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LA PARÁBOLA DEL SADHU (B. MCCOY) Bowen H. McCOY 1 El año pasado, como primer participante en el nuevo programa sabático de seis meses que Morgan Stanley ha adoptado, tuve la oportunidad poco común de organizar mis pensamientos y de viajar al mismo tiempo. Pasé los primeros tres meses en Nepal, caminando unas 600 millas a través de 200 pueblos en el Himalaya y escalando unos 12.000 pies. Durante mi viaje, la única compañía occidental que tuve fue un antropólogo quien nos ilustró sobre los patrones culturales de los pueblos por los que pasamos. Durante la caminata en Nepal, ocurrió algo que ha tenido un gran impacto en mi pensamiento acerca de la ética colectiva. A pesar de que algunos podrían argumentar que la experiencia no tiene nada que ver con los negocios, se trató de una situación en la que un dilema ético fundamental irrumpió repentinamente en la vida de un grupo de individuos. La manera como el grupo respondió creo que sirve como lección para todas las organizaciones independientemente de cómo se definan. 1) El Sadhu La experiencia en Nepal resultó más dura y con más aventuras de lo que yo había podido anticipar. La mayoría de los viajes comerciales duran dos o tres semanas y cubren una cuarta parte de la distancia que recorrimos. Mi amigo Stephen, el antropólogo, y yo nos encontrábamos en la mitad de nuestro recorrido de 60 días por el Himalaya cuando llegamos al punto más alto, un paso de 18.000 pies sobre una cima que debíamos cruzar para llegar al pueblo de Muklinath, un antiguo lugar sagrado para los peregrinos. Seis años antes, yo había sufrido un edema pulmonar, una manifestación grave de la enfermedad provocada por la altura, a 16.500 pies cerca del campamento base del Everest, por lo que estábamos razonablemente preocupados pensando en lo que podría pasar a 18.000 pies. Aún más, en el Himalaya se estaba presentando la primavera más húmeda de los últimos 20 años; el polvo y el hielo ya nos habían alejado de una cresta. Si no lográbamos cruzar el paso, temía que la última mitad de nuestro viaje "que se hace una vez en la vida" se pudiera arruinar. La noche anterior habíamos intentado cruzar el paso, acampamos en un albergue a 14.500 pies. En las fotos que se tomaron en el campamento mi cara se ve pálida. El último pueblo por el que habíamos pasado estaba a unos dos días de camino debajo de donde nos encontrábamos, y yo estaba cansado. Al final de la tarde se nos unieron cuatro excursionistas de Nueva Zelandia, y pasamos casi toda la noche despiertos, anticipando la escalada. Hacia abajo

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“La parábola del sadhu”, Tomado de Ethics in Practice. Managing the Moral Corporation, editado por Kenneth R. Andrews, con una introducción suya. (Colecc. Harvard Business Review), Harvard Business School Press, Boston, Mass., págs. 201-207. Traducción de María Cecilia Bernat de la Rosa

