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REDISEÑO ORGANIZACIONAL PARA EL NEW NORMAL POR POLYMATH

REDISEÑO ORGANIZACIONAL PARA EL NEW NORMAL POR POLYMATH

© Polymath Somos una red de consultores que te acompañamos en tu Cambio Organizacional y te preparamos para el Futuro.

Polymath Privada Inglaterra 101 Colinas de Liverpool Monterrey, Nuevo León [email protected] www.polymath.mx

Co-diseñando y facilitando nuevas formas de trabajo, más cercanas, más ágiles, más humanas, más colaborativas y más divertidas.

PRÓLOGO En este New Normal se está viendo la necesidad de un Rediseño Organizacional. Partiendo de dos principios claros: user centric y employee centric. Hace falta tener una visión holística para poder rediseñar toda una experiencia nueva en tu organización y además crear una cultura responsive y ágil. En Polymath con el perfil y expertises de nuestros polymaths se nos ha abierto un camino que ya recorríamos y mezclábamos. Te compartimos esta visión/approach de Rediseño Organizacional responde de manera más adecuada a este mundo cambiante al que hoy nos enfrentamos.

1.

INTRODUCCIÓN

C

abe de destacar que aunque te mostraremos un posible orden, este orden sólo es así por fines pedagógicos. Sabemos que la realidad y más en los tiempos que corren es mucho más compleja.

Esta visión y approach responde a la realidad con la que nos estamos topando hoy y las preguntas que se están haciendo nuestros clientes y les estamos ayudando a responder. Estas tendencias por su misma definición pueden ir variando pero creemos que es una realidad que se está viviendo y compartiendo. En primer lugar hay un cambio evidente de los comportamientos de nuestros usuarios y la manera de llegar a ellos. Nosotros utilizamos Design Thinking para hacer una inmersión en tus clientes y encontrar sus pains y necesidades, Por otro lado existe la necesidad de rediseñar tus equipos con base a estos cambios del usuario e incluso la manera de desarrollar tus productos y estructura de valor. Finalmente tu Cultura Organizacional. Hay que saber y saber transmitir y aterrizar qué es lo importante en tu organización y cómo acompañas a tus colaboradores en este rediseño.

A LO LARGO DE ESTA NUEVA ENTREGA DE POLYMATH TE MOSTRAREMOS ESTE CAMINO.

Te compartimos las distintas preguntas (de manera general) que se están haciendo nuestros clientes que creemos quizás te las estas haciendo tú (o sería bueno que te las hicieras) y te puedan ser de utilidad e inspiración.

Comportamientos de tus Usuarios

Equipos

Cultura

2.

PRINCIPIOS El cambio es un hecho y probablemente el Diseño Organizacional que tengas ahora ya no te sirva. ¿Cómo podríamos crear una Organización más adaptable y ágil sin que descuide el presente y se adapte para el futuro? Muchas veces (antes COVID-19) cuando se hablaba de innovación se veía como una cosa aparte. Esto es, como algo experimental, de unos cuantos o una mera exploración. Otras veces se ven como meros eventos puntuales aislados. Porque hacíamos algún hackathon, algún Design Sprint, algún evento, plática o curso de innovación y ya. Pocas veces se tenía continuidad.

¿Cómo podríamos hacer para que la innovación no sea extraordinaria, transcienda la innovación y no quede en un Design Sprint o se quede en la congeladora sin descuidar el trabajo que tenemos ahora? Para ello veremos: principios, equipos y formas de trabajo que tenemos que tomar en cuenta para este Rediseño Organizacional Post COVID-19. I. No quedarnos en los romanticismos Sin duda cada organización y equipo son distintos, vale la pena personalizar. De ahí que si nos eliges a nosotros te recomendaría mucho iniciar con nuestra Intervención New Normal (que de hecho suele ser un primer paso). Dónde ahí obtendrías los insights, encontraríamos las tensiones y a partir de ahí comenzaríamos a trabajar de forma ágil y codiseñando nuevas prácticas que respondan más a este rediseño organizacional más adaptable. Responde a una visión más realista del cambio. Comenzamos con lo que tenemos bajo nuestro control o bien en nuestra área de influencia. También con este approach podemos medir el avance en todo momento; les acostumbramos a llevar un ritmo de entrega; y en todo momento podemos ver cómo nuestro trabajo impacta en lo colectivo, teniendo una visión sistémica. Por tanto en todo momento se aterriza y se tiene un control del cambio por parte de los mismos colaboradores. Aprendizaje y avance en los problemas de la organización al instante; creando valor y ahorrando costos de gran manera. Como decía nuestro buen amigo Rogelio Segovia en nuestro Live de Reinventándonos: “No podemos quedarnos

en analizar meramente qué tipo de Cultura

tenemos o se nos asemeja, no nos dice nada. Lo vuelvo limitativo. Dime mejor un tema específico y puntual que te preocupa." La Intervención New Normal nuestra justo se aterriza, se especifica y a partir de ahí iniciamos un ciclo de cambio. Encuentra ese punto de partida, en específico y concreto. ¿Qué está en tu zona de control? De lo contrario pedirás un esfuerzo innecesario a tu equipo para una meta que no van a poder alcanzar. Vale la pena crear cambios aterrizados, y reales. Vale la pena dejar que los colaboradores se adueñen del cambio, abrir el sistema como te contamos aquí en el post. II. User Centric No podremos triunfar en este New Normal si no somos User Centric. Sí, cada uno tendrá que tener no sólo bien identificado su usuario, además conocer sus pains, lo que hace en su día a día; y actualizarlo constantemente. Este ejercicio te puede ayudar.

