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• Lizeth Garcia Cervantes

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Universidad Tecnológica del Centro de Veracruz

MANUAL DE FORMACIÓN SOCIOCULTURAL II

Academia de Formación Sociocultural

Cuitláhuac, Ver.

ÍNDICE Objetivo general ............................................................................................................................ 4 Introducción ................................................................................................................................... 5 Unidad 1. Mecánica de grupos 1.1 Tipos de grupos 1.1.1 Concepto de grupo, equipo y grupo de trabajo ................................................................... 8 1.1.2 Diferencias entre grupo y equipo de trabajo ....................................................................... 9 1.1.3 Tipos de grupos formales ...................................................................................................... 12 1.1.4 Tipos de grupos informales ................................................................................................... 13 1.1.5 Reducción de la pereza social ............................................................................................... 16 1.2 Formas de asociación al grupo 1.2.1 Momentos de asociación al grupo (competir, colaborar, contribuir, aportar) ..................... 17 Actividades ..................................................................................................................................... 20 Evaluación ...................................................................................................................................... 27 Unidad 2. Dinámica de grupos 2.1 Características de los grupos 2.1.1 Tamaño .................................................................................................................................. 32 2.1.2 Cohesión ................................................................................................................................ 33 2.1.3 Estatus ................................................................................................................................... 35 2.1.4 Ética ...................................................................................................................................... 36 2.1.5 Moral ..................................................................................................................................... 37 2.1.6 Conciencia grupal .................................................................................................................. 37 2.1.7 Relaciones interpersonales y afectivas ................................................................................. 37

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2.1.8 Habilidades y actitudes ......................................................................................................... 37 2.1.9 Objetivos y metas .................................................................................................................. 38 2.1.10 Normas ............................................................................................................................... 38 2.1.11 Tareas del grupo ................................................................................................................. 39 2.2 Tipos de comunicación 2.2.1 Comunicación efectiva .......................................................................................................... 41 2.2.1. Comunicación organizacional………………………………………………………………………………………… 42 2.2.2 Barreras de la comunicación ................................................................................................ 43 2.3 Roles 2.3.1 Concepto de roles.................................................................................................................. 45 2.3.2 Tipos de roles ........................................................................................................................ 45 Actividades ..................................................................................................................................... 47 Evaluación ...................................................................................................................................... 63 Conclusión ........................................................................................................................... 64

3 FORMACIÓN SOCIOCULTURAL II

Objetivo general del curso

Al término del curso el alumno estructurará equipos de trabajo, a partir del análisis de su mecánica y dinámica, para el logro de los objetivos.

Competencia a la que contribuye

Actuar con valores y actitudes proactivas, creativas y emprendedoras, en su desarrollo personal, social y organizacional, en armonía con su medio ambiente.

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Introducción El presente manual pretende ser un apoyo para el alumno al que se le imparte esta materia, cuyo reto estriba en saber trabajar en equipo, manteniendo o modificando su comportamiento (según sea el caso), desde la perspectiva de un aprendizaje significativo que ayude a formar profesionistas críticos, propositivos y sobre todo verdaderos agentes de cambio en el medio que se desarrollen.

Es importante que los futuros profesionistas ya en pleno desarrollo de sus funciones sepan desarrollar su trabajo, buscando mejorarlo cada día para poder transformarlo y dentro de estas acciones lleve implícito un comportamiento ético que puedan aplicar en su ambiente laboral

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Unidad I: Mecánica de grupos El alumno interpreta la mecánica de los equipos de trabajo, para generar sinergia colaborativa entre sus integrantes. ¿QUÉ DEBE SABER? ¿QUÉ VA A APRENDER?

Objetivo:



Diferencias entre los conceptos grupo,  Identificar los beneficios que se otorgan al trabajar en equipo, grupos formales e informales. equipo o grupo.  Describir los momentos de competir, colaborar, contribuir, aportar En este primer tema observaremos detalladamente la forma en que los grupos y equipos pueden contribuir a la eficacia organizacional, así como los tipos de grupos y equipos usados en las organizaciones para obtener una ventaja competitiva. Introducción: Asimismo se presenta cómo los administradores pueden influir en sus miembros para alcanzar las metas organizacionales y reducir la pereza social en grupos y equipos.

Contenidos

1.1 Tipos de grupos 1.1.1 Concepto de grupo, equipo y grupo de trabajo 1.1.2 Diferencias entre grupo y equipo de trabajo 1.1.3 Tipos de grupos y equipos formales 1.1.4 Tipos de grupos informales 1.1.5 Reducción de la pereza social 1.2 Formas de asociación al grupo 1.2.1 Momentos de asociación al grupo (competir, colaborar, contribuir, aportar)

Materiales

Borrador, Papel Bond, diurex, masking tape, hojas de colores y blancas, cañón, computadora, bocina, impresiones, marcadores, plumones.

Metodología:

Se presenta como anexo 1

Evaluación:

Se presentan como anexos.

Anexo 2:

Anexo 3:

Evaluación Teórica:

Evaluación Práctica:

Se anexa evaluación teórica del tema:

Se anexa la información y lista de cotejo para evaluación del SHD y el SHP.

Conclusión:

La integración de grupos y equipos dentro de las organizaciones es de vital importancia para el logro de los objetivos organizacionales; así como, para generar una ventaja competitiva. Asimismo el conocer las etapas de formación de un grupo es primordial para saber en qué etapa se encuentran los grupo y equipos y así proponer estrategias para mejorar la eficacia organizacional.

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  

Bibliografía:

    

Reglas:

 

Coordinación de equipos de trabajo, Editorial Vértice, España, 2008. Robbins Stephen, Administración, México, Pearson Educación, 2008 Hellriegel Don, Administración un enfoque basado en competencias, Thomson, 10ma edición, México. Madrigal Berta, Habilidades directivas, 2do edición, Mc Graw Hill, México Portar gafete en lugar visible. Evitar consumir alimentos y bebidas en el aula. No música en clase. Presentarse a clases con la ropa adecuada, evitar gorras, short, playeras sin manga, sandalias, sombreros, cabello largo, (varones) etc. No portar piezas de piercing en el cuerpo. Prohibido utilizar dispositivos electrónicos dentro del horario de clase salvo instrucción directa del profesor.

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Unidad I Mecánica de grupos

1.1 Tipos de grupos

1.1.1

Concepto de grupo, equipo y grupo de trabajo

Concepto de grupo. Olmsted dice que el grupo es un número reducido de miembros que interactúan cara a cara. Es la pluralidad de seres que forman un conjunto Robbins: Lo conforman dos o más individuos que interactúan y son interdependientes que se han reunido para lograr objetivos concretos.

Concepto de equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc. Para J. Katzenbach y D Smith, un equipo es un pequeño grupo de personas (menos de 20) con habilidades complementarias reunidas para un propósito común y un conjunto especifico de objetivos. No todo grupo se convierte automática y espontáneamente en equipo, sino que tienen que dar una serie de requisitos imprescindibles:  Aunque es cierto que no existe un número ideal en su composición, es importante que los miembros reconozcan que necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad mutua es improbable llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le conoce como sentido de pertenencia.  Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia que lo defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentido de coherencia el que le va a identificar como equipo.  Como consecuencia de las características anteriores, en el equipo tiene que haber interacción entre sus miembros.

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Concepto de grupo de trabajo: Es un conjunto de personas que realizan dentro de una organización una labor similar. Interactúan para compartir información y tomar decisiones, para ayudarse mutuamente en el desempeño de sus funciones dentro de esa área de responsabilidad. Los grupos de trabajo no se comprometen en un trabajo colectivo que se requiere un esfuerzo conjunto. La tarea total que llevan a cabo es la suma de aportaciones individuales sin que el resultado sea más que proporcional a las contribuciones individuales. Concepto de equipo de trabajo: Es una unidad compuesta por un número de personas indeterminado que se organizan para la realización de una determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que como consecuencia de esa relación interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconociéndose con identidad propia como equipo respondiendo en su conjunto del trabajo realizado. Beneficios de trabajar en equipo dentro de las empresas:  Para las empresas. Incrementa la productividad y mejora la calidad  Para los grupos. Reduce sus conflictos, aumenta el compromiso en las metas e incrementa la aceptación del cambio.  Para el trabajador. Mejora la autoestima, aumenta la colaboración con la dirección e incrementa la satisfacción laboral. 1.1.2

Diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo

NO TODOS LOS GRUPOS SON EQUIPOS GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO Líder fuerte en el que se centra todo el grupo. Roles de liderazgo compartido. Responsabilidad individual. Responsabilidad individual y compartida. Productos de trabajo individual. Productos de trabajo individual colectivo. Reuniones en las que prima la eficiencia. Fomenta reuniones con discusiones abiertas y resolución activa de problemas. Discute, decide, delega. Discute, decide y se hace trabajo real junto. Mide su efectividad indirectamente según su Mide su rendimiento directamente según la influencia sobre otros. producción del trabajo colectivo.

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El objetivo del grupo es el mismo que el de la El equipo tiene propósitos específicos que llevan a organización cabo el mismo.

TABLA: Criterios de efectividad para evaluar equipos de trabajo

Resultado de la tarea

Efectividad del equipo Desarrollo del equipo Satisfacción de los otros participantes

Precisión

Cohesión

Velocidad

Flexibilidad

Creatividad

Preparación para nuevas tareas

Satisfacción del cliente con los procedimientos y productos del equipo. Satisfacción del equipo con sus procedimientos y productos Satisfacción de otros equipos con los procedimientos y productos del equipo

Costo

Desempeño en la tarea

Efectividad individual Relaciones con los demás

Velocidad

Mayor comprensión de los puntos de vista de los otros

Precisión

Ganarse la confianza de los demás Nuevas amistdes

Creatividad

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Desarrollo personal

Desarrollo de competencias(para el trabajo en equipo, la comunicación, la acción estratégica, la conciencia global, la planeación y la administración y el conocimiento personal) Desarrollo de una red de colegas dentro y fuera de la organización Obtención de conocimientos y habilidades técnicas.

Eficiencia

DIFERENCIAS CULTURALES entre Estados Unidos y Japón que influyen en el éxito de los equipos. Estados Unidos       

Japón

El núcleo del desempeño es el individuo La preservación de los derechos individuales es la clave. El conflicto y la competencia están permitidos. La igualdad entre los miembros es importante. El enfoque está en los resultados presentes y rápidos. Se prefieren las acciones dinámicas. Los valores culturales son heterogéneos.

      

El núcleo de desempeño es el grupo. La preservación de la armonía es la clave. No se estimulan el conflicto y la competencia. El estatus dentro de un grupo es importante. El enfoque está en el pasado y en el futuro largo plazo. Se prefiere el progreso lento. Los valores culturales son homogéneos.