podíamos ver dos fogatas correspondientes a otras dos excursiones, que resultaron ser dos parejas de suizos y un grupo de escaladores del Japón. Con el fin de pasar la parte más inclinada de la escalada antes de que el sol derritiera los escalones cortados en el hielo, salimos a las 3.30 a.m. Los neozelandeses salieron primero, seguidos por Stephen y yo, nuestros cargadores y sherpas 2, y luego los suizos. Los japoneses se quedaron en su campamento. El cielo estaba despejado, y confiábamos en que es e día no habría ninguna tormenta de primavera que nos cerrara el paso. A 15.500 pies, me pareció como si Stephen estuviera arrastrando los pies y tambaleándose un poco, síntomas de la enfermedad provocada por la altura (la etapa inicial del mal de altura se presenta con dolor de cabeza y náuseas; a medida que empeora la situación, el escalador puede encontrar dificultad para respirar, desorientación, afasia, y parálisis). Me sentí fuerte, mi adrenalina estaba fluyendo, pero estaba muy preocupado pensando si definitivamente iba a tener la capacidad definitiva para cruzar. Un par de nuestros cargadores también estaban sufriendo las consecuencias de la altura, y Pasang, nuestro Sherpa líder, estaba preocupado. Justo después del despuntar del día, mientras descansábamos a 15.500 pies, uno de los neozelandeses, que había subido adelantándose, bajó tambaleándose hasta donde estábamos, con un cuerpo cargado sobre sus hombros. Descargó a mis pies el cuerpo casi desnudo y descalzo de un hombre sagrado de la India, un santón - un sadhu -. Había encontrado al peregrino tendido sobre el hielo, temblando y sufriendo de hipotermia. Tomé la cabeza del sadhu entre mis brazos y lo acosté sobre unas rocas. El neozelandés estaba molesto. Quería cruzar el paso antes de que el sol brillante derritiera la nieve. Dijo, "¡Miren, he hecho lo que he podido. Ustedes tienen cargadores y guías sherpa. Encárguense de él. Nosotros vamos a continuar!" Dio la vuelta y subió nuevamente a reunirse con sus amigos. Le tomé el pulso y me di cuenta de que el sadhu todavía estaba vivo. Nos imaginamos que probablemente había visitado los lugares sagrados de Muklinath y ya iba de regreso a casa. Resultaba inútil preguntar por qué había escogido esta ruta tan peligrosamente alta en lugar de la ruta s egura, y muy transitada por varias caravanas, a través del cañón Kali Gandaki. O por qué estaba casi desnudo y sin zapatos, o cuánto tiempo había permanecido tendido en el paso. Las respuestas no iban a solucionar nuestro problema. Stephen y los cuatro suizos empezaron a quitarse la ropa que llevaban encima y a abrir sus morrales. Pronto el sadhu estuvo vestido de pies a cabeza. No podía caminar, pero estaba muy vivo. Miré hacia abajo de la montaña y vi a los escaladores japoneses que subían con un caballo. Sin pensarlo mucho, les dije a Stephen y a Pasang que estaba muy preocupado acerca de si podría soportar las alturas que me esperaban y que deseaba cruzar el paso. Partí detrás de algunos de nuestros cargadores que habían salido adelante.

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Los sherpa son un pueblo del tronco racial mogol, que habita en el Nepal, especialmente en las laderas del Himalaya. Los sherpa están especializados en conducir y guiar las expediciones de alpinistas que realizan escaladas a las más altas cumbres del Himalaya.

En la parte más inclinada del ascenso donde, si los escalones de hielo se hubiesen derretido, habría rodado unos 3.000 pies aproximadamente, sentí vértigo. Me detuve para tomar aire, y dejé que los suizos me alcanzaran. Pregunté por el sadhu y por Stephen. Me dijeron que el sadhu estaba bien y que Stephen venía detrás de ellos. Emprendí nuevamente el ascenso hacia la cumbre. Stephen llegó a la cumbre una hora después que yo. Aún emocionado por la victoria, corrí hacia abajo de la pendiente de nieve para felicitarlo. Estaba sufriendo del mal de altura, caminaba 15 pasos, luego paraba, caminaba 15 pasos, luego paraba. Pasang lo acompañó durante todo el trayecto de subida. Cuando los alcancé, Stephen me miró y dijo: "¿Cómo te sientes por haber contribuido a la muerte de un semejante?" No entendí claramente lo que quiso decir. "¿Se murió el sadhu?", le pregunté. "No," respondió Stephen, "¡pero seguramente morirá!" Después de haberme ido, y de que los suizos habían salido no mucho después, Stephen se había quedado con el sadhu. Cuando llegaron los japoneses, Stephen les pidió que le prestaran el caballo para transportar al sadhu hasta el albergue. Los japoneses se negaron. Entonces él le pidió a Pasang que hiciera que un grupo de cargadores llevara al sadhu. Pasang se había resistido a la idea, aduciendo que los cargadores tendrían que hacer uso de toda su energía para poder cruzar el paso. Pensaba que ellos no podrían llevar un hombre 1.000 pies más abajo hasta el albergue, volver a subir la pendiente, y cruzar el paso de manera segura antes de que la nieve se derritiera. Pasang había presionado a Stephen para que no se demorara más. Los sherpa habían llevado al sadhu hasta una roca donde había sol, y que estaba como a 15.000 pies, y desde allí le habían señalado el albergue que se encontraba 500 pies más abajo. Los japoneses le habían dado comida y bebida. Cuando lo vieron por última vez, estaba tirando piedras lánguidamente al perro del grupo de los japoneses, que lo había asustado. No sabemos si el sadhu sobrevivió o murió. Durante muchos de los días siguientes Stephen y yo discutimos y debatimos acerca de nuestro comportamiento con el sadhu. Stephen es un cuáquero 3 comprometido con una visión moral muy profunda. Dijo: "Creo que lo que pasó con el sadhu es un buen ejemplo de la escisión entre la ética individual y la ética colectiva. Ninguna persona deseaba asumir la responsabilidad final con el sadhu. Cada uno deseaba hacer su parte mientras no le representara mayor inconveniente. Cuando se convirtió en una carga, todos simplemente le pasaron la carga al otro y alzaron el vuelo. Jesús obró apropiadamente en un estado en que la sociedad era más individualista. ¿Pero cómo podemos interpretar sus enseñanzas hoy en día en un mundo lleno de organizaciones y grupos grandes, e impersonales? Salí en defensa del grupo grande, diciendo: "Mira, todos nos preocupamos. Todos nos detuvimos y le brindamos ayuda y comodidad. Todo el mundo hizo su parte. El neozelandés lo llevó hasta debajo de donde se encontraba la 3

