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• José Luis Orias

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Last Planner System ®

LAST PLANNER SYSTEM ® ▪

Los planes de trabajo o asignaciones no generan planes sucesivos. Mas bien llevan a la ejecución directa del trabajo

▪

La persona que realiza esta asignación se denomina el Ultimo Planificador

LAST PLANNER SYSTEM ® SHOULD DEBERÍA

CAN PUEDE

PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL ULTIMO PLANIFICADOR

SHOULD – CAN - WILL

WILL HARÁ

LAST PLANNER SYSTEM ® SHOULD DEBERÍA

CAN PUEDE

PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL ULTIMO PLANIFICADOR

SHOULD – CAN - WILL

WILL HARÁ

EL PROCESO DEL LAST PLANNER SYSTEM

Master Schedule

Programación Reversa Phase Scheduling

Look a head de 6 semanas con análisis de restriccione s

Plan de trabajo semanal con reservas

Programación actualizada diariamente

Porcentaje del Plan Completado

Análisis de Varianzas

PULL ✓Método de trabajo avanzado cuando el usuario siguiente en linea está listo para usarlo. ✓Una señal de requerimiento del usuario es necesario y es jalado desde el ejecutor. ✓Pull libera el trabajo cuando el Sistema esta listo para usarlo.

PIZARRAS CON TARJETAS

CADENA DE COMPROMISOS Debería

Puede Hará

Hizo

Programa Maestro

Establecer Hitos

Programa de Fase

Especificar entregables

Programa Intermedio

Preparar trabajos

Programa Semanal

Aprendizaje

Establecer Hitos

Medir PPC Actuar sobre causas de no cumplimiento

ESTRATEGIAS DE CONTROL Y GESTIÓN OBJETIVOS DEL PROYECTO

INFORMACIÓN

PLANEAMIENTO DEL TRABAJO

SE PUEDE

SE DEBE

PROCESO DEL ULTIMO PLANIFICADOR

SE HARÁ

CONSIDERACIONES A TOMAR 1.

Las tareas deben estar de acuerdo a sus prerrequisitos. No empezar hasta que todos los recursos requeridos para terminar este trabajo se encuentren disponibles.

2.

La realización de las tareas son medidas y monitoreadas. La métrica es el PPC.

3.

Las causas de la no realización de las tareas deben de ser investigadas y luego removidas. El mejoramiento continuo es realizado.

4.

Mantener un buffer o tarea amortiguador para cada cuadrilla.

5.

Con una planificación anticipada de recursos (con horizontes de 6 semanas), los prerrequisitos de las tareas sucesivas son activamente logradas. Esto es un sistema Jalar en donde se asegura que todos los prerrequisitos esta disponibles para las tareas.

RESULTADOS DEL CONTROL DE PRODUCCIÓN CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO

25 20 15 10 5 0

ANÁLISIS DE RESTRICCIONES

MUCHA COLABORACIÓN

Herramientas visuales

Estructura del sistema

MASTER PLAN ▪ Es la programación detallada calculada con cantidades, ratios, cuadrillas, considerando todo el ciclo de la obra, desde el inicio al fin. ▪ Se puede usar los trenes de trabajo ▪ El master plan debe tener un escudo (buffer) con la programación presentada al cliente. Inicio

Fin de producción Escudo Plazo de producción

Fin comercial

PHASE SCHEDULLING ▪ Programación reversa. ▪ Se usa el concepto del Pull System iniciando del hito final, considerándolo como la demanda del cliente. ▪ Participación activa de todas la personas claves de las organizaciones involucradas en el proyecto. ▪ Se programa a nivel macro o con fases definidas. ▪ Está orientado a la optimización de tiempos identificando los problemas y asignando responsables y planes de acción. ▪ La progamación se realiza en una sesión especial llamada Pull Planning session.

