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• Angel Mojica Cobo

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Procesos Dirección y y SistemasdeProductivos Gestión la Empresa Gestiónende la Calidad

Objetivos  

La gestión de operaciones Objetivos Objetivo General:   •  Identificar el propósito de la gestión de operaciones como un sistema interrelacionado que genera eficacia y eficiencia; orientado a entender los conceptos de producción y productividad a través de herramientas útiles que sirvan para afianzar los conocimientos básicos de la gestión integral de operaciones. Objetivos Específicos: •  Entender la relevancia de la gestión de operaciones en las organizaciones para ganar competitividad, en el análisis de los resultados, en la aplicación de los procesos, así como la transformación en el sistema productivo.

Objetivos  

Estrategia corporativa vs estrategia de operaciones Objetivos Objetivo General:   •  Entender el rol estratégico de la gestión de operaciones en la Organización, identificando los elementos que contribuyen a la mejora de la eficiencia y  al mayor acierto en las decisiones estratégicas de cada negocio, al más alto nivel. Para ello, se analiza el entorno de los recursos y capacidades inherentes a la empresa, de forma que la adecuada combinación de ambos permita diseñar estrategias que supongan una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Objetivos Específicos: •  Analizar los diferentes factores que influyen en la planificación de la gestión de operaciones, su influencia en la actuación estratégica en el despliegue de los recursos de la organización, así como en la generación de un valor agregado.

Objetivos  

Pensamiento lean management Objetivos Objetivo General: •  Comprender la filosofía del pensamiento Lean Management, basado en el mejoramiento continuo, en busca de incrementar la competitividad, la productividad y la calidad de los productos y servicios.   Objetivos Específicos: •  Conocer el concepto general de la calidad total, sus dimensiones y evolución, así como el uso de herramientas modernas para el desarrollo de un sistema de gestión y la estandarización de sus procesos.      

Objetivos  

Concepto de calidad total Objetivos Objetivo General:   •  Entender que la calidad total constituye una ideología, que a través de las buenas prácticas se garantiza a largo plazo la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización, creando una ventaja competitiva ante los clientes y el mercado.   Objetivos Específicos: •  ¡Conocer el concepto general de la calidad total, sus dimensiones y evolución, así como el uso de herramientas modernas para el desarrollo de un sistema de gestión y la estandarización de sus procesos.      

Objetivos  

El sistema de aseguramiento de calidad certificaciones ISO, SIX SIGMA. Objetivos Objetivo General:   •  Comprender que la implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad proporciona a las organizaciones un marco para integrar todas sus áreas y mejorar sus procesos, enfocada a ser un elemento diferenciador y tomar ventaja en el mercado, al demostrar  que la gestión de la empresa sigue unos estándares de calidad.   Objetivos Específicos: •  Conceptualizar el aseguramiento de la calidad como una herramienta valiosa dentro de las Organizaciones con el propósito de proporcionar los estándares mínimos que permitan acreditar los procesos como un elemento insustituible para generar confianza en las relaciones con los diferentes agentes sociales.      

   

INDICE

   

1. La gestión de operaciones

  1.1. Naturaleza y propósito de la gestión de operaciones.

2. Estrategia corporativa vs estrategia de operaciones   2.1. La estrategia corporativa. 2.2. El rol estratégico de la gestión de operaciones.  

3. Pensamiento lean management

  3.1. En qué consiste el pensamiento lean management. 3.2. Los procesos en la empresa. Procesos de producción. 3.3. Las claves del pensamiento lean management.  

4. Concepto de calidad total  

4.1. Conceptos genreales de la calidad total. 4.2. Liderazgo en calidad.

   

4.3. Estandarización de procesos. 4.4. Las herramientas para la mejora de la calidad. 4.5. Técnicas avanzadas de la gestión de la calidad.

5. El sistema de aseguramiento de calidad certificaciones iso, six sigma.  

5.1. Sistemas de aseguramiento de la calidad: iso 9000. 5.2. SIX SIGMA    

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Productivos y Gestión de Calidad

1. La gestión de operaciones.  

1. La gestión de operaciones.

 

1.1. Naturaleza y propósito de la gestión de operaciones. Es probable que nunca se haya pensado mucho en cómo las organizaciones “producen” los bienes y servicios que compra o utiliza. Pero éste es un proceso importante. Sin él, no se tendría un automóvil, bocadillos de McDonald’s o incluso un camino de montaña en un parque local para disfrutar. Las organizaciones deben tener sistemas de operación bien estudiados y bien diseñados, sistemas de control organizacional y programas de calidad para sobrevivir en el entorno global actual que es cada vez más competitivo, y es responsabilidad de los gerentes manejar esos asuntos.  

¿Qué es la gestión de operaciones?

  La Gestión de Operaciones, es el conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productos terminados. Las actividades que crean bienes y servicios se realizan en todas las organizaciones. En las empresas de manufactura, las actividades de producción que crean bienes suelen ser bastante obvias. En ellas podemos ver la creación de un producto tangible, como un televisor Sony o una motocicleta Harley Davisdson.   En las Organizaciones que no crean productos físicos, la función de producción puede ser menos evidente. Puede estar “escondida” para el público e incluso para el cliente. Ejemplo de ello son las transformaciones que ocurren en un Banco, un Hospital, la Oficina de una aerolínea o una Universidad.  

 

A menudo cuando se realizan los servicios, no se producen bienes tangibles. En su lugar, el producto puede tomar la forma de una transferencia de fondos de una cuenta de ahorros a una de cheques, el trasplante de un hígado, la ocupación de un asiento vacío en una aerolínea o la educación de un estudiante. Ya sea que el producto final sea un bien o un servicio, nos referimos a las actividades de producción que ocurre en la compañía como operaciones o gestión/administración de operaciones. Por lo tanto, el término se refiere al proceso de transformación que convierte los insumos en productos y servicios terminados. El sistema toma los insumos (personal, tecnología, capital, equipo, materiales e información) y los transforma a través de diversos procesos, procedimientos, actividades laborales, etcétera, en productos y servicios terminados.  A continuación se ilustra el concepto: Figura Nº 01 La Administración de operaciones.

Insumos Productos

• Personal. • Tecnología. • Capital. • Equipo. • Materiales. • Información

Proceso de transformación

• Bienes. • Servicios.

Cada unidad de la organización produce algo, los gerentes deben estar familiarizados con los conceptos de gestión de operaciones, para lograr los objetivos de manera eficiente o eficaz.  La gestión de operaciones es importante para las organizaciones por tres razones, a saber: abarca tanto servicios como manufactura, es significativo para manejar eficiente y eficazmente la productividad, y desempeña un rol estratégico en el éxito competitivo de una organización. Desde un punto de vista tradicional, las operaciones, son las actividades de transformación de unos inputs en outputs que pueden ser considerados productos o servicios. Lo habitual es que la transformación se conozca como “Producción” y sea parte esencial del saber hacer de la empresa. Veamos a continuación, en la forma gráfica No. 1 el proceso de transformación.

 

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! Gráfico Nº 01 Proceso de Transformación, Álvaro Quintero Ramírez. Actualmente, el enfoque está cambiando y se orienta hacia una definición de empresas de servicios, ya que las empresas industriales cada vez más ofrecen a sus clientes algo que el simple producto fabricado cuando incorporan el servicio como una parte inseparable del mismo, buscando una ventaja competitiva.     Las empresas de servicio también poseen un proceso de operaciones entendido como la transformación de unos inputs, en elementos o acciones que son el servicio demandado por el cliente.   Es así, comopodemos considerar que las operaciones, sus componentes y características son comunes tanto en empresas industriales como a empresas de servicios.   1.2. Los Agentes en la Gestión de Operaciones.   La experiencia empírica nos demuestra que las organizaciones más competitivas son aquellas que consiguen una mayor consistencia en sus procesos con dos vertientes: una consistencia externa entre estrategia y clientes; y una interna entre estrategia y estructura de operaciones.   Entonces, podemos deducir que la competitividad de la empresa es el resultado de interacción entre tres agentes:   a.  Cliente: Es aquel quien toma la decisión y genera la demanda. b.  Estrategas: Son los responsables de las acciones estratégicas y de establecer la forma de ser el mejor.

 

c.  Operadores: Son los responsables de las decisiones operativas y por tanto de convertir los Inputs que reciben en el output objetivo.

La empresa determina las características de su producto o servicio combinando las decisiones de los estrategas y los operadores. Un cliente satisfecho entabla una relación comercial estable con la empresa proveedora; de esta forma, la empresa aprende en un proceso continuo cuáles son las preferencias del cliente y cómo evolucionan, y así logra adaptar día a día sus procesos para continuar satisfaciendo, por un lado las expectativas del cliente y, por el otro, su objetivo de continuidad del negocio. Así como lo que se busca es un objetivo en el que los tres agentes están plenamente involucrados, lo que les interesa es mantener un alto grado de consistencia. Entre los actores internos de la empresa se debe asumir y compartir el objetivo de ser mejor cada día, y entre la empresa y el cliente debe proporcionarse suficiente satisfacción mutua en la relación de intercambio como para mantener confianza en la perspectiva de relaciones futuras.  

Manejo de la Productividad.  La productividad es una combinación de variables de personal y operaciones. Para mejorar la productividad, los gerentes deben poner atención a ambas. El fallecido W. Edwards Deming, un reconocido experto en calidad, creía que los gerentes y no los trabajadores, eran la fuente principal de un aumento de la productividad. Un análisis detallado a estas sugerencias revela la idea de Deming sobre la interacción entre el personal y las operaciones. La alta productividad no puede surgir únicamente de un buen “manejo de personal”. Una organización realmente eficaz maximizará la productividad mediante una integración exitosa de la gente en todo el sistema de operaciones. A continuación se establecen los 14 puntos para mejorar el manejo de la productividad. Manejo de la productividad.  

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14 Pautas para mejorar la productividad.  

1  

Planee el futuro a largo plazo.  

2  

Nunca sea complaciente con respecto a la calidad de su producto.  

3  

Establezca un control estadístico a sus procesos de producción y solicite a sus proveedores que también lo hagan.  

4  

Trate con los mejores proveedores y con la menor cantidad posible.  

5  

Averigüe si sus problemas se reducen a ciertas partes del proceso de producción o provienen de todo el proceso mismo.  

6  

Capacite a los trabajadores para las labores que les esta pidiendo que desempeñen.  

7  

Eleve la calidad de sus supervisores de línea.  

8  

Elimine el miedo.  

9  

Fomente que los departamentos trabajen, estrechamente entre sí, en lugar de concentrarse en diferencias departamentales o divisionales.  

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No adopten objetivos estrictamente numéricos.  

11  

Exija a sus empleados que hagan un trabajo con calidad.  

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Capacite a sus empleados para que entiendan los métodos estadísticos.  

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Capacite a sus empleados en nuevas habilidades, según se requiera.  

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Hagan que los gerentes de nivel alto sean los responsables de implementar estos principios.  

La Secuencia de Actividades de Negocio. Las operaciones están formadas por un grupo de actividades que vamos a denominar Secuencia de Actividades de Negocios (SAN). La SAN comprende todas las actividades, desde la idea hasta su traslado al cliente. En total son 10 actividades: investigación, diseño y desarrollo, garantía de la calidad, diseño del proceso, compras, logística de entrada y salida, producción, integración a medida, mantenimiento de la promesa y continuidad en la interacción, que se agrupan en tres subsecuencias o cadenas: cadena de diseño, cadena de adición de valor y cadena de servicio.

Veamos a continuación, en la figura Nº 02 la secuencia de actividades de negocio.

Figura Nº 02 Secuencia de Actividades de Negocio.

Cadena de diseño. I+D+D

Garantía de calidad

Diseño del proceso

Cadena de valor añadido.  

Compras  

Logística de entrada

Producción

Logística de salida

Cadena de servicio.  

Integración a medida

Mantenimiento de la promesa

Continuidad de la interacción

En todas las empresas es posible definir las actividades críticas de su SAN. Son las actividades que tienen la máxima influencia en su capacidad competitiva y, por lo tanto, se requiere la mayor atención por parte de la empresa, ya que determina su capacidad para competir. Como en toda cadena, el eslabón más débil condiciona y limita la eficacia del conjunto. Por tanto, para mejorar las operaciones, debemos mejorar las actividades críticas de la SAN. Las empresas pueden no tener como propios todos los eslabones, pero los consiguen mediante acuerdos o transacciones (Subcontratación) con otras empresas. Aunque la secuencia de actividades no tiene por qué ser lineal según el esquema anterior, lo que sí ocurre es la interrelación entre ellas, de forma que, por ejemplo, se diseña un producto teniendo en cuenta cómo se va a producir, cómo va a ser su manejo en la parte logística o cómo va a ser reparado. Esto se denomina diseño para la producción (desing for manufacturing, DFM).

