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Manual de Kanban Agile Coaching

Carolina Gorosito carolinagorosito.com

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Contents Introducción a la filosofía Toyota ........................................................................................................... 2 Orígenes del TPS ............................................................................................................................... 2 ¿Cuáles son las bases del Toyota Production System? ..................................................................... 2 JIT (Just in Time) ............................................................................................................................ 2 Jidoka ............................................................................................................................................. 3 Lean Manufacturing ............................................................................................................................... 4 Orígenes ............................................................................................................................................ 4 5 Principios Lean................................................................................................................................ 5 Técnicas clave de Lean Manufacturing, usadas en TPS ........................................................................ 5 5S ...................................................................................................................................................... 6 SMED (Single Minute Exchange of Die) ............................................................................................. 8 Cellular Manufacturing ..................................................................................................................... 10 Teoría de las restricciones ................................................................................................................... 11 Tipos de limitaciones .................................................................................................................... 12 Mapeo de procesos (VSM, Value Stream Map) ................................................................................... 15 Kanban ................................................................................................................................................ 17 Conceptos Lean aplicables a Kanban .................................................................................................. 19 MUDAS o desperdicios .................................................................................................................... 19 PULL vs PUSH................................................................................................................................. 20 Poka Yoke........................................................................................................................................ 20 Recomendaciones para obtener un WIP adecuado ............................................................................. 20 ¿Cómo saber el WIP correcto? ..................................................................................................... 23 ¿Con qué WIP empezar? ............................................................................................................. 23 Métricas ............................................................................................................................................... 24 TPM, Mantenimiento Productivo Total ................................................................................................. 25 Bibliografía........................................................................................................................................... 27

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Introducción a la filosofía Toyota Orígenes del TPS TPS (Toyota Production System) es un sistema integral de gestión y producción creado en la empresa automotriz japonesa diseñado para la fabricación de automóviles e incluyendo en el proceso a sus proveedores y consumidores. Este sistema revolucionó no sólo la industria automotriz mundial, sino también las bases de diversas industrias de productos y servicios. Desde su concepción el objetivo primordial fue aumentar la productividad y reducir los costos a través de una sistemática eliminación de desperdicio, construyendo produciendo sólo lo necesario en el tiempo esperado, a un precio competitivo, y manteniendo siempre el respeto por las personas.

Sakichi Toyoda, el creador de la empresa acuñó la frase: “Buenos pensamientos, buenos productos” para recordar a sus empleados que la calidad y la mejora continua son parte del trabajo diario.

¿Cuáles son las bases del Toyota Production System?

JIT (Just in Time) El sistema de producción Just in Time (“justo a tiempo”) consiste en producir la cantidad necesaria, en el momento preciso y con la calidad esperada. Se trata de dejar que el cliente tire de los procesos (pull) y fabricar en función de la demanda. Para al funcionamiento de este sistema, idearon un método de información de los flujos de materiales llamado Kanban, que se trata de unas tarjetas que contienen información del producto en cada etapa del proceso.

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Jidoka Jidoka se traduce como “automatización con un toque humano”. Se trata de que las máquinas implicadas en el proceso de producción, que funcionan automáticamente, se detienen cuando detectan un error o defecto, de manera que se pueda poner solución al mismo, con el fin no arrastrar el elemento defectuoso hasta el final del proceso de producción y, asimismo, prevenir futuros errores. Just in Time y Jidoka fueron conceptos revolucionarios ya que hasta entonces imperaba la producción en masa, en la que se producía grandes cantidades para crear grandes inventarios a la espera de ser demandados por el cliente y, además, los defectos o productos defectuosos se detectaban o eliminaban al final del proceso de fabricación o en puntos de inspección intermedios. Otras características importantes del TPS son la estandarización de sus procesos, el Kaizen o mejora continua, la visión sistémica (intenta comprender el funcionamiento de un todo mediante el análisis y la comprensión de sus partes y de cómo interactúan entre sí), la importancia o protagonismo otorgado a las personas de la organización, así como el espíritu comunitario y de conjunto.

