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LAS INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES

INDICE CAPITULO 1: LAS HERRAMIENTAS DE TECNOESTRUCTURA EN LA EMPRESA 1.1

EL NUCLEO DE LAS OPERACIONES

1.2

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

(DO)

COMO

PROGRAMA

ADMINISTRATIVO 1.2

CONCEPTO DE TECNOESTRUCTURA

CAPITULO 2: OBJETIVOS Y FORMAS DE TECNOESTRUCTURA EN LAS EMPRESAS 2.1

OBJETIVOS DE LA TECNOESTRUCTURA

2.2

CONSECUENCIAS DE USAR LAS TECNOESTRUCTURAS EN LAS

EMPRESAS 2.1

TIPOS DE INTERVENCIONES EN LAS EMPRESAS

2.2

LAS FORMAS DE TECNOESTRUCTURALES EN LAS EMPRESAS

2.5

LAS

FUNCIONES

PRINCIPALES

DE

LAS

INTERVENCIONES

TECNOESTRUCTURA 2.6

ENCARGADOS

DE

REALIZAR

LAS

INTERVENCIONES

TECNOESTRUCTURA DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN TEORÍA DE LAWRENCE Y LORSCH 2.8

DIMENCIONES

DIFERENCIACIÓN,

AMBIENTALES. IMTEGRACIÓN,

DEMANDAS MANEJO

DE

AMBIENTALES, CONFLICTOS,

CONTRATO EMPLEADO-ADMINISTRACIÓN CAPITULO 3: EL DISEÑO DE LA TECNOESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 3.1

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA

3.2

INTERVENCIÓN TECNOESTRUCTURALES Y LA CALIDAD DE VIDA

CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA

CAPITULO 1 LAS HERRAMIENTAS DE TECNOESTRUCTURA EN LA EMPRESA 1.1

EL NUCLEO DE LAS OPERACIONES El núcleo de operaciones es la parte más importante de la organización. Abarca a todos aquellos miembros de la organización que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios. Las tres funciones principales son: 1. Asegurar los inputs para la producción. 2. Transformar lo inputs en outputs. 3. Distribuir los ouputs. Proporcionar un apoyo directo a las funciones de inputs, transformación y outputs, manteniendo las máquinas en funcionamiento y haciendo el inventario de las materias primas. Es la parte de la organización que intenta proteger las demás partes de la organización. En el núcleo de operaciones es donde la normalización se aplica con mayor profundidad y la profundidad depende del trabajo que se está realizando.

1.2

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

(DO)

COMO

PROGRAMA

ADMINISTRATIVO El DO explican los tres componentes básicos de los programas de administración (actividades o tareas para los trabajadores y directivos). El

diagnóstico

tiene

tres

administración del programa

componentes

diagnóstico,

acción

y

La administración del proceso de los esfuerzos de DO tiene por objetivo proporcionar pautas para asegurar una administración efectiva del proceso ya que ello puede suponer que se tenga éxito o que se fracase, un modelo de administración del cambio en la administración del programa de DO. Finalmente la administración del DO se preocupa por realizar un procedimiento para crear estructuras dentro de la organización que sirvan para el aprendizaje y la estandarizacion de las actividades (Tecnoestructura). 1.2

CONCEPTO DE TECNOESTRUCTURA Los analistas no participan en el flujo de trabajo de operaciones pero lo diseñan, lo planifican, lo cambian y preparan a las personas que lo realizan. Hay dos tipos de analistas: a) Los que estudian la adaptación. El cambio de la organización en base a la evolución del entorno. b) Estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización. Centran sus esfuerzos en el diseño y funcionamiento de la estructura. Sirven para afianzar la normalización de la organización. Hay tres tipos de analistas de control: 1. Los analistas de estudio de trabajo. Por ejemplo: ingenieros industriales que normalizan los procesos de trabajo. 2. Los analistas de planificación y control que incluyen tanto los planificadores de largo plazo como los analistas de presupuestos y los contables financieros. Todos ellos normalizan los outputs. 3. Los analistas de personal que incluye a los preparadores y a los responsables de contratación que normalizan las habilidades. La tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerárquica en una organización plenamente desarrollada. En los niveles inferiores de la

organización los analistas normalizan el proceso de trabajo a través de estudios de métodos y tiempo y con sistemas de control de calidad. En los niveles intermedios de la organización los analistas intentan normalizar el trabajo intelectual de la organización preparando a los directivos medios. A nivel de ápice estratégico los analistas actúan junto con los directivos del