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Veamos a continuación un ejemplo, a través de un esquema el proceso de operaciones de una empresa de servicios. Ejemplo: Figura Nº 03: Esquema de un proceso de operaciones de una empresa de servicios:

Banco comercial Operraciones Planificacion de cajero Compensacion de cheques Gestion de transacciones Planificacion/organización de servicios •  Operaciones de cambio •  Mantenimiento •  Seguridad •  •  •  • 

Finanzas •  •  • 

Inversiones Activo financiero Inversiones inmobiliarias

Contabilidad Auditoria

Marketing Prestamos •  •  •  •  • 

Departamento de riesgos

Organización de un producto del servicio bancario Organización de un producto del servicio bancario.  

C omerciales Industriales Financieros Personales hipotecarios.

Productivos y Gestión de Calidad

2. Estrategia corporativa vs estrategia de operaciones.

 

2. Estrategia corporativa vs estrategia de operaciones.

 2.1. La estrategia corporativa.

  En cualquier tipo de empresa, la responsabilidad de la alta gerencia consiste en planear el futuro a largo plazo de la organización. La estrategia corporativa define el o los negocios a los cuales se dedicará la compañía, las nuevas oportunidades y amenazas que surgirán en el entorno, y los objetivos de crecimiento que será preciso alcanzar. También determina las estrategias de negocios, o sea, la manera en que la empresa logrará diferenciarse de la competencia. Las opciones pueden incluir la elaboración de productos estándar o productos según pedido, o la competencia sobre la base de ventajas de costos o la buena respuesta en la entrega del producto. La estrategia corporativa marca una dirección general que sirve como una referencia para la realización de todas las funciones de la organización.   Ahora bien, existen diferentes estrategias corporativas, tales como reclutar y seleccionar al mejor personal para la empresa o controlar los principales canales de distribución, igualmente se puede optar por una estrategia corporativa de diferenciación. En las primeras dos frases se habla de estrategias de recursos humanos y de marketing, mientras que la tercera se refiere a estrategia competitiva.   Sin embargo, nos debemos plantear las preguntas claves para establecer realmente la estrategia corporativa. Las dos principales inquietudes de la estrategia corporativa son: ¿Dónde competir? y ¿Cómo aportar valor a la corporación en su conjunto?   La primera pregunta abre distintas opciones de crecimiento corporativo, como la internacionalización o globalización, la diversificación de negocios o la integración vertical a lo largo de la cadena de valor.

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También, abre las posibilidades de elegir distintas formas de crecer, a través de adquisiciones o fusiones, alianzas estratégicas o a través de desarrollo interno, también conocido como crecimiento orgánico. La segunda pregunta responde a la necesidad de asegurar que el centro corporativo añada valor al conjunto de negocios de la corporación. Este valor añadido genera la ventaja corporativa, es decir, la ventaja adicional debida a formar un grupo de empresas en lugar de competir cada negocio de manera independiente en sus respectivas industrias. Otra pregunta fundamental de la estrategia corporativa en relación a: ¿Cómo aportar valor desde el centro corporativo en el proceso de crecimiento? Para ello repasa los beneficios e inconvenientes de las distintas opciones de estrategia corporativa a la luz de la experiencia de distintas corporaciones. A lo largo de la cadena de valor la empresa tiene diversas posibilidades para redefinir el ámbito de competencia. Por ejemplo, una empresa puede modificar su grado de integración vertical, esto es, los negocios que pertenecen a la misma cadena de valor del negocio original. A menudo se sugieren distintas razones para la integración vertical. Las más comunes son la idea de internalizar actividades clave para el negocio o aquellas que contribuyan significativamente a la calidad del producto final. Sin embargo, el supuesto implícito en ambos casos es que la empresa tiene las capacidades básicas y recursos necesarios, y que es la que mejor lo hace. En efecto, si se levanta este supuesto y aparecen empresas que realicen la misma actividad logrando una mayor calidad y/o un menor precio, entonces tiene más sentido dejar que otros lo hagan, siempre y cuando no sean capaces y estén dispuestos a incrementar sus precios excesivamente o limitar su oferta arbitrariamente por la razón que sea.

•  La primera pregunta abre distintas opciones de crecimiento corporativo, como la internacionalización o globalización, la diversificación de negocios o la integración vertical a lo largo de la cadena de valor. •  La segunda pregunta responde a la necesidad de asegurar que el centro corporativo añada valor al conjunto de negocios de la corporación. Este valor añadido genera la ventaja corporativa, es decir, la ventaja adicional debida a formar un grupo de empresas en lugar de competir cada negocio de manera independiente en sus respectivas industrias.

Para esto, el centro corporativo crea valor cuando sus propias caracteristicas contribuyen a mejorar las capacidades de las unidades de negocio, en concreto, aquellas que constituyan factores clave de éxito en sus respectivos sectores. En este caso, una unidad estratégica de negocio se encontraría en el corazón del negocio. Al contrario, cuando la corporación influye o ejerce su autoridad sobre negocios cuyos factores clave de éxito no son comprendidos por el centro corporativo, cuando éste no contribuye a mejorar los recursos y capacidades de las unidades de negocio, el centro corporativo no añade valor sustancial al portafolio de negocios. En este caso, se suele señalar a los negocios con estas características como candidatos a la venta o desinversión. Este tipo de negocio se encontraría en territorio desconocido. En suma, la idea básica es que la aportación de valor del centro corporativo, que es la denominación conjunta para el Presidente, Consejero, Delegado y su Staff, depende de la intuición del negocio que tenga, y que esta intuición encaje con el contexto competitivo de las unidades estratégicas de negocio y con sus necesidades internas de mejora.  

2.2. El rol estratégico de la gestión de operaciones. Hoy en día, las organizaciones exitosas reconocen el importante rol que desempeña la gestión de operaciones como parte de la estrategia general de la organización para establecer y mantener el liderazgo global.

   

Veamos un suceso en la manufactura moderna, que se originó hace más de 100 años, en Estados Unidos, principalmente en las fábricas automotrices de Detroit. El éxito que experimentaron los fabricantes estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial, llevó a los ejecutivos manufactureros a creer que los molestos problemas de producción se habían resuelto. Estos ejecutivos se enfocaron en mejorar otras áreas funcionales, tales como: finanzas y marketing, prestando poca atención a la manufactura y sus procesos. Sin embargo, como los ejecutivos estadounidenses descuidaron la producción, los gerentes de Japón y Alemania y otros países aprovecharon la oportunidad para desarrollar instalaciones modernas, basadas en computadoras y tecnológicamente avanzadas que integraron por completo las operaciones de manufactura en decisiones de planificación estratégica. El éxito de la competencia reajustó el liderazgo en el mundo de la manufactura. Los fabricantes estadounidenses pronto descubrieron que en el extranjero se producían bienes no sólo menos caros, sino también con mejor calidad. Por último, a finales de la década de 1970, los ejecutivos estadounidenses reconocieron que enfrentaban una verdadera crisis y respondieron. Realizaron fuertes inversiones para mejorar la tecnología de la manufactura, aumentaron la autoridad corporativa y la visibilidad de los ejecutivos de manufactura, y comenzaron a incorporar requerimientos de producción existentes y futuros al plan estratégico general de la organización.   Stephen P. Robbies, San Diego State University; Mary Coulter, Missouri State Univedrsity; Administración, décima edición; Pearson, Management lab, Robbins Coulter; Capítulo 18.

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¿Qué busca la estrategia de una empresa? •  Eficacia: Satisfacción de los consumidores al recibir sus productos y servicios. •  Eficiencia: Óptimo uso de los recursos a través del mejoramiento continúo de sus procesos. •  Reconocimiento: Generar confianza en el consumidor y será aceptada por los clientes al ser eficaz y eficiente. En este sentido, la estrategia de operaciones se resume en el conjunto de decisiones orientadas a conseguir la mayor eficacia y/o eficiencia de los recursos del sistema. La diferencia entre el valor de las entradas y el valor de las salidas del Sistema de Producción representa el valor creado a través de estas decisiones. La valoración de la gestión de la planificación estratégica de producción en las empresas son las utilidades que se obtienen al maximizar la diferencia. El rol estratégico de la gestión de operaciones en el desempeño exitoso de una organización se aprecia claramente a medida que más organizaciones decidan manejar sus operaciones desde la perspectiva de la cadena de valor. La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa. Sobre la base de esta definición se dice que, una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a través de la cadena de valor. Por lo tanto, cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a continuación: Figura Nº.04. La cadena de valor.

 

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La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen. Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos: •  Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen. •  Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter; (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).[], las actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las actividades de apoyo reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.

La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva. Las actividades de valor son los tabiques discretos   de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en términos estratégicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier estratega. En definitiva, la administración de la cadena de valor es el proceso de majear la secuencia de actividades e información a lo largo de toda la cadena de valor. A diferencia de la cadena de suministro, la cual se orienta hacia el interior y se enfoca en el flujo eficiente de insumos (recursos) a la organización, la administración a la cadena de valor se orienta hacia el exterior y se enfoca tanto en los insumos como en los productos y servicios generados. Mientras que la administración de la cadena de suministro se orienta hacia la eficiencia (su objetivo es reducir los costos y hacer más productiva a la organización).

Planificación Estratégica de la Gestión de Operaciones.  

La planificación tiene como primer y esencial elemento el plan de negocio de la compañía. Este elemento, básico en la gestión de la compañía, es en el que se plasma la estrategia para los próximos años, teniendo en cuenta como factores exógenos (las tendencias económicas, políticos, demográficos, la evolución de la competencia, etc.) como endógenos (recursos actuales y potenciales, equipo humano y material, etc.). Es un elemento que elabora la alta dirección de la compañía, pero no es raro que ésta se apoye en consultores externos.  

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En él se plasman tanto los costes operativos de los productos o servicios de la compañía como los ingresos previstos por periodo. Esto permite a la organización calcular sus resultados operativos en términos de retorno de las inversiones (return of investment. ROI), así como de los fondos disponibles para realizar inversiones o para remunerar a los accionistas. En la estrategia general de la empresa se establecen los presupuestos de venta de la compañía en forma agregada agrupando a las ventas totales de cada familia o grupo de producto.  

Plan Maestro de Producción. Es una de las herramientas más importantes por cuanto ha de ser aprobado por producción, marketing, compras y la alta dirección. Es un plan de base temporal en la que se plasman con detalle los productos y las cantidades que la compañía ha de realizar para cumplir el plan del negocio y por tanto alcanzar sus objetivos de venta establecidos por el área de Marketing y los planes del área de producción, de forma que se optimizan los recursos maximizando el beneficio.  

Plan de Producción. Teniendo en cuenta el plan de ventas, las políticas de inventario de producto terminado y de productos o servicios en proceso, se debe elaborar un plan de producción, en ésta etapa del plan, se utiliza toda la información recolectada, para calcular la estimación inicial a nivel agregado por grupos de producto de las cifras de producción a realizar junto a los niveles de stock. En el plan de producción, las empresas con actividad estacional introducirán los planes necesarios para compensar los periodos de alta producción o venta con los de baja, de forma que se suavicen las curvas de producción, stock en almacén, etc.

¿Qué busca la estrategia de una empresa? •  Eficacia: Satisfacción de los consumidores al recibir sus productos y servicios. •  Eficiencia: Óptimo uso de los recursos a través del mejoramiento continúo de sus procesos. •  Reconocimiento: Generar confianza en el consumidor y será aceptada por los clientes al ser eficaz y eficiente.

Además, es el documento en el que se determinan puntos tan relevantes como los objetivos de servicio al cliente, los niveles objetivos de inventario, los niveles de producción, el tamaño de la plantilla productiva con todos los detalles de las contrataciones, despidos u horas/turnos extras, así como los planes de subcontratación de personal o de actividades. El plan de operación se extiende en un horizonte desde el largo hasta el medio plazo y es un elemento clave para la planificación a mediano plazo, ya que su objetivo es proveer a la compañía de suficientes productos o bienes para cumplir con el plan de ventas, al mismo tiempo que cumple con las restricciones de capacidad financiera y productiva.  