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Lean Manufacturing Orígenes Lean comenzó como ideas recopiladas desde los comienzos de la producción masiva, en un principio de armas, en donde Eli Whitney fue el promotor de “interchangeable parts”, un concepto que colaboró en los procesos de fabricación en cadena. Desde ese entonces se fueron sumando propuestas de autores e inventores hasta que en el año 2000 se dio el nombre de Lean Manufacturing, o Fabricación Lean (simple, limpia, magra).

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5 Principios Lean Según Womack y Jones, los 5 principios Lean pueden definirse como:

Definir VALOR

• Qué • Para quién

Identificar VALUE STREAM MAP

• Analizar el flujo de trabajo

Crear FLOW

• Identificar desperdicios • Eliminar conflictos

Establecer KANBAN

• Enfocarse en la demanda real • Facilitar PULL

Perseguir la MEJORA CONTINUA

• Fomentar hábitos de desarrollo

Técnicas clave de Lean Manufacturing, usadas en TPS Importante No debemos considerar estas técnicas como un objetivo en sí, sino como un proceso de mejora continua. Siempre podemos ir cambiando y estandarizando estos cambios de acuerdo a lo que necesitemos.

5S

SMED

Cellular Manufacturing

Kanban

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5S Las 5S forman una estrategia para crear un ambiente y procesos de producción organizado, fluido y completo.

5. Seguir mejorando

1. Separar

4. Señalizar

2. Situar

3. Suprimir

Denominación Concepto En Español

Objetivo particular

En Japonés

Clasificación

整理, Seiri

Separar Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil innecesarios

Orden

整頓, Seiton

Situar necesarios

Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Limpieza

清掃, Seiso

Suprimir suciedad

Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Estandarización

清潔, Seiketsu

Señalizar anomalías

Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden (Señalizar y repetir) Establecer normas y procedimientos.

Mantener la disciplina

躾, Shitsuke

Seguir mejorando

Fomentar los esfuerzos en este sentido

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Ejemplos de aplicación del método 5S

ANTES

DESPUÉS

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Beneficios de 5S

DESVENTAJAS (si no se aplica completamente) • Aumento excesivo de almacenamiento • Apego a las reglas • Limpieza superficial • Cambio rápido a nuevas formas • Servicio inconsistente

BENEFICIOS • Aumenta la eficiencia y el orden • Evita la pérdida de tiempo en movimiento innecesario • Aumenta la seguridad • Elimina la acumulación de inventario innecesario • Ofrece mejoras a muy bajo costo

SMED (Single Minute Exchange of Die)

Este método se enfoca en la conversión rápida de la manufactura de un producto hacia el siguiente, reduciendo desperdicios entre el cambio de una máquina hacia otra en el proceso de producción. Se hacen ajustes internos y externos para optimizar el uso de materiales y tiempos de las personas y máquinas que intervienen.

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Ejemplo de aplicación de SMED

Beneficios de SMED

BENEFICIOS Aumenta las salidas reduciendo los tiempos de configuración de los procesos. Elimina errores de configuración. Aumenta la seguridad Reduce costos y tiempos de espera. Facilita la tarea de los operarios.

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Cellular Manufacturing La producción se dividen en equipos semi autónomos y multidisciplinares, que trabajan como células para optimizar los tiempos y reducir desperdicios.

Beneficios de Cellular Manufacturing

BENEFICIOS Simplifica el flujo y administración de materiales. Reduce el viaje interdepartamental Reduce los tiempos de salida y tamaños de lotes Simplifica las tareas y calendarización.

