• Author / Uploaded
• derik

Citation preview

INGENIERIA CIVIL CURSO:

PROFESOR:

CICLO:

GESTION LOGISTICA Y OPERACIONES

ING. URTADO ZAMORA OSWALDO

IX CICLO

ALUMNOS:

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO Trujillo - 2018

LAST PLANNER SYSTEM 1. INTRODUCCION Planificar adecuadamente se convierte en uno de los más efectivos métodos para incrementar la productividad, lo cual mejora la producción mediante la eliminación de esperas, se realizan las actividades en la secuencia más conveniente y coordina la interdependencia de las múltiples actividades por realizar. Ballard (1994)

plantea que una buena planificación ocurre cuando se

superan algunos obstáculos presentes en la industria de la construcción, como son los siguientes: • La planificación no se concibe como un sistema, sino que se basa en las habilidades y el talento del profesional a cargo de la programación. • El desempeño del sistema de planificación no se mide. • Los errores en la planificación no se analizan, ni se identifican las causas de su ocurrencia. En este nuevo sistema se introduce adicionalmente a la planificación general de la obra (plan maestro), realizado tradicionalmente, planificaciones intermedias y semanales y el seguimiento de lo planificado a través del indicador PPC (Porcentaje de Plan completado). Se denomina asignaciones al trabajo definido como posible de realizar una vez analizadas y eliminadas las restricciones (cuellos de botella). El individuo o grupo de trabajo que las plantea recibe el nombre de “último planificador”, de donde el sistema toma su nombre. La función de la 26 unidad de producción es realizar correctamente las3 El Last Planner System System

2. Historia del LPS Last Planner System.

es un método de trabajo basado en la filosofía Lean, cuyo objetivo es conseguir un flujo de trabajo continuo y una disminución de las pérdidas o tareas que no aportan valor. El Last Planner System pretende llevar los objetivos generales de proyecto a la realidad del día a día, transformando las ideas generales a programas reales subdividiendo la programación por ámbito y zonas aplicando herramientas de programación en cascada. Esta programación programación a

medio

en

cascada a

largo plazo

se

organiza plazo

(Lookahead

en

tres

(Main

niveles: Program),

Program)

y

programación a corto o Weekly Work Plan. La programación a largo plazo viene determinada por las condiciones del proyecto, donde se reflejan los hitos y requisitos generales. Está constituido por tareas con poco nivel de detalle, que va aumentando a medida que se reduce el plazo de la programación para cada etapa de su aplicación. En sus inicios fue desarrollada para mejorar la calidad de los planes de trabajo semanales en la industria (Howel & Ballard, 1997) en un proyecto de metalurgia donde se le requirió la organización de las órdenes de forma más clara y fácilmente interpretable por parte de los operarios. Posteriormente se le añadió un proceso de búsqueda hacia adelante (Ballard, 2000) para encontrar las restricciones que impedirán la ejecución de tareas futuras, y así dar forma y controlar el flujo de trabajo (Casten 1996) (Howel & Ballard, 1997), extendiéndose con el tiempo desde la construcción hasta el diseño (Koskela, Ballard, & Tanhuanpaa, 1997), (Mies, 1998), terminando por constituir lo que actualmente se conoce como Integrated Project delivery (IPD) (Mossman, 2004). El anterior cambio de objetivos o evolución del Last Planner System desde un control semanal de los trabajos a un proceso de búsqueda hacia adelante controlando el flujo de trabajo, encaja con los principios del Sistema de Producción Toyota, la producción ajustada y el pensamiento de Lauri Koskela, respecto a la teoría de producción y su aplicación a la construcción (Koskela L. , 1992) (Koskela, 2000).

