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La estrategia de crecimiento de GE: la iniciativa Immelt ¿Que hay que hacer para que las acciones suban? Anclados en los 35 U$ • Tomando las riendas: estableciendo la agenda Immelt Asume 7 de Septiembre 2001 como Consejero delegado Prometió que los beneficios del 2001 crecerían un 11% y otra cifra de 2 dígitos en 2002 Contexto General Caen Torres gemelas, las acciones caen 20% y Enron quiebra salpicando a Tyco (mini GE) Pasado inmediato En los 80 y 90 se había generado un rendimiento anual compuesto para los accionistas de más del 23% anual. Motor luego del 11 de septiembre: Innovación • Construyendo sobre el pasado, imaginando el futuro Definición de empresa: GE es una EMPRESA INTEGRADA Y DIVERSIFICADA Ventajas competitivas; Cartera de negocios fuertes Iniciativas estratégicas Magnificas personas con una cultura adaptable y orientada a resultados Visión: más o menos la misma Crecimiento: tamaño y diversidad Quedaría introducir la compañía en sectores de infraestructuras de alta tecnología Elaboró estrategia de crecimiento con 5 elementos claves Liderazgo tecnológico Aceleración de servicios Excelencia Comercial Globalización Plataformas de crecimiento OBJETIVO: se comprometió a incrementar el crecimiento orgánico de 5% a 8% y a partir del 2005 crecimiento constante de dos dígitos

• Invirtiendo durante la recesión 1 PASO: INVERTIR A) Telemundo Y Bravo alineados con NBC B) Energía eólica de Enron; alineado con generación de energía Segmentos nuevos C) Interlogix sistemas de seguridad D) Bestdearbon: servicio de agua 2Paso hacia el interior de la empresa 100 mill de US para investigación y desarrollo En NY y en India y además en China (2002) y posiblemente un cuarto en Europa (Munich) Aumento ppto de 286 mill. a 327 mill. Aunque las acciones cayeron otro 39% en el 2002 consideraba un ciclo económico como una época de inversiones, crecieron los recursos humanos, tecnología • Operaciones continuadas: rigor y receptividad Fuente de capital: 1 venta de negocios con problemas: Negocio de seguros Utilizo procesos como 1) Seis Sigma para reducir el efecto inmovilizado en existencias y cuentas a cobrar 2) Digitalización, para reducir costos y eficiencia de infraestructura Ante el entorno crítico escéptico cínico respondió con más transparencia Y dividió en 4 negocios y se comprometió a hablar con los inversores en forma detallada Hizo estudiar donde estaba la responsabilidad corporativa social (la número 72) Nombró un responsable para que la empresa sea buena más sensible y receptiva RECONSTRUYENDO LOS CIMIENTOS: INICIANDO UN MARATÓN Al final de 2002 las acciones valían 24 US (39% menos) pero sabiendo que es un maratón y no un sprint inicio 2003 “hay que tener un plan”

• Reequilibrando la Cartera: Compró Universal Entertainment como parte de un negocio mediático Amersham: compañía británica de ciencias de la vida y diagnósticos médicos que la pensó como plataforma de crecimiento clásica la llamó GE Health Care con sede fuera de USA: globalización Todos se preguntaban si podía con industrias diferentes como la de insumos médicos o lo mediático pero para Immelt era parte de un desarrollo de cultura de innovación que deseaba implantar. Debía vender negocios pendientes que no daban rentabilidad Employers Reinsurance Company, y otros desde motores hasta superadhesivos

Empezó a describir los negocios como

a) “Motores de crecimiento” 85% de los beneficios como líderes de mercado que podían crecer 15% anual b) Generadores de efectivo: cíclico con flujo de efectivo constante y fuerte

• Centrándose en los clientes poniendo énfasis en los servicios

Iniciativas de crecimiento interno Armó marketing general y en particular e instruyó en el tema

Creó un consejo para implementar las mejores prácticas, desarrollar capacidades de marketing, uso de seis sigma a los clientes e impulsar la eficacia de las fuerzas de ventas Se realizaron mediciones con Net Promoter Score (NPS) seguimiento de las actitudes y fidelidad de los clientes

Fortalecer la relación con los clientes: ofreciéndole servicios: creía que los servicios podían crecer mas que los equipos y con beneficios mucho mas altos