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Teoría de las restricciones Eliyahu Goldratt planteó The Theory of Constraints (TOC), la teoría de las restricciones o teoría de las limitaciones, que se basa en el concepto de que un sistema (una planta de producción, una cadena de suministro, una empresa, etc.) está formado por elementos interdependientes y al igual que una cadena, el sistema sólo puede ser tan fuerte como su eslabón más débil. Es decir que si existe una restricción o cuello de botella, la cadena se debilita. La base de la teoría de las restricciones es sistémica, toma en cuenta todas las partes involucradas en la cadena de producción. La mayoría de las empresas y procesos están departamentalizados, lo que hace que se persigan objetivos locales en vez de ver los objetivos globales como propios. En este caso, cuando se propongan optimizaciones en cada sección, éstas serán siempre parciales e individuales, no sumarán al todo. En la mejora continua y optimización de procesos se debe tomar un enfoque sistémico, considerar el todo para lograr la fluidez, comunicación y creación de valor entre todos los sectores. TOC se centra en detectar los eslabones más débiles y eliminar los cuellos de botella, haciendo lo que haya que hacer, pero más importante: dejando de hacer lo que NO hay que hacer. Invertir recursos en optimizar aquello que no es la restricción del sistema no tendrá un impacto sustancial en el rendimiento global, mientras que si centramos nuestros esfuerzos en optimizar el cuello de botella el impacto global será enorme. Una restricción o limitante es aquello que nos limita en conseguir nuestro objetivo, siendo el objetivo de toda empresa obtener mayores beneficios de forma sostenible. Dicho de otro modo, una restricción o cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad es igual o inferior a la que le demandamos.

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Tipos de limitaciones

• equipos, instalaciones o recursos humanos, entre otros, que evitan que el 1. sistema cumpla con su meta. Ej: falta espacio en un almacén. Limitaciones físicas: • reglas que evitan que la empresa alcance su meta (por ejemplo: no hacer 2. horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, patrones de Limitaciones comportamiento, falta de comunicación fluida, falta de información) de políticas: • Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o 3. servicios. Limitaciones de mercado: Todo sistema tiene al menos una restricción. Esto es obvio, porque si no su rendimiento sería infinito. Pero lo que la teoría de las restricciones puso de manifiesto es que en la práctica los sistemas suelen tener sólo una o a lo sumo unas pocas restricciones y no más. La teoría de las restricciones es una filosofía de mejora continua, de forma que una vez optimizada la restricción del sistema, ésta podría dejar de ser el eslabón más débil que pasaría a estar en otra parte. Por ejemplo, si en una planta de fabricación la restricción es una maquinaria, tras aplicar TOC para su optimización podría dejar de ser el cuello de botella, que ahora podría pasar a estar en una restricción externa como la falta de demanda. Entonces, los esfuerzos tendrían que centrarse en incrementar las ventas, aprovechando la mayor capacidad de producción. Resumiendo, TOC se basa en:

1. Identificar las restricciones del sistema.

2. Decidir cómo explotarlos.

3. Subordinar todo a la decisión anterior.

4. Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad). 5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia.

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A continuación el significado de los pasos con un ejemplo de logística, aunque puede también extrapolarse a otras industrias y empresas como podría ser software, textil, petrolera, etc.

Paso 1: Identificar la restricción del sistema

Dedicar recursos a optimizar las partes de la empresa que no representan la restricción del sistema (no son el eslabón más débil) no tendrá un impacto sustancial en el rendimiento global. Por el contrario, cuando se identifica correctamente el cuello de botella del sistema, centrar los esfuerzos en su optimización proporciona el camino más rápido para una mejora notable de los resultados globales y sienta las bases para el crecimiento.