Etapas de desarrollo de los grupos El desarrollo de los grupos es dinámico. La mayoría de los grupos están en un estado continuo de cambio. Aunque los grupos quizá nunca alcancen una estabilidad completa, existe un patrón general que describe cómo evoluciona la mayoría de ellos.

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a) Formación. tienen dos aspectos. En primer lugar, los empleados se unen al grupo debido a una asignación de trabajo, como en el caso de un grupo formal, o por algún otro beneficio deseado (como prestigio, autoestima, pertenencia, poder o seguridad), en el caso de un grupo informal. b) Tormenta. Se caracteriza por el conflicto dentro del grupo. Esta etapa se caracteriza por una gran cantidad de incertidumbre. Los miembros están “probando las aguas” para determinar qué tipos de comportamientos son aceptables. Cuando esta etapa termine, habrá una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo y acuerdo sobre la dirección del grupo. c) Establecimiento de normas. Es aquella en la que se desarrollan relaciones estrechas y el grupo muestra cohesión. Existe ahora un fuerte sentido de identidad grupal y camaradería. Cuando la estructura del grupo se solidifica y éste ha asimilado una serie común de expectativas de lo que es el comportamiento correcto de los miembros. d) Desempeño. En este momento, la estructura del grupo es completamente funcional y aceptada. La energía del grupo se ha desplazado de conocer y entender a cada uno a desempeñar la tarea asignada. Esta es la última etapa del desarrollo de los grupos de trabajo permanente. e) Suspensión. Los grupos temporales (como los equipos de proyectos, las fuerzas de tarea y grupos similares que tienen una tarea limitada que desempeñar) tienen esta quinta etapa. Es esta etapa, el grupo se prepara para desintegrarse; la atención se dirige hacia la conclusión de las actividades. Las respuestas de los miembros del grupo varían en esta etapa. Algunas son optimistas y se deleitan en los logros del grupo. Otras pueden ser tristes debido a la pérdida de la camaradería y las amistades ganadas durante la existencia del grupo de trabajo.

1.1.3 Tipos de grupos y equipos formales: Los grupos y equipo formales son establecidos por los administradores para alcanzar las metas de la organización. Algunas veces los miembros de la organización, sean administradores o no, forman grupos porque sienten que los ayudarán a alcanzar sus propias metas o satisfacer sus propias necesidades.

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Tipos de grupos y equipos

Tipos de grupos

De mando

Tipos de equipos

De tarea

Interfuncional es

Autodirigidos

Autoadministr ados

De alta gerencia

De investigación y desarrollo

Equipos virtuales

Transnacional es

De trabajo funcional

Circulos de calidad

Grupos formales: a) De mando: grupos determinados por el organigrama e integrados por individuos que informan directamente a determinado gerente. b) De tarea: grupos compuestos por individuos que se reúnen para completar una tarea específica; su existencia es a menudo temporal porque el grupo se desintegra una vez que termina la tarea. Equipos formales: a) Equipos interfuncionales: grupos que reúnen el conocimiento y las destrezas de individuos de diversas áreas o grupos de trabajo, cuyos miembros han sido capacitados para realizar el trabajo de los demás. b) Equipos autodirigidos: grupos que son básicamente independientes y que, además de sus propias tareas, adquieren responsabilidades gerenciales como la contratación, la planeación, la programación y las evaluaciones de desempeño.

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Otros líderes y administradores del equipo

Equipo de software

Equipo de presupuesto.

Equipo autodirigido.Participación en la selección de los nuevos integrantes. Capacitación de los nuevos integrantes. Establecer metas. Programar el trabajo.

Equipo de comunicaciones

Equipo de capacitación

Equipo de reconocimiento y compensación.

c) Equipos autoadministrados: son aquellos equipos que se administran sin supervisión formal. Estos equipos suelen tener las características siguientes:  El equipo tiene la responsabilidad de una tarea relativamente completa.  Los miembros del equipo tienen, cada una, una serie de habilidades relacionadas con la tarea.  El equipo tiene facultades para determinar los métodos de trabajo, los programas y la asignación de las diferentes tareas a los miembros.  El desempeño del grupo, en general, es la base de la remuneración y la retroinformación. d) Equipos de alta gerencia: un equipo compuesto por un director general, el presidente y los jefes de los departamentos más importantes, estos ayudan a alcanzar a la organización su misión y metas. Tienen la responsabilidad de desarrollar las estrategias que dan como resultado una ventaja competitiva para la organización. e) Equipos de investigación y desarrollo: son aquellos cuyos miembros tienen los conocimientos y experiencias necesarias para desarrollar nuevos productos. f) Equipos virtuales: son equipos cuyos miembros rara vez se ven o nunca se reúnen en persona, sino más bien interactúan mediante varias formas de tecnología de la información como correos electrónicos, redes de computadoras, fax y videoconferencias. La ventaja principal de los equipos virtuales es que permiten a los administradores olvidarse de las distancias geográficas y formar equipos cuyos miembros tienen el conocimiento, la pericia y la experiencia para acatar un problema en particular o aprovechar una oportunidad especifica. g) Equipos transnacionales: se les define como grupos de trabajo compuestos por miembros multinacionales cuyas actividades cubren múltiples países. Tales equipos se distinguen de otros

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equipos de trabajo no solamente por ser multiculturales, sino también porque a menudo se encuentran geográficamente dispersos, psicológicamente distantes y trabajan en proyectos sumamente complejos que tienen efectos considerables en los objetivos de la empresa. h) Equipos de trabajo funcional: incluye miembros de un solo departamento que tienen la meta común de considerar asuntos y resolver problemas dentro de su área de responsabilidad y experiencia. i) Círculos de calidad: es un grupo de empleados que se reúnen de manera regular para identificar, analizar y proponer soluciones para diversos tipos de problemas de producción. Las reuniones por lo general, duran una hora más o menos y se lleva a cabo cada una o dos semanas durante o después de las horas de trabajo regulares.

1.1.4 Tipos de grupos informales: Algunos de los grupos que se forman dentro de una organización no se forman con el propósito expreso de hacer el trabajo de la organización. Un grupo informal consiste en un número pequeño de individuos que con frecuencia participan juntos en actividades y comparten sentimientos con el propósito de satisfacer necesidades mutuas.

Grupos informales

De interés

De amistad

a) De interés: es un grupos formado por empleados que buscan alcanzar una meta común relacionada con su organización. Los grupos de interés pueden aportar a los administradores valiosos elementos de juicio sobre los asuntos y preocupaciones que son más importantes para los empleados. También pueden indicar la necesidad del cambio. b) De amistad: grupos compuestos por empleados que disfrutan la compañía de otros colegas y socializan con ellos. Los miembros de los grupos de amistad pueden compartir el almuerzo. Tomar los descansos juntos o reunirse después del trabajo para comer, hacer deporte u otras actividades. Estos grupos ayudan a los miembros a satisfacer necesidades de interacción personal, pueden aportar el apoyo social necesario en tiempos de tensión y contribuir a que la gente se sienta bien y esté satisfecha en el trabajo.

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1.1.5 Reducción de la pereza social en los grupos. ¿Qué es la pereza social? Los administradores deben tomar en cuenta de una desventaja importante del trabajo en grupo o en equipo; la posibilidad; la posibilidad de la pereza social reduce el desempeño del grupo. La pereza social es la tendencia de los individuos a aportar menos esfuerzos cuando trabajan en grupos que cuando trabajan solos. La pereza social puede ocurrir en toda clase de grupos y equipos en toda clase de organizaciones. Puede generar un menor desempeño y puede incluso evitar que un grupo consiga sus metas. Por fortuna hay acciones que los administradores pueden tomar para reducir la pereza social y algunas veces eliminarla por completo: a) Las contribuciones individuales a un grupo deben ser identificables. Algunas personas pueden ser perezosas sociales cuando trabajan en grupos porque creen que se pueden esconder entre la multitud y que nadie notará si ponen menos esfuerzo del que deberían. Otras personas pueden creer que si se realizan muchos esfuerzos y se hacen aportes sustanciales al grupo, esto pasarán inadvertidos y ellos no realizarán ninguna recompensa por su trabajo, de modo que no tiene caso hacerlo. Una forma en que los administradores pueden eliminar la pereza social es haciendo que las contribuciones individuales sean identificables, de modo que los miembros del grupo se den cuenta que los niveles altos y bajos de esfuerzo serán advertidos y que las contribuciones individuales serán evaluadas. Los administradores pueden lograr esto si asignan tareas específicas a miembros del grupo y los hacen responsables de su buena conclusión. Un ejemplo puede ser un grupo de ocho empleados encargados de colocar los libros devueltos en los anaqueles de una gran biblioteca pública de Nueva York. El jefe de la biblioteca estaba preocupado porque siempre había un retraso de siete u ocho carritos de libros, aun cuando los empleados no parecían estar nunca parcialmente atareados, y algunos incluso hallaban tiempo para sentarse en la sección de publicaciones recientes para leer periódicos y revistas. El jefe decidió eliminar la evidente pereza social asignando a cada empleado la responsabilidad de colocar los libros de una sección particular de la biblioteca. Como los empleados de recepción de la biblioteca clasificaban los libros por sección en los carritos cuando los devolvían, sería fácil responsabilizar a los encargados de cada sección específica. Una vez que los empleados supieron que el jefe podía identificar si estaban trabajando o no, rara vez ocurrieron más retrasos en la recolocación de los libros. Algunas veces los miembros de un grupo pueden cooperar para eliminar la pereza social haciendo identificables las contribuciones individuales. Por ejemplo, los miembros de un equipo de trabajo autoadministrado de una pequeña compañía de seguridad que arma cajas de control para los sistemas de alarmas domésticas, comienzan cada día decidiendo quien realizará que tareas ese día, y que nivel de trabajo alcanzar en lo particular y como grupo. Cada miembro sabe que al final del día los otros miembros del equipo sabrán exactamente cuánto logro hacer. Con este sistema, nunca surge la pereza social en el equipo. Empero, recuerde que en algunos equipos no se pueden identificar las contribuciones individuales, como ocurre en los equipos cuyos miembros tienen una interpretación recíproca.

