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Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios- ECACEN

Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo EGEM Curso Pensamiento Estratégico - 206042 Manual para Elaboración de Planes Estratégicos

por Ludwin Alexander Sánchez Vargas

Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios - ECACEN Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo - EGEM Curso Pensamiento Estratégico - 206042 2016 Ludwin Alexander Sánchez Vargas, Director de Curso. e-mail: [email protected]

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Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo EGEM Curso Pensamiento Estratégico - 206042 Contenido pág.

CONTENIDO ......................................................................................................................................................... 2 PRESENTACIÓN .................................................................................................................................................. 4 1. DIAGNÓSTICO ................................................................................................................................................. 5 1.1 ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO.................................................................................................... 5 1.1.1 Estructura del Sector ............................................................................................................................. 6 1.1.2 Factores Claves de Éxito (FCE) ............................................................................................................ 7 1.1.3 Evaluación Externa Directa ................................................................................................................... 7 1.1.4 Análisis Externo Indirecto ..................................................................................................................... 8 1.1.4.1 Variables Económicas ...................................................................................................................................... 9 1.1.4.2 Variables Tecnológicas .................................................................................................................................... 9 1.1.4.3 Variables Sociales y Culturales ........................................................................................................................ 9 1.1.4.4 Variables Político – Legales ............................................................................................................................. 9 1.1.4.5 Variables Ecológicas ........................................................................................................................................ 9

1.2 ANÁLISIS INTERNO DIRECTO ........................................................................................................................ 10 1.2.1 Aspectos Empresariales: Área de Producción ..................................................................................... 10 1.2.2 Aspectos Empresariales: Área de Mercadeo y Ventas ......................................................................... 11 1.2.3 Aspectos Empresariales: Área de Contabilidad y Finanzas ................................................................ 11 1.2.4 Aspectos Empresariales: Área de Talento Humano............................................................................. 11 1.2.4. Aspectos Empresariales: Funciones Administrativas: Planeación ..................................................... 11 1.2.5 Aspectos Empresariales: Funciones Administrativas: Organización .................................................. 11 1.2.6 Aspectos Empresariales: Funciones Administrativas: Dirección ........................................................ 12 1.2.7 Aspectos Empresariales: Funciones Administrativas: Control ........................................................... 12 1.3 DIAGNÓSTICO EXTERNO ............................................................................................................................... 12 1.4 DIAGNÓSTICO INTERNO ................................................................................................................................ 13 2. PLATAFORMA ESTRATÉGICA ................................................................................................................. 14 2.1 VISIÓN .......................................................................................................................................................... 14 2.2 MISIÓN ......................................................................................................................................................... 14 2.3 OBJETO SOCIAL ............................................................................................................................................ 14 2.4 PRINCIPIOS CORPORATIVOS .......................................................................................................................... 14 2.5 VALORES CORPORATIVOS ............................................................................................................................ 15 2.7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................................................... 15 3. PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA XXXXXXXXXXX XXXXXXXX 2016 – 2020 ................................. 16 3.1 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS .................................................................................................................. 16 3.1.1 Estrategias F.O. ................................................................................................................................... 16 3.1.2 Estrategias F.A. ................................................................................................................................... 17 3.1.3 Estrategias D.O.................................................................................................................................... 18 3.1.4 Estrategias D.A. ................................................................................................................................... 18 3.2 MATRIZ DOFA O FODA .............................................................................................................................. 19 3.3 CALIFICACIÓN DE OBJETIVOS ....................................................................................................................... 19 3.3 CALIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS ................................................................................................................... 20 3.4 FORMULACIÓN DE METAS ............................................................................................................................ 21 3.4.1 Metas Perspectiva Financiera ............................................................................................................. 22 3.4.2 Metas Perspectiva del Cliente .............................................................................................................. 22 3.4.3 Metas Perspectiva del Proceso Interno ............................................................................................... 22

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Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo EGEM Curso Pensamiento Estratégico - 206042 3.4.4 Metas Perspectiva de Formación y Crecimiento ................................................................................. 23 3.5 FORMULACIÓN DE PLANES TÁCTICOS .......................................................................................................... 23 3.5.1 Plan Financiero o de Inversión............................................................................................................ 23 3.5.2 Plan de Negocios o de Crecimiento y Expansión ................................................................................ 24 3.5.3 Plan de Internacionalización ............................................................................................................... 25 3.5.4 Plan e Marketing.................................................................................................................................. 26 3.5.5 Plan de Formación (Capacitación) ..................................................................................................... 27 3.6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD, BSC) ............................................... 28 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................................................ 29

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Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo EGEM Curso Pensamiento Estratégico - 206042 Presentación El presente “Manual para Elaboración de Planes Estratégicos” ha sido elaborado como instructivo para la formulación de los planes estratégicos, los planes tácticos o funcionales y el Balanced ScoreCard – BSC o Cuadro de Mando Integral – CMI que se deberá construir en el desarrollo del curso Pensamiento Estratégico de la Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD. Es una guía que describe de manera muy general los componentes que pueden conformar un plan estratégico. De manera que la elaboración del mismo requiere la apropiación conceptual y teórica de la temática del curso, del trabajo colaborativo de los estudiantes del tipo de empresa para la cual se elabore, de la información disponible y de las condiciones existentes en el momento en que se formule. Su uso contribuye al logro de los propósitos de formación del curso y al desarrollo de las competencias generales que se proponen. De forma que además de ser instrumento que apoya el aprendizaje basado en proyectos, contribuye a la formulación y a la evaluación de aacciones concretas para una empresa real, pues deberá describir el camino a seguir para el logro de los objetivos de la empresa. El manual facilita la aplicación de los conocimientos adquiridos en el curso Pensamiento Estratégico para la elaboración de un plan estratégico, como proyecto que orienta la toma de decisiones tendientes a propiciar la permanencia y el crecimiento de la empresa u organización para la cual se formula. En especial porque la Administración Estratégica se concibe como un proceso para formular, ejecutar y evaluar las acciones que conducen al logro de los objetivos de una empresa u organización. En consecuencia, se sugiere que la presentación del documento del plan estratégico se haga con base en el modelo aquí propuesto. Así que será ideal que la estructura del documento se apegue a todos y cada uno de los capítulos y subcapítulos del contenido del presente manual. El autor.