Los cuáqueros constituyen una secta religiosa que cree fundarse en el Espíritu Santo y que no practica culto externo ni tiene jerarquía. Fue fundada en Inglaterra (1652) y se extendió por los Estados Unidos, donde alcanzó poder político, sobre todo en Pensylvannia. El ideal de vida de los cuáqueros se caracteriza por la sencillez de costumbres y de vida.

nieve. Yo le tomé el pulso y sugerí que lo tratáramos contra la hipotermia. El suizo y tú le dieron ropa y lograron que se calentara. Los japoneses le dieron comida y bebida. Los sherpa lo llevaron hasta donde había sol y le señalaron el camino más fácil para llegar al albergue. Él estaba lo suficientemente bien para tirarle piedras al perro. ¿Qué más podíamos hacer?" "Acabas de describir la típica respuesta opulenta que Occidente da a un problema. ¡Tirarle dinero - en este caso comida y abrigo-, pero sin resolver lo fundamental!" replicó Stephen. "¿Qué te dejaría satisfecho?", dije. "Aquí hay un grupo de neozelandeses, suizos, americanos, y japoneses que nunca se han encontrado antes y quienes estamos en la cumbre de una de las más grandes experiencias en nuestras vidas. Algunos años el paso está tan malo que nadie puede cruzarlo. ¿Qué derecho a perturbar nuestras vidas tiene un peregrino casi desnudo que escoge el camino equivocado? Ni siquiera los sherpa mostraron interés por ayudarlo más allá de un cierto punto." Stephen refutó pausadamente: "¿Me pregunto que habrían hecho los sherpa si el sadhu hubiera sido un nepalés bien vestido, o qué habrían hecho los japoneses si el sadhu hubiera sido un asiático bien vestido, o que hubieras hecho tu, Buzz, si el sadhu hubiera sido una mujer occidental bien vestida?" "¿Dónde, en tu opinión" - pregunté a mi vez -, " está el límite de nuestra responsabilidad en una situación como esta? Tenemos nuestro propio bienestar del cual preocuparnos. Nuestros guías sherpa no deseaban arriesgarnos ni a nosotros ni a los cargadores por el sadhu. Nadie más en la montaña deseaba comprometerse a sí mismo más allá de ciertos límites autoimpuestos." Stephen dijo: "Como cristianos individuales o como personas con una tradición ética occidental, podemos cumplir con nuestras obligaciones en una situación de ese tipo solamente si (1) el sadhu muere estando bajo nuestro cuidado, (2) el sadhu nos demuestra que puede emprender el camino de dos días hasta el pueblo, o (3) cargamos al sadhu durante dos días hasta el pueblo y allí convencemos a alguien para que se haga cargo de él." "El dejar al sadhu en el sol con comida y vestido, mientras él demostraba tener coordinación motriz-visual al tirar una piedra al perro, se aproxima mucho a cumplir con los requisitos uno y dos" – respondí-. "Y no habría tenido sentido llevarlo hasta el pueblo donde la gente se habría preocupado aún menos que los sherpa, por lo tanto la tercera condición resulta poco práctica. ¿Realmente quieres decir que, independientemente de las implicaciones, deberíamos, con cualquier pretexto, haber cambiado todos nuestros planes? 2) La ética individual confrontada con la ética de grupo. A pesar de mis argumentos, me sentí culpable con respecto al sadhu y todavía me siento así. Literalmente, había pasado por un clásico dilema moral sin pensar exhaustivamente en las consecuencias. Las excusas que esgrimí para mi acctuar incluyen un gran flujo de adrenalina, un objetivoextraordinariamente planificado, y una oportunidad que se presenta una sola vez en la vida -