ápice

diseñándose

sistemas

de

planificación

estratégica

y

desarrollando sistemas financieros para controlar los objetivos de las unidades principales. ¿Qué mecanismos utilizan los analistas para coordinarse entre ellos? 1.- Adaptación mutua. 2.- Normalización de habilidades. La tecnoestructura se apoya en los estudios de Falosc y Taylor. La relevancia que la tecnoestructura ha tenido en los últimos años es importante de ser tomada en cuenta, ya que los países que se identificaron con la investigación y desarrollo tecnológico (I & D), les ayudo a obtener un crecimiento significativo Las necesidades de la tecnología, y no la ideología ni la voluntad política impondrán a la empresa la ayuda y protección del estado.” J.K.Galbraith. Galbraith1 define a la tecnosestructura, como una herramienta que deben usar las empresas y se define como la forma “estructurar” las actividades de la empresa basada en la tecnologia y desarrollo y en la estandarización de las mismas, creando normas estandarizadas, manuales de funciones, manuales de procedimientos, etc. Uno de los factores clave del crecimiento es la innovación, como etapa culminante del esfuerzo total científico y tecnológico. En términos de la 1

José Gram.Ciencia y Tecnología en los países en desarrollo, Fondo Cultura Económica, México 2000, p245

economía del mercado, esta puede ser definida como la explotación comercial del conocimiento técnico para ganar nuevos mercados o para conservar los existentes frente a la competencia, reduciendo los costos de producción de los bienes convencionales o introduciendo bienes novedosos o más eficientes… En términos económicos, el gasto en IDE (investigación y desarrollo experimental) no es más que un costo fijo mientras no se explote comercialmente los resultados a través de la innovación. IDE solo constituye la primera etapa del proceso y ahora se reconoce la importancia de una cadena continua de innovación, que enlace la investigación científica, la investigación de mercados, la invención, el desarrollo de proyectos, la instrumentación, la primera producción y la comercialización del nuevo producto.

CAPITULO 2 OBJETIVOS Y FORMAS DE TECNOESTRUCTURA EN LAS EMPRESAS 2.1

OBJETIVOS DE LA TECNOESTRUCTURA De esta forma, el crecimiento de las organizaciones se convierte en un objetivo fundamental de la tecnoestructura, dado que el aumento de la producción y de las ventas redunda en expansión de la misma tecnoestructura. Mas como la capacidad de crecimiento depende, en alto grado de los avances tecnológicos y, en concreto, de la innovación, esta será también un objetivo a condición de no interponerse en el necesario nivel de ganancias mínimas. En síntesis, el primer y básico objetivo de la tecnoestructura es el crecimiento (lo que la empresa busca y plasma en su planificación original). Para lo cual requiere de lograr la supervivencia a través del pago de beneficios económicos satisfactorios para el capital.

2.2

CONSECUENCIAS DE USAR LAS TECNOESTRUCTURAS EN LAS EMPRESAS El avance tecnológico ha traído varias consecuencias en el desarrollo empresarial entre las cuales tenemos: .- Busca la especialización en la organización, requiriéndose de técnicos más preparados; - Aumenta el tiempo que transcurre entre el comienzo y la realización completa de cada tarea, muy considerado en reingeniería. -Hay un aumento de capital comprometido en la producción, aparte del aumento exigido por la mayor producción.