La mayor parte de los usuarios de Polymath se ubican en este framework. Tenemos muy claro qué hacen su día a día y a lo que se enfrentan. Seguramente podrás tú, que conoces bien a tu usuario, aterrizarlo aquí. De lo contrario te recomendamos lo hagas cuanto antes. Así también por cada equipo de la organización deberían de saber su usuario; por cada proyecto. Incluso puedes ir más profundo y correr un proceso de Human Centered Design (Design Thinking) y unirlo con la creación de tus equipos de acuerdo a los dolores de tus usuarios. En Polymath nos encanta mezclar el Diseño Estratégico con el Diseño Organizacional. III. Tenemos poco tiempo y poca energía Hace unas semanas escribía un post titulado: Estar conectados no es estar pegados en la pantalla. Ahí te lanzaba el reto de: ¿Cómo podemos estar relajados, colaborativos, ser ágiles sin necesidad de ser vistos o contestar al instante? Partiendo de la realidad de que tenemos poco tiempo. Te recomendamos que: 1) Hagas una lista de presencia imprescindible es decir dónde si tendrías que estar sí o sí. 2) Lo acompañes con la creación de tu horario personal para que tu trabajo no sea una mera fuga y lo supieras compaginar con actividades de tu vida personal. 3) Haz un ban de tu correo interno y pon todo en un mismo lugar. 4) Haz una lista de juntas imprescindibles. 5) Haz una lista de actividades sincrónicas o asincrónicas respondiendo a la pregunta: ¿lo tengo que contestar ahora o puede esperar?

Te recomiendo que esto lo hagas con tu equipo y vean donde coincidan. Ayudaría que fuera asincrónicamente para no prolongarse demasiado e irás más ágil. En este sentido el CEO de Slack, Steward Butterfield dijo que su junta mensual 'all-hands' disminuyó de una hora a 21 minutos. ¿Cuánto tiempo te quieres ahorrar tú?

3.

EQUIPOS I. ¿Podemos unir el mundo explorador y optimizador? Con respecto a este tema hace unos años, te hablaba de un equipo específico para unir ambos mundos, un equipo escalador.

Este equipo podría escalar los productos de los equipos exploradores cuando se hayan dado cuenta que son factibles, deseables y representan negocio para la organización. De hecho algo parecido recomiendan los autores de 'The Corporate Startup'. Partiendo de que en las organizaciones subsisten dos equipos: el eficiente y el innovador. El eficiente, es el tradicional donde no hay muchas variables: buscamos la eficiencia, es decir que nos cueste menos tiempo y con menos recursos, punto. Son distintos principios por los que se mueven. De ahí que tantas veces pueda haber un choque de visiones entre ambos equipos. Una vía podría ser este equipo escalador; con una mentalidad innovadora así como optimizadora. De tal manera que se puedan familiarizar con su lenguaje, con sus problemas, con sus principios y con sus formas de trabajo. Una segunda vía podrían ser los Cross Functional Teams con personas de ambos mundos (o tres contando el escalador); podría ser incluso más ágil y práctico. De hecho, recientemente atendimos a un mix de personas de un banco regional en donde se encontraban personas de: Transformación, UX, Innovación y Comercial que justo de ahí nació un cross functional team. De hecho irán saliendo más equipos en esta organización con estas características. De ahí que en nuestras Intervenciones New Normal también recomendemos invitar un mix de equipos que interactuen en su día. De tal forma que puedan encontrar insights y tensiones que puedan resolver juntos y crear ahora sí un equipo. Encuentra esas zonas de influencia e interacción que tienes con otros equipos. De ahí crea un equipo transdepartamental. Esto será el pan de cada día del New

Normal, vale la pena comenzar cuanto antes. Ayuda también que retomes aquí también el ejercicio de los usuarios que te mostramos anteriormente, ¿pueden tener el mismo usuario? ¿es un mismo proyecto? Vale la pena ir uniendo esos equipos, ya no más silos. Incluso si estás pensando en innovación abierta para tu organización o en invitación de talento externo fuera; tendrías que ver cómo hago un espacio para esas personas/ consultoras/startups. II. ¿Desaparecerá el organigrama o será más plano? Quizás nos importe mucho este punto porque por mucho tiempo se hizo un plan de carrera ascendente. Donde pareciera que entre más se ascendía menos se hacía y más bien se planeaba, controlaba, administraba más. Como si estuvieran peleados el hacer por el pensar. Más que pensar en esta idea de jerarquía habría qué pensar en esta red de equipos. Crear una mentalidad de proyectos, de productos y servicios. Como decíamos anteriormente más que pensar en eficientizar el tiempo hay que partir de que tenemos poco tiempo; y el tiempo que tenemos se lo dedicaremos a esos servicios.

4.

FORMAS DE TRABAJO En Polymath tenemos la visión que las metodologías son como las escalas musicales para un músico. Lo cual sería

absurdo que las tocara tal cual de lo contrario sonaría igual que cualquier banda. Si pudiéramos adaptar unos principios, (sumados a los que ya vimos: user-centric, equipos ágiles y trans departamentales); te recomendaríamos los siguientes. I. Ritmos de entrega Ante los cambios abruptos que presenciamos cada día será imposible adaptarse con entregables tan largos. Podrías trabajar por bimestres, trimestres y dividirlos. Tus OKRs podrían ser algunos anuales, otros bimestrales; y dividirlos por sprints. Habrá algunos que podrían trabajar por sprints semanales o quincenales. Dentro de esos sprints tú podrías dividir tus retos/stories/insights en tasks (tareas) por día; que los conviertas en tu highlight. El 'highlight' es la cosa más importante que tengas que hacer ese día. Incluso puedes intercambiar tus stories por los insights de un proceso de Design Thinking. Finalmente ambas están redactadas y pensadas en el usuario. Son muy parecidos en su composición. No necesariamente serás más ágil si trabajas por entregables semanales pero sí lo serás, si lo haces de manera transparente y no llenas tus días de juntas. Piensa en: ¿qué ritmo te conviene más? Piensa en la motivación que genera entregar proyectos con mayor frecuencia. A veces nos imaginamos el cambio organizacional, allá en el horizonte, pensando que algún día llegaremos a la tierra prometida. Según las Ciencias del Comportamiento, engancha más ir teniendo pequeños logros, a lo largo del camino porque generas más confianza. II. Pocas Juntas No todo necesita una junta, no todo necesita un Zoom Call. ¿Qué junta realmente se necesita hacer? ¿Tu Daily Stand Up

Meeting de 15 minutos se necesita hacer diariamente o bastaría hacer un Kanban Board al que todos tengamos acceso y se actualice? Recuerda una vez más, disponemos de poco tiempo y de poca energía.