factores que se encuentran presentes en una situación colectiva usual, especialmente cuando uno se encuentra estresado -. Los dilemas morales reales son ambiguos, y muchos de nosotros pasamos por encima de ellos, sin percatarnos de que existen. Cuando, generalmente después del hecho, alguien formula un problema acerca de él, tenemos la tendencia a sentirnos molestos porque ha sido traído a colación. A menudo, cuando todo el peso de lo que hemos hecho (o dejado de hacer) recae sobre nosotros, buscamos una posición a la defensiva de la cual es muy difícil salir. En muy contadas ocasiones podemos contemplar lo que hemos hecho desde una situación de presión. Si nosotros, montañistas, hubiéramos estado libres del estrés físico y mental producido por el esfuerzo y por la altura, quizás le habríamos dado un tratamiento diferente al sadhu. Pero ¿no es el estrés la verdadera prueba de los valores personales y colectivos? Las decisiones instantáneas que los ejecutivos toman cuando están bajo presión revelan al máximo el carácter personal y colectivo. Entre las muchas preguntas que me salieron al encuentro cuando estaba evaluando mi experiencia se encuentran las siguientes: ¿Cuáles son los límites prácticos de la imaginación y de la visión moral? ¿Existe una ética colectiva o institucional más allá de la ética del individuo? ¿En qué nivel de esfuerzo o de compromiso puede uno descargar sus responsabilidades éticas? No todos los dilemas éticos tienen una solución correcta. La gente razonable frecuentemente está en desacuerdo; si no fuera así, no habría ningún dilema. En un contexto de negocios, sin embargo, es esencial que los gerentes lleguen a un acuerdo sobre un proceso para tratar los dilemas. La experiencia del sadhu ofrece un paralelo interesante con las situaciones de negocios. Era obligatorio dar una respuesta inmediata. El no actuar era una decisión por sí misma. Arriba, en la montaña, no podíamos renunciar y someter nuestra hoja de vida a la aprobación de un cazador de cabezas 4. A diferencia de la filosofía, los negocios involucran acciones y poner en práctica procedimientos eficaces; hacer que las cosas serealicen. Los gerentes deben hallar respuestas a los problemas basados en lo que ven y lo que permiten que ejerza alguna influencia sobre sus procesos de toma de decisiones. En la montaña, solamente Stephen se dio cuenta de la verdadera dimensión de la situación que estábamos enfrentando. Uno de nuestros problemas fue que no seguimos ningún proceso para llegar a un consenso. No teníamos ningún propósito o plan definido. Las dificultades que implicaba el dar un tratamiento adecuado al sadhu eran tan complejas que ninguna persona pudo manejarlas. Puesto que no tenía un conjunto de condiciones previas que pudieran dirigir sus acciones hasta llegar a una solución aceptable, el grupo reaccionó instintivamente como individuos. El carácter multicultural del grupo agregó una mayor complejidad. No teníamos un líder con el cual nos pudiéramos identificar todos y en cuyo propósito

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En la jerga empresarial estadounidense, reciben el nombre de head-hunters las agencias o los agentes que se especializan en el reclutamiento de ejecutivos o de personal altamente capacitado.

