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Elabora en 4 simples pasos

TU MAPA DE PROCESOS

     

 

Sobre la autora      Marifé Montes Luna es considerada una de las  principales Auditoras de Calidad en el sector de  Agroalimentaria en España.  Ingeniera Agrónoma  y Consultora desde el año 2000, ha  dedicado  su  trayectoria  profesional  al  sector  agroalimentario  como  asesora  en  los  procesos  organizativos, productivos y de sistemas de gestión de  cientos de pymes agroalimentarias.  En el año 2006 crea Confirmer Servicios de Certificación  liderando, junto con otros tres profesionales del sector,  la  Acreditación  con  la  Entidad  de  Nacional  de  Acreditación  de  España  ENAC.  Siendo  esta  la  primera  certificadora en España en solicitar la acreditación para  la norma ISO 22000 de Seguridad Alimentaria.  Durante  años  ha  combinado  su  actividad  profesional  con  la  docencia,  difundiendo  sus  enseñanzas  sobre  la  aplicación  de  sistema  de  gestión  útiles,  funcionales  y  que  realmente  aporten  valor  a  las  pymes  agroalimentarias.  Impartiendo  cursos  de  formación  de  seguridad  alimentaria  y  medio  ambiental  desde  empresas  con  SGS  Tecnos,  SN  Formación,  BVQi..  como  directamente a las empresas demandantes de formación.   Actualmente es auditora en activo de las entidades de certificación Applus Certificación, Oca  Cert  y CUALICONTROL‐ACI, SAU TUV NORD en España, Centro y Sudamérica.  Dirige y gestiona el CLUB RESPONSABLES DE CALIDAD, desde donde ayuda a responsables de  calidad de las pymes Agroalimentarias a tener un sistema de gestión realmente efectivo, útil y  práctico.  También puedes ver su web personal, si quieres conocer más a cerca de ella.     

 

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2013

 

Aviso legal    La información presentada aquí representa el punto de vista de la autora, en ningún caso  suponen requisitos a cumplir en el caso de sistemas de gestión.  Esta publicación tiene únicamente como objetivo informar, la autora no asume ninguna  responsabilidad de los errores, inexactitudes u omisiones. Cualquier descuido de estos  aspectos no es intencionado. 

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercialSinObraDerivada 3.0 Unported.

Este  ebook  ha  llevado  sus  horas  editarlo,  si  bien  es  verdad  que  en  mi  blog  se  publica  gran  cantidad de contenidos gratuitos, no es este el caso. Todo el contenido es de mi autoría, basado  en la recopilación de mi experiencia e investigación de diferentes fuentes valiosas. Asi que, por  favor:  ‐ ‐

No copies partes de este material y las publiques, con o sin atribución económica.  No publiques este material en plataformas gratuitas ni lo difundas por otros medios.  Piratear no es legal ni de calidad.  

 

 

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Marifé Montes Luna Club Responsables de Calidad (clubresponsablesdecalidad.com) 

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  Prólogo  En  estos  últimos  años  el  término  “sistema  de  gestión  de  la  calidad”  se  está  viendo  muy  desvirtuado,  debido  a  la  densidad  de  la  documentación  que  se  genera  para  justificar  los  procedimientos documentados.   Esto puede estar pasando a un incorrecto diseño del mapa de procesos, arrastrando el error  hasta el último documento generado en el sistema.   Las empresas desconocen los pasos a seguir de identificación de los procesos que intervienen  en su actividad. Y con ello el diseño y elaboración de un mapa de procesos fiel a su actividad,  que  sea  representativo  y  además  que  le  aporte  valor  al  sistema.  Esta  guía  te  va  a  ayudar  a  conocer los pasos que debes seguir para elaborar tu mapa de procesos, que será el punto de  partida para tu sistema de gestión.   Pero también uno de los mayores tropiezos es la falta de formación por parte de los técnicos de  las  empresas.  Esta  falta  de  formación  supone  el  fracaso  en  la  consecución  de  los  objetivos  principales. Aparece la necesidad de potenciar la capacitación en esta materia.   Y es por ello que surge esta guía el método de identificación y clasificación de los procesos, la  relación entre ellos y el diseño del mapa de procesos.   Con mi experiencia en este campo, pretendo que la aplicación de los contenidos de esta guía  sea lo más amplia posible y te sirva de presentación a toda la ayuda que puedo ofrecerte desde  mi  web  http://clubresponsablesdecalidad.com/.  Porque  los  contenidos  de  los  cursos  están  compuestos por la aplicación directa de los requisitos sobre ejemplos prácticos. No solo se habla  de requisitos teóricos, sino de cómo entenderlos y aplicarlos a cualquier actividad alimentaria.  Estos cursos no son los simples cursos de estudio sino que dispondrás de mi apoyo durante el  estudio  para  cualquier  duda  en  la  aplicación  de  los  contenidos.  Así  como  la  posibilidad  de  disponer de un apoyo continuado en la implantación y mantenimiento de tu sistema de gestión  de seguridad alimentaria.  Te invito a que cuando finalices de leer esta guía le eches un vistazo a la oferta formativa de la  web.      

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Marifé Montes Luna Club Responsables de Calidad (clubresponsablesdecalidad.com) 

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Índice   

Contenido 1 

Objetivo de la guía ................................................................................................................ 4 

2 

El enfoque basado en procesos como principio de gestión. ................................................. 5  2.1 

3 

Clasificación de los procesos. ........................................................................................ 6 

2.1.1 

¿Cómo delimitar los procesos? ............................................................................. 9 

2.1.2 

Dos características esenciales de todo proceso: ................................................. 11 

2.1.3 

Repetitividad del proceso como clave para su mejora. ...................................... 11 

1º parte: Identificar a las partes implicadas: ...................................................................... 11  3.1 

Necesidades y expectativas de clientes/usuarios ....................................................... 13 

4 

2º parte: Identificar la línea operativa ................................................................................ 15 

5 

3º parte: Añadir los procesos de soporte o apoyo y estratégicos a la línea productiva. .... 16 

6 

4º Paso: Añadir los procesos que afectan a todo el sistema .............................................. 17  6.1 

Acciones correctivas y preventivas ............................................................................. 18 

6.2 

Satisfacción del cliente, auditorías internas y análisis de datos ................................. 18 

7 

Diagrama de flujo de proceso ............................................................................................. 20 