Te recomendamos nuestro chart de juntas. Podrían ser menos daily standup meeting e incluso ser sólo dos por semana. Siempre y cuando, tengas muy claro dónde está todo; y quién está a cargo de qué. Sumado a que tengas un canal de comunicación donde puedas resolver dudas con una persona en concreto. III. Mezclar Design Thinking + Agilidad + Org Design + Futuros + Lean Startup, etc. Uno de los peligros que nos topamos habitualmente es el famoso Management by Book Club. Porque quien termina dictando nuestra estrategia es un libro. Esto es, cada vez que

leemos algo nuevo queremos aplicarlo y muchas veces tal cual. Ante esta ansiedad por aprender podemos estar tentados en la mera capacitación masiva y estandarizada. Dejando a un lado, tristemente, a los problemas que nos enfrentamos, y lo que podemos controlar y aterrizar. Recuerda no tenemos tiempo, poca energía, no queremos saturar. Ya te hemos hablado de principios que podrían salir del Design Thinking, de metodologías de Agilidad, de Org Design e incluso de Futuros. Efectivamente tenemos que partir de las necesidades de nuestro usuario; bien tus entregables semanales podrían estar divididos ya sea por Design Sprints que en una semana puedas prototipar un producto y/o servicio. Bien podrías correr una etapa de Design Thinking por semana. Una semana la Observación; en otra semana el análisis o la reflexión, el prototipado y la otra semana un test. Bien podrías hacer un test al final de cada semana de cada etapa. Bien incluso podríamos hacer un proceso más holgado y utilizar el famoso: Build + Measure + Learn de The Lean Startup y dividir cada etapa con los miembros de nuestros equipos. También podría ser que tus equipos de innovación acompañaran (si es que no te decides por un Cross Functional Team) a cualquiera de tus equipos con cada una de estas etapas. Bien podrías poner a prueba en un Design Sprint el reto de este post: ¿Cómo podríamos crear una Organización adaptable y ágil sin que descuide el presente y se adapte para el futuro? Y poner en práctica los hallazgos de ese Sprint. Cada vez más será más común ver cómo cada organización y equipo adapte su propio modelo de innovación. E incluso que no tengan uno en específico, simplemente se vayan adaptando formas de trabajo. Eso no quiere decir descontrol, quiere decir justo control sobre nuestro trabajo, sentido

común y que habrás adquirido un músculo de cambio y de trabajo.

5.

LIDERAZGO COLECTIVO

Si te fijas no hablamos de liderazgo explícitamente porque para poder llegar a este rediseño necesitamos un liderazgo colectivo. Necesitamos confi ar, necesitamos ser transparentes, necesitamos ceder poder. En estos días hemos escuchado historias de auténticos héroes en las organizaciones. Se han dado cuenta muchos líderes que efectivamente pueden ir más solos, más autónomos, efectivamente porque confían. Necesitamos nuevos líderes pero que estén dispuestos a crear un liderazgo colectivo porque será el que perdurará.

No podemos saber en realidad quién dirige, se va adaptando a la situación. Lo que vemos como característica de una organización responsiva, que fue la visión con la que nacimos en Polymath, es precisamente su liderazgo colectivo. La primera parte esta entrega te hablamos de este rediseño organizacional desde el punto de vista técnico.

6.

VALORES PERSONALES (IT’S TIME FOR TRUTH!) A. Valores sobre skills Podríamos decir que nos encontramos ante el momento de la verdad. Tantas veces nos hemos dado cuenta que uno de los principales frenos para este Rediseño Organizacional son las debilidades humanas. Es una condición q todos compartimos y en estos momentos de crisis se revelan con más fuerza tanto como nuestras fortalezas. Es difícil hablar de valores, es difícil también inculcarlos, todos cometemos errores. El examen de ellos se reduce en actos concretos. La vida es un aprendizaje no sólo de habilidades también de nuestros valores. Un tema fuerte y difícil porque en medio de ellos y en su fundamento está la bendita libertad humana. Es más complicado que lo técnico. Diría Taylor Dawson miembro fundador de GE's First Build:

"It's not so important to have the right degree, to have the right set of experiences. It's more important to have the right mindset and to have the willingness to go and do stuff that is uncomfortable or may seem like it

might be beneath your station. We really tried to find people who have the courage and the lack of ego required to get things done in that way. It's more about the people than it its about the process." En este sentido Lorena Guillé, Directora de Fundación FEMSA nos contaba en el Live de ¡Reinventándonos! Podcast el viernes pasado que:

"La Responsabilidad Social es un valor y no una habilidad, por lo cual es más profundo y sostenible." Los valores, en estos tiempos de la verdad, nos identificarán y dejaremos huella en los demás por encima de los skills. Los valores pueden ser más difíciles de conseguir porque no se dan en ninguna universidad o curso de Coursera, más bien se demuestran en actos concretos. Es difícil enseñarlos e incluso fomentarlos en otros a que los adopten y tampoco se puede juzgar pero sí repercuten en la vida de los demás tanto positivamente como negativamente. Todos cojeamos de algún lado y es bueno también aprender de estos errores y de la misma experiencia. B. Humildad - Sencillez La humildad es la madre de todas las virtudes. Como el buen Sócrates cuando más avanzaba en conocimiento decía: "Yo sólo sé que no sé nada." El mismo Ernest Hemingway decía: "El secreto de la sabiduría, del poder, y del conocimiento es la humildad."