Paso 2: Explotar la restricción

Explotar la restricción significa aprovechar al máximo el recurso que representa el cuello de botella. Por ejemplo, si la restricción del sistema es una máquina en concreto de la planta de producción, habrá que asegurarse de que dicha máquina funciona siempre a su pleno rendimiento. Téngase presente que el rendimiento que se consiga en la restricción tendrá un gran impacto en los resultados globales de la empresa. Otro ejemplo, si en un almacén el cuello de botella es el picking (preparación de pedidos), entonces habrá que procurar que las operaciones de picking se realicen al máximo rendimiento que el sistema de preparación de pedidos en uso permita. Por ejemplo, optimizando el slotting (almacenamiento) o eligiendo otra estrategia de picking (por zonas, por lotes, etc.). Es importante aprovechar al máximo la capacidad del recurso que es una limitación, antes de pasar directamente a invertir en nuevo equipamiento, es decir, no saltar directamente al paso 4. Esto permitirá comenzar a mejorar los resultados más rápido y ayudará a tomar mejores decisiones más adelante a la hora de invertir en nuevos equipamientos y tecnologías.

Paso 3: Subordinar todo lo demás a la restricción

El tercer paso en the five focusing steps (enfoque en 5 pasos) consiste en subordinar o sincronizar todos los recursos que no son una restricción al ritmo de la restricción del sistema. Los recursos que no son una restricción tienen, por definición, más capacidad que el recurso que representa el cuello de botella. Pero es importante no producir a un ritmo mucho mayor del que la restricción puede procesar para evitar excesos de inventario WIP (work-in-process), mayores costes en las tareas de manutención, etc. Manual de Kanban – Agile Coaching

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Por ejemplo, en una planta de producción donde el cuello de botella sea una máquina en concreto habrá que asegurarse de que dicha máquina siempre tiene trabajo que hacer, es decir, que a su entrada siempre hay materia prima o inventario WIP que procesar y que no le llegan materiales con defectos. El sistema por excelencia de la teoría de las limitaciones aplicada a la producción es el DBR (Drum-BufferRope o Tambor-Amortiguador-Cuerda). En el ejemplo de un almacén, el cuello de botella típico podría ser la preparación de pedidos. Entonces, la mayor capacidad del resto de recursos debería utilizarse para asegurar que las tareas de reposición siempre mantienen mercancía en las estanterías de picking y que las órdenes de pedido se procesan rápidamente. El exceso de capacidad de los recursos no empleados en la preparación de pedidos puede utilizarse entonces para otras tareas importantes, como la logística inversa.

Paso 4: Elevar la restricción

Una vez que la capacidad del recurso que representa la restricción del sistema ha alcanzado la máxima capacidad, entonces es momento de elevarlo invirtiendo en más equipamiento o tecnología. Por ejemplo, en un almacén con estanterías de picking manual donde el cuello de botella sea la preparación de pedidos, tras explotar el recurso mediante la optimización del slotting podría haberse alcanzado el máximo rendimiento posible. Sería momento entonces de elevar el recurso incorporando el sistema semiautomático de picking, combinándolo con el sistema de transporte por rodillos inteligentes reduciendo al máximo los desplazamientos de los operadores. Esto permitiría, además, aplicar eficientemente otras estrategias de picking (por zonas o lotes). Si, por ejemplo, la restricción de un almacén es el espacio físico y ya se están usando las estanterías metálicas a su máxima capacidad, entonces se puede elevar el recurso aprovechando el espacio en altura mediante entreplantas y pasillos elevados y sumar estantes. Las posibilidades son múltiples. Paso 5: Repetir el proceso evitando la inercia

Una vez que la restricción del sistema es elevada (se ha resuelto) y su rendimiento mejora, puede que deje de ser el eslabón más débil. Entonces, el cuello de botella pasará a estar en otro recurso. Los cambios realizados en la restricción anterior para mejorarla pueden haber conllevado nuevas formas de gestión, nuevas políticas de empresa, nuevas tecnologías, etc. Pero centrarse después en una nueva restricción puede requerir una nueva forma de administrar el sistema y hay que evitar que la inercia haga que las políticas establecidas anteriormente sean una barrera y se conviertan en una restricción en sí mismas. Por tanto, hay que volver al paso 1 y repetir todo el proceso de forma completa, siguiendo así una filosofía de mejora continua.

