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• Rosario ZZ

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Contenido Introducción.......................................................................................................................................... 5 Capítulo 1 ............................................................................................................................................ 8 Definición del Marco Lógico ............................................................................................................ 8 1.1

Definición básica.............................................................................................................. 8

1.2

¿Cómo es el marco lógico? ............................................................................................. 9

1.3

Evolución histórica del marco lógico ........................................................................... 12

1.4

Enfoque del marco lógico.............................................................................................. 12

1.5

Aproximaciones del enfoque......................................................................................... 13

Capítulo 2 .......................................................................................................................................... 15 Lógica de un Proyecto ..................................................................................................................... 15 2.1

Principio fundamental del marco lógico....................................................................... 15

2.2

Lógica vertical..................................................................................................... 16

2.3

Lógica horizontal ........................................................................................................... 17

2.4

Cadena de valor .............................................................................................................. 19

2.5

Marco lógico en cascada................................................................................................ 20

Capítulo 3 .......................................................................................................................................... 23 Objetivos del Proyecto .................................................................................................................... 23 3.1

Definición de objetivos .................................................................................................. 23

3.2

El Fin............................................................................................................................... 24

3.3

El Propósito .................................................................................................................... 24

3.4

Los Componentes o Resultados .................................................................................... 25

3.5

Las Actividades y Subactividades ................................................................................ 26

Capítulo 4 .......................................................................................................................................... 28 Indicadores y Medios de Verificación .......................................................................................... 28 4.1

Indicadores de desempeño: definición.......................................................................... 28

4.2

Objetivos, indicadores y metas...................................................................................... 31

4.3

Indicadores estructurados .............................................................................................. 32

4.4

Criterios para seleccionar indicadores .......................................................................... 33

4.5

Reglas para la construcción de indicadores.................................................................. 34

4.6

Errores en la construcción de indicadores ..................................................................... 37

4.7

Medios de verificación .................................................................................................. 40

Capítulo 5 .......................................................................................................................................... 43 2

Supuestos de un Proyecto ............................................................................................................... 43 5.1

Definición de supuestos ................................................................................................. 43

5.2

Riesgos y análisis de sensibilidad ................................................................................. 45

5.3

Riesgos y medios de neutralización .............................................................................. 45

5.4

Fuentes de riesgos .......................................................................................................... 46

Capítulo 6 .......................................................................................................................................... 47 Marco Lógico e Identificación de Proyectos................................................................................ 47 6.1

Proceso de identificación ............................................................................................... 47

6.2

Análisis de participación................................................................................................ 48

6.3

Análisis de problemas .................................................................................................... 49

6.4

Análisis de objetivos ...................................................................................................... 51

6.5

Análisis de alternativas .................................................................................................. 52

6.6

Matriz de planificación del proyecto ............................................................................ 54

Capítulo 7 .......................................................................................................................................... 58 Sistema de Monitoreo y Evaluación ............................................................................................. 58 7.1

Concepto general de evaluación ................................................................................... 58

7.2

¿Cómo diseñar una evaluación?.................................................................................... 59

7.3

Elaboración de línea de base ......................................................................................... 61

7.4

Evaluación de procesos .................................................................................................. 64

7.5

Evaluación de resultados ................................................................................................ 64

7.6

Evaluación de impacto................................................................................................... 65

3

Capítulo 1 Definición del Marco Lógico

“El marco lógico es, al mismo tiempo, una metodología para conceptualizar proyectos y una herramienta analítica que tiene el poder de comunicar de forma clara y comprensible un proyecto complejo en una simple hoja de papel.”5

1.1 Definición básica El marco lógico es uno de los principales instrumentos metodológicos utilizados en diseño de proyectos de desarrollo y, en general, en la gestión del ciclo de los proyectos. Concebido por Leon Rossenberg y Lawrence Posner para USAID a comienzos de la década de los setenta, el enfoque del marco lógico proporciona un método claro e integral para la identificación y formulación de proyectos, al tiempo que facilita el monitoreo y evaluación de los mismos. El marco lógico es, en principio, una simple tabla de doble entrada, que se presenta como una matriz de cuatro filas por cuatro columnas y que, por ende, permite el registro de 16 proposiciones esenciales sobre un determinado proyecto. El marco lógico, por lo tanto, ofrece un resumen ejecutivo y gráfico del contenido de un proyecto. Las razones fundamentales que dieron origen en 1969 al enfoque del marco lógico están relacionadas a tres importantes problemas de los proyectos de desarrollo: 1. Planificación demasiado imprecisa. Proyectos de objetivos múltiples, cuyos componentes no se relacionan claramente con las actividades. Ausencia de una imagen clara de los objetivos y metas que el proyecto debe lograr si es ejecutado con éxito, lo cual plantea a los evaluadores muchas dificultades para comparar de manera objetiva lo planificado con los resultados reales. 2. Responsabilidad gerencial ambigua. Aunque los gerentes de proyectos aceptan la premisa de que éstos se justifican en función de los beneficios entregados a la población, sin embargo se resisten a ser considerados responsables del impacto del proyecto. Ellos encuentran muy difícil diferenciar, por un lado, aquello de lo cual son directamente responsables y, por otro, aquellos factores del entorno socioeconómico, político y natural con potenciales repercusiones sobre el desempeño del proyecto. 3. Evaluación excesivamente controversial. Ante la ausencia de metas claras y frecuentes desacuerdos acerca de lo que en realidad es el proyecto, los evaluadores terminan usando su propio criterio en cuanto a lo que ellos consideran los aspectos positivos y negativos. Los resultados subsecuentes del monitoreo y la evaluación, por lo tanto, frecuentemente se convierten en causas de mayores desacuerdos acerca de lo que es bueno o malo, en lugar de constituirse en acciones constructivas para el mejoramiento del proyecto. El marco lógico permite un diseño que satisface tres requerimientos fundamentales de calidad en los proyectos: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. El método del marco lógico ofrece, además, 5

La proposición citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996. 8

ventajas sobre enfoques menos estructurados, tales como las siguientes: 1. Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y que sirve para reducir ambigüedades; 2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten la entidad financiadora, el beneficiario y el ejecutor. 3. Suministra un temario analítico común que pueden utilizar el prestatario, los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto. 4. Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar documentos de proyecto en forma considerable. 5. Suministra información para organizar y preparar en forma lógica el plan de ejecución del proyecto. 6. Suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto. 7. Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la información más importante sobre un proyecto. El enfoque del marco lógico propone un método para organizar y visualizar la interacción de los distintos elementos de un proyecto. Dentro de este enfoque, los recursos –humanos y materiales, expresados ambos en términos físicos o monetarios- constituyen los insumos básicos para la realización de las actividades, las cuales permiten a su vez obtener ciertos productos. Estos tres elementos constituyen en rigor el proyecto y están bajo control y responsabilidad de la institución ejecutora. Los productos obtenidos (también llamados componentes del proyecto) tienen un efecto predecible, bajo ciertas condiciones de entorno, sobre los beneficiarios directos, lo cual es descrito en el propósito y, más ampliamente, en el fin del proyecto.

1.2 ¿Cómo es el marco lógico? El marco lógico se presenta como una matriz cuatro por cuatro: una tabla de cuatro columnas y cuatro filas. Las columnas suministran la siguiente información: 1. 2. 3. 4.

Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades, jerárquicamente estructuradas. Los indicadores o expresión cuantitativa de los objetivos. Los medios de verificación de los indicadores. Los supuestos o factores externos que plantean riesgos u oportunidades al proyecto.

Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes de la vida prevista del proyecto: 1. La primera fila contiene el Fin al cual el proyecto contribuirá de manera significativa, luego de que haya estado en funcionamiento por un período razonable. 2. La segunda fila contiene el Propósito logrado cuando la ejecución del proyecto haya concluido. 3. La tercera fila contiene los Componentes, que serán conseguidos en el transcurso de la ejecución del proyecto. 4. La cuarta fila contiene las Actividades requeridas para producir los productos, resultados o componentes. El enfoque del marco lógico debe considerarse una importante herramienta gerencial para ejecutivos de instituciones de desarrollo, ya sean éstas de ejecución o de financiación de proyectos. En palabras de sus autores, Leon Rossemberg y Lawrence Posner, el marco lógico no es difícil de usar, no requiere el uso de matemáticas o de computadoras. Tampoco ofrece respuestas, pero organiza la informa9

ción de tal manera que puedan formularse las preguntas apropiadas. Gráfico nº 1 El marco lógico OBJETIVOS

INDICADORES

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

SUPUESTOS

INDICADORES DE

PARA LA

OBJETIVO

IMPACTO

SOSTENIBILIDAD A

DE DESARROLLO

PROPOSITO:

INDICADORES DE

OBJETIVO

EFECTO

PRINCIPAL

PRODUCTOS: COMPONENTES:

INDICADORES DE

OBJETIVOS

PRODUCTO

ESPECIFICOS, RESULTADOS O COMPONENTES PRODUCTOS ACTIVIDADES

INIDICADORES DE

PRINCIPALES:

PROCESO/ COSTOS PROCESO

ACCIONES POR CADA PRODUCTO COMPONENTE

DEL PROYECTO O

SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACION DEL PROYECTO

FIN. FIN:

LARGO PLAZO DEL PROYECTO

QUE AFECTAN EL ENLACE PROPOSITO/FIN

QUE AFECTAN EL ENLACE COMPONENTES/ RESULTADOS/ PROPOSITO PROPÓSITO

QUE AFECTAN EL ENLACE ACTIVIDAD/ RESULTADOS

INDICADORES DE INSUMOS

Un proyecto apunta a tener un impacto en el desarrollo bajo ciertas cier condiciones del entorno.

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Jerarquía de objetivos en los proyectos financiados por FONDOEMPLEO Por lo general, los proyectos del Fondo tienen una jerarquía de objetivos/actividades que consta de los elementos que se muestran a continuación. Genérico Objetivo relacionado al mejoramiento de la calidad de vida de la población beneficiaria.

Ejemplo Fin “Mejoramiento de la calidad de vida de la población en el Distrito de Ruralia”.

Propósito Objetivos relacionados al mejora“Mejoramiento de los niveles de producción y miento de la producción y productiproductividad en el Distrito de Ruralia”. vidad. O bien, objetivos relacionados al mejoramiento de las condiciones de empleo.

“Promoción del empleo en la cadena productiva de la leche en el Distrito de Ruralia”.

O bien, objetivos relacionados al mejoramiento de los niveles de competitividad.

“Mejoramiento de la competitividad de la cadena productiva de leche y derivados lácteos en el Distrito de Ruralia”.

Componentes Secciones de la cadena de valor del 1. Las prácticas de manejo ganadero han sido producto o sector que es materia de mejoradas. apoyo. 2. Los niveles de producción de derivados lácteos se han incrementado. Actividades Línea de apoyo a los beneficiarios 1.1 Capacitación en manejo ganadero. que brindara el organismo ejecutor 1.2 Asistencia técnica en manejo ganadero. del proyecto. (capacitación, asistencia técnica, crédito, formalización, etc.) Sub actividades Acciones concretas que se realizara 1.1.1 Elaboración de módulos de capacitación. al interior de cada actividad. 1.1.2 Realización de talleres de capacitación. Estas acciones serán la base para la 1.2.1 Asistencia en sanidad animal. elaboración del plan operativo. 1.2.2 Asistencia técnica en manejo forrajero. Asimismo, estas acciones serán la base para la elaboración del presupuesto del proyecto.

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1.3

Evolución histórica del marco lógico

El éxito obtenido a partir de 1969 por USAID en cuanto al mejoramiento de su cartera de proyectos mediante el uso del marco lógico, motivó que otras agencias de financiamiento del desarrollo también adoptaran esta metodología. Tal fue el caso de la Agencia Alemana de Cooperación Técnica, que en los años setenta, puso a prueba el enfoque del marco lógico en una determinada cartera de proyectos. En 1981, sobre la base del éxito alcanzado durante sus primeras experiencias y bajo la dirección de Moses Thompsom, líder de la consultora Team Technologies, GTZ llevó a cabo una fase piloto, desarrollando el método ZOPP, que en español significa planificación de proyectos orientada a objetivos, utilizando como base la matriz del marco lógico. Formalmente, el ZOPP fue introducido primero provisionalmente, en 1983, mediante una instrucción organizativa, y en 1987 como norma obligatoria y parte integral del ciclo del proyecto, conforme a lo establecido en capitulo 4211 del Manual de Organización de la Empresa. Hasta fines de 1988, todos los directivos de GTZ, colaboradores involucrados en la ejecución de proyectos y contratistas habían recibido entrenamiento en el método ZOPP y la forma de aplicarlo. El dominio del ZOPP pasó a ser una condición indispensable para cualquier promoción jerárquica o carrera en la empresa. Hasta hoy se elige ofreciendo un amplio programa de entrenamiento en ZOPP; a todos los niveles, en Alemania y en el exterior6. El ZOPP incorporó nuevos elementos, como los análisis de participantes, análisis de problemas, análisis de objetivos y análisis de alternativas. El trabajo realizado bajo la dinámica de talleres con participación de equipos multidisciplinarios donde tomaban parte GTZ, las organizaciones contrapartes y los grupos beneficiarios, fue incorporado en lo que constituyó una metodología participativa de diseño de proyectos. Luego de la adopción del marco lógico, en su versión mejorada llamada ZOPP, por parte de GTZ, este enfoque se difundió en forma amplia por todo el mundo, siendo adoptado prácticamente por la mayoría de agencias del sistema de las Naciones Unidas (OIT, PNUD, OPS, OMS, FAO, etc.) y la Unión Europea. Sin embargo, hacia la segunda mitad de los años 90, aún existían importantes instituciones internacionales como el Banco Interamericano de Desarrollo, que no adherían el enfoque del marco lógico. El año 1996, ante una evaluación institucional a raíz de una necesaria reposición de su capital social, esta institución debió admitir la necesidad de incorporar el enfoque del marco lógico dentro de los instrumentos de gestión del ciclo de proyectos. Desde entonces, todos los proyectos financiados por el BID son formulados y evaluados en base a la metodología que, veinte y siete años atrás, en 1969, concibiera un genial Leon Rossenberg. Desde agosto de 1977, también el Banco Mundial, el más grande financiador de proyectos sociales del mundo, incorporó el enfoque del marco lógico en los procesos de preparación, monitoreo y evaluación de los proyectos, a cuyo efecto contó también con la asistencia técnica de la consultora de Moses Thompsom.

1.4

Enfoque del marco lógico

Al estudiar el marco lógico, debe establecerse claramente la diferencia entre el marco lógico como MATRIZ (una tabla de cuatro columnas y cuatro filas) y el marco lógico como ENFOQUE para la gestión del ciclo de proyectos, en particular para el diseño de un proyecto, proceso que abarca fases diversas de trabajo, tales como la identificación de problemas, el análisis de involucrados, el análisis de problemas, el análisis de objetivos y el análisis de alternativas, y que finalmente, concluye en la matriz del marco lógico propiamente dicho.

6

Gestión del Ciclo del Proyecto (PCM) y Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP). Desutche Gese-

llschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ). 12

Como enfoque, el concepto de marco lógico está íntimamente vinculado al ciclo del proyecto, razón por la cual siempre hablamos, con absoluta propiedad, del enfoque de marco lógico en la gestión del ciclo del proyecto. En esta perspectiva, el marco lógico facilita la realización de los procesos siguientes:     

1.5

Identificación de proyectos, sobre la base de un análisis de los problemas fundamentales de la población objetivo y sus posibles alternativas de solución. Formulación y evaluación ex – ante, mediante la especificación y estimación cuantitativa de los beneficios y costos involucrados en un proyecto. Planificación operativa, especificando de modo preciso las actividades y los recursos necesarios para la ejecución de un proyecto. Monitoreo y evaluación, en base a un conjunto de indicadores de desempeño. Evaluación ex – post y análisis del impacto social de un proyecto, a través de la comprobación de las hipótesis implícitas en las relaciones de causa a efecto existentes entre las distintas variables del desarrollo.

Aproximaciones del enfoque

Existen distintas aproximaciones a la conceptualización del EML, algunas de los cuales son reseñadas a continuación. 