creyéramos. Solamente Stephen deseaba hacerse cargo, pero no pudo conseguir el apoyo necesario para cuidar al sadhu. Algunas organizaciones tienen, en efecto, un sistema de valores que trasciende los valores personales de los gerentes. Estos valores, que están por encima de la rentabilidad, se revelan generalmente cuando las organizaciones se encuentran bajo presión. La gente de toda la organización generalmente acepta los valores de la misma, los cuales, debido a que no se presentan como una lista inmutable de mandamientos, pueden ser de alguna manera ambiguos. Las historias que cuentan las personas, más que los materiales impresos, son las que transmiten estas concepciones acerca de lo que es un comportamiento adecuado. Durante 20 años he estado expuesto a nivel ejecutivo a una variedad de corporaciones y organizaciones. Es asombroso ver lo rápidamente que una persona ajena al grupo logra percibir la tendencia y el estilo de una organización y el grado de apertura y libertad toleradas para plantearle retos a la administración. Las organizaciones que no tienen una herencia de valores compartidos, mutuamente aceptados, tienden a trastornarse cuando se ven sometidas a presión, y cada individuo trata de salir como pueda de una situación difícil. En las grandes batallas que hemos presenciado en el pasado en las que algunas compañías luchan por absorber a otras, las compañías que tenían culturas fuertes lograron unir todo su potencial y pudieron salir adelante, mientras que otras compañías vieron cómo sus ejecutivos sostenidos por sus paracaídas dorados trataban de salir dando tumbos de la lucha. Debido a que las corporaciones y sus miembros son interdependientes, para que la corporación permanezca fuerte los miembros deben compartir una noción preconcebida de lo que es un comportamiento adecuado, una "ética de negocios", y pensar en ella como si fuera una fuerza positiva , no una camisa de fuerza. Como inversionista de la banca, algunos abogados bienintencionados, clientes, y asociados me advierten permanentemente que debo ser cauteloso al tratar asuntos de interés. Pero si yo saliera huyendo ante cualquier situación difícil, no sería un inversionista eficaz de la banca. Debo encontrar mi propia manera para salir de los conflictos. Un gerente efectivo tampoco puede huir del riesgo; tiene que enfrentar el riesgo y aprender a manejarlo. Para sentirse "seguros" haciendo esto, los gerentes necesitan las pautas de un proceso acordado y un conjunto de valores dentro de la organización. Después de mi estadía de tres meses en Nepal, estuve tres meses en calidad de ejecutivo residente tanto en la Stanford Business School (Escuela de Negocios de Stanford) como en el Centro para la Ética y la Política Social en la Graduate Theological Union en Berkeley. Estos seis meses durante los que me mantuve alejado de mi empleo me dieron tiempo para asimilar 20 años de experiencia en el mundo de los negocios. Mis pensamientos se encaminaron a menudo a tratar de encontrar el significado del papel del liderazgo en cualquier organización grande. Los estudiantes en el seminario se consideraban a sí mismos como gente que desconfía radicalmente de los negocios. Pero cuando los cuestionaba, llegaban a la conclusión de que desconfiaban de todas las