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b) Destaque las contribuciones valiosas de cada miembro. Otro motivo de la pereza social es que la gente piensa en ocasiones que sus esfuerzos son innecesarios o intrascendentes cuando trabajan en un grupo. Creen que el grupo alcanzara sus metas y tendrá un desempeño aceptable sin importar si ellos tienen un alto desempeño o no. Para contrarrestar esta creencia, cuando los administradores forman grupos, deben asignar a los individuos a los grupos con base en las contribuciones de valor que cada persona puede hacer al grupo como un todo. Una comunicación clara a los miembros del grupo de por qué son valiosas las contribuciones de cada persona, constituye a un medio eficaz para que tanto administradores como los miembros de los equipos puedan reducir o eliminar la pereza social. Esto se ilustra con claridad en los equipos de funciones cruzadas, pues en estos la valiosa contribución de cada miembro se deriva de un área personal de conocimientos. Al destacar por qué son importantes las habilidades de cada miembro, los administradores pueden reducir la pereza social en estos equipos. c) Mantenga el tamaño del grupo en un nivel apropiado. El tamaño del grupo se relaciona con las causas de pereza social que acabamos de describir. Conforme se incrementa el tamaño, se dificulta cada vez más identificar las contribuciones individuales, y es cada vez más probable que los miembros piensen que sus aportes no son importantes. Para superar esta situación, los administradores deben formar grupos estrictamente con los miembros que se necesitan para alcanzar las metas colectivas y lograr un alto desempeño. Para mejorar su desempeño organizacional, Florida Power & Light Company ha reestructurado sus procesos de trabajo en torno de equipos. Equipos de alto rendimiento en resolución de problemas, cuyos integrantes proceden del mismo departamento o área funcional, se enfocan en mejorar las actividades laborales o resolver problemas específicos.

1.2 Formas de asociación al grupo:

El equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El término que se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común, es SINERGIA. Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en equipo.

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Los grupos y equipos pueden

Mejorar el desempeño Aumentar la capacidad de respuesta a los clientes Incrementar la innovación Aumentar la motivación y la satisfacción

Obtener una ventaja competitiva

1.2.1 Momentos de asociación al grupo Colaboración La colaboración se refiere abstractamente a todo proceso donde se involucre el trabajo de varias personas en conjunto. También cuando ayuda a una persona a hacer algo que se le dificulte en caso de que no pueda hacerlo. Los integrantes del grupo participan en las actividades que se desarrollan con la finalidad de que se mantenga unido, habiendo una buena relación entre sus integrantes, evitando diferencias dentro del mismo. Ejemplo: A raíz de un acuerdo entre Starbucks y United Airlines, la aerolínea sirve en exclusiva café Starbucks en sus vuelos. De esta manera United Airlines consigue ofrecer un servicio Premium que las posiciona frente a la competencia, mientras que Starbucks consigue un nuevo canal de distribución para su producto. VENTAJAS La colaboración lleva a la solución creativa de problemas y el respeto entre los compañeros de trabajo en una organización. Este estilo encuentra la raíz de un problema, como los conflictos personales y se ocupa de la situación de la manera menos conflictiva de cualquier estilo de gestión de conflictos.

DESVENTAJAS Los esfuerzos de colaboración tienden a tomar más tiempo en comparación con otros estilos de resolución de conflictos. Por lo tanto, un administrador no puede utilizar la colaboración en disputas triviales o podría sobrecargarse rápidamente con los conflictos.

Competir: Un concepto generalmente aceptado la define como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. Tres enfoques que lo complementan:  

El primero concibe la competencia como la capacidad de ejecutar las tareas. El segundo la concentra en atributos personales (actitudes, capacidades)

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

Tercero, denominado “holístico”, incluye a los dos anteriores.

Cada integrante del grupo debe desarrollar sus habilidades con la finalidad de sobresalir en él, tomándolo como un reto generando una competencia lo más sana posible con los demás integrantes.

VENTAJAS En la sociedad actual en la que existe una alta competencia en el mercado y muy pocos puestos de trabajo y existe una alta exigencia para alcanzar algunos puestos de empleo, es por ello que ser competitivo puede ser una ventaja.

DESVENTAJAS Resulta difícil construir espacios de encuentro y relaciones que permanezcan, cuando pierden y no alcanzan el nivel de logro deseado, suelen deprimirse más de lo necesario.

Ejemplo: La FIFA organiza la copa mundial de futbol en la que participan equipos nacionales de todo el planeta. Las competencias organizadas van desde la alta competición profesional a las competiciones semiprofesionales, universitarias, escolares. Así mismo, aficionados compiten solos o entre sí. Contribuir: El principal activo de contribuir es el conocimiento y la habilidad para el correcto diagnóstico de problemas, y el posterior diseño y ejecución de soluciones vinculadas al desarrollo económico y social de una comunidad. Los integrantes del grupo deben estar presentes en las actividades que se desarrollan con la finalidad de generar ideas conjuntas, en un ambiente de respeto y apertura a las ideas y formas de pensar de los demás. VENTAJAS Tiene gran cantidad de ideas (opciones) para que el trabajo se realice satisfactoriamente y al tiempo establecido y aplicando las habilidades en las ideas obtenidas.

DESVENTAJAS Con tantas ideas puede ser más laborioso y/o pueden surgir discusiones o desacuerdos debido a los diferentes puntos de vista. Además de que puede que nuestras habilidades no estén totalmente desarrolladas para la labor.

Ejemplo: ¿Cómo podemos contribuir al cuidado del planeta? Reciclando platicos, periódicos, latas, ropa vieja, etc. También cuando apago las luces y desconecto cualquier aparato que consuma energía cuando lo necesite.

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Aportar: Ayudar con alguna cosa para el logro o relación de algún objetivo común con otras personas. En un proyecto los participantes aportan ideas para realizarlo lo mejor posible así como la organización entre ellos además puedes aportar cosas materiales para el logro de dicho proyecto. Los integrantes del grupo aportan las mejores ideas de trabajo para ser consideradas en el grupo, en un ambiente de respeto para que no exista temor alguno de los integrantes del grupo y este se encuentre unido. VENTAJAS DESVENTAJAS Promueve la iniciativa y el desarrollo mental de los Que algunas ideas sean erróneas. individuos, creando aún más valor como persona, te hace quedar bien no solo con tus compañeros sino también con el respectivo jefe.

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Anexo 1

Ejercicios de práctica Ejercicio No 1

Instrucción: Lee el siguiente caso y responde las preguntas de la parte inferior.

Caso: Ustedes son un grupo de gerentes encargados de los servicios de comida en una gran universidad pública. Hace poco se realizó una encuesta entre estudiantes, profesores y personal administrativo, para evaluar la satisfacción de los consumidores con la comida que se sirve en las ocho cafeterías de la universidad. Los resultados fueron desalentadores, por decir lo menos. Las quejas iban desde insatisfacción con el tipo y variedad de alimentos y bocadillos, las horas de operación y la temperatura de la comida, hasta frustración por la capacidad de reaccionar a las inquietudes sobre las dietas bajas en carbohidratos y las necesidades de los vegetarianos. Ustedes han decidido formar un equipo para evaluar reacciones adicionales a los servicios de los alimentos, y preparar una propuesta de cambio para incrementar la satisfacción de los clientes. 1.- ¿Qué tipo de equipo desarrollarían?

2.- Indique quienes deberán ser parte de este importante equipo:

3.- Describa las diferentes características que tendrán que desarrollar en este equipo.

4.- ¿Qué características le hizo falta al equipo de trabajo anterior?

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Ejercicio No 2

Instrucción: Lee lo siguiente. Piensa en la experiencia más reciente, satisfactoria o insatisfactoria, que hayas tenido como miembro de un grupo o equipo. Tal vez el grupo no logró sus metas, tal vez sus miembros no pudieron ponerse de acuerdo en nada o tal vez había demasiada pereza social. Ahora responde las siguientes preguntas: 1.- ¿Qué tipo de grupo era?

2.- Estaban motivados los miembros del grupo para alcanzar las metas? Explica.

3.- ¿Qué tan grande era el grupo, que tipo de actividades y funciones desempeñaban sus miembros?

4.- ¿Cuáles eran las normas del grupo?

5.- ¿Era la pereza social un problema en ese grupo? ¿Por qué?

6.- ¿Qué pudo haber hecho el líder del grupo en forma directa para mejorar su eficacia?

7.- ¿Qué pudieron haber hecho los miembros del grupo en forma diferente para mejorar su eficacia?

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Ejercicio No 3

Instrucción: Lee el siguiente caso y responde las actividades de la parte inferior.

Trabajo en equipo Caso: Derek Yach, vicepresidente de políticas globales de salud de PepsiCo, está conformando un equipo de “científicos idealistas con la misión de desarrollar alternativas para Doritos”. Los participantes, médicos e investigadores con doctorados, muchos de los cuales han ganado su reputación trabajando en lugares como la Clínica Mayo, la Organización Mundial de la Salud y otras instituciones de similar prestigio, tienen la encomienda de crear opciones más saludables “haciendo que los ingredientes dañinos lo sean un poco menos”.

1) Imagine que usted está al frente de este equipo de élite. ¿Cómo lo lideraría?

2) ¿Qué tipos de grupos o equipos se presentan? Explique

3) ¿Cómo se presentan los momentos de asociación al grupo? Explique

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Ejercicio No. 4

Lectura Los gansos La ciencia ha descubierto que los gansos vuelan formando una V porque cada pájaro bate sus alas produciendo un movimiento en el aire que ayuda al ganso que va detrás de él. Volando en V la bandada completa aumenta por lo menos un 71% más su poder de vuelo, a diferencia de que si cada pájaro volara solo. Cada vez que el ganso se sale de la formación, siente la resistencia del aire y se da cuenta de la dificultad de volar solo. Por lo anterior, de inmediato se incorpora a la fila para beneficiarse del poder del compañero que va delante. Cuando el ganso que va en cabeza se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso o gansa toma su lugar. Los gansos que van detrás producen un sonido propio de ellos para estimular a los que van delante para mantener la velocidad. Cuando una gansa o ganso enferma o queda herida, dos de sus compañeras se salen de la formación y la siguen para ayudarla o protegerla. Se quedan con ella hasta que esté nuevamente en condiciones de volar o hasta que muera. Sólo entonces las dos compañeras vuelven a la banda o se unen a otro grupo. Parece que cuando compartimos una dirección común y tenemos sentido de comunidad, podemos llegar a donde deseamos más fácilmente y más rápido. Este es el beneficio del mutuo apoyo.

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Lectura técnica Instrucción: Lee el siguiente texto, enlista las 3 que consideres más importantes y explica.

10 razones para trabajar en equipo La mejor estrategia para alcanzar los objetivos dentro de una empresa es la colaboración. Los grandes triunfos no los consigue un sólo jugador; sino un equipo. Ya lo decía Michael Jordan: “El talento gana partidos, pero la inteligencia y el trabajo en equipo ganan campeonatos”. Y la frase de este gran basquetbolista es completamente cierta. ¿En tu empresa trabajan en equipo? ¿Confías en tus colaboradores y empleados para lograr las metas? ¿Todos están en la misma página y trabajan por un mismo objetivo? Si aún no adoptas una verdadera cultura de colaboración, te decimos por qué debes hacerlo hoy mismo: 1.

Porque se complementan las habilidades y los talentos. Cuando tienes un equipo de trabajo diverso y bien enfocado, se pueden disminuir las debilidades y potenciar las fortalezas. Busca gente distinta que esté dispuesta a cooperar y trabajar por un mismo propósito.