Nota importante En este apartado se debe hacer una presentación general de la empresa u organización para la cual se elabora el plan estratégico. La extensión de la presentación no debe ser superior a una (1) página. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro!

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Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo EGEM Curso Pensamiento Estratégico - 206042 1. Diagnóstico Antes de iniciar con el diagnóstico es preciso definir la planeación como…“el proceso de llevar la situación presente real a una situación futura deseada, pero posible, que se fija como objetivo” (Gutiérrez, 2003, p. 161). Entonces, según David (1991), la Planeación Estratégica se asume como…“la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitan que una organización logre sus objetivos” (p. 3). Razón por la cual dicho proceso abarca la organización como un todo y tiene un horizonte de largo plazo, que generalmente se inicia y se guía desde la alta dirección (propietarios y directivos). Sin embargo, tal como lo definen Hax y Majluf (como se citó en Gutiérrez, 2003, p. 18), “El proceso de planeación estratégica se puede llevar a cabo a nivel corporativo y a nivel funciona. Esto significa que se puede desarrollar en todas y cada una de las áreas de la empresa. De modo que para elaborar el diagnóstico se debe tener un amplio conocimiento de la empresa. Así que, en este capítulo se debe hacer la descripción y el análisis de la situación actual de la empresa. Este será el punto de referencia para la construcción de un escenario deseado y posible que esperan los propietarios, los directivos y todo el grupo social que conforma la empresa u organización.

Nota importante En este apartado se debe presentar un texto como introducción del diagnóstico que se presenta para la empresa u organización para la que se elabora el plan estratégico. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro! 1.1 Análisis del Medio Ambiente Externo Para plantear objetivos, estrategias y, en general, el plan estratégico es indispensable conocer el entorno o medio ambiente externo en el que se encuentra la empresa. Por tanto, aquí se deben describir y analizar los factores externos que afectan positiva y/o negativamente la empresa. Es decir que conocer, describir y analizar dichos factores permitirá identificar oportunidades y amenazas que pueden afectar la estabilidad de la empresa. Por tanto, el análisis del medio ambiente externo posibilita la proyección estratégica de la empresa u organización en los próximos años. De manera que se deben tener en cuenta aspectos como la innovación, la diferenciación, el posicionamiento en el mercado, los factores de producción, la demanda, la oferta, la competencia, los proveedores, las relaciones con el Estado, la situación económica del país y las demás variables externas que afecten la empresa.

Nota importante En este apartado se debe presentar un texto como introducción del análisis del medio ambiente externo de la empresa para la cual se elabora el plan estratégico. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro!

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Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo EGEM Curso Pensamiento Estratégico - 206042 1.1.1 Estructura del Sector El sector es el grupo de empresas que ofrecen productos similares a los que ofrece la organización o empresa para la cual se formula el plan estratégico. Por ende, en este apartado se debe analizar y evaluar el sector económico al que pertenece la empresa u organización para conocer y predecir su comportamiento, identificar los Factores Claves de Éxito –FCE- e identificar oportunidades y amenazas. En tal sentido, se debe analizar muy bien los proveedores, los competidores, los bienes sustitutos y los clientes. Para ello, con base en la teoría de las cinco fuerzas competitivas de Porter, se recomienda elaborar un cuadro como el siguiente: COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx yyyyyyyyyyyyyyyyyyyy zzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzz

PROVEEDORES Poder de negociación xxxxxxxxxxxxxxxxx yyyyyyyyyyyyyyyyy zzzzzzzzzzzzzzzzzzz

SECTORxxxxxxxx Rivalidad entre los competidores existentes

CLIENTES Poder de negociación xxxxxxxxxxxxxxxx yyyyyyyyyyyyyyyy

SUSTITUTOS Amenaza xxxxxxxxxxxxxxxxx yyyyyyyyyyyyyyyyyy zzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzz

Nota importante De los competidores es preciso conocer como mínimo: a) Número y concentración; b) Identidad de marca; c) Costos fijos y valor de la producción anual, d) Diferenciación del producto, e) Comportamiento histórico de la demanda como mínimo de los últimos cinco años, y f) Ubicación. De los clientes es preciso conocer como mínimo: a) Número y dependencia; b) Amenazas de integración hacia atrás; c) Gustos y Preferencias; d) características y e) Ubicación. De los proveedores es importante conocer como mínimo: a) Número y dependencia; b) Proveedores potenciales y c) Amenaza de integración hacia adelante. De los bienes o servicios sustitutos se debe conocer como mínimo: a) Número y preferencia; b) Costo de cambio y c) Elasticidad de sustitución.

¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro! Ludwin Alexander Sánchez Vargas, Director de Curso. e-mail: [email protected]

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Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo EGEM Curso Pensamiento Estratégico - 206042 1.1.2 Factores Claves de Éxito (FCE) Son las actividades que la organización o empresa tiene que realizar bien para alcanzar el éxito en el sector económico en el que se encuentra. Una vez se identifiquen se deben listar para que, con tales FCE, enseguida se efectúe la evaluación externa directa. 1.1.3 Evaluación Externa Directa Aquí se deben analizar los verdaderos competidores de la empresa. Es decir los competidores más directos. Razón por la cual para cada competidor se debe elaborar una Matriz de Perfil Competitivo como la que se presenta a continuación: Matriz de Evaluación del Perfil Competitivo Evaluación Externa Directa Factores Clave de Éxito –FCE % Puntos Ponderación Xx x x  Aaaaaaaaaaaaaaaa Xx x x  Bbbbbbbbbbbbbbbbbbbb Xx x x  Cccccccccccccccccc Xx x x  Dddddddddddddddddddddddddddddddd Xx x x  Eeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee Xx x x  Fffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff Xx x x  Nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn Total 1,00 XXX XXX FCE: describa los factores claves de éxito del sector. %: es el peso relativo de cada factor en el total de FCE. Se representa en decimales. La sumatoria (total) de los factores debe ser igual a 1. Puntos: es la calificación que se le da a cada FCE y va de uno (1) a (4), así: 1: Alta Amenaza; 2: Amenaza Menor; 3: Oportunidad Menor; 4: Alta Oportunidad. El total resulta de dividir los puntos entre el número de FCE identificados. Ponderación: es el resultado de multiplicar el porcentaje por los puntos.

Nota importante La ponderación promedio obtenida por cada uno de los competidores más directos de la empresa u organización se debe comparar con la obtenida por la empresa u organización para la cual se está elaborando el plan estratégico. De forma que se evalúe su situación frente a los competidores. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro!

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Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo EGEM Curso Pensamiento Estratégico - 206042 1.1.4 Análisis Externo Indirecto En el Análisis Externo Indirecto se debe calificar qué tan atractivo o favorable es el ambiente externo para el desarrollo de la empresa u organización para la que se formula el plan estratégico. Este análisis consiste en identificar las variables externas que afectan la empresa u organización, pero sobre las cuales no tiene ninguna injerencia. Por tanto, deben analizarse y tener en cuenta para determinar el rumbo a seguir en las diferentes áreas. Unas son amenazas y otras son oportunidades. En tal sentido, se deben evaluar variables económicas; variables tecnológicas; variables sociales y culturales; variables político-legales y variables ecológicas. De modo que para cada grupo de variables se debe elaborar una Matriz de Evaluación Externa Indirecta como la que se presenta a continuación: Matriz de Evaluación Externa Indirecta Variables xxxxxxxxxx Variable % Puntos Ponderación - aaaaaaaaaaaaaaaa xx x x - bbbbbbbbbbbbbbbbbbbb xx x x - cccccccccccccccccc xx x x - dddddddddddddddddddddddddddddddd xx x x - eeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee xx x x - fffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff xx x x - nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn Xx x x Total 1,00 xxx xxx Variable: aspecto, situación o evento relevante para el funcionamiento. Las variables externas no son controlables por la empresa. %: es el peso relativo de cada factor en el total de FCE. Se representa en decimales y la sumatoria (total) de los factores debe ser igual a 1. Puntos: es la calificación que se le da a cada FCEy va de uno (1) a (4), así: 1: Alta Amenaza; 2: Amenaza Menor; 3: Oportunidad Menor; 4: Alta Oportunidad. El total resulta de dividir los puntos entre el número de FCE identificados. Ponderación: es el resultado de multiplicar el porcentaje por los puntos.

Nota importante El resultado de la Matriz de Evaluación Externa Indirecta elaborada para cada grupo de variables se analiza y se incluye en el plan estratégico. Dicho resultado se debe comparar con la situación del sector industrial al que pertenece la empresa u organización. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro! Los grupos de variables pueden ser, entre otros los siguientes:

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Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo EGEM Curso Pensamiento Estratégico - 206042 1.1.4.1 Variables Económicas

Nota importante En este espacio se debe presentar la Matriz de Evaluación Externa Indirecta de las variables económicas que inciden en la empresa u organización y el análisis de los resultados. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro! 1.1.4.2 Variables Tecnológicas Nota importante En este espacio se debe presentar la Matriz de Evaluación Externa Indirecta de las variables tecnológicas que inciden en la empresa u organización y el análisis de los resultados. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro!

1.1.4.3 Variables Sociales y Culturales Nota importante En este espacio se debe presentar la Matriz de Evaluación Externa Indirecta de las variables sociales y culturales que inciden en la empresa u organización y el análisis de los resultados. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro! 1.1.4.4 Variables Político – Legales Nota importante En este espacio se debe presentar la Matriz de Evaluación Externa Indirecta de las variables políticas y legales que inciden en la empresa u organización y el análisis de los resultados. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro! 1.1.4.5 Variables Ecológicas Nota importante En este espacio se debe presentar la Matriz de Evaluación Externa Indirecta de las variables ecológicas que inciden en la empresa u organización y el análisis de los resultados. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro!

