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• Silvia Cazavant

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¿En qué consiste la estrategia del océano azul? Publicado 2 meses antes· 4 minutos de lectura MarketingEstrategia empresarialDirección comercial Hacemos un repaso a qué es la llamada estrategia del océano azul, que supuso una revolución en la estrategia empresarial al sugerir formas diferentes de ganar mercado de modo innovador. Conoce en qué consiste y cómo encontrar los denominados océanos azules en los entornos empresariales Descubre cuáles son los principios de esta estrategia que contradijo el análisis de mercado de las “cinco fuerzas”

La estrategia del océano azul fue formulada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en un libro del mismo nombre (“Blue Ocean Strategy”), en el que defiende la importancia de la innovación a la hora de abrir nuevos mercados, alejándonos de la competencia destructiva que existe en los terrenos empresariales más explotados.

En otras palabras, plantean la posibilidad de crear una estrategia ganadora basándose en la “no competencia”, algo que solo es posible explorando nuevos territorios, que simbolizan con un océano azul, contrario al rojo que representa la lucha encarnizada entre las empresas.

Pero, ¿qué es el océano rojo? Si el barco de nuestra empresa navegara en un océano rojo, deberíamos saber que tiene este color debido a los continuos combates que se desarrollan en él para conseguir la mejor pesca.

Es un océano peligroso pero conocido, donde tratamos de arañar la cuota de mercado de los demás y generalmente tendremos que competir en base a precios.

¿Crear valor añadido o luchar en el terreno de los costes? Las reglas del juego son conocidas por aquellos que se encuentran en un océano rojo, e incluso se conocen los niveles estimados de demanda que se manejan.

Las oportunidades de lograr una estrategia ganadora disminuyen según aumenta el número de competidores y los esfuerzos comerciales se encaminan a remarcar las diferencias respecto al resto de alternativas.

Aún así, los negocios suelen proliferar en torno a mercados y productos ya conocidos, pues aunque a la larga se condenan a una guerra caníbal, se asumen menos riesgos.

En busca del océano azul Más allá del océano rojo se abre un nuevo horizonte, donde las aguas aún son azules y las oportunidades son totalmente nuevas. Los peces saltan sobre las olas y nuestro barco abre las velas de la innovación, pues es la única forma de llegar.

Aquí la competencia carecerá de importancia, pues habremos creado un mercado único y particular, rompiendo las reglas y creando una nueva demanda.

Los autores ponen como ejemplo a “El Cirque du Soleil”, que innovó en una fórmula tan aparentemente quemada como los circos y creó un nuevo tipo de demanda, que hizo que los competidores fueran irrelevantes. Encontrar nuevos espacios en el mercado se basa en innovar sobre el valor. Es decir, no incrementar las propiedades de lo ya conocido, sino creando un valor totalmente nuevo, aunando costes, utilidad y precios.

Esto podemos verlo con los pasos seguido por el circo para crear una nueva cadena de valor y que pueden ser adaptados a otros negocios, aplicándolo a sus elementos particulares:

Eliminar: animales del espectáculo, muchos shows al mismo tiempo, interpretes estrella, promoción tradicional, etc… Crear: un entorno elegante, música y coreografías, tema, escenografía, etc… Reducir: el humor, la sensación de peligro, las estridencias, etc… Aumentar: el valor artístico, la utilización de una única sede, etc… Océano azul: principios de la estrategia Según los autores, la estrategia se sustenta sobre seis principios básicos que debemos conocer a fin de reducir los riesgos inherentes a la misma, y que son propios en toda innovación:

Reconstruir las fronteras del mercado: analizar las industrias alternativas, los grupos estratégicos dentro de ellas, la cadena de compradores, los productos complementarios… Dibujar un lienzo estratégico: nos basamos en el potencial creativo de la organización, buscando oportunidades de negocio. Explorar más allá de la demanda existente Crear una secuencia estratégica: analizaremos el precio, el coste, la adopción del producto y su utilidad desde la perspectiva del consumidor.

Superar los obstáculos: analizar los problemas que conllevará la ejecución de la estrategia y ver la forma de sortearlos. Ejecutar la estrategia de innovación: hay que poner en marcha la estrategia de negocio y evaluar siempre los resultados. Aunque esta estrategia es muy interesante de analizar, su aplicación representa un riesgo tan grande como el que asumían los grandes pioneros que navegaban hacia el horizonte en búsqueda de nuevos continentes. Podemos naufragar en terreno de nadie, por lo que es importante considerar estos principios expresados por los autores.

Por otro lado, las aguas azules pueden ir tornándose en rojas con el paso del tiempo, pues el resto de empresas pueden sentirse muy atraídas por las nuevas oportunidades de mercado que hemos abierto. El primero que golpea lo hará dos veces, pero no podemos dormirnos en los laureles.

Aún así, los premios que se pueden obtener de una buena estrategia son lo suficientemente jugosos como para al menos considerar esta posibilidad que va algo más allá que una estrategia de nichos de mercado.