2.

Porque se completan más rápido las tareas. Si todos trabajan en un mismo proyecto, apoyándose mutuamente, el tiempo invertido en una tarea es mucho menor. El trabajo en equipo es clave para la productividad en una empresa.

3.

Porque confías y te vuelves confiable. La confianza es el ingrediente básico del trabajo en equipo. Si confías en tu personal y ellos en tí, es mucho más fácil alcanzar las metas y resolver problemas.

4.

Porque aumenta el sentido de pertenencia. Si una persona se siente parte de un equipo, es más probable que sea leal a la empresa. Esto disminuye la rotación de personal y aumenta la motivación.

5.

Porque es gratificante para todos. Nada se siente mejor que un abrazo o un "high-five" de celebración cuando se cumple una meta de ventas o un proyecto es exitoso. Estos sentimientos compartidos son imprescindibles para que una persona se sienta feliz profesional y personalmente.

6.

Porque no estarás solo. Cuando tienes un equipo en el que confías, nunca te acecha la soledad. Puedes compartir con ellos tus ideas, alegrías y tristezas.

7.

Porque únicamente así se alcanzan las metas. Muchas cosas no las podrías lograr si no tuvieras el apoyo de un equipo. Por eso, es esencial que desde el principio elijas a las personas correctas que aporten a tu cultura y estrategias de negocio.

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8.

Porque de esa manera aprendes más de ti. El trabajo en equipo ofrece un importante aprendizaje individual. Cuando realmente todos colaboran, cada miembro sabe para qué es bueno y en qué áreas necesita ayuda.

9.

Porque puedes resolver mejor los conflictos y encontrar nuevas ideas. “Dos cabezas piensan mejor que una”… ¿y cómo pensarán 5, 10 o 15? Para encontrar soluciones a tus problemas nada mejor que compartirlos con los demás miembros de tu equipo y pedir que aporten ideas.

10. Porque es mucho más divertido. Por último, pero no menos importante, está el factor de disfrutar lo que haces. Procura que en tu equipo haya buena comunicación y sana convivencia; ayudará a hacer más fácil y disfrutable cada proyecto.

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Anexo 2

“Mecánica de grupos”

Evaluación teórica: 1.- ¿En qué se diferencian los conceptos de grupo de trabajo y equipo de trabajo?

2.- ¿Qué es la pereza social?

3.- Menciona tres ejemplos de grupos formales, enlistando las características principales de cada uno.

__________________________________

______________________________________

__________________________________

_______________________________________

__________________________________

________________________________________

4.- ¿Qué ventajas tiene el momento de aportar?

5.- ¿Qué importancia tiene la sinergia en el trabajo colaborativo?

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ANEXO 3 FORMACIÓN SOCIOCULTURAL II UNIDAD 1: MECÁNICA DE GRUPOS ACTIVIDAD DE EVALUACIÓN DEL 1ER PARCIAL :

Objetivo: Explicar los tipos de grupos y equipos que existen en una organización así como las ventajas y desventajas de trabajar en equipo y recomendaciones para dinamizarlo. Metodología: 1. Se forman equipos del mismo número de integrantes. 2. En equipo elegirán una empresa, posteriormente entrevistarán a una persona de la misma que les proporcione la información acerca de los tipos de grupos y equipos que existen en la empresa y su forma de trabajo. 3. En la siguiente sesión cada equipo tendrá un máximo de 10 min para la presentación de su actividad y con ello el jurado evaluador determine si la información es correcta. 4. Los momentos en la presentación son: 

Presentación de los integrantes del equipo.



Explicar los tipos de grupos y equipos existentes en la organización elegida, las ventajas y desventajas que se presentan al trabajar en equipo y las recomendaciones para dinamizarlo.



Presentar conclusión general.



Presenta material de apoyo con la información obtenida.

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Evaluación: LISTA DE COTEJO PARA EVALUACIÓN DE SHD FORMACIÓN SOCIOCULTURAL II UNIDAD 1: Mecánica de grupos (Parcial 1) Nombre de la empresa ________________________________________________

Grado: __________________ Grupo:__________________ Fecha: __________________________________

Nombre de los integrantes:

Instrucciones: Marca con una X el rubro a cumplir. Criterios a evaluar La presentación marca como mínimo 3 tipos de grupos y equipos. La presentación marca la forma de trabajo de los grupos y equipos.

SHD

La presentación marca como mínimo tres ventajas y tres desventajas del trabajar en equipo. El equipo respeta el tiempo de presentación (10 a 15 min) El equipo presenta una conclusión general de la actividad El equipo presenta material de apoyo (láminas o diapositivas)

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Cumple

No cumple

LISTA DE COTEJO PARA EVALUACIÓN DE SHP FORMACIÓN SOCIOCULTURAL II UNIDAD 1: Mecánica de grupos (Parcial 1)

Grado: __________________ Grupo:__________________ Fecha: __________________________________

Nombre de los integrantes:

Instrucciones: Marca con una X el rubro a cumplir. Criterios a evaluar El trabajo es entregado en la fecha indicada por el profesor.

SHP

El trabajo cumple con hoja de presentación. En la historieta se identifican las ventajas (mínimo 2) y desventajas (mínimo 2) de trabajar en equipo. En la historieta se identifican mínimo 2 estrategias para mejorar los momentos del grupo. El trabajo presenta las conclusiones del tema. El trabajo cumple con las reglas ortográficas ( sólo 3 errores en todo el documento= si pasa de 4 = NA)

30 FORMACIÓN SOCIOCULTURAL II

Cumple

No cumple

Unidad I: Dinámica de grupos El alumno integrará equipos de trabajo, a partir de su dinámica, estilo de comunicación y roles de los integrantes, para generar sinergia colaborativa entre sus integrantes.

Objetivo:

¿QUÉ DEBE SABER?    

Conocer las características de los grupos. ¿Qué es comunicación efectiva? Los flujos de comunicación ¿Qué es un rol?

Introducción:

¿QUÉ VA A APRENDER?    

Diferenciar los elementos de cada característica Generar una comunicación efectiva A evitar las barreras en la comunicación. Los beneficios y problemáticas que generan los roles en un grupo o equipo de trabajo

En esta unidad el alumno conocerá las características de los grupos y la importancia de las mismas en el quehacer de un grupo o equipo de trabajo así como identificar que es la comunicación efectiva y los flujos de comunicación que se generan en una organización. El complemento de todo lo anteriormente citado son los roles, como elemento del trabajo colaborativo.

Contenidos

Materiales

2.1 Características de los grupos 2.1.1 Tamaño del grupo 2.1.2 Cohesión del grupo 2.1.3 Estatus 2.1.4 Ética 2.1.5 Moral 2.1.6 Conciencia grupal 2.1.7 Relaciones interpersonales y afectivas 2.1.8 Habilidades y actitudes 2.1.9 Objetivos y metas 2.1.10 Normas 2.1.11 Tareas del grupo 2.2 Tipos de comunicación 2.2.1 Comunicación efectiva 2.2.1. Comunicación organizacional 2.2.2 Barreras de la comunicación 2.3 Roles 2.3.1 Concepto de roles 2.3.2 Tipos de roles Borrador, Papel Bond, diurex, masking tape, hojas de colores y blancas, cañón, computadora, bocina, impresiones, marcadores, plumones.

Metodología:

Se presenta como anexo 1

Evaluación:

Se presentan como anexos.

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Anexo 2:

Anexo 3:

Evaluación Teórica:

Evaluación Práctica:

Se anexa evaluación teórica del tema:

Se anexa la información y lista de cotejo para evaluación del SHD y el SHP.

Conclusión:

Bibliografía:

Reglas:

La integración de grupos y equipos dentro de las organizaciones es de vital importancia para el logro de los objetivos organizacionales; así como, para generar una ventaja competitiva. Asimismo el conocer las etapas de formación de un grupo es primordial para saber en qué etapa se encuentran los grupo y equipos y así proponer estrategias para mejorar la eficacia organizacional.  Robbins Stephen, Administración, México, Pearson Educación, 2008  Hellriegel Don, Administración un enfoque basado en competencias, Thomson, 10ma edición, México.  Madrigal Berta, Habilidades directivas, 2do edición, Mc Graw Hill, México      

Portar gafete en lugar visible. Evitar consumir alimentos y bebidas en el aula. No música en clase. Presentarse a clases con la ropa adecuada, evitar gorras, short, playeras sin manga, sandalias, sombreros, cabello largo, (varones) etc. No portar piezas de piercing en el cuerpo. Prohibido utilizar dispositivos electrónicos dentro del horario de clase salvo instrucción directa del profesor.

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2.1 Características de los grupos 2.1.1 Tamaño La cantidad de miembros en un grupo puede ser un determinante fundamental en la motivación y el compromiso de sus miembros y del desempeño colectivo. Si el grupo tiene entre dos o nueve miembros se obtienen varias ventajas. Comparadas con los grupos grandes, los miembros de grupos pequeños tienden a:  Interactuar más entre sí y les resulta más fácil coordinar sus esfuerzos.  Están más motivados satisfechos y comprometidos.  Les resulta más fácil compartir información  Les resulta más fácil ver la importancia de sus contribuciones al éxito de grupo.  Una desventaja de los grupos pequeños es que sus miembros tienen menos recursos disponibles para alcanzar sus metas. Los grupos grandes de – 10 a más miembros – también ofrecen algunas ventajas. Tienen a su disposición más recursos para alcanzar las metas colectivas. Estos recursos incluyen el conocimiento, experiencia, habilidades y capacidades de los miembros del grupo, así como su tiempo y esfuerzo. Los grupos grandes también permiten que los trabajadores aprovechen las ventajas que surgen de la división del trabajo, es decir, separar el trabajo que se realizar en tareas particulares y asignarlas a trabajadores individuales. Es probable que los trabajadores especializados en tareas particulares desarrollen habilidades para realizarlas y contribuyan en un grado significativo a un alto desempeño del grupo. Los grupos grandes sostienen como desventajas los problemas de comunicación, menores niveles de motivación, satisfacción y compromiso que algunas veces tienen lugar entre sus miembros. Es evidente que es más fácil compartir información y coordinar las actividades de 16 personas que sólo de ocho. Además, los miembros de los grupos grandes podrían pensar que sus esfuerzos no son necesarios y en ocasiones podrían no sentirse ni siquiera parte del grupo. Como regla general los grupos no deben tener más miembros de los que se requieren para dividir el trabajo y aportar los recursos necesarios para alcanzar las metas del grupo. Los grupos grandes (los que tienen una docena o más de miembros) son buenos para obtener información diversa, si el objetivo del grupo es describir hechos, un grupo más grande debe ser más eficaz. Por otro lado, los grupos pequeños son mejores para hacer algo productivo con esos hechos. Los grupos de aproximadamente siete miembros son más eficaces para actuar. Unos de los hallazgos más importantes relacionados con el tamaño del grupo es el descanso social, que es la tendencia de los individuos a dedicar menos esfuerzo cuando trabajan en grupo que cuando lo hacen individualmente. Los gerentes que utilizan situaciones de trabajo colectivo para incrementar la moral y el trabajo en equipo deben proporcionar medios por los cuales los esfuerzos individuales pueden ser identificados.