(Ballard, 2000) establece los procedimientos para mejorar la fiabilidad del flujo de trabajo, diseñando un protocolo de actuación y las herramientas de medida de la productividad. Actualmente la implementación de Last Planner System es una de las prácticas más divulgadas que ilustran la introducción de “Lean Construction” en la fase de ejecución, principalmente en empresas constructoras, en países como Estados Unidos, Reino Unido, Dinamarca, Finlandia, Indonesia, Australia, Venezuela, Brasil, Chile, Ecuador y Perú. La metodología Last Planner System supone una revolución en la construcción, dado que no se trata simplemente de otro método de control de la producción. Se introducen conceptos como la colaboración entre los diferentes agentes, se cambia la planificación de oficina por una planificación conjunta, donde todos los agentes implicados (técnicos, capataces, subcontratos, encargado de materiales, técnico en prevención de riesgos...) deciden qué, cómo y cuándo se realizarán los trabajos, consiguiendo un compromiso de los últimos planificadores (subcontratistas, capaces) del avance de las actividades que son posible realizar. En Last Planner System el cliente no sólo es el último beneficiario del producto sino cada uno de los agentes que en la cadena de producción recibirá un subproducto.

3. QUÉ ES LAST PLANNER SYSTEM ( LPS) LPS Es una herramienta Lean para la gestión de proyectos, que consigue regular el flujo de trabajo y optimizar los recursos. Es un sistema que permite a todos los participantes de un proyecto planificar de una forma colaborativa, participar en la forma en la que se va a realizar el trabajo, tenerlo listo, completarlo y aprender de su experiencia. Es una metodología para la planificación de obras y de proyectos, que mejora el proceso de la programación y el control de la obra, y protege a la producción/ejecución de la incertidumbre y la variabilidad.

4. EN QUÉ SE BASA LPS Un sistema colaborativo, basado en el compromiso personal de quienes toman las decisiones finales (últimos planificadores). ◦ Coordinación de los últimos planificadores mediante reuniones periódicas para asegurar el flujo de producción e identificar las restricciones. ◦ Utilización de un indicador básico de control denominado Porcentaje del Plan Completado (PPC). ◦ Visibilidad publica de los resultados semanales obtenidos. ◦ Proceso de mejora continua basado en las razones de no cumplimiento y búsqueda de las oportunidades de mejora.

5. COMO PROGRAMACIÓN DE OBRA: Last Planet system Programación tradicional Un grupo de responsables define los hitos y Una única persona realiza la planificación y realizan la planificación en hitos. define los hitos. Un equipo comprometido. Si hay intercambio de conocimientos. Conversaciones cara a cara. Mayor nivel de detalle. Intervinientes identificados. Se anticipa la disgregación de tareas. Es fácil realizar el seguimiento. Acuerdo con los supuestos. Facilidad para identificar las restricciones.

Una persona comprometida. No hay intercambio de conocimientos. No hay conversación. Bajo nivel de detalle. Intervinientes no identificados. No se anticipa la disgregación de tareas. Es difícil realizar el seguimiento. No hay acuerdos con los supuestos. Dificultad para identificar las restricciones.

6. ELEMENTOS DEL LPS 1. Plan maestro / Planificación por fases 2. Pull sesión / Sesión de extracción 3. Week Look Ahead Plan (6WLAP) o planificación intermedia. 4. Weekly Work Plan (WWP) o Plan de trabajo semanal. 5. Percent Plan Complete (PPC) & Variance Chart (razones de no cumplimiento). 6. Constraint Log (Planilla de Restricciones). 7. Stand-up Meetings (Reuniones de pie). 8. Weekly Meetings (Reuniones Semanales). 9. Pull Schedule Review (Revisión de la planificación Pull).

Ventajas del uso del last planner:

 Fomenta la comunicación y el trabajo en equipo entre subcontratistas  Rendimientos reales  Cumplimiento de plazos  Creas compromiso  Favorece una actitud de mejora continua  Estabilizas la obra  Plan logístico elaborado entre todos  Asignación de responsabilidades  Los acuerdos entre responsables liberan trabajo a los encargados  Implicación de los trabajadores: la planificación es el resultado del esfuerzo de todos

Beneficios De Implantar Lps

 El flujo de trabajo se hace más previsible  Las obras se organizan mejor  Las reuniones son más cortas y productivas  Las disputas son menores  Los cuellos de botella y las interrupciones en el flujo de trabajo se hacen más evidentes  Las decisiones se toman por consenso y los miembros del equipo deben ponerse de acuerdo en la relación ecistente entre las actividades, su secuencia y el tiempo de ejecución.