En un webinar el actual rector de la Universidad de Navarra: Alfonso Sánchez-Tabernero mantuvo una conversación con José Ignacio Goirigolzarri, presidente de Bankia. Esta persona decía:

"La humildad es la base del aprendizaje y el aprendizaje es la base de la supervivencia." El aprendizaje lo estamos dando por hecho a nivel personal volveremos a tocar el tema para tocarlo como valor organizacional. Sabemos que hay que aprender a desaparender; y aprender a aprender. Pero sin la humildad, el aprendizaje sirve de poco. Esta humildad requiere apertura, requiere escuchar y requiere estar cerca. Una consecuencia de esta humildad es: la transparencia y los mecanismos de actuación. No basta escuchar a tus colaboradores (y más en estos tiempos) si no tienes los mecanismos para hacer realidad esas ideas y objeciones, de hecho cansará más a tus colaboradores. Tener todo en un mismo lugar. Que los planes no estén sólo en los directivos y todo sea top-down. Si Pre-COVID-19 causaba ansiedad, el no saber hoy los planes causa el doble de ansiedad. Te recomendamos también realizar un Chart de Decisiones, tener muy en claro en qué casos decide una persona, un grupo de personas (con base en su expertise o rol) y cuando es abierto. Esto se podría actualizar por proyecto y por equipos. La sencillez es una consecuencia de la humildad. Difícilmente encontraremos una persona que sea humilde que no sea sencilla. A lo largo de ser organizador y curador TED uno se va encontrando con personas que sólo te buscan para dar una TED Talk, que lo buscan por mero interés personal. También y lo más gratificante uno encuentra la

grandeza de la sencillez de los que son súper cracks. El trato, la accesibilidad, muchos ni tienen secretaria y agendas directamente con ellos. Nuevamente: la prueba son actos concretos. Recientemente una amiga que trabaja en una Medio Digital de Negocios me decía que una persona de una Startup la buscaba de modo muy prepotente para que fueran publicados forzosamente en esa revista porque habían ganado una licitación. Argumentando que eran de las startups más grandes de LATAM de su sector. Mi amiga por supuesto que se negó. A los pocos días se publicó una lista del TOP 100 de LATAM de las startups del segmento donde competían y por supuesto, no aparecían. Así pasa con estos speakers que apenas y son un poco famosos resulta que son los más elevados y los más consagrados, los verdaderos maestros, resultan ser más aterrizados y más cercanos. Ante todo Sócrates tenía razón. También la habilidad de encontrar la sencillez y simplicidad en la complejidad. A veces lo muy elaborado se aleja de la

realidad. Más vale abrir mundos que mostrar genialidad. Porque la misma apertura de estos mundos conlleva genialidad y además la habilitación de más genios. Además que la sencillez sí transforma. Ponte a pensar que lo que más te sorprende de una persona que admiras y es un crack, es que además sea una persona sencilla. C. Autenticidad Si algo se ha rescatado de esta contingencia es el poder manifestarnos tal cual somos. Llegar y decir: "Esto es lo que hay." "Así estoy pasando la contingencia, así estoy viviendo." Poder decir: "No estaba preparado para esto, sin embargo te cuento que no soy un héroe, y necesito tu ayuda, necesito aprender algo nuevo, que yo no sé ahora." En este sentido creo que la autenticidad nos mantendrá de no caer en la desesperación y de tampoco vendernos. Cuántos colaboradores me han contado a lo largo de esta contingencia: "Luis, en mi organización estamos vendiendo otra cosa que no hacemos para sobrevivir pero no me siento agusto, ni siquiera hemos hecho un prototipo." Otras tantas organizaciones que utilizan o han utilizado buzzwords todo el tiempo. Algún día te venderán una cosa y luego otra. Entiendo que hay que saber vender, poner nombres bonitos. Se crea como un ciclo sin fin de complicidad: ignorancia (búsqueda de modas) del mercadobuzzwords del proveedor. Sin realmente cambiar de fondo. Los de Marketing Digital (que hacen buen trabajo) dirán pues con estas palabras te encuentran mejor. De acuerdo pero, ¿cuál es el límite? En esta línea mi amigo y colega Arturo Ortega decía en cuanto a la consultoría:

"Porque definitivamente tenemos que generar valor. Lo que definitivamente no estoy a favor es en apalancarnos de carencias de las personas para vender algo. Pero lo que sí creo que funciona es que juntos generemos una agenda común para saber qué nosotros podemos hacer, que ellos estén buscando y tengan ciertas expectativas." De ahí que nosotros nos decantemos por el co-diseño e incluso en nuestra Intervención New Normal les ayudamos a crear esta agenda común. En todo el tiempo tratar de sumar valor, aprendiendo unos de otros, y en todo momento aterrizando sobre los problemas que se está enfrentando la organización. Creemos que les crea mucho valor a las organizaciones y les ahorra un montón de inversión en tiempo y recursos. D. Lo que hacen en los movimientos que eres parte Ya nos lo adelantaba hace un tiempo, Seth Godin. La nueva forma de liderazgo son las tribus. Creo que hoy también se ponen a prueba. La contingencia está abriendo posibilidades de colaboración por todos lados. Sí, quizás vemos lo más inmediato colaborar en alguna publicación, en un podcast. Que está muy bien. Pero, ¿qué más hacen juntos? ¿Cómo impactan y crean valor? ¿Cómo unen talento? ¿Cómo se complementan? ¿Cómo buscan dejar de ser sólo un show/ hobby? (que también es válido, por supuesto). Pero nuevamente, ¿cómo vamos a la acción? En este sentido en Polymath al ser una red de consultores nos gusta sumar talento a nuestras consultorías, Masterclasses. Nacimos con este ADN.

En este sentido ya desde hace un tiempo venimos creando un par de tribes, llevadas a la acción que habían quedado un poco en standby en esta contingencia. Pero en las últimas semanas estas personas han estado insistiendo en reactivarlas. Sus comentarios han ido: "Luis, tienes una capacidad para juntar y crear talento." "Sabes hacer equipo, crear posibilidades." "Eres muy bueno para quitar egos y sumarlos a lo colectivo." Pues habrá que hacerlo. Ya te iremos contando. Vale la pena que comiences a crear tribus o movimientos, colaboraciones que lleven a la acción y sumen valor en su entorno. E. Contemplación - Curiosidad Hoy en día estamos limitados, no podemos salir mucho. Pero como decía Ígor Stravinsky: "Cuánto más me limito, más me libero." No es casualidad que muchos de los ejercicios de Innovación, estén limitados por tiempo. También vale la pena ponernos a prueba, comprometernos a tiempos de entrega, tener una cadencia de entregas. Incluso en esta línea el mismo Google recomienda hacer tus OKR's en 1,5 veces más alta para forzarnos. Diría el mismo Astro Teller, CEO de X, la Moonshot Factory de Alphabet (la spinoff de Google donde lanzan los proyectos que consideran que cambiará el futuro). Ahí tienen la filosofía 10x donde vale la pena multiplicar por 10 tus metas. Quizás no llegarás pero te forzarás en ir hacia la meta. La contemplación nos puede ayudar a ver por los demás, ver áreas de oportunidad para poder ayudar más y mejor. La contemplación ayuda a unir puntos en donde en apariencia no caben. Al final la creatividad es unir puntos.