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Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo EGEM Curso Pensamiento Estratégico - 206042 1.2 Análisis Interno Directo Aquí se debe analizar y evaluar la empresa para conocer su comportamiento y determinar las fortalezas y debilidades existentes. Este análisis consiste en identificar en cada área de la empresa (Producción, Mercadeo, Contabilidad y Finanzas, Talento Humano, etc.) y en cada función administrativa (Planeación, Organización, Dirección y Control) las variables internas sobre las que la empresa u organización tiene alta injerencia y que afectan directamente sus resultados. A partir de allí se pueden ganar o conservar ventajas competitivas que son actividades en las cuales la empresa es fuerte y podría basar la competencia en el mercado. Para ello se debe tener en cuenta la cadena de valor que está compuesta por actividades primarias y actividades de apoyo. Según esto, las actividades primarias son Producción; Mercadeo y Ventas; Logística Interna y Externa; Investigación y Desarrollo y Servicio al Cliente y las actividades de apoyo son Contabilidad y Finanzas; Administración; Gestión de Talento Humano; Abastecimiento. En consecuencia, para cada función empresarial o área de la empresa u organización y para cada función administrativa se debe elaborar una Matriz de Evaluación Interna Directa como la que se presenta a continuación: Matriz de Evaluación Interna Directa Área de xxxxxxxxx Variable % Puntos Ponderación - aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa xx Xx Xx - bbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb xx Xx Xx - cccccccccccccccccccccccccc xx Xx Xx - ddddddddddddddddddddddddddd xx Xx Xx - eeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee xx Xx Xx - nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn xx Xx Xx Total 1 XX XX Variable: aspecto, situación o evento relevante para el funcionamiento del área. %: es el peso relativo de cada variable en el total de variables consideradas. Se representa en decimales y la sumatoria (total) de las variables debe ser igual a 1. Puntos: es la calificación que se le da a cada variable y va de uno (1) a (4), así: 1: Alta Debilidad; 2: Debilidad Menor; 3: Fortaleza Menor; 4: Alta Fortaleza. El total resulta de dividir los puntos entre el número de variables consideradas. Ponderación: es el resultado de multiplicar el porcentaje por los puntos. 1.2.1 Aspectos Empresariales: Área de Producción Nota importante En este espacio se debe presentar la Matriz de Evaluación Interna Directa del área de Producción y el análisis de los resultados. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro!

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Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo EGEM Curso Pensamiento Estratégico - 206042 1.2.2 Aspectos Empresariales: Área de Mercadeo y Ventas Nota importante En este espacio se debe presentar la Matriz de Evaluación Interna Directa del área de Mercadeo y Ventas y el análisis de los resultados. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro!

1.2.3 Aspectos Empresariales: Área de Contabilidad y Finanzas

Nota importante En este espacio se debe presentar la Matriz de Evaluación Interna Directa del área de Contabilidad y Finanzas y el análisis de los resultados. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro!

1.2.4 Aspectos Empresariales: Área de Talento Humano

Nota importante En este espacio se debe presentar la Matriz de Evaluación Interna Directa del área de Talento Humano y el análisis de los resultados. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro!

1.2.4. Aspectos Empresariales: Funciones Administrativas: Planeación Nota importante En este espacio se debe presentar la Matriz de Evaluación Interna Directa de la función de Planeación. ¡No olvide eliminar este cuadro! 1.2.5 Aspectos Empresariales: Funciones Administrativas: Organización Nota importante En este espacio se debe presentar la Matriz de Evaluación Interna Directa de la función de Organización. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro!

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Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo EGEM Curso Pensamiento Estratégico - 206042 1.2.6 Aspectos Empresariales: Funciones Administrativas: Dirección Nota importante En este espacio se debe presentar la Matriz de Evaluación Interna Directa de la función de Dirección. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro!

1.2.7 Aspectos Empresariales: Funciones Administrativas: Control Nota importante En este espacio se debe presentar la Matriz de Evaluación Interna Directa de la función de Control. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro!

1.3 Diagnóstico Externo De acuerdo con el grado de influencia sobre la empresa u organización y según las matrices elaboradas hasta acá, cada uno de los aspectos externos indirectos evaluados se clasifica en oportunidad o amenaza según corresponda. Para ello se sugiere la elaboración de la siguiente matriz:

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 xx xx n

Diagnóstico Externo Oportunidades (O)

Amenazas (A)

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Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo EGEM Curso Pensamiento Estratégico - 206042 1.4 Diagnóstico Interno Al igual que se realiza el diagnóstico externo, se debe elaborar el diagnóstico interno. De modo que cada uno de los aspectos internos evaluados se clasifica como fortaleza o debilidad según corresponda. Para ello se sugiere la elaboración de la siguiente matriz:

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 xx xx n

Diagnóstico Interno Fortalezas (O)

Debilidades (A)

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Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo EGEM Curso Pensamiento Estratégico - 206042 2. Plataforma Estratégica 2.1 Visión Es la posición que desea alcanzar la empresa en un plazo estipulado. Es la situación futura deseada. Según David (2013) para formular la visión se debe responder ¿Qué quiere llegar a ser la empresa? Nota importante En este espacio se debe incluir una nueva visión que se propone para la empresa. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro!