7. PLAN MAESTRO Los proyectos de construcción, tienen una planificación general o también llamado programa maestro, el cual se desarrolla según los objetivos generales que hayan sido planteados en el programa inicial. Este programa le pone fechas a los objetivos planteados, es decir, establece las metas del proyecto. Debemos recordar que las actividades de duración despreciable son consideradas como acontecimientos. Si un acontecimiento es especialmente importante se denominará hito. Entonces, el programa maestro nos sirve para identificar los hitos de control de nuestro proyecto. Esta planificación inicial o programación general del proyecto consiste fundamentalmente en definir las tareas que deberían ejecutarse, el orden de ejecución, y su duración, generando una línea de actividades con algún tipo de interconexión que llevan a la realización del proyecto, además genera el presupuesto inicial. Esta etapa es sumamente importante para que el sistema Last Planner proporcione los beneficios esperados. Ésta programación debe realizarse con información que represente el verdadero desempeño que posee la empresa en el campo, esto es, con base en estadísticas de duraciones, rendimientos, productividad, costos, promedio para ejecutar las distintas actividades. Solo de esta manera se podrá aplicar Last Planner de manera adecuada, ya que, si se programa sin ningún fundamento técnico, a la hora de supervisar las tareas en la obra, se podrían presentar grandes discrepancias entre lo planeado y lo real, produciendo resultados desmotivadores de la aplicación de la metodología. (Andrade & Arrieta, 2011). Para la adecuada elaboración del programa maestro es fundamental identificar a los responsables del cumplimiento de cada parte del programa e incorporar a los proveedores y subcontratistas que intervienen en cada actividad programada. También deben incluirse las relaciones entre los responsables de las tareas y los proveedores-subcontratistas, en qué periodo.

8. PLAN INTERMEDIO El plan intermedio ha sido desarrollado para focalizar la atención en las actividades que supuestamente ocurrirán en algún tiempo futuro. Podremos de esta forma tomar acciones en el presente que causen el futuro deseado. En otras palabras, la planificación intermedia es un intervalo de tiempo en el futuro que permite tener una primera idea de qué actividades serán programadas, para lo cual se debe coordinar todo lo necesario para que una actividad se pueda realizar, como lo son el diseño, los proveedores, la mano de obra, la información y los requisitos previos. Algunas funciones de la planificación intermedia son: 1. Equilibrar carga de trabajo y capacidad.

Lo primero es definir los conceptos involucrados. Entenderemos como carga a la cantidad de salidas esperadas para una unidad de producción en un tiempo dado. Por otro lado, capacidad se refiere a la cantidad de trabajo que una unidad de producción puede lograr en un tiempo dado. Lo ideal es que la carga de trabajo que se asigna a una unidad de producción se equilibre con la capacidad que tiene dicha unidad. Este equilibrio se comienza a realizar en la planificación intermedia; pero aquí el planificador sólo tiene una noción de qué tipo de unidad de producción requiere para realizar el trabajo y no qué unidad específica lo hará. Esto lo sabrá el ejecutor recién en la etapa de programación semanal. Así, este punto es necesario evaluarlo en ambas etapas del proyecto. 2. Revisar la secuencia de las actividades.

Pese a que en la realización del programa madre se considera este punto, nunca está de más verificarlo. Esta es una etapa propicia para esta revisión, ya que no debemos olvidar que la planificación intermedia posee mayor grado de detalle que el programa madre. 3. Desarrollar detalladamente los métodos de ejecución.

En

la

medida

que

detallemos

mayormente

la

forma

en

que

materializaremos las actividades que hemos programado, podremos ver qué inconvenientes encontraremos en terreno al momento de realizar la

actividad. Así lograremos que la actividad no deba ser reprogramada por imposibilidad de ejecución. 4. Mantener un listado de actividades listas para ejecutar. Como ya se vio anteriormente, el producto de la revisión de restricciones de cada actividad que se realiza en la planificación intermedia, da como resultado un inventario de trabajo ejecutable (ITE). Así en caso de que una actividad programada no pueda ser ejecutada, independientemente del motivo, la unidad de producción no quedará ociosa ya que siempre habrá una actividad