.- Con el incremento de la tecnología, el gasto de tiempo y de dinero tiende hacerse cada vez más inflexible en la realización de una determinada tarea. .- Se ofrecen mejores productos, más calidad. 2.1

TIPOS DE INTERVENCIONES EN LAS EMPRESAS Las intervenciones de DO la clasificación por el tipo de grupo que es el objetivo principal de la intervención. - Intervenciones De Equipo Dedicado a las intervenciones de equipo las diferencias o distingos que se hacen entre grupos y equipos y la conceptualización que Rensis Likert y Douglas McGregor hacen sobre las organizaciones en relación con los equipos o los grupos de trabajo; y también las características que estos autores atribuyen a los grupos o equipos efectivos y de buen funcionamiento. - Intervenciones Conciliatorias Intergrupo y De Terceras Partes. Dedicado a las intervenciones que se utilizan para tratar el conflicto en los grupos y entre grupos. En su introducción se señala lo que sucede cuando existen tensiones, conflictos o competitividad entre los grupos y entre dos personas, y las formas que en la literatura se han identificado para reducirlo. En las intervenciones intergrupo para formación de equipos se señalan las metas de este tipo de intervenciones y se ofrecen dos métodos para aplicarlos en situaciones en las cuales las relaciones entre los grupos son tensas o francamente hostiles; uno, propuesto por Blake, Shepard y Mouton y otro similar, desarrollado por Fordyce y Weil. - Intervenciones Globales Dedicado a las intervenciones del DO relacionadas con el grado y la profundidad en que está la organización involucrada en el cambio cultural. Lo que las diferencian con las actividades e intervenciones de DO que van dirigidas hacia el funcionamiento interno en la organización;

se define el concepto de estrategia y las tareas importantes que, según Schender y Hofer, forman el proceso de dirección estratégica - Intervenciones Tecnoestructurales Dedicado a las intervenciones estructurales o también intervenciones tecnoestructurales se indica la orientación de este tipo de esfuerzos de cambio, las intervenciones que se consideran que son de DO y las razones por las cuales se las califica como tales 2.2

LAS FORMAS DE TECNOESTRUCTURALES EN LAS EMPRESAS Las intervenciones estructuras son las diferentes acciones que realizan los analistas de I&D en las organizaciones en donde las intervenciones tienen en cuenta la tecnología organizacional para establecer métodos y flujos de trabajo, mientras las estructuras atienden la división, jerarquía y diseño del trabajo. Estas herramientas intervienen, por que se enfoca sobre el aspecto técnico y estructural de las organizaciones, en donde se influyen actividades relacionadas con el diseño de las organizaciones, la calidad de vida y el diseño del trabajo. Se tienen las siguientes definiciones asociadas a las intervenciones tecnoestructurales en las empresas Diferenciación e Integración: Lawrence y Lorsch, Sostienen que existe una relación causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos. Diseño estructural: Las organizaciones pueden tener, la necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual conlleva una división de la mano de obra,

y la necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización dentro del sistema organizacional total. Las diferentes opciones de diseño estructural que pueden tener las organizaciones son: Calidad de vida en el trabajo La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su finalidad básica es crear un ambiente excelente para los empleados y que contribuya a la salud económica de la organización. 2.5

LAS

FUNCIONES

PRINCIPALES

DE

LAS

INTERVENCIONES

TECNOESTRUCTURA El núcleo de operaciones es la parte más importante de la organización. Abarca a todos aquellos miembros de la organización que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios. Las tres funciones principales son: 1. Asegurar los inputs para la producción. 2. Transformar lo inputs en outputs. 3. Distribuir los ouputs. Proporcionar un apoyo directo a las funciones de inputs, transformación y outputs, manteniendo las máquinas en funcionamiento y haciendo el inventario de las materias primas. Es la parte de la organización que intenta proteger las demás partes de la organización. En el núcleo de operaciones es donde la normalización (Manual De funciones y Manual de Procedimientos) se aplica con mayor profundidad y la profundidad depende del trabajo que se está realizando.