2.2 Misión La misión es lo que hace o debe hacer la empresa para lograr la visión. Indica la forma como la organización o empresa proyecta las razones de su existencia. Para ello se deben identificar los mercados a los que se dirige, los clientes a los que sirve o quiere servir y los productos que ofrece. Según David (2013) definir ¿Cuál es el negocio? ayuda mucho en la formulación de la misión. Nota importante En este espacio se debe incluir una nueva misión que se propone para la empresa. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro! 2.3 Objeto Social Es el que aparece o debería aparecer en los estatutos o en el documento de constitución de la empresa o en el Certificado de Existencia y Representación Legal expedido por la Cámara de Comercio. Corresponde al fin que persigue la empresa a través del desarrollo de su actividad. Nota importante En este espacio se debe incluir el objeto social existente o uno nuevo que se propone. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro! 2.4 Principios Corporativos Los principios corporativos son reglas o normas que orientan la acción de los miembros del grupo social y de la empresa u organización. Nota importante En este espacio se deben incluir los principios que se proponen para la empresa u organización. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro! Ludwin Alexander Sánchez Vargas, Director de Curso. e-mail: [email protected]

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Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo EGEM Curso Pensamiento Estratégico - 206042 2.5 Valores Corporativos Los valores corporativos son un conjunto de fuerzas o impulsos en los que se sustenta la actuación de los miembros que conforman una organización. Dichos valores soportan la interiorización y la operacionalización de la misión. Son postulados que orientan el comportamiento de los miembros del grupo social y de la empresa como actor de una sociedad. De forma que se convierten en la base el cumplimiento de la misión y el logro de la visión. Son cualidades que materializa o practica el grupo social para el beneficio de clientes y sociedad en general. Nota importante En este espacio se deben incluir los valores que se proponen para la empresa u organización. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro! 2.7 Objetivos Estratégicos Para el logro de la visión en el tiempo establecido es preciso formular determinados objetivos que son resultados a largo plazo que se espera lograr y que muestran qué quieren los propietarios de la empresa para el futuro. Los objetivos deben tener las siguientes características:  Deben ser específicos: ser claros y fáciles de evaluar.  Deben ser realistas y realizables: deben tener en cuenta las capacidades y los recursos de la empresa u organización.  Deben ser retadores: debe haber un esfuerzo para su logro.  Deben ser compatibles: deben tener en cuenta las políticas de la empresa.  Deben ser flexibles: debe haber prioridades, pero tener en cuenta la situación del ambiente externo.  Deben ser medibles: debe medirse el logro del mismo.  Deben ser cuantificables: en lo posible deben ser susceptibles de medir en forma cuantitativa.  Deben señalar la ejecución de acción: iniciar con un verbo en infinitivo. En consecuencia, los objetivos pueden ser de rentabilidad, de participación en el mercado, de ventas, de productividad y/o eficiencia, de tecnología e innovación, de cantidad de productos desarrollados o de resultados obtenidos por los accionistas (dividendos o utilidades por acción, UPA).

Nota importante En este espacio se deben registrar los objetivos que se formulan para la empresa u organización. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro!

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Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo EGEM Curso Pensamiento Estratégico - 206042 3. Plan Estratégico Empresa xxxxxxxxxxx xxxxxxxx 2016 – 2020 El plan que se formula a continuación pretende el logro de la visión establecida en la plataforma estratégica de la empresa xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx. Para tal efecto es indispensable formular el camino que deberá seguirse. 3.1 Formulación de Estrategias Una estrategia es el conjunto de acciones que se deben llevar a cabo para alcanzar un objetivo. Es decir, el curso de acción que se traza para el logro de determinado objetivo o determinados objetivos. En su formulación se involucran elementos de reflexión y análisis. En tal virtud, las estrategias se deben formular a partir de los resultados obtenidos tanto en el análisis interno como en el análisis externo. Se debe tener en cuenta que las estrategias describen cómo se pretende lograr los objetivos propuestos. Es decir, que en las estrategias se describen las acciones a desarrollar. En tal sentido, existen cuatro grupos que resultan del cruce de los factores externos e internos que fueron considerados. Estos grupos son: a) Estrategias F.O.: (con base en las Fortalezas aprovechar las Oportunidades); b) Estrategias F.A.: (aprovechar las Fortalezas para combatir las Amenazas); c) Estrategias D.O.: (combatir las Debilidades para aprovechar las Oportunidades); d) Estrategias D.A.: (combatir las Debilidades para disminuir las Amenazas). También es importante tener en cuenta que las estrategias pueden ser ofensivas, globales, defensivas o concéntricas. Las ofensivas tienen que ver con concentración, diversificación concéntrica, integración vertical, diversificación de conglomerado, fusiones, adquisiciones y operaciones conjuntas. Las globales tienen relación con productividad laboral, modernización tecnológica, orientación al mercado, mercadeo corporativo interno y comercio internacional. Las defensivas apuntan a una reducción, a desinversión, a liquidación y a recuperación. Las concéntricas se relacionan con calidad, servicio y capacitación y desarrollo. 3.1.1 Estrategias F.O. Las estrategias FO indican que con base en las fortalezas existentes y que se registraron en el diagnóstico interno se deben aprovechar al máximo las oportunidades que se identificaron en el diagnóstico externo. Para su construcción se deben cruzar todas y cada una de las fortalezas con todas y cada una de las oportunidades. Después del cruce y con la redacción apropiada se deben registrar en el cuadro que se presenta a continuación.