 









El EML es un método de planificación por objetivos que se utiliza de manera esencial, pero no en exclusiva, en la gestión de los proyectos de cooperación para el desarrollo. Cada vez más, el EML o al menos algunos de sus elementos más característicos, tiende a ser utilizado en otros ámbitos (desarrollo local, etc.) en otras intervenciones de la cooperación para el desarrollo que no son proyectos. Como cualquier método de planificación, se trata de un sistema de toma de decisiones que, se supone, permite tomar (y justificar) decisiones mejores y más razonadas. El EML es un método de planificación participativa. Esa insistencia en la participación nunca es suficiente, ya que, a pesar de toda la retórica al respecto, tiende a ser la característica que más rápidamente se olvida. Todas las técnicas que propone el EML son técnicas de discusión en grupo y, dentro de esos grupos, es fundamental que los presuntos colectivos beneficiarios ocupen un lugar preferente. Hay que insistir en que los proyectos no se preparan en un despacho ni de manera individual. Los proyectos se identifican y diseñan en equipo y en el seno de esos equipos deben estar representados los beneficiarios, siempre que eso sea posible. Si olvidamos esa perspectiva, la mayoría de los pasos que vamos a comentar habrán perdido su sentido. Se supone que el EML es un método utilizable para la gestión de todo el ciclo del proyecto, desde la identificación hasta la última evaluación. Esa suposición es cierta, pero sólo en parte, ya que hay que reconocer que las etapas más sistematizadas y clásicas del método son las de identificación y diseño. En ese sentido, de una manera un tanto imprecisa, pero gráfica, podemos decir que el EML aparece esencialmente como un método para preparar buenos documentos de proyectos. Un rasgo esencial del EML es su sencillez. La pretensión de ser utilizado como un vehículo para la participación hace que exista una opción básica por la simplicidad. La terminología para iniciados se reduce al mínimo y los procedimientos pueden ser utilizados prácticamente por cualquiera. Hay que reconocer que el dominio de la lectura y la escritura tienden a ser unos importantes factores limitantes a la hora de promover la participación. Se han ensayado diversas tentativas para facilitar la integración de personas que no saben leer y escribir, aunque se plantean problemas de difícil solución. El EML es un método de discusión secuencial. Cuando decimos esto nos referimos a que los temas de las discusiones grupales se encuentran predeterminados y se presentan en una secuencia 13





lineal única. Cada paso del método se construye sobre la base de los acuerdos alcanzados en el paso anterior. Como todos los métodos de planificación participativa, el EML trabaja por consensos. Los juegos de mayorías y minorías están en principio descartados. Se trata de alcanzar territorios de confluencia entre todos los participantes y no de imponer una visión sobre todas las otras posibles. El EML, además de ofrecer una serie de temas ordenados de discusión en los que es preciso llegar a acuerdos entre todas las partes implicadas, propone una serie de procedimientos para las discusiones y una manera de visualizar los acuerdos alcanzados. Esas técnicas de visualización de los consensos tienden a ser los rasgos más conocidos del método: árboles de problemas y objetivos, discusión de alternativas, matriz de planificación.

Podemos, en resumen, afirmar que el EML es un método de planificación participativa por objetivos que se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los proyectos de cooperación para el desarrollo. Este método ofrece una secuencia ordenada de los pasos dados en la preparación de una intervención y permite la visualización de los acuerdos alcanzados.

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Capítulo 2 Lógica de un Proyecto “El marco lógico es una herramienta de planificación participativa, cuyo poder depende de cómo incorpore el amplio rango de puntos de vista de los potenciales beneficiarios y otros agentes que tengan interés en el diseño del proyecto”7

2.1 Principio fundamental del marco lógico El principio subyacente al enfoque del marco lógico es la relación de causa a efecto, base de la lógica tal y como ella existe desde que Aristóteles estableciera sus cimientos filosóficos y científicos. Cuantos más estrechos sean los vínculos de causa a efecto entre los objetivos y entre éstos y los demás componentes, mejor será el diseño del proyecto. Por ello, cada proyecto que se desarrolla empleando el enfoque del marco lógico debe hacer explícita la relación de causa a efecto comprendida en él. Así tenemos que: 



Las relaciones de causa y efecto entre los distintos niveles de objetivos (relaciones de Actividades con Componentes, de Componentes con el Propósito y de Propósito con el Fin) describen las condiciones necesarias para que un proyecto sea exitoso. Las relaciones de causa y efecto entre los objetivos y los supuestos aclaran la probabilidad de que el proyecto tenga éxito, bajo un contexto social y general dados.

En el contexto del enfoque del marco lógico, para la obtención de un determinado objetivo existen dos tipos de condiciones:  

Las condiciones necesarias, que se establecen a lo largo de la columna de objetivos. Las condiciones suficientes, que se establecen en la columna de supuestos.

Así, por ejemplo, para el mejoramiento del ingreso de los agricultores se requiere, por un lado, un incremento de la productividad agropecuaria (condición necesaria) y, por otro, la evolución favorable del mercado de consumo de productos agropecuarios (condición suficiente). La primera condición, en el marco lógico, aparecerá en la columna de objetivos; en tanto que la segunda será parte de la columna de supuestos. Lo esencial del enfoque creado por Practical Concepts es el énfasis en la consistencia entre los distintos elementos de un proyecto. El marco lógico permite una visión rápida de las principales hipótesis de cambio que sustentan un proyecto expresadas en las relaciones de causalidad que existen entre los distintos casilleros de la matriz.

7

La proposición citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.

15

Hipótesis sobre el desarrollo Las relaciones de causa a efecto entre las proposiciones contenidas en el marco lógico configuran hipótesis que el proyecto, al ejecutarse, deberá confirmar o recusar. Las hipótesis contenidas en el marco lógico, llamadas usualmente hipótesis sobre el desarrollo, pueden ser más o menos generales o precisas, y operan dos o más variables, pero en cualquier caso son sólo proposiciones sujetas a comprobación empírica, a través precisamente de la ejecución real del proyecto cuyo marco lógico se está elaborando. En ocasiones, sin embargo, las hipótesis han sido suficientemente comprobadas en proyectos anteriores. En este caso se habla de proyectos replicativos, por oposición a los proyectos en los que las hipótesis están por comprobarse y el nivel de incertidumbre es aún grande, conocidos como proyectos innovativos.

Gráfico nº 2 Por qué es un marco lógico FIN

SUPUESTOS

PROPÓSITO

SUPUESTOS

COMPONENTES

SUPUESTOS

ACTIVIDADES

SUPUESTOS

Los supuestos de más alto nivel correspondientes al Fin, establecen o plantean hipótesis acerca de las condiciones externas requeridas para la sostenibilidad de los impactos del proyecto, esto es, la posibilidad de que los beneficios generados por el proyecto permanezcan en el tiempo, incluso después de que el proyecto haya concluido.

2.2 Lógica vertical El marco lógico permite examinar los vínculos causales entre los distintos niveles de objetivos del proyecto. Esta es su lógica vertical. Si el proyecto está bien diseñado, debe obtenerse como válido que:  

Las Actividades especificadas para cada Componente son las necesarias para producir el Componente; Todos y cada uno de los Componentes son necesarios para lograr el Propósito del proyecto; 16

  

No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propósito del proyecto; Si se logra el Propósito, el proyecto contribuirá al logro del Fin; El Fin es una respuesta a un problema importante en el ámbito del proyecto.

Un buen proyecto exige que la lógica vertical sea perfecta. Se llega a la perfección cuando las condiciones establecidas en cada nivel son aquellas estrictamente necesarias para alcanzar el nivel siguiente. Así, las Actividades deben ser aquellas que son necesarias para alcanzar los Componentes; los Componentes deben ser los necesarios para alcanzar el Propósito del proyecto; el Propósito se encuadra dentro del Fin o Directriz. Gráfico Nº 3 Lógica vertical de un proyecto FIN

PROPÓSITO

COMPONENTE 1

COMPONENTE 2

COMPONENTE 3

Actividad 1.1 Actividad 1.2 Actividad 1.3

Actividad 2.1 Actividad 2.2 Actividad 2.3

Actividad 3.1 Actividad 3.2 Actividad 3.3

Actividad 1.n

Actividad 2.n

Actividad 3.n

La lógica vertical, sin embargo, no implica necesariamente que un solo proyecto contenga todos los componentes necesarios para generar determinados propósitos. Eventualmente la obtención de un objetivo requiere de muchos componentes, los cuales no pueden ser incluidos totalmente en un solo proyecto, debido a que rebasarían el mandato legal de la institución ejecutora. En tal caso, los componentes no incluidos en el proyecto, se asumirían como supuestos, en el entendido de que ellos serían incorporados en los proyectos de otras entidades.

2.3 Lógica horizontal El marco lógico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales entre los objetivos del proyecto y los factores del entorno siendo, éstos por definición de carácter no controlable, de modo que se garantice una adecuada evaluación de la viabilidad del proyecto. Esta es su lógica horizontal. Mientras la lógica vertical garantiza la coherencia interna del proyecto, la lógica horizontal asegura su viabilidad en el contexto global del ámbito pertinente del proyecto. La conjunción de la lógica vertical y horizontal configura, si nos atenemos a su carácter lógico-formal, un silogismo típicamente aristotélico:  

Proposición p: condición necesaria (objetivo). Proposición q: condición suficiente (supuesto). 17



Proposición r: conclusión (objetivo del siguiente nivel jerárquico).

Los supuestos son proposiciones en las que se establecen los factores externos que deben existir para lograr el próximo nivel de la jerarquía de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean válidos, mayor será la probabilidad de éxito. Sin embargo, dado que sólo después de ejecutado el proyecto quedarán despejadas todas las dudas respecto a la validez del mecanismo de solución al problema social implícito en el proyecto, a dicho silogismo se le llama con propiedad argumento o hipótesis de desarrollo. Adicionalmente, por debajo de las actividades, suelen considerarse a las condiciones previas (previas al desembolso de fondos por parte de la entidad financiadora del proyecto), que junto con los insumos deben permitir la realización de las actividades del proyecto.

Argumento válido: ejemplo En el campo de los proyectos productivos, particularmente en el sector agrícola, se sabe que el incremento de los ingresos depende en gran medida del incremento de la productividad: a mayor productividad, mayores ingresos, siempre y cuando los precios se mantengan estables.

Gráfico Nº 4 Lógica horizontal: condiciones suficientes FACTORES FIN

EXTERNOS

FACTORES PROPOSITO

EXTERNOS

FACTORES RESULTADOS COMPONENTES EXTERNOS

FACTORES ACTIVIDADES

EXTERNOS

CONDICIONES INSUMOS

PREVIAS

Los factores externos relevantes act actúan como supuestos o condiciones suficientes para obtener los logros esperados en un proyecto

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2.4 Cadena de valor Desde el punto de vista estrictamente económico, un proyecto es un proceso de transformación de insumos (o recursos) en resultados. Este proceso podría implicar el despliegue de una larga cadena a través de la cual paulatinamente se va “agregando valor” a los insumos hasta que éstos quedan convertidos en el objetivo final del proyecto. De este modo, la cadena de valor agregado del proyecto, quedaría representada en los siguientes eslabones:    

Primero, uso de los Insumos en las Actividades del proyecto. Segundo, generación de los Componentes a partir de las Actividades. Tercero, obtención del Propósito como efecto combinado de los Resultados. Cuarto, contribución del Propósito del proyecto al logro del Fin u objetivo de desarrollo.

Desde el punto de vista esencialmente económico, un proyecto es tanto más exitoso cuanto más valor agrega a los insumos. La magnitud de su valor agregado es un reflejo de la rentabilidad económicosocial del proyecto, la cual, por otro lado puede ser medida a través de indicadores como el valor actual neto (VAN) o la tasa interna de retorno (TIR). Se crea valor agregado cada vez que los beneficios generados, reflejados parcial o totalmente en los ingresos del proyecto, exceden el costo total que demanda su ejecución; es decir, cada vez que el valor de los productos es mayor que el de los insumos. Por regla general, solo debieran emprenderse aquéllos proyectos que crean valor para la sociedad. El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos elementos de un proyecto de desarrollo. Para este enfoque, como ya ha sido dicho, los Recursos –tanto humanos como materiales- constituyen los insumos básicos para realizar las Actividades, las cuales permiten, a su vez, obtener ciertos Resultados o Componentes. Estos tres elementos constituyen el proyecto propiamente dicho y están bajo control del equipo ejecutor y son su responsabilidad directa. Los Resultados obtenidos tienen un efecto predecible en los beneficiarios directos, cuya solución se describe en el Propósito del proyecto. Los logros obtenidos a este nivel contribuyen a su vez a obtener logros de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se definen en el objetivo general o Fin de un proyecto.

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Cadena de valor agregado En el campo del planeamiento estratégico, y gracias a Michael Porter, la Cadena de Valor Agregado (CVA) se define como el proceso de agregación de valor que se realiza desde que los insumos ingresan a la cadena de producción de la empresa y salen hacia el consumidor o cliente. Una empresa es concebida como una organización que compra bienes y servicios (inputs), los transforma de algún modo, aunque sólo sea trasladándolos de lugar y los vende a sus clientes. Para hacer esto, tiene que realizar unas actividades primarias (aprovisionamiento, fabricación, distribución, marketing y servicios post-venta) y unas actividades de soporte, tales como financiar las operaciones, diseñar los productos, reclutar y capacitar personal y coordinar y supervisar el funcionamiento general de la empresa.

Personal

EN RG MA

Desarrollo tecnológico Suministros

Aprovisionamien to

Operaciones

Distribución

Marketing

Servicio

M A RG EN

ACTIVIDADES DE APOYO

Infraestructura Administración

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Este enfoque puede ser utilizado para el diseño de los componentes del proyecto. De este modo, cada componente reflejaría el segmento de intervención del organismo ejecutor en la cadena de valor de los productores beneficiarios del proyecto. Luego, al interior de cada componente se establecerían las actividades, las cuales serian clasificadas en función del apoyo que se entregarían a los beneficiarios: capacitación, asistencia técnica, crédito, comercialización, formalización u otros.

2.5 Marco lógico en cascada La versatilidad del marco lógico lo hace útil no sólo para el diseño de proyectos, sino también para la configuración de niveles mayores de planificación, como son los programas y los planes. En ocasiones una organización diseña intervenciones complejas que comprenden varios programas, proyectos y/o componentes, frecuentemente en el marco de un plan estratégico, los cuales podrían estar referidos a un sector en su conjunto, a una región o a un tema importante, como por ejemplo la reforestación del país o la rehabilitación del sistema de regadío de la costa peruana. En estos casos, se aplica el concepto denominado “marco lógico en cascada”, en el cual se estructuran varios marcos lógicos correspondientes a los distintos niveles de planificación. 20

El sistema de articulación de matrices, partiendo de un “marco lógico maestro” es útil para poner de relieve la coherencia de las distintas intervenciones de una entidad o de un sector o, incluso, de un país.

Marco lógico y planeamiento estratégico Aunque en ocasiones se suele utilizar la matriz del marco lógico para la planificación global de una organización, se debe destacar el hecho que los objetivos institucionales pueden ser determinados mediante el uso del marco metodológico proporcionado por la matriz FODA. Bajo el análisis FODA, la determinación de los objetivos estratégicos implica la identificación, por un lado, de las oportunidades y amenazas (análisis externo) y, por otro, de las fortalezas y debilidades (análisis interno). Idealmente, los objetivos estratégicos estarán sustentados en las fortalezas de la organización y en la superación de sus debilidades, con el fin de aprovechar las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas.

Gráfico Nº 5 Marco lógico en cascada PROGRAMA PROP PROPÓSITO

- PROGRAMA

COMPONENTES - PROGRAMA

PROYECTOS

PROYECTOS

PROYECTOS

Un programa puede ser visto como un conjunto de proyectos en el que los resultados o Componentes del programa se convierten en proyectos individuales.

21

Tabla Nº 1 Estructura del marco lógico8

RESUMEN NARRATIVO DE OBJETIVOS

FIN El fin es una definición de cómo el proyecto contribuirá a elevar la calidad de la población beneficiaria.

PROPÓSITO El Propósito es el efecto directo del proyecto. Es el objetivo inmediato. En el FONDOEMPLEO, el propósito esta referido a mejoramientos de los niveles de producción, productividad y/o calidad de los negocios de los beneficiarios.

INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

SUPUESTOS

Los indicadores a nivel de fin miden el impacto general que tendrá el proyecto, específicamente en términos de mejoramiento de los ingresos y reducción de la pobreza.

Los medios de verificación son las fuentes de información que se pueden utilizar para verificar el logro de los objetivos. A nivel del Fin, es frecuente el uso de estadísticas nacionales y regionales.

Los supuestos indican los factores externos necesarios para la sostenibilidad de los beneficios generados por el proyecto.

Son las metas que reflejan la situación al finalizar el proyecto. Comprenden, por ejemplo, indicadores del nivel de producción y productividad, generación de puestos de trabajo y número de beneficiarios capacitados.

A nivel del Propósito, es frecuente el uso de informes de ejecución del proyecto y de estadísticas nacionales y regionales.

Indican los factores externos necesarios para que el proyecto contribuya significativamente al logro de Fin.

Los indicadores de los componentes son descripciones breves pero claras de cada uno de los componentes que tienen que terminarse durante la ejecución.

Este casillero indica dónde el evaluador puede encontrar las fuentes de información para verificar que los resultados contratados han sido producidos. Las fuentes pueden incluir inspección del sitio, informes del auditor, etc.

Indican los factores externos necesarios para que los componentes del proyecto alcancen el propósito para el que se llevaron a cabo.

Este casillero contiene los indicadores de proceso o metas físicas del proyecto, lo cual constituye la base para el cálculo del presupuesto para cada componente a ser producido por el proyecto.

Indican dónde un evaluador puede obtener información para verificar si el presupuesto se gastó como estaba planeado. Normalmente, constituye el registro contable de la unidad ejecutora.

Indican los factores externos (fuera del control del gerente del proyecto) necesarios para completar los componentes del proyecto.

COMPONENTES Los componentes son las áreas o segmentos del proceso de producción sobre las cuales el proyecto va a intervenir. Por lo tanto, pueden estar referidos a los aspectos productivos, comerciales y/o administrativos de la cadena de valor de los beneficiarios.

ACTIVIDADES Las Actividades son las tareas que el ejecutor debe cumplir para completar cada uno de los componentes del proyecto y que implican costos. Las actividades constituyen los entregables que el organismo ejecutor brindara a la población beneficiaria. Las actividades se pueden desagregar en sub actividades.