8 

Fichas de procesos. ............................................................................................................. 22 

9 

Ejemplos de mapa de procesos reales. ............................................................................... 26  9.1 

Industria de fabricación de productos de limpieza e higiene: .................................... 26 

9.2 

Industria de fabricación de muebles: .......................................................................... 27 

9.3 

Empresa de diseño de páginas web ............................................................................ 28 

     

 

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Marifé Montes Luna Club Responsables de Calidad (clubresponsablesdecalidad.com) 

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1 Objetivo de la guía   Mi objetivo con esta guía es que te facilite la identificación de tus procesos, el análisis y mejora,  optimizando el funcionamiento de tus procesos e incrementando la eficacia y eficiencia de los  mismos.  Esta    guía  la  he  estructurado  para  orientarte  y  dirigirte  en  la  tarea  para  diseñar  el  mapa  de  procesos y documentar cada uno de los procesos identificados.   Esta guía puede ser utilizada por todas aquellas organizaciones que deseen dotar de un enfoque  basado en procesos a su gestión, y de manera particular a aquellas organizaciones que necesiten  aplicar y/o mejorar dicho enfoque en el ámbito de un Sistema de Gestión de la Calidad conforme  a la familia ISO 9001.  Para  cumplir  con  este  propósito,  ha  pretendido  elaborar  un  documento  ágil  y  operativo,  de  rápida consulta que facilite un adecuado entendimiento de este enfoque para la gestión.  No  he  querido  recoger  en  esta  guía  una  metodología  particular  ni  crear  uniformidad  en  los  sistemas de gestión, de manera que cada organización pueda adaptar las directrices de esta guía  considerando su propia singularidad y estructura, así como la naturaleza de sus actividades.  Pero  antes  de  comenzar  con  esta  guía,  permíteme  que  te  explique  primero  unos  conceptos  básicos necesarios para entender el mapa de procesos y los procesos en sí.     

 

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2 El enfoque basado en procesos como principio de gestión.   El  enfoque  basado  en  procesos  es  un  principio  de  gestión  básico  y  fundamental  para  la  obtención de resultados, y así se recoge tanto en la familia ISO 9000 como en el modelo EFQM.  Para poder comprender este principio, es necesario conocer qué se entiende por proceso.  Según la norma ISO 9001 un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas  o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados aportando valor  añadido para el cliente”.   Con  esta  definición,  se  puede  deducir  que  el  enfoque  basado  en  procesos  enfatiza  cómo  los  resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera más eficiente si se consideran  las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir  una transformación de unas entradas en salidas y que en dicha transformación se debe aportar  valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades. 

  El hecho de que consideres las actividades con el enfoque basado en procesos y centrando tu  atención sobre las “entradas” y “salidas” te va permitir optimizar el proceso en sí.   El mapa de procesos va a ser la relación que existe entre todos los procesos que componen la  actividad de la organización o la empresa.  Un 

 es la forma específica de llevar a término un proceso o una parte del 

mismo.  Los procedimientos son los documentos que describen un proceso cualquiera, por lo que deberá  documentarse  de  tal  modo  que  reúna  toda  la  información  suficiente  como  para  que  una  operación se pueda realizar de un modo eficaz y eficiente.  Es muy recomendable que junto con el responsable del sistema, se encuentren las personas que  realmente  van  a  realizar  el  trabajo,  con  el  objeto  de  aportar  sus  conocimientos  de  las  operaciones, y además si colaboran con el desarrollo y creación del procedimiento se sentirán  implicados en el sistema y esto fomentará la mejora continua de la organización. 

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  Un buen procedimiento nos puede servir en primer lugar a estandarizar el proceso y además la  formación para nuevos trabajadores, por ello el procedimiento debe ser lo más detallado pero  a la vez conciso, sencillo y comprensible posible.   Un  procedimiento  nos  debe  identificar  y  comunicar  las  características  significativas  de  los  procesos, aportar la herramienta para medir, analizar, revisar y mejorar el proceso.    Tomando con referencia el enfoque basado en procesos, como veremos un poco más adelante,  los pasos que debemos seguir con este principio y así con los requisitos de la norma ISO 90001  son los siguientes:     

La identificación y secuencia de los procesos: con la ayuda del mapa de procesos.  La descripción de cada proceso: con las fichas de procesos y procedimientos.   El seguimiento y medición de cada proceso: con la ayuda de los indicadores.  La mejora de los procesos con los resultados obtenidos en la actividad anterior.  

En esta guía sólo vamos a tratar los dos primeros apartados sobre los procesos. Dando mucha  mayor  importancia  al  primero.  Con  objeto  de  hacer  lo  más  práctica  posible  esta  guía  y  no  masificarla de contenidos. En sucesivas publicaciones se irán tratando los temas siguientes.  

2.1 Clasificación de los procesos. Para entender mejor como elaborar un mapa de procesos, es necesario primero saber clasificar  los mismos.   La clasificación que te propongo es la que me resulta más acertada, puedes encontrarte diversas  clasificaciones que también son válidas, pero en esta guía vamos a usar la siguiente:  

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  PROCESOS ESTRATEGICO Son aquéllos que mantienen y despliegan las políticas y estrategias empresa.  Estos procesos nos va a servir para proporcionar directrices y límites de  actuación, al resto de los procesos. Ejemplos: comunicación interna,  comunicación con los clientes, marketing, revisión del sistema, planificación  estratégica

PROCESOS OPERATIVOS O CLAVES Son aquéllos que justifican la existencia de la empresa u organización. Están  directamente ligados a los servicios que se prestan y orientados a los  clientes/usuarios y a los requisitos. En general, suelen intervenir varias áreas  funcionales en su ejecución y son los que pueden conllevar los mayores  recursos. En esta clasificación se pueden poner infinidad de ejemplos  dependiendo de la actividad de la empresa, pero a rasgos generales para una  industria alimentaria podrían ser: fabricación, distribución, diseño, compras,  ventas….

PROCESO DE SOPORTE: Son aquéllos que sirven de apoyo a los procesos clave. Sin ellos, no serían  posibles los procesos operativos o clave ni los estratégicos. Estos procesos son,  en muchos casos, determinantes para que puedan conseguirse los objetivos de  la organización. Ejemplos: compras, formación del personal, informática.