PULL PLANNING SESSION

PROCESOS EN EL PLANEAMIENTO

LOOK AHEAD PLANNING ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Planificaciones a corto plazo. Tareas que se realizarán directamente en el campo de trabajo. La tarea del ultimo planificador es lograr que lo que queremos hacer coincida con lo que vamos a hacer. Se obtiene a partir de la expansión del plan maestro, escrutando las actividades que permiten pasar al siguiente nivel de planificación Es de seis semanas de anticipación Planificación de jerarquía media

PROCESO DE LAP

Ejemplo del Proceso de LAP de seis semanas (cortesía de Hamzeh y todos, 2008)

Plan Semanal ▪ Inventario de actividades trabajables. ▪ Es la primera semana del LAP libre de restricciones ▪ Se desarrolla en cada reunión semanal

DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD

UND

METRADO TOTAL

METRADO RATIO PARA DIAS PARA LA PROGRAMAR REQUERIDOS SEMANA

L

M

P8

MI

J

V

S

P9

P10 P11

P12

P7

P7

P7

P5

P6

P6

SERVICIOS HIGIENICOS ESTRUCTURAS METÁLICAS PISOS 7 Y 8 PISOS 9 Y 10 PISOS 11 Y 12 DRYWALL EN TABIQUE PISO 5 Y 6 PISOS 7 Y 8 FCR DRYWALL Y BALDOSAS PISO 4 PISOS 5 Y 6

PISO PISO PISO

2.00 2.00 2.00

2.00 2.00 2.00

1.00 1.00 1.00

2.00 2.00 2.00

P7

PISO PISO

2.00 2.00

2.00 2.00

0.75 0.75

3.00 3.00

P5

PISO PISO

1.00 2.00

1.00 2.00

0.50 0.50

2.00 4.00

P4

P6

P6

P4 P5

ORDEN DE TRABAJO

Orden de trabajo de concreto de losa – jueves 2

Orden de trabajo de concreto de placas – jueves 2

ORDEN DE TRABAJO

PPC – Indicador de confiabilidad del plan semanal Introducción • Es la relación del porcentaje de trabajos realizados / trabajos programados del Plan Semanal de Producción • Permite realizar una comparación de estos porcentajes en las semanas. • El objetivo es conocer el nivel del cumplimiento del plan con el fin de encontrar las causas raíces de algún incumplimiento para realizar acciones correctivas en la siguiente semana.

ACTIVIDAD

UND M3

LUNES

MARTES

MIÉRCOLES

JUEVES

VIERNES

SÁBADO

TOTAL

35

A M2

Normal tecnológica de un lote de producción. En 4 días se termina un lote

20

B M3

75

C ML

30

M2

80

D

E UND

45

F

Plan Semanal de Producción

Plan Semanal de Producción – Normal Tecnológica

ACTIVIDAD

UND M3

LUNES 35

MARTES 35

MIÉRCOLES 35

JUEVES 35

VIERNES 35

SÁBADO 35

20

20

20

20

20

20

75

75

75

75

75

ML

30

30

30

30

M2

80

80

80

80

45

45

45

TOTAL

A M2 B M3

C

D

E UND F

Plan Semanal de Producción

Lotes repetitivos de acuerdo a la secuencia de la normal tecnológica. Las cuadrillas tendrán parcelas similares de trabajo todos los días

Plan Semanal de Producción – Lotes repetitivos

ACTIVIDAD

UND M3

LUNES 35

MARTES 35

MIÉRCOLES 35

JUEVES 35

VIERNES 35

SÁBADO 35

TOTAL

20

20

20

20

20

20

120

75

75

75

75

75

375

210

A M2 B M3

C ML

30

30

30

30

120

M2

80

80

80

80

320

45

45

45

135

D

E UND

Al final de la semana la actividad A deberá ejecutar 210 m3

F

Plan Semanal de Producción

Plan Semanal de Producción definido en la RSP EL PSP está libre de restricciones

636 HH es la bolsa a consumir por esta producción semanal

Plan Semanal de Producción – Lotes repetitivos

ACTIVIDAD

UND M3

A

JUEVES 35 35

VIERNES 35 35

SÁBADO 35 35

TOTAL

210

20 20

20 20

20 20

120

75 75

75 0

75 75

75 75

75 75

375

ML

30 30

30 0

30 30

30 30

120

M2

80 80

80 0

80 80

80 80

320

45 45

45 0

45 45

135

M3 C

D

E UND

Avance real

MARTES MIÉRCOLES 35 35 25 35 20 20

B

Plan Semanal de Producción

35 35

20 0

M2

F

LUNES

20 20

A pesar de preparar un PSP libre de restricciones, existen problemas durante la semana que no permite la ejecución de acuerdo a lo programado

Plan Semanal de Producción vs Ejecución real

ACTIVIDAD

UND M3

LUNES

A M2 B

35 35 20 20

M3 C ML D M2 Los efectos del incumplimiento de E la actividad A del martes fueron incumplimientos de laUND actividad B el F martes, C el miércoles, D el Jueves, E el Jueves, F el Viernes Plan Semanal de Producción Avance real

¿Cuál ha sido la causa raíz de este incumplimiento?