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2.1.2 Cohesión Otro importante elemento de la dinámica del grupo que afecta su desempeño y eficacia es la cohesión de grupo es, la medida en que los miembros se sienten ligados o son leales con su grupo o equipo. Cuando la cohesión del grupo es fuerte, los individuos aprecian mucho su sentido de pertenencia, encuentran muy atractivo al grupo y tienen un profundo deseo de seguir siendo parte de este. Cuando la cohesión es baja sus miembros no encuentran al grupo particularmente atractivo y tienen pocos deseos de pertenecer a él. La investigación sugiere que los administradores deben de luchar por tener un nivel moderado de cohesión en los grupos y equipos que manejan, porque quizá está contribuya en gran medida a la ventaja competitiva de una organización. Consecuencias de la cohesión del grupo. Hay tres grandes consecuencias de la cohesión del grupo: Nivel de participación en el grupo, nivel de conformidad de las normas del grupo y acento en el logro de las metas grupales. a) Nivel de participación en un grupo: Conforme se eleva la cohesión de un grupo se eleva también la participación de sus miembros en las actividades colectivas. La participación contribuye a la eficacia de un grupo porque sus miembros intervienen activamente en sus actividades, consiguen que lleven a feliz término las tareas grupales, la información e comparte con facilidad y rapidez, y tienen una comunicación frecuente y abierta. Un nivel moderado de cohesión del grupo ayuda a que sus miembros participen activamente y se comuniquen entres si con eficacia. Los administradores podrían no querer alentar altos niveles de cohesión. b)

Nivel de conformidad con las normas del grupo. Elevar los niveles de cohesión del grupo tiene como resultado una elevación de los niveles de conformidad con las normas del grupo si la cohesión es alta puede haber tan poca desviación que los miembros se ajustaran a las normas aunque estas ya no sean funcionales.

Por el contrario, una baja cohesión puede tener como resultado demasiada desviación y minar la capacidad de un grupo para controlar la conducta de sus miembros para que las cosas se hagan. Acento en el logro de las metas. A medida que incrementa la cohesión del grupo, se acentúa también el logro de las metas grupales. Sin embargo, enfatizar demasiado el logro de las metas grupales no siempre tiene como resultado la eficacia organizacional. Para que una organización sea efectiva y tenga una ventaja competitiva, los diferentes equipos y grupos de la organización deben cooperar entre si y estar motivados para alcanzar las metas organizacionales incluso si ello impide lograr las metas grupales.

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Factores que conducen a la cohesión del grupo. Cuatro factores que contribuyen al nivel de cohesión del grupo. Al influir en estos factores determinantes de la cohesión del grupo, los administradores pueden elevar o reducir el nivel de cohesión para promover niveles moderados en grupos y equipos. 1. Tamaño del grupo. Los miembros de grupos pequeños tienden a estar más motivados y comprometidos que los miembros de grupos grandes. Cuando es factible los administradores deben formar grupos de tamaño pequeño a mediano (de unos 2 a 15 miembros) para promover la cohesión en los grupos. Si un grupo tiene baja cohesión y es grande, los administradores podrían considerar la factibilidad de dividir el grupo y asignar diferentes tareas y metas a ambos grupos. 2. La diversidad bien manejada. En general, la gente tiende a llevarse bien con otras personas que le son similares. Es más fácil comunicarse con alguien con quien se comparten valores, tienen antecedentes parecidos y experiencias similares. Sin embargo, la diversidad en los grupos, equipos y organizaciones puede ayudare a obtener una ventaja competitiva. A menudo los grupos diversificados aportan ideas más creativas e innovadoras. Al formar grupos y equipos, los administradores deben comprobar que en los nuevos grupos estén presentes la diversidad de conocimientos, experiencias, pericias y otras características necesarias para alcanzar las metas grupales. Luego los administradores deben verificar que esta diversidad en la membresía de los grupos se maneje con eficacia, de modo que éstos mantengan la cohesión. 3. La identidad del grupo y la sana competencia. Cuando la cohesión del grupo es baja, en ocasiones para elevarla funciona que los administradores alienten a los grupos a desarrollar su propia identidad o personalidad, y a participar en una competencia sana. Justo eso hicieron los administradores de Eaton Corporation, ubicada en Lincoln, Illinois. Lo administradores crearon equipos autoadministrados para reducir costos y mejorar el desempeño. Al hacerlo, entendieron que los equipos tendrían que estar cohesionados para luchar y alcanzar sus metas. Decidieron propiciar la identidad de los grupos haciendo que los equipos se nombraran a sí mismos como “Los cofres”, “Los tornillos” y “El ataque a la chatarra”. La sana competencia entre los equipos se promovió proyectando en un televisor de la cafetería las medidas de desempeño de cada equipo el grado en que cada uno alcanzaba sus metas, asimismo, premiaron a los miembros de los equipos por su desempeño colectivo. Si los grupos tienen un alto grado de cohesión, los administradores pueden tratar de reducirla promoviendo la identidad organizacional (más que la del grupo), y haciendo de la organización el centro de atención de los esfuerzos del grupo.

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4.

Éxito.

Cuando se trata de promover la cohesión del grupo, cobras sentido la frase “Nada tiene tanto éxito como el éxito”. Conforme los grupos tienen más éxito se hacen más atractivos para sus miembros y su cohesión tiende a elevarse. Cuando la cohesión baja, los administradores pueden incrementarla impulsando a los grupos a que alcancen algunos éxitos visibles e importantes. Los equipos pueden mejorar su cohesión cuando tienen un desempeño constante de alto nivel y se premia a los miembros por su desempeño colectivo. La cohesión del grupo es alta entre los veterinarios del zoológico de Detroit. La doctora Ann Duncan, jefa de veterinarios del zoológico, y a varios integrantes de su equipo, les apasiona compartir la misión del zoológico. Por lo tanto, sus miembros han contribuido al reconocimiento obtenido por la institución como líder en la conservación y el bienestar animal. 2.1.3 Estatus Es el grado, la posición o el rango de prestigio que se ocupa dentro de un grupo. El estatus puede ser un motivador importante y con consecuencias conductuales, en particular cuando los individuos detectan una disparidad entre la percepción que tienen de su estatus y el nivel que otros consideran deben tener. Es una posición definida socialmente o un rango dado por otros a los grupos o miembros de un grupo; permea la mayoría de las sociedades en las cuales vivimos. A pesar de los esfuerzos por hacer que muchas de ellas sean más igualitarias, hemos progresado poco hacia la creación de sociedades sin clases. Aun el grupo más pequeño desarrollará papeles, derechos y rituales para diferenciar a sus miembros. El estatus es un factor importante para entender el comportamiento humano, principalmente debido a que importantes consecuencias en el comportamiento cuando los individuos perciben una disparidad entre lo que creen que es su estatus y lo que los otros perciben que es. Estatus formal e informal: a) El estatus podría ser impuesto formalmente por un grupo, esto es, organizacionalmente impuesto a través de títulos o atractivos. Este es el estatus que va unido con ser coronado “el campeón de peso pesado del mundo” o recibir el premio de “maestro del año”. Todos estamos familiarizados con las prebendas de los altos rangos organizacionales, grandes oficinas con vistas impresionantes, títulos elegantes, elevada remuneración, horarios de trabajo preferenciales, y así podríamos continuar. b) A menudo tenemos que tratar con el estatus en un sentido informal. El estatus pudo haber sido adquirido informalmente por características como la educación, edad, sexo, habilidad y

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experiencia. Tenga en mente que el estatus informal no necesariamente es menos importante que la variedad formal. 2.1.4 Ética Se refiere a las reglas y principios que definen la conducta correcta e incorrecta. En el sentido más elemental, ética es un conjunto de valores y reglas que definen los comportamientos correctos; señalan cuando es aceptable una acción y cuándo resulta inadmisible. Lo que se considera ético depende de la óptica con que se traten los asuntos de orden ético. En la siguiente imagen se identifican las cuatro fuerzas básicas que influyen en la conducta ética de los individuos y las organizaciones.

Normas y cultura de la sociedad

Leyes y reglamentos

Conducta ética Practicas y cultura organizacionales

Punto de vista individual

 Buena parte de las opiniones sobre lo que es ético proviene de la sociedad en que tienen lugar los actos de los individuos. Los medios de comunicación exponen y dan cuenta de decisiones y procederes, que luego diferentes críticos y grupos de interés juzgan en forma pública.  Lo que una sociedad interpreta como ético o carente de ética a menudo termina por expresarse en leyes, reglamentos gubernamentales y decisiones judiciales.  Las organizaciones influyen en las acciones de los empleados de manera tanto formal como informal. Para ofrecer orientación formal a sus trabajadores, la empresa debe establecer políticas claras que definan las acciones éticas y las distingan de las que no son. Un código de ética plantea los principios que se espera sigan los empleados en sus acciones y proceder dentro de la organización. La fuente informal básica de orientación es el comportamiento de la alta dirección, la cual demuestra los principios éticos importantes para la empresa. Sin embargo, si los ejecutivos envían señales no claras, los empleados podrían mal interpretar con facilidad qué valora más la organización.  Los individuos tienen sus valores e ideas sobre lo que es correcto y lo que no. En ocasiones el punto de vista personal converge con la perspectiva de su organización y de la sociedad en su conjunto, pero no siempre es así.

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2.1.5 Moral La moral se refiere a los principios, reglas y valores que las personas aplican para decidir qué está bien y que está mal. Esta es una definición simple, en abstracto, pero a menudo terriblemente compleja y difícil cuando se encaran decisiones reales. 2.1.6 Conciencia grupal Es la capacidad para entender la estructura emocional de otras personas y la habilidad para tratar a las personas de acuerdo con sus reacciones emocionales. Son capaces de reconocer sus propias reacciones emocionales, los líderes con inteligencia emocional tienen empatía por los sentimientos de sus seguidores. Anticipan los sentimientos de ansiedad que experimentarán los seguidores cuando encuentren cambios importantes en el trabajo y sus acciones toman en cuenta estas reacciones emocionales. 2.1.7 Relaciones interpersonales y afectivas Las relaciones interpersonales y afectivas que se establecen entre los miembros de un grupo, son definidas como la relación del hombre con otro hombre, ya directas o mediatas. Constituyen una forma peculiar de reflejo de las relaciones sociales y en su desarrollo, dan lugar a una estructura de posiciones en el grupo.