Plan de Necesidades Materiales (Material Requirements Planning, Mrp) Es un plan de base temporal que se deriva de los artículos que figuran en el plan maestro de producción y que establece las cantidades de todas la materia primas y otros componentes necesarios para fabricar los artículos, así como las fechas en los que estos materiales son necesarios. En este punto se produce lo que se menciona como “explosión de la lista de materiales”, que han de adecuarse a las restricciones de los tiempos de entrega de los distintos materiales planificados. La importancia que tiene la lista de materiales (bill of materials, BOM) nos obliga a detenernos en este punto para verlo con más detalle. Cuando una compañía define un producto o servicio, realiza una descripción detallada de todos los elementos, procesos e ingredientes que lleva incorporados ese producto; ésa es la lista de todos los materiales del producto. Su creación se genera en el momento del comienzo del diseño del producto, por lo tanto, en I+D o en su ingeniería, y finaliza con la definición del packaging que marketing realiza o la definición del proceso. Hay tantas listas de materiales como artículos o SKU (stock keeping unit) tenga un catálogo y su importancia radica en la información que proporciona a todos los departamentos de la compañía, como veremos a continuación: •  Al departamento de ingeniería le ayudará a la hora de definir qué componentes pueden ser fabricados internamente y cuáles deberán ser comparados o contratados en el exterior. •  Al departamento de contabilidad/controllig le permitirá saber el coste del producto y, por ende, la rentabilidad del mismo. •  Al departamento de planificación de la producción, cruzando sus datos con los MPS, le proporcionará los momentos o fechas clave en los que debe poner en marcha las órdenes de producción o las de compra de los componentes. •  Al departamento de planificación de la producción, cruzando sus datos con los del MPS, le proporcionará los momentos o fechas clave en los que debe poner en marcha las órdenes de producción o las de compra de los componentes. Como conclusión diremos que la precisión de los datos en esta herramienta es clave, ya que sus implicaciones se extienden a todos los ámbitos de la compañía.  

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Plan de Productos, Ventas y Servicios. Se trata de conocer en detalle las características de los productos y servicios en relación con lo existente en el mercado, se plasmarán las decisiones que respecta a las generalidades sobre líneas de productos o servicios a ofrecer en el mercado o nicho objetivo, así como grupos de población o áreas geográficas. En este sentido, se deben analizar los siguientes factores:

1. Descripción detallada de los productos o servicios que se van a vender. 2. Aplicación de los productos o servicios. (Necesidades, deseos, problemas, gustos) 3. Elementos especiales de los productos o servicios. 4. Elementos especiales de los productos y servicios. 5. Productos y servicios de los competidores. 6. Patentes o condiciones del secreto industrial referidos a sus productos o servicios. 7. Productos o servicios posibles como complementos o derivados del actual. 8. Solución a sus debilidades y formas de aprovechar sus fortalezas.

   

9. Factores para destacar de los productos y servicios. 10. Cuidados especiales con los productos y servicios. 11. Valor del producto para el cliente. 12. Posibilidad de proteger exclusividad.

2.7. Plan de Necesidades de Capacidad (Capacity Requirements Planning, Crp). Es un plan de base temporal derivado del MPS y es debidamente cruzado con otra serie de datos con el fin de determinar la capacidad necesaria para producir los artículos o prestar los servicios que en el mismo se especifican. Esta capacidad objeto calculada se compara con la real disponible, de forma que el resultado nos permite realizar con anticipación, en caso necesario, la previsión de los ajustes vinculados a la actividad, como creación o modificaciones de turnos, subcontratación de determinados procesos, etc.  En este punto suele producirse, por temas de capacidad disponible, la necesidad de priorizar las órdenes de producción de los distintos artículos, de modo que el planificador negociará con los responsables de marketing y producción el listado final de las órdenes de producción.  

Entre los últimos grupos de planificaciones encontramos: La planificación y el control de entradas/salidas (input/output planning and control), que se genera cuando se complementan los procesos de planificación a medio plazo anteriormente vistos (MPS,MRP y CRP). Sus elementos principales son: •   Control de la actividad productiva. •  Planificación y control de compras.  

Control de la actividad productiva (production activity control, PAC) Se encarga del control de las entradas y salidas del sistema, secuenciación de las órdenes, reporte de resultados y definición de acciones correctivas. La secuenciación de la órdenes se encargara de determinar que la secuencia en la cual las tareas van a ser realizadas sea acorde con su prioridad relativa con el fin de optimizar el plan de demanda. Además, tiene que comparar las unidades de producto terminado realmente producidas o de servicios prestados con el plan previsto; de esta forma se ven las desviaciones y se actúa en consecuencia.

Planificación y control de compras (purchase planning and control, PPC) Tiene la no menos importante misión de controlar las prioridades de compras para adecuarlas a las necesidades de producción en tiempo y cantidad de forma que no se produzcan faltas en el momento de lanzar las órdenes de producción y esto obligue a una revisión inesperada del plan de producción prevista.  

Plan de Necesidades de Distribución. En esta parte de la planificación podemos encontrar varios elementos, a saber:

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Planificación y control de compras (purchase planning and control, PPC) •  Tiene la no menos importante misión de controlar las prioridades de compras para adecuarlas a las necesidades de producción en tiempo y cantidad de forma que no se produzcan faltas en el momento de lanzar las órdenes de producción y esto obligue a una revisión inesperada del plan de producción prevista.

•  Plan de necesidades de distribución: Es aquel que establece un vínculo entre el mercado, la administración de la demanda, y el planteamiento maestro de la producción.  http://www.exa.unicen.edu.ar/catedras/modemp/Distribucion.pdf. A continuación, en la figura Nº 05 se muestra un plan de necesidades de producción. Figura Nº. 05. Plan de Necesidades de la Producción.

Necesidad y planificación de recursos

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Planificación de la producción

Administración de la demanda.

Plan maestro de producción

Clientes

Límite del sistema de control y planificación de producción

Estrategia Corporativa Vs Estrategia de Operaciones. •  La estrategia corporativa es un proceso que consiste en determinar la misión de la organización, vigilar ésta y justarla a los cambios del entorno externo y aprovechar sus capacidades fundamentales. Las empresas que adoptan una visón mundial puede formar alianzas estratégicas por medio de esfuerzos de colaboración, empresas conjuntas (joint ventures) o licencias de tecnología. •  Una estrategia de operaciones requiere que las necesidades del mercado se traduzca en capacidades deseables para la función de operaciones, conocidas como prioridades competitivas. Existen ocho de estas prioridades: las operaciones de bajo coste, el diseño de un alto rendimiento, la calidad consistente, la entrega rápida, la entrega a tiempo, la velocidad de desarrollo, la personalización y finalmente la flexibilidad del volumen. A veces es necesario hacer ciertos compromisos entre las prioridades. La gerencia tiene que decidir en qué dimensiones deberá sobresalir el sistema de operaciones de la empresa.          

Productivos y Gestión de Calidad

3. Pensamiento lean management.

 

3. Pensamiento lean management.

3.1. En qué consiste el pensamiento lean management.   Lean es un sistema de gestión por métodos, que ofrece una aproximación a la mejora continua basada en la identificación y eliminación de las actividades que no aportan valor al cliente y que por tanto son un malgasto o derroche. El concepto de Lean Management no es nuevo, y ha sido utilizado con éxito en múltiples sectores. El término Lean implica la capacidad de alcanzar los resultados deseados con más eficiencia y con menos recursos. En la esencia de Lean se encuentra el esfuerzo continuo para identificar y eliminar derroches, especialmente en la forma de actividades y prácticas que suponen malgastar recursos. Lean se orienta a conseguir la satisfacción, los resultados y el valor para los clientes. Las organizaciones que quieren adoptar Lean renuevan su enfoque en el cliente, y su nivel de satisfacción se basa en alcanzar los resultados deseados en tiempo y costes. Requieren menos esfuerzo humano para realizar el trabajo, menos materiales para crear productos, y menos tiempo, energía y espacio para desarrollar y entregar los productos y servicios. Lean Management, se puede denominar igualmente como ‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’ o ‘producción esbelta’ y consiste en un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en inglés). La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados, conocidos como: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesados, inventario, movimientos, defectos y potencial humano subutilizado.

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Las herramientas lean que traduce “ágil”, “esbelto” o “sin grasa”, incluyen procesos continuos de análisis conocidos como KAIZEN en japonés, producción pull “disuasión e incentivo”, en el sentido del término japonés KANBAN, y elementos y procesos a prueba de fallos. Entonces, el Pensamiento Lean Management busca entregar el VALOR perfecto en términos de calidad, costes y tiempo de entrega buscando el uso mínimo de los recursos y enfocados en los procesos que generan valor. En la base del Pensamiento Lean se encuentran los siguientes Principios: • 

Valor: Producto o servicio con especificaciones definidas por el cliente y por las cuales está dispuesto a pagar. El valor lo define el cliente y el fabricante lo crea. El pensamiento Lean se origina desde el Valor.

• 

Flujo de valor: Identificar todas las actividades que se realizan para cada producto.

• 

Flujo: Hacer fluir el valor a través de todas las actividades.

• 

Pull: Asegurarse que el cliente demanda el valor.

• 

Búsqueda de la perfección: porque siempre se puede hacer mejor.

Lean Management se basa en la premisa: en cualquier trabajo se generan desperdicios, los cuales deben ser minimizados o eliminados para aumentar la eficiencia y la efectividad.

   

El pensamiento lean se centra en: •  Reducción de desperdicios: Eliminar desperdicios en el proceso y restricciones en el flujo continuo. •  Reducir el tiempo: Reducir el tiempo del ciclo (Tiempo entre pedidos y entrega a los clientes)  

La Evolución del Pensamiento Lean Management y la Filosofía Kaizen. En un entorno turbulento de negocios, potenciado por la "crisis" económica-financiera iniciada en los años 2008 y 2009, ciertas organizaciones de la industria y los servicios han comenzado algunos esfuerzos por mejorar sus operaciones con otro tipo de estrategias, como el pensamiento Lean Management y la aplicación de filosofías como el Kaizen (Mejora Continua). De esta forma, en los últimos años, los términos Lean Thinking (pensamiento "esbelto") y la misma "filosofía" Kaizen han cobrado gran importancia en la gestión de las organizaciones que tienen operaciones a nivel mundial. Dicha relevancia se ha centrado en la búsqueda constante por reducir los costes operativos tratando de mejorar con ello la productividad y la competitividad de las organizaciones. El término Kaizen ha cobrado mayor importancia en el entorno gerencial debido a que se ha popularizado el uso de su vertiente más práctica el Kaizen Blitz (o bombardeo de mejoras) (Ortiz, 2009). Sin embargo, este término fue acuñado por primera vez por Masaaki Imai en sus dos libros sobre el tema de 1989 y 1997

En términos sencillos, esta palabra japonesa que significa «mejoramiento», todavía no tiene una explicación detallada que le permita brindar mayor claridad de su contenido teórico. Diferentes autores ha intentado explicarlo desde diferentes perspectivas. El propio Imai (1989, p. 23) lo define como: "Mejoramiento y aún más significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerente y trabajadores por igual". Para Newitt (1996), esta definición se basa en una derivación de dos ideogramas japonesas que significan: KAI = Cambio, ZEN = Bueno (para mejorar); es decir, Mejora Continua o Principio de Mejora Continua (Lillrank y Kano, 1989, p. 28). Para nosotros se trata de "una filosofía de gestión que genera cambios o pequeñas mejoras increméntales en el método de trabajo (o procesos de trabajo) que permite reducir despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organización a una espiral de innovación incremental" (Suárez-Barraza, 2007, p.91). Esta aproximación gerencial está inmersa en una serie de principios rectores que guían el comportamiento de las personas al momento que aplican el conjunto de sus técnicas y herramientas con el fin de mejorar su trabajo cotidiano (Imai, 1989; Berger, 1997).   La literatura ha documentado numerosos beneficios al aplicar la filosofía Kaizen. Entre otros: a) se pueden evaluar y reducir mejor los recursos que se utilizan; b) resulta más fácil reducir los costes operativos; c) funciona como un método para comprender el trabajo (cómo se transforman las entradas - inputs- en las salidas -outputs-); d) provee una mecánica para encontrar, solucionar y prevenir problemas y errores en el trabajo (áreas de mejora); e) se pueden reducir los tiempos de los procesos; f) se pueden establecer de una manera más efectiva y sistemática en la medición del trabajo; g) permite orientar mejor a la organización hacia el cliente; h) aporta una visión sistémica y transversal de la organización; y, i) puede llegar a favorecer la participación, la comunicación y el trabajo en equipo ente empleados y directivos (Lee y Dale, 1998; Salgueiro, 1999). Sin embargo, diferentes investigaciones han detectado la dificultad que en muchos casos tienen las empresas para aplicar y sostener sus mejoras (Prajogo y Sohal, 2004). Estos posibles inhibidores se han referido en   desde un punto de vista interno a la gestión (el la literatura del tema a diferentes factores centrados management) y la cultura de trabajo de cada organización.   Ahora bien, las características básicas de la producción están relacionadas con la eficiencia de la operación; la distribución en planta está enfocada al tipo de maquinaria; se crean grandes inventarios de seguridad entre estaciones para minimizar los problemas; las tareas están divididas de forma detallada. Por tanto, las personas adquieren habilidades específicas; el planeamiento de la fabricación se basa en previsiones y la calidad se basa en el control.    