MARTES MIÉRCOLES 35 35 25 35

JUEVES 35 35

VIERNES 35 35

TOTAL El Martes La actividad A ejecutó 25 210 m3 debiendo ejecutar 35 m3. Para efectos de medición se 120 20 considera 0% de cumplimiento ya 20 que no libera frente al siguiente 375 75 proceso 75

SÁBADO 35 35

20 0

20 20

20 20

20 20

75 75

75 0

75 75

75 75

30 30

30 0

30 30

30 30

120

80 80

80 0

80 80

80 80

320

45 45

45 0

45 45

135

A pesar de preparar un PSP libre de restricciones, existen problemas durante la semana que no permite la ejecución de acuerdo a lo programado

Plan Semanal de Producción vs Ejecución real

ACTIVIDAD

UND M3

A

35 35

MARTES MIÉRCOLES 35 35 25 35

JUEVES 35 35

VIERNES 35 35

SÁBADO 35 35

TOTAL

210 200

20 0

20 20

20 20

20 20

20 20

120 100

75 75

75 0

75 75

75 75

75 75

375 300

ML

30 30

30 0

30 30

30 30

120 90

M2

80 80

80 0

80 80

80 80

320 240

45 45

45 0

45 45

135 90

M2 B M3

C

D

E UND F

LUNES

20 20

Plan Semanal de Producción Avance real

La producción real de la semana ha sido inferior en todas las actividades con respecto a la producción planificada

Plan Semanal de Producción vs Ejecución real

ACTIVIDAD

UND M3

A M2 B M3

C ML D

M2 E UND F

Plan Semanal de Producción Avance real Procentaje de cumplimiento

LUNES 35 35 100% 20 20 100%

MARTES MIÉRCOLES 35 35 25 35 0% 100% 20 20 0 20 0% 100% 75 75 75 0 100% 0% 30 30 100% 80 80 100%

JUEVES 35 35 100% 20 20 100% 75 75 100% 30 0 0% 80 0 0% 45 45 100%

VIERNES 35 35 100% 20 20 100% 75 75 100% 30 30 100% 80 80 100% 45 0 0%

SÁBADO 35 35 100% 20 20 100% 75 75 100% 30 30 100% 80 80 100% 45 45 100%

TOTAL

210 200 120 100 375 300 120 90 320 240 135 90

En las líneas verdes se muestra el nivel de cumplimiento por cada actividad-día. La medición en actividad-día es binaria, ya que el fin es liberar frente al siguiente proceso

Construcción del índice de confiabilidad - PPC

ACTIVIDAD

UND M3

LUNES

A M2 B M3

C ML D

M2 E UND F

Plan Semanal de Producción

ElAvance Jueves real La actividad D no ejecutó nada debiendo ejecutar 30 ml. Procentaje de cumplimiento Se considera 0% de cumplimiento

35 35 100% 20 20 100%

MARTES MIÉRCOLES 35 35 25 35 0% 100% 20 20 0 20 0% 100% 75 75 75 0 100% 0% 30 30 100% 80 80 100%

JUEVES 35 35 100% 20 20 100% 75 75 100% 30 0 0% 80 0 0% 45 45 100%

VIERNES 35 35 100% 20 20 100% 75 75 100% 30 30 100% 80 80 100% 45 0 0%

El Martes La actividad A ejecutó 25 TOTAL 210 m3 debiendo ejecutar 35 m3. 200 Para efectos de medición se 120 0% de cumplimiento ya considera 100 que no libera frente al siguiente 375 proceso 300

SÁBADO 35 35 100% 20 20 100% 75 75 100% 30 30 100% 80 80 100% 45 45 100%

120 90 320 240 135 90

En las líneas verdes se muestra el nivel de cumplimiento por cada actividad-día. La medición en actividad-día es binaria, ya que el fin es liberar frente al siguiente proceso