No olvides que los clientes son la razón de la existencia de cualquier empresa por lo que es fundamental mantener una buena relación. El software CRM de Sage (Customer Relationship Manager) te permite, gracias a la gestión de clientes, acelerar las ventas, impulsar la productividad de tu negocio y sacar partido de las redes sociales.

Ver los problemas como una oportunidad para grandes soluciones

15

JuevesOCT 2009

POSTED BY JOSE MANUEL CASTRO PEREZ IN INNOVACIÓN, MANAGEMENT, NEGOCIOS ≈ DEJA UN COMENTARIO

Etiquetas disruptiva, drucker, entorno, fuentes, gestión, ideas, Innovación, oportunidades, problemas, valor, vigilancia

Uno de los libros clásicos en gestión de innovación es “ La innovación y el empresario innovador: la práctica y los principios ” de Peter Drucker , cuya primera edición en inglés está registrada nada menos que en el año 1985 . Se trata de una de las primeras referencias bibliográficas en la que se considera a la innovación como una disciplina social y económica, aislándola de otras variables tecnológicas que pueden

llevar a

confundirla

con

otros

conceptos

relacionados,

como

ciencia o

investigación. La clave para tratar la innovación desde un punto de vista empresarial es no olvidar que se trata de un análisis económico: ¿cómo aportar mayor valor a los clientes recibiendo a cambio un beneficio económico?; la innovación consiste en replantearse continuamente la ecuación beneficio = ingresos – costes, buscando formas nuevas de aumentar los ingresos, disminuir los costes o cualquier combinación de ambas que redunde en un mayor beneficio. El libro de Drucker anteriormente mencionado tiene una gran utilidad para ubicar la gestión de la

innovación

como

una

disciplina

más

de

la

gestión

de

empresas,

encuadrándola

correctamente desde las perspectivas estratégicas y operativas de la actividad empresarial y tratando temas tan aparentemente nuevos como: Innovación disruptiva: “ Los empresarios innovadores que triunfan tratan de crear valor y de hacer una contribución, cualquier que fuese su motivación: dinero, poder, curiosidad o el deseo de fama y reconocimiento. Pero los empresarios triunfadores apuntan alto. No se conforman con mejorar lo que ya existe. Tratan de crear valores nuevos y satisfacciones nuevas y diferentes; …” Innovación como ideas aplicadas: “ Si no existe una aplicación inmediata, la innovación será como los esquemas de Leonardo da Vinci: una “idea brillante”. Y muy pocos tienen el talento de Leonardo y pueden esperar que sus cuadernos con esquemas les aseguren la inmortalidad”. La observación del entorno como fuente de innovación: “ La innovación es conceptual y perceptiva. La segunda cosa que debe hacerse para innovar es salir a observar, preguntar y escuchar. Nunca se acentúa demasiado este punto. Los innovadores de éxito usan el lado derecho y el izquierdo del cerebro. Estudian las cifras. Y estudian a la gente. Trabajan analíticamente en cómo debe ser una innovación para satisfacer una oportunidad. Y entonces salen a observar a los clientes, a los usuarios, para saber cuáles son sus expectativas, sus valores y sus necesidades.” No es, por tanto, casualidad que dentro de las clásicas siete fuentes de la innovación identificadas por Drucker, las basadas en los nuevos conocimientos figuren en último lugar de su lista ordenada en términos de confiabilidad y predictibilidad: Fuentes dentro de la empresa o sector 1.- Sucesos inesperados. 2.- Incongruencias. 3.- Necesidades de los procesos. 4.- Cambios en la estructura sectorial o del mercado. Las fuentes fuera de la empresa o sector:

5.- Cambios demográficos. 6.- Cambios de percepción. 7.- Nuevos conocimientos.

Fuente: Drucker (2002, Agosto) “The Discipline of Innovation”. Figura. Las oportunidades de innovación En resumen, las teorías de Drucker consideran a la innovación como un concepto empresarial, un elemento de gestión, dentro del cual los nuevos conocimientos procedentes de la ciencia o de la investigación son sólo una fuente más, una palanca adicional para soportar nuevos productos o servicios, pero no la única y, ni tan siquiera, la más importante. Inspirándose en las aportaciones de Drucker y con un enfoque muy complementario, desde Blogging Innovation: Problems – An Opportunity for Radical Innovation, proponen considerar los grandes problemas que se plantean hoy a la humanidad (pobreza, hambre, escasez

energética,

contaminación,

…)

como

grandes

oportunidades

para

desarrollar

soluciones, tal y como ocurrió a finales del siglo XIX con cuestiones que hoy consideramos básicas como la atención sanitaria, el ferrocarril o la electricidad. Probablemente las soluciones a estos problemas no puedan proceder de una única fuente de innovación ni de un único campo de conocimiento, más bien procederán de una compleja amalgama de todas ellas, acompañada de una fuerte visión de hacia donde se encaminan las necesidades sociales. Véanse, por ejemplo, los casos del automóvil Tata Nano o el ecógrafo portátil integrado en un ordenador , productos en los que converge un fuerte desarrollo tecnológico con la existencia de una necesidad social, anteriormente no cubierta por falta de acuerdo entre la oferta y la demanda al precio que los usos y costumbres del mercado imponen. Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.