Los Cinco Principios del Lean Management.

  Hay cinco principios rectores claves para aplicar el Lean Management:   a)  Lo único que importa producir es lo que el cliente realmente percibe como valor. Por lo que un aspecto esencial en este principio es entender quién es el cliente (interno o externo) y qué quiere. Es decir comprender sus necesidades, expectativas y requerimientos e incorporarlos a los procesos de trabajo. b)  Cada tarea, función o actividad debe añadir valor. Hay que identificar el camino de valor con el fin de eliminar las actividades que no generen valor, desde que se introduce la materia prima, se transforma, hasta que se entrega el producto terminado al cliente. El objetivo es identificar todas aquellas actividades que no agreguen valor al proceso, con el fin de minimizarlas, modificarlas o eliminarlas del proceso de trabajo.

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c)  Hay que conseguir que el producto fluya continuamente agregando valor y eliminar, en la medida de lo posible, la producción por lotes (sobre todo de los lotes grandes). Para llegar a un movimiento continuo del proceso hay que eliminar los obstáculos representados en máquinas que constituyen cuellos de botella y eliminar los transportes innecesarios debido a layouts mal diseñados. d)  Introducir el Pull System en el proceso. Una vez se ha fijado el esquema del flujo continuo en el proceso de trabajo, hay que introducir un sistema de producción Pull. Es decir, producir la demanda del cliente, tratando de dar en todo momento una respuesta rápida a sus peticiones, con lo que se evita o minimiza la sobreproducción y la acumulación de inventarios. e)  Tender hacia la perfección y gestionarla. La perfección en el pensamiento Lean no sólo significa librar de defectos y errores los procesos y productos, también implica la entrega a tiempo de productos que cumplan con los requerimientos del cliente, a un precio justo y con la calidad especificada. En otras palabras, la gestión de la perfección es una batalla continua para eliminar todas aquellas actividades que no generen valor, que nunca tiene fin, ya que reducir tiempos, costes, espacio, errores y esfuerzos inútiles es una acción permanente que toda organización debe llevar a cabo.

3.2. Los Procesos en la Empresa. Procesos De Producción. La actividad de producción se lleva a cabo por medio de la ejecución de un conjunto de actividades integradas en procesos. Dado que en la producción pueden obtenerse bienes o servicios, cuando se habla de la producción y sus procesos, no se trata exclusivamente de llevar a cabo una en la que se un bien físico.

Los Procesos en la Empresa. Procesos De Producción. •  La actividad de producción se lleva a cabo por medio de la ejecución de un conjunto de actividades integradas en procesos. •  Dado que en la producción pueden obtenerse bienes o servicios, cuando se habla de la producción y sus procesos, no se trata exclusivamente de llevar a cabo una en la que se un bien físico.

Ello constituiría, evidentemente, un caso genuino de producción, pero en absoluto el único tipo de producción posible. Por lo tanto la producción entendida como una actividad económica de la empresa; Por ello, cualquier proceso que proporcione un valor, susceptible de cubrir necesidades manifiestas por los posibles consumidores, se considera como actividad de producción y, por tanto, justifica la existencia misma de la empresa. La producción se lleva a cabo en un sistema productivo, los elementos que componen un sistema productivo, se aprecian a continuación como: •  Un conjunto de medios humanos y materiales que constituyen los llamados factores de la producción, integrados por los materiales y productos (adquiridos ya elaborados) a partir de los cuales se llevará a cabo la actividad de producción y los elementos que se utilizarán en la misma (trabajadores, equipamientos y otros recursos) y, desde luego, la necesaria organización. Figura Nº6      Factores de Producción.  

! •  El proceso de producción, elemento central del sistema productivo, constituido por un conjunto de actividades coordinadas que suponen la ejecución física de la producción. Estas actividades incluirán las operaciones propias del proceso a las cuales nos hemos referido anteriormente, junto a otras actividades complementarias, que en realidad servirán para preparar las operaciones. •  De dicho proceso se obtendrá el producto objeto de la producción, sea bien o servicio, que deberá satisfacer las necesidades de los consumidores. Si el proceso es el elemento central de la producción y el producto su resultado, el objeto final de la citada producción es su valor añadido, es decir, la diferencia entre el valor del producto obtenido y el de los materiales y productos puestos a disposición del proceso, para obtenerlo. El valor del producto final lo determina el consumidor por medio del precio que está dispuesto a pagar por el producto; en cambio, el valor de los materiales, a así como de los recursos consumidos en el proceso, están en mano de los responsables de la gestión de los sistemas productivo, que en realidad actúa como consumidores (Compra de materiales, contratan personal, adquieren equipamientos).

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La estrategia prioritaria de toda empresa será lograr que el excedente obtenido a través del valor añadido sea óptimo. Para conseguirlo, por una parte, deberá minimizar el consumo de recursos en medios, factores y en el propio proceso, haciendo mínimo el coste de dicho proceso productivo, lo que a su vez, favorecerá que la productividad del sistema sea lo más elevada posible y, en consecuencia, pague un precio elevado por el producto.  

Valor Añadido Generado para el Cliente: La Cadena de Valor.   Según lo acabamos de ver, el objeto clave de los procesos es generar al máximo valor añadido posible para su cliente. Pero también encontramos clientes internos, clientes externos y el cliente final, quien adquiere el producto o servicio para su uso o disfrute. Los clientes internos y los externos que no son considerados como cliente final son, en realidad, procesos que a partir del producto recibido elaboran una nueva fase del producto final, añadiendo nuevo valor al que ya aportaba el producto recibido.   Así pues, la producción de cualquier bien o servicio se halla normalmente vinculada a la producción de otros, a través de la llamada cadena de valor. En ella cada producto es el resultado de unos materiales, unos factores y un proceso, tal y como hemos expuesto, pero de forma que dicho producto es input o factor del proceso de otro producto, de forma que el valor final de una etapa forma parte inicial de la siguiente, como se observa en la siguiente gráfica Nº 2; Los procesos que integran la cadena de valor no sólo serán los de manufactura, sino también los de comercialización, distribución y servicios.  El objetivo de una empresa, es decir, su producto, puede ser abordar determinado eslabón de la cadena de valor de dicho producto o incluso, todos ellos. El conjunto de todos ellos aportara un valor añadido total, el resultante de la acumulación del valor añadido aportado por cada uno. La cadena de valor viene representada en la siguiente gráfica. Gráfica Nº02. Cadena de Valor.

!

Los Procesos y sus Actividades. Análisis de su Valor Agregado. El principal beneficio del pensamiento lean mamagement es el de ser concebido desde su estructura como un proceso y no como un programa, lo cual hace referencia a la perdurabilidad que el mismo tiene en el tiempo y en la gente, pues sus filosofía está basada en el desarrollo de las personas como eje motor del sistema, a diferencia de los programas los cuales tienen fecha de inicio y culminación languideciendo en el transcurrir del tiempo y terminando dentro de la cultura interna como un programa más de tantos que pasarán por la empresa. Ahora bien, si el centro de la empresa es el cliente, ésta, en su totalidad, debe mejorar todos los procesos y asuntos concernientes con ellos. Esto conduce al concepto de valor agregado y a concebir los procesos y actividades desarrolladas al interior de las organizaciones como de valor agregado o no, según sea el tipo actividad que se realice. Este concepto se aplica no sólo a los pasos esenciales de Manufactura, sino también a las actividades gerenciales, administrativas y de servicios. En la práctica, el 90% del tiempo que los clientes gastan esperando a que sus pedidos se tramiten les ocupa en pasos y procesos que no agregan valor al producto según lo concibe el cliente. La eliminación de las actividades sin valor agregado disminuye los costos e incrementa la rapidez con la que se desarrollan y laboran los productos. El incremento de la velocidad significa que una compañía recibe retroalimentación sobre la calidad de los productos con mayor rapidez y tiene oportunidad de mejorar la calidad del producto con más frecuencia. Por tanto, la eliminación de las actividades sin valor agregado como parte de los esfuerzos de mejoramiento continuo de una empresa estimula posteriores mejoramientos.

   

Las actividades sin valor agregado pueden encontrarse en todas las áreas de una compañía típica. Los ejemplos incluyen actividades de inspección, transportes, demoras, desperdicios de tiempo del personal (idas al baño, a tomar agua, conversando, descansando, evasión de responsabilidades, entre otros.), manejo de materiales y otras más que al no agregar valor al producto, le añaden costos. Es por este motivo que es de vital importancia para la permanencia en el mercado que se trabaje constantemente en labores de mejoramiento continuo en estos aspectos, midiendo con cierta frecuencia el porcentaje de valor agregado en la planta y desarrollando planes de acción enfocados a disminuir proactivamente este fenómeno lo cual se constituye en una meta natural para las organizaciones. Existe una manera muy sencilla de determinar qué actividad agrega valor o no, basta con preguntarse si el cliente pagaría más por un producto al que se le haya realizado dicha actividad o no. En caso afirmativo, puede considerarse que esa actividad le agrega valor a ese producto y en caso contrario no, además, lo normalmente aceptado en las plantas de manufactura hace referencia a que cualquier actividad que transforma físicamente al producto es considerada como una actividad que le agrega valor y aquellas que no lo hacen, incluyendo labores de inspección, son actividades que no agregan valor al producto y que han de ser eliminadas. Es claro sin embargo, que existen ciertas actividades que aunque no agreguen valor al producto son necesarias e imprescindible su ejecución, pero lo comúnmente encontrado es que la gran mayoría de éstas son susceptibles de ser eliminadas o reemplazadas por otras ayudando esto a la disminución del tiempo total de ciclo del producto, y por consiguiente a la reducción del costo unitario de la pieza.  

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3.3. Las claves del pensamiento lean management.

  Por último, una aportación muy interesante para entender mejor el pensamiento Lean fue la realizada por el profesor Liker de la Universidad de Michigan en su libro The Toyota Way (Liker, 2004) donde se resume la filosofía del pensamiento Lean en 13 principios: 1. Basa las decisiones de negocio en el largo plazo, incluso a expensas de las pérdidas financieras a corto plazo. 2. Crea un flujo de proceso continuo que saque los problemas a la superficie. 3. Utiliza sistemas Pull para evitar la sobreproducción. 4. Balancea la carga de trabajo (HEIJUNKA). 5. Crea una cultura de “stop the line” (JIDOKA). 6. Estandariza las tareas para poder implementar la mejora continua (KAIZEN).

  7. Utiliza control visual para que los problemas sean visibles. 8. Utiliza sólo tecnologías fiables y muy probadas que ayuden a tu gente a tus procesos.

9. Forma líderes que comprendan tu trabajo, vivan tu filosofía y la enseñen a otros.

10. Desarrolla personas excepcionales que sigan la filosofía de tu empresa. Respeta a tu red de suministradores y colaboradores (KEIRETSU). Ayúdales a mejorar e imponles retos.