En este sentido la contemplación y la curiosidad se pueden complementar una para pensar adentro de la caja y la otra para pensar fuera de la caja. A veces sobrevaloramos ver tanto hacia afuera e infravaloramos ver hacia dentro. Es muy necesario ver qué pasa ahí fuera pero es necesario saber de dónde partimos. ¿Qué recursos tenemos? ¿Has hecho un esfuerzo por conocer mejor a tus colaboradores? ¿Sabes qué sí y qué no les gusta en su vida personal? ¿Sabes cómo prefieren trabajar en esta contingencia? Puedes realizar el clásico ejercicio de 'Mash-up Ideas'; unir dos ideas que en apariencia no tienen sentido. Diría el gran Pablo Picasso:

"Todo lo que se puede reimaginar es real." F. Multifuncional-Multigeneralista-Polymath Nos queda claro también en esta contingencia que necesitamos saber hacer de todo un poco. Al menos como emprendedor lo tenemos claro. En los equipos también es común esta polivalencia. Como en el fútbol fuera de las estrellas, los que más se cotizan son los jugadores que puedan tener distintas posiciones. En IDEO a este perfil le llaman 'Perfil T'. De forma vertical que sepa de una disciplina de manera muy profunda que puede impactar en distintos campos; y de forma horizontal que pueda colaborar en distintas disciplinas. Sabe lo suficiente para poder trabajar con otras personas. Es un perfil muy versátil. Por ejemplo: una persona que pueda explicar una gran visión y que al mismo tiempo pueda aterrizar en frameworks o de manera sencilla un concepto. Puede ir de lo general a lo particular de forma fácil.

F. Empatía-Compasión Hablamos de empatía como un valor importantísimo en estos días. Desde empatizar con nuestro usuario, para crear productos y servicios más cercanos y que respondan verdaderamente a las necesidades de los usuarios. Si lo vemos a nivel individual, no sólo basta ponerse en el lugar del otro, vale la pena actuar. Hoy especialmente: tener empatía y compasión con aquella persona que su cónyuge se ha quedado sin trabajo, por ejemplo. También para buscar no despedir. Hace unos meses un directivo de una organización multinacional regiomontana me decía: "Es que si ahora despedimos a las personas no tendrán a donde ir. No están contratando. Preferimos que los directivos nos reduzcamos los sueldos para buscar no despedir. No depende de mí pero ojalá que el consejo entre en razón." Hemos visto tantos buenos ejemplos en esta contingencia que la sonrisa vuelve a nuestros rostros. Como AirBnB recomendando a sus colaboradores. Aunque haya sido desgarrador que AirBnB prácticamente ya desaparezca. Por la organización y por todos los que tenían un cuarto, una casa e incluso todo un modelo de negocio dentro de ese modelo de negocio. Vale la pena enmarcar esas historias porque nos marcan como Humanidad. G. Autoconocimiento Este tema en sí mismo es un libro y una disciplina. Hoy quizás la habilidad más necesaria. Ligada quizás a la humildad porque también va con saberle poner nombres a las cosas. ¿Qué es lo que me mueve? ¿Para qué soy bueno? ¿Cómo impacta ello en lo colectivo? ¿Puedo vivir de ello? ¿Ya existe algo o tengo que crear algo? ¿A qué estoy dispuesto?

Hoy vemos tantas personas sin propósito. Detrás de cada moda, detrás de cada influencer, en constante ruido, sin espacio para el silencio, para la exploración ni para la contemplación. Muy necesario conocerse para ir con más en esta vida. Ya sabemos la tesis de Viktor Frankl en 'El hombre en busca de sentido' sólo sobrevivían al campo de concentración a aquellas personas que tenían un porqué en la vida. Igualmente creo que sólo nuestra vida tiene sentido si seguimos nuestro porqué. Encuéntralo. Herramientas hay muchas tan tradicionales y efectivas como el Test de Personalidad de LaSenne, el clásico libro de Edward de Bono 'Seis sombreros para pensar'. La obra de Sir Ken Robinson 'The Element', el 'Ikigai test' y un largo etcétera. Finalmente el mejor podcast y más personalizado y que vale la pena que escuches es: tu conciencia. Nuevamente no son tus habilidades sino tus valores, tus actos concretos. ¿Quiero escuchar mi conciencia o qué hago con ella? Tú sabrás la respuesta. La humildad, autenticidad, contemplación, multifuncionalidad, autoconocimiento, podrían adoptarlas también las organizaciones, me parece que son más valores personales, es decir se tienen que adoptar a nivel personal necesariamente. Pero bien podrías hacer este examen: ¿mis líderes organizacionales tienen estas características?, ¿les puedo ayudar?

7.

VALORES ORGANIZACIONALES (THRIVE TOGETHER !) Los valores nunca se hicieron para quedarse clavados en un lugar. Los valores nos han de guiar en nuestras acciones si no, son meras palabras bonitas. Seguramente recuerdas esas páginas web de las organizaciones con el apartado 'Nuestros Valores' y ponían por ejemplo: Integridad, Compromiso, Solidaridad, Trabajo en Equipo y seguro Innovación que luego podría cambiar a Agilidad, Diversidad, Igualdad cualquier palabra que resonara con las modas. El problema era es que no nos decían nada. No se aterrizaban, no sabíamos en qué se traducían. No sé si incluso había a alguien que se le pagaba por proponer esas palabras. A. Cambia la manera de entender los valores y redactarlos I. 'Even Over Statements' Si hay un primer cambio que te proponemos para tus valores es que realmente te den dirección y que nos den criterio para tomar decisiones. Incluso que den autonomía a tus colaboradores para que no tengan que cuestionar a cada rato qué sí y qué no pueden hacer ante una determinada decisión. Sólo los valores serán motivadores en la medida que nos den herramientas para movernos. De ahí la palabra