8

Basado en la Oficina de Evaluación-Banco Interamericano de Desarrollo. Evaluación: Una herramienta de gestión para

mejorar el desempeño de los proyectos, Washington-1997. 22

Capítulo 3 Objetivos del Proyecto

“El marco lógico ayuda a los planificadores de proyectos a establecer objetivos apropiados, establecer indicadores de éxito, identificar grupos de actividades clave y definir supuestos críticos sobre los cuales se basará el proyecto, identificando medios de verificación de los logros del proyecto y definiendo los recursos requeridos para su implementación” 9

3.1 Definición de objetivos Los objetivos son los cambios o efectos que el proyecto espera lograr en el ámbito de intervención al final de su periodo de ejecución. Por lo tanto, responden a una pregunta central: ¿Qué deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual trabajamos? Un objetivo constituye la proyección al futuro de una situación que los afectados consideran deseable. Los objetivos deben ser realistas: se deben poder alcanzar con los recursos disponibles dentro de las condiciones generales dadas. Por lo general, las entidades internacionales prescriben el cumplimiento de varios objetivos a los países en desarrollo, tales como: reducción de la pobreza, protección del medio ambiente mejoramiento de la educación básica, integración de la mujer al desarrollo y fomento de la iniciativa privada. Ahora bien, en el contexto de un proyecto determinado, empleando la matriz del marco lógico como guía metodológica, se pueden diseñar correctamente los objetivos del proyecto. Estos se clasifican, siguiendo un orden jerárquico, en los cuatro tipos siguientes: El Fin, objetivo que define cómo el proyecto contribuirá a la solución del problema (o problemas) nacionales o sectoriales. Toda vez que un proyecto es la respuesta a un problema que ha sido identificado en la etapa previa de diagnóstico, el fin es una descripción de la solución que se ha encontrado a dicho problema. El fin es el impacto del proyecto sobre el desarrollo del país. El Propósito, que es el resultado esperado al final del periodo de ejecución del proyecto, como consecuencia de la utilización de los componentes producidos por el proyecto. Es el cambio que el proyecto fomentará y que será verificable inmediatamente después de culminada su ejecución: es el objetivo inmediato. Un proyecto debe tener un solo propósito, a fin de que haya claridad y precisión. Si existe más de un propósito, se produce cierta ambigüedad que atenta contra la efectividad en la ejecución del proyecto. Los Componentes o Resultados, que son los bienes y servicios que el proyecto entregará, de conformidad con el acuerdo o contrato establecido con la entidad financiadora del proyecto. Los componentes son por lo general obras, estudios o servicios de capacitación específicos que producirá la gerencia del proyecto con el presupuesto que se le asigna. Cada uno de los componentes del proyecto es necesario para lograr el Propósito, y es razonable suponer que si los componentes se producen adecuadamente, se logrará el Propósito. La gerencia del proyecto es responsable de la producción de los componentes del proyecto. Los componentes son el contenido del contrato del proyecto. Deben ex9

La proposición citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.

23

presarse claramente. En el marco lógico, los componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitación terminada, etc. Las Actividades, que son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada componente. Es importante elaborar una lista detallada de actividades debido a que es el punto de partida del plan de ejecución. Cada actividad se consigna en un Diagrama de Gantt estimándose el tiempo y los recursos que tomará su ejecución.

3.2 El Fin Es el objetivo nacional (o sectorial) de desarrollo al cual el proyecto pretende contribuir. Es el primero de la jerarquía de objetivos, aunque su plena realización está mas allá del alcance del proyecto: eventualmente la conjunción de varios proyectos, aunado a determinados factores de entorno, conducirán en el mediano y largo plazo al logro del Fin. Por ello, deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin:  

Primero, lo establecido en el marco lógico no implica que el proyecto en sí mismo será suficiente para lograr el fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de manera significativa al logro del fin. Segundo, la definición del fin no implica que éste se logrará a la conclusión del proyecto. El fin es un objetivo a largo plazo al cual contribuirá el proyecto una vez que entre en operación, y estos efectos a largo plazo probablemente solo serán tangibles varios años después de la conclusión de la intervención.

Un proyecto puede tener uno o más fines, bajo la condición de que éstos sean compatibles entre sí, y se deriven lógicamente del propósito. Así por ejemplo, un proyecto cuyo propósito es el incremento de la pequeña producción agropecuaria, tendría dos fines: A. Generación de empleo y reducción de la pobreza en las zonas rurales. B. Mejoramiento de los niveles de seguridad alimentaria, en el país en su conjunto. El Fin es la justificación social de un proyecto. Es la razón que justifica la asignación de recursos, que podrían destinarse a proyectos o usos alternativos.

3.3 El Propósito El Propósito es el objetivo concreto del proyecto: la institución ejecutora deberá comprobar su realización virtualmente al día siguiente de culminada la ejecución del proyecto. Leon Rossemberg lo llamó, por ello, objetivo inmediato del proyecto, y a toda la fila del marco lógico correspondiente al Propósito la denominó tajantemente situación al final del proyecto (SFP). A este respecto, un proyecto bien diseñado debe contar, en cuanto a su Propósito, con las siguientes características: 1. Debe tener un solo Propósito. Esta es la regla de oro en diseño de proyectos y el punto de partida para garantizar la coherencia del mismo. 2. El Propósito debe ser factible en el lapso máximo de cinco años (según el PNUD, la duración máxima permisible es 7 años, en casos muy especiales). 3. El Propósito debe estar claramente definido, especificando:  El cambio o resultado final deseado.  El lugar donde se efectuará dicho cambio.  La población que será afectada, incluyendo la especificación de cualquier diferencia de género o de carácter étnico. 24

Por lo general, el título de un proyecto es la expresión resumida de su Propósito, con indicación expresa del objetivo y el ámbito del proyecto.

TITULO DEL PROYECTO

PROPOSITO DEL PROYECTO

Fortalecimiento de los Servicios de Salud en el Perú

“Fortalecimiento de los servicios que brindan los establecimientos de salud en el país”.

Apoyo a los Huérfanos por Violencia Terrorista

“Atención integral a los niños y adolescentes huérfanos por violencia terrorista”.

Formación Empresarial de la Juventud

"Desarrollo de habilidades empresariales en la juventud peruana o de sectores pobres de la población".

Incremento del Empleo en el Circuito Turístico Nor-Oriental

"Incremento de la afluencia turística y del periodo de permanencia en el circuito turístico Nor-oriental, con la finalidad de ampliar la demanda de servicios que genera empleo, elevar los niveles de ingreso de los trabajadores y ampliar la rentabilidad de las PYMES, de manera sostenible".

3.4 Los Componentes o Resultados Los Componentes o Resultados son los bienes y servicios que el proyecto prevé producir a fin de lograr el propósito. El marco lógico debe contener en este casillero todos los elementos necesarios para lograr el propósito. Los componentes o resultados son las entregas o términos de referencia del proyecto, respecto de los cuales un proyectista debe tener en cuenta las siguientes consideraciones: 1. Usualmente, el número de componentes es de 3 a 5 por proyecto. Un número mayor hace que el proyecto se vuelva muy complejo, en cuyo caso sería mejor desagregar la intervención en varios proyectos que conformen un solo programa. 2. Los bienes y servicios que sean indispensables, pero que por alguna razón justificada no puedan ser incluidos como componentes, deberán ser incorporados en la columna de supuestos. 3. Los componentes comprenden las acciones que están bajo control del equipo ejecutor del proyecto. Son los factores estrictamente controlables del proyecto. 4. Los componentes comprenden la estrategia básica del proyecto: constituyen el paquete mínimo necesario que, al coincidir con los supuestos, será suficiente para lograr el propósito. 5. En los componentes o resultados, más que en cualquier otro nivel del marco lógico, deben utilizarse frases que expresen las acciones como si ya hubieran sido realizadas o como productos terminados:

25

EJEMPLO 1 PROPÓSITO

COMPONENTES (RESULTADOS)

Mejoramiento de la producción y productividad pecuaria en el Distrito de Huancabamba.

1. La calidad de las pasturas han mejorado. 2. Las prácticas de manejo ganadero se han mejorado. 3. La capacidad de negociación comercial se ha incrementado.

EJEMPLO 2 PROPÓSITO

Aprovechamiento del potencial turístico de la cuenca de San Ramos.

COMPONENTES (RESULTADOS)

1. Se han identificado y desarrollo los productos turísticos. 2. Los operadores turísticos han elevado sus niveles de competitividad. 3. Se ha apoyado el mejoramiento de la infraestructura turística.

3.5 Las Actividades y sub actividades Luego de que se han establecido los Componentes o Resultados del proyecto, se inicia el proceso de determinación de las Actividades. Al respecto, deben tenerse en cuenta las consideraciones siguientes: 1. Las Actividades se agrupan en función de los componentes a los cuales pertenecen. 2. Las Actividades representan lo que el Fondo entregará a los beneficiarios a través del organismo ejecutor del proyecto. Por ejemplo, capacitación, asistencia técnica, crédito, fortalecimiento gremial, etc. 3. En cada componente las Actividades son listadas en orden cronológico o secuencial, en la medida que sea posible. 4. Entre todas las posibles Actividades, podrían configurarse varias combinaciones de ellas para lograr un componente dado. Obviamente, se debe seleccionar aquella combinación que represente la mejor opción de éxito al mínimo costo.

COMPONENTE ACTIVIDADES

Las prácticas de manejo ganadero se han mejorado. 1. Capacitación en manejo de pasturas. 2. Capacitación en manejo de recursos hídricos. 3. Asistencia técnica en gestión de sistemas de riego.

Las actividades pueden ser divididas en sub-actividades, las cuales especifican con mayor precisión los procesos involucrados en cada actividad. En tal consideración, las sub- actividades son los hard 26

facts del proyecto y constituyen la base tanto para el cálculo del presupuesto como para la elaboración ulterior del plan operativo del proyecto. PROPÓSITO

COMPONENTE

ACTIVIDADES

"Mejorar la competitividad de la cadena productiva de leche y derivados lácteos del Distrito de Ruralia". 1. Las prácticas de manejo ganadero se han mejorado.

1.1. Capacitación en manejo de pasturas. 1.2. Capacitación en manejo de recursos hídricos. 1.3. Asesoría en gestión de sistemas de riego.

SUB ACTIVIDADES

1.1.1 Elaboración de materiales de capacitación en manejo de pastos. 1.1.2 Realización de talleres de capacitación.

27

Capítulo 4 Indicadores y Medios de Verificación “Los indicadores de desempeño son medidas de los impactos, resultados e insumos de un proyecto, que serán monitoreados durante su implementación, para evaluar el avance hacia el logro de los objetivos.”10

4.1 Indicadores de desempeño: definición Como bien señala Practical Concepts, no es suficiente definir la intención general del proyecto, pues, con frecuencia, las declaraciones de Fin, Propósito y Resultados están sujetas a interpretaciones diversas e, incluso, malentendidos por parte de las personas e instituciones involucradas en el proyecto. En particular, las formulaciones del Fin y Propósito tienden a ser ambiguas. En el contexto del marco lógico, los indicadores constituyen el medio para establecer que condiciones serían las que señalen el logro de los objetivos del proyecto, y por ende reducir la ambigüedad y la subjetividad en torno al grado de éxito de las intervenciones. Definición e importancia de los indicadores

Los indicadores son magnitudes estadísticas expresadas en cifras absolutas o relativas, obtenidas mediante la agregación de datos primarios o mediante operaciones matemáticas realizadas sobre las observaciones primarias, que permiten describir las características de una situación dada. Los indicadores permiten medir un atributo o una característica correspondiente a un objeto o evento, expresados éstos como objetivos de una determinada intervención. Aquí radica su importancia y en cierto modo su nivel cognoscitivo superior a las proposiciones expresadas en forma literal o narrativa. Sin embargo, lo cuantitativo es indesligable de lo cualitativo, razón por la cual objetivos e indicadores son conceptos mutuamente complementarios.

Indicadores y objetivos Los indicadores y los objetivos son conceptos indesligables: los indicadores existen con la finalidad de medir el cumplimiento de los objetivos. Estos deben poder ser expresados en indicadores, a fin de permitir su evaluación.

10

La proposición citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.

28

En tanto representación de las variables, los indicadores presentan dos características esenciales:  

Son características observables de algo; esto es, son verificables empíricamente. Son objetivamente verificables; vale decir, son verificables por medios externos al objetivo que pretenden medir.

En el contexto de la gestión de proyectos es de gran importancia el hecho que un indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o indirecto. Por ello, junto a la especificación de indicadores se deben seleccionar los medios o fuentes apropiados de verificación.

Indicadores y medios de verificación El principio fundamental es: si un indicador no es verificable por ningún medio, entonces debe buscarse otro que si cumpla con ese requisito.

En realidad, la relación más amplia es la que existe entre objetivos, indicadores y medios de verificación: la prueba de la correcta formulación de un objetivo es su capacidad para ser expresado cuantitativamente a través de un indicador; y la prueba de que un indicador es adecuado, es que sea objetivamente verificable, a través de un determinado medio o fuente de verificación.

Gráfico Nº 6 Indicadores objetivamente verificables Objetivos

Indicadores

Verificadores

Supuestos

FIN

INDICADORES DE IMPACTO PROPOSITO

INDICADORES DE EFECTO

COMPONENTES

ACTIVIDADES

INDICADORES DE PRODUCTO

INDICADORES DE PROCESO

Los indicadores son formas operativas de las variables. Lo que se conoce como operacionalización de variables consiste en la transformación de variables generales, no observables directamente, en variables empíricas o indicadores. El marco lógico incentiva al diseñador del proyecto a definir clara y explícitamente qué es lo que 29

indicará que la ejecución ha sido exitosa. De este modo se evitan las interpretaciones subjetivas de los logros del proyecto, y éste gana en cuanto a evaluabilidad; es decir, capacidad para ser evaluado objetivamente durante y después de su ejecución. Dada la importancia del Propósito, el conjunto de indicadores a este nivel recibe el nombre especial de Situación al Final del Proyecto (SFP). Ello se debe, en realidad, tanto a la importancia del propósito como al hecho de que éste es frecuentemente demasiado complejo. En proyectos complejos, ningún indicador es por sí solo suficiente.

Ejemplos de indicadores   

Incremento del nivel de producción de leche en 5% anual durante tres años. Reducción de la tasa de mortalidad del ganado en 20%. Incremento del rendimiento por hectárea en 15 % en un periodo de 3 años.

Atributos de los indicadores Todo buen indicador debe tener tres atributos básicos: calidad, cantidad y tiempo. El atributo de calidad se refiere a la variable empleada; por ejemplo, tasa de mortalidad infantil, ingreso per-cápita, tasa de analfabetismo, hectáreas de tierra reforestadas, casos de violencia familiar atendidos, etc. El atributo de cantidad se refiere a la magnitud del objetivo que se espera alcanzar, por ejemplo reducción de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 20 por mil; incremento del ingreso percápita en 10%; reducción de la tasa de analfabetismo del 8% al 5%; etc. Atributo de tiempo se refiere al periodo en el cual se espera alcanzar el objetivo, y usualmente esta vinculado a la duración del proyecto. Al ser considerados los atributos básicos antes mencionados, el indicador tomado como ejemplo quedaría finalmente expresado del modo siguiente: Sobre la base de estas consideraciones respecto a los atributos básicos de los indicadores, se acepta que, a efectos de medir el desempeño de los proyectos, se deben tomar en cuenta los criterios señalados en el cuadro adjunto.

Criterios de selección de indicadores     

Validez: El indicador captura la esencia del resultado deseado. Practicidad: Existen datos realmente disponibles a costo y esfuerzo razonables. Significación precisa: Los involucrados comparten exactamente lo que se busca medir. Dirección clara: ¿Existe seguridad sobre si el incremento es bueno o malo? Apropiación (Owned). Los involucrados sienten que el indicador es necesario. 30

4.2 Objetivos, indicadores y metas Los indicadores resumen la información necesaria para efectuar la comparación entre lo planeado y lo ejecutado, y hacen que esta comparación sea objetiva. Después de haber fijado los objetivos, el siguiente paso es identificar los indicadores relevantes y establecer las metas. Dado que rara vez un objetivo puede ser medido cabalmente a través de un solo indicador, por lo general se requieren varios indicadores, tanto intermedios como finales, para medir el alcance en el logro de un objetivo. A este respecto, cabe clarificar la relación conceptual entre los objetivos, los indicadores y las metas:11 





Los objetivos, como ya ha sido señalado, son formulados en términos cualitativos con expresiones tales como: “eliminar la pobreza extrema”; “mejorar el nivel de habilidades empresariales”, “generar nuevos puestos de trabajo”, “elevar el nivel de ingresos”, etc. Los indicadores son las variables que se utilizan para medir el progreso hacia el logro de los objetivos. Son su unidad de medida. Por ejemplo, el avance en la erradicación de la pobreza extrema podría medirse a través del número de personas con necesidades básicas insatisfechas o del número de personas con un ingreso menor a 1 dólar diario. Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una organización o un país desea alcanzar en un momento dado. Son los valores a alcanzar con la intervención: representan en términos cuantitativos la situación con proyecto. Por ejemplo: “reducir la tasa de analfabetismo al 3% en el 2005”.