incluida en la programación semanal que puede ser

ejecutada, ya que tiene una holgura que permite distribuirla en el tiempo. Así logramos estabilizar el flujo de trabajo. En esta etapa se mezcla lo que denominaríamos programa madre, programa marco y programa a mediano plazo. Sin embargo, lo fundamental es que al momento en que se desarrolle el programa marco se considere la verdadera capacidad que presente la empresa en obra, ya que de no ser así, el plan no representaría la forma en que trabaja el equipo y la implementación del sistema “Último Planificador” no tendría sentido. Sin duda, la función principal que tiene la planificación intermedia es otra. Como podemos suponer, uno de los principios fundamentales del sistema “Último Planificador” es el control del flujo de trabajo. La idea principal es que el trabajo tenga una mejor secuencia, y podamos evitar así los tiempos ociosos de las unidades de producción. Así como el control de la unidad de producción controla la unidad productiva en sí, el control del flujo de trabajo controla el traspaso de los trabajos desde una unidad de producción a otra. La responsabilidad de este control recae sobre esta etapa de planificación intermedia. Lo primero, es determinar el intervalo de tiempo que abarcará la planificación intermedia, el cual en general abarca de 4 a 12 semanas. Para ver cuántas semanas abarca mi intervalo debo evaluar las condiciones del proyecto. Por ejemplo, si estoy ubicada en una zona aislada, en la cual los proveedores tienen un tiempo de respuesta de 5 semanas, mi intervalo de planificación intermedia no debe ser menor a 5

semanas. Para una obra normal, el intervalo de tiempo recomendado son de 5 a 6 semanas. Por ejemplo, en un horizonte de 5 semanas, las semanas se enumerarán desde la 1 a la 5, desde el presente hacia el futuro. Esto es, la semana 1 será la más cercana y la 5 la lejana. Independiente del número de semanas que se consideren en el horizonte de análisis, lo importante es mantener siempre esa cantidad de semanas, es decir, transcurrida una semana debe entrar otra semana al final de nuestra planificación intermedia.

Una vez que tengo identificado mi horizonte de trabajo, debo desglosar el programa marco y determinar qué actividades se deben realizar durante este tiempo. En cada una de las actividades, debo identificar qué factores impiden que mi actividad pueda ser realizada. A estos factores le llamaremos

restricciones.

Las

restricciones

más

comunes

en

la

construcción son: a) Diseño: involucra a todas las actividades que no están definidas en el proyecto, ya sea por incongruencia entre las especificaciones técnicas y los planos o simplemente por omisión. b) Materiales: se refiere a que los materiales necesarios para ejecutar la actividad deben estar disponibles en obra antes de la fecha de inicio programada para la actividad. c) Mano de Obra: se debe contar con una claridad sobre la cantidad de mano de obra disponible para realizar la actividad. d) Equipos y Herramientas: corresponde a tener disponibilidad de equipos y herramientas necesarias para realizar la actividad en el momento indicado. e) Prerrequisitos: se refiere a que las actividades que deban cumplirse antes que se inicie nuestra actividad ya lo hayan hecho. En obra a esta restricción se le llama “cancha”. f) Calidad: se refiere a que si existe un control de calidad por parte de la empresa. En caso de existir este plan de calidad, se debe detallar

previamente a la realización de la actividad qué requisitos serán exigidos y evaluados posteriormente a su término. Para actividades especiales, puede haber otro tipo de restricciones aparte de las recién mencionadas, como por ejemplo, inspecciones, permisos, etc. En estos casos, también habría que incluirlas en el listado de restricciones y realizar su debido seguimiento para liberarlas. Además a cada actividad se le asigna un responsable de ejecución y un responsable de seguimiento. Ambos deben liberar las restricciones de la actividad para que pueda ser ejecutada según lo programado. También es recomendable poner las fechas tentativas de inicio y término de cada actividad.

Figura 4.4: Formato de Planilla de Revisión de Restricciones. En la figura 4.4 se muestra el formato que posee la planilla de control de restricciones de la planificación intermedia. Como podemos ver, es una tabla con filas que listan las potenciales asignaciones y columnas que listan las restricciones. En el ejemplo, en la primera columna se indica la semana de estudio. En este caso es la semana 1 de mi horizonte de planificación intermedia. En la segunda columna se indica la actividad que se está analizando. Luego, vienen las columnas de fechas de inicio y término programadas de la actividad. Posteriormente, se detallan las restricciones que se deben liberar para las actividades y finalmente, los responsables tanto de ejecución como de seguimiento. A cada restricción se le pone un victo si se encuentra liberada o una “x” si no. Todo esto ayuda a una

identificación y rastreo sistemático del estado de las restricciones en las asignaciones.

