos ritmos varían según la actividad del paciente, cuyas baterías tienen una vida útil más allá de la expectativa de vida de muchos de nuestros receptores de implantes. Quince años atrás, los marcapasos no eran programables. Hoy, nuestros modelos más avanzados tienen 200 parámetros, los cuales pueden ser re-programados en forma no invasiva utilizando tecnología RF (de radio frecuencia). Hoy, nuestros modelos pueden detectar y almacenar todo tipo de información sobre irregularidades y otros eventos anormales en el corazón del paciente. Los doctores pueden bajar esta información con tecnología RF, simplemente aplicando un aparato cerca del pecho del paciente. ¿Cuánto más necesitamos? Me preocupa que estamos llegando a ese punto en que lo que hemos considerado hasta ahora como “mejor” no va a ser valorado como “mejor” por la mayoría de los cardiólogos. ¿Cómo hace uno para desarrollar un flujo de mejores productos si los clientes están genuinamente felices con el desempeño y capacidades de los productos que actualmente tienen? En el futuro, necesitaremos cambiar las reglas del juego. Debemos encontrar la manera de añadir valor en distintas formas”.

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“Igualar a los competidores era un desafío muy distinto al que tenemos actualmente, que es mantenernos una generación por delante de ellos –porque ahora nosotros somos los que necesitamos definir qué debemos añadir a las generaciones de productos”, añadió Don Deyo. Afortunadamente para Medtronic, los expertos continúan pronosticando un fuerte crecimiento para el mercado de marcapasos en el futuro, gracias a una población cada vez más necesitada de marcapasos debido al envejecimiento de la generación del “baby boom” (nacidos después de la Segunda Guerra Mundial) en Europa occidental, Japón y Norteamérica. Adicionalmente a este crecimiento, el gran potencial para los marcapasos en otras partes de Asia, América Latina y Europa del Este, donde el crecimiento económico hace más accesible los avances tecnológicos médicos, hace pensar incluso en mayores posibilidades de crecimiento. Esto será aun más cierto si se pudiera reducir significativamente el precio de los marcapasos (actualmente entre US$ 2.000 y 7.500, dependiendo de sus características y funcionalidades). También parecía, en 1996, que el escenario competitivo de la industria se había estabilizado. Mientras 15 empresas habían entrado en la industria mundial de marcapasos entre 1965 y 1980, para 1996 sólo cinco de ellas aún permanecían. Medtronic tenía la mitad del mercado; St. Jude Medical (anteriormente Siemens) tenía 23%; Sulzer Intermedics 11%; y Guidant (recientemente separada de Eli Lilly) y Biotronic, una firma alemana enfocada principalmente en regiones del mundo en desarrollo, cada una con el 8%. A pesar de que varios de estos competidores estaban tambaleándose debido al rápido ritmo de desarrollo de productos que Medtronic estaba aplicando, eran compañías competentes, con suficiente capacidad financiera. En Norteamérica en particular, los esfuerzos de las empresas de cuidado médico por comprar volúmenes más grandes a menos proveedores que fueran más eficientes, con variadas líneas de productos, alzaron sustancialmente las barreras de entrada a la industria a futuros competidores. “Nos hemos puesto metas muy distintas”, añadió Steve Mahle. “Queremos llevar los marcapasos a países menos desarrollados. Esto será un desafío para Medtronic, porque nuestra cultura no nos permitirá ofrecerles productos de menor calidad sólo para que puedan adquirirlos. Debemos encontrar la forma de proporcionarles la terapia adecuada, a un precio adecuado. Esto seguramente incluya tecnología muy avanzada y un esfuerzo masivo para educar a los médicos. Y debemos conseguir hacerlo en forma rentable”. “En los países desarrollados, donde tenemos el 95% de nuestro volumen, nuestro objetivo es ver que cada paciente tenga acceso no sólo a la terapia de los marcapasos, sino a la terapia adecuada – donde la tecnología de sus marcapasos es específica para su enfermedad. Por ejemplo, diez años atrás, sólo 30% de nuestros pacientes recibían marcapasos bicamerales. Hoy estamos al 50%, pero un 70% los necesita. Esto requiere que no sólo vendamos aparatos”, continuó Mahle. “Debemos educar a los médicos y ayudar a los proveedores de seguros médicos a entender que deberían reembolsar a los pacientes por los aparatos que les generen una terapia óptima”. Skjefte describió otra dimensión del desafío de mercadeo: “Ahora que hemos tomado la delantera tecnológica, debemos trabajar mucho más cerca con nuestros clientes para que entiendan cómo hacerse (ellos) más exitosos y rentables utilizando nuestros productos. Esto significa no sólo nuestros clientes médicos –cardiólogos, electro fisiólogos y cirujanos- sino también los gerentes de los hospitales y grupos de compra”. Ayudar a estos clientes a ser más rentables por usar aparatos Medtronic representa un gran desafío, porque la prioridad que cada uno le asignaba a los diferentes aspectos de un sistema de marcapasos era diferente y porque los mismos clientes no estaban estructurados para entender qué 13