Construcción de un indicador En términos generales, todo indicador está conformado por dos elementos básicos: variable objetivo y construcción estadística.12 



La variable objetivo viene a ser la variable objeto de medición y estudio, por lo general asociada a una determinada hipótesis de desarrollo. Son variables objetivo, por ejemplo, la población económicamente activa, el producto bruto interno y los precios al consumidor, así como también la PEA ocupada, el ingreso promedio, y las exportaciones. La construcción estadística, que viene a ser la operación matemática que permite pasar de un indicador simple a otro relativamente complejo. Ejemplo de construcciones estadísticas son las siguientes: tasa de crecimiento de la población, densidad demográfica, índice de precios al consumidor, tasa de mortalidad infantil, tasa de analfabetismo e índice de pobreza.

Ejemplo: El precio de un producto es una cifra absoluta obtenida por observaciones primarias. Si se relaciona el precio del mes “n” con el precio del mes “o” se obtiene un índice de precios, que es un indicador estadístico que describe la evolución del precio entre dos periodos.

Los indicadores deben verse siempre en su relación con otros dos elementos: los objetivos y las metas. La clave para la formulación de objetivos es la claridad y no la profusión; la clave para la formu11

El rol de los indicadores en el diseño de sistemas de monitoreo y evaluación es descrito ampliamente por G. Rubio, G. Prenushi y K. Subbarao, Monitoring and Evaluation. Banco Mundial, 2000.

12

Véase al respecto, Indicadores Estadísticos para el Análisis Económico de Félix Murillo. Universidad Particular San Martín de Porres, Lima, 1995. 31

lación de indicadores es la pertinencia de los mismos respecto a los objetivos que pretenden medir; y, finalmente, la clave para la formulación de las metas en cada indicador es el realismo. Objetivos, indicadores y metas están indisolublemente unidos.

4.3 Indicadores estructurados En concordancia con lo anterior, en el contexto del enfoque del marco lógico, los indicadores se clasifican en los cuatro grupos que se especifican a continuación: Indicadores de impacto. Son las medidas de desempeño para los objetivos del nivel más alto a los cuales apunta un proyecto. Miden los efectos de largo plazo, vinculados por lo general a cambios duraderos y perdurables en la situación de los beneficiarios. Por este motivo, los indicadores de este nivel pueden ir más allá del alcance del proyecto.

Indicadores de impacto: ejemplos 

Tasa de crecimiento del PBI agropecuario. Valor agregado agropecuario. Productividad del trabajo agrario.

 

Indicadores de efecto. Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del proyecto o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado del proyecto. Miden los resultados intermedios o de mediano plazo, vinculados por lo general a cambios relativamente directos e inmediatos generados por los proyectos en el comportamiento o situación de los beneficiarios.

Indicadores de efecto: ejemplos 

Títulos entregados a beneficiarios de predios individuales.

 

Usuarios que utilizan información básica de mercado. Productores agrarios beneficiados con la generación de negocios rurales.

Indicadores de producto. Se refieren a los bienes y servicios entregados por el proyecto a los beneficiarios. Establecen los marcos de referencia para la evaluación de resultados del proyecto, ya que corresponde a la institución ejecutora entregar determinados bienes y/o servicios contemplados en la estructura del proyecto. Los indicadores de producto reflejan cuantitativamente los resultados inmediatos que emergen como consecuencia de la ejecución de las actividades del proyecto.

Indicadores de producto: ejemplos 

Consultas directas atendidas a productores y otros usuarios.

 

Área beneficiada con riego. Empresas de asistencia técnica operativas.

32

Indicadores de proceso. Son los indicadores a nivel de actividades y que generalmente se asocian a recursos programados para el proyecto o indicadores de insumo.

Indicadores de proceso: ejemplos 

Informes mensuales de comercialización.

 

Expedientes de predios individuales inscritos en SUNARP. Campañas de difusión de información ejecutada.

En proyectos complejos, ningún indicador es por sí solo suficiente. En ocasiones, también se hace alusión a dos tipos adicionales de indicadores vinculados al marco lógico: indicadores de insumos e indicadores del entorno. Los primeros se refieren a los recursos físicos y/o monetarios requeridos para llevar a cabo las actividades; en tanto que los indicadores del entorno se refieren a aquellos que permitirían hacer un seguimiento de los supuestos claves del proyecto.

4.4 Criterios para seleccionar indicadores En general, los tres criterios que deben guiar la selección de indicadores son:13 Primero

Los indicadores deben ser relevantes.

Segundo

Los datos requeridos para hacer cálculos deben ser pasibles de una recopilación oportuna y económica.

Tercero

Los indicadores y su cálculo deben estar acordes con la capacidad técnica de la entidad ejecutora.

Relevancia. Un indicador debería medir expresamente el objetivo para el cual ha sido establecido. No debería estar situado a un nivel más bajo ni más alto que el objetivo o resultado a ser medido. En ocasiones no existe posibilidad de contar con indicadores directos en la frecuencia requerida por los evaluadores de proyectos. En tales casos se podrían usar indicadores proxy. Estos son medidas indirectas que están vinculadas al objetivo a través de uno o más supuestos. Por ejemplo, en las áreas rurales remotas es frecuentemente muy difícil medir los niveles de ingreso en forma directa. Medidas tales como porcentaje de hogares sin techo (u otras parecidas) pueden ser útiles, aunque sean unas medidas rudimentarias y aproximadas. El supuesto es que cuando los pobladores tienen ingresos más altos tienden a comprar ciertos bienes. Si existe evidencia convincente de que el supuesto es válido (por ejemplo, está basado en estudios o experiencias en diversas partes), entonces el proxy puede ser un indicador adecuado, actuando como un segundo-óptimo respecto a las medidas directas. Objetividad. Un indicador no debe presentar ambigüedad respecto a lo que está midiendo. Existe consenso respecto a la interpretación de sus significados. Es al mismo tiempo unidimensional y operacionalmente preciso. Al ser unidimensional mide sólo un fenómeno a la vez. Se debe evitar combinar demasiadas medidas en un solo indicador, como por ejemplo medidas de acceso y uso. Así por ejemplo, mientras el indicador “número de firmas exportadoras exitosas” es ambiguo, algunos otros 13

Los criterios planteados están basados en diversas publicaciones de los organismos internacionales de desarrollo, pero especialmente de USAID Center for Development Information and Evaluation. 33

como “número de firmas exportadoras que experimentan un crecimiento anual de sus ingresos en por lo menos 5%”, es operacionalmente preciso. Adecuación. Una pregunta frecuentemente formulada es “cuantos indicadores deberían ser usados para medir un determinado objetivo”. La respuesta depende de:   

La complejidad del objetivo a ser medido; El nivel de recursos disponibles para el trabajo de monitoreo y evaluación; y, La cantidad de la información necesaria para tomar decisiones razonablemente confiables.

En ciertos casos un indicador de desempeño podría ser suficiente. Por ejemplo, si el objetivo abordado es “exportaciones agrarias incrementadas”, el indicador “valor en dólares de las exportaciones agrarias por año” es probablemente suficiente. En los casos en los que un indicador simple no sea suficiente, o cuando existe beneficios a ser obtenidos mediante la triangulación, entonces dos o más indicadores podrían ser necesarios. Sin embargo, por regla general se debería evitar usar demasiados indicadores. Debe existir un equilibrio entre los recursos disponibles para la medición de desempeño y la cantidad de información que los ejecutivos deben tener para tomar decisiones razonablemente bien informadas.

4.5 Reglas para la construcción de indicadores14 Regla Nº 1: Todas las variables proposicionales deben tener por lo menos un indicador. Cada variable proposicional debe tener por lo menos un indicador.

OBJETIVO

INDICADOR

 Estudios para el manejo de cuencas.



 Dirección y gestión de manejo de  cuencas.



Regla Nº 2: Los indicadores deben ser pertinentes. Los indicadores deben estar relacionados con el objetivo o cambio que pretenden medir.

14

Gran parte de los ejemplos a los que se hace referencia en esta sección y en las siguientes han sido tomados de los sub proyectos que se ejecutan en el marco del Proyecto INCAGRO. 34

Nº de estudios de manejo de cuencas realizados. Nº de informes elaborados.

ACTIVIDAD

INDICADOR

 Capacitación a miembros de juntas de usuarios de agua.

Nº de juntas de usuarios de agua sostenibles.

Regla Nº 3: Establecer indicadores acordes con la jerarquía de objetivos. Deben seleccionarse indicadores correspondientes al nivel de impacto, efecto o producto, según corresponda.

JERARQUIA DE OBJETIVOS

VARIABLE

INDICADOR

Fin

 Mejorar la competitividad y exportaciones del sector horto-frutícola.

 Exportaciones de frutas y hortalizas susceptibles.  Participación del pequeño productor en el valor de la producción agropecuaria del país.

Propósito

 Obtener y mantener áreas libres y reducir las pérdidas económicas por moscas de la fruta.

 Nº de hectáreas libres de moscas de la fruta Ceratitis.  Pérdidas económicas evitadas.

Componentes

 Campaña de erradicación.

 Nº de hectáreas hospedantes con información recogida.  Nº de hectáreas hospedantes en las que se aplica medidas de control.

Actividades

 Vigilancia y protección permanentes de áreas libres.

 Nº de hectáreas hospedantes libres de la plaga con monitoreo permanente.  Nº de hectáreas hospedantes libres de la plaga con protección de re-infestación.

Regla Nº 4: Establecer indicadores verificables. Los indicadores deben ser verificables a costo y en tiempo razonables. OBJETIVO Incremento de la productividad en cúrcuma.

INDICADOR Rendimiento de la tierra.

MEDIO DE VERIFICACIÓN  Informe estadístico de la DGIA

35

Regla Nº 5: No confundir indicadores y objetivos. Los indicadores deben expresarse en forma de una variable mensurable, que refleje cuantitativamente el grado de cumplimiento del objetivo del Plan. No debe expresarse como el cambio esperado en la población beneficiaria. COMPONENTE

INDICADOR

Fortalecimiento de capacidades de grupos organizados de mujeres.

 Nº de grupos de mujeres capacitados para que se inserten en mercados.

Regla Nº 6: No confundir indicadores y actividades. Distinguir los indicadores de las actividades tomando en cuenta que, mientras éstas se refieren a proceso, aquéllos se refieren a mediciones que por lo general toman la forma de metas físicas. ACTIVIDADES

INDICADOR

Estudios para conocer la variabilidad genotípica y fenotípica del vellón de rebaños de alpaca.

 Nº de estudios de evaluación de la calidad del vellón de los rebaños de alpacas.  Nº de estudios de identificación preliminar de reproductores con vellones de calidad.  Nº de estudios de evaluación del efecto genético de los padres reproductores seleccionados, en su progenie.  Nº de estudios sobre la calidad del vellón de las crías con las técnicas evaluadas.

Regla Nº 7: Establecer metas para cada indicador. La meta es el valor a alcanzar en un determinado periodo de tiempo. La confusión puede evitarse estableciendo metas e indicadores por separado. COMPONENTES/ACTIVIDADES

INDICADOR

METAS

Incremento de la productividad en cúrcuma.

 Rendimiento de la tierra.

 Incremento a 10 TM/HA en 2 años.

Fortalecimiento de organizaciones de productores.

 Nº de organizaciones fortalecidas.

 05 organizaciones fortalecidas.

Regla Nº 8: Un indicador operacionaliza sólo una variable. Las intervenciones tienen variables independientes y dependientes, organizadas en cuatro niveles: actividades, productos, propósito y fin. Un indicador no debe utilizarse en más de un objetivo ni en diferentes niveles de la jerarquía de objetivos. JERARQUIA DE OBJETIVOS Propósito

COMPONENTE Seguridad jurídica de los predios individuales y territorios de las comunidades campesinas y nativas.

INDICADOR  Nº de propietarios de predios rurales y de comunidades campesinas y nativas que reciben títu36

los de propiedad debidamente inscritos en RR.PP. Componentes

Clasificación, saneamiento y deslinde de zonas intangibles de protección ecológica.

 Nº de áreas naturales protegidas que han sido demarcadas.

Inventario, saneamiento y deslinde de zonas intangibles de protección cultural.

Nº de áreas culturales en zonas de titulación rural que han sido demarcadas.

Regla Nº 9: No se deben fusionar indicadores. Se deben seleccionar los indicadores más representativos y no agrupar varios indicadores en una frase extensa. Si los indicadores son independientes, entonces deben expresarse por separado. ACCIONES

INDICADOR

Titulación y registro de predios rurales individuales y de comunidades campesinas y nativas

 Nº de expedientes de predios individuales y de comunidades campesinas y nativas inscritos en SUNARP.

Promoción de la protección de las áreas naturales protegidas y culturalmente importantes, adyacentes a las zonas de titulación.

 Nº de áreas naturales protegidas demarcadas.

Regla Nº 10: No se deben seleccionar demasiados indicadores. Si se disponen de demasiados indicadores y todos parecen ser apropiados, entonces se debe priorizar y seleccionar aquellos cuyo monitoreo no tenga un costo alto y que permita una evaluación efectiva. PROPÓSITO Promover la conservación y el aprovechamiento sostenible y competitivo de los CS y sus ecosistemas.

INDICADORES  Población de vicuñas.  Población de alpacas.  Volumen de fibra de vicuña comercializada.

4.6 Errores en la construcción de indicadores15 Error Nº 1: No disponer de al menos un indicador para cada variable proposicional. No debe haber fines, propósitos, componentes ni actividades que no cuenten con sus respectivos indicadores. COMPONENTES Estudios para el manejo de cuencas.

15

INDICADOR  Nº de estudios de manejo de cuencas.

Gran parte de los ejemplos a los que se hace referencia en esta sección y en las siguientes han sido tomados de los sub proyectos que se ejecutan en el marco del Proyecto INCAGRO. 37

Registro de prácticas de conservación de suelos. Dirección y gestión de manejo de cuencas.

 Nº de prácticas registradas.  Nº de informes elaborados.

Error Nº 2: Falta de pertinencia de los indicadores. El indicador guarda poca relación con el objetivo o cambio que pretende medir. ACTIVIDAD Capacitación a miembros de juntas de usuarios.

INDICADOR  Nº de canales construidos.

Error Nº 3: Confusión en la naturaleza de los indicadores. Suele ocurrir cuando se utilizan las consecuencias inmediatas de las actividades como indicadores de impacto o efecto. Este error también puede presentarse al considerar los efectos sobre el bienestar de la población objetivo como indicadores de proceso o producto. FIN Contribuir a mejorar la competitividad y exportaciones del sector horto-frutícola

INDICADOR  Nº de canales construidos.

Error Nº 4: Seleccionar indicadores no verificables. Los indicadores, aun cuando estén formalmente bien construidos, no son verificables debido a:   

La fuente de verificación no existe. La fuente está desactualizada. La fuente no está agregada al nivel requerido. FIN

INDICADOR

Contribuir al desarrollo rural con equidad de género.

 Satisfacción de las mujeres que habitan en ámbitos rurales.

Error Nº 5: Confusión entre indicadores y objetivos. El indicador está redactado bajo la forma de objetivo; es decir, como cambio esperado en la situación de los beneficiarios del Plan, mas no en forma de una proposición mensurable. COMPONENTE

INDICADOR

Fortalecimiento de capacidades de grupos organizados de mujeres.

 Los grupos organizados de mujeres inician negocios rurales sostenibles.

Error Nº 6: Confusión entre indicadores y actividades. Los indicadores no son actividades ni componentes; son números que permiten medir logros a los distintos niveles de la columna de objetivos.

38

COMPONENTE 

INDICADOR

Estudios para conocer la variabilidad genotípica y fenotípica del vellón de rebaños de alpaca.

 A los 12 meses se tendrá la evaluación subjetiva de la calidad del vellón de los rebaños de alpacas.  A los 12 meses se tendrá una identificación preliminar de reproductores con vellones de calidad.  A los 32 meses se evaluará los resultados del efecto genético de los padres reproductores seleccionados, en su progenie.

Error Nº 7: Confusión entre indicadores y metas. Es mejor separar los indicadores de las metas, para establecer separadamente la línea de base y la tendencia.

COMPONENTE

INDICADOR

Los productores incrementan la productividad en cúrcuma.

 Incrementar el rendimiento de la tierra a 10 TM/ha en 02 años.

Error Nº 8: Repetición de indicadores. Este error hace referencia a la utilización de un mismo indicador en dos niveles distintos. JERARQUIA DE OBJETIVOS

COMPONENTE

INDICADOR

Objetivo estratégico



Consecución de la seguridad jurídica de los predios individuales y territorios de las comunidades campesinas y nativas.

 Nº de expedientes de predios individuales y de comunidades campesinas y nativas inscritos en SUNARP.  Nº de áreas naturales protegidas demarcadas

Acción estratégica



Titulación y registro de predios rurales individuales y de comunidades campesinas y nativas Promoción de la protección de las áreas naturales protegidas y culturalmente importantes, adyacentes a las zonas de titulación.

 Nº de expedientes de predios individuales y de comunidades campesinas y nativas inscritos en SUNARP.  Nº de áreas naturales protegidas demarcadas.



Error Nº 9: Fusión de indicadores. Especialmente en los indicadores de efecto (propósito) se comete el error consistente en fusionar dentro de una misma frase varios indicadores distintos e independientes.

39

COMPONENTES /ACTIVIDADES

Titulación y registro de predios rurales individuales y de comunidades campesinas y nativas

Nº de expedientes de predios individuales y de comunidades campesinas y nativas inscritos en SUNARP y Nº de áreas naturales protegidas que han sido demarcadas.