En la planificación intermedia un concepto fundamental es el de revisión, el cual consiste en determinar el estado de las tareas en relación a sus restricciones y a la posibilidad de removerlas antes del comienzo programado de la actividad, a partir de lo cual se puede elegir adelantarlas o retardarlas con respecto al programa maestro. Lo importante, es que se pueden detectar los problemas anticipadamente, contándose así con suficiente tiempo para resolverlos y no atrasar el inicio programado de la actividad. Si no existiera la revisión de las restricciones para cada actividad, se asumiría que todos los requisitos para ejecutar la actividad estarán disponibles al momento de querer iniciarla, lo cual casi nunca ocurre en obra. Darse cuenta de esto al momento de iniciar la actividad provoca inevitablemente un retraso en el inicio de ella, con su consecuente reprogramación. La revisión (o “screening”) que se produce en esta etapa, se hace cuando la actividad es considerada para entrar a la planificación intermedia. La teoría dice que sólo deben ingresar a la planificación intermedia aquellas actividades que, según el planificador, tengan una alta probabilidad de ser ejecutadas en la fecha programada. Si el planificador no está seguro de que las restricciones pueden ser removidas, las potenciales asignaciones serán retardadas. La revisión, es la primera oportunidad que se presenta para comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que se está tomando conocimiento que existen actividades que, llegado el momento, no podrán ejecutarse por no tener sus restricciones liberadas (Ver figura 4.5).

9.- Plan Semanal La programación semanal presenta el mayor nivel de detalle antes de ejecutar un trabajo. Debe ser realizada por administradores de obra, jefes de terreno, 27 jefes de obra, capataces y otras personas que supervisan directamente la ejecución del trabajo.

9.1 Formación del Programa de Trabajo Semanal Como mencionamos anteriormente, el Programa de Trabajo Semanal es una selección de tareas que se encuentran dentro del ITE. Escoger que trabajo será ejecutado en la próxima semana desde lo que sabemos puede ser ejecutado (ITE), recibe el nombre de “asignaciones de calidad”. Sólo asignaciones de calidad pueden ser ejecutadas en el Programa de Trabajo Semanal, de modo que se protege el flujo de producción de incertidumbres, lo que apunta a crear un flujo confiable de trabajo. Los planes de trabajo semanal son efectivos cuando las asignaciones cumplen los cinco criterios de calidad: Definición: ¿Las asignaciones son suficientemente específicas para que pueda recolectarse el tipo y cantidad correcta de información o materiales? ¿El trabajo

puede coordinarse con otras disciplinas? ¿Es posible afirmar al final de la semana si la asignación ha sido terminada? Consistencia: ¿Son todas las asignaciones ejecutables? ¿Entendemos lo que se requiere? ¿Tenemos lo que necesitamos de otros? ¿Tenemos todos los materiales disponibles? ¿Está completo el plan anterior? ¿Están los trabajos prerequeridos completados? Debemos tener en cuenta además, que algún trabajo que debió estar listo la semana anterior será terminado durante la actual semana, por lo que es necesario coordinarse con otras especialidades que trabajarán en la misma área. No obstante, debemos hacer el esfuerzo de terminar el trabajo en la semana en que se planificó. Secuencia: ¿La selección de asignaciones fue hecha en base a la secuencia provista por la red CPM inicial, en orden de prioridad y constructibilidad? ¿Son el resultado de estas asignaciones esperadas por alguien más? ¿Existen asignaciones adicionales consideradas de baja prioridad identificadas en el inventario de trabajos ejecutables para suplir a otras en caso de fallar la productividad? Tamaño: ¿Los tamaños de las asignaciones se determinan según la capacidad individual o grupal de las unidades de producción antes de comenzar el período de ejecución? Retroalimentación o aprendizaje: Para las asignaciones que no son completadas en la semana ¿Existe una identificación de las causas de no cumplimiento y de las acciones correctivas? En la Figura 16 vemos un Programa de Trabajo Semanal de actividades, en donde sólo se deben incluir asignaciones de calidad, que realmente vamos a ejecutar.