    Todo proceso debe tener un responsable designado que asegure su cumplimiento, eficacia y  control y que ha de ser capaz de dar respuesta al ciclo estratégico de mejora PHVA:       

Planear (¿qué procesos debemos realizar y cómo debemos hacerlo?)   Hacer (¿cómo se llevan a la práctica los procesos?)   Verificar (¿se están realizando los procesos correctamente?)   Actuar (¿cómo se pueden mejorar nuestros procesos?)  •Planear

•Actuar

•Hacer

P

H

A

V •Verificar

 

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  Así, un modelo de proceso generalista, se podría entender a través del siguiente gráfico: 

•Inicio del proceso •Clientes •Necesidades de los clientes •Demanda social •Proveedores •Recursos humanos

ENTRADAS

PROCESO •Procesos clave u operativos •Procesos de apoyo •Procesos estratégicos •Acciones y procedimientos  (diagrama de flujos) •Gestion de la calidad

•Satisfacción de las  necesidades del cliente •Clientes y/o usuarios •Fin del proceso

SALIDAS

  Esta clasificación vista anteriormente es la que vamos a usar en la presente guía, pero no  por ello me quiero dejar en el tintero otras formas de clasificar los procesos. También se  pueden clasificar según los capítulos de la norma ISO 9001. Este sistema ha sido muy usado,  pero le veo sus inconvenientes en el momento que se están integrando varias normas, que  se puede llegar a sufrir conflictos de capítulos.  

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  PROCESOS DE PLANIFICACIÓN Aquí encuadramos los procesos que están relacionados con la Alta Dirección y  vinculados con sus responsabilidades. Siguiendo la analogía de la norma ISO  9001, correspondería con el capítulo 5 de la norma. 

PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS Serán aquellos procesos que nos permiten determinar, proporcionar y  mantener los recursos necesarios para el desarrollo de la actividad. Se refiere a  todos tipo de recursos. humanos, infraestructuras, equipos, maquinaria, etc.  Se corresponde con el capítulo 6 de la norma ISO 9001

PROCESO DE REALIZACIÓN DE PRODUCTO: Son aquéllos procesos que nos van a llevar a cabo la realización, producción y  prestación de la actividad principal de la empresa, en este caso encuadramos a  los procesos correspondientes al capítulo 7 de la norma ISO 9001.

PROCESO DE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA: Serán aquellos procesos encaminados al seguimiento de los procesos, nos  ayudarán a medirlos, analizarlos para su posterior mejora. Corresponde con el  capítulo 8 de la norma ISO 9001

    2.1.1  

¿Cómo delimitar los procesos?

La delimitación de los procesos se realizará mediante los siguientes pasos:   1‐ Identificar quienes son los que supervisan, clientes y proveedores (en definitiva los grupos de  interés)   2‐ Plantear cual es el objetivo a alcanzar   3‐ Qué y quien impulsa el proceso (tareas que realiza cada persona)   4‐ Cuáles son los elementos de entrada del proceso   5‐ Como y a través de quién (responsables) y con quién (interrelaciones) se ejecuta el proceso.   6‐ Cuáles son los resultados del proceso (salida)     También te voy a dar unos trucos para identificar los procesos de forma más sencilla, ya que a  la hora de identificar los procesos es importante tener en cuenta los siguiente aspectos: 

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    

No se debe confundir los procesos con personas o departamentos.  Realizar una definición de las principales actividades desarrolladas por la organización  Se debe seguir el FLUJO de las propias actividades de la Organización  No tiene siempre porque haber procesos complejos  Al  avanzar  en  la  identificación  es  importante  identificar  las  RELACIONES  entre  los  procesos. 

Y por tanto, ¿Cuál es el objetivo principal del mapa de procesos? Es necesario para que a simple  vista  se  pueda  saber  a  rasgos  generales  cual  es  la  actividad  de  la  empresa  y  como  están  relacionados los distintos procesos. Es por ello que se debe hacer el mapa de procesos lo más  claro y descriptivo posible.   Siguiendo una de las dos clasificaciones de procesos, el mapa nos va a quedar todo lo simple o  complejo que queremos. Lo que es seguro es que esa complejidad o simpleza nos va a derivar  en función de la magnitud de la empresa,  en función del tamaño y complejidad de los procesos.  Pero debemos tener en cuenta que debe quedarnos claro y lógico a nuestra actividad y que por  supuesto va a ser único e intransferible.  Debemos alcanzar nuestro equilibrio entre el nivel de detalle al que lleguemos con el mapa y la  facilidad  de  entendimiento  del  mismo.  Un  mapa  de  procesos  excesivamente  cargado  puede  contener mucha información pero será más complicado su entendimiento. Puede conducir a la  cantidad de procesos muy atomizados que realmente no presentan valor por sí mismo y que  puede ser más óptimo la agrupación con otros procesos.   El último nivel de proceso debe ser aquel que te permita gestionar el proceso   Pero  por  otro  lado,  el  quererlo  hacer  muy  ligero  y  limpio  nos  puede  llevar  a  la  pérdida  de  información relevante para la gestión de nuestros procesos y nuestra actividad.   Por ello, es necesario alcanzar una solución de equilibrio. Hay que tener en cuenta que cada  proceso  debe  implicar  una  serie  de  indicadores  y  una  gestión  de  los  mismos  que  nos  proporcionarán  información  para  su  mejora.  Piensa  que  esos  indicadores  deben  ser  lo  más  manejables y cómodos posibles.   La  identificación  y  determinación  del  mapa  de  procesos  es  una  “tarea”  que  implica  muchos  ajustes. Es habitual y normal que una empresa diseñe un mapa de procesos que sufra por varias  versiones. El motivo de las distintas versiones puede verse motivado por:   Necesidad de agregar procesos para establecer indicadores más relevantes.   Conveniencia de desagrupar procesos para obtener más información   Solape entre actividades contempladas en distintos procesos.    