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era rentable para ellos. Por ejemplo, Medtronic había perdido recientemente una de sus mayores cuentas, la Intermountain Cardiology Clinic en Salt Lake City, a manos de un competidor que había bajado su precio casi US$ 1.000 por debajo del de Medtronic. A pesar de que el aparato de Medtronic era más fácil de programar al ser instalado, los responsables de maximizar la rentabilidad del laboratorio de catéter de la clínica (la sala de operaciones donde los marcapasos eran implantados) determinaron que ellos maximizarían la rentabilidad del laboratorio utilizando el marcapasos más barato. Sin embargo, el seguimiento de los pacientes con marcapasos recientemente implantados en esa clínica era manejado por un departamento dependiente de otro centro de costos, y para ellos utilizar el marcapasos de la competencia resultó ser mucho más caro. Todos los nuevos marcapasos necesitaban de ajustes apenas unas pocas semanas después de ser implantados, para solucionar aspectos particulares de la enfermedad y estilo de vida de cada paciente. Debido a que el producto de Medtronic grababa información sobre las funciones del corazón de cada paciente dentro del propio marcapasos y permitía a los médicos descargar y analizar dicha información y ajustar fácilmente el marcapasos a través de un aparato de RF apenas acercándolo al pecho del paciente, todos los ajustes necesarios podían hacerse en una simple visita de 30 minutos. El sistema competidor, por el contrario, requería que el paciente visitara la clínica dos veces para ser ajustado, tomando aproximadamente 1,5 horas por visita. Adicionalmente, en el lapso entre esas dos visitas (casi dos semanas) el paciente debía cargar un monitor “holter” de US$ 500 en su cinturón durante las 24 horas, para grabar las funciones cardíacas que eran detectadas por electrodos pegados al pecho del paciente. Los costos adicionales por este monitoreo y por ajustes sobrepasaban los ahorros alcanzados por comprar el marcapasos más barato. Pero como los ahorros y los mayores costos eran incurridos por dos centros de costos diferentes de la clínica, llevó un esfuerzo enorme a la gente de ventas de Medtronic recuperar aquel cliente. “Estos clientes no sólo hablan un lenguaje distinto al de los doctores que son nuestros clientes tradicionales, sino que también sus conocimientos y preferencias están fuertemente influenciados en relación al área de la cual son responsables dentro del sistema terapéutico. De alguna forma, hemos tenido que reestructurar nuestros equipos de venta y mercadeo para entender y enfrentar mejor sus preocupaciones”.

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Anexo 1: Un Organigrama Parcial de Medtronic Bob Griffin

Otros subordinados

Presidente

Medtronic Pacing

Gerente General Promeon (Baterias)

Steve Mahle

Gerente General MicroRel (Circuito Integrado Hybrid)

Otros subord directos: Asuntos Regulat. Pruebas Clini. etc.

Otros subord directos

Presidente Negocio Brady

Pacing

Mike Stevens VP & Gte.Gral. Division PGP (Generadores & programad. implantables) Don Deyo Dir. Desarrollo Producto

Kris Johnson Presidente

Tachy Arythmia Manejo del Negocio

Stan Myrum VP, Gte.Gral. Brady Leads

Director Desar. Producto

Paula Skjefte Director MKT

Director MKT

Mike Grant Director Investig.