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Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo EGEM Curso Pensamiento Estratégico - 206042 Estrategias FO

Nota importante Para formular las Estrategias FO se debe cruzar cada fortaleza con todas y cada una de las oportunidades. De modo que aquellas más recurrentes o repetitivas serán las prioritarias o más convenientes. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro! 3.1.2 Estrategias F.A. Las estrategias FA indican que con base en las fortalezas existentes y que se registraron en el diagnóstico interno se deben combatir al máximo las amenazas que se identificaron en el diagnóstico externo. Para su construcción se deben cruzar todas y cada una de las fortalezas con todas y cada una de las amenazas. Después del cruce y con la redacción apropiada se deben registrar en el cuadro que se presenta a continuación. Estrategias FA

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Nota importante Para formular las Estrategias FA se debe cruzar cada fortaleza con todas y cada una de las amenazas. De modo que aquellas más recurrentes o repetitivas serán las prioritarias o más convenientes. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro! 3.1.3 Estrategias D.O. Las estrategias DO deben apuntar a disminuir las debilidades identificadas en el diagnóstico interno para aprovechar las oportunidades identificadas en el diagnóstico externo. Para su construcción se deben cruzar todas y cada una de las fortalezas con todas y cada una de las amenazas. Después del cruce y con la redacción apropiada se deben registrar en el cuadro que se presenta a continuación. Estrategias DO

Nota importante Para formular las Estrategias DO se debe cruzar cada debilidad con todas y cada una de las oportunidades. De modo que aquellas más recurrentes o repetitivas serán las prioritarias o más convenientes. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro! 3.1.4 Estrategias D.A. Las estrategias DA tienen por objeto disminuir las debilidades identificadas en el diagnóstico interno para evitar las amenazas que se identificaron en el diagnóstico externo. Para su construcción se deben cruzar todas y cada una de las debilidades con todas y cada una de las amenazas. Después del cruce, con la redacción apropiada se deben registrar en el cuadro que se presenta a continuación. Estrategias DA Ludwin Alexander Sánchez Vargas, Director de Curso. e-mail: [email protected]

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Nota importante Para formular las Estrategias DA se debe cruzar cada debilidad con todas y cada una de las amenazas. De modo que aquellas más recurrentes o repetitivas serán las prioritarias o más convenientes. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro!

3.2 Matriz DOFA o FODA Enseguida se observa la representación gráfica de la matriz DOFA o FODA para que, se elabore una con la información hasta aquí consolidada. Para ello se sugiere incluir las Fortalezas, las Oportunidades, las Debilidades, las Amenaza y las Estrategias FO, FA, DO y DA más relevantes

3.3 Calificación de Objetivos Los objetivos estratégicos formulados en la plataforma estratégica deben ser calificados para medir el grado en que cada uno contribuye al logro de la visión. De manera que los objetivos Ludwin Alexander Sánchez Vargas, Director de Curso. e-mail: [email protected]

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Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo EGEM Curso Pensamiento Estratégico - 206042 con mayor calificación serán los prioritarios para la empresa. Para calificar los objetivos y establecer cuánto contribuye cada uno de ellos a alcanzar la visión se debe elaborar la siguiente matriz. Calificación de Objetivos Objetivo Calificación

No. Visión 1 2 3 4 5 7 N Calificación: 0: No Contribuye; 1: Contribución Mínima; 3: Contribución Mediana; 4: Alta Contribución Los objetivos con mayor calificación serán los prioritarios para la empresa. Nota importante En la celda de la visión debe registrarse la nueva visión que se propuso para la u organización. olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro! 3.3 Calificación de¡No Estrategias Las estrategias son los medios con los cuales se espera alcanzar los objetivos. Es la descripción de cómo se van a lograr los objetivos propuestos y exigen coordinación de acciones. Al igual que se procedió con la calificación de los objetivos estratégicos, cada estrategia FO, FA; DO y DA debe calificarse en función de su contribución al logro de todos y cada uno de los objetivos con que se relacione cada una de ellas. Para calificar las estrategias y establecer cuánto contribuye cada una al logro de los objetivos con que cada una se relaciona se debe elaborar la siguiente matriz. Calificación de Estrategia Objetivo Estratégico Calificación

No. Estrategia 1 2 3 4 5 7 N Calificación: 0: No Contribuye; 1: Contribución Mínima; 3: Contribución Mediana; 4: Alta Contribución Las estrategias con mayor calificación serán las prioritarios para la empresa. Ludwin Alexander Sánchez Vargas, Director de Curso. e-mail: [email protected]

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Nota importante En cada celda de la columna Objetivo Estratégico se deben registrar todos los objetivos estratégicos formulados y en las celdas de la columna Estrategia se deben registrar las estrategias formuladas (FO, FA, DO y DA) que tengan relación con cada uno de los objetivos. Así que es muy probable que una estrategia se debe registrar varias veces porque se relaciona con uno o varios objetivos. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro! 3.4 Formulación de Metas Las metas son puntos de referencia que se deben lograr a corto plazo (un año) para alcanzar los objetivos. En tal sentido, los objetivos deberán lograrse en el horizonte de planeación para el cual se formula el plan estratégico (2016 – 2020). Por consiguiente, es indispensable definir metas anuales que permitan el logro de todos y cada uno de los objetivos estratégicos planteados. Pues como se anotó anteriormente, cada uno de los objetivos propuestos debe contribuir en alto grado al logro de la visión. Razón por la cual es lógico que cada meta que se formule debe contribuir al logro del objetivo para el cual se formula. Las metas propuestas se definen desde varias perspectivas. Generalmente se hace desde las cuatro perspectivas del Balanced ScoreCard – BSC o Cuadro de Mando Integral CMI. Las cuales, tal como lo precisan Kaplan y Norton (2012) son: a) Financiera, b) Del cliente, c) Del proceso interno y d) De formación y crecimiento. La Figura 2 muestra la estructura e ilustra las cuatro perspectivas del BSC. De modo que se deben formular tantas metas como sea necesario para lograr los objetivos estratégicos formulados desde las perspectivas enunciadas. Para tal efecto se deben elaborar las siguientes matrices. Metas Objetivo Años