11. Ve y comprueba las cosas por ti mismo (GENCHI GENBUTSU, GEMBA KAIZEN)

12. Toma las decisiones lo más tarde posible. Implementa las acciones lo más pronto posible. 13. Crea una organización que aprende mediante la reflexión constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)

Productivos y Gestión de Calidad

4. Concepto de calidad total.

 

4. Concepto de calidad total.

 

4.1. Conceptos genreales de la calidad total. La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente, nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes: 1.  Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). 2.  Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). 3.  Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. 4.  Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total. 5.  Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa. 6.  Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

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7.  Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información. La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

Evolución Histórica del Concepto de Calidad. A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir. A continuación se muestra el cuadro Nº 02 que representa la evolución histórica del concepto de calidad. Etapa

   

Artesanal

Concepto Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Finalidad •  Satisfacer al cliente. •  Satisfacer al artesano, por el

trabajo bien hecho

•  Crear un producto único.

Revolución Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad).

•  Satisfacer una gran demanda

Segunda Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

de bienes.

•  Obtener beneficios.

•  Minimizar costes mediante la

Calidad

Posguerra (Japón)

Hacer las cosas bien a la primera

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto más mejor

Control de Calidad

Técnicas de inspección en Producción para evitar Satisfacer las necesidades técnicas la salida de bienes defectuosos. del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Calidad Total

•  Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las •  expectativas del cliente. • 

•  Satisfacer al cliente •  Ser competitivo

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

•  •  •  • 

Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua.

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

Planificación Estratégica y Despliegue de la Calidad. La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son: •  Proporcionar un enfoque sistemático. •  Fijar objetivos de calidad. •  Conseguir los objetivos de calidad. •  Orientar a toda la organización. •  Válida para cualquier periodo de tiempo. La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos: •  Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes. •  Fomenta la cooperación entre departamentos. •  Proporciona la participación y el compromiso de los empleados. •  Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado. Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son: •  La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra. •  La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización.

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Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la empresa define para el logro de la visión.

El Proceso de Mejora Continua. La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora. Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación: •  Verificar la misión. •  Diagnosticar la causa raíz. •  Solucionar la causa raíz. •  Mantener los resultados. En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo   necesita verificar que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el plan estratégico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica, medible y observable. A continuación se pasa a diagnosticar la causa raíz, un proceso estructurado en el que el equipo analiza los síntomas e identifica la amplitud y composición del problema, formula teorías (declaraciones no probadas de cuál puede ser la causa de un problema) y las ensaya hasta establecer una o más causas raíz. El siguiente paso implica la solución de la causa raíz una vez ésta se conoce. El diseño de la solución final incluye también el diseño de los sistemas de control y retroalimentación utilizados para asegurar que la solución es efectiva. La solución a un problema de Calidad posee aspectos técnicos que van a producir cambios en la cultura organizacional. Dichos cambios culturales pueden hacer que las personas se resistan a toda modificación propuesta, naciendo el denominado Factor de Resistencia al Cambio, uno de los mayores problemas en la Gestión de Calidad Total. Finalmente, se lleva a cabo el mantenimiento de los resultados a través del seguimiento por un responsable del funcionamiento de la solución en el tiempo, evitando que la inercia organizativa nos haga volver a la situación anterior.

4.2. Liderazgo en calidad. En cierta ocasión un reportero le preguntó a un agricultor si le podía explicar el secreto de su maíz, que ganaba el concurso de la mejor cosecha año tras año. El agricultor le dijo que compartía su propia semilla con sus vecinos cultivadores. Extrañado, el periodista replicó: pero, ¿por qué comparte su mejor semilla de maíz con los vecinos si ellos también entran en el mismo concurso todos los años? La respuesta fue contundente. Vea usted, dijo el agricultor: generalmente el viento lleva el polen del maíz maduro de un sembrado al otro. Si mis vecinos cultivan un maíz de calidad inferior, la polinización cruzada degradaría constantemente mi calidad. Si voy a sembrar y a tener buen maíz, debo ayudar a que mi vecino tenga uno de igual calidad al mío. La historia del inteligente granjero ha venido circulando con la moraleja de que calidad y liderazgo los dos conceptos más complejos de la administración son interdependientes: cada uno de ellos proporciona elementos al otro de tal manera que no se pueden comprender, sino en un contexto unificado. Como lo veremos más adelante, la reflexión del agricultor establece, de paso, una lección en términos de la Empresa Extendida. Es preciso decir que la calidad no es una condición de las cosas sino de las personas. Es una condición necesaria que enriquece los atributos de los servicios o de los artículos. Desde el punto de vista formal, recordémoslo, la calidad es una técnica que ha tenido su desarrollo propio: desde sus inicios, fue aplicada en los procesos de producción; luego para darle sostenibilidad a dichos procesos, se habló de aseguramiento de la calidad como un compromiso de los directivos para mantener los altos estándares exigidos. Al final se hizo evidente que la calidad no era un fragmento de tales procesos, sino una totalidad que no podía ser descuidada en ningún momento.

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Es preciso decir que la calidad no es una condición de las cosas sino de las personas. Es una condición necesaria que enriquece los atributos de los servicios o de los artículos. Desde el punto de vista formal, recordémoslo, la calidad es una técnica que ha tenido su desarrollo propio: desde sus inicios, fue aplicada en los procesos de producción; luego para darle sostenibilidad a dichos procesos, se habló de aseguramiento de la calidad como un compromiso de los directivos para mantener los altos estándares exigidos. Al final se hizo evidente que la calidad no era un fragmento de tales procesos, sino una totalidad que no podía ser descuidada en ningún momento.

Y de esa simple evidencia vino la denominación de calidad total donde concurren el compromiso y el liderazgo de todos en torno al trabajo de equipo exigido por las necesidades del trabajo. Con respecto al aseguramiento de la calidad (vale decir, su sostenibilidad), los japoneses dieron un paso muy importante en la traducción práctica del concepto, tan promulgado por la escuela americana y los modelos ISO de normalización. Para el japonés, asegurar la calidad es un camino indispensable que se logra con varios pasos tales como comprender la interacción de las entradas al proceso; identificar la sensibilidad de un proceso ante condiciones anómalas del producto (o servicio); asegurar que las facilidades de entrada (maquinaria, materiales, métodos, conocimientos del operador del proceso) estén conformes con las exigencias del proceso; generar estándares para la detección anticipada de anormalidades, y facilitar herramientas de análisis para mejorar lo actual sobre los niveles hasta entonces conocidos como óptimos. Planificación estratégica.  

Incluir a la administración (es decir, generar compromiso administrativo) es ofrecer el soporte necesario en conocimientos para que los directos usuarios del proceso hagan lo suyo de forma autónoma, consciente y propositiva. Por ejemplo, el buen liderazgo hacia la calidad implica, en las épocas recientes, iniciar el cambio hacia lo que ahora se denomina la Empresa Extendida: involucrar a los proveedores y al cliente dentro de la cadena de valor. En el caso del granjero, los proveedores del polen son sus vecinos y, como lo hemos visto, si él los ayuda a mejorarse, al mismo tiempo está optimizando su propio producto. Un poco más allá de las anteriores definiciones técnicas que el término ha merecido, debemos insistir en que la calidad no es un estado de las cosas, sino de las personas. Se pueden alcanzar los más altos niveles de calidad y productividad en una empresa con el simple recurso de tiranizar a los empleados en el cumplimiento de unas normas estrictas y unas mediciones exactas; pero esas circunstancias técnicas (disciplina, diagnósticos certeros, procedimientos claros, indicadores exactos), no son suficientes para que la estrategia de la calidad cumpla su cometido en la empresa: es preciso meterle pueblo al proceso.

4.3. Estandarización de procesos. La estandarización de procesos es uno de los recursos más importantes en el desarrollo de un sistema de gestión de calidad, así como de la gerencia o gestión de operaciones. El primero de los principios de Frederick W. Taylor fue: “desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre” y es esto precisamente lo que se pretende tras la estandarización, la cual implica a su vez varios estándares subsidiarios: procedimiento estándar, condiciones estándar y tiempo estándar. La estandarización es una base fundamental para el desarrollo de las organizaciones ya que con ella la organización da fe de una orientación clara hacia el cliente en procura de cumplir consistentemente con los requisitos exigidos en cuanto a Calidad, Costes y Despachos se refiere, los cuales se podrán dar solamente gracias al establecimiento de procesos y tiempos estándares. El tiempo estándar sirve además como base para: 1.  Determinación de un adecuado Balanceo de línea. 2.  Asignación de trabajo a los colaboradores de la organización. 3.  Determinación de un adecuado Lay-Out (Celulización de la producción). 4.  Estimación de tiempo y costo de nuevos productos. 5.  Desarrollo de Unidades Equivalentes. 6.  Costes Estándar.

   

Los objetivos fundamentales de la estandarización de procesos, en común con otras actividades de la administración de la propia organización, son aumentar la producción por unidad de inversión y de recursos humanos, reducir los costes y aumentar las utilidades. En otras palabras, la estandarización de procesos ayudará al uso eficiente, efectivo y económico de los recursos del negocio, en últimas a la eficacia de la gestión operativa.  

Análisis del Proceso. Los planeadores inteligentes de la producción y la calidad, siempre han intentado especificar el mejor método para ejecutar una tarea y para estimar el tiempo requerido. Cuando se aplica un cuidadoso análisis a una o varias operaciones, que no se habían estudiado intensivamente y por medio de métodos científicos con anterioridad, normalmente los resultados son sorprendentes. Esto fue demostrado por los experimentos clásicos de Taylor y Gilbreth en los cuales fue aumentada la producción por hombre-hora tres o cuatro veces la tasa original en incursiones efectuadas hacia el camino de la estandarización. Esto nos lleva a dejar muy en claro que los procesos de estandarización se convierten entonces en un recurso de suma importancia en el momento de hablar de organizaciones competitivas orientadas al mejoramiento de la productividad en sus procesos, haciendo claridad que dentro de esta palabra se encuentran incluidos no solamente los procesos productivos, sino también los administrativos, logísticos, selectivos y todos aquellos que se originan al interior de las organizaciones.

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Los Factores Humanos.  

Los factores humanos son importantes en el análisis de los estándares y los procesos, ya que un trabajador cuyo desempeño está siendo estudiado es posible que sienta gran interés por los procedimientos ejecutados, pero a la larga también sabe que el objetivo principal de dicho estudio es la reducción de costes. Es posible incluso que sospeche erróneamente que tal reducción significará un esfuerzo más grande por la misma paga o por menos y de ahí la importancia de que al trabajador promedio se le demuestre la compatibilidad de los salarios elevados y el bajo costo de la mano de obra.   Esta convicción puede lograrse por medio de una experiencia real y por la confianza en la administración, y ésta debe merecer tal confianza.   Otro de los factores humanos es la calidad de la habilidad y el esfuerzo que deba reconocerse como la base para que se construya un estándar de procedimiento y de desempeño. Las tareas estándar de Taylor estaban basadas en el carácter de “hombre superior” para el trabajo que se consideraba. La teoría de Taylor era que “la selección y preparación científica” descubriría y produciría hombres superiores para cualquier trabajo, en donde el término superior está sujeto a una amplia gama de interpretaciones, pero la más asertiva hace referencia a aquel trabajador que por su práctica, experiencia y motivación es capaz de ejecutar una operación en un tiempo estándar muy corto comparado con el desempeño de un operario promedio y además con igual o mejor calidad que el anterior.   De aquí que sea una práctica común basar los estándares en la habilidad y esfuerzo que normalmente se espere de un colaborador experimentado promedio, generalmente disponible para   el trabajo que se considere. Cuando el principal objetivo del análisis es determinar el mejor método, es razonable estudiar el desempeño del mejor trabajador disponible para descubrir las razones de esa superioridad.   También es más probable que un colaborador superior coopere para hacer mejoras al método.   Si el tiempo estándar es el principal objetivo del estudio, suele ser preferible seleccionar para la observación un trabajador que parezca estar razonablemente cercano al promedio en experiencia, habilidad y energía. Esto reduce al mínimo las posibilidades de error al ajustar el desempeño observado a un estándar justo.   El procedimiento estándar deberá ser entonces el mejor método que espera que emplee un trabajador experimentado, si está adecuadamente equipado e instruido, con el fin de que este mantenga el desempeño esperado, trabajando a un tiempo normal, en condiciones estándar y de acuerdo con el procedimiento estándar.  

Procedimiento para la Formulación de Estándares.  

La estandarización de una operación mediante un análisis completo abarcará los siguientes pasos:   1.  Estudio preliminar de la operación y de las circunstancias que la rodean. 2.  Estudio de los movimientos para desarrollar el mejor método.