Director Investig.

= Miembro del Equipo de Planificación del Producto

Larry Clark Director Fabric. & Materiales

Director Fabric. & Materiales

Otros subord directos

Otros subord directos

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Anexo 2: Cambios en la Participación de Mercado de las Principales Compañías de Marcapasos

Paricipación de Mercado

70

60

50

Medtronic 40

30

Siemens/ St.Jude Medical Cordis

Intermedics

20

Others 10

Cardiac Pacemakers

GE 0 1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

Notas: Durante éste período, la propiedad de varias de éstas compañías cambió de manos. Intermedics fue adquirida por Sulzer a comienzos de los noventa. St. Jude Medical adquirió el negocio de marcapasos de Siemens; y Cardiac Pacemakers, una división de Eli Lilly, fue separada junto a otras compañías de productos médicos, formando una corporación independiente llamada Guidant. Fuente: Las estimaciones del escritor, sintetizadas de información provista por la compañía, por analistas en inversiones y por David Gobeli y William Rudelius en “Innovaciones en Gerenciamiento: Lecciones de la industria de marcapasos”. Sloan Management Review (26). Verano 1985 pp. 24-43.

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Anexo 3: Procesos por los cuales se definían los Conceptos de Nuevos Productos en Medtronic

Evaluación

Evaluación Tecnológica

de medio ambiente

Necesidades Articuladas de Clientes

Negocio Brady Objetivos

Necesidades no Articuladas de clientes

Proceso de Definición de las características

Evaluación del Valor de Mercado

Proceso de valoración de características

Proceso de Evaluación de Factibilidad

Definición del Sistema

Nota: A través de este proceso, en la medida en que las necesidades de los clientes eran comparadas contra los objetivos del negocio y la factibilidad tecnológica, los miembros de Mercadeo de los equipos de desarrollo de Medtronic buscaban continuamente la retroalimentación por parte de los clientes respecto de las características que se pretendían escoger o reemplazar.

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Anexo 4: Mejoras en el desempeño de Desarrollo de Nuevos Productos en Medtronic, 1986-1996

Nota: Para proteger los intereses de propiedad de la compañía, los números de la tercer, quinta y sexta columna, cuyos títulos están destacados con un asterisco (*) están indexados donde 1995=100.