Error Nº 10: Elevado número de indicadores. Consiste en consignar un número exagerado de indicadores para medir una determinada variable. Este hecho determina un alto costo de las acciones de monitoreo y evaluación, sin que necesariamente mejore la efectividad de las evaluaciones. Esta observación es aplicable sobre todo a los indicadores de producto, en los que se abunda en indicadores en parte debido a su confusión con las actividades del Plan.

PROPOSITO Promover la conservación y el aprovechamiento sostenible y competitivo de los camélidos sudamericanos y sus ecosistemas

INDICADOR      

Población de vicuñas. Población de alpacas. Volumen de fibra de vicuña comercializada. Productores formalizados. Propuestas concertadas e implementadas. Proporción de mujeres que participan en cargos directivos en organizaciones de base para el manejo de camélidos sudamericanos.

4.7 Medios de verificación Los medios de verificación describen las fuentes de información necesarias para la recopilación de los datos que permiten el cálculo de los indicadores. Por lo tanto, esta columna constituye la base del sistema de monitoreo del proyecto. Por lo general, el sistema de monitoreo y evaluación describe los niveles, personas, eventos, procedimientos, documentos y datos que deben ser usados para realizar el seguimiento de la ejecución del proyecto. Por norma, un buen indicador debe ser verificable por algún medio. Por tanto, el valor de un indicador se limita o amplía por los medios que se dispongan para verificarlo. Si se requiere una encuesta amplia para obtener los datos necesarios para verificar el indicador y si el proyecto no tiene fondos para pagar la encuesta, entonces debiera encontrarse otro indicador. Como bien señalaba Practical Concepts, la verificación de algunos indicadores podría requerir simplemente de una rápida revisión de registros en oficinas públicas (fuentes secundarias de información), mientras que otros requieren para su verificación de la recolección y análisis sofisticados de datos (fuentes primarias de información). Los medios de verificación establecen cómo adquirir evidencia de que los objetivos se han logrado y especifican cuáles son los documentos o medios de información que proveen la data requerida para cada indicador. Estos medios, en general, se clasifican en fuentes primarias y fuentes secundarias de información. Lo ideal es que un proyecto use fuentes secundarias confiables; pero cuando esto no sea posible y se deba recurrir a fuentes primarias, se puede recurrir a métodos formales e informales de recopilación de información. Entre los primeros se incluyen a los censos y encuestas por muestreo; y entre los segundos figuran una amplia variedad de métodos, desde las entrevistas con informantes clave hasta las encuestas informales. 40

INDICADOR

MEDIOS DE VERIFICACION

2,000 nuevas viviendas, adquiridas por agricultores residentes de bajos ingresos hasta junio de 1,990

 Registros de ventas de empresas inmobiliarias: número de ventas y fecha de las ventas.  Datos sobre el nivel de ingresos de los compradores, obtenidos en los registros de pago de impuestos.  Datos sobre la anterior residencia de los compradores, obtenidos en las Municipalidades.

41

Los indicadores en los proyectos Financiados por FONDOEMPLEO

Por ejemplo en el proyecto “Fortalecimiento de la Cadena Productiva de la Leche en el Distrito de Ruralia”, los indicadores son los siguientes: FIN Mejoramiento de la calidad de vida

INDICADORES DE IMPACTO Ingreso promedio de la población. Tasa de reducción de pobreza.

PROPÓSITO Mejorar la competitividad de la cadena productiva de leche y derivados lácteos del Distrito de Ruralia.

INDICADORES DE RESULTADO Número de personas capacitadas. Número de personas que mejoran sus ingresos. Número de empleos generados. Productividad lechera.

COMPONENTES

INDICADORES DE PRODUCTO

I. La calidad de las pasturas ha mejorado.

Numero de hectáreas con pastos mejorados.

I. Las prácticas de manejo ganadero han mejorado. II. Los niveles de producción de derivados lácteos se han elevado.

Número de productores(as) que mejoran sus prácticas de producción de leche. Número de productores(as) de derivados lácteos que aplican buenas prácticas de producción y empresariales. Número de contratos de venta suscritos.

IV. Las capacidades en comercialización en mercados locales dinámicos han mejorado. V. Gestión del proyecto.

ACTIVIDADES 1.1. Capacitación en manejo de pasturas. 1.2. Capacitación en manejo de recursos hídricos. SUB ACTIVIDADES 1.1.1 Elaboración de materiales de capacitación en manejo de pastos 1.1.2 Realización de talleres de capacitación

Numero de Informes de ejecución.

INDICADORES DE PROCESO (No Aplicable: cuando se emplean sub actividades, los indicadores de proceso son establecidas a dicho nivel.)

INDICADORES DE PROCESO Número de cuadernos de capacitación en manejo de pastos. Número de talleres de manejo de pastos.

42

Capítulo 5 Supuestos de un Proyecto

“El marco lógico puede mejorar los procesos de identificación, preparación y evaluación del desempeño, a través de la planificación del diseño de proyectos, y haciéndolo transparente para le entidad ejecutora, la agencia financiera y otros agentes involucrados”16

5.1 Definición de supuestos Un proyecto nunca se ejecuta en el vacío social, ni es un experimento de laboratorio en el cual se puedan determinar a voluntad las variables intervinientes en el proceso. Por el contrario, todo proyecto afronta riesgos, ya sea de carácter natural, político-social, cultural o de otra índole, que podrían ocasionar su fracaso, pese a su buena gerencia. El marco lógico permite la incorporación de estas condiciones del entorno en el diseño del proyecto, a través de la columna de supuestos.

Riesgos del proyecto El análisis de un proyecto está necesariamente basado en eventos futuros e inciertos, e involucra juicios de probabilidad implícitos o explícitos. Los elementos básicos de los flujos de costos y beneficios son raramente representados por un solo valor, sino más bien por un rango de valores con probabilidades diferentes de ocurrir. Por consiguiente, es deseable tomar en consideración el rango de posibles variaciones en los valores de los elementos básicos y reflejar claramente la magnitud de las incertidumbres que caracterizan a los resultados. Por lo menos, el análisis económico debería identificar las variables críticas que determinarán los resultados del proyecto, es decir, los valores que aumentan (o disminuyen) la probabilidad de que el proyecto tenga el impacto de desarrollo esperado. Estas variables críticas deben surgir del análisis económico y de riesgo del proyecto. El análisis también debe identificar y reflejar la probabilidad que estas variables puedan desviarse significativamente de sus valores esperados, así como los principales factores que afectan estas desviaciones. El análisis debe evaluar los efectos probables de tales desviaciones, individual y en conjunto, e identificar los factores que tienen mayor probabilidad de crear los mayores riesgos para el proyecto. Finalmente, el análisis de riesgos debiera explicitar las acciones tomadas en cuenta para reducirlos. Si el análisis de riesgo esta basado en "cambiar valores", se debería identificar las variables críticas, tanto individualmente como en las distintas combinaciones plausibles, y determinar cuánto ellas podrían cambiar que el impacto neto del proyecto sobre el desarrollo se torne desfavorable. Los supuestos son enunciados sobre la incertidumbre que rodea a cada uno de los niveles de la jerarquía de objetivos. Representan condiciones que deben existir para que el proyecto tenga éxito, pero que no están bajo control directo de la institución ejecutora. Los supuestos son, por ende, variables exógenas, tales como por ejemplo:

16

La proposición citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996. 43

   

“Los precios agrícolas se mantendrán estables”. “Las familias campesinas no se opondrán a la introducción de cambios tecnológicos”. “No habrá rotación del personal capacitado”. "La economía nacional mantendrá su ritmo de crecimiento actual".

En ocasiones, pueden describir lo que deben hacer otros proyectos:   

“Las vías de transporte (necesarias para el acceso al mercado de los productos agrícolas) serán construidas por un proyecto del Ministerio de Transportes”. “El Congreso de la República aprobará la Ley de Aguas”. “El Ministerio de Agricultura reforestará las colinas, para la recuperación de la fertilidad de los suelos”. Gráfico Nº 7 Modelo para análisis de riesgos y supuestos Es el factor externo importante

SI

NO

Casi seguro

Es probable que ocurra.

Es improbable

No incluir en el marco lógico

Incluir como supuesto

Es improbable

¿Es posible rediseñar el proyecto a fin de influir en el factor externo?

SI

NO

¿Rediseñar el proyecto, añadiendo actividades o reformulando el propósito

¿El proyecto no es técnicamente factible

Debe tenerse siempre presente que los riesgos se refieren a situaciones negativas que puedan presentarse en el entorno del proyecto, en la dinámica de la población objetivo o la entidad ejecutora, y que pueden eventualmente impedir el logro de los objetivos. La función de la columna de supuestos es tener una visión clara de las dificultades de este tipo, así como de sus posibles medios de neutralización.

44

5.2 Riesgos y análisis de sensibilidad Los supuestos representan un juicio sobre la probabilidad de éxito del proyecto que comparten la institución ejecutora y el organismo de financiación, ya que establecen las condiciones que deben existir para lograr el próximo nivel de la jerarquía de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean válidos, mayor será la probabilidad de éxito. Los especialistas están de acuerdo en que el hecho de no prestar atención a los supuestos casi siempre hace que un proyecto se desvíe de su curso. El razonamiento es el siguiente:   

Si llevamos a cabo las ACTIVIDADES y se cumplen los supuestos a este nivel, entonces se obtienen los RESULTADOS. Luego, si se obtienen los RESULTADOS y se cumplen los supuestos a este nivel, se obtiene el PROPOSITO del proyecto. Finalmente, logrado el PROPOSITO y bajo determinadas condiciones de entorno estipulados en los supuestos a este nivel, se lograría hacer una contribución al logro del FIN del proyecto.

Los riesgos o amenazas del proyecto tienen fuentes de diversa índole: culturales o étnicas (que podrían inducir al rechazo del proyecto por parte de la población objetivo); político- económicosociales (incluyendo las políticas gubernamentales, aspectos tecnológicos y legales), que podrían alterar las reglas de juego que hacen viable a corto y largo plazo el proyecto; y naturales, que podrían tornar inapropiadas las condiciones climáticas para ciertos proyectos, especialmente en el caso de inversiones relacionadas a actividades extractivas (agricultura, silvicultura, pesca, etc.). El entorno social, económico, político, cultural y natural, al tiempo que constituye la base objetiva que sustenta una intervención, bajo determinadas circunstancias podría representar riesgos al desenvolvimiento del proyecto. Dichos riesgos podrían, en ocasiones, ser neutralizables, pero en otras podrían ser el indicio de una alteración estructural en el entorno. En el primer caso, deben ser incorporadas las correspondientes medidas de mitigación o neutralización en el marco de la estrategia del proyecto. Si en cambio, los riesgos son de carácter no neutralizable y de ocurrencia muy probable durante la vigencia del proyecto, este sería inviable.

5.3 Riesgos y medios de neutralización El análisis de riesgos es la parte que suele presentar mayores dificultades en la elaboración del marco lógico. Existe al respecto un procedimiento, difundido por la Dirección General de Cooperación al Desarrollo de la Unión Europea, que puede facilitar este análisis.   



En primer lugar, se identifica la(s) fuente(s) de riesgo. Por ejemplo, en un proyecto de mejoramiento de la productividad agropecuaria, podrían ser el clima y el mercado. En segundo lugar, se precisa la naturaleza del riesgo derivado de la fuente de riesgo. Por ejemplo, la caída brusca de los precios de los productos agrícolas. En tercer lugar, se cuestiona el carácter del riesgo concreto: ¿es neutralizable o no?. Si fuera neutralizable, inmediatamente se derivan los medios de neutralización correspondientes y se incorporan a la columna de objetivos del proyecto, ya sea como componente o como una actividad adicional dentro de un componente. Recuérdese que la columna de objetivos contiene por lo general los factores controlables del proyecto. Si no fueran neutralizables, entonces, se plantearía la segunda interrogante: ¿es probable que el riesgo se presente durante la vigencia y en el ámbito del proyecto? si la respuesta fuera negativa, el proyecto seria viable y el supuesto seria expresado en términos de un riesgo negado.

Por ejemplo, si la caída de precios de los productos agrícolas es un riesgo de carácter no neutralizable 45

pero no es probable que ocurra durante la duración del proyecto, el supuesto quedaría expresado de la siguiente manera: 

“No habrá caída de los precios de los productos agrícolas”

Por su parte, si se estima que el clima, en el ámbito y durante la vigencia del proyecto, será favorable, el supuesto podría ser:  

“No habrá sequía” (para proyectos ubicados en lugares cuyo riesgo climático principalmente es la sequía). “No habrá inundación” (para proyectos cuyo riesgo principal es la inundación).

5.4 Fuentes de riesgos El entorno, al tiempo que constituye la base objetiva para el funcionamiento de un proyecto, bajo determinadas circunstancias podría plantear riesgos a la existencia del mismo. Dicho riesgos podrían, en ocasiones, ser neutralizables; pero en otras, podrían ser el indicio de la inviabilidad del proyecto. En el primer caso, debieran ser incorporadas las correspondientes medidas de neutralización en el marco de la estrategia del proyecto. En cambio, si los riesgos no fueran neutralizables, podrían invalidar el proyecto, en el caso de que sus efectos negativos se produzcan durante el periodo previsto de ejecución del proyecto. Los riesgos pueden ser evaluados a través del seguimiento a los procesos globales o metaprocesos que conforman el entorno del proyecto. Incluye los procesos de índole económico, tecnológico, político, legal, social y natural.

46

Capítulo 6 Marco Lógico e Identificación de Proyectos “El concepto central subyacente al marco lógico es la relación de causa a efecto. A mejores vínculos de causa a efecto entre los niveles de objetivos, mejor diseño del proyecto. Por definición, cada proyecto tiene un si /entonces o lógica de causa-efecto incorporado en si mismo”17

6.1 Proceso de identificación Como puede verse en la generalidad de manuales disponibles, el EML comprende en sus versiones más tradicionales de cinco pasos de discusión que sistematizan las tareas imprescindibles durante las etapas de identificación y diseño de un proyecto de desarrollo. La secuencia clásica de aplicación del enfoque del marco lógico considera el siguiente proceso:18     

Análisis de participación. Análisis de problemas. Análisis de objetivos. Análisis de alternativas. Matriz de planificación del proyecto.

Los cuatro primeros pasos forman parte del proceso de identificación y contribuyen a sistematizar una de las fases más importantes de la vida de un proyecto, que habitualmente tiende a quedar en una nebulosa de generalidades. A través de esos pasos se pretende hacer explícitos los mecanismos que han llevado a justificar la oportunidad de la opción seleccionada. Para ello, es preciso mostrar qué problemas afectan a qué personas, cuáles son las relaciones entre los diferentes grupos que conforman una realidad, entre esos grupos y los problemas identificados y, por último, entre los propios problemas detectados, para finalmente avanzar hacia los criterios de priorización de la alternativa considerada más deseable. La matriz de planificación del proyecto constituye, por su parte, la estructura de diseño, o armazón sobre el cual se construye el documento de formulación. La matriz es la base del diseño pero no es todo el diseño. Para que éste pueda considerarse completo, es preciso realizar la programación de actividades y recursos (calendarios, presupuestos y organización del personal adscrito a la ejecución de todas esas actividades), completar los diseños técnicos, siempre que éstos sean necesarios, y efectuar una valoración de las posibilidades de viabilidad de la futura intervención. Sólo cuando todas esas tareas han sido realizadas puede considerarse finalizado el diseño de un proyecto.

17

La proposición citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.

18

La presente sección esta basada en publicaciones del CIDEAL, especialmente El Marco Lógico: Casos Prácticos. 47

Gráfico Nº 8 Esquema del proceso general de preparación de un proyecto utilizando el EML

PASOS EML

Identificación

1

• Análisis de participación.

Participativa

•Análisis de problemas.

(talleres EML)

•Análisis de objetivos. •Análisis de alternativas. • Matriz de planificación.

2

3

Diseño

Elaboración del documento base del proyecto

HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS • Programación de actividades. • Programación de recursos. • Análisis de viabilidad.

4

Cumplimentación del formulario específico de la agencia financiadora

Fuente: CIDEAL

6.2 Análisis de participación Con el análisis de la participación se pretende tener una visión, lo más precisa posible, de la realidad social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir. Muchas intervenciones de desarrollo fracasan, precisamente, por haber efectuado un diagnóstico excesivamente superficial del contexto en el que deben insertarse. Tendemos a pensar que los proyectos tienen éxito gracias a nuestras propias capacidades y subestimamos el marco en el que debemos actuar. Los gestores de proyectos pueden ser vistos, a veces, como actores en gira de provincias para quienes los beneficiarios no dejan de ser caras anónimas que, a la mañana siguiente, se olvidan. El problema es que los beneficiarios de un proyecto no son el público de una representación en la que nosotros actuamos, sino sus auténticos protagonistas y es preciso asumir nuestro papel subsidiario (somos los que montamos los decorados y nos preocupamos de la iluminación). Si no lo hacemos, estamos ocupando un puesto que no nos corresponde y la función, por mucho entusiasmo y “saber hacer” que pongamos, estará condenada al fracaso. Por lo tanto, el análisis de participación debe pretender, antes que nada, establecer el “quién es quién” dentro de una realidad determinada. Para ello no es necesario contar con expertos consagrados ni elaborar un remedo de tesis doctoral. Se trata de realizar un diagnóstico liviano y, como siempre, de carácter operativo. Pero el análisis de participación no consiste tan sólo en precisar ese “quién es quién”. Tan importante, o más, es determinar, dentro de los grupos identificados, el que debe acabar convirtiéndose en beneficiario directo del futuro proyecto de desarrollo. Por lo tanto, el análisis de participación es una especie de diagnóstico focalizado, en el sentido de que se hace “desde un punto de vista” particular y explícito. Eso es algo que, por otra parte, ocurre en cualquier tipo de diagnóstico; la presunta objetividad de estos análisis no es más que otro mito tranquilizador. Evidentemente, la determinación de los presuntos beneficiarios es una decisión de tipo político, más que técnico. No hay ningún criterio técnico que pueda determinar quién o quiénes deben convertirse en beneficiarios de un proyecto. Muy a menudo, percibimos en el seno de las instituciones en las que 48

trabajamos, resistencias a la hora de tomar decisiones que implican una determinada opción de carácter esencialmente político o, mejor dicho, lo que percibimos es una cierta resistencia a hacerlas explícitas. Los criterios para la selección de los beneficiarios son específicos en cada ocasión y dependen de las prioridades que cada persona o cada institución establezcan. Sabido es que las preguntas generales que deben valorarse en cada caso son:   

¿Quién o quiénes se encuentran en situación de mayor necesidad? ¿Quién o quiénes parecen tener mayores posibilidades de aprovechar los beneficios generados por la intervención? ¿Qué conflictos puede suponerse que ocurrirán al apoyar a determinados grupos?