2.1.8 Habilidades y actitudes Habilidades: El trabajo del gerente es variado y complejo, necesita ciertas habilidades para desempeñar los deberes y actividades que caracterizan su trabajo. Habilidades técnicas

Habilidades de trato personal

Habilidades conceptuales

Son los conocimientos y competencia en un campo especializado. Estas habilidades son más importantes en los niveles inferiores de la administración, pues estos gerentes tratan directamente con los empleados que hacen en trabajo de la organización.

Consisten en la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto de forma individual como en grupo. Los gerentes que las poseen son capaces de sacar lo mejor de su personal. Saben cómo comunicarse, motivar, dirigir e infundir entusiasmo y confianza. Estas habilidades son importantes en todos los niveles de la administración.

Son las que deben poseer los gerentes para pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Con estas habilidades los gerentes contemplan la organización en su totalidad, comprende las relaciones entre sus unidades y ven el lugar que ocupa en el entorno general. Estas habilidades son importantes en los niveles administrativos superiores.

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Directores

Habilidades conceptuales

Gerentes medios

Habilidades de trato personal

Gerentes de nivel inferior

Habilidades técnicas

Actitudes: La actitud es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea un individuo para hacer las labores. En este sentido, se puede decir que es su forma de ser o el comportamiento de actuar, también puede considerarse como cierta forma de motivación social de carácter, por tanto, secundario, frente a la motivación biológica, de tipo primario que impulsa y orienta la acción hacia determinados objetivos y metas. Eiser define la actitud de la siguiente forma: predisposición aprendida a responder de un modo consistente a un objeto social. 2.1.9 Objetivos y metas Objetivos: Los objetivos organizacionales son los resultados que gerentes y otros participantes han elegido y que están comprometidos a lograr en función de la supervisión y el crecimiento a largo plazo de la empresa. Tales objetivos pueden expresarse de manera cualitativa y cuantitativamente (qué hay que lograr, cuánto hay que hacer y cómo debe conseguirse) Metas: Son los resultados o propósitos que se desea lograr

2.1.10 Normas Todos los grupos tienen normas, es decir, expectativas o estándares aceptados y compartidos por sus miembros. Las normas determinan aspectos como los niveles de producción, el ausentismo, la puntualidad y la cantidad de socialización permitida en el trabajo. Aunque cada grupo tiene su propio conjunto de normas, los estándares organizacionales comunes se enfocan en el esfuerzo y el desempeño, la vestimenta y la lealtad. Las normas más difundidas son aquellas que se relacionan con signos específicos respecto de qué tan arduamente hay que trabajar, qué nivel de producción es conveniente lograr y otras actitudes por el estilo.

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Uno de los aspectos negativos de las normas grupales estriba en que ser parte de un grupo puede incrementar las acciones antisociales de sus integrantes. Liam Maimon, director general y cofundador de Stagee.com, logra meter la pelota en una mini cesta de baloncesto mientras disfruta un descanso y se divierte con sus compañeros de trabajo. En Stagee, una novedosa plataforma de redes sociales donde actores, cantantes, compositores, músicos, modelos, comediantes y bailarines pueden promover sus carreras y llegar a nuevos públicos, la vestimenta casual y el entorno de trabajo informal son la norma. La búsqueda de altos niveles de producción también es una norma aceptada y compartida por los empleados, acostumbrados a invertir muchos meses de ardua labor y largas horas de trabajo para crear y poner en acción su iniciativa empresarial, y seguir esforzándose para incrementar el número de talentos que conforman su comunidad, así como expandir el negocio poniendo en contacto a los artistas con agentes de repartos, directores y productores. 2.1.11 Tareas del grupo El tamaño adecuado de un grupo de alto desempeño se ve afectado por las tareas que el grupo va a realizar. Una característica importante de las tareas de grupo que afectan el desempeño es la interdependencia de tareas, esto es, la medida que el trabajo realizado por un miembro del grupo influyen en el trabajo que realizan los demás integrantes. Conforme se incrementa la interdependencia de tareas, los miembros necesitan interactuar con mayor frecuencia y amplitud con los demás, y sus esfuerzos tienen que coordinarse estrictamente para conseguir un desempeño de excelencia. El experto en interdependencia de tareas identifico tres tipos de interdependencia de tareas: agrupada, secuencial y recíproca.

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a) Interdependencia agrupada de tareas existe interdependencia agrupada de tareas cuando los miembros del grupo contribuyen de manera separada e independiente al desempeño colectivo, el desempeño global del grupo es la suma del de sus miembros individuales. Ejemplos de grupos con interdependencia agrupada un grupo de profesores en una escuela primaria – un grupo de vendedores en una tienda departamental – un grupo de secretarias en una oficina - un grupo de custodios en un edificio de oficina. En estos ejemplos el desempeño del grupo, ya sea el número de niños que reciben enseñanza y la calidad de la educación, el monto de ventas en dinero, la cantidad de trabajo secretarial realizado o el número de oficinas limpias, es determinado por la suma de las contribuciones individuales de los miembros del grupo. b) Interdependencia secuencial de tareas, se da cuando los miembros del grupo deben realizar tareas específicas en un orden predeterminado; ciertas tareas tienen que realizarse antes que otras, y lo que un trabajador hace afecta el trabajo de los demás. Las líneas de montaje y los procesos de producción masiva se caracterizan por una interdependencia secuencial de tareas. c) Interdependencia reciproca de tareas. Hay interdependencia recíproca de tareas cuando el trabajo

desempeñado por cada miembro del grupo depende totalmente del trabajo realizado por los demás miembros, los miembros del grupo tienen que compartir información, interactuar

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intensamente y coordinar sus esfuerzos para que el grupo alcance sus metas. En general, la interdependencia recíproca de tareas caracteriza la operación de los equipos, más que en otras clases de grupos.

2.2 Tipos de comunicación

2.2.1 Comunicación efectiva Definir comunicación efectiva como la comunicación, que a través de buenas destrezas y formas de comunicación, logra el propósito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicación efectiva el transmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido.

No interrumpen

Parafrasean lo que se dijo

Muestran empatía

Muestrán interes haciendo contacto visual

Personas que escuchan de forma activa

Exhiben movimientos afirmativos con la cabeza y expresiones faciales adecuadas

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Evitan acciones o gestos que distraigan

Hacen preguntas

2.2.2. Comunicación organizacional Comunicación Formal: Sigue una cadena oficial de mando, el mensaje se origina en un determinado nivel jerárquico, y va dirigido a un nivel superior, inferior o de un mismo nivel. Los medios son: murales, intercomunicadores, teléfonos, internet, circulares, memorándums etc. Comunicación Informal: No está definida por jerarquía estructural de la organización cumple 2 propósitos: 1) satisfacer la necesidad de interacción social de sus empleados. 2) mejorar el rendimiento de la organización, creando canales de comunicación alternativa. El mensaje circula sin conocer con precisión el origen de este y sin seguir canales formales que a menudo son más rápidos y eficientes. 1.- Comunicación Ascendente: Fluye hacia arriba de los empleados a los gerentes, se utiliza para proporcional retroalimentación a los mandos, informarse sobre progreso, problemas, el sentir de los empleados, ideas de mejora etc. Los medios de comunicación más ampliamente utilizados incluyen: los buzones de sugerencias, reuniones de grupos, informes a los supervisores y los procedimientos para solicitudes y quejas; en ausencia de estos flujos los empleados encuentran formas para adaptarse a los canales de comunicación hacia arriba inadecuados o inexistentes. Es complementaria a la descendente y ambas provienen de la comunicación vertical. Desgraciadamente suele ser bastante insuficiente y poco valorada por la jerarquía. 2.- Comunicación Descendente: Fluye hacia abajo de un gerente a los empleados. Se usa para informar, dirigir (proporcionar instrucciones, declaraciones de la política de la empresa, manuales de procedimientos y publicaciones de la compañía), coordinar (asignar tareas, metas, objetivos) y evaluar a los empleados. En muchas organizaciones la comunicación descendente es tanto inadecuada como inexacta. Por citar un ejemplo: la afirmación de los empleados “no tenemos la menor idea de lo que está sucediendo”. Las quejas de este tipo indica una comunicación hacia abajo inadecuada y la necesidad que tienen los individuos de recibir información idónea y oportuna para sus trabajos cuya ausencia puede crear una tensión innecesaria para los integrantes de la organización. 3.- Comunicación Lateral: Es de flujo horizontal y por lo regular se pasa por alto en el diseño de la mayoría de las organizaciones. Esta se lleva a cabo entre empleados de un mismo nivel, cuando estos intercambian información. Por ejemplo cuando entre supervisores de varias plantas o departamentos se comunican entre ellos. Este tipo de comunicación evita la burocracia y promueve la acción su propósito consiste en ofrecer un canal directo de la coordinación y solución de problemas en la organización.

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4.-Comunicación Transversal: Esta cruza las áreas de trabajo y los niveles organizacionales debido a su eficiencia y velocidad puede ser benéfica para la organización; un ejemplo es la factibilidad de ésta por medio del correo electrónico. No obstante esta tiene el potencial de crear problemas si los empleados no mantienen informados a sus gerentes. En este caso, el flujo de comunicación sería diagonal en lugar de ser primero hacia arriba y después hacia abajo, con lo cual, el uso del canal diagonal reduciría el tiempo y el esfuerzo invertidos por la organización.

Descendente

Horizontal

Ascendente Transversal

2.2.3 Barreras de comunicación En nuestro análisis en el proceso de comunicación interpersonal observamos la posibilidad continua de distorsión. ¿Qué ocasiona la distorsión? A demás de las distorsiones generales identificadas en el proceso de comunicación, los gerentes enfrentan otras barreras a la comunicación eficaz. Las barreras son: 2.2.3.1 Filtrado Manipulación deliberada de la información para que parezca más favorable al receptor. Ejemplo: Cuando una persona le dice a su gerente lo que éste desea oír, este individuo ésta filtrando la información. Conforme la información se comunica a través de los niveles organizacionales, es condesada y sintetiza por los trasmisores de tal manera que los que se encuentran en los niveles más altos no se sobrecarguen de información. Los que se encargan de condensarla, filtran la comunicación según sus intereses y percepciones personales sobre lo que es importante.