2016

2017

2018

2019

Atributo Escala Norma Plazo

Ludwin Alexander Sánchez Vargas, Director de Curso. e-mail: [email protected]

2020

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Nota importante El atributo es la categoría que se establece para evaluar la meta. Como por ejemplo, acciones, rentabilidad, clientes, productos, etc. La escala es la unidad de medida para monitorear el alcance de la meta propuesta y debe estar en función de la norma. La norma es un parámetro o criterio de desempeño que permita comparar los resultados obtenidos frente a los resultados esperados. De forma que en la ejecución se facilite el ajuste y la corrección de las desviaciones. El plazo es el término o la fecha límite que se establece para el logro de la meta ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro! En consecuencia, se deben formular metas desde las siguientes perspectivas. 3.4.1 Metas Perspectiva Financiera Las metas aquí formuladas tienen por objeto lograr los objetivos relacionados con aspectos financieros como incremento del patrimonio, rendimiento de la inversión, mejoramiento de los indicadores financieros, etc. y se plantean en función de del éxito financiero esperado por los acciones o dueños de la empresa.

Nota importante En este espacio se debe elaborar la matriz de formulación de metas desde la perspectiva financiera ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro!

3.4.2 Metas Perspectiva del Cliente Desde esta perspectiva se persigue la consolidación de una imagen ante los clientes que permita el logro de la misión. Nota importante En este espacio se debe elaborar la matriz de formulación de metas desde la perspectiva financiera. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro! 3.4.3 Metas Perspectiva del Proceso Interno Las metas aquí formuladas tienen por objeto la excelencia en los procesos para satisfacer las necesidades de los clientes y las de los accionistas. Es decir, buscan la eficiencia de las operaciones. Nota importante En este espacio se debe elaborar la matriz de formulación de metas desde la perspectiva Ludwin Alexander Sánchez Vargas, Director de Curso. del proceso interno. [email protected] ¡No olvidee-mail: eliminar los textos orientadores y este cuadro!

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3.4.4 Metas Perspectiva de Formación y Crecimiento En esta perspectiva se agrupan las metas necesarias para el logro de los objetivos relacionados con la formación y la capacitación del grupo social de la empresa u organización. De forma que contribuyan al éxito financiero en función de el servicio al cliente y las expectativas de los accionistas o dueños. 3.5 Formulación de Planes Tácticos El logro de las metas exige la formulación y la ejecución de planes tácticos y planes de acción anuales. En tales planes se deben definir las actividades, los indicadores que midan el grado de cumplimiento de cada meta, los plazos, los recursos requeridos y los responsables de cada actividad o acción. Por consiguiente, como inicio de la ejecución del plan estratégico, de acuerdo con las metas establecidas para el logro de los objetivos estratégicos y desde las perspectivas definidas, cada año se deberá formular y ejecutar, entre otros, los siguientes planes: a) Plan Financiero o de Inversión; b) Plan de Crecimiento y Expansión; c) Plan de Internacionalización yd) Plan de Marketing; e) Plan de Formación (Capacitación). A continuación se presenta el modelo de cada uno de los planes que se deben formular para el primer año. En este caso para el año 2016.

3.5.1 Plan Financiero o de Inversión Se debe elaborar la siguiente matriz. Plan de Financiero o de Inversión año 2016 Objetivo Estratégico

Metas Actividades Indicadores Plazo Recursos Responsable

Ludwin Alexander Sánchez Vargas, Director de Curso. e-mail: [email protected]

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Nota importante En la columna Objetivo Estratégico se deben registrar todos los objetivos estratégicos formulados. En la columna Metas se deben registrar las metas formuladas que tengan que ver con aspectos financieros. En la columna Actividades se deben registrar las acciones que se deben llevar a cabo para el logro de la meta (Tantas como sea necesario). En la columna Indicadores se deben formular los indicadores que permitan medir el logro de cada meta. En la columna Plazo se registra el mismo plazo establecido para el logro de la meta. En la columna Recursos se registran los recursos financieros, materiales y humanos requeridos para el logro de la meta. En la columna Responsable se registra el órgano, la unidad, el área o el funcionario responsable del logro de la meta. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro!

3.5.2 Plan de Negocios o de Crecimiento y Expansión Se debe elaborar la siguiente matriz. Plan de Negocios o de Crecimiento y Expansión año 2016 Objetivo Estratégico

Metas Actividades Indicadores Plazo Recursos Responsable

Ludwin Alexander Sánchez Vargas, Director de Curso. e-mail: [email protected]

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Nota importante En la columna Objetivo Estratégico se deben registrar todos los objetivos estratégicos formulados. En la columna Metas se deben registrar las metas formuladas que tengan que ver con aspectos financieros. En la columna Actividades se deben registrar las acciones que se deben llevar a cabo para el logro de la meta (Tantas como sea necesario). En la columna Indicadores se deben formular los indicadores que permitan medir el logro de cada meta. En la columna Plazo se registra el mismo plazo establecido para el logro de la meta. En la columna Recursos se registran los recursos financieros, materiales y humanos requeridos para el logro de la meta. En la columna Responsable se registra el órgano, la unidad, el área o el funcionario responsable del logro de la meta. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro!