grandes organizaciones incluida la iglesia. Percibían a todas las organizaciones grandes como impersonales y opuestas a los valores y necesidades de los individuos. Sin embargo, todos conocemos organizaciones en las que se respetan los valores y las creencias de las personas y se estimulan sus expresiones. ¿Qué es lo que hace la diferencia? ¿Podemos identificar la diferencia y, como resultado, administrar más efectivamente? La palabra "ética" desvía mucho y confunde aún más. Aún así, las nociones de tener valores compartidos y un proceso acordado para tratar con la adversidad y el cambio- lo que muchas personas quieren decir cuando hablan acerca de la cultura colectiva - parecen ser el meollo del asunto ético. Las personas que están en contacto con sus propias creencias esenciales y con las creencias de los demás y están sostenidas por ellas, pueden vivir más cómodamente en el borde, en situaciones de riesgo. En algunos momentos, asumir una línea dura o una posición decisiva en un caos de ambigüedad es la única cosa ética que se puede hacer. Si un gerente es indeciso y se toma mucho tiempo en decidir que es lo "bueno" que debe hacer, la empresa puede estar perdida. La ética de los negocios, pues, tiene que ver con la autenticidad y la integridad de la empresa. Ser ético es seguir los objetivos tanto administrativos como culturales de la corporación, de sus propietarios, de sus empleados, y de sus clientes. Aquellos que no puedan servir a la visión colectiva no son auténticas personas de negocios y, por lo tanto, no son éticas en el sentido de los negocios. En la etapa en que me encuentro dentro de mi propia experiencia con los negocios, tengo un gran interés en el comportamiento organizacional. Los sociólogos están estudiando intensamente lo que ellos llaman historias colectivas, leyendas y héroes, como la manera que tienen las organizaciones para transmitir el sistema de valores. Corporaciones como Arco hasta han contratado consultores para hacer una auditoría de su cultura colectiva. En una compañía, el líder es la persona que comprende, interpreta y administra el sistema colectivo de valores. Los gerentes efectivos son entonces personas orientadas hacia la acción que resuelven conflictos, toleran la ambigüedad, el estrés, y el cambio, y tienen un propósito definido para ellos mismos y para sus organizaciones. Si todo esto es cierto, me cuestiono acerca del papel del gerente profesional que va de una compañía a otra. ¿Cómo puede absorber rápidamente los valores y la cultura de las diferentes organizaciones? ¿O existe, en realidad, un arte de administración que es perfectamente transportable? Suponiendo que ese tipo de gerentes en realidad existe, ¿es correcto que ellos manipulen los valores de los demás? ¿Qué habría pasado si Stephen y yo hubiéramos cargado al sadhu durante dos días hasta el pueblo y nos hubiéramos involucrado en su cuidado con las personas del pueblo? En cuatro viajes que realicé a Nepal, mis experiencias más interesantes ocurrieron en 1975, cuando viví en la casa de un sherpa en Khumbu durante cinco días, recuperándome del mal de altura. La parte más importante del viaje de Stephen fue cuando lo invitaron a participar en una ceremonia funeral de familia en Manang. Ninguna de las dos experiencias tuvo nada que ver con ascender a los altos pasos del Himalaya. ¿Por qué

estábamos tan reacios a ensayar el camino más bajo, la pista ambigua? Quizás porque no teníamos un líder que nos hubiera revelado el objetivo principal que tenía el viaje para nosotros. ¿Por qué Stephen, con su concepción moral, no optó por ocuparse él mismo del cuidado del sadhu? La respuesta es porque, en parte, Stephen estaba muy estresado físicamente, y porque, en parte, sin un sistema de apoyo que involucrara a toda nuestra comunidad que se había formado involuntariamente en la montaña, no estaba dentro de sus posibilidades hacerlo. Veo el interés actual en la cultura colectiva y en el sistema colectivo de valores como una respuesta positiva al pesimismo de Stephen con respecto a la decadencia del papel del individuo en organizaciones grandes. Los individuos que operan con un conjunto serio de valores personales aportan las bases para una cultura colectiva. Una tradición colectiva que estimule la libertad de investigación, que apoye los valores personales, y que refuerce un sentido de dirección bien enfocado puede satisfacer tanto la necesidad de mantener la individualidad como la prosperidad y el éxito del grupo. Sin ese apoyo colectivo, el individuo está perdido. Esa es la lección que nos deja el caso del sadhu. En una situación colectiva compleja, el individuo requiere y merece el apoyo del grupo. Si la gente no puede encontrar ese apoyo de parte de su organización, no sabe cómo actuar. Si ese apoyo está disponible, una persona le puede apostar al éxito del grupo, y puede contribuir mucho al proceso de establecer y mantener una cultura colectiva. Un reto de la administración consiste en mostrarse sensible a las necesidades de los individuos, darles forma y enfocarlas de manera que sean para el beneficio de todo el grupo. Para cada uno de nosotros el sadhu vive. ¿Debemos dejar de hacer lo que estamos haciendo para brindarle bienestar; o debemos seguir ascendiendo penosamente en busca del paso más alto? ¿Debo hacer una pausa para ayudar al vagabundo que encuentro en la calle cada noche mientras camino por el Club Yale en mi ruta hacia la Gran Estación Central? ¿Soy su hermano? ¿Cuál es la naturaleza de nuestra responsabilidad, si nos consideramos personas éticas? Quizás sea cambiar los valores del grupo de tal forma que pueda, con todos sus recursos, tomar el otro camino.