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2.2.3.2 Emociones La manera en que un receptor se siente al recibir un mensaje influye en su manera de interpretarlo. Es mejor evitar reaccionar a un mensaje cuando estamos disgustados porque no podemos pensar con claridad. 2.2.3.3 Sobre carga de información La información con la que contamos para trabajar excede nuestra capacidad de procesamiento. Ejemplo el ejecutivo común de hoy se queja con frecuencia de la sobrecarga de información. Las estadísticas muestran que el usuario de correo electrónico de negocios promedio dedica 90 m. al día para organizar el correo electrónico. Las exigencias de ponerse al tanto del correo electrónico, las llamadas telefónicas los faxes las juntas y las lecturas profesionales crean una avalancha de datos que es casi imposible de procesar y asimilar. 2.2.3.4 Actitud defensiva. Cuando las personas sienten que están siendo amenazadas tienden a reaccionar en ciertas formas que reduce su habilidad para lograr una compresión mutua. 2.2.3.5 Lenguaje Las palabras tienen distintos significados para diferentes personas. En una organización, los empleados tienen diferentes orígenes y patrones de lenguaje. Incluso entre aquellos que trabajan para la misma organización pero en distintos departamentos, a menudo es posible encontrar una jerga diferente que los miembros del grupo utilizan para comunicarse entre sí. 2.2.3.6 Cultura nacional Las diferencias culturales pueden afectar la manera en que un gerente decide comunicarse y estas diferencias pueden ser indudablemente una barrera para la comunicación eficaz si no se reconocen ni se toman en cuenta. Superación de las barreras ¿Qué podrían hacer los gerentes para convertirse en comunicadores más eficaces? 

Uso de la retroalimentación. Muchos problemas de comunicación son directamente atribuidos a imprecisiones y malos atendidos, y resultan menos comunes si el gerente recibe retroalimentación, tanto verbal como no verbal.

45 FORMACIÓN SOCIOCULTURAL II





 

Simplificación del lenguaje. Es recomendable que los gerentes tomen en consideración a qué audiencia quieren dirigir un mensaje y elegir el lenguaje adecuado para la misma. Recuerde: la comunicación eficaz se logra cuando el mensaje es recibido y comprendido. Escucha activa. Escuchar es la búsqueda activa de significados. Al escuchar, el receptor también hace un esfuerzo dentro del proceso de comunicación. La escucha activa mejora cuando se desarrolla empatía con el emisor, lo cual se logra al ponerse en su lugar. Control de emociones. La respuesta más sencilla es calmarse y controlar las emociones antes de comunicarse. Observación de las señales no verbales. Si los actos dicen más que las palabras, es importantes asegurarnos de que nuestros actos coincidan con las palabras que los acompañan, y que las refuercen.

2.3 Roles

Los gerentes no son los únicos participantes en la organización que desempeñan varios roles. Este concepto también es aplicable a todos los empleados dentro y fuera de la organización. El termino rol se refiere a los patrones conductuales que se espera observar en el ocupante de un lugar determinado dentro de unidad social. En un grupo, se espera que los individuos hagan ciertas cosas en función de la posición (rol) que ocupa en él. Por lo general, estos roles se orientan a la ejecución del trabajo o a mantener felices a los miembros del grupo. El problema surge cuando los individuos juegan múltiples roles y ajustan los mismos de acuerdo con el grupo al que pertenecen en un momento dado. En tal situación, las expectativas divergentes que generan esos roles suelen provocar que el empleado enfrente conflictos de roles.

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Tipos de roles PARA LA TAREA DEL GRUPO INQUIRIDOR DE OPINIONES: Es quien elabora preguntas para aclarar los valores del grupo. REGISTRADOR: Anota las sugerencias, lleva un registro de las decisiones del grupo. CRÍTICO-EVALUADOR: Sujeta las realizaciones del grupo a alguna norma o serie de normas de funcionamiento en el contexto de la tarea fijada. COORDINADOR: Muestra o clarifica la relación entre las diferentes ideas y sugerencias. INFORMANTE: Ofrece hechos o generalizaciones autorizadas. OPINANTE: Expresa su creencia u opinión relativa a una sugerencia.

ELABORADOR: Explica las sugerencia en términos de ejemplo o significados ya desarrollados.

DE CONSTITUCIÓN Y MANTENIMIENTO DEL GRUPO TRANSIGENTE: opera desde dentro de un conflicto en el que su idea u oposición está involucrada. OBSERVADOR Y COMENTARISTA: Lleva registro de diferentes aspectos del grupo. CONCILIADOR: Mitiga la tensión en situaciones de conflicto.

ESTIMULADOR: Elogia, está de acuerdo y acepta la contribución de los otros. SEGUIDOR: Sigue el movimiento del grupo de manera pasiva. GUARDAGUJAS: Intenta mantener abiertos los canales de comunicación, estimulando la participación de otros. LEGISLADOR: Expresa normas e intenta aplicarlas en el funcionamiento del grupo.

ORIENTADOR: Define la posición del grupo con respecto a sus objetivos.

TÉCNICO DE PROCEDIMIENTOS: Acelera el movimiento del grupo realizando tareas de rutina. INICIADOR: Propone nuevas ideas de ver el objetivo o problema del grupo. DINAMIZADOR: Intenta estimular al grupo a la acción o a la decisión.

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INDIVIDUALES CONFESANTE: Expresa sus sentimientos e ideologías, sin interés ara el grupo. BUSCADOR DE RECONOCIMIENTO: Se exhibe para llamar la atención. MONOPOLIZADOR: Es inseguro a pesar de su actitud exterior.

DOMINADOR: Trata de hacer sentir su autoridad, manipulando al grupo. OBSTRUCTOR: Tiende a ser negativo y resistente. AGRESOR: Ataca al grupo burlándose agresivamente.

FRANCOTIRADOR: Trata de buscar el error de otro miembro del grupo, para satisfacer una necesidad propia. BUSCADOR DE AYUDA: Intenta despertar respuestas de simpatía de otros miembros, a través de expresiones de inseguridad, confusión personal o desprecio de sí mismo.

MUNDANO: Hace alarde de su falta de compromiso con el grupo, en forma de cinismo e indiferencia. MIEMBRO SILENCIOSO: Es aquel que permanece callado la mayor parte del tiempo.

Anexo 1

Ejercicios de práctica

Lectura técnica Instrucción: Lee el siguiente texto.

¿Por qué hay equipos de trabajo altamente exitosos mientras otros fracasan? ¿Por qué hay equipos de trabajo altamente exitosos mientras otros fracasan, aun si las habilidades de los individuos en ambos equipos parecen ser muy similares?

Es la pregunta que se hicieron el Doctor Charles Margerison, Profesor de Administración en la Universidad de Queensland, Australia y de la Escuela de Administración de la Universidad de Cranfield, Reino Unido y el Doctor Dick MacCan, Consultor Internacional de importantes organizaciones. Sus observaciones como consultores les habían hecho notar que algunos grupos de personas parecían poder trabajar coordinadamente desarrollando sinergias, mientras otros parecían “no lograrlo”. Para hallar las respuestas a esas preguntas condujeron una investigación que les llevó a trabajar con más de 6.000 líderes y equipos alrededor del mundo, abarcando multitud de sectores tanto de servicio como de industrias. Este trabajo les permitió desarrollar un práctico y útil modelo para ayudar a entender como conformar los equipos y potenciar su desarrollo. Algunos ejemplos de la vida real muestran dramáticamente el efecto del trabajo en equipo en situaciones críticas. Decisiones de Cabina. Trabajo en equipo en la cabina de mando Un día de enero de 1982 con siete grados bajo cero, el vuelo 90 de Air Florida se preparaba para despegar en el Aeropuerto Nacional de Washington. Durante 20 minutos en el taxi camino al aeropuerto los tripulantes habían discutido sobre las condiciones meteorológicas. El co-piloto expresó sus dudas pero el capitán no reaccionó a ellas. Mientras el vuelo 90 aceleraba a toda velocidad por la pista 36 para despegar el Primer Oficial a bordo exclamó: “¡Dios mío, mira eso! Eso no parece estar bien, no es cierto?. Ah, eso no está bien!

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“Si está bien, hay ochenta nudos”, le replicó el capitán. Veintidós segundos más tarde el 737-222 se abría paso en el aire casi sin poder ascender. 30 segundos después el avión se estrellaba causando la muerte a 78 personas, incluyendo el piloto y el copiloto. La Comisión Federal de Seguridad, luego de su investigación, concluyó que la falta de trabajo en equipo había causado el accidente, lo cual explicaba la decisión de despegar del piloto en medio de la nieve y el hielo, a pesar de 4 advertencias del co-piloto sobre los indicadores del avión que mostraban problemas en el motor. Decisiones en la Sala de Juntas. Trabajo en equipo en la primera línea de la organización Las fallas en el trabajo de equipo a menudo ocurren en la Sala de Juntas de las empresas. Considere el siguiente caso de la vida real proveniente de una industria de alta tecnología. Imagínese una sesión en la sala de juntas de un importante minorista de computadores. El director financiero está proponiendo un severo programa para controlar los costos y así contrarrestar un pronunciado descenso en las ventas de la línea de computadores personales. El Presidente, el director de investigaciones y altos ejecutivos de la empresa están de acuerdo, pero el director de mercadeo no, en vez de eso propone un aumento en las operaciones y reforzar la venta de computadores personales de IBM, los cuales, a su juicio, van a “barrer con el mercado”. La respuesta a esta propuesta es un rechazo inmediato basándose en que “la empresa debe depender de lo que ya tiene”. Reconociendo su derrota el director de mercadeo acepta la decisión del grupo. Doce meses más tarde la empresa se ve obligada a cerrar sus puertas víctima de la revolución tecnológica que hizo que los ciclos de vida de los productos sean muy cortos. ¿Qué tienen en común los ejemplos citados? En ambos casos se tomaron decisiones erróneas debido a un deficiente trabajo en equipo. El mundo de negocios actual es tan complejo y se mueve tan rápido que es virtualmente imposible que una persona sola pueda tomar las más importantes decisiones. Las decisiones en equipo se toman cada día en todo tipo de ámbitos: desde la cabina de un avión, pasando por las esferas de gobierno hasta las salas de juntas de todas las empresas, sin embargo en la mayoría de los casos, según las investigaciones del Doctor Margerison, los “jugadores” poco comprenden las dinámicas de equipo y como utilizarlo para mantener la ventaja. Como consecuencia frecuentemente, se toman decisiones erróneas. Los líderes exitosos trabajan por medio del equipo y su éxito depende del éxito de su equipo. “Un equipo de individuos brillantes frecuentemente pueden ser menos eficaz que un brillante equipo de individuos”.