Para realizar este tipo de análisis existen algunos procedimientos que gozan de cierto éxito, pues permiten ordenar la información recopilada y, se supone, facilitan la inevitable elección de los colectivos “con quiénes queremos trabajar”.

6.3 Análisis de problemas Los problemas “van” siempre con las personas o, dicho de otra manera, no hay problemas sin personas. Por lo tanto, el llamado análisis de la situación es, de hecho, el análisis de participación más el análisis de problemas. En el análisis de problemas se complementa la indagación efectuada con anterioridad pero, si antes ésta se efectuaba en función de los distintos agentes sociales que componen una realidad, ahora se trata de identificar los problemas que afectan a los colectivos inicialmente priorizados y de establecer las relaciones que existen entre esos problemas. De lo que se trata es de elaborar un diagrama de causas y efectos conocido como “árbol de problemas”, el documento quizás más característico de la identificación de proyectos de desarrollo según el enfoque del marco lógico. Está claro que esta representación simplificada de la realidad es más adecuada para el análisis de procesos relativamente sencillos, como los que pueden detectarse en una cadena de montaje, que para establecer las relaciones entre fenómenos sociales cuyas interacciones tienden a resultar mucho más complejas. En cualquier caso, hay que recordar que no se trata (al menos no sólo) de analizar la realidad, sino de establecer las bases de una intervención operativa y, para eso, el árbol de problemas resulta una herramienta sumamente potente. Los problemas más frecuentes que solemos encontrar al elaborar un árbol de problemas son los siguientes:

1

Dificultad en la identificación de los problemas. Es muy típico que los problemas se enuncien con un carácter muy poco preciso. Por ejemplo, se dice que el problema es “la marginalidad” o “la salud” o cosas así; no hay que estar muy familiarizado con el marco lógico para darse cuenta de que enunciados de ese tipo sirven para muy poco. Hay que intentar expresar los problemas de la forma más inequívoca posible.

2

Dificultad en la valoración de lo que es efectivamente un problema. Los problemas se perciben siempre desde un determinado punto de vista, desde una cultura y desde un conjunto de intereses específicos. Es típico que la percepción del técnico no coincida al 100% con la percepción de los beneficiarios. Frente a este tipo de conflictos no hay recetas universales, aunque, en principio, se trata de dejar que todo el mundo exprese lo que considere 49

conveniente.

3

Definición de los problemas como “falta de soluciones”. En principio, los problemas no deben describirse como ausencia de determinadas soluciones. Todas las tarjetas que expresan “falta de...” “no hay...” no serían, en una visión ortodoxa del EML, aceptables. No es deseable enunciar los problemas como la falta de una solución, ya que de esa manera se está describiendo lo que quiere hacerse y no, en realidad, el problema que existe.

4

Dificultades para establecer la causalidad entre los problemas. La verdad es que, en la realidad, las causalidades verticales y unívocas que propone este tipo de análisis funcionan tan sólo a medias. Las relaciones entre los problemas tienden a ser bastante más complejas. Un mismo problema puede aparecer en varias raíces del árbol o se establecen retroalimentaciones entre los problemas que no hacen tan fácil el establecimiento de la lógica vertical que sustenta el árbol de problemas. En cualquier caso, y sin tener una solución absoluta, hay que señalar que el árbol de problemas debe tender a “abrirse” en los niveles inferiores o, dicho de otra manera, cualquier problema, es provocado por más de una causa. Fuente: Ian Mitroff.

En resumen, el árbol de problemas debe ofrecer una visión parcial de la realidad, estructurada en torno a los problemas que padece un colectivo o colectivos de personas concretos, estableciendo las relaciones de causalidad entre esos problemas. Evidentemente, esas relaciones constituyen una simplificación de la realidad, pero permiten determinar una jerarquización de los problemas y ofrecer una base para una posible intervención. A continuación se presenta el árbol de problemas del proyecto denominado: “Fortalecimiento de la Cadena Productiva de la Leche en el Distrito de Ruralia, Provincia de Campos”

50

Gráfico Nº 9 Árbol de problemas del proyecto “Fortalecimiento de la cadena productiva de la leche en el distrito de Ruralia, provincia de Campos" Bajo nivel de vida de los pequeños productores en la Provincia de Campos.

Bajos niveles de empleo de los pequeños productores de leche y queso en el Distrito de Ruralia.

Bajos niveles de ingreso familiar de los pequeños productores de leche y queso en el Distrito de Ruralia.

Bajos niveles de competitividad de la cadena productiva de leche y derivados lácteos del distrito de Ruralia.

Inadecuadas practicas de manejo de pasturas

Limitado desarrollo de capacidades en manejo de pasturas. Limitado desarrollo de capacidades en manejo de recursos hídricos. Desconocimiento de técnicas de sistemas de riego

Bajo nivel de producción de derivados lacteos

Escaso desarrollo de capacidades en comercializaciòn dificultan la inserción de productores a mercados dinámicos .

Limitado desarrollo de capacidaes en manejo ganadero lechero.

Limitado desarrollo de capacidades en producción de derivados lacteos.

Bajo nivel de cohesión de asociaciones de productores de derivados lacteos.

Limitado desarrollo de técnicas en manejo de pastos y ganado lechero.

Limitado desarrollo de capacidades en gestión empresarial.

Limitado desarrollo de capacidades en comercialización de derivados lácteos.

Pocos centros de monta.

Desconocimiento de técnicas modernas de producción de derivados lácteos.

Escaso desarrollo de capacidades en gestión empresarial en los miembros de la asociación Poco acceso a registros sanitarios, marca y denominación de origen.

Inadecuadas practicas de manejo ganadero

Baja calidad de los pastos. Bajo nivel de equipamiento de las queserías rurales. Deficiente sistema de riego.

Limitada promocion comercial de la asociación.

Limitada proyección comercial.

Limitado desarrollo de canales de comercialización.

Limitado acceso a la captación de fondos para capital de trabajo.

6.4 Análisis de objetivos El análisis de objetivos es un paso de la identificación de un proyecto de desarrollo que se construye sobre los resultados obtenidos en el anterior análisis de problemas. Los problemas que habían sido descritos como “situaciones negativas percibidas como tal por algunos de los implicados” pasan ahora a ser definidos como “estados alcanzados positivos que se establecen sobre la resolución de los problemas anteriormente identificados”. Es decir, para el enfoque del marco lógico, los objetivos de desarrollo se construyen sobre la solución de problemas concretos que afectan a personas concretas y cuya definición y relaciones se han establecido en el paso anterior. De esa manera, se trata de construir un árbol de objetivos que, en principio, es una copia en positivo del árbol de problemas, pero donde la relación causal pasa a convertirse en una relación de carácter instrumental, donde las tarjetas inferiores son los medios para alcanzar las superiores que, con respecto a aquellas, son los fines que se espera alcanzar. Para construir el árbol de objetivos es necesario seguir el procedimiento siguiente: 51



   

Convertir las tarjetas - problema en tarjetas - objetivo teniendo cuidado en la redacción para que exista una mínima coherencia. No se trata de establecer un enunciado inverso sino de expresarlo en términos que resulten razonables. Las tarjetas que se considere que no son modificables pasan sin cambios (es decir como problemas) al nuevo árbol. Se incluyen nuevas tarjetas que representen medios adicionales que consideramos importantes a la hora de garantizar la consecución de las tarjetas superiores. Se comprueba la relación medios-fines. En este caso la pregunta clave es ¿como? y se supone que las respuestas serán en cada caso las tarjetas situadas en los niveles inferiores. Se dibuja un “árbol” que será el inverso en positivo del árbol de problemas, con algunas tarjetas no modificadas y algunas tarjetas nuevas en los niveles inferiores y en el que la relación causal ha pasado a convertirse en una relación de carácter instrumental.

A continuación, se presenta el árbol de objetivos para el proyecto denominado: “Fortalecimiento de la Cadena Productiva de la Leche en el Distrito de Ruralia, Provincia de Campos” . Gráfico Nº 10 Árbol de objetivos del proyecto “Fortalecimiento de la cadena productiva de la leche en el distrito de Ruralia, provincia de Campos"

Mejorar los niveles de vida de los pequeños productores de leche y queso en la Provincia de Campos.

Incrementar los niveles de empleo de los pequeños productores de leche y queso en el Distrito de Ruralia.

Incrementar los niveles de ingreso familiar de los pequeños productores de leche y queso en el Distrito de Ruralia.

Mejorar la competitividad de la cadena productiva de leche y derivados lácteos del distrito de Ruralia.

Mejorar las practicas de manejo de pastos

Capacitación en manejo de pasturas.

Mejorar las practicas de cultivo ganadero

Elevar los niveles de producción de derivados lacteos

Mejorar las capacidades en comercializaciòn de los productores para facilitar su inserción a mercados dinámicos.

Capacitación en manejo ganadero lechero.

Capacitación en producción de quesos y otros derivados.

Formación de la Asociación de Productores de Leche y Derivados Lácteos de Ruralia.

Capacitación en manejo de recursos hídricos.

Asistencia técnica permanente en manejo de pastos y manejo de ganado

Capacitación en gestión empresarial.

Capacitación en comercialización de derivados lácteos.

Asesoría en gestión de sistemas de riego.

Implementación de centros de monta.

Asesoramiento en producción de derivados lácteos y gestión empresarial.

Instalación de pastos mejorados. Instalación de sistema de riego tecnificado.

Equipamiento de las queserías rurales.

Asesoría en gestión empresarial a la Asociación. Registros sanitarios, marca y denominación de origen.

Promoción y publicidad. Participación en ferias y ruedas de negocio. Ampliación de canales de comercialización. Fondo de capital de trabajo para comercialización de nuevos productos.

6.5 Análisis de alternativas El análisis de alternativas es un paso fundamental dentro de la gestión de una intervención, 52

aunque inevitablemente presenta un nivel de indefinición que resulta enojoso a la hora de plantear una explicación de carácter más bien esquemático y superficial. De manera rápida, puede decirse que la función básica del análisis de alternativas, también llamado discusión de estrategias según la Comisión Europea, es comparar las diferentes opciones que pueden identificarse en el árbol de objetivos, rechazando las que no nos parezcan deseables o presentan un grado excesivo de incertidumbre y seleccionando, dentro de la alternativa que parece óptima, la tarjeta-objetivo que va a convertirse en el objetivo del futuro proyecto de desarrollo. El análisis de alternativas cierra, por tanto, la etapa de la identificación y da paso al diseño o formulación de la intervención. Los procedimientos para realizar esa selección son muy variados y no puede ofrecerse una “receta” de validez universal. Lo que puede resultar adecuado en determinadas circunstancias puede ser completamente inapropiado en otras. Evidentemente, las preferencias, más o menos justificadas, de las instituciones participantes en el proceso tienden a jugar un papel esencial en esa toma de decisiones. Con carácter general puede señalarse que la transparencia, la negociación y la necesidad de alcanzar un cierto consenso entre todas las partes implicadas en el proceso tienden a ser elementos que refuerzan la “bondad” de una determinada selección. Los criterios que pueden manejarse para la valoración de las diferentes alternativas detectadas son muy variados:        

Recursos disponibles, tanto en lo que hace referencia a los recursos materiales –financieros como a los recursos humanos –capacidades-. Tiempo estimado para el logro de los distintos objetivos que se valoran. Adecuación a las prioridades de cada una de las partes implicadas en el proceso. Riesgos identificados en cada una de las alternativas/Probabilidades de logro de los objetivos. Contribución de las diferentes alternativas al logro de objetivos de carácter más general. Posibles efectos generados por el logro de los diferentes objetivos valorados. Vinculación entre las distintas alternativas y los colectivos seleccionados como beneficiarios prioritarios. Posibilidades de viabilidad de cada una de las alternativas.

Es evidente que esa pequeña relación no concluye con un tema tan amplio pero puede ofrecer algunas pistas para entender el tipo de valoraciones que se considera importante efectuar. Hay que recordar que la identificación (y concretamente el análisis de alternativas) debe ser un proceso rápido y de bajo coste, ya que, de momento, no existe ninguna garantía acerca de la efectiva puesta en práctica de la intervención que está preparándose. De manera esquemática, puede indicarse que el análisis de las alternativas se realiza normalmente (si es que en verdad se “hace” y no se parte de una decisión previa que tiende a tomarse muy lejos del lugar donde los problemas existen realmente) siguiendo una secuencia parecida a la que a continuación se presenta:    

Identificar las relaciones medio–fines dentro del árbol de objetivos sobre las que, en principio, parece existir un mayor interés en actuar. Comparar esas alternativas en función de algunos criterios que pueden coincidir en parte con los enunciados expresados con anterioridad. Seleccionar la alternativa que, entre todas las contempladas, parece reunir una combinación más adecuada de elementos positivos. Precisar la tarjeta–objetivo que va a convertirse en objetivo del proyecto que comienza a continuación a diseñarse; en ocasiones la discusión de alternativas es más bien una “discusión de objetivos”, por lo que el punto anterior y éste se convertirían en el mismo.

53

Sea como fuere, con mayor o menor participación, con mayor o menor análisis y manejo de datos, el análisis de alternativas concluye cuando se selecciona un objetivo concreto que constituye la orientación esencial que permite comenzar el diseño de la futura intervención. Después de esa decisión, puede considerarse que comienza la fase de diseño o formulación del proyecto.

6.6 Matriz de planificación del proyecto La matriz de planificación del proyecto es el documento - herramienta más característico del enfoque del marco lógico. De hecho, el marco lógico comenzó siendo una matriz y hasta que la GTZ estableció la secuencia de pasos previos que conducen hasta ella, lo que constituye la principal originalidad del método ZOPP, la identificación entre un término y otro fue absoluta. En la actualidad, aunque la mayoría de las versiones del método asumen esa secuencia como un todo, la matriz continúa siendo el elemento más típico del EML. En su origen, la matriz apareció como un intento de sistematizar y ordenar los principales contenidos del diseño de un proyecto en un formato simplificado que facilita, en un golpe de vista, comprender la lógica interna de una intervención. Hoy, más de 30 años después de que la Agencia Estadounidense de Cooperación Internacional (USAID) comenzara a utilizar las matrices de planificación de los proyectos, éstas siguen cumpliendo esa función.

54

Tabla Nº 2 Marco lógico del proyecto “Fortalecimiento de la cadena productiva de la leche en el distrito de Ruralia, provincia de Campos" MEDIOS DE VERIFICACION

INDICADORES

OBJETIVOS

SUPUESTOS

INDICADORES DE IMPACTO

FIN Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los pequeños productores de leche y queso en la Provincia de Campos.

El ingreso promedio de los pequeños productores de leche y queso de la Provincia de Campos al cabo de 10 años se ha incrementado en. La tasa de pobreza regional ha disminuido en

El número de productores que han mejorado sus ingresos al finalizar el proyecto es de El número de beneficiarios de servicios capacitación y asistencia técnica que aplican los conocimientos y técnicas facilitadas por el proyecto es El número de jornales permanentes generados es La productividad del ganado se ha incrementado en

COMPONENTES

Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), INEI.

15%

Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), INEI.

650 700

Evaluaciones del proyecto.

4,900

INDICADORES DE PRODUCTO El número de hectareas de pastos mejorados es

II. Las practicas de manejo ganadero se han mejorado.

El número de productores(as) que mejoran sus practicas de producción de leche es

III. Los niveles de producción de derivados lacteos se han elevado.

El número de productores(as) de derivados lacteos que aplican buenas practicas de producción y empresariales es

IV. Capacidades en comercialización de los productores mejoradas para insertarse en mercados locales dinámicos.

El número de mercados accesados por el queso Tilst con denominación de origen Ruralia es

5

Línea de base anual de la producción.

El número de productos nuevos desarrollados (mozarela, dambo, provole, etc) es

5

Registros de compras y ventas de los centros de acopio.

Informes de ejecución.

3

Informes de monitoreo y evaluación.

1

Manual

ACTIVIDADES - Subactividades 1.1. Capacitación en manejo de pasturas. 1.1.1 Elaboración de materiales de capacitación en manejo de pastos

Tendencia creciente de la demanda de los derivados lácteos en el mercado local, regional y nacional. No se producen cambios climáticos drásticos.