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Dos características esenciales de todo proceso:

2.1.2.1 Variabilidad del proceso. Cada  vez  que  se  repite  el  proceso  hay  ligeras  variaciones  en  la  secuencia  de  actividades  realizadas que, a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo expresados a través  de mediciones concretas, por ejemplo el % de tornillos estampados fuera de tolerancia, el % de  productos no aptos por temperatura no adecuada en el horneado.  La  variabilidad  repercute  en  el  destinatario  del  proceso,  quien  puede  quedar  más  o  menos  satisfecho con lo que recibe del proceso.  2.1.3 Repetitividad del proceso como clave para su mejora. Los procesos se crean para producir un resultado y repetir ese resultado. Por ello el objetivo de  estandarizar el proceso por el camino más óptimo.  Esta característica de repetitividad permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo:  • A más repeticiones más experiencia.  • Merece la pena invertir tiempo en mejorar el proceso, ya que los resultados se van a multiplicar  por el Nº de veces que se repite el proceso.    Al  conjunto  de  actividades  que,  dentro  de  una  organización,  pretenden  conseguir  que  las  secuencias de actividades cumplan lo que esperan los destinatarios de las mismas y además sean  mejoradas se le llama GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS.   Para comenzar ya con  la  parte práctica de  esta guía se voy a dar una serie de consejos para  optimizar los resultados obtenidos.  Puedes recurrir a diferentes herramientas para la identificación y relación de los procesos, pero  quizás hay una herramienta que considero muy acorde, es la “lluvia de ideas” o “brainstorming”.  Debe ser usada en una dinámica de grupo y para ello se deben reunir las partes interesadas e  implicadas de la empresa, incluyendo  a la Dirección o al líder, con objeto de ir alineando  los  resultados que se estén obteniendo en esta tarea con los objetivos de la empresa.    

3 1º parte: Identificar a las partes implicadas:   Tu empresa existe porque tienes clientes que atender, con lo que es tu principal implicado, pero  también vas a depender de tus proveedores y otras empresas que tengas en su entorno, y que  van  a  ser  necesarias  para  el  desarrollo  de  tu  actividad.  Para  empezar  debes  identificar  a  los  agentes  o  actores  que  se  relacionan  con  tu  sistema  de  gestión:  clientes,  proveedores,  subcontratas, colaboradores, y cualquier otra empresa con las cuáles mantengas una relación  que tenga relevancia para tu sistema de gestión.  

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  Para identificar las partes implicadas con tu actividad, te sugiero que lleves a cabo una sección  de trabajo comenzando con la herramienta de lluvia de ideas y que cada nueva intervención la  razonéis según criterios que te voy a indicar a más adelante.  No olvides anotar como partes implicadas también a la infraestructura, maquinaria, equipos, etc  necesarios para desarrollar tu actividad. Veremos más adelante que hacemos con ellos.   Si el sistema de gestión es de calidad, debemos identificar a las partes implicadas  que tienen  relación para la calidad, si es de medio ambiente, a las partes que tienen relevancia en tu gestión  ambiental,  si  es  de  seguridad  alimentaria,  la  parte  implicada  y  relacionada  con  la  seguridad  alimentaria. Así para el sistema de gestión que tengas.  Para  ir  ilustrando  esta  guía  vamos  a  coger  un  ejemplo  real  de  una  empresa  que  elabora  conservas vegetales y tiene implantada la norma ISO 9001 e ISO 22000. Pero esta guía te puede  servir para el sistema que tengas implantado.   En nuestro ejemplo, se trata de un sistema de gestión de calidad y seguridad alimentaria que  elabora  productos  de  conservas  vegetales  y  serán  vendidas  en  tienda  propia,  pagina  web  y  distribuidores. He cogido este ejemplo por tener dos sistemas de gestión integrados y así hacer  algo más complicado el proceso, pero verás que en realidad no resulta nada complicado.  Nos tenemos que hacer la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las partes implicadas e intervinientes  en esta actividad? Empecemos por enumerarlos:    Los clientes van a adquirir nuestros productos acudiendo directamente a nuestra tienda, a través  de la página web o a través de un intermediario distribuidor. En este caso podemos diferenciar  a los clientes tipos y a los distribuidores, ya que los distribuidores lo que nos están comprando  es el servicio de comercialización del producto y no el producto en sí. Es importante tener esto  en  cuenta  sobre  todo  a  la  hora  de  valorar  la  percepción  del  cliente.  Al  distribuidor  le  va  a  importar más el servicio que le demos, por ejemplo, plazos de entrega, embalajes, etc mientras  que al cliente se va a enfocar más en la calidad del producto consumido.  

Los proveedores son fundamentales para el desarrollo de la actividad, nos va a suministrar las  materias primas que van entrar en nuestro proceso productivo. Aquí también podemos hacer  una  diferenciación  de  proveedores,  los  proveedores  de  materias  primas  y  proveedores  de  servicios (por ejemplo la distribución). Es importante hacer esta diferenciación para el momento  de  determinar  los  requisitos  de  evaluación  y  seguimiento  de  los  proveedores.  Será  bueno  tenerlos clasificados en función de los productos y servicios que nos suministre.  

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  Aunque puede ser incluido o considerado como un proveedor, en realidad no lo es. La diferencia  está  en  que  el  proveedor  nos  suministra  un  producto  que  nosotros  vamos  a  manipular  o  procesar.  Y  la  subcontrata  es  una  empresa  que  va  a  intervenir  en  parte  de  nuestro  proceso  productivo. Va a actuar en nuestro nombre desarrollando una o más de una fase del proceso  productivo.   Para  que  quede  más  claro,  te  voy  a  poner  un  ejemplo.  Tendremos  el  proveedor  que  nos  suministra los envases y la subcontrata que nos corta en tiras la verdura que nosotros le hemos  suministrado  para  luego  volverla  a  incluir  en  nuestro  sistema  de  elaboración  de  conservas.  Normalmente  la  subcontrata  suele  ser  un  servicio  esporádico,  motivado  por  una  rotura  de  recursos  internos,  a  los  que  nos  vemos  obligado  a  subcontratar  para  no  paralizar  el  proceso  productivo completo. En el ejemplo que te he puesto, puede ser que la máquina de cortar en  tiras esté averiada y mientras que nos la arreglan estamos subcontratando esta fase.  El motivo  de diferenciar entre proveedor y subcontrata es por el tipo de tratamiento y mantenimiento que  van a recibir cada uno.  Llegados a este punto, nos podemos aventurar a realizar la primera versión de nuestro mapa de  procesos: 

Satisfacción del cliente

Necesidades del cliente

Retroalimentación  del cliente

   

3.1 Necesidades y expectativas de clientes/usuarios   No quiero pasar al siguiente punto sin antes ver brevemente las necesidades que tiene tu cliente.  Esto te ayudará a identificar mejor tus procesos clave.   Entenderemos por  aquellos servicios  o productos  que son requeridos, por los  clientes u usuarios, a tu empresa. 