motivación que nos dan movimiento no sólo calientan la oreja. Una manera práctica y útil para lograrlo son los 'even over statements'. Los puedes aplicar a cualquier organización, equipo y/o proyecto. Es decir: qué valores prefieres sobre qué valores. Te dejamos algunos ejemplos. Preferimos claridad sobre agilidad. Quizás en estos tiempos de marcada incertidumbre vale la pena estar en el mismo canal. Preferimos relaciones largas sobre relaciones cortas, es decir pocos clientes pero con una relación larga a que muchos clientes con relaciones cortas o con servicios pequeños. Preferimos actitud sobre aptitud para nuestros procesos de reclutamiento. Si te fijas sin decir mucho esta manera de redactar valores nos da criterio de actuación. Quizás puedas, primero mapear los valores que entienden o perciben tus colaboradores necesarios. Segundo, una vez que los tengas, ponlos en esta redacción. Puedes hacerlo en tu organización, equipos o proyecto. Más vale invertir el tiempo ahora que detenernos a cada instante más adelante. B. Los valores no escritos pero percibidos y vividos *Suponemos la Innovación para que no te extrañe que no aparezca en esta lista. De hecho ya en la primera parte de este serie de este Rediseño Organizacional, hablamos un montón de ello. I. Seguridad Psicológica Este concepto que nos encanta en Polymath y que de hecho se encuentra en nuestro Sistema Operativo de Trabajo fue impulsado por Amy Edmonson. ¿Qué es la Seguridad

Psicológica? Es la creencia compartida que podemos equivocarnos sin miedo a ser juzgados. Con este puro concepto, podrías hacer examen y preguntarte si existe de verdad esta creencia colectiva o no en tu organización. ¿Crees que estás en un constante examen en tu equipo y/u organización? ¿Te atreves a decir qué sientes, qué piensas o no? a. Del exterior Hoy en día tenemos un ambiente tenso en nuestro entorno. Efectivamente esta ilustración de Liz and Mollie lo dice todo.

Por tanto, no podemos meter más tensión a nuestros colaboradores. Necesitamos que nuestras organizaciones sean un lugar donde nuestros colaboradores también puedan descansar y crecer. El cerebro es como un globo, entre más tensiones se le sumen, se va expandiendo. Vale la

pena preguntar a tus colaboradores: ¿cómo están sus niveles de estrés? Que sepan identificar sus emociones y ponerles nombre. Crear este espacio seguro. B. Del Interior Estudios dicen que hay mucha diferencia entre un niño no atendido en casa y un niño atendido en casa en los primeros años de su vida. Desde pequeño genera la cortisona del estrés. Se amplía el hipocampo que está en el centro del cerebro y está en alerta constante porque siente el peligro. Lo cual no le permite que explore su mundo alrededor y aprenda igual porque sólo está sobreviviendo. Igual con tus colaboradores bajo estrés es muy difícil que aprendan de verdad algo nuevo o que le exijas más, porque sienten el peligro. ¿Qué puedes hacer? 1) Crear espacios de one on one aunque sean breves. 2) Haz check-ins donde puedas medir estos niveles de estrés. Que hablen todos. 3) Crea nidos con tema central de: cómo estamos aprendiendo de nuestras emociones. Me pareció interesante un apunte de Shane Snow. Plantea que la seguridad psicológica no es sentirnos necesariamente intocables, si no que sea un lugar en el que yo también me pueda expresar. Es decir, discusiones y problemas lo habrá la cuestión es cómo le doy cauce a esa tensión. De hecho según HBR dice quienes son los mejores equipos sin precisamente los que le dan cauce a estas tensiones. También el mismo Shane Snow dice que no basta con que nos sintamos tranquilos a nivel colectivo también es

necesario sentirlo a nivel personal. Y a esto se le llama confianza.

De ahí la importancia de estar con un constante termómetro viendo cómo están nuestras relaciones personales dentro de la organización, como a nivel colectivo. II. Diversidad Está muy relacionada la diversidad con la Seguridad Psicológica casi son dos caras de la misma moneda con la apertura. Hace poco platicábamos con una psicóloga organizacional. Nos decía que en un proceso de reclutamiento quedó muy decepcionada de la organización ya que la chica que la entrevistaba le había cuestionado su hobby por el buceo. Le preguntaban : ¿Pero cómo puede ser que te guste el buceo si Monterrey está rodeado de

montañas? Este mismo comentario pasó con el resto de reclutadores de la organización. Lo que se pudo dar cuenta esta chica que esto era una muestra clara de la falta de apertura de la organización, de la falta de admiración por la diversidad. Nos decía esta chica que se sentía juzgada que le daría vergüenza poder expresar cosas más profundas y relevantes. Por tanto la seguridad psicológica del lugar era muy mala. En este sentido la diversidad no le corresponde únicamente a ciertos grupos de personas. Que sí efectivamente no deberíamos juzgar a nadie por sus elecciones pero deberíamos poder celebrar a las personas en su singularidad. Cada persona es diversa y única. De ahí que nos dé mucho orgullo y responsabilidad el poder ayudar al Centro de Reconocimiento de Dignidad Humana del TEC de Monterrey a ayudarles a crear su narrativa. Ellas mismas nos decían: "No queremos que nos confundan con una oficina rosa. Queremos celebrar nuestras diferencias y nuestra singularidad humana." Si viste la serie-documental de ‘The Last Dance’ que documenta la última temporada de la dinastía de los Chicago Bulls. El entrenador Phil Jackson sabe crear este sentido de diversidad en el equipo. Tiene una estrella y un auténtico rockstar como Dennis Rodman y sabe respetarlo, sabe que no puede cambiarlo. Pero esa apertura y ese tratarlo distinto hace que el jugador se sienta bien y aceptado, y su labor en el campo es impresionante. Tanto así que se convirtió en uno de los mejores jugadores defensivos de la historia. Tú seguramente tienes tu Dennis Rodman pero no siempre son bienvenidos y dejamos su talento y su persona fuera. Sólo podremos crear un sentido de pertenencia si podemos decir que el lugar mismo de trabajo nos pertenece, si