Construcción del índice de confiabilidad - PPC

ACTIVIDAD

UND M3

A M2 B

LUNES 35 35 100% 20 20 100%

M3

C ML D

M2 E

MARTES MIÉRCOLES 35 35 25 35 0% 100% 20 20 0 20 0% 100% 75 75 75 0 100% 0% 30 30 100% 80 80 100%

UND F

JUEVES 35 35 100% 20 20 100% 75 75 100% 30 0 0% 80 0 0% 45 45 100%

VIERNES 35 35 100% 20 20 100% 75 75 100% 30 30 100% 80 80 100% 45 0 0%

SÁBADO 35 35 100% 20 20 100% 75 75 100% 30 30 100% 80 80 100% 45 45 100%

TOTAL

210 200 120 100 375 300 120 90

Al final se consumió 650 hh realmente

320 240 135 90

PPC de la semana

0 TOTAL 100%

33%

80%

67%

83%

100%

77%

Plan Semanal de Producción Avance real Procentaje de cumplimiento

Construcción del índice de confiabilidad - PPC

El valor del PPC se coloca de tal forma que sea visible por todos.

El PPC se calcula dividiendo los trabajos realizados/ número total de actividades.

46 PPC = 66

= 70%

Construcción del índice de confiabilidad - PPC

El valor del PPC se coloca de tal forma que sea visible por todos.

Construcción del índice de confiabilidad - PPC

Gráfica de PPC en las semanas

➢ Los gráficos de PPC en semanas permite visualizar la comparación del cumplimiento del plan semana tras semana ➢ PPC inferior a 70% es considerado un resultado bajo, por lo que las acciones correctivas deben ser radicales para mejorar en la siguiente semana ➢ Se debe encontrar la causa raíz del bajo cumplimiento del plan

Porcentaje del plan completado - PPC

REPORTE DE PRODUCTIVIDAD VS PPC

HH/M 3

%

Partida: Concreto de Losa Aligerada

Rutinas

Reuniones de coordinación Reunión de coordinación de diseños en etapa de obra

Características de la reunión de coordinación de diseño: - Se realiza una lista de seguimiento a los diseños faltantes - Se encarga el detalle de los diseños y compatibilizaciones faltantes a trabajar a detalle en gabinete

Planteamiento de reuniones Características de la reunión de coordinación de diseño: - Todos los asistentes enfocados con una sola herramienta - Elementos visuales de control - Se busca el trabajo integrado

LAP en el sistema de Producción Master Plan

Takt

Phase Schedule

Pull

LAP

Proyección de las actividades, recursos Takt y necesarios definición de los procesos y operaciones de las seisPull semanas siguientes

First run Studies

Plan de la semana

Planificación diaria

Takt

Operaciones

Pull

Pull

Look ahead Planning- LAP ✓ Es una programación interactiva con la participación de todos los involucrados a las fases en curso con horizonte cercano. ✓ Se utiliza herramientas altamente visuales. ✓ Interactúa directamente con el análisis de restricciones. ✓ Tiene como base la información del Phase Schedule ✓ Al final de la semana, se debe medir el desempeño para plantear acciones correctivas en los periodos siguientes.

Aspectos de fondo

Aspectos de forma

• El LAP es una planificación que revisa un horizonte de seis semanas con niveles de gradualidad. La primera semana en el horizonte debe estar libre de restricciones y debe funcionar como un Inventario de trabajo ejecutable. La sexta semana en el horizonte va a tener un nivel de información, recursos y análisis de operación mucho mas general.

• El LAP siempre se debe de hacer con los reales involucrados en los procesos a planificar. • Sin embargo, el planificador debe preparar la información con dos días de anticipación para que la reunión sea fluida. • El LAP debe realizarse en las pizarras en plena reunión con la participación de todos. • Cada involucrado debe llenar los post it y luego las tarjetas. • Al terminar la reunión se debe cubrir las pizarras con un plástico transparente para evitar las perdidas de las tarjetas.

• El LAP se realiza en la Reunión Semanal de Producción siendo una de las herramientas integrantes de esta reunión. Otras herramientas complementarias de la reunión son: Indicador de confiabilidad del ITE (PPC), indicador de compromisos. Análisis de causa raíz, Análisis de restricciones.

Proceso del LAP Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Actividades para el plan semanal

Inventario de trabajo ejecutable

Causas de incumplimi ento

Actividades según el PS Semana 5

Semana 6

Detallar actividades del PS antes de ingresar al LAP Filtrar actividades y habilitar trabajo suficiente eliminando restricciones para tener siempre una semana y media de Inventario de trabajo disponible

Notificar al coordinador del status de las restricciones

Plantear la programación de las 6 semanas siguientes.

Es el “Se debe” de la planificación.

Para alcanzar los hitos propuestos se plantea una programación de las 6 semanas siguientes. Esta programación se coloca en la pizarra A y es base para la reunión semanal de producción.