2.6

ENCARGADOS

DE

REALIZAR

LAS

INTERVENCIONES

TECNOESTRUCTURA Son los trabajadores que forman parte del departamento de I&D de las empresas dedominados analistas. Los analistas no participan en el flujo de trabajo de operaciones pero lo diseñan, lo planifican, lo cambian y preparan a las personas que lo realizan. Hay dos tipos de analistas: a) Los que estudian la adaptación. El cambio de la organización en base a la evolución del entorno. b) Estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización. Centran sus esfuerzos en el diseño y funcionamiento de la estructura. Sirven para afianzar la normalización de la organización. Hay tres tipos de analistas de control: 1. Los analistas de estudio de trabajo. Por ejemplo: ingenieros industriales que normalizan los procesos de trabajo. 2. Los analistas de planificación y control que incluyen tanto los planificadores de largo plazo como los analistas de presupuestos y los contables financieros. Todos ellos normalizan los outputs. 3. Los analistas de personal que incluye a los preparadores y a los responsables de contratación que normalizan las habilidades. La tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerárquica en una organización plenamente desarrollada.

En los niveles inferiores de la organización los analistas normalizan el proceso de trabajo a través de estudios de métodos y tiempo y con sistemas de control de calidad. En los niveles intermedios de la organización los analistas intentan normalizar el trabajo intelectual de la organización preparando a los directivos medios. A nivel de ápice estratégico los analistas actúan junto con los directivos del ápice diseñándose sistemas de planificación estratégica y desarrollando sistemas financieros para controlar los objetivos de las unidades principales. Los mecanismos utilizan los analistas para coordinarse entre ellos? 1.- Adaptación mutua. 2.- Normalización de habilidades. La tecnoestructura se apoya en los estudios de Falosc y Taylor.

2.7 DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN TEORÍA DE LAWRENCE Y LORSCH Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones. Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así se les puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hipótesis) que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la estructura interna de la organización se

acopla con las exigencias ambientales y cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos. Su investigación de la década de 1960 aportó un respaldo a esta argumentación) Lawrence y Lorsch, 1967). Con este propósito, deseamos comprender el empleo de su teoría de la contingencia en el diagnóstico. Téngase presente que los conceptos primordiales de la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciación e integración, que representan la paradoja de cualquier diseño de organización, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnóstico, deseamos examinar una organización cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes. El apéndice metodológico de su libro proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas dimensiones, así como las preguntas que han de formularse para obtener la información pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeración siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas relacionadas. 2.8

DIMENCIONES DIFERENCIACIÓN,

AMBIENTALES. IMTEGRACIÓN,

DEMANDAS MANEJO

DE

AMBIENTALES, CONFLICTOS,

CONTRATO EMPLEADO-ADMINISTRACIÓN Demandas ambientales 1. ¿Sobre qué base el cliente evalúa y escoge proveedores competidores de esta industria (precio, calidad, entrega, servicio, etc.)? 2. ¿Cuáles son los principales problemas con que tropieza la organización al competir en la industria?. 3. ¿En años recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o en las condiciones técnicas de esta industria?. Diferenciación 1. ¿Cuál es el intervalo promedio de control, en relación con la estructura? ¿Cuán importante es tener reglas formales para encaminar los procedimientos y operaciones?.

2. Respecto al intervalo de tiempo de retroalimentación, ¿Cuánto tardan los empleados en apreciar los resultados de su actuación? (Por ejemplo, el lapso suele ser corto en ventas, mientras que en investigación y desarrollo puede tomar años). 3. Respecto a las relaciones interpersonales, ¿Cuán importantes son y cuánta interacción es necesaria?. 4. Respecto a la certidumbre de la meta, ¿Cuán claras son las metas? ¿Cómo se miden?. Integración 1. ¿Cuán interdependientes son dos unidades cualesquiera; mucho (cada una necesita de la otra en cierto grado); término medio (cada una necesita de la otra en cierto grado); poco (cada una funciona en forma bastante autónoma)?. 2. ¿Cuál es la calidad de las relaciones entre unidades?. Manejo de conflictos 1. ¿Cuál es el modo que se emplea en la resolución de conflictos: por imposición

(edictos

del

mando

supremo);

por

apaciguamiento

(mostrándose amable y rehuyéndolos) o por enfrentamiento (exponiendo las diferencias y resolviendo problemas)? 2. ¿Cuánto influyen los empleados en la jerarquía, para resolver problemas y tomar decisiones?. Contrato empleado-gerencia 1.¿Hasta qué punto sienten los empleados que lo que ellos de ellos se espera es lo adecuado?. 2.¿Hasta qué punto sienten los empleados que se les remunera y recompensa justamente por su labor)?.