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Modelo para el Desarrollo de Equipos de Alto Rendimiento Los trabajos de Margerison y MacCan con equipos de alto rendimiento los condujeron a identificar que existen unas “funciones de trabajo claves” que a su vez definen los “roles” que deben estar presentes en todos los equipos de trabajo. Lo que determina que su desempeño sea de alto nivel es el adecuado balance entre todas las funciones o roles claves. Estos roles son independientes de las áreas funcionales en las que se mueve un equipo, por tanto se aplican a cualquier grupo de trabajo sea financiero, de mercadeo, de ingeniería, de investigación o de ventas. Las 9 funciones claves identificadas fueron: Asesoría Asociada con la recopilación y entrega de información, implica mantenerse al día con los acontecimientos que ocurren dentro y fuera de la organización. Exige conocimiento de “qué” está ocurriendo y “dónde”, así como concentrarse en las habilidades de consulta, de modo que la información pueda recogerse rápidamente, con exactitud y eficacia. Innovación Implica generar nuevas ideas y nuevas formas de hacer las cosas. Las organizaciones y los equipos necesitan pensar constantemente en nuevos productos y servicios, que los mantendrán al mismo nivel que sus competidores o un paso más adelante. Hacer esto bien exige un pensamiento original e innovador, así como imaginación. Promoción Tiene que ver con la identificación de oportunidades y la “venta” de estas oportunidades a otros, tanto dentro como fuera de la organización. Con frecuencia implica la aplicación de habilidades de “influencia” y comunicación con otros. También puede implicar comunicar la visión del equipo o de la organización. Para alcanzar los resultados puede ser necesaria una gran visibilidad en toda la organización. Desarrollo Está asociada con hacer que los conceptos se vuelvan realidad. Las ideas se elaboran para producir productos y servicios prácticos. En muchos casos puede también implicar el desarrollo de soluciones manejables y prácticas cuando surgen los problemas. Esta función también tiene que ver con la evaluación de los proyectos y el sometimiento a prueba de las ideas. Organización Implica organizar a las personas y recursos de manera eficiente, fijando metas y objetivos claros y haciendo que las personas rindan cuenta de sus acciones. Esta también asociada con la puesta en marcha de acciones rápidas y eficaces

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cuando surgen los problemas, de modo que pueda siempre alcanzarse lo que se ha planificado. Es la función que asegura que el trabajo del equipo esté estructurado y enfocado hacia objetivos comunes. Producción Se concentra en los productos y asegura que las tareas queden culminadas de acuerdo con elevados niveles de eficacia y eficiencia. Es la función asociada a la entrega regular de productos y servicios. Exige un enfoque sistemático para trabajar y poner énfasis en la entrega de productos a tiempo. Inspección Exige prestar atención a los detalles y poner énfasis en el control de los sistemas, los contratos y los productos. Está también asociada con la concentración en la exactitud, asegurando que los productos del trabajo se entreguen siempre de acuerdo con la calidad correcta. Es la clásica función del control donde los procedimientos se controlan regularmente para verificar su eficacia. Mantenimiento Es de apoyo y asegura el mantenimiento de normas adecuadas de conducta y de ética y de niveles de calidad. Está también asociada con el apoyo de otros integrantes de la organización de modo que se preserven los valores y las normas de la empresa. La convicción personal y la lealtad son frecuentemente importantes para esta función y también lo es el interés por ayudar a otros. Liderazgo Integrador Se refiere a integrar y coordinar el trabajo de otros. Abarca los aspectos internos donde los integrantes del equipo trabajan de una forma tal que vincula a todos entre si y también los aspectos externos, donde las interfases entre el equipo y otros grupos de trabajo o clientes se desarrollan hasta el nivel más elevado.

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Ejercicio No 1

Actividad: Lee la siguiente situación.

Práctica de la habilidad de comunicación eficaz

Pida a un amigo que le cuente cómo le fue durante el día, y escúchelo sin interrumpirlo. Cuando su amigo termine de hablar, haga dos o tres preguntas si necesita aclarar algo o conocer más detalles. Escuche con atención las respuestas.

Ahora haga un resumen de cómo pasó su amigo el día y no utilice más de cinco oraciones.

Pídale a su amigo que califique la exactitud de su paráfrasis.

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Ejercicio No 2 Instrucción: Lee la siguiente situación y responde las preguntas posteriores.

Ética en la administración

Algunos equipos auto administrados se topan con problemas irritantes: uno o más miembros son perezosos sociales y otros miembros se rehúsan a corregir la situación. La pereza social puede ser especialmente problemática si el pago de los miembros del equipo se basa en los resultados colectivos y la pereza social perjudica tales resultados y con ellos el pago de todos sus miembros (hasta de los que obtienen mejores resultados). Incluso si los jefes están conscientes del problema, podrían mostrarse renuentes a tomar medidas correctivas porque se supone que el equipo es auto administrado.

Preguntas:

1.- Como individuo o en grupo, piense en las consecuencias éticas de la pereza social en un equipo autoadministrado.

2.- ¿Tienen los administradores la obligación ética de intervenir cuando saben que hay pereza social en un equipo autoadministrado? ¿Por qué?

3.- ¿Tienen los miembros restantes la obligación de tratar de reducir la pereza social?

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Ejercicio No. 3

Instrucción: En equipo de proyecto elabora un “Decálogo de máximas.

La actividad consiste en redactar 10 normas aplicables al equipo de proyecto. 1.-

2.-

3.-

4.-

5.-

6.-

7.-

8.-

9.-

10.-

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Ejercicio No. 4

Instrucción: Escribe 3 ejemplos de cada una de las interdependencias de tareas vistas en clase.

INTERDEPENDENCIA AGRUPADA

INTERDEPENDENCIA SECUENCIAL

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INTERDEPENDENCIA RECÍPROCA

Ejercicio No 5

Instrucción: Escribe el nombre de los canales de comunicación según sea el caso.

COMUNICACIÓN ASCENDENTE – DESCENDENTE - HORIZONTAL

a) Implican todos los medios para empleados.__________________________

enviar

mensajes

de

la

administración

a

los

b) Cómo manejar artículos promocionales especiales; descripciones de empleos, detallar deberes y responsabilidades._________________________________________ c) Son todos los medios usados administración.______________________

por

los

empleados

para

enviar

mensajes

a

la

d) Permite a los empleados externar sus opiniones e ideas. Si es efectiva, la comunicación puede proporcionar liberación emocional._______________________________________ e) Políticas y procedimientos, explicando lo que se espera de los empleados y las reglas de la organización, beneficios de los empleados._________________________________ f) Son los medios usados para enviar y recibir mensajes, a través de líneas departamentales con los proveedores y clientes.__________________________________ g) Retroalimentación sobre el desempeño laboral de un individuo. ____________________________ h) Noticias sobre actividades y eventos en que la administración cree que los empleados deberían de participar (organizaciones de caridad, donaciones de sangre)_____________________________

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Ejercicio No 6 Instrucción: Responde las siguientes preguntas. 1.- ¿Qué medio o medios son los más apropiados para los siguientes tipos de mensajes que un subordinado podría recibir de su jefe: a) un aumento de sueldo, b) no recibir un ascenso c) un error en un reporte preparado por el subordinado d) el calendario de los días festivos de la compañía. Explica a detalle tu decisión.

2.- ¿Por qué algunos administradores encuentran difícil ser buenos escuchas?

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ANEXO 3 FORMACIÓN SOCIOCULTURAL II UNIDAD 1: MECÁNICA DE GRUPOS ACTIVIDAD DE EVALUACIÓN DEL 2DO PARCIAL:

Objetivo: Analizar la dinámica grupal de los equipos de proyecto. Metodología: 1. Se forman equipos del mismo número de integrantes. 2. En equipo realizarán un análisis de su dinámica grupal, es decir, analizarán cómo se han dado cada una de las características de los grupos de trabajo. 3. En la siguiente sesión cada equipo tendrá un máximo de 10 min. para la presentación de su actividad. 4. Los momentos en la presentación son:    

Presentación de los integrantes Explicar cómo se han presentado las características de los grupos en sus equipos de proyecto. Presentar conclusión general de la actividad Presenta material de apoyo con la información obtenida.

5. Para el trabajo escrito debe cumplir lo siguiente:    

Portada: nombre de la institución, nombre del trabajo, nombre de los integrantes, nombre del profesor, lugar y fecha. Características del grupo de trabajo. Conclusiones por cada alumno. Estructura del trabajo: interlineado de 1.5, fuente: Arial o Times New Roman, Tamaño de fuente: 12)

NOTA: El documento será enviado al correo del profesor en la fecha indicada y con la siguiente nomenclatura SHP1A-MECA

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Evaluación: LISTA DE COTEJO PARA EVALUACIÓN DE SHP FORMACIÓN SOCIOCULTURAL III UNIDAD 1: Mecánica de grupos (Parcial 2) Nombre o número del equipo ________________________________________________

Grado: __________________ Grupo:__________________ Fecha: __________________________________

Nombre de los integrantes:

Instrucciones: Marca con una X el rubro a cumplir. Criterios a evaluar El trabajo es entregado en la fecha indicada por el profesor.

SHP

El trabajo cumple con los puntos de hoja de presentación y nombre del equipo. En el trabajo se identifican las características de los grupos de trabajo y explican de qué manera se dan en su equipo de proyecto. El trabajo cumple con las reglas ortográficas ( solo 3 errores en todo el documento= si pasa de 4 = NA) El trabajo presenta las conclusiones del equipo.

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Cumple

No cumple

LISTA DE COTEJO PARA EVALUACIÓN DE SHD FORMACIÓN SOCIOCULTURAL III UNIDAD 1: Mecánica de grupos (Parcial 3)

Grado: __________________ Grupo:__________________ Fecha: __________________________________

Nombre de los integrantes:

Instrucciones: Marca con una X el rubro a cumplir. Criterios a evaluar El equipo explica los roles asignados y un ejemplo.

SHD

El equipo explica de qué manera influyen, en el trabajo en equipo, cada uno de los roles expuestos. El equipo respeta el tiempo de presentación (15 min) El equipo presenta una conclusión general de la actividad El equipo presenta material de apoyo (audios, sonidos, instrumentos)

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Cumple

No cumple

Anexo 2

“Dinámica de grupos”

Evaluación teórica: 1.- ¿Qué importancia tienen las características de los grupos en un equipo de trabajo?

2.- ¿En qué difieren las metas de los objetivos?

3.- Explica las ventajas y desventajas de utilizar internet para la comunicación eficaz dentro de las organizaciones.

4.- Explica la importancia de los roles en los grupos y equipos de trabajo.

5.- ¿Qué importancia tienen el tema roles?

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CONCLUSIÓN

La integración de grupos y equipos de trabajo en las organizaciones es de vital importancia para ayudar a la organización a lograr sus objetivos, así como, para mejorar su desempeño y lograr una ventaja competitiva. Asimismo, los elementos clave de la dinámica grupal (tamaño del grupo, normas, cohesión, tareas) mejoran el funcionamiento y eficacia de los grupos y equipos. La comunicación también juega un papel importante ya que cuando ésta es efectiva ayuda a mejorar el desempeño y crea un buen ambiente de trabajo. Otro tema fundamental en la dinámica grupal son los roles, ya que éstos, si son positivos ayudan a crear un buen ambiente laboral; sin embargo, los roles negativos interfieren en la eficacia organizacional. El análisis de la mecánica y la dinámica grupal es indispensable para crear grupos y equipos efectivos que permitan generar sinergia para que exista un buen desempeño.

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