Año

1986

Nombre de la Plataforma Activitrax

Tiempo* requerido para desarrollar plataforma

No. de modelos derivados diseñados para esta plataforma

Costo* de producción por unidad completamente asignado

160

1

140

Defectos* de producción por cada millón de unidades

Tiempo (días) de Producción

30

1987 1988 1989

14

1990

120

1991 1992

Elite

140

1

1993

270

1994 1995

18

Thera

100

41

110

150

8

100

100

7

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Apéndice: El Marcapasos Cardíaco Las contracciones rítmicas del corazón que bombean la sangre en el cuerpo son estimuladas por impulsos eléctricos del sistema nervioso. Los marcapasos cardíacos complementan o reemplazan el mal funcionamiento del sistema eléctrico del corazón. El corazón contiene cuatro compartimientos – la aurícula derecha e izquierda y el ventrículo derecho y el izquierdo. La sangre fluye desde las venas del cuerpo hasta la aurícula derecha donde se junta, y luego es bombeada dentro del ventrículo derecho. La sangre se bombea del ventrículo derecho a los pulmones para obtener oxígeno, y luego se bombea dentro del ventrículo izquierdo. La sangre, ahora fresca con oxígeno, es bombeada del ventrículo izquierdo a las arterias de todas las partes del cuerpo. Para iniciar la secuencia correcta de contracciones, un impulso eléctrico normal se origina en el nódulo sinoauricular (SA) en la aurícula derecha. Este impulso luego se esparce por ambas aurículas y estimula la contracción auricular. La señal eléctrica continúa por los ventrículos a través del nódulo auriculoventricular (AV), el cual demora la señal 1/10 de segundo aproximadamente para permitirles a los ventrículos llenarse de sangre. Cuando los ventrículos completan su contracción, la señal se inicia nuevamente en el nódulo sinoauricular (SA), creando un ritmo parejo de pulsaciones. Las condiciones del corazón que hacen necesario un marcapasos pueden resultar de un mal funcionamiento en cualquier etapa del sistema eléctrico. Los problemas usualmente aparecen en el nódulo sinoauricular (SA) y/o en las vías de conducción AV, resultando en un ritmo lento, rápido o irregular. Cuando el nódulo sinoauricular (SA) funciona mal, los impulsos eléctricos correctos no serán generados para contraer las aurículas y los ventrículos a intervalos correctos. Los pacientes con esta condición sufren de Bradicardia: Sus corazones laten a un ritmo persistentemente lento. Cuando el nódulo AV y sus vías neurológicos funcionan mal, la señal eléctrica que acaba de estimular la contracción auricular es bloqueada impidiendo el inicio de la contracción ventricular. Consecuentemente, un paciente que sufre de bloqueo auriculoventricular tendría un latido auricular normal, pero su ritmo ventricular sería demasiado lento. Como muestra el diagrama debajo, el cuerpo principal del marcapasos es llamado El Generador de Pulso, compuesto principalmente por un circuito eléctrico y la batería. Un cable aislado llamado El Conductor, conecta este circuito a la pared interna de una de las cámaras del corazón. El impulso eléctrico es creado por el generador de pulso y después es transportado al músculo del corazón a través del conductor. Los primeros marcapasos empleaban un sistema unicameral: Tenían un conductor que estaba fijado al ventrículo derecho. Estos aparatos fijaban el ritmo cardíaco en forma fija y pareja (usualmente de 70 a 80 latidos por minuto), independientemente del ritmo intrínseco del corazón y de los cambios en la actividad corporal. Debido a que el corazón y el marcapasos implantado operaban independientemente, el aparato era llamado Asynchronous. La siguiente generación de marcapasos unicamerales, que Medtronic inventó a mediados de los sesenta, fijaba el ritmo del corazón “a demanda”, lo que significa que si el corazón funcionaba por sí mismo, el marcapasos no enviaba un impulso al corazón. En 1981 Intermedics Corporation, un nuevo participante en la industria cuyos fundadores incluían varios ex-empleados de Medtronic, introdujo el primer marcapasos bicameral. Este diseño utilizaba dos conductores –uno en la aurícula derecha y una en el ventrículo derecho, los cuales podían detectar y grabar la actividad de ambas cámaras y asegurarse de que sus contracciones se sincronizaran. El marcapasos bicameral era capaz de modificar el ritmo del corazón, al detectar o 19

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seguirle el rastro a la actividad auricular y entonces acompasar el ritmo del ventrículo de acuerdo a ello. Sincronizar las contracciones auriculares-ventriculares le permitía al paciente una mayor flexibilidad en su actividad. Los marcapasos eran implantados debajo de la piel del paciente, cerca del corazón, en un procedimiento relativamente simple. Poco antes de ser implantados, muchos marcapasos eran colocados en un aparato de programación, generalmente ubicado sobre una silla del laboratorio o sala de operaciones, donde la implantación se llevaba a cabo. Esto permitía al médico programar el marcapasos de forma que la frecuencia de los pulsos por él generados y varios otros atributos del aparato pudieran ser modificados a la medida, de acuerdo a las necesidades de cada paciente. El conductor en el modelo unicameral era implantado dentro del ventrículo derecho, en forma relativamente sencilla. Ajustar el conductor de los marcapasos bicamerales, sin embargo, requería de mayores aptitudes quirúrgicas, ya que los lugares en la aurícula eran difíciles de alcanzar y ajustar el conductor a la muy suave pared de la cavidad auricular era difícil. Esta dificultad, sumada a su mayor costo, mantuvo la participación de mercado total de los marcapasos bicamerales cercana al 20% a lo largo de los ochenta, a pesar de su superior funcionalidad. Sin embargo, innovaciones de procedimientos y de aparatos en los noventa redujeron estas barreras, de forma que el uso de los aparatos bicamerales se hizo mucho más frecuente.

El Marcapasos Cardíaco

Generador de Pulso Salida de Conexión Guía (Alambre Aislado) Circuito Eléctrico

Extremo del Electrodo

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Batería