3.  Estudio de tiempos para formular los estándares de desempeño. 4.  Acuerdo de la administración y de los colaboradores respecto a los estándares prescritos. 5.  Establecimiento de instalaciones, condiciones y rutinas para mantener los estándares. En los temas siguientes emplearemos el término proceso para dar a entender un trabajo completo manejado por un colaborador o por un grupo de éstos que labore unido y simultáneamente en la misma actividad; por ejemplo el corte de placas de acero a un mismo tamaño requerido, el torneado de una cubierta en un torno, la colocación de papelería en cajas, la costura de botones en una prenda de vestir, etc. Nos referiremos a porciones de esos trabajos como operaciones, siendo ejemplo de éstas, asegurar la cubierta en el torno y preparar la caja de papel para escribir. Las porciones de trabajos que son sumamente elementales, movimientos comunes a muchas clases de trabajos, se denominarán elementos básicos. Los elementos básicos típicos que se aplican al trabajo de la cubierta son: alcanzar la cubierta que va a ser maquinada, aislarla, llevarla a la máquina, etc. La representación de las porciones de trabajo se muestra en la figura Nº 07    Figura Nº7. PORCIONES DE TRABAJO

Elementos básicos de la operación

 

Operaciones Proceso Operaciones Trabajo completo ejecutado por un colaborador o un equipo

Porciones de trabajo

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Elementos básicos de la operación Elementos básicos de la operación

Porciones de Trabajo muy elementales y comunes a muchas clases de trabajo

Las operaciones y sus secuencias son sujeto de análisis y estandarización. Los elementos de las operaciones, y tal vez los elementos básicos, son sujetos de estudio analítico detallado y se convierten en factores importantes en los procedimientos de estandarización.  

Estandarización Preliminar.  En el estudio preliminar, el objetivo principal del analista es enfocar el problema y planear su investigación. Es necesario tener en cuenta todos los datos pertinentes al trabajo que se va a investigación. Estos datos incluyen: características del producto; cantidades que se van a producir; detalles acerca del proceso: su lugar en la secuencia de la operación, instalaciones para el trabajo, y el movimiento del trabajo a la operación y desde ella; la naturaleza de las condiciones que rodean al trabajo; y el carácter del personal disponible. Todos estos factores pueden afectar a la extensión pueden afectar a la extensión del análisis y a los estándares que se desarrollarán. Al principio es necesario considerar el propósito de la investigación. Los principales objetivos pueden ser el mejoramiento de los métodos y la reducción de los costos, o puede ser el tiempo estándar para ser aplicado a pagos de sueldos, programación del trabajo, estimación del trabajo y costes estándar. Estos son los objetivos finales más comunes del análisis de la operación y de la estandarización. Sin embargo, existen otros objetivos que pueden alcanzarse como es el caso de un análisis preliminar para la planificación de la producción de un nuevo producto, o la planificación de necesidades reales de compra de maquinaria en la empresa, etc.

La estandarización de una operación mediante un análisis completo abarcará los siguientes pasos: Estudio preliminar de la operación y de las circunstancias que la rodean. Estudio de los movimientos para desarrollar el mejor método. Estudio de tiempos para formular los estándares de desempeño. Acuerdo de la administración y de los colaboradores respecto a los estándares prescritos. Establecimiento de instalaciones, condiciones y rutinas para mantener los estándares.

Diagrama y Registros. Los diagramas y registros, se usan comúnmente para examinar cómo los diferentes pasos de un proceso se relacionan entre sí, se pueden descubrir fuentes de problemas potenciales, adicional y sirven para: Comparar el diagrama con las actividades reales. Resaltar aquellas normas o políticas que no son claras o se están violando. Como herramienta de mejoramiento continuo. Estandarización de tiempos del producto, tanto de sus actividades que agregan valor como de aquellas que no lo hacen. Los diagramas de flujo ahorran tiempo y espacio, y han probado ser herramientas sumamente efectivas para el análisis de operaciones. Los técnicos en el estudio de tiempos y movimientos emplean símbolos convencionales para representar gráficamente varios tipos de operaciones y de elementos de operaciones. Los Gilbreth introdujeron símbolos descriptivos para representar los therbilgs.

   

Ahora bien, los diagramas de flujo representan gráficamente las actividades que conforman un proceso, con el fin de determinar cómo funciona realmente el proceso para generar un resultado final. El diagrama de flujo permite visualizar las actividades de una manera clara, coherente y organizada, disciplinándonos a la vez en nuestro modo de pensar. Veamos algunas imágenes y ejemplos: Un ejemplo de diagramas de flujo se muestra a continuación en la figura Nº 08.     Figura Nº08 Diagramas de flujo.        

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Tipos De Diagrama De Flujo.  

Diagrama de bloque. Es el más sencillo de todos y constituye el punto de partida del diagrama de flujo estándar, el cual es usado para ampliar las actividades dentro de cada bloque al nivel de detalle deseado. A continuación, en la figura Nº9 se muestra un esquema del diagrama de bloque.

Figura Nº9. Diagrama de Bloque

! Para realizar una actividad de mejoramiento es indispensable ampliar al detalle el diagrama de bloque llevarlo a flujo estándar.

Diagrama de flujo estándar de la ANSI. Proporciona una comprensión más detallada de un proceso, el cual normalmente está descrito de manera global en el Diagrama de Bloque. Sus características principales son: •  Puede emplearse como herramienta de entrenamiento para nuevos colaboradores/ trabajadores y de supervisión para los antiguos. •  Se utilizan principalmente para actividades de mejoramiento de procesos.    

 A continuación, en la figura Nº10 se muestra un esquema del diagrama estándar. Figura Nº10. Diagrama Estándar

! Diagrama de flujo funcional.

  Este diagrama muestra el movimiento entre diferentes unidades de trabajo, una dimensión que resulta especialmente valiosa cuando el tiempo de ciclo constituye un problema, siendo sus características principales:     Indica cómo los departamentos funcionales, verticalmente orientados, afectan el proceso que fluye horizontalmente a través de una organización. Un error común es buscar reducir simplemente el tiempo de operación ignorando el tiempo de ciclo. Existe una correlación directa entre tiempo de ciclo, satisfacción del cliente e incremento de las ganancias.   A continuación, en las siguientes figuras, se muestra algunos esquemas del diagramas de flujo Figura Nº11. Diagrama Esándar

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Figura Nº12. Diagrama Estándar

 

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! Diagrama de flujo geográfico o de recorrido. Éste analiza el flujo físico de las actividades ayudando a minimizar el desperdicio de tiempo, mientras la producción resultante del trabajo y/o recursos se desplazan entre actividades. A continuación, en la figura Nº13 se muestra un esquema del diagrama de flujo funcional

Figura Nº13 Diagrama Geográfico

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Diagramas de flujo informático. Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reproceso, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión. Un ejemplo de éste, a continuación.  

Figura Nº14 Diagrama de Flujo de Informática    

 

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Diagrama de flujo del Proceso.

    Éstos son utilizados de manera especial para describir un proceso productivo, incluyendo en el tanto de las actividades realizadas que agregan valor como las que no. A continuación un ejemplo Figura Nº15. Diagrama Estándar

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¿Cómo realizar el Diagrama De Flujo de Procesos? 1 2 3 4

  clasificación de la importancia de cada uno de los Elabore un mapa de su área y realice una procesos. Seleccione los procesos prioritarios y comience el trabajo por el más importante a juicio del equipo. Verifique la manera en la cual se realiza actualmente el proceso (listas de verificación, cámara de video u otro medio). Discuta con el grupo acerca de las discrepancias encontradas.

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Elabore el flujograma que represente la situación real y no aquella que Ud. Imagina como la mejor. Critique en grupo acerca de las diferentes operaciones y etapas del proceso •  ¿Es necesario el proceso? •  ¿Es necesaria cada etapa de este? •  ¿Es posible simplificar? •  ¿Es posible adaptar nuevas tecnologías?, etc. Elimine o modifique todo aquello que el equipo considere conveniente.

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Elabore el flujo grama final estándar.

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Cuantifique las mejoras obtenidas.

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Repita los pasos anteriores para los demás procesos.

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¿Cómo realizar la estandarización de las operaciones? Implica varios estándares subsidiarios entre sí: procedimiento estándar, condiciones estándar y tiempo estándar, sirviendo el último como base para: •  Salarios basados en el desempeño. •  Celulización de la producción. •  Estimación de tiempo y costo para un nuevo trabajo. •  Costos estándar. Por lo anterior, los objetivos de la estandarización se traducen en: •  Aumentar la producción por unidad de Inversión y de talento humano. •  Reducir los costos de operación. •  Unificar criterios de calidad. •  Aumentar las utilidades. “El solo hecho de estudiar a fondo las operaciones permitió a científicos como Taylor y Gilbert aumentar la producción hora-hombre hasta 3 o 4 veces su valor”

  hoja estándar de operación. Es un procedimiento escrito que define el mejor método para realizar un trabajo, permitiendo a los colaboradores mantener la calidad, el costo y los tiempos de despacho tal y como han sido especificados asegurando la Calidad Total en la Operación. Se utiliza como herramienta de referencia para los operarios y de entrenamiento por el supervisor. Veamos un ejemplo

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hoja estándar de operación. •  Es un procedimiento escrito que define el mejor método para realizar un trabajo, permitiendo a los colaboradores mantener la calidad, el costo y los tiempos de despacho tal y como han sido especificados asegurando la Calidad Total en la Operación. •  Se utiliza como herramienta de referencia para los operarios y de entrenamiento por el supervisor.

 

! Figura Nº16. Diagrama Estándar

4.4. Las herramientas para la mejora de la calidad. En cualquier proceso de mejora y de avance hacia la excelencia es necesario contar con diversos instrumentos que nos permitan ordenar, medir, comparar y estructurar información, de manera que permitan tanto generar nuevas ideas como resolver los diferentes problemas que se vayan presentando. Las herramientas para la gestión de la calidad que a continuación se exponen son las más utilizadas habitualmente y se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas de cualquier proceso de mejora para:

•   Identificar y/o detectar problemas. •  Analizar los problemas y las causas. •  Toma de decisiones y selección de alternativas. •  Evaluación, control y seguimiento de acciones.

Herramientas.

Análisis de Coste-Beneficio. Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente útil en proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las alternativas de solución a una situación determinada.

Análisis de Pareto. El análisis de Pareto es una comparación ordenada de factores relativos a un problema. Esta comparación nos va a ayudar a identificar y enfocar los pocos factores vitales diferenciándolos de los muchos factores útiles. Esta herramienta es especialmente valiosa en la asignación de prioridades a los problemas de calidad, en el diagnóstico de causas y en la solución de las mismas.

Análisis Multicriterio. Un análisis multicriterio, basado en criterios explícitos para evaluar varias alternativas, se utiliza siempre que un grupo de personas debe tomar una decisión importante en la que concurren distintos aspectos, complejos o controvertidos, fundamentalmente en las etapas de selección y evaluación de alternativas.

Análisis del valor. El análisis del valor es un método para diseñar o rediseñar un producto o servicio, de forma que asegure, con mínimo coste, todas las funciones que el cliente desea y está dispuesto a pagar, y únicamente éstas, con todas las exigencias requeridas y no más. Es utilizado por equipos multidisciplinares en la fase de identificación de oportunidades de mejora y, sobre todo, en el diseño de soluciones. Asimismo, está estrictamente relacionado con otras herramientas, como son la tormenta de ideas, la recogida y análisis de datos, el diagrama de flujo y la matriz de planificación.

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Costes de la Mala Calidad. Los costes de mala calidad son los costes que desaparecerían si siempre se realizase cada tarea sin deficiencias. Existen tres clases principales de costes de mala calidad: Costes de evaluación/ inspección, aquellos costes generados a raíz de inspecciones o controles para asegurar que no nos alejamos de los objetivos marcados; Costes de fallos internos, costes que se dan cuando el defecto o error se ha producido pero todavía éste no ha llegado al cliente final y, finalmente, Costes de fallos externos, costes que se dan cuando el defecto o error se ha producido y éste llega al cliente final, con lo que estos costes se convierten en los más críticos de todos.

Diagrama de Árbol. Un diagrama de árbol es un método gráfico para identificar todas las partes necesarias para alcanzar algún objetivo final. En mejora de la calidad, los diagramas de árbol se utilizan generalmente para identificar todas las tareas necesarias para implantar una solución.