Figura 17. Ejemplo programación semanal de actividades. Fuente: Elaboración propia

9.2 Porcentaje de Programa Cumplido Last Planner System necesita medir el desempeño de cada Programa de Trabajo Semanal para estimar su calidad. Esta medición, que es el primer paso para aprender de las fallas e implementar mejoras, se realiza a través del Porcentaje de Programa Cumplido. El PPC evalúa hasta qué punto Last Planner System fue capaz de anticiparse al trabajo que se haría en la semana siguiente. Es decir, compara lo que será hecho según el Programa de Trabajo Semanal con lo que realmente fue hecho, reflejando así la fiabilidad del sistema de planificación.

En la Figura 19 se representa un ejemplo de una gráfica de Porcentaje de Programa Cumplido. Es importante destacar el PPC mide el cumplimiento de lo programado, no el avance de obra, es decir, cuán acertado o no han sido los compromisos adoptados, el manejo de las restricciones, etc. de manera que los resultados de miden de forma binaria: 1 si se ha cumplido el compromiso adoptado y 0 si no se ha alcanzado.

9.3 Reunión de Planificación Semanal La planificación del trabajo semanal se debe desarrollar preferentemente durante una reunión en la semana anterior. En esta reunión deben participar todos los involucrados relacionados con prerrequisitos, recursos compartidos,

directrices u otras limitaciones potenciales. Los propósitos de la reunión son los siguientes:

Revisar y aprender del PPC de la semana anterior. Analizar las Causas de No Cumplimiento. Tomar acciones para mitigar las Causas de No Cumplimiento. Realizar un paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto. Determinar las actividades que entran en la planificación Lookahead, analizando

y responsabilizando

las restricciones de cada tarea

ingresada. Realizar un adecuado análisis de las restricciones (revisión y preparación). Determinar el ITE para la próxima semana

Formular el plan de trabajo para la semana siguiente.

Para cumplir los propósitos de la reunión existe información que debe llevar el coordinador del sistema de control y el último planificador.

El último planificador:

Lleva a la reunión su PPC y Causas de No Cumplimiento. La información del estado del trabajo. Lista tentativa de las tareas para la próxima semana Una revisión del estado de restricciones de las tareas que se le asignaron dentro de la ventana Lookahead. Listado de las tareas que entrarán en el proceso Lookahead, además de la planificación Lookahead de la semana anterior.

Coordinador:

Lleva Programa Maestro y la planificación Lookahead. Lleva una comparación entre los objetivos logrados y los propuestos por el proyecto, con el objetivo de marcar claramente las directrices del funcionamiento de cada unidad productiva. Actualiza y lleva el ITE.

La reunión debe seguir una determinada estructura. Sólo de esta forma se asegurará que se cumplan los propósitos de la reunión. A continuación se señala una estructura que resume la secuencia básica a tratar en la reunión:

Estructura de la reunión

Se parte analizando el PPC de la semana anterior, las Causas de No Cumplimiento, tomando acciones correctivas inmediatamente si es posible. Se analiza el cumplimiento de las tareas pendientes de la semana anterior. Se realiza el paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto, aclarando las responsabilidades de todos los involucrados. Se analiza el análisis de restricciones para las tareas que entran en la semana siguiente. Se crea el ITE con las actividades que poseen todas sus restricciones liberadas, más las tareas remanentes de la semana anterior Con la planificación Lookahead de la semana anterior y teniendo en cuenta el ITE preparado de la semana siguiente, cada último planificador entrega las tareas para la semana siguiente y se discute la que en definitiva se realizará, analizando secuencia, responsables, carga de trabajo (si son capaces de ejecutarlo) y si el trabajo seleccionado es adecuado. El coordinador se compromete a entregar al siguiente día el programa semanal a cada último planificador. Además se discute el estado de las otras actividades dentro de la planificación Lookahead en relación a sus restricciones (se discute con cada responsable), lo anterior con el objetivo de poder liberarlas en lo posible con dos semanas de anticipación o para dar soluciones que faciliten esta liberación.

