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La empresa como un

sistema humano

La empresa como un

sistema humano

Jorge