CAPITULO 3 EL DISEÑO DE LA TECNOESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 3.1

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA Complejidad: Simplificación de los diferentes departamentos y jerarquías. Se refiere a la cantidad de diferenciación en una organización. Entre mas sea la división del trabajo en una empresa mas niveles verticales habrá en la jerarquía y entre mas dispersas esten las unidades de la organización geográfica/e mas difícil o complejo serán las personas y actividades. Formalización: Se conoce como algrado que una organización depende de reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados. Centralización: Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en función de la toma de decisiones. Es decir se tiene muy centralizada cualquier aspecto en los niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los altos ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo tiempo que descentralizar, es en ocasiones lo mas conveniente en cuanto a los niveles bajos de la gerencia. Dimensión vertical de las organizaciones: ASPECTOS BASICOS: • Unidad de mando • Autoridad y responsabilidad • Intervalo de control • Centralización y descentralización Unidad de mando: Se refiere a con quien se reporta un trabajador

Un subordinado debe tener un solo superior, ante quien es directa/e responsable las organizaciones actuales siguen con fidelidad este principio al diseñar actividades y relaciones de trabajo. Autoridad y responsabilidad: Es el tipo y la calidad de autoridad y responsabilidad que los miembros de la organización tendrán. Autoridad: •

Derechos inherentes en una posición gerencial para dar órdenes y esperar que estas se obedezcan.

•

El puesto determina la autoridad e ignora las características personales del gerente en lo individual.

•

Al relevo de autoridad (gerente) la autoridad permanece en el puesto.

•

Punto de vista unidad de mando:

•

Enamorados del concepto orden - obediencia

•

Gerentes todo poderosos

•

Surge la teoría de la aceptación de la realidad

•

La autoridad proviene de la disposición de los subordinados a aceptarla (chester Barnard)

Autoridad de línea: •

Es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado.

•

Relación de autoridad supervisor - subordinado que se extiende desde la cima de una organización hasta los niveles mas bajos siguiendo lo que se conoce como:

•

Cadena de mando

•

Se refiere a una posición y describe a gerentes cuya función contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales, lo que representaría dos formas de ver el término de la linea.

Autoridad Staff: •

Está en una posición de ofrecer asesoría o asistencia a los gerentes de linea.

•

Apoyan, asisten, recomiendan y generalmente reducen la carga de trabajo de los gerentes de línea.

•

Pueden formar parte de la empresa o no.

Intervalo de Control: •

Se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de manera eficaz y eficiente.

3.2

INTERVENCIÓN TECNOESTRUCTURALES Y LA CALIDAD DE VIDA La tecnología organizacional influye métodos y flujos de trabajo mientras las estructuras atienden la división, jerarquía y diseño del trabajo. Estas herramientas intervienen, por que se enfoca sobre el aspecto técnico y estructural de las organizaciones, en donde se influyen actividades relacionadas con el diseño de las organizaciones, la calidad de vida y el diseño del trabajo. Diferenciación e Integración: Lawrence y Lorsch, Sostienen que existe una relación causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos. Las organizaciones pueden tener: •

La necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual conlleva una división de la mano de obra.