Tormenta de Ideas La tormenta de ideas es una técnica de grupo para la generación de ideas nuevas y útiles, que permite, mediante reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovación y originalidad. Esta herramienta es utilizada en las fases de Identificación y definición de proyectos, en Diagnóstico de   la causa y Solución de la causa.

Diagrama de Causa-Efecto. El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

Diagrama de Dispersión. Un diagrama de dispersión es una representación gráfica de la relación entre dos variables, muy utilizada en las fases de comprobación de teorías e identificación de causas raíz y en el Diseño de soluciones y mantenimiento de los resultados obtenidos. Tres conceptos especialmente destacables son que el descubrimiento de las verdaderas relaciones de causa-efecto es la clave de la resolución eficaz de un problema, que las relaciones de causa-efecto casi siempre muestran variaciones, y que es más fácil ver la relación en un diagrama de dispersión que en una simple tabla de números.

Diagrama de Flujo. Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos a realizar para producir un cierto resultado, que puede ser un producto material, una información, un servicio o una combinación de los tres. Se utiliza en gran parte de las fases del proceso de Mejora Continua, sobretodo en definición de proyectos, diagnóstico, diseño e implantación de soluciones, y mantenimiento de las mejoras. Para elaborar un diagrama de flujo se utilizan diversos símbolos según el tipo de información que contengan (proceso, decisión, base de datos, conexión, etc.).

Estratificación. La estratificación es la separación de datos en categorías o clases. Su utilización más frecuente se da durante la etapa de Diagnóstico, para identificar qué clases o tipos contribuyen al problema que hay que resolver. Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos o categorías. Los datos observados en un grupo dado comparten unas características comunes que definen la categoría. Este proceso de clasificación recibe el nombre de estratificación. La estratificación es la base para otras herramientas, como el Análisis de Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como los Diagramas de dispersión.

Gráficos de Control. La variación ocurre en todos los procesos, ya sean fenómenos naturales o invenciones humanas. Se dan dos clases de variación, la variación aleatoria (que es natural en el proceso tal y como se desarrolla habitualmente) y la no aleatoria (resultado de una causa atribuible específica). La primera es predecible (proceso bajo control), sin embargo, la segunda hace que el proceso se encuentre fuera de control. Un gráfico de control presenta la variación total en un proceso (aleatoria y no aleatoria) y se utiliza para monitorizar un proceso y mantenerlo dentro de su capacidad operativa, es decir, bajo control.

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Estratificación. La estratificación es la separación de datos en categorías o clases. Su utilización más frecuente se da durante la etapa de Diagnóstico, para identificar qué clases o tipos contribuyen al problema que hay que resolver. Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos o categorías. Los datos observados en un grupo dado comparten unas características comunes que definen la categoría. Este proceso de clasificación recibe el nombre de estratificación. La estratificación es la base para otras herramientas, como el Análisis de Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como los Diagramas de dispersión.

El tipo más sencillo es el llamado gráfico p, que representa el porcentaje defectuoso o porcentaje de veces que no se cumple una norma establecida.

Gráficos y Cuadros. Los gráficos y cuadros son representaciones visuales de datos cuantitativos. Pueden resumir grandes cantidades de información en poco espacio y comunicar situaciones complejas de forma clara y precisa. La variable independiente (eje horizontal) se considera causa o determinante de la dependiente (eje vertical). Los gráficos lineales sencillos tienen una sola variable dependiente para cada valor de la variable independiente, pudiendo existir múltiples puntos con el mismo valor para la variable dependiente. Cada tipo de gráfico tiene sus ventajas particulares: los gráficos lineales son buenos para mostrar tendencias, los de barra son particularmente útiles para representar comparaciones entre clases y los gráficos de tarta se emplean para poner de manifiesto proporciones.

Histogramas. Un histograma es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La naturaleza gráfica del histograma nos permite ver pautas que son difíciles de observar en una simple tabla numérica. Esta herramienta se utiliza especialmente en la Comprobación de teorías y Pruebas de validez. El error más común consiste en no utilizar la herramienta porque se supone que los miembros del equipo conocen ya todo lo que necesitan o se piensa que un simple índice numérico puede proporcionar un resumen adecuado de los datos.

Matriz de Control.

 

La matriz de control es una herramienta complementaria a todos los aspectos relacionados con el control de un proceso y que sirve para planificar el contenido y el desarrollo de un sistema de control. Resume el plan de acción aplicado a un proceso fuera de control. Normalmente incluye la variable de control (lo que se mide), la forma de medición, el lugar y momento de medición, el estándar, quién hace el análisis, quién actúa y cómo actuar. Las matrices de control son claves para el Diseño del sistema de control, la Implantación y el Mantenimiento de los resultados obtenidos.

4.5. Técnicas avanzadas de la gestión de la calidad. Benchmarking. El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave: •  Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.

•  Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado. •  Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente. •  Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector. •  Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas. •  Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora. Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio). Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación   de las mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y re calibración.

La Reingeniería de Procesos. La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente. La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en: •  Identificar los procesos clave de la empresa. •  Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario". •  Definir los límites del proceso. •  Medir el funcionamiento del proceso. •  Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

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Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos. Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones.

Reingeniería de procesos.  

Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).

Productivos y Gestión de Calidad

5. El sistema de aseguramiento de calidad certificaciones ISO, SIX sigma.

 

5. El sistema de aseguramiento de calidad certificaciones ISO, SIX sigma.

5.1 Sistemas de aseguramiento de la calidad: iso 9000. El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que éstos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO, son:

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Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos dados sobre la calidad.

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Sistema de Calidad: Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad. En la figura Nº17 se muestra el esquema de los Sistemas de Calidad.

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Figura Nº17 Sistema de aseguramiento de la calidad

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Las Normas ISO 9000. Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad. Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece. En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad. Así mismo, estas normas requieren de sistemas documentados que permitan controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos. Estos tipos de sistemas se fundamentan en la idea de que hay ciertos elementos que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar que los productos y/o servicios se fabriquen en forma consistente y a tiempo.

Las ISO 9000 no definen cómo debe ser un Sistema de Gestión de Calidad de una organización, sino que ofrecen especificaciones de cómo crearlo e implementarlo; éste será diferente en función de las características particulares de la organización y sus procesos. Las normas se revisan cada 5 años para garantizar la adecuación a las tendencias y dinámica del contexto mundial. En el año 2000 cobraron vigencia los cambios propuestos para las ISO 9000, los que se tradujeron en las actuales Normas ISO 9001 versión 2008. Las ISO 9000:2000 quedaron conformadas por tres grandes apartados: •  ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de Calidad: Principios y vocabulario. •  ISO 9001:2008, que trata sobre los requisitos de los Sistemas de Gestión de Calidad, y las •  ISO 9004:2000, que se refieren a recomendaciones para llevar a cabo las mejoras de calidad. Las características más importantes y novedosas de esta serie son: •  La orientación hacia el cliente. •  La gestión integrada. •  El énfasis en el proceso de negocios. •  La incorporación de la Mejora Continua. •  La medición de la satisfacción del cliente.

 

Cambios de ISO: 9000 a ISO 9001:2008 •  Los cambios tratan de mejorar la norma actual y proporcionar mayor claridad y facilidad de uso. •  Los cambios se han restringido con el fin de limitar el impacto a los usuarios. •  No hay cambios conceptuales o de fondo. •  Se estima un período de transición máximo de dos años, por lo que convivirán organizaciones certificadas con ISO 9001:2000 e ISO 9001:2008. •  Se mantiene la misma estructura de apartados de la Norma. •  Siguen sin cambios los ocho Principios de Gestión de la Calidad. •  Se mantiene el enfoque a procesos de la ISO 9001:2000.

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Propósito y Generalidades De La Certificación ISO. La Organización Internacional para la Estandarización, ISO por sus siglas en inglés (International Organization for Standardization), es una federación mundial que agrupa a representantes de cada uno de los organismos nacionales de estandarización, y que tiene como objeto desarrollar estándares internacionales que faciliten el comercio internacional. Cuando las organizaciones tienen una forma objetiva de evaluar la calidad de los procesos de un proveedor, el riesgo de hacer negocios con dicho proveedor se reduce en gran medida, y si los estándares de calidad son los mismos para todo el mundo, el comercio entre empresas de diferentes países puede potenciarse en forma significativa – y de hecho, así ha ocurrido –. De forma paralela, las tendencias crecientes del comercio entre naciones reforzaba la necesidad de contar con estándares universales de la calidad. Sin embargo, no existía una referencia estandarizada para que las organizaciones de todo el mundo pudieran demostrar sus prácticas de calidad o mejorar sus procesos de fabricación o de servicio. Teniendo como base diferentes antecedentes sobre normas de estandarización que se fueron desarrollando principalmente en Gran Bretaña, la ISO creó y publicó en 1987 sus primeros estándares de dirección de la calidad: los estándares de calidad de la serie ISO 9000. En Ginebra, Suiza, esta organización ha sido desde entonces la encargada de desarrollar y publicar estándares voluntarios de calidad, facilitando así la coordinación y unificación de normas internacionales e incorporando la idea de que las prácticas pueden estandarizarse tanto para beneficiar a los productores como a los compradores de bienes y servicios. Particularmente, los   estándares ISO 9000 han jugado y juegan un importante papel al promover un único estándar de calidad a nivel mundial.

La Familia ISO. Las series de normas ISO relacionadas con la calidad constituyen lo que se denomina familia de normas, las que abarcan distintos aspectos relacionados con la calidad: •  ISO 9000: Sistemas de Gestión de Calidad, fundamentos, vocabulario, requisitos, elementos del sistema de calidad, calidad en diseño, fabricación, inspección, instalación, venta, servicio post venta, directrices para la mejora del desempeño. •  ISO 10000: Guías para implementar Sistemas de Gestión de Calidad/ Reportes Técnicos: Guía para planes de calidad, para la gestión de proyectos, para la documentación de los Sistema de Gestión de Calidad (SGC), para la gestión de efectos económicos de la calidad, para aplicación de técnicas estadísticas en las Normas ISO 9000:2008. Requisitos de aseguramiento de la calidad para equipamiento de medición, aseguramiento de la medición. •  ISO 14000: Sistemas de Gestión Ambiental de las Organizaciones. Principios ambientales, etiquetado ambiental, ciclo de vida del producto, programas de revisión ambiental, auditorías. •  ISO 19011: Directrices para la Auditoría de los SGC y/o Ambiental.

Aplicación. La ISO 9001 – 2008 se puede aplicar en cualquier tipo de organización, ya sea con o sin fines de lucro, manufacturera o de servicios, grande, mediana o pequeña. ¿Qué se necesita para iniciar un proceso de Aseguramiento de la Calidad s/Normas ISO serie 9001-2008? •  Compromiso real y participación de los directivos. •  Involucramiento de todos los empleados. •  Comunicación. •  Capacitación de todas las áreas de la organización. •  Disponibilidad de recursos dedicados a la implementación del SGC (responsables, tiempos, dinero, espacios físicos para reuniones, etc.). •  Definición clara de responsabilidades. •  Realización de un diagnóstico de calidad. •  Comprensión de los requerimientos de los clientes. •  Fijación de políticas y objetivos de calidad. •  Establecimiento de un plan de calidad. •  Ordenamiento de la documentación existente •  Creación de la documentación del SGC s/ norma ISO (Manual de Calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo). •  Puesta a punto o calibración de máquinas, equipos, etc. •  Diseño e implementación de mecanismos de mejora continúa.

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La Organización Internacional para la Estandarización, ISO por sus siglas en inglés (International Organization for Standardization), es una federación mundial que agrupa a representantes de cada uno de los organismos nacionales de estandarización, y que tiene como objeto desarrollar estándares internacionales que faciliten el comercio internacional.

•  Definición, planificación e implementación de actividades de medición y seguimiento necesarias para asegurar el cumplimiento de las exigencias de la norma. El proceso de creación y puesta a punto del SGC puede realizarse con o sin ayuda externa, es decir, puede llevarse a cabo por personal interno de la organización o contratando un consultor externo. Los tiempos estimados para la implementación de los requisitos de la norma ISO 9001-2008 varían en función del estado inicial de los procesos, documentación existente, prácticas vigentes, complejidad del sistema de negocios, tamaño de la empresa, entre otros, siendo el tiempo mínimo de alrededor de 1 año para las organizaciones más simples. Una vez que la organización ha preparado su SGC e implementado todos los requerimientos de la norma, debe acudir a una organización independiente, conocida como Organismo de Certificación, quien evaluará el sistema contra los estándares de la norma.