40%

I. El manejo de pastos ha sido mejorado.

V. Gestión del proyecto.

Estabilidad política, social y económica del país.

INDICADORES DE EFECTO

PROPOSITO

Mejorar la competitividad de la cadena productiva de leche y derivados lácteos del Distrito de Ruralia.

60%

1200

Informe de ejecución del proyecto.

650

Informe de ejecución del proyecto.

50

Informe de ejecución del proyecto.

Provisión de servicios de sanidad agraria y otros servicios del Estado. Condiciones que permitan la disponibilidad de tecnologías validadas requeridas por el proyecto.

INDICADORES DE PROCESO

El número de manuales de capacitación elaborados en manejo de pastos es

1.1.2 Realización de talleres de capacitación

El número de talleres realizados en manejo de pastos es

1.1.3 Asistencia técnica en manejo de pasturas

Número de visitas efectuadas es

1.2. Capacitación en manejo de recursos hídricos. 1.2.1 Realización de talleres de capacitación en gestión de sistemas El número de talleres realizados en manejo de recursos hídricos es de riego 1.3. Asesoría en gestión de sistemas de riego. 1.3.1 Asistencia técnica en sistemas Número de visitas efectuadas es de riego

40 3450

40

Registro de asistencia. Registro de visita.

Productores de leche y de derivados lácteos muestran interés en participar en las actividades de capacitación y asistencia técnica.

Registro de asistencia.

Fichas de visita. 22

Registro de visita.

55

OBJETIVOS

MEDIOS DE VERIFICACION

INDICADORES

1.4. Instalación de pastos mejorados. 1.4.1 Instalación de 100 Has. De pastos cultivados 1.5. Instalación de sistema de riego tecnificado. 1.5.1 Instalación de sistema de riego tecnificado. 2.1. Capacitación en manejo ganadero lechero. 2.1.1 Elaboración de materiales de capacitación en manejo de ganado lechero 2.1.2 Realización de talleres de capacitación en manejo de ganado lechero 2.1.3 Realización de pasantias a centros de producción 2.1.4 Realización de pasantias a centros de producción 2.2. Asistencia técnica en manejo de pastos y de ganado lechero. 2.1.1 Equipos para asistencia técnica 2.1.2 Realización de talleres de capacitación en manejo de ganado 2.3. lechero Implementación de centros de

SUPUESTOS

Expedientes técnicos. El número de has. pastos cultivados instalados es

100 Informes de evaluación y monitoreo

El número de módulos de sistemas de riego instalados que irrigan 45 has. de pastos cultivados es

El número de manuales de capacitación elaborados en manejo de ganado lechero es El número de talleres realizados en manejo de ganado lechero (nutrición y alimentación, mejoramiento genético y sanidad).

12

1

40

Manual

Registro de asistencia.

El número de pasantías a centros de producción lechera alto andina en Cajamarca es

3

Informe de ejecución del proyecto.

El número de pasantías a centros de producción lechera alto andina en Ancash es

3

Informe de ejecución del proyecto.

El número de productores de leche que reciben asistencia técnica en el manejo de pastos es

650

Informe de ejecución del proyecto.

Equipo para asistencia técnica adquirido Número de visitas efectuadas es

1 1590

Facturas Registro de visita.

Productores de leche y de derivados lácteos muestran interés en participar en las actividades de capacitación y asistencia técnica. Existe interés de los productores de leche y queso en ampliar y mejorar la infraestructura y equipamiento productivo.

monta. 2.3.1 Implementación de centros de El número de centros de monta es monta. 3.1. Capacitación en producción de quesos y otros derivados. 3.1.1 Elaboración de un (1) manual El número de manuales de capacitación elaborados en en manejo de de capacitación en manejo de ganado lechero ganado lechero. 3.1.2 Realización de talleres de capacitación sobre manejo de leche El número de talleres de capacitación sobre manejo de leche es 3.1.3 Realización de talleres de capacitación en producción de derivados lacteos 3.1.4 Realización de pasantías a plantas de prodcción de derivados lacteos 3.2. Capacitación en gestión empresarial. 3.2.1 Talleres en capacitación en gestión empresarial de plantas queseras

4

Liquidación de obra.

1

Manual

24

Registro de asistencia.

El número de talleres de capacitación en producción de quesos y otros derivados es

24

Registro de asistencia.

El número de pasantias a plantas de producccion de derivados lácteos es

3

Informe de ejecución del proyecto.

El número de talleres realizados en capacitación en gestión empresarial de plantas queseras es

6

Registro de asistencia.

Predisposición de los productores de leche y derivados lácteos a la formación de asociación de productores. Disponibilidad de mano de obra especializada en el ámbito del proyecto.

3.3. Asistencia técnica en producción de El número de plantas queseras que reciben asesoramiento técnico es derivados lácteos 3.3.1 Asistencia técnica en producción de derivados lácteos y gestión empresarial

El número de visitas a plantas queseras que reciben asesoramiento técnico es

360

Fichas de visita.

56

MEDIOS DE VERIFICACION

INDICADORES

OBJETIVOS

SUPUESTOS

3.4. Equipamiento de queserías rurales. 3.3.1 Implementación de queserias con materiales, equipos e instalaciones.

El número de plantas queseras que acceden a la renovación de equipos y mejora de su infraestructura según sus necesidades es

4.1. Formación de la Asociación de Productores de Leche y Derivados Lácteos de Ruralia. 4.1.1 Formación de la Asociación de Productores de Leche y Derivados El número de asociaciones de productores formalizadas es Lácteos de Ruralia.

50

Actas de entrega.

1

Partida registral

6

Registro de asistencia.

4.2. Capacitación en comercialización de derivados lácteos. 4.2.1 talleres de cCapacitación en comercialización de derivados lácteos.

El número de talleres de capacitación realizaods en comercialización de derivados lácteos es

4.3. Asesoría en gestión empresarial a la Asociación. 4.3. Meses de asesoramiento en Meses de asesoría empresarial y en la comercialización de derivados gestión empresarial a la Asociación. lácteos que reciben la queserias es

10

Informe de seguimiento.

4.4. Registros sanitarios, marca y denominación de origen. 4.4.1 Obtención de registros sanitarios para plantas queseras 4.5. Promoción de la Asociación de productores. 4.5.1 Paquetes publicitarios que apoyan la participación en ferias

El número de registros sanitarios obtenidos por las plantas queseras es

El número de paquetes publicitarios que son implementados en el mercado local regional y nacional (Lima) es

8 Constancia de registro sanitario.

12

Informes de campañas publicitarias y asistencia a ferias.

4.6. Participación en ferias y ruedas de negocio. 4.6.1 Participación en ferias y ruedas de negocio. 4.7. Ampliación de canales de comercialización. 4.7.1 Ampliación de canales de comercialización.

El número de ferias regionales y ruedas de negocios en las que participan la Asociación de Productores de Leche y Derivados Lácteos es

12

Planes de negocios.

El número de contratos de compra - venta con empresas comercializadoras de derivados lácteos en Chimbote y Lima es

10

Copia de contratos.

Fondo de crédito creado

1

Contratos de crédito

Existe interés de los productores de leche y queso en ampliar y mejorar la infraestructura y equipamiento productivo. Predisposición de los productores de leche y derivados lácteos a la formación de asociación de productores. Disponibilidad de mano de obra especializada en el ámbito del proyecto.

4.8. Fondo de capital de trabajo para comercialización de nuevos productos. 4.8.1 Fondo de crédito para capital de trabajo para la comercialización de produtos lacteos.

6.1. Personal del proyecto El número de planes operativos ejecutados es 6.2 Equipamiento del proyecto. Conjunto de mobiliarios y equipos instalados 6.3.Gastos de operativos Informes de estados financieros 6.4. Gastos administrativos para todo el Informes de estados financieros proyecto. 6.5. Línea de base y evaluación de impacto

Estudios

3 1 3 3

Informes de avance físico y financiero.

2

6.6 Imprevistos

57

Capítulo 7 Sistema de Monitoreo y Evaluación “Idealmente el impacto es evaluado mediante la comparación de los datos de la línea de base con los resultados del proyecto, para dar una idea de lo que ocurriría si el proyecto no se realizara. Pero, debido a que en algunas oportunidades tal estudio no es factible, el análisis de indicadores puede usar otra clase de comparaciones: resultados reales frente a los esperados, resultados antes y después del análisis, series de tiempo y grupos de control”19

7.1 Concepto general de evaluación Un proyecto es, por definición, una intervención puntual en el proceso de desarrollo del país, ya sea a nivel local, regional, sectorial o nacional. El proyecto en si mismo tiene un periodo de vida relativamente breve, pero el proceso de desarrollo al cual pretende contribuir es de carácter continuo y virtualmente infinito. En este contexto, una de las dificultades más comunes de la gerencia consiste en evaluar los resultados de una inversión. Bajo el enfoque del marco lógico, los indicadores de desempeño ofrecen la base para la construcción de sólidos sistemas de monitoreo y evaluación. La evaluación es la disciplina que se ocupa de la comparación de los resultados de un proyecto o programa con las metas que se propuso alcanzar y que, por ende, mide hasta que punto un proyecto alcanza ciertos objetivos. La evaluación es una actividad que tiene por objeto maximizar la eficacia de los proyectos en la obtención de sus fines y optimizar la eficiencia en la asignación de los recursos orientados a dichos fines. Las evaluaciones, por otra parte, establecen un vínculo entre los resultados obtenidos en los proyectos y las ventajas que aportan al desarrollo. Para la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI), por ejemplo, “Las lecciones que se aprenden con la experiencia contribuyen a tomar decisiones bien fundamentadas, lo que a su vez favorece la adopción de políticas, estrategias y prácticas de desarrollo mas eficaces y efectivas”20. Las evaluaciones únicamente son útiles si los resultados que generan aportan un valor agregado, en términos de lecciones aprendidas que puedan ser incorporadas en el diseño de intervenciones futuras. Gráfico Nº 11 Planificación y evaluación Lo planificado

Lo realizado

Objetivos

Objetivos

Costos

Costos

Tiempo

Tiempo

19

La proposición citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.

20

Véase: Guía de Evaluación, Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional, 2000. 58

Tipos de evaluación En el contexto del enfoque del marco lógico se pueden establecer hasta tres tipos de evaluación: evaluación de procesos (monitoreo), evaluación de resultados (o simplemente evaluación) y evaluación de impacto. Cabe destacar que estos tres tipos de evaluación tienen su razón de ser en el hecho que, por lo general, cuando se evalúa un proyecto se busca responder a tres preguntas fundamentales:   

¿Cómo está funcionando el proyecto? ¿Se logró o no el cambio proyectado? ¿Si se logró el cambio, en qué medida éste se puede atribuir al proyecto? Gráfico Nº 12 Tipos de evaluación TIPO

FRECUENCIA

Evaluación de impacto

Baja, luego de un tiempo de maduraci ón maduración

Evaluación de resultados

Evaluación de procesos

INDICADORES Cambios sustentables en el nivel de la poblaci ón objetivo poblaciónobjetivo

PROPOSITO Estimar impacto en la poblaci poblaciónón

Anual o al final del proyecto

Resultados Productos o resultados propuestos propuestos

Evaluar cumplimiento de objetivos espec íficosoo específicos productos ofrecidos resultados ofrecidos

Alta (mensual, trimestral)

Actividades realizadas, gasto ejecutado (indicadores de proceso)

Estimar avance (monitoreo)

7.2 ¿Cómo diseñar una evaluación? En términos generales, el diseño de un sistema de monitoreo y evaluación comprende cinco pasos fundamentales, los cuales deben ser desarrollados en forma secuencial, en el contexto de la implementación de un proyecto. A continuación se ofrece una breve descripción de cada uno de ellos. Paso 1: Determinar los objetivos del proyecto La determinación o aclaración de los objetivos de un proyecto se realiza sobre la base del marco lógico del mismo. En el se establecen cuatro tipos de objetivos: fin, propósito, resultados y actividades. Dependiendo del tipo de evaluación que se quiera realizar, se elegirá uno u otro tipo de objetivo. Así por ejemplo, si lo que se desea es una evaluación de procesos, el foco de atención serán las actividades del proyecto y sus indicadores. En cambio, si se trata de una evaluación de resultados, los objetivos pertinentes serán los componentes, el propósito y el fin del marco lógico del proyecto. En el caso particular de una evaluación de impacto, en la columna de objetivos del marco lógico del proyecto se configuran las hipótesis de desarrollo: se asume que los componentes, mas ciertas condiciones de entorno, debieran generar en un tiempo dado, el propósito (impacto inmediato) y el fin (impacto de mediano y largo plazo). Esta son las hipótesis que la evaluación debiera conformar o recusar, según 59

sean los resultados reales que se hayan producido durante la ejecución del proyecto. Los objetivos del proyecto constituyen, en esencia, los objetivos de la evaluación. Idealmente, los objetivos de un proyecto especifican: ¿A quién? ¿Qué? ¿Cuánto? ¿Cuándo?

: Población objetivo. : Cambio deseado. : Magnitud esperada del cambio. : Horizonte temporal.

Paso 2: Determinar el tipo de evaluación y metodología pertinente Las evaluaciones de los proyectos pueden ser -como ya ha sido señalado- de tres tipos: evaluación de procesos, evaluación de resultados y evaluación de impacto. Frecuentemente, la evaluación de un proyecto incluye los dos primeros tipos, y solo en pocos casos – en aquellos proyectos considerados de carácter estratégico en la lucha contra la pobreza- se realizan evaluaciones de impacto. Los factores que determinan la selección de una evaluación de impacto están vinculados a las siguientes interrogantes:    

¿Es el proyecto, una intervención considerada estratégica para la reducción de la pobreza? ¿Contribuirá la evaluación a cerrar la brecha de conocimiento respecto de lo que funciona y no funciona en estrategia de lucha contra la pobreza? ¿Está el proyecto probando enfoques innovadores para la reducción de la pobreza? ¿Se espera que el proyecto tenga impactos diferenciados en función del género o de tipo cultural?

Paso 3: Identificar los indicadores adecuados En esta etapa se identifican los indicadores necesarios para evaluar el desempeño de las actividades (evaluación de proceso) y de los resultados obtenidos (evaluación de resultados y de impacto), tomando en consideración tanto los criterios genéricos de selección de indicadores como la data existente y la que podría ser obtenida a un costo razonable. Cabe señalar que las evaluaciones de procesos pueden tener aspectos cuantitativos y cualitativos. Los indicadores cuantitativos miden número, porcentaje, promedio, índices u otras magnitudes estadísticas, pero no siempre logran capturar la esencia de los aspectos cualitativos que queremos evaluar. Por ejemplo, para evaluar el grado de satisfacción con un taller, se puede aplicar un cuestionario estructurado para determinar el porcentaje de participantes que opinaron que las presentaciones fueron claras, interesantes, que proporcionaron información suficiente, etc. (datos cuantitativos). Alternativamente, se pueden reunir unos participantes en un grupo focal para conocer sus actitudes hacia diferentes aspectos del taller (datos cualitativos). Ambos tienen ventajes y desventajas, pero sirven para obtener retroalimentación sobre la dinámica de la actividad que se esta evaluando. Paso 4: Recopilar la información Para cada indicador es necesario recolectar datos de alguna fuente que permita viabilizar la evaluación. En algunos casos, los datos ya están disponibles, por lo que el trabajo se reduce al análisis de los mismos. En otros casos, no existe data disponible, por lo que se tiene que diseñar y conducir un estudio para obtener esos datos. La mayoría de evaluaciones utilizan datos cuantitativos y cualitativos. Si la fuente de información utilizada es de carácter primario, las fuentes de datos cuantitativos más importantes son: 

Entrevistas estructuradas. 60



Estadísticas de servicio (datos administrativos).

Sin embargo, los datos cuantitativos requieren, por lo general, ser complementados con datos cualitativos, por su mayor contenido de información en cuanto a actitudes, opiniones y valores. Las técnicas cualitativas más importantes son:   

Entrevistas en profundidad. Grupos focales. Observación directa.

Paso 5: Análisis de información y elaboración del informe Al igual que los pasos anteriores, el análisis de los datos, requiere de un esfuerzo de equipo para aclarar preguntas y garantizar resultados oportunos y de calidad. Un primer problema que debe ser abordado se refiere a la depuración de los datos proveniente de fuentes primarias y secundarias. Existen diversas técnicas de análisis cuantitativo basadas en métodos estadísticos, así como también existen muchas técnicas para analizar datos cualitativos. Particularmente en las evaluaciones de impacto, dos técnicas son de uso frecuente: análisis de contenido y análisis de casos. El análisis de contenido se usa para analizar datos obtenidos en entrevistas, observaciones y documentos. Sobre la base de un sistema de clasificación de datos, la información es organizada de acuerdo con:   

Las preguntas de evaluación para las cuales se recopiló la información. La forma como será usada la información. La necesidad de realizar referencias cruzadas con la información.