•

La

necesidad

de

coordinar

las

diferentes

tareas

especialización dentro del sistema organizacional total.

de

Las diferentes opciones de diseño estructural que pueden tener las organizaciones son: 1. Funciones, Procesos, Regiones geográficas, Productos, Clientes 2. Departamental, que a su vez puede realizarse por: 3. Matricial. 4. Por proyectos 5. Por unidades estratégicas de negocios. 6. Recientemente las organizaciones tienden a adoptar el concepto de organización nodal. Calidad de vida en el trabajo La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su finalidad básica es crear un ambiente excelente para los empleados y que contribuya a la salud económica de la organización. Características Calidad de vida en el trabajo Trabajo Humanizado: La CVT, produce un ambiente laboral más humano. Trata de cubrir tanto las necesidades prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel. Busca emplear las habilidades más desarrolladas de éstos y ofrecer un ambiente que los estimule a mejorar sus capacidades. La CVT, se basa en el principio de los trabajadores, constituyen capital humano, debe ser desarrollado y no sólo utilizado. Enriquecimiento del trabajo Significa agregar motivadores adicionales a un empleo para hacerlo más gratificante. Sin embargo, el término ha sido aplicado a casi cualquier esfuerzo relacionado con la humanización del trabajo: asimismo, es tina ampliación del concepto de expansión del trabajo que busca dar a los trabajadores una mayor variedad de ocupaciones con el fin de reducir la monotonía.

•Diferenciación e integración Teoría de Lawrence y Lorsch •Dimensiones Diferenciación,

Ambientales. Integración,

demandas

Manejo

de

ambientales,

conflictos,

Contrato

empleado-administración•Planeación estratégica •Planeación Operativa •Diseño

estructural:

departamental,

funcional,

regiones

geográficas, por productos, por clientes, matricial, por proyectos, unidad estratégica de negocios. organización colateral.

CONCLUSIONES Buscar el grado de concordancia entre las demandas y complejidades ambientales y la estructura organizacional, de tal manera que cuanto mayor sea la complejidad ambiental, tanto más complejo debe ser el diseño interno. Si los mercados de la organización cambian con rapidez y son difíciles de predecir, el ambiente de generar productividad fluctúa en demasía, la estructura interna debe estar relativamente descentralizada, de modo que muchos empleados estén en contacto con el ambiente y puedan actuar en forma positiva en cuanto se produzcan los cambios. No se puede desarrollar un análisis integral de la organización sin tomar en cuenta lo que implica una planeación estratégica, lo cual debe ser a largo plazo y emanar de la alta dirección Se debe de considerar que en administración se debe ocupar de la Gerencia tecnológica, y de aspecto que tomen muy en cuenta las herramientas de intervención tecnoestructural Mecanismos que hacen que la tecnoestructura busque aumentar el valor de mercado de la empresa (el objetivo de los propietarios) Los propietarios intentan que la tecnoestructura no tome decisiones que beneficien sus propios objetivos y que perjudiquen a los de los propietarios En el Resumen de las características de las intervenciones estructurales seleccionadas, se compendian algunas de las características y similitudes, así como su solapamiento, entre los diferentes tipos de intervenciones que se han ofrecido en el capítulo. Sin embargo no se indican claramente ni las similitudes ni los solapamientos y sólo se ofrecen algunas de sus características específicas; por lo tanto entendemos que este resumen no ayuda a completar de forma adecuada las explicaciones que se han dado de cada uno de las formas de intervención propuestas

BIBLIOGRAFIA •

Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr .Desarrollo

Organizacional,

Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización Editoral: PRENTICE HALL HISPANOAMERICANA, S.A. Editorial Pearson •

Schein, E.: Consultoría de procesos: Su papel en el Desarrollo organizacional. Vol. 1, segunda edición.

•

Schein, E., Consultoría de procesos, Vol. 2.

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Porras, Análisis estructural: Métodos para Diagnosticar y administrar el cambio organizacional.

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Lawrence, P. R. y Lorch, J. W.: Desarrollo organizacional: Diagnósticos y Acción.

•

Walton, R. E.: Conciliación de conflictos interpersonales: Diálogo interpersonal y consultoría de mediadores, segunda edición.

•

Fordyce, J. K. y Weil, R.: Métodos de desarrollo organizacional para ejecutivos.

•

Blake, R .R. Mouton, J. S. y Mc Canse, A. A.: La estrategia para el cambio organizacional.