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Mapeo de procesos (VSM, Value Stream Map) El Value Stream Map (VSM) una herramienta gráfica que permite visualizar todo un proceso, detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta técnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los mejores resultados. Sirve tanto para entender cómo un proceso funciona actualmente, y diseñar un nuevo proceso a futuro, optimizando los resultados que queremos obtener.

Preguntas que nos pueden ayudar a mapear mejor los procesos:

¿Cuál es la capacidad del sistema de producción?

¿Cuáles son los cuellos de botella del proceso?

¿Cuál es la tasa de compra del cliente?

¿Cuál es la capacidad disponible, y cuál su utilización?

¿Cuáles son las restricciones del proceso? ¿Estas son internas o externas?

¿Cómo podemos mejorar el proceso para cumplir con los objetivos del negocio?

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Ejemplo de VSM

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Kanban Kanban es un sistema de gestión de actividades simple que permite visualizar de manera rápida el trabajo que se está realizando y detectar posibles fallas o defectos y arreglarlas cuanto antes, para asegurar la calidad y evitar fallos más grandes a posteriri. El objetivo de Kanban es gestionar de manera general cómo se van completando tareas, y en los últimos años se ha utilizado en la gestión de proyectos de desarrollo software, a menudo con Scrum.

Las principales reglas de Kanban son las tres siguientes: 1. Visualizar el trabajo y las fases del ciclo de producción o flujo de trabajo. Kanban se basa en el desarrollo o producción incremental, dividiendo el trabajo en partes. Una de las principales aportaciones es que utiliza técnicas visuales para ver la situación actual de cada tarea utilizando tarjetas o post its. El trabajo se divide en partes, normalmente cada una de esas partes se escribe en un post-it y se pega en una pizarra. Los post-it suelen tener información variada, útil para el proceso en el que se encuentran. La pizarra tiene tantas columnas como estados por los que puede pasar la tarea (ejemplo, en espera, desarrollo, control de calidad, etc.). El objetivo de esta visualización es que quede claro el trabajo a realizar, en qué está trabajando cada persona, que todo el mundo tenga algo qué hacer y la prioridad de las tareas. Las fases del ciclo de producción o flujo de trabajo se deben decidir según el caso, no hay nada predeterminado.

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2. Determinar el límite de “trabajo en curso” (o Work In Progress) En Kanban se debe definir cuántas tareas como máximo puede realizarse en cada fase del ciclo de trabajo (ejemplo, como máximo 4 tareas en desarrollo, como máximo 1 en pruebas, etc.), a ese número de tareas se le llama límite del “work in progress”. A esto se añade que para empezar con una nueva tarea alguna otra tarea previa debe haber finalizado. Esto impide tener muchas tareas sin terminar. Por ejemplo: si una columna de un tablero Kanban tiene WIP = 5, esto quiere decir que si el equipo en esa fase está trabajando en cinco tareas no podrán comenzar ninguna otra hasta que terminen alguna de estas cinco. El WIP se limita para todo el equipo, ya que afecta a procesos de producción completos (columnas en el Kanban) y no necesariamente a tareas individuales. Un recurrido ejemplo que ilustra el WIP es el de la impresora. El WIP de una impresora es 1, sólo se imprime una página a la vez. Así, si una página se atasca, y no se puede imprimir, se da la alarma inmediatamente, y se para el proceso, en vez de comenzar a imprimir otra hoja, lo que complicaría más el problema. Aunque el concepto de WIP pueda parecer muy simple, su ajuste tiene un gran impacto en la productividad de un equipo. Y saber ajustar el mejor WIP en cada fase del proceso productivo no es una tarea fácil. Se requiere paciencia, experimentación y mejora continua hasta llegar al número adecuado. Más adelante se dan recomendaciones sobre cómo conseguir un WIP adecuado para el equipo en cada paso del proceso productivo. 3. Medir el tiempo en completar una tarea y/o fase Con Kanban podemos medir los tiempos reales de producción en cada tarea o desde que comienza el proceso al final. Hablaremos más de estos conceptos en la sección de Métricas.