Una vez establecido el sistema de clasificación, comienza la fase de análisis, que consiste en buscar patrones en los datos e ir más allá de la descripción hacia la comprensión de los procesos, resultados e impactos del proyecto. Además del necesario trabajo de equipo, el análisis de esa información actualmente puede ser reforzada con el uso de programas computacionales etnográficos y lingüísticos, diseñados específicamente para análisis cualitativos. El análisis de casos se basa en estudios de detalle de un determinado grupo o individuo relacionado con el proyecto bajo evaluación. El alto nivel de detalles puede proporcionar información valiosa para evaluar la calidad de un proceso, los resultados e impactos del proyecto. Los procesos de recopilación y análisis de los datos se llevan a cabo en forma simultánea, puesto que los evaluadores realizan observaciones mientras recopilan la información. Luego pueden elaborar y ensayar explicaciones que formarán parte del informe de evaluación. Finalmente, cabe indicar que los informes de evaluación se deben planificar como parte de una estrategia de difusión, que puede incluir, además del informe técnico propiamente dicho, la realización de presentaciones ante diversos públicos y la publicación en los medios de comunicación de resúmenes ejecutivos sobre los hallazgos de la evaluación.

7.3 Elaboración de línea de base En términos generales, la línea de base es el conjunto de información que permite conocer la situación de una población objetivo en relación con las dimensiones o problemas que el proyecto pretende abordar. Es el valor actual de los indicadores de un proyecto, especialmente de las variables relacionadas a los efectos e impactos esperados. Los indicadores de producto y de proceso sólo en 61

situaciones excepcionales requieren de una línea de base, dado que un proyecto los genera independientemente de la situación precedente.21 A través de ella se busca identificar, cuantificar y caracterizar a los potenciales beneficiarios de una intervención, constituyéndose en el “punto de partida” que alimentará a las demás etapas del ciclo del proyecto y proporcionará los insumos necesarios para el seguimiento y evaluación de impacto de la intervención. Las líneas de base pueden existir aún cuando no hubiesen sido especificadas en la etapa de preinversión o en el momento de inicio del proyecto. En algunos casos es posible estimar de modo aproximado cuál era la línea de base al inicio del proyecto recurriendo a series históricas de las estadísticas relevantes o la revisión de los datos provenientes de fuentes administrativas gubernamentales.

Objetivos de la línea de base El objetivo general de una línea de base es generar datos que permitan realizar comparaciones en el futuro, con la finalidad de establecer los efectos e impactos de una intervención, así como producir conocimiento que será utilizado en la toma de decisiones y en la planificación estratégica. Los objetivos específicos de una línea de base son:   

Generar datos cualitativos o cuantitativos objetivos, confiables y suficientes “antes de” iniciarse el proyecto. Crear un mecanismo de levantamiento de datos. Mantener una base de datos actualizada y alimentada periódicamente con la información de campo recopilada., la cual permitirá un análisis detallado con el fin de establecer prioridades, planificar actividades en forma estratégica y medir los efectos generados por las acciones del proyecto.

Estudio de línea de base Cabe destacar que para efectos de la presente guía, se define como Estudio de Línea de Base (ELB) al instrumento de gestión y evaluación que contiene la información sobre la situación de inicio de las principales variables socio productivas (productividad, rentabilidad, competitividad, sostenibilidad y medioambiente); las variables referentes al entorno de la zona de intervención del proyecto, y los indicadores de sostenibilidad del servicio que se ofrecerá a través del proyecto. Esta información será fundamental para medir el impacto resultante de las acciones del proyecto en la zona y en la población atendida en un periodo posterior definido. Entre las principales características de los estudios de línea de base se encuentran las siguientes: Ocurren al inicio del proyecto.     

21

Pueden incluir la recolección de información cuantitativa y/o cualitativa. Por lo general, se nutre de fuentes secundarias de información (censos, encuestas anteriores, estadísticas oficiales, estudios previos y otras). Las líneas de base son fundamentalmente de uso práctico, es decir, están orientadas a proporcionar información con fines concretos. Generalmente, estos estudios se circunscriben a una actividad económica y/o un área geográfica definida en donde, eventualmente, se ejecutará un proyecto. Por lo general recoge datos más precisos sobre la población objetivo, lo que mejora el diseño del proyecto. De aquí surge la necesidad de diferenciar entre variables independientes (ligadas a los indicadores de producto y proceso) y las variables dependientes (ligadas a los indicadores de efecto e impacto). 62



Cuando no existe información secundaria o ésta no es confiable, se recurre a fuentes primarias. Esta puede obtenerse a través de entrevistas a informantes calificados, grupos focales, observación directa y encuestas por muestreo. Gráfico Nº 13 Lógica de la intervención social Antes (situación inicial)

Intervención

Después (situación al momento de medir)

Población objetivo (beneficiarios directos) Grupo testigo

Antes (situación inicial)

Después (situación al momento de medir)

Línea de base y metas Antes de iniciar una intervención, se requiere comprender claramente el problema de desarrollo que se quiere abordar. El análisis exhaustivo de los factores claves que influyen en un problema de desarrollo complementa la formulación de datos de la línea de base y la determinación de metas. En el contexto de la implementación de un proyecto, para que la información sea lo más precisa y objetiva posible, y se superen las limitaciones usuales de los análisis descriptivos, se utilizan indicadores de desempeño. Desde esta perspectiva, los indicadores utilizados en el contexto de una intervención, tienen dos aspectos: línea de base y línea de salida, valor actual y valor futuro deseado, situación previa y situación posterior.  

La línea de base es la situación anterior a la ejecución del proyecto, por lo que constituye el punto de partida en los procesos de seguimiento y evaluación. La línea de salida es la situación que se prevé al final del periodo de ejecución del proyecto. Es, en cierto modo, la situación posterior a la intervención.

63

Gráfico Nº 14 La línea de base en el proceso de evaluación

Línea de base y metas Objetivo: “Mejora genética del ganado Lechero” Indicador: “Tasa de preñez con inseminación artificial”

7.4

Línea de base:

Meta:

“35% en el 2005

“60% en el 2009”

Evaluación de procesos

Se centra en el seguimiento de las actividades y de la ejecución presupuestal, a través de los indicadores y metas especificadas en el plan operativo. Nos permite conocer a fondo la dinámica de implementación del proyecto, incluyendo: la cantidad, calidad y costo de las actividades realizadas. Este tipo de evaluación esta destinada a responder preguntas como ¿Cuánto hemos hecho? ¿Qué tan bien lo hemos hecho? y ¿Cómo podríamos mejorar? Este tipo de evaluación no investiga cuán eficaces fueron las actividades en producir resultados. La gran utilidad de este tipo de evaluación es identificar – mientras el proyecto está es plena marcha – los aspectos exitosos para replicarlos y los aspectos deficientes para mejorarlos. Efectuada oportunamente, la evaluación de procesos, permite realizar modificaciones en la ejecución de actividades con base en los hallazgos, incrementando así la probabilidad de que el proyecto logre sus objetivos.

7.5 Evaluación de resultados Se interesa principalmente, por el control del avance en el logro de los componentes y el propósito, y tiene por objeto evaluar la estrategia del proyecto. Permite determinar en que grado se logra el objetivo o cambio deseado. Generalmente, se busca un cambio en las condiciones de vida de la población, en términos de ingresos, acceso a servicios o ejercicio de derechos políticos. Este tipo de evaluación busca determinar la medida en la que se ha logrado el resultado deseado en la población objetivo. Al evaluar los resultados de un proyecto, a fin de determinar si el diseño y la gerencia del mismo fueron adecuados, se pone énfasis en cinco aspectos importantes: 64

1.

2. 3. 4. 5.

Pertinencia. Grado en el cual el objetivo del proyecto es consistente con las prioridades de desarrollo de la población objetivo y las políticas de la entidad ejecutora y el organismo donante o financiador. Eficacia. Grado en el cual se logran los objetivos específicos y el propósito del proyecto. Eficiencia. Análisis de los resultados con relación al costo; es decir un análisis de la transformación de los insumos en producto mediante la realización de determinadas actividades. Impacto. Valoración socioeconómica global, incluyendo los efectos positivos y negativos, tanto aquellos que son deseados y estaban previstos, como los no previstos y no deseados. Sostenibilidad. Apreciación de la capacidad para mantener los impactos positivos del proyecto por un largo periodo de tiempo. Análisis sobre si el efecto global en términos, por ejemplo, de empleo e ingresos es positiva también en el largo plazo.

Estos aspectos están estrechamente relacionados al enfoque del marco lógico. Así, la pertinencia alude a la relación del propósito con las prioridades de desarrollo; la eficacia a la relación entre los componentes y el propósito; la eficiencia es una comparación de los insumos con los productos; el impacto establece relaciones entre las variables controlables por el proyecto y el fin; y, por último, la sostenibilidad analiza la interacción entre el fin y los supuestos al mismo nivel. Cabe reiterar que en la evaluación ex-post se suele convenir que el concepto de resultado abarca tres niveles de la columna de objetivos del marco lógico: los componentes, los efectos (propósito) y los impactos (o fin). En ocasiones se suele diferenciar a la evaluación de resultados del análisis de impactos, con la intención de estimar cualitativa y cuantitativamente la incidencia del proyecto sobre determinados aspectos o áreas del desarrollo. A este análisis se le denomina evaluación de impacto. Gráfico Nº 15 Marco lógico y evaluación de resultados

Objetivos

Indicadores objetivamente verificables

Medios de verificaci ón

Supuestos

FIN INDICADORES DE IMPACTO PROP ÓSITO INDICADORES

Resultados

DE EFECTO COMPONENTES INDICADORES INDICADOR DEDE PRODUCTO

ACTIVIDADES

Procesos

COSTOS (INSUMOS)

Para medir los resultados (detectar un cambio), idealmente es necesario contar con datos antes y después de la intervención sobre la población beneficiaria. Alternativamente, es posible fijar una meta ideal y compararla con la meta realmente lograda al final de la ejecución del proyecto.

7.6 Evaluación de impacto Una evaluación de impacto está destinada a revelar la magnitud de los cambios en el bienestar 65

de las personas que se pueden atribuir a un proyecto, haciendo uso de métodos cuantitativos y cualitativos. Permiten determinar con mayor certeza la relación causa-efecto de un proyecto dado y sus resultados en la población beneficiaria. Las evaluaciones de impacto apuntan a medir el grado de cambio que se puede atribuir a una intervención, eliminando el sesgo de los factores ajenos al proyecto que podrían haber influido en los resultados obtenidos. La evaluación de impacto es la base para dar respuesta a la pregunta: ¿que hubiera ocurrido si no se hubiera ejecutado el proyecto? Como señalan algunos autores, para asegurar rigor metodológico, una evaluación del impacto debe estimar el escenario contrafactual o escenario simulado alternativo, que sería lo que habría ocurrido si el proyecto nunca se hubiera realizado o lo que habría ocurrido normalmente. Para determinar el escenario contrafactual, es necesario separar el efecto de las intervenciones de otros factores. Esto se logra con la ayuda de grupos de comparación o de control (aquellos pobladores que no participan en un proyecto ni reciban beneficios), que luego se comparan con el grupo de tratamiento (personas que reciben la intervención). Los grupos de control se seleccionan en forma aleatoria de la misma población que los participantes del proyecto, mientras que el grupo de comparación es simplemente el grupo que no recibe el proyecto que se está investigando. Los grupos de comparación y de control deben ser semejantes al grupo de tratamiento en todo aspecto y la única diferencia entre ellos es la participación en el proyecto. El escenario contrafactual se puede realizar usando diversas metodologías que entran en dos categorías generales: diseños experimentales y diseños cuasi experimentales. También se pueden usar métodos cualitativos y participativos para evaluar el impacto. Estas técnicas con frecuencia proporcionan información decisiva sobre las perspectivas de los beneficiarios, el valor que los programas revisten para éstos, los procesos que pueden haber afectado los resultados y una interpretación más profunda de los resultados observados en el análisis cuantitativo. En esencia, la evaluación de impacto es un método para evaluar la contribución de un proyecto al bienestar de la población. El objetivo de la evaluación de impacto es, en consecuencia, determinar cuál es la mejora alcanzada por los individuos participantes o beneficiarios en términos de ciertas variables clave, tales como ingreso, empleo, equidad y acceso a servicios básicos, entre otros. Básicamente, se busca responder a la pregunta: ¿qué ganan los participantes de un proyecto en comparación a no haber participado en el mismo? Nótese que esta pregunta es distinta a la pregunta: ¿cuál es la situación de un individuo después del proyecto en comparación a su situación antes del mismo? Ello es así, porque entre los beneficiarios de un proyecto pueden existir cambios en ciertas variables relevantes, debido a factores no necesariamente atribuibles al contenido de la intervención.22

22

Esta sección está basada principalmente en los trabajos del ILPES sobre evaluación de impacto. Sin embargo, pueden encontrarse magníficos trabajos en el Banco Mundial, especialmente los de Judy Baker y en la OIT, sobre todo el trabajo de Abdala. En el Perú, los trabajos de GRADE, especialmente el de evaluación de impacto del programa PROJOVEN constituye una excelente aplicación del método. 66

Gráfico Nº 16 Evaluación de impacto

INSUMOS

Intervención: ACTIVIDADES DEL PROYECTO

PRODUCTOS

Efectos o impactos

Factores intervinientes observados

Eventos contemporáneos

De manera ideal, el cambio en las variables atribuibles al proyecto se podría determinar de manera exacta si fuera posible observar a un individuo después de haber participado en el proyecto y al mismo individuo en el estado contrafactual, es decir, sin haber participado en él. Conceptualmente, estos dos estados posibles para un individuo se reflejan en un primer grupo llamado Grupo Beneficiario y un segundo llamado Grupo de Control, donde el primero está integrado por individuos que tienen una participación directa en el proyecto, a diferencia del segundo grupo, que está conformado por individuos que por alguna razón no participan del proyecto. Lo crucial es lograr que el grupo de control y el de beneficiarios sean los más similares posibles. Para construir un escenario contrafactual que simule la situación de los beneficiarios en el escenario de no participación en el proyecto, se pueden utilizar tres tipos de diseños de evaluación: experimentales, cuasi-experimentales y no experimentales. La diferencia entre los dos primeros diseños radica en la forma como se asignan los participantes a los grupos de tratamiento y control. Así: En el diseño experimental los participantes son asignados aleatoriamente antes del inicio del proyecto. Ello permite conformar grupos que sean en promedio similares en todas sus características excepto por su participación en el proyecto. En los diseños cuasi-experimentales la asignación es no aleatoria, de modo que el grupo de control puede conformarse una vez que el proyecto ha empezado. En estos diseños el método de asignación dificulta la conformación de grupos similares, lo que hace necesario el uso de técnicas estadísticas y econométricas para corregir el sesgo de selección generado. Los métodos no experimentales conforman intencionalmente el grupo de control con personas que quisieron participar en el proyecto pero que llegaron tarde o al último a la inscripción y por tanto no pudieron hacerlo; o bien con individuos que siendo elegibles para el proyecto por cualquier otro motivo no pudieron participar del mismo. Así mismo, la evaluación de impacto, al igual que cualquier otra evaluación, puede realizarse antes (ex- ante) o después (ex-post) de la ejecución del proyecto. En términos generales, es conveniente realizar evaluaciones de impacto ex-ante cuando se quiere escoger el proyecto o la combinación de los mismos que pueda contribuir de forma más efectiva a la reducción de la pobreza; y evaluaciones ex-post cuando la evaluación de impacto puede retroalimentar la efectividad del proyecto en cuestión.

Cuantificación del impacto

67

Existen tres estimadores ampliamente usados para evaluación de impacto de un proyecto ó intervención: el estimador “antes y después”, el estimador de “diferencia en diferencias” y el estimador de “corte transversal”. Estimador: Antes y Después. En términos del Gráfico Nº 36, el estimador “antes y después” resulta de comparar la situación de los beneficiarios del proyecto antes del proyecto (E) con su situación después de haber pasado por el proyecto (A). En este caso se usa como grupo de control a los mismos beneficiarios en su situación anterior al proyecto, siendo el estimador de impacto el equivalente a (AE). El supuesto detrás de la utilización correcta de este estimador es que (E) logra aproximar bien la situación de los beneficiarios en caso no hubieran participado en el proyecto (B), lo cual requeriría que no hubieran habido cambios en la situación económica en general durante ese lapso. El problema de este método radica en que típicamente, la simple comparación antes y después puede llevará a atribuir erróneamente al proyecto cambios que se hubieran dado en ese grupo de beneficiarios independientemente de su participación en el proyecto.

Gráfico Nº 17 Estados posibles para beneficiarios y controles Antes del programa

Beneficiarios

E: Situación antes del programa

Después del programa

A: Estados de tratamiento B: Estados de no tratamiento

Controles

F: Situación antes del programa

C: Estados de tratamiento D: Estados de no tratamiento

Situaciones observables

Situaciones no observables

Estimador: Diferencia en Diferencias. El estimador de diferencia en diferencias resulta de comparar las situaciones antes-después de los beneficiarios con aquella de los controles. Así, el impacto del proyecto se estima mediante la siguiente fórmula (A-E) – (D-F). El supuesto detrás de este estimador es que el cambio en la situación de los controles (D-F) entre el momento previo al proyecto y el momento posterior al proyecto es una buena aproximación del cambio que hubiesen experimentado los beneficiarios durante ese mismo período de no haber pasado por el proyecto (B-E). Estimador: Corte Transversal. El estimador de corte transversal sólo toma en cuenta la situación de beneficiarios y controles después del proyecto. Directamente el impacto se estima a través de A-D. Aquí, el supuesto es que D es una buena representación de B. Esta metodología se utiliza en los casos en los que no hay información acerca del proyecto al inicio del mismo, (línea de base), y sólo se puede recoger información luego del proyecto. Nótese que si las situaciones de los beneficiarios y controles son similares en el período anterior al proyecto, el estimador de diferencia en diferencias es equivalente al estimador de corte transversal.

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