El Proceso de Certificación. Cada Organismo Miembro de la ISO acredita a los Organismos de Certificación para que realicen auditorías y emitan una recomendación; una vez emitida, el Organismo Miembro aprueba el registro para que el Organismo Certificador emita el certificado ISO. (Los certificados no los emite ISO sino el Organismo Certificador o de Registro). La empresa que requiere la certificación presenta una solicitud o registro a un Organismo de Certificación/Registro (IRAM, Bureau Veritas, TUV, SGS, etc.), en donde generalmente se aportan datos de la empresa tales como: tamaño de la compañía, cantidad y localización de sus instalaciones, productos, cuáles de éstos se incorporarán al registro, quienes serán las personas de contacto para la ISO en la empresa y cómo se documentan y respaldan los procedimientos de acuerdo a los estándares de la Norma. El siguiente paso es una evaluación preliminar por parte de los auditores del organismo contratado, evaluación que puede dar lugar a sugerencias por parte de éstos para tomar acciones correctivas. Superada esta instancia, se realiza una auditoría completa, de donde surgen las recomendaciones que los auditores elevan al organismo de acreditación. Si una empresa no es aprobada, existen mecanismos para apelar la decisión.

Alcance y Vigencia de las Certificaciones. El certificado ISO 9000 es válido solamente para aquellas áreas de la empresa en los cuales se han seguido los pasos de gestión de calidad dictados en la Norma, ya sea desde un proceso particular o un tipo de productos, hasta el proceso de negocios global. Así, es posible encontrar empresas que obtienen un certificado ISO 9001 para una de sus Divisiones, o para una de sus plantas de producción, o para una línea de productos, por ejemplo. Las certificaciones se otorgan por un período de tres años; durante ese tiempo se deben llevar a cabo auditorías de vigilancia, a cargo del organismo certificador; las mismas se realizan cada 6, 9 o 12 meses, de acuerdo al tamaño y complejidad de la organización. Cumplido ese lapso, la empresa decidirá la conveniencia de una re-certificación.

Beneficios de la ISO 9001:2008. A continuación se enumeran algunos de los aspectos positivos de la certificación de un SGC de acuerdo a las Normas Internacionales de Calidad: Ventajas de la iso 9001:2008 1. Mejora el ordenamiento interno de las Organizaciones. 2. Mejora en el análisis de los productos y procesos a través de un sistema organizado de registros. 3. Facilita el planteamiento de todas las actividades. 4. Confianza en la capacidad para controlar productos y procesos. 5. Mayor precisión en las especificaciones. 6. Identificación de errores en las especificaciones/ordenes de servicio. 7. Reducción de las no conformidades. 8. Disminución de reclamos de los clientes. 9. Mejor comunicación. 10. Mejores relaciones entre clientes y proveedores.

 

11. Aumento de la eficiencia. 12. Disminución de costes.

13. Mayor control sobre contratistas y proveedores. 14. Promoción de mejoras continúas. 15. Mejor posicionamiento en mercados actuales. 16. Mayores oportunidades para el desarrollo de nuevos mercados.

El Modelo de Excelencia EFQM. Se entiende por Modelo de Excelencia a un conjunto de criterios, agrupados en áreas o capítulos, y que sirven como referencia para estructurar un plan que lleve a la empresa hacia la mejora continua de su gestión y de sus resultados. Están basados en la estructuración de los principios de la excelencia de modo que cubran todas las áreas clave. El modelo de excelencia EFQM (European Foundation for Quality Management) es un modelo dinámico sometido a mejoras continuas. Este modelo se representa en nueve “cajas”, que contienen los criterios que sirven para evaluar el progreso de una empresa. Estos criterios se muestran en la siguiente figura:

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El Modelo de Excelencia EFQM. Se entiende por Modelo de Excelencia a un conjunto de criterios, agrupados en áreas o capítulos, y que sirven como referencia para estructurar un plan que lleve a la empresa hacia la mejora continua de su gestión y de sus resultados. Están basados en la estructuración de los principios de la excelencia de modo que cubran todas las áreas clave. El modelo de excelencia EFQM (European Foundation for Quality Management) es un modelo dinámico sometido a mejoras continuas. Este modelo se representa en nueve “cajas”, que contienen los criterios que sirven para evaluar el progreso de una empresa. Estos criterios se muestran en la siguiente figura: Figura Nº18. Criterios para evaluar el progreso de una empresa

  ! Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del modelo, mostrando que la innovación y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de los resultados. Los procesos son los medios por los cuales la empresa utiliza la valía de sus empleados (personas) para producir resultados. Dicho en otras palabras, los procesos y las personas son los agentes facilitadores que conducen a los resultados.   Los resultados en los clientes, los resultados en las personas (empleados) y los resultados en la sociedad se consiguen por medio del liderazgo que, a través de unos procesos establecidos, conduce una política y estrategia, gestiona unas personas y se sirve de unos recursos y alianzas, llevando finalmente a la excelencia en los resultados clave de la empresa.   Las nueve “cajas” del modelo representadas anteriormente muestran los criterios que nos sirven para evaluar el progreso de una empresa hacia la excelencia. A cada uno de los criterios le acompaña una definición del mismo, que explica su significado a nivel global. Para desarrollar los criterios en detalle, cada uno va acompañado de un número variable de subcriterios que hay que considerar a la hora de realizar una evaluación.

Comparativo entre el Modelo EFQM y la Norma ISO 9001:2008. Es conveniente dejar claro desde el inicio de este análisis comparativo que ambos modelos no sólo son totalmente compatibles, sino que los requisitos de la ISO 9001:2008 son una parte de los criterios del Modelo EFQM. Asumido lo anterior, también es oportuno hacer unas consideraciones sobre algunas diferencias: •  En general, la norma ISO 9001:2008 se utiliza para la certificación por tercera parte (por entidades de certificación acreditadas). No cabe duda de que cualquier organización puede tener un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) con arreglo a este referencial y no acudir a la certificación. Pero eso no sucede demasiado, por lo que, en la práctica, los requisitos de la norma se convierten en prescriptivos. •  El Modelo EFQM de excelencia se utiliza masivamente para la autoevaluación, o lo que es lo mismo, para poner en marcha planes de mejora. En ese sentido, no es obligatorio seguirlo, sino que constituye un referencial para analizar la gestión y los resultados de la organización, base para definir los proyectos de mejora. •   En cualquier caso, si una organización decide presentarse al Premio Europeo u otro premio basado en este modelo, u obtener el Sello Europeo de Excelencia, deberá seguir fielmente los criterios establecidos en el modelo EFQM.

5.2. SIX SIGMA Es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios basada en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías. Permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón.

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La Organización Internacional para la Estandarización, ISO por sus siglas en inglés (International Organization for Standardization), es una federación mundial que agrupa a representantes de cada uno de los organismos nacionales de estandarización, y que tiene como objeto desarrollar estándares internacionales que faciliten el comercio internacional.

Esta herramienta fue utilizada por primera vez en los años 80 por Motorola y, posteriormente, la implantaron otras empresas como Black & Decker, Toshiba, Ford, etc. El nombre se basa en la estadística: Como ya hemos visto al tratar la capacidad de un proceso y la lección de estadística, el término sigma se utiliza para representar la variabilidad de un proceso con respecto a la media. Ya sabemos que los procesos de producción tienden a seguir una distribución normal, y si marcamos el límite superior en +3 σ y el inferior en -3 σ, el área que se sitúa entre ellos llega al 99,73%. El objetivo de Seis Sigma es que los límites se establezcan a 6 σ a ambos lados con respecto la media, por lo que el área incluida será del 99,9997 %.   Figura Nº 19 Representación gráfica del proceso de variación del sigma

!

El concepto Six Sigma se aplica, de forma general, a tres ámbitos: a)   A las estrategias y procesos gerenciales: se utilizan técnicas estadísticas que van más allá de las meramente descriptivas por ejemplo técnicas de análisis de capacidad de los procesos. b)  Desarrollo de competencias y la ejecución de los proyectos de mejora: Proceso DMAIC (por las siglas en inglés de definir, medir, analizar, mejorar, controlar). Es un sistema de mejora para los procesos existentes que están por debajo del nivel especificado y en los que se busca una mejora. El proceso DMADV (por las siglas en inglés de definir, medir, analizar, diseñar, verificar) es parecido al anterior, pero utilizado para desarrollar nuevos procesos o productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede también ser empleado si un proceso actual necesita, más que una mejora, un nuevo diseño. c)  Utilización de Six Sigma como técnica para medir y comparar el desempeño de todos los procesos claves para el negocio. Los procesos se miden en un lenguaje común de niveles sigma o de defectos por millón de oportunidades.

Beneficios de la ISO 9001:2008. A continuación se enumeran algunos de los aspectos positivos de la certificación de un SGC de acuerdo a las Normas Internacionales de Calidad:

Equipo Personal. El personal es imprescindible para llevar a cabo con éxito un proyecto de 6 sigma. Deben estar apoyados por la dirección y una política de calidad adecuada. Los roles que se establecen son los siguientes:

Descripción

Roles Líder/Administrador de Calidad

Representan las necesidades del cliente. Debe estar separado de la fabricación para mantener imparcialidad.

Los cinta negra (BB)

Son el alma de la iniciativa de la calidad de 6 sigma. Conducen los proyectos de calidad y trabajan en ellos a tiempo completo. Aconsejan a la dirección, forman a los empleados sobre las técnicas empleadas en los proyectos Seis Sigma.

 

Pasan una parte de su tiempo en proyectos, pero mantienen su papel y responsabilidades regulares del trabajo. Dependiendo de su carga de trabajo dedican entre un 10% a un 50% de su tiempo en el proyecto.

Los cinta verde (GB)

Implantación.  Seguiremos el proceso DMADV.

Definición.  Se estableces los objetivos siempre basados en la satisfacción del cliente y la reducción de costes y defectos. Se determinan los grupos de trabajo, las fechas, los resultados esperados, las técnicas con las que se medirá la evolución, etc.   Se utiliza el diagrama de Pareto para identificar los puntos vitales y se trata de identificar los requerimientos del cliente para estos puntos.

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Medición.  

Se analiza en detalle el desempeño pasado y se obtienen las relaciones de causa-efecto entre todas las variables claves involucradas. Se realizan las medidas adecuadas para determinar la situación de la empresa.

Análisis. Se establecen las relaciones y niveles de causalidad entre los procesos y los resultados; se identifican los aspectos críticos a partir de los cuales se puede modificar la situación actual utilizando bases y métodos estadísticos intermedios. Se estudian los modos de fallo y los efectos de la variabilidad.   En algunos casos es necesario rediseñar el proceso o el producto en base a los resultados obtenidos del análisis.

Mejora.  

Se identifican las características del proceso que se puedan mejorar. Una vez realizado esto, las características son diagnosticadas para conocer si las mejoras en el proceso son relevantes.

Control.  

 

Es necesario controlar las acciones emprendidas, su eficacia, efectividad y el nivel de implantación, para ello se puede llevar a cabo un plan de monitorización. A estas etapas se les puede añadir una etapa inicial de identificación y dos etapas posteriores referidas a la estandarización e integración a nivel de empresa de las mejoras logradas en los proyectos individuales Un resumen de las etapas y sus responsables sería:

Fase

Responsabilidades

Identificación

Nivel Directivo

Definición

Nivel Directivo, Líder/ Administrador de Calidad.

Medición

Cintas negras (BB) y cintas verdes (GB)

Análisis

Cintas negras (BB) y cintas verdes (GB)

Mejoramiento

Cintas negras (BB) y cintas verdes (GB)

Control

Cintas negras (BB) y cintas verdes (GB)

Estandarización

Nivel Directivo y Gerentes de Procesos

Integración

Nivel Directivo y Gerentes de Procesos

Herramientas Utilizadas. Dentro de esta filosofía se pueden utilizar casi todas las herramientas de calidad tales como: •  Diseño/Rediseño de Procesos. •  Análisis de Varianza, ANOVA. •  Diseño de Experimentos, DoE. •  Control Estadístico de Procesos, SPC. •  Factores crítico del éxito (CSF´s)

Control.  

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