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  las características o prestaciones que los clientes u usuarios  Entenderemos por  esperan que tengan los servicios o productos que son demandados a tu empresa.  Como  ves  existe  una  gran  diferencia.  Y  nuestro  objetivo  es  satisfacer  tanto  sus  necesidades  como alcanzar sus expectativas.   Las “necesidades” de tus clientes  son la razón de ser de tus procesos. Los procesos claves tienen  como  objetivo  cubrir  las  necesidades  de  tus  clientes.  Las  “expectativas”  marcan  el  nivel  de  satisfacción de tus clientes. En función de cómo se cubran las expectativas de tus clientes se  obtendrá un mayor o menor grado de satisfacción de los mismos. Tu empresa debe centrar los  esfuerzos en cubrir las necesidades de tus clientes alcanzando el mayor grado de satisfacción  posible.  Los  valores  que    tu  cliente  puede  apreciar  ante  tu  producto  demandado,  pueden  ser  los  siguientes:   Básicos: sin ellos no tiene sentido el producto, no se cubre la necesidad  básica  demandada.  Ejemplo  (seguimos  con  el  caso  que  estamos  tratando: conservas vegetales):   •  Necesidad:  El  cliente  tiene  necesidad  de  calmar  su  apetito y pretende tomarse un gazpacho.   •  Valor básico: Entre tu gama de productos dispones de  unos gazpachos listos para tomar.    Esperados: valores que el cliente da por supuesto. Ejemplo: sabroso, de  textura suave, fácil de abrir y tomar, apetecible.   Deseados: valores que el cliente no lo espera pero lo valora y lo aprecia.  Ejemplo: Libre de conservantes y colorantes, elaborado con productos  naturales, bajo en calorías, …   No previstos: atributos sorpresa más allá de sus deseos o expectativas  lógicas. Ejemplo:  En la etiqueta incluye una receta usando el gazpacho.    La percepción del cliente SIEMPRE tiene que ser mayor que la expectativa para que se produzca  satisfacción.  Entre  la  oferta  de  servicios  y  las  necesidades  y  expectativas  de  los  clientes  se  pueden  dar  desajustes. Podrían darse las siguientes situaciones:    

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El desajuste promocional: las expectativas generadas acerca del servicio difieren de  lo que finalmente se ofrece (ofrecer cosas que no se pueden dar)  El  desajuste  de  comprensión:  la  percepción  de  las  expectativas  de  cliente  son  inexactas (no entiendo lo que quiere)  El desajuste de procedimiento: las expectativas de los clientes no se traducen en  un  procedimiento  o  sistema  adecuado  (sé  lo  que  quiere,  pero  no  soy  capaz  de  engrasar la maquinaria para dárselo)  Marifé Montes Luna Club Responsables de Calidad (clubresponsablesdecalidad.com) 

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  



El desajuste de comportamiento: el servicio difiere de las especificaciones que se  dan al cliente (se lo ofrezco, se lo que quiere, puedo dárselo, pero la personal final  del servicio la fastidia)  El  desajuste  de  percepción:  la  percepción  del  cliente  no  se  corresponde  con  el  servicio que se ofrece (lo hago bien, pero la percepción es mala) 

En el  grupo de trabajo  identificarás, para cada uno de los grupos de interés / clientes / usuarios,  las  necesidades  y  expectativas  de  cada  uno  de  ellos.  Estas  necesidades  y  expectativas  se  formularán  por  escrito  generando  una  ficha  para  cada  uno  de  los  mismos.  Nos  será  de  gran  utilidad para elaborar el mapa de proceso y para el desarrollo del proceso de atención al cliente. 

4 2º parte: Identificar la línea operativa En esta parte nos vamos a centrar en el proceso productivo, que estará formado por una serie  de  fases  que  nos  proporcionarán  como  elemento  de  salida  nuestro  producto.  Recuerda  que  estamos con el ejemplo de la fabricación de conservas vegetales.   La línea operativa de nuestra empresa está formada por la secuencia encadenada de procesos  que  llevamos  a  cabo  para  realizar  nuestro  producto.  Esta  línea  viene  determinada  por  la  naturaleza  de  nuestra  actividad  y  por  la  dosis  de  innovación  que  hayamos  sabido  y  podido  implementar en nuestro sistema   Continuando con el ejemplo, debemos hacernos un esquema de la secuencia de fases necesarias  para llegar al producto final.   Lo  primero  que  vamos  a  necesitar  es  la  selección  y  compra  de  materias  primas,  seguido  de  recepción y almacenamiento. Continuamos con la recopilación de los ingredientes y elaboración  de  la  conserva  según  la  receta.  Para  acabar  envasando  el  producto,  etiquetándolo  y  almacenándolo para proceder a su distribución y venta.    

