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• Patricia Marta Ester Ferrada Toledo

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LIDERAZGO EDUCATIVO. Patricia Ferrada Toledo Asistente Social. Universidad de Chile. Mg. Desarrollo Humano Mención Desarrollo Personal y Familiar. Universidad Austral de Chile. Mg.(c) Planificación, Innovación y Gestión de la Práctica Educativa Universidad de Alcalá. España. 2012

Asegurar el éxito educativo a todo el alumnado es una postura que recién se está poniendo en discusión en muchas instituciones educativas de nuestro país. La idea de que la calidad educativa está vinculada a la capacidad que tiene la organización educativa para sacar lo mejor de sus estudiantes también. Que el éxito educativo de todo estudiante no puede quedar al arbitrio de lo que cada profesor, con mayor o menor destreza, haga en su aula, también es una constatación importante Bolivar Antonio, (2010)1 Conviene entonces plantearse desde la dirección de los centros educativos cuales son las responsabilidades y tareas que deben tener los directores y directoras frente a los cambios que se requieren en nuestras estructuras organizativas para mejorar los resultados académicos de los estudiantes. Encontrar las respuestas a estas interrogantes es una necesidad, pero es posible que en nuestro medio aún esté difusa, porque muchas veces se piensa que los resultados académicos de los estudiantes están directamente vinculados al papel que juega el profesor, por ser el principal protagonista de la práctica educativa. La frase “ningún sistema educativo es mejor que sus profesores” (OCDE), de cierta forma así lo sugiere. Sin embargo, si esta pregunta se hace desde un enfoque sistémico, es evidente que el papel que tienen las instituciones y los directivos en la generación de condiciones para que este mejoramiento llegue a concretarse es una prioridad.

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Bolivar, A (20120) El liderazgo educativo y su papel en la mejora: una revisión actual de sus posibilidades y limitaciones. Pontificia Universidad Católica de Valparaíso.

En la literatura sobre el tema en cuestión se reconoce que el liderazgo pedagógico de los directivos juega un papel determinante en la mejora de la educación y revisar qué es lo que impide que la dirección pueda ejercer este liderazgo nos ayuda a reflexionar y cuestionar ciertas dinámicas que forman parte de la cultura tradicionalmente burocrática al que está asociado este rol. Está claro que parte de esta reflexión será comprender por qué se están haciendo de cierta forma las cosas si no están dando los resultados esperados. La idea tradicional del tipo de gestión organizativa asociada al manejo de aspectos administrativos en desmedro de la gestión del conocimiento es una de las razones. Sin embargo esta lógica en la cual la Dirección privilegia el cumplimiento de la función administrativa y burocrática está siendo muy cuestionada en la actualidad por los propios directivos. Esta reflexión es parte de la solución pues nos abre la mirada para comprender que hoy estamos inmersos en un contexto político y social que nos está llevando hacia profundas transformaciones, especialmente de tipo cultural, pues todo el funcionamiento de la organización educativa está siendo cuestionada y hoy es una prioridad orientarla hacia la gestión de la calidad y la excelencia. Esta calidad y excelencia está reconocida además como un derecho de todo ciudadano, independiente a su condición social. Como parte de estas transformaciones, el papel de la Dirección también está cambiando y los recursos tecnológicos disponibles para optimizar la función educativa sin duda nos han brindado mejores condiciones para obtener mayor eficiencia y eficacia. Sobre la eficiencia se señala que ya no se trata de poner énfasis en la utilización racional de los recursos sino más bien preguntarse si la lógica utilizada hasta el momento produce los resultados esperados. Hay que cuestionarse si efectivamente los recursos están al servicio de la calidad educativa y de la mejora. La eficacia a la que se alude en el párrafo anterior se refiere a aquella escuela en la que los estudiantes progresan más allá de lo que sería esperable, teniendo en cuenta sus condiciones de entrada. Mortimore (1991).2 Desde esta perspectiva la eficacia se asocia a los resultados porque asegura que cada alumno alcanza el mayor nivel posible, tomando en cuenta su rendimiento previo y su situación socioeconómica y cultural de sus familias de origen.

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Citado por Bris,M. Curso 2008-2009. Dirección y Liderazgo en organizaciones educativas. Fundación Creando Futuro. Santiago de Chile.