Iniciativa: “At the customer for the customer”

• Impulsando el crecimiento: nuevas plataformas nuevos procesos En 2002 Immelt instó a los responsables del negocio a identificar plataformas de crecimiento con el potencial de generar 1000 millones de US de beneficios de explotación en próximos años Surgieron 6 oportunidades (que dieron 9 mill de ingresos y 2000 mill de beneficios) 1. Sistemas de información sanitaria 2. Seguridad y detectores 3. Tecnología y servicios de agua 4. Tecnología de petróleo y gas 5. TV hispana 6. Financiación al consumo Junto a las adquisiciones del 2003 sumó las de biociencias y la de cine/DVD y gracias a las energías renovables, la gasificación de carbón y la financiación de la cadena de suministro pasaron a ser la nueva plataforma de crecimiento de GE junto con el énfasis de los servicios. PUNTO FUERTE: conceptualizar el futuro, identificar tendencias imparables y desarrollar nuevas vías de crecimiento “El crecimiento es la iniciativa, la competencia básica que estamos construyendo en GE” • Alineando la dirección: nuevos perfiles de personas Los profesionales de RRHH querían identificar las nuevas competencias personales que debían poner los líderes del crecimiento. A fines del 2004 llegaron a 5 rasgos del liderazgo orientado a la acción 1. Un enfoque externo 2. Capacidad de pensar claramente para simplificar la estrategia 3. Tomar decisiones y comunicar prioridades 4. Imaginación y valor para correr riesgos 5. Integración y conexión con la gente 6. Experiencia en una función o campo Para desarrollar estas características cada negocio creó entre 20 o 30 trabajos vertebrales Fueron criterios de programas de formación y se integraron en los procesos de evaluación utilizados en el feedback de la dirección Immelt en persona dedicaba tiempo al desarrollo de las personas

• Financiando el crecimiento: excelencia operativa

En 2003 estaban centrados en “Derecho a efectivo”, proponerse ser el doble de bueno que la competencia: por ej en cuentas a cobrar o en la rotación de existencias En 2004 añadió “Lean Six Sigma” utilizaba herramientas de fabricación ajustada en nuevas aplicaciones: en los negocios industriales: reducción del capital circulantey la mejora del rendimiento sobre el patrimonio neto en negocios de finanzas y comerciales: se pone énfasis en aumentos de los márgenes, gestión de riesgos y reducción de costos. Otra iniciativa: Simplificación para reducir gastos generales

PREPARANDOSE PARA EL DESPEGUE: INNOVACIÓN EINTERNALIZACIÓN

A lo largo del 2004 la economía mundial había mejorado y GE en 9/11 negocios habían obtenido crecimiento de dos dígitos Por primera vez en 20 años GE estaba posicionada para aumentar sus beneficios industriales más rápidamente que lo de los servicios financieros

➢ Grandes avances de la Imaginación Proyectos que tenían el potencial de generar, en tres años, 100 mill de US en beneficios incrementales Al cabo de un año se habían identificado 80 iniciativas: la mitad de programas técnicos y la otra mitad de programas comerciales

➢ De ayuntamiento y sueños

Creó foro de sueños que invitaba a los altos ejecutivos de los clientes clave de un determinado sector a fin de identificar las principales tendencias de ese sector, las probables implicaciones para ellos y como GE podría ayudarlos (los escuchaba peor no se dejaba imponer la estrategia)

➢ Infraestructura para los países en desarrollo: nuevo mercado

En la década siguiente predijo que el crecimiento internacional de Ge procedería de países en desarrollo: China, India, Rusia, Europa Oriental SE de Asia y Sudamérica A parte equipos verticales que haria ventas a grandes empresas: Olimpíadas. ➢ Reorganizándose para ser más eficientes y crecer

En Julio 2005: redujo de 11 negocios a 6 unidades , una de las cuelas eran ge infrastuctura

Objetivo: alinear mejor los objetivos con las necesidades de los del cliente y el mercado

Unidades de negocio 1.Industrial 2.Financiación Comercial 3. NBC Universal 4. Salud 5, Financiación del consumo 6. Infraestructura

AVANZANDO: LOS RETOS DE IMMELT

2002-2005: 30.000 mill de US de desinversiones Adquisiciones de 65.000 mill US

Mayor reto mantener el crecimiento de 150.000 mill US

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