Luego, y teniendo presente las tareas que cada último planificador entrega como tentativas para ingresar a la planificación Lookahead, se verifican las que realmente entrarán a la planificación Lookahead contrastándolas con el programa Maestro. Posteriormente se asignan los responsables de liberar las restricciones de las nuevas tareas ingresadas a la planificación Lookahead. Teniendo

la

nueva

planificación

Lookahead,

el

coordinador

la

entregará a más tardar al día siguiente a cada último planificador. Por último se destaca el “compromiso” que asume cada “último planificador” haciendo referencia que es la instancia más importante de la reunión.

En cada reunión semanal debemos discutir abiertamente la planificación Lookahead, el Inventario de Trabajo Ejecutable y la planificación semanal, sin imponer órdenes por parte del coordinador, esto hará que los últimos planificadores se sientan partícipes dentro de la planificación de la obra.

9.4 Resumen ejecutivo de una buena reunión de planificación semanal Asistentes Administrador de Obra Facilitador, Jefe de terreno o Encargado de Planificación Supervisión y capataces Representante de la Of. Técnica Subcontratistas Adquisiciones (Bodeguero)

Revisión de la semana anterior

 Controlar el cumplimiento de las actividades  Calcular el PPC  Determinar las Causas de No Cumplimiento  Tomar acciones correctivas para las Causas de No Cumplimiento  Definir actividades pendientes  Tomar acciones correctivas para recuperar atrasos, principalmente con las actividades críticas

Preparación de Programa semanal

Revisar el estado de restricciones del Lookahead anterior Definir el nuevo Inventario de Trabajo Ejecutable Contrastar el inventario con el programa propuesto por el ultimo planificador Definir el programa semanal, adquiriendo compromisos y dejando actividades en espera por si existe algún inconveniente con las planificadas (Buffers)

Actualización del Plan Lookahead

Presentación del nuevo plan Lookahead por parte del planificador de la obra Revisar el estado de restricciones del nuevo Plan Lookahead Definir un responsable para la liberación de restricciones, definiendo las acciones para esto.

Documentos e información que deben traer los asistentes

Planificador o Facilitador de la reunión

Programa Maestro Lookahead antiguo Lookahead nuevo tentativo Posterior a la reunión entrega el Lookahead definitivo a los asistentes Posterior a la reunión entrega el programa Semanal definitivo a los asistentes

Ultimo Planificador

PPC Causas de No Cumplimiento Propuestas de Soluciones a causas de no cumplimiento Información del estado de trabajo Estado de liberación de restricciones bajo su responsabilidad Plan de trabajo tentativo Plan intermedio anterior

10. Elementos del LAST PLANNER SYSTEM: 1. Pull Planning: Consiste en realizar la secuencia de actividades entre dos momentos en el tiempo. Se utiliza un panel vertical y post-its para tal objetivo y se inicia desde el final hasta el inicio. Se realiza con todos los industriales afectados. Es el primer paso del LPS y se suele llamar “Pull Session”. En las primeras reuniones para realizar la pull session se hace una primera planificación de la obra con los industriales que empezaran y también se incorporan los que están contratados para fases posteriores. 2. Lookahead Planning: Es la planificación a medio plazo y se analizan las restricciones que impedirán las actividades a realizar en este espacio temporal. Normalmente se considera un período de tiempo de seis-ocho semanas.

3. Weekly Work Planning: Es la planificación semanal (o programación). Se estipula un día y un horario para realizar la reunión. Se revisa las tareas realizadas durante la semana y se hace una programación para la próxima semana. Además de comentar los incumplimientos y actualizar las restricciones. También es el nombre de la hoja resumen de la reunión. 4. Reuniones diarias (en inglés “daily huddle”): Normalmente cuando se implanta el LPS en un lugar de la obra se dispone un panel con información del proyecto y las actualizaciones de los informes del LPS. En este punto cada día es util hacer una pequeña reunión con los industriales que no debe durar más de 10” para exponer las tareas a realizar durante el día.