La segunda dimensión de la eficacia se refiere a la calidad de los establecimientos educativos porque consiguen el desarrollo integral de los alumnos. Estas escuelas son aquellas que pueden garantizar la adquisición de comportamientos, actitudes y valores que aseguren la interiorización de patrones de convivencia acordes con una sociedad que evoluciona. La calidad total se fundamenta en las personas más que en el capital, porque se reconoce que el desarrollo y el crecimiento personal son importantes para el individuo y para la organización y además porque según afirma Martín Bris, la calidad depende de las personas y de sus actuaciones. Algunos autores afirman que una buena educación consiste en crear escuelas que aseguren a todos los estudiantes, en todos los lugares el éxito educativo. (Darling-Hammond, 2001). Ella plantea que el aprendizaje es un derecho fundamental de todo alumno que ha de estimularse para ayudar a desarrollarse ciudadanos libres, autónomos, capaces… y no esponjas dispuestas a llenar sus cerebros de contenidos. Desde una perspectiva social de la gestión, se reconoce que una de las características de las instituciones eficaces son aquellas en las cuales sus miembros desarrollan el liderazgo educativo. Las demás características son el trabajo en equipo, las altas expectativas, la organización del aula, el compromiso con la comunidad educativa, un clima escolar y de aula adecuado y contar con recursos educativos. Para el desarrollo del liderazgo educativo, se afirma que la Dirección debiera propiciar la integración de la comunidad educativa y esto implica asumir tanto responsabilidades internas como externas, en la perspectiva del desarrollo de las personas, junto con la creación de un clima adecuado entre sus miembros. Cada vez se valora más la relación de la dirección con el liderazgo creativo y proactivo y esto parece ser el hilo con que se enhebra el tejido. Practicar ese liderazgo es crear condiciones para el trabajo en equipo. La frase “No digas a la gente como hacer las cosas y te sorprenderán” (General Paton), sugiere que una de las tareas que debe cumplir el directivo es estar seguro lo que tiene dentro del equipo. Cuando el profesor Bris, afirma “cuando pelean los elefantes, la que sufre es la hierba”, pone en evidencia algo que parece obvio y es el papel que juegan las peleas a nivel interno o lo que algunos autores llaman la valcanización de los equipos. Los líderes, plantea Bris, M deben crear y mantener un ambiente

interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la institución. Esto se vincula con el concepto de liderazgo que utiliza el Modelo Europeo de Excelencia, cuyo desarrollo se considera un aspecto clave para que la organización sea capaz de responder a las necesidades del contexto. Entiende el liderazgo como el comportamiento y la actuación del equipo directivo y del resto del equipo guiando al centro de la educación hacia la mejora continua Reconoce ciertos criterios que son aquellos comportamientos y valores que se traducen en acciones y actitudes para asegurar que el sistema de gestión sea exitoso en la consecución de sus fines y objetivos. Entre los valores está el desarrollo de los principios éticos que forman parte de la cultura orientada hacia la excelencia. Las actitudes se refieren al grado en que sus miembros se implican y comprometen para participar activamente en las acciones de mejora de manera colaborativa. Esta implicación del equipo directivo y de los otros responsables es hacia los beneficiarios del servicio educativo, estableciendo prioridades para satisfacer, comprender y dar respuestas a las necesidades y expectativas de los estudiantes, sus familias y aquellas instituciones que colaboran con el centro. El liderazgo como concepto no sólo está orientado a las personas que forman parte del equipo educativo de la comunidad educativa, sino que también se hace referencia a la existencia del Liderazgo institucional, lo cual es muy importante porque es una forma de comprender y hacer evidente que la responsabilidad es compartida entre todos los miembros de una unidad educativa. El liderazgo por lo tanto, se comprende como una competencia sistémica porque no solo se desarrolla a nivel individual, sino que también se requiere que esté presente a nivel institucional, en la formación del directivo y de cada uno de los miembros que forman parte de la comunidad educativa. Se reconoce el liderazgo como una competencia directiva que debiera estar al servicio de la gestión pedagógica y entre los factores que inhiben esta función se destaca la dificultad que está asociada a la supervisión y orientación docente. Sin embargo es imprescindible, porque va de la mano con la función de seguimiento y análisis de la evolución del alumnado y de las causas que

impiden el avance de ellos. Sin duda una coordinación deficiente es parte del problema, también el alto componente de gestión administrativa que se asume la dirección. Tener apertura para reconocer que la función de seguimiento y análisis de estos resultados son responsabilidades que debieran asumirse de manera compartida es una estrategia posible y una de las principales herramientas para lograrlo es la evaluación conjunta al interior del equipo. También otorgarse la disponibilidad emocional (actitud de querer hacerlo) para compartir o socializar los éxitos y los fracasos, resultados y procesos, que no sólo nos permite crear nuevos conocimientos sino también de manera creativa proponer e incorporar los remediales y acciones de mejora. Así evitamos la tendencia a mirar los éxitos sólo en nuestra tienda y los fracasos en la tienda de los estudiantes. Porque como señaló M. Bris 3 “las victorias tienen mil padres pero la derrota es huérfana”. La necesidad de desarrollar la competencia de liderazgo pedagógico en los Directivos así como la formación teórica, técnica y estratégica para la gestión del conocimiento y para ser puesta al servicio de la coordinación pedagógica, el seguimiento y apoyo de las funciones pedagógico-didáctico, puede responder a la pregunta inicial respecto a cuáles son las responsabilidades y tareas que deben tener los directores y directoras desde la dirección de los centros educativos frente a los cambios que se requieren en nuestras estructuras organizativas para mejorar los resultados académicos de los estudiantes.

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Bris, M (20120). Seminario Internacional de Educación. Universidad Alcalá. Fundación Creando Futuro. Directivos en Educación para el siglo XXI.

Bibliografía. Bolivar, A (20120) El liderazgo educativo y su papel en la mejora: una revisión actual de sus posibilidades y limitaciones. Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. Bris,M. Curso 2008-2009. Dirección y Liderazgo en organizaciones educativas. Fundación Creando Futuro. Santiago de Chile. Bris, M (20120). Directivos en Educación para el siglo XXI. Universidad Alcalá. Fundación Creando Futuro. Seminario Internacional de Educación. Bris, M y Muñoz, Y (2009). Liderazgo y Desarrollo profesional. Darling–Hammond, Linda. (2001). El derecho de aprender. Crear buenas escuelas para todos. Barcelona: Ariel.