Satisfacción del cliente

Necesidades del cliente

Retroalimentación  del cliente

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5 3º parte: Añadir los procesos de soporte o apoyo y estratégicos a la línea productiva.   Pongamos en nuestro mapa una cajita llamada MEDICIÓN, ANALISIS Y MEJORA CONTINUA, o lo  el nombre que más cómodo te resulte para identificar el proceso. Allí tendrán lugar los procesos  que hemos mencionado antes.   A  continuación  podemos  proceder  colocando  los  procesos  de  soporte  o  apoyo  a  la  línea  operativa. Estos procesos son los que proveen de recursos a la producción y nos van a ayudar a  que el proceso operativo funcione más eficazmente y con mayor eficiencia.   En  nuestro  ejemplo,  ya  tenemos  incluido  el  cuadrito  de  “proveedores”  y  “subcontratas”,  le  vamos a cambiar el nombre para darle una denominación más clara al proceso. Será la gestión  de  proveedores  y  subcontratas.  Debido  a  la  gran  similitud  de  los  dos,  los  voy  a  incluir  en  un  mismo proceso de forma que se simplifique posteriormente nuestra gestión de procedimientos.   Un proceso que debemos tener en cuenta dentro de este grupo es el proceso de gestión de  recursos  humanos  (reclutamiento  y  formación)  así  como  la  gestión  de  recursos  de  infraestructuras (equipos, maquinaria, mantenimiento, etc).  Por  tratarse  de  una  industria  alimentaria,  es  fundamental  tener  en  cuenta  la  gestión  de  la  seguridad alimentaria con el apoyo del sistema APPCC (Análisis de Peligros y Puntos de Control  Críticos). A mí me gusta incluirlo en el grupo de los procesos de apoyo ya que en sí el sistema  APPCC  no  nos  da  lugar  al  producto,  sino  que  nos  ayuda  a  fabricar  un  producto  apto  para  el  consumo humano. Pero también puedes optar por el criterio de incluirlo en el grupo de procesos  operativos.   Bajo este razonamiento, tenemos dos procesos que los puedes incluir en un grupo u otro según  el peso que tenga sobre el sistema. Me refiero al proceso de diseño y desarrollo de productos y  al proceso de compras.   Bajo mi criterio el proceso de compras me gusta incluirlo en el grupo de procesos productivos,  ya que es una fase fundamental para la producción en nuestro ejemplo. Mientras que el proceso  de diseño lo encuadro mejor en el grupo de procesos de apoyo, en este ejemplo lo incluí aquí  ya que como te he indicado antes, es un ejemplo real y en este caso la empresa no diseñaba  productos con regularidad ya que se trataba de una empresa pequeña. Hay casos en los que las  empresas están constantemente innovando y desarrollando nuevos productos, por lo que es  mejor incluirlo como proceso productivo.   Como ves no hay una regla fija para diseñar un mapa de procesos, debes hacer una serie de  razonamientos para llegar a tu opción, pero teniendo en cuenta que hay más opciones posibles  y también válidas. Lo importantes es que la opción que tomes sea justificada y consensuada por  todas las partes implicadas. 

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  Y por último, el proceso de gestión de control de documentos y registros, fundamental para la  correcta gestión del sistema y requisito de todas las normas ISO.   Vamos a ver cómo va quedando nuestro mapa de procesos: 

PR. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA CONTINUA

Necesidades del cliente

MEJORA CONTINUA DEL SGCSA REVISIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL SGCSA

Procesos productivos

COMPRA MATERIAS  PRIMAS

FABRICACIÓN  CONSERVAS

ENVASADO ETIQUETADO

ALMACEN

DISEÑO Y  DESARROLLO DE  NUEVOS PRODUCTO

Procesos de apoyo

Gestión de  proveedores y  subcontratas

Gestión de recursos  humanos

VENTA Y  DISTRIBUCIÓN

Satisfacción del cliente

RESPONSABILIDAD DE  LA DIRECCIÓN

Retroalimentación  del cliente

Procesos estratégicos

GESTION  COMERCIAL 

Control de documentos y  registros

Plan APPCC

Gestión de  infraestructuras y  mantenimiento

 

 

6 4º Paso: Añadir los procesos que afectan a todo el sistema   Llegados a este punto tenemos el grueso de nuestro mapa de procesos, pero nos falta el resto  de  los  procesos  que  van  a    dar  vida  al  sistema  y  lo  que  nos  va  a  diferenciar  del  resto  de  las  empresas del sector que no tenga implantado un Sistema de Gestión.   Procesos de gestión de incidencias, productos no conformes, etc..   De forma más o menos organizada, todas las organizaciones se enfrentan a los problemas que  genera el trabajo mal hecho. Estos procesos son distintos según la naturaleza del error. No es lo  mismo el proceso de tratamiento de productos no conformes, que la solución de un problema  administrativo, o la gestión de un problema de servicio.  Es por ello que yo prefiero diferenciar en dos procesos distintos, por un lado la gestión de no  conformidades y por otro la gestión de productos no conformes. Ya que el tratamiento va a ser  diferente por la importancia que conlleva la gestión de un producto no apto para su consumo.   Por supuesto que una no conformidad llevará asociada en la mayoría de las ocasiones una acción  correctiva o preventiva, en función de la naturaleza de la no conformidad.  

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  Ten siempre presente que los problemas se deben transformar en soluciones y posteriormente  en oportunidades de mejora. En producción, estos procesos detectan productos no conformes  y  los  rechazan  (o  reprocesan,  o  admiten  bajo  ciertas  condiciones).  Si  se  trata  de  un  error  reclamado por un cliente; se atiende,  se investiga,  y si hemos hecho algo  malo, se corrige, y  luego se informa al cliente dándole la máxima satisfacción. Si es una no conformidad en una  auditoría interna; también se debe corregir la situación, y además se deben emprender acciones  correctivas   En  potencia  estos  procesos  pueden  recibir  entradas  de  cualquier  proceso  del  sistema.  Esta  variedad de situaciones impide representarlas todas, y por eso hay que encontrar alguna forma  de expresar esto.   Por ello lo he incluido en el grupo de los procesos estratégico dentro de Medición, Análisis y  Mejora, así queda claro que afecta a todos los procesos del sistema.   El mapa de procesos debe dar una visión general de nuestros procesos y sus relaciones. Si lo  recargamos en exceso, no lo entenderemos ni nosotros mismos. Hay que sacrificar información,  porque si la ponemos toda, no comunicaremos ninguna. 

6.1 Acciones correctivas y preventivas Este tipo de acciones han llegado de la mano de las Normas de gestión para grabarse a fuego en  las neuronas de los profesionales que trabajamos con ellas.  Una acción correctiva no es lo mismo que una acción preventiva, sus salidas se parecen, pero  sus entradas son bastante diferentes. No obstante, no parece descabellado meterlas juntas en  una misma caja.  Aprovechamos, de paso, para establecer su relación con la gestión de productos no conformes.  Cuando  hay  un  problema  se  debe  corregir,  pero  además  debemos  evaluar  la  necesidad  de  emprender acciones para evitar que vuelva a suceder (acciones correctivas).  Recuerde que todo esto es sólo una propuesta de representación, seguro que hay otras formas  de expresar lo mismo y, sobre todo, otras formas que son capaces de destacar las singularidades  de su sistema.   

6.2 Satisfacción del cliente, auditorías internas y análisis de datos Esta es una lista no exhaustiva de otros procesos que tienen un alcance global.  Los vamos a meter todos dentro de una misma caja porque aunque no comparten entradas ni  salidas, si están relacionados entre sí, ya que son la herramienta necesaria para mejorar nuestro  sistema.   ISO 9001 requiere que identifiquemos los procesos del sistema de gestión de la calidad y sus  relaciones. La ISO 22000 no nos lo pide, pero sí que resulta más cómodo hacerlo para estructurar  el sistema.  