3.5.3 Plan de Internacionalización Se debe elaborar la siguiente matriz. Plan de Internacionalización año 2016 Objetivo Estratégico

Metas Actividades Indicadores Plazo Recursos Responsable

Ludwin Alexander Sánchez Vargas, Director de Curso. e-mail: [email protected]

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Nota importante En la columna Objetivo Estratégico se deben registrar todos los objetivos estratégicos formulados. En la columna Metas se deben registrar las metas formuladas que tengan que ver con aspectos financieros. En la columna Actividades se deben registrar las acciones que se deben llevar a cabo para el logro de la meta (Tantas como sea necesario). En la columna Indicadores se deben formular los indicadores que permitan medir el logro de cada meta. En la columna Plazo se registra el mismo plazo establecido para el logro de la meta. En la columna Recursos se registran los recursos financieros, materiales y humanos requeridos para el logro de la meta. En la columna Responsable se registra el órgano, la unidad, el área o el funcionario responsable del logro de la meta. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro!

3.5.4 Plan de Marketing Se debe elaborar la siguiente matriz.

Plan de Marketing año 2016 Objetivo Estratégico

Metas Actividades Indicadores Plazo Recursos Responsable

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Nota importante En la columna Objetivo Estratégico se deben registrar todos los objetivos estratégicos formulados. En la columna Metas se deben registrar las metas formuladas que tengan que ver con aspectos financieros. En la columna Actividades se deben registrar las acciones que se deben llevar a cabo para el logro de la meta (Tantas como sea necesario). En la columna Indicadores se deben formular los indicadores que permitan medir el logro de cada meta. En la columna Plazo se registra el mismo plazo establecido para el logro de la meta. En la columna Recursos se registran los recursos financieros, materiales y humanos requeridos para el logro de la meta. En la columna Responsable se registra el órgano, la unidad, el área o el funcionario responsable del logro de la meta. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro! 3.5.5 Plan de Formación (Capacitación) Se debe elaborar la siguiente matriz.

Plan de Formación (Capacitación) año 2016 Objetivo Estratégico

Metas Actividades Indicadores Plazo Recursos Responsable

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Nota importante En la columna Objetivo Estratégico se deben registrar todos los objetivos estratégicos formulados. En la columna Metas se deben registrar las metas formuladas que tengan que ver con aspectos financieros. En la columna Actividades se deben registrar las acciones que se deben llevar a cabo para el logro de la meta (Tantas como sea necesario). En la columna Indicadores se deben formular los indicadores que permitan medir el logro de cada meta. En la columna Plazo se registra el mismo plazo establecido para el logro de la meta. En la columna Recursos se registran los recursos financieros, materiales y humanos requeridos para el logro de la meta. En la columna Responsable se registra el órgano, la unidad, el área o el funcionario responsable del logro de la meta. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro! 3.6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD, BSC) El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta muy importante para apoyar la gestión empresarial, guiar la toma de decisiones y crear valor en una empresa u organización. El cual, según Gutiérrez (2003)…“crea un sistema de planeación, medición, ejecución y control de la estrategia, que permite no solo hacer un seguimiento global de la estrategia sino también un control pormenorizado de los planes e indicadores que se implantan para conseguirla…” (p. 213) EL BSC es una herramienta de gestión que cuantifica las estrategias y canaliza los esfuerzos de la empresa u organización hacia la consecución de sus objetivos. Se convierte en un sistema de planeación, medición, ejecución y control de las estrategias. De manera que representa: a) Una estructura genérica para traducir la estrategia en términos operativos.; b) Una herramienta para crear un proceso estratégico de gestión, (metodología de diseño, implantación y seguimiento); c) Un método para alinear la visión con la estrategia; d) Una herramienta para comunicar la estrategia a toda la organización y los procesos requeridos para implementarla y e) Un mapa de la estrategia de generación de valor. Así que, de acuerdo con Humprhey (2013), el BSC se centra en la medición de los resultados en función de los objetivos propuestos y asume la eliminación de la subjetividad, pues los resultados son indicadores que miden la eficacia de la organización. A continuación se presenta el modelo que puede utilizarse para la elaboración del BSC en el proceso de Fortalecimiento a PYMES. Balaced SocreCard – BSC o Cuadro de Mando Integral - CMI Empresa xxxxxxxx (2016 – 2020) Meta Para Cada Año Objetivo Perspectiva Indicadores Medida Estratégico Años Ludwin Alexander Sánchez Vargas, Director de Curso. e-mail: [email protected]

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Nota importante En la columna Perspectiva se deben registrar las cuatro perspectivas (Financiera, Del Cliente, Del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento. En la columna Objetivo Estratégico se deben registrar los objetivos estratégicos. En la columna Indicadores se deben registrar los nombres de los indicadores que se utilizarán para el logro de los objetivos estratégicos. En la columna Medida se deben construir las fórmulas de los indicadores que se utilizaránpara la medición del logro de los objetivos estratégicos En la columna Meta para Cada Año se registra el valor de la meta anual que se estableció en la formulación de las metas. ¡No olvide eliminar los textos orientadores y este cuadro!

Referencias Bibliográficas DAVID. (2013). Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Mcgraw Hill. 14a. Edición. Gutiérrez Carmona, J. (2003). Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera. p. 161. Bogotá. Humprey M. (2013). Human Resource Management. McGraw-Hill/ Create,©.The McGraw-Hill Companies, Inc. Kaplan, R. y Norton, D. (2014). CUADRO de MANDO INTEGRAL (The Balanced Scorecard). GESTIÓN 2000. 3ª. ed. REVISADA. a. Tomado de: https://books.google.com.co/books?id=eboSAQAAQBAJ&printsec=copyright&hl=es&s ource=gbs_pub_info_r#v=onepage&q=perspectiva&f=false

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