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Conceptos Lean aplicables a Kanban MUDAS o desperdicios Los desperdicios son conocidos en japonés como MUDA (lo inútil) y generalmente son debidos a: 1. Sobreproducción (sobrepasar la demanda del cliente, ya sea en forma de volumen de producción de ritmo de fabricación) 2. Defectos (averías, chatarras, reprocesos…) 3. Transportes (transporte de productos, cargas, descargas…) 4. Esperas (de material, de documentación, de personal…) 5. Operaciones innecesarias (por útiles o instrucciones inapropiadas, por exceder lo requerido o simplemente para cubrir los tiempos de espera) 6. Movimientos innecesarios (búsquedas, distancias, falta de ergonomía…) 7. Existencias (el stock, en cualquiera de sus formas, es desperdicio) 8. Creatividad desaprovechada (potencial de las personas que no se llega a aprovechar: conocimientos, ideas, experiencia…) No basta con eliminar los desperdicios o MUDAs. De nada sirve si no atendemos también a las otras dos categorías de desperdicios:

MURA – “falta de uniformidad” MURI – “sobrecarga”

Trabaja como la tortuga, no como la liebre. En la fábula de Esopo, la tortuga vence a la liebre en la carrera. Vence la constancia y perseverancia al esfuerzo intenso pero inconstante.

En la fabricación tradicional, se trabaja como corre la liebre: Grandes esfuerzos para procesar grandes lotes. Parar y volver a empezar. En el Lean Manufacturing se trabaja como camina la tortuga: Pequeños lotes son procesados en una secuencia que permite mantener un ritmo constante. Esta secuenciación permite una nivelación de la carga de trabajo que en el TPS (Toyota Production System) recibe el nombre de Heijunka. Con eso se consigue la uniformidad que elimina el “MURA” y elimina las inconveniencias de la sobrecarga “MURI”. Ejemplos de desperdicios o MUDAS: 

Muri: Presionar a una persona o una máquina más allá de sus límites, lo cual puede ser peligroso.

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

Mura: Irregularidades en los horarios y niveles de producción. Algunas veces el trabajo es tanto que la gente y las máquinas no alcanzan para completarlo y otras veces, los recursos sobran pues no es necesario producir tanto.

Aplicando además conceptos de la TOC podemos conseguir eliminar estos MUDAs y generar un flujo constante de trabajo (cadencia y flujo continuo).

PULL vs PUSH Kanban es un sistema “PULL” o tracción, porque genera que la cadena de valor o de producción a cada paso tome del anterior sólo lo que necesita, a demanda, para continuar con su trabajo. Este hecho se basa en los conceptos JIT, Jidoka y WIP. Por el contrario, los sistemas PUSH generan desperdicios haciendo que todo resultado (semiproducto, recurso, materiales) sean enviados al próximo paso de la producción aunque éste no los haya pedido.

Poka Yoke Significa en japonés “a prueba de errores”. Es un concepto de calidad que permite hacer las cosas bien y de calidad desde el primer momento. Se enfoca en hacer lo más simples y sencillas posibles las tareas para lograr dos objetivos: 1. Calidad: reducir lo máximo posible el error humano 2. Transparencia: resaltar los errores para que se hagan obvios y puedan ser corregidos de inmediato. Generalmente se instalan alarmas y señales para mostrar cuando se produzca un error. Suelen ser simples y económicos. Beneficios de Kanban

BENEFICIOS Simplifica el flujo y administración de materiales.

Reduce el viaje interdepartamental Reduce los tiempos de salida y tamaños de lotes Simplifica las tareas y calendarización.

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Recomendaciones para obtener un WIP adecuado Ley de Little Dentro de la teoría de colas se encuentra la Ley de Little, que sirve para analizar los pases de un estado a otro dentro de un sistema sencillo, como por ejemplo se vería en la cola de un banco, donde el servidor representa al empleado bancario o cajero, y la cola a las personas que están esperando para ser atendidas por este cajero.