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  Pero ninguna norma nos establece el formato de diseño del mapa de proceso, por ello debemos  destacar lo que nos interesa y obviar aquello que no nos aporte valor al mapa.  Te muestro como podría quedar el mapa de procesos del ejemplo que hemos ido tratando:     RESPONSABILIDAD DE  LA DIRECCIÓN

MEJORA CONTINUA DEL SGCSA REVISIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL SGCSA

Procesos productivos GESTION DE  PRODUCTO NO  CONFORME

COMPRA MATERIAS  PRIMAS

FABRICACIÓN  CONSERVAS

ENVASADO ETIQUETADO

ALMACEN

DISEÑO Y  DESARROLLO DE  NUEVOS PRODUCTO

Procesos de apoyo

Gestión de  proveedores y  subcontratas

Gestión de recursos  humanos

VENTA Y  DISTRIBUCIÓN

Satisfacción del cliente

Necesidades del cliente

PR. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA CONTINUA Análisis de datos. Medida de la satisfacción del cliente. Auditorías internas. No Conformidades. Acciones para la mejora. Revisión del sistema.

Retroalimentación  del cliente

Procesos estratégicos

GESTION  COMERCIAL 

Control de documentos y  registros

Plan APPCC

Gestión de  infraestructuras y  mantenimiento

  Como ves es un mapa bastante limpio de flechas pero que a un simple vistazo podemos hacernos  una idea de la relación de los procesos de la empresa.   Como consejo final, puede ser una opción indicar en cada cuadro de proceso el código de los  procedimientos donde se esté desarrollando el proceso, si es el caso. Ya que no es necesario  desarrollar un procedimiento para cada proceso. Aunque es la práctica habitual de los sistemas.    

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MEJORA CONTINUA DEL SGCSA REVISIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL SGCSA

Necesidades del cliente

PR 800

Procesos productivos

COMPRA MATERIAS  PRIMAS

FABRICACIÓN  CONSERVAS

ENVASADO ETIQUETADO

VENTA Y  DISTRIBUCIÓN

ALMACEN

DISEÑO Y  DESARROLLO DE  NUEVOS PRODUCTO

GESTION  COMERCIAL  PR 720

PR 730

Procesos de apoyo PR 740

Gestión de  proveedores y  subcontratas

Satisfacción del cliente

RESPONSABILIDAD DE  LA DIRECCIÓN

PR. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA CONTINUA Análisis de datos. Medida de la satisfacción del cliente. Auditorías internas. No Conformidades. Acciones para la mejora. Revisión del sistema.

Retroalimentación  del cliente

Procesos estratégicos

Gestión de recursos  humanos

PR 620

Control de documentos y  registros

PR 400

Plan APPCC PR 640

Gestión de  infraestructuras y  PR 630 mantenimiento

Como ves para hacer este ejemplo, le he indicado el código de los procedimientos siguiendo la  numeración de la norma ISO 9001. En el ejemplo no he indicado el código del proceso productivo  de fabricación ya que el código puede variar sustancialmente según criterios del responsable de  calidad.  

7 Diagrama de flujo de proceso   La forma más eficaz de documentar un proceso es mediante un diagrama de flujo o flujograma.  Se trata  de una secuencia de símbolos unidos entre sí. Cada símbolo representa una  tarea o  actividad.  El diagrama de flujo es una de las herramientas más extendidas para el análisis de los procesos.  La  visión  gráfica  de  un  proceso  facilita  la  comprensión  integral  del  mismo  y  la  detección  de  puntos de mejora. El diagrama de flujo es la representación gráfica del proceso.   Una vez elaborado el diagrama de flujo, se puede utilizar para detectar oportunidades de mejora  o simples reajustes y, sobre el mismo, realizar una optimización del proceso. El diagrama de flujo  se emplea, en estos casos, para visualizar la secuencia de los cambios a ejecutar.   El diagrama de flujo se debe elaborar al mismo tiempo que se realiza la descripción del proceso,  con ello se facilita el trabajo  del grupo y la comprensión del proceso. Se debe comenzar por  establecer los puntos de partida y final del proceso. Posteriormente se identifican y clasifican las  diferentes actividades que forman el proceso a realizar, la interrelación existente entre todas  ellas,  las  áreas  de  decisión,  etc.  Todo  este  entramado  se  representa  mediante  la  simbología  predefinida según el tipo de diagrama.  

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  Los  diagramas  de  flujo  se  pueden  representar  en  vertical  (para  leer  de  arriba  abajo)  o  en  horizontal (para leer de izquierda a derecha). El diagrama debe ser sencillo, es decir, fácil de  seguir y comprender, cuidando su consistencia de conjunto.  Los diagramas de flujo utilizan una serie de símbolos predefinidos para representar el flujo de  operaciones  con  sus  relaciones  y  dependencias.  El  formato  del  diagrama  de  flujo  no  es  fijo,  existiendo  diversos  tipos  que  emplean  simbología  diferente.  El  conjunto  de  símbolos  que  se  utilizarán en la elaboración de Mapas de Procesos en la UCA es el siguiente: 

SIMBOLOGÍA EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

INICIO O FINAL DEL DIAGRAMA DESARROLLO DE UNA ACTIVIDAD

REVISIÓN CONEXIÓN O RELACIÓN ENTRE PASOS DEL DIAGRAMA

DESARROLLO DE UNA ACTIVIDAD SUBCONTRATADA

DOCUMENTACIÓN

ANÁLISIS DE SITUACIÓN Y TOMA DE DECISIÓN

BASES DE DATOS

ACTIVIDAD DE CONTROL

DIRECCIÓN DE FLUJO DEL PROCESO

PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO

LÍMITE GEOGRÁFICO

  Un  aspecto  importante  antes  de  realizar  el  diagrama  de  flujo  es  establecer  qué  grado  de  profundidad  se  pretende  en  la  descripción  de  actividades,  procurando  mantener  siempre  un  mismo nivel de detalle.  Dependiendo  del  proceso  a  representar,  se  utilizarán  determinados  símbolos.  No  obstante,  algunos de ellos siempre aparecerán, como es el caso de: terminal, tarea, conector,…  Esta simbología se puede obtener en la ventana “Autoformas” de Microsoft Word, en Power‐ Point o en el Programa VISIO. Te aconsejo el uso del Programa VISIO. 