sentimos ese vínculo. Y así creamos comunidad en la organización donde pertenecemos y nos valoran a cada uno. De ahí que Comunidad tenga un lugar en nuestro Sistema Operativo de Trabajo. Te recomendamos realizar tus Manuales de Usuario por cada persona que trabaje en tu organización. Tanto con preguntas personales como profesionales. Le has preguntado, ¿qué le gusta? ¿cómo es que llegó a tu organización?, ¿qué particularidades/hobbies tiene? ¿cómo prefiere trabajar? ¿cómo le gusta dar feedback? ¿cómo le gusta recibir feedback? ¿Sus no negociables? Es importantísimo. Admiramos mucho lo que hacen nuestras amigas de Hubble. En donde ellas mismas te hacen un estudio de cómo es la mejor manera de relacionarnos contigo. Vale la pena tener este background de cada persona. Vale la pena conocernos, vale la pena abrir las puertas a nuestro colaborador. III. Aprendizaje Nos queda claro que tanto una persona como una organización que quiera avanzar y evolucionar necesita estar en aprendizaje constante. Eso no se pone en tela de juicio ni constituye un insight revelador. Si el ser humano no habría aprendido, no habría avanzado ni evolucionado. La cuestión es: ¿qué consideramos aprendizaje en la organización? ¿cómo impulsamos el aprendizaje en la organización? ¿cómo nos hace avanzar el aprendizaje? Creo que el punto de arranque es: ¿qué consideramos aprendizaje a menos desde el punto de vista organizacional? Si el aprendizaje lo consideramos: el leernos un contenido sin aplicabilidad directa en la organización nos estamos quedando cortos.

Hoy en día tenemos que tener en cuenta tres variables: tiempo, energía y realidad. No tenemos tiempo, porque en nuestras casas tenemos que atender hijos, preocupaciones que todas las tenemos en casa. Tenemos menos tiempo para resolver problemas. Energía, todos en cierta medida estamos drenados, la pantalla cansa más. No tenemos energía mas que para resolver lo que tenemos delante. Realidad, hay un montón de retos en la organización, no podemos perder el tiempo y tenemos que resolver los problemas que se presentan en el día a día, tanto internos como el de nuestros usuarios. Dicho esto si antes de la contingencia, en Polymath decíamos que el mejor y mayor aprendizaje dentro de las organizaciones es el que tenemos del trabajo en sí mismo, pues hoy lo estamos confirmando. El aprender del trabajo que se realiza con cada avance que vamos teniendo con nuestro usuario. Sólo apreciamos el cambio en la medida que vemos el cambio pasar y en esa medida aprendemos. De lo contrario, ¿a qué hora voy a leerme un contenido por más friendly que sea? ¿Con qué energía? ¿Con qué aplicabilidad? Si tengo una lista de problemas y retos interminable. Sí, la organización nos puede ofrecer material curacionado y bibliografía. Creemos que las metodologías de Agilidad, Design Thinking y demás serán un must y un self-service, hay tanta oferta y muy accesible. Es como si un violinista pretendiera aprender a tocar el violín estando en la orquesta. Ya has de venir aprendido y en la orquesta vas a ejecutar y a aprender de lo que tocas y cómo tocar mejor en conjunto. De ahí que nuestro enfoque sea siempre ayudarle a las organizaciones en su Cambio Organizacional, aterrizarlo siempre a sus problemas, a lo que pueden controlar, a resolver los problemas de su día a día. No aprenderás de las metodologías de agilidad sino que serás ágil. Sí alguna

vez tendremos que explicar algo y hacer una especie de EduConsulting pero siempre enfocado a los problemas y retos de la organización. Les ahorramos un montón de dinero, esfuerzo. ¿Te imaginas un proceso de cualquier capacitación? Mandas a una persona y luego a otra; pero en ningún lado lo aterrizan a su caso en concreto. Luego mandas al resto del equipo o le enseña al equipo pero aún no lo han aterrizado al problema. Luego tener tiempo para efectivamente sentarse a ver el problema, ponerlos a todos en la misma sintonía. ¿Cuánto tiempo ha pasado ya? ¿Siguen siendo los mismos problemas o ya escalaron? ¿Siguen estando las mismas personas? Imagínate mandar a cada uno a capacitación el precio, el tiempo y la falta de aplicación. Pues todo eso te lo ahorramos. Comenzando desde el día 1 con nuestra Intervención New Normal para que pongamos en la agenda los problemas a los que te estás enfrentando hoy y arrancar desde ahí, aprendiendo del mismo trabajo en sí. Es decir, te reducimos la curva de aprendizaje de gran manera. Muchas veces creemos que en muchas organizaciones se refugian en prepararnos para el cambio y skills para el futuro pero dejamos de lado el abrir el sistema; el ceder autonomía, en darles confianza. ¿Cómo quieres aprender en tu organización? Organizaciones como Buurtzorg (una organización de salud de Holanda) lo tienen tan claro que la autonomía les ha traído tanto éxito. Su fundador Jos de Blok dice:

“You have to let people do their work and allow them to apply their talent."

Después de 14 años de ser fundada Buurtzorg tiene 15,000 enfermeros y más de 1000 equipos autodirigidos compuestos de no más de 12 enfermeros cada uno. Según agencia de investigación Marketeffect sólo el 33% de los colaboradores usan sus talentos en su trabajo del día a día. ¿No crees que ya viene siendo hora de que te demuestren lo que son capaces? ¿De que ellos crezcan? Creemos que más que capacitadores necesitamos habilitadores. IV. Coherencia Organizacional Decíamos que los valores no se aprenden en cursos sino que se demuestran en actos concretos. Igualmente estos valores organizacionales se aprenden ejecutándolos, no se pueden decir o presumir que los tenemos sólo los sentimos y los sabemos. Aquí no es de inteligencia sino de algo más profundo: es algo de actos. Al igual que decíamos que aunque no podríamos juzgar los actos de los demás y valores sino que al final respondemos de nuestros actos. Igualmente en las organizaciones sólo nos dejan un sabor agridulce que nos invita muchas veces a no seguir ahí. Creemos que igualmente la coherencia organizacional está en juego hoy. Hace unos meses, los polymaths te hablábamos de esta coherencia entre el Propósito, Diseño de Culturas y Diseño de Experiencias. Hoy en cada organización se está poniendo a prueba su propósito, ¿qué tan cierto es? ¿cuál es mi cultura que estoy teniendo hoy? ¿esa experiencia a distancia es coherente con lo que dice la organización que es importante o no? Creo que sin pensarlo demasiado y remitiéndote a los hechos podrías decir si efectivamente tu organización ha sido coherente o no.