5. PPC (Porcentaje del Plan Cumplido): en la reunión semanal se analiza el ratio de elementos cumplidos versus elementos planificados. En el tablón visual también se suele poner un diagrama de barras reflejando los motivos más habituales de no cumplimiento de las tareas.

No voy a entrar en las ventajas del LPS por que se ha escrito y se ha profundizado bastante en el tema. Prefiero acabar el post en cómo mejorarlo

11. Tren de Actividades Es un sistema balanceado de producción constante.

• Aplicado a proyectos donde: – La variabilidad es reducida. – Físicamente el trabajo es divisible en partes iguales. • Cuando se aplica, la eficiencia del Sistema es la óptima. • Ayuda a optimizar actividades repetitivas y secuenciales, tales como estructuras de edificaciones, montajes de LT, tendido de tuberías, etc. • También es conocida como Programación Rítmica o Lineal.

11.1. Características: – Las actividades (procesos) se consideran como una estación de trabajo – Se busca que todas las estaciones estén balanceadas en capacidad y demanda – Todos los procesos son cuello de botella, todas las actividades son Ruta Crítica – Todos los días, cada cuadrilla produce lo mismo – Consecuentemente, todos los días se tiene el mismo avance en el proyecto – La cantidad de recursos necesarios es constante – Cantidad de trabajo Q que se ejecuta en todas las estaciones es la misma – La capacidad de cada estación esta diseñada para la cantidad de trabajo Q – Ejemplos:

– 1 Pórtico del Piperack EPC – 2 por día – 1 Varillón de la Distribución de Gas por día – 1/6 de piso de Campo de Marte por día

11.2. Pasos a Seguir para generar un tren:

SECTORIZACIÓN: –

Consiste en dividir una tarea o actividad de la obra en áreas o sectores

–

En cada uno de estos sectores se deberá comprender una parte pequeña de la tarea total

–

La cantidad de tarea por sector deberá ser realizada en 1 día

–

Encontrar áreas físicas (sectores) que tengan equivalentes de trabajo de las diferentes activides

cantidades

Primero Se realiza el metrado de concreto y encofrado Se divide los metrados totales por piso entre la cantidad de sectores con los que se desea realizar la obra

Segundo Se integran sectores buscando similitud de los metrados verticales en cada uno de ellos

Tercero Definido los metrados verticales de los sectores se busca balancear el metrado de encofrado horizontal dentro de cada sector Encofrado de vigas

Cuarto Con las áreas de encofrado Horizontales definidas en cada sector se elige el área de vaseado horizontal de forma que se busque la mayor equidad posible entre sectores.

Cuarto (B)

Consideraciones Estructurales

Para la sectorización se deberán considerar algunas reglas constructivas y estructurales

 La vigas se encofran totalmente  Las losas aligeradas se pueden encofrar por partes solo si se respeta que el corte sea en el sentido de las viguetas  El vaseado de las vigasy los aligerados se pueden partir a los tercios Buenas Prácticas en el procedimiento de sectorización se deberán considerar algunas reglas constructivas y estructurales;  Plantilla con metrados  Reunión con estructural  Se ha iniciado con el uso del software REVIT (BIM)

12. Ejemplo Aplicativo

11 De Julio del 2000 (Ripley –Lima)

13 De Julio 2000 (Ripley – Lima)

•

Instalación de Ducto Principal de Acero – Diámetro: 20”, 62 Km Longitud – Inicio City Gate (Lurín) – Estación Terminal (Ventanilla)

•

5 Ramales de Acero – Diámetro: 3” a 10”, 22 Km Longitud

• •

Recorrido por 11 Distritos de Lima y 3 del Callao

Obras Civiles – Excavación Zanja – Relleno Zanja – Reposición Pista

•

Obras Electromecánicas – Alineamiento Tubería – Soldado a tope de Tubo – Curvado de Tubos (Interferencias) – Pruebas Hidráulicas

Para el tendido de la red de distribución de gas se tienen las siguientes actividades :

•

–

Señalización

–

Excavación

–

Desfile de Tuberías

–

Alineamiento y Soldadura

–

Bajada de Varillón

–

Soldadura en Zanja (Tie-in)

–

Relleno Arena

–

Relleno con Mat Reciclado (2

–

Relleno con Afirmado

Hoja de Cálculo Cuadrillas