El diagrama de flujo de proceso facilita el entendimiento de la secuencia e  interrelación de las actividades y de cómo estas aportan valor y contribuyen a  los resultados.   Aquí en el diagrama de flujo, al igual que en el mapa de procesos es esencial determinar el nivel  de detalle de la descripción para la eficacia del mismo. Podemos hacer uso de la vinculación de  un diagrama con otro para simplificar su descripción. Como refleja en el ejemplo: 

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8 Fichas de procesos. Una  ficha  de  proceso  se  puede  considerar  como  un  soporte  de  información  que  pretende  recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en  el diagrama, así como la gestión del proceso.   Una vez que tenemos elaborado el mapa de procesos completo, como siguiente tarea sería la  elaboración de las fichas de procesos, es un registro donde se definen los elementos claves de  un  proceso.  Es  la  forma  más  simple  de  documentar  procesos.  Siguiendo  esta  sistemática  aligeramos sustancialmente la documentación a generar para conformar el sistema de gestión  de calidad. Con las fichas de los procesos quedaría un sistema de gestión muy esquematizado y  claro.   Por  supuesto,  es  mi  punto  de  vista.  Pero  tomando  como  referencia  la  norma  ISO  9001  y  dirigiéndonos a las definiciones. En ningún lugar describe lo que sería una ficha de proceso. Más  bien nos habla de procedimientos escritos y fichas técnicas. Pero el diseño de las fichas técnicas  nos va a reducir el nº de procedimiento escritos o documentados.  Ya  que  recuerda  que  no  todos  los  procesos  deben  estar  bajo  procedimiento  documentado.  Ajustándonos a la definición de procedimiento, es la forma específica  para llevar a cabo una  actividad o proceso.   En el caso de la norma ISO 9001 ya sabemos que hay una serie de procedimientos documentados  exigidos mínimos (control de documentos, control de registros, auditorías internas, control de  no conformidades, acciones correctivas y preventivas). El resto de procedimientos no tiene que  seguir esa misma línea de documentos.  

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  La información a incluir dentro de una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida  por la propia empresa, si bien, deberá ser la mínima que te permita gestionar el proceso.   El modelo de ficha de procesos que puedes usar, puede ser como este:   

 

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  •Es la denominación por la cual identificaremos al proceso. nombre del  •Ej: proceso de compras de materias primas proceso

Descripción

Misión /objetivo

Responsable

•Se trata de definir el proceso dando una idea general de sus partes o propiedades. •Ej: "Proceso a seguir en la selección, pedido, compra y recepción de las materias primas. 

•Es el objetivo del proceso, el fin último para el cual está diseñado. Debe relacionarse con las necesidades de los  clientes/usuarios. •Ej: llevar a cabo las compras de las materias primas con la mayor eficiencia y según la calidad establecida.

•Persona de la Unidad o Servicio que tiene la responsabilidad sobre la correcta ejecución del proceso •Ej: Jefe de producción: selección de las materias primas según especificación,  administración: realización de  pedido y operario de almacen: recepción de los pedidos

•Clientes /usuarios / implicados a los que se presta el servicio. o demanda el producto. Se indicará brevemente  las necesidades que se pretenden cubrir. Destinatario •Dto producción: requiere de la compra de materias primas para la planificación de la producción

Inicio/Fin

Entradas

Salidas

•El comienzo es el evento que pone en marcha el proceso. El fin es la entrega al cliente/usuario del producto o  servicio finalizado. •ej Inicio: selección de los proveedores y las materias primas •ej Fin: recepción de las  compras al almacén.  •Documentos, registros, recursos que en algún momento hacen su entrada en el proceso y que son necesarios  para el desarrollo del mismo. •Ej fichas técnicas de las materias primas, hojas de pedidos, evaluación de proveedores, lista de proveedores  autorizados

•Documentos, registros, productos, resultados intermedios del proceso que tienen su origen en el proceso y han  sido generados por el mismo. •Ej: Albaranes de recepción, stocks de materias primas, etc

•Son los datos usados para medir o comprar los resultados  obtenidos y así determinar la eficicia en la ejecución  de las actividades del proceso. Indicadores •Ej: cumplimiento del stock mínimo de seguridad, % roturas de stocks, etc.

Registros

•Son los documentos que van a evidenciar y demostrar la ejecución de las activades del proceso •Ej albaranes de entrada firmados, informe de incidencias en la recepción, análisis de las materias primas, etc. 

•Serán los documentos de aquellos procedimientos desarrollados relacionados con el proceso, no siempre tiene  Procedimie que haber un procedimiento documentado relacionado.  nto  •Ej Procedimiento de identificación, evaluación y seguimiento de los proveedores.  asociado:

 

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  Del ejemplo anterior cabe destacar la importancia de reflexionar y recoger en la ficha de  proceso la misión y objetivo del mismo como una característica fundamental. Se refiere al  propósito, a su razón de ser y marca la tipología de resultados que se pretenden alcanzar en el  ámbito de dicho proceso.   La delimitación del proceso queda determinada por la definición de las entradas y salidas. Las  cuales pueden ser de distinta naturaleza, debido al desarrollo de las actividades dentro del  proceso.   El grado de descripción de las entradas y salidas dependerá de la necesidad de determinación  de los requisitos asociados a las mismas.      

 

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9 Ejemplos de mapa de procesos reales.  

   

9.1 Industria de fabricación de productos de limpieza e higiene:  

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9.2 Industria de fabricación de muebles:    

 

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9.3 Empresa de diseño de páginas web Feed back del cliente P800 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA CONTINUA Análisis de datos. Medida de la satisfacción del cliente. Auditorías internas. No Conformidades. Acciones para la mejora. Revisión del sistema.

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

MEJORA CONTINUA DEL SGC REVISIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL SGC

P 730 Diseño y programación de páginas web P 720 Gestión del cliente

P751 Servicios web Asesoría jurídica en nuevas tecnologías

P752 Ventas de equipos informáticos, asesoramiento y asistencia técnica

P740 Gestión de compras

P600 Gestión de recursos

P420 Control de documentos y registros

      

 

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    Texto desarrollado por:  Marifé Montes Luna  Consultora y Auditoria de Sistemas.   

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