John Little demostró en 1961 la relación de estas variables donde: L: Número promedio de clientes en un sistema W: Tiempo promedio de espera en un sistema λ: Número promedio de clientes que llegan al sistema por unidad de tiempo

Y establece que el número promedio de clientes en un sistema (L) es igual a la tasa promedio de llegada de los clientes al sistema (λ) por el tiempo promedio que un cliente está en el sistema (W).

Ley de Little aplicada a equipos Kanban

Traducida a los equipos Kanban podemos extrapolar esta ley: WIP = Throughput * LeadTime Donde:

WIP = promedio de cantidad de items a procesar = L Throughput = promedio de salidas = λ LeadTime = promedio de tiempo que un item pasa en el sistema = W

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WIP (Work in Progress) es el número de items que está trabajando el equipo: tareas, historias de usuario, piezas, y demás; unidad que dependerá del proceso productivo. Asumiendo un sistema estable podemos incluir las salidas (Throughput), por ejemplo velocity promedio de equipo, cantidad de piezas por período de tiempo a considerar (hora, día, semana…) Lead Time es el tiempo que un item está dentro del Sistema o proceso. Ej: si una pieza toma 15 días para completarse, el Lead Time es 15. Los números en sí no son tan importantes para los equipos, ni tampoco lo es la habilidad para predecir los valores; lo importante es la influencia que tenga sobre el comportamiento del equipo para interpretar el significado de cómo el proceso se ve afectado, es decir, entender la relación entre el WIP y la velocidad de los procesos, atendiendo siempre a la calidad. Qué suele suceder cuando el WIP es muy bajo

Si el WIP es muy bajo (imaginemos un WIP 1 en una de las fases para un equipo de 4 personas), las tareas se realizarán rápido (ya que podría tener hasta 4 personas trabajando sobre una tarea) pero probablemente habrá miembros del equipo ociosos (ya que normalmente no todas las personas podrán trabajar a la vez sobre la misma tarea). Además, las tareas estarán en estado de “pendientes de empezar a ser realizadas” demasiado tiempo, en espera de que el equipo comience a trabajar sobre ellas. Y el lead time será mayor de lo necesario. Un WIP ajustado hacia abajo hará que problemas que pudieran bloquear la finalización de una tarea se resuelvan lo más pronto posible, ya que hasta que no se resuelvan no se podrá comenzar a trabajar en otra cosa. A menor WIP mayor colaboración del equipo, más tareas se harán por más de una persona, teniendo en cuenta que hay un límite de personas que pueden trabajar a la vez sobre una misma tarea. Por ello, otro propósito de limitar el WIP es evitar el exceso de multitareas y la sobrecarga de una parte del proceso. La esencia de los limites WIP de un Kanban es enfocar al equipo en finalizar cosas más que en comenzar tareas.

Qué suele suceder cuando el WIP es muy alto

Pero si el WIP es muy alto (imaginemos un WIP 8 para un equipo de 4 personas) existe el riesgo de empezar muchas tareas y terminar pocas, de estar trabajando en varias cosas a la vez sin cerrar muchos temas.

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Frente a cualquier contratiempo en una tarea, el equipo puede optar por comenzar con otra y demorar el terminar aquellas que presenten contratiempos. Podemos ver como el WIP actúa como una señal de alerta, avisando de un problema antes de que se nos escape de las manos, haciendo que el equipo se centre en primero resolver los problemas que impiden cerrar las tareas, ya que hasta que no lo hagan no podrán comenzar a trabajar en otras.

¿Cómo saber el WIP correcto?