Plantear la programación de las 6 semanas siguientes

Se llena el plan de la primera semana. Esto es el “Se puede” ❑ Inicialmente la construcción del LAP debe realizarse con post it, con la participación de todos los involucrados. ❑ En los post it solo se debe escribir el proceso. Cada equipo tiene un color. ❑ Esta primera rutina sirve para conocerla secuencia de los procesos.

Planteamiento del Análisis de restricciones de las semanas 2 al 6

Se detectan las restricciones de las semanas 2 al 6

❑ Las restricciones deben representarse en post it de color rojo en forma de rombo en la que se debe incluir la codificación de la restricción.

Definición de acuerdos con responsables

Restricciones

R1 ❑ Detallar la restricción en el papelógrafo de análisis de restricciones. Se debe incluir el código, la restricción, el responsable, el plan de acción y la fecha de levantamiento.

Esquema del LAP en el tiempo Ejemplo de ubicación de reglas en el LAP

Esquema del LAP en el tiempo Plan de la semana

Interacción con análisis de restricciones

Ejemplo de ubicación de reglas en el LAP

Esquema del LAP en el tiempo Plan de la semana

Actual estado en posición

Interacción con análisis de restricciones

Ejemplo de ubicación de reglas en el LAP

El LAP tiene un horizonte de seis semanas de planificación

Esquema del LAP en el tiempo Ejemplo de ubicación de reglas en el LAP

Esquema del LAP en el tiempo Se debe tener una base de datos de las causas de incumplimiento y preparar estadisticas

Las estrategias deben tener un responsable e incluirlo en el análisis de restricciones

Ejemplo de ubicación de reglas en el LAP

Esquema del LAP en el tiempo Ejemplo de ubicación de reglas en el LAP

Esquema del LAP en el tiempo Ejemplo de ubicación de reglas en el LAP Ingreso de nueva semana al LAP

Disposición de las Pizarras y papelógrafos Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Semana 5

LAP

Papelógrafo con formato de análisis de restricciones para llenas en reunión

Papelógrafo de acuerdos para definir los compromisos de manera visual

Semana 6

REUNIÓN SEMANAL

El sistema requiere de : ▪ Integración ▪ Coordinación ▪ Métricas

El sistema del ultimo planificador se centraliza en una reunión semanal que consiste en: 1. Revisión de los resultados del periodo anterior. 2. Propuesta del plan de los periodos siguientes.

REUNIÓN SEMANAL

El sistema del ultimo planificador se dirige a buenos resultados con el compromiso de todos.

La Programación se debe realizar en conjunto, es decir con los lideres de todas las organizaciones involucradas en la ejecución de obra.

REUNIÓN SEMANAL

El control visual es efectivo con el sistema del ultimo planificador.

Los Planes intermedios debes estar ligados al análisis de restricciones. Cada restricción debe estar gestionada por un responsable.

STAND UP MEETING – PROGRAMACIÓN DIARIA Registrar el cumplimiento de cada actividad Actividad cumplida

Actividad incumplida

❑ Los capataces deben acercarse a la pizarra para comunicar el cumplimiento o incumplimiento de las actividades de la jornada. ❑ Se registrará el cumplimiento de cada actividad tachando con una “x” la actividad no cumplida y con un “visto” la actividad cumplida. ❑ Esta dinámica debe durar como máximo 5 minutos.

STAND UP MEETING – PROGRAMACIÓN DIARIA

Modificar la secuencia de actividades en caso exista variación.

❑ Se deberá modificar inmediatamente las secuencia de actividades de ser el caso haya variación, moviendo los post its o creando nuevos post its. ❑ Este es el “Se hará” ❑ La dinámica debe durar máximo 5 minutos.

MÉTRICAS La medición del cumplimiento del plan semanal debe estar acompañado de los datos de las causas de incumplimiento, con el fin de removerlas para el siguiente periodo.

STAND UP MEETING • • • •

Reunión diaria Duración: de 15 minutos a 20 minutos Enfocado en asegurar que los flujos no paren Se genera la Orden de trabajo

HERRAMIENTAS

IN OUT

TRENES DE TRABAJO

EL SIGUIENTE CAMINO ▪ Participar en la etapa de diseño para incluir los procesos constructivos. ▪ Buscar la integración de los involucrados en el proyecto. ▪ Aplicación de las herramientas BIM.

Muchas Gracias