La coherencia también nos hace ver qué tan coherentes somos con nuestros colaboradores, con nuestra comunidad, con nuestro cliente, con tu gobernanza, con el medio ambiente. Esto mismo lo mide la Evaluación de Impacto B que propone el Sistema B. Te invito a que la veas e incluso que puedas hacer esta evaluación, es gratuita. No creemos mucho en las organizaciones que hablan a diestra y siniestra de Responsabilidad Social pero dentro tienen una Cultura Organizacional de Terror, sus modelos de negocio son poco responsables con el medio ambiente, sus líderes son alejados, sus prácticas éticas son cuestionables. Efectivamente, hay mucha cultura de 'candil de la calle, oscuridad de tu casa'. Efectivamente, la Cultura ha de empezar de adentro hacia afuera. Creemos que es tiempo que las organizaciones ayuden a dar sentido al trabajo de las personas. Según el libro Bullshit Jobs el 37% de los colaboradores siente que su trabajo no hace una contribución a la sociedad. Como diría la ganadora del Pulitzer Annie Dillard:

"How we spend our days, is of course, how we spend our lives." ¿Cuánta responsabilidad, cierto? V. Sentido Colectivo ¡Cuántas veces nos sentimos desconectados de nuestro trabajo! Seguro que no es necesariamente por las personas, muchas veces es por nuestro sistemas. Tantas veces estamos dando palos de ciego, nos sentimos inútiles porque no sabemos cómo nuestro trabajo impacta en lo colectivo. Sí, muchas veces por falta de transparencia. No sabemos qué planes tendrán en la organización. "¡Ya nos

dirán los líderes!" Tan común comentario. Otras veces porque efectivamente no tenemos control sobre nuestro trabajo, es decir espero a que me digan las cosas. También porque no tenemos los mecanismos para en caso de detectar problemas podamos actuar, decir a alguien más, subir una sugerencia, vamos ¡hacer algo más! Creemos que la principal razón de no tener sentido colectivo es no saber cómo se trabaja ahí. Y eso es lo peor porque naturalmente a cada rato me estaré parando. Eso me causará estrés, me causará preocupación y parece que todo nuestro trabajo se va al traste. También humanamente nos estarían haciendo lo peor, ¡quitarnos la trascendencia! Un humano sin transcendencia está condenado a quedarse en sí mismo; y el ser humano no está hecho para eso. En Polymath inspirados en nuestros amigos de The Ready creamos nuestro propio Sistema Operativo de Trabajo que responde a esta realidad cambiante y dinámica que nos permite en cualquier acompañamiento de cambio a darle sentido tanto a nuestros clientes como a nosotros de cada avance.

Podemos ver cómo impacta cada una de nuestras acciones en lo colectivo. Nos permite co-diseñar y co-crear siempre. Darle ese sentido de trascendencia y al mismo tiempo de poder aterrizar cada cuestión y cambio que realizan les cambia la cara, su vida laboral y el engagement que genera es instantáneo. No tienes que tener necesariamente este Sistema Operativo de Trabajo pero sí de verdad te invitamos a crear el tuyo por cada equipo, proyecto y organización. Te invitamos a tener esta mentalidad sistémica. Es un buen momento para que te puedas plantear tu sistema, mapearlo, crear algo nuevo, transformarlo. De lo contrario muy probablemente irás a ciegas. Te recomendamos hacerle ese favor a tu organización y a ti mismo.

8.

EPÍLOGO El CEO de Unilever Alan Jope decía hace poco:

"Encontramos una nueva responsividad en Uniliver que ya me habría gustado haberla encontrado antes pero esta crisis nos permitió encontrarla." Esperamos de verdad que a lo largo hayas encontrado y estés encontrando cosas extraordinarias. Si no es así, esperamos de verdad que te decidas a encontrarlas y esperamos de verdad que este rediseño no sólo sea temporal sino que sea algo para quedarse y para adaptarnos constantemente. Creemos firmemente que las organizaciones cada vez se dan más cuenta (y de verdad se la creen) de su capacidad transformadora y de su trascendencia. Creemos que sí es un buen tiempo para comprometerse para dar un paso más, con hechos y no con meras palabras que se las lleva el viento. Es tiempo de pasar a la acción. Esperamos que te haya gustado esta nueva guía de Polymath y te sea de mucha utilidad e inspiración para tu organización y para ti. ¡Ahora ve a rediseñar tu organización! Nos vemos en el camino.

THE POLYMATHS Quienes hacemos la magia en Polymath: Ana Venegas: Innovation Strategy Design Research Employee Center Design

Iker Muñoz: Desarrollo de Producto Metodologías de Innovación

Gabriela Gutterres de Brito: Lean Change Management Tecnología People Innovation Embajadora de Polymath

Luis Salas: Org Designer Cambio Organizacional Cultura Organizacional Fundador de Polymath

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ACERCA DEL AUTOR Luis Salas es fundador de Polymath. Es Consultor en Cambio y Diseño Organizacional, creador de Contenidos y coach de Public Speaking. Es organizador y curador de TEDxPaseoSantaLucía. Ha trabajado con organizaciones internacionales y nacionales de distintos tamaños. Es Máster en Derecho de Negocios y Licenciado en Derecho por la Universidad de Navarra. Tiene un Management Program por IESE Business School y un Certificado en Diseño Organizacional por CEDIM. Cree firmemente que podemos cambiar nuestro entorno si creamos los ambientes adecuados donde las personas se puedan brindar y crecer más y mejor.