Como cada proceso, producto, equipo, empresa es diferente, no existe una regla exacta que lo calcule. También para un mismo equipo el WIP puede variar con el tiempo, lo que implica un ajuste y mejora continua. Aunque sí hay algunas heurísticas a observar, que nos sirven para detectar si tenemos algún problema con nuestro WIP, por ejemplo: 



Si en una fase del ciclo de producción se observa que hay tareas sobre las que nadie trabaja durante mucho tiempo es porque el WIP de esa fase probablemente es alto. Esto también lo puedes observar en que el “lead time” será alto. Si en una fase hay gente parada durante mucho tiempo el WIP probablemente es bajo. La productividad será baja. Y esto ocurre porque no todo el equipo puede trabajar a la vez sobre una tarea.

¿Con qué WIP empezar?

Hay varias teorías. Podríamos comenzar con la Ley de Little aplicada a WIP como primera medida. Lo cierto es que no hay una respuesta correcta. Algunos utilizan la regla de 2n-1, donde n es el número de miembros del equipo, y el -1 se aplica para aumentar el grado de colaboración. Pero no es más que una regla “a ojo”, que no tiene mayor base que algo de sentido común. Al final, cada equipo debe buscar su WIP como parte de su mejora continua.

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Métricas Nota: cuando investigues más sobre métricas Kanban asegúrate que releer las definiciones de Lead Time y sobre todo de Cycle Time que puedas encontrar, porque diferentes autores las definen de distinta manera y genera confusión. Un excelente artículo (en inglés), del cual extraigo el siguiente material, y que te puede ayudar a comprender mejor es: http://itsadeliverything.com/lead-time-versus-cycle-time-untangling-the-confusion





Lead time: responde a “¿cuánto tengo que esperar?” o Order Lead Time: el reloj empieza a contar cuando el cliente hace su petición y termina una vez que se entrega. o Production Lead Time: el reloj empieza cuando la tarea sobre la petición del cliente arranca y termina cuando esta tarea termina (no necesariamente hemos terminado el producto, pueden faltar más tareas) En el desarrollo de software puede que lo escuchen como Engineering Lead Time y en fábricas como Manufacturing Lead Time. Cycle time: o Takt time: es la razón a la que el cliente demanda un producto. El takt time dicta el ritmo de producción al que estará operando la línea. En este caso es el tiempo promedio entre entrega sucesivas. Takt Time = Horas operando por día / Cantidad por día (según Taiichi Ohno)

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TPM, Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) es un sistema de gestión de cambios (como tantos otros que existen), con el cual se pueden implementar prácticas beneficiosas para toda la empresa, que incluyen conceptos de Lean Manufacturing, TQC (Total Quality Control), TPS y demás.

TPM

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Mejora focalizada Mantenimiento autónomo Manteniemiento Planeado Capacitación Control inicial Mejora de calidad TPM departamentos de apoyo Seguridad, higiene y ambiente

El objetivo es cumplir con los siguientes pasos para asegurar la calidad máxima e involucrar a los empleados en el proceso, con su conocimiento y aporte se puede contribuir a la mejora continua. Los objetivos específicos son: 





TOTAL o Involucrar a todos los empleados o Eliminar accidentes, defectos y fallas PRODUCTIVE o Ejecutar acciones de mejora sobre la marcha o Minimizar los problemas de producción MAINTENANCE o Mantener el proceso en buenas condiciones o Reparar, limpiar y acondicionar la maquinaria

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Si bien es un sistema que data de los años 60’s, sus principios de aplicación son sólidos y con mínima actualización de prácticas puede ser aplicado con éxito a casi cualquier sistema productivo ya sea por sí sólo o como complemento de otros sistemas.

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Bibliografía        

Las claves del éxito de Toyota. Jeffrey K. Liker. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Womack, Jones. Little’s Law: Isn’t it a Linear Relationship. Daniel T. JonesVega, F. Little’s Law – It’s not about the numbers. Agile Ramblings. Kanban y Scrum – obteniendo lo mejor de ambos. Henrik Kniberg Lean from the Trenches: Managing Large-Scale Projects with Kanban. Henrik Kniberg La meta. Eliyahu Goldratt Kanban, Successful Evolutionary Change for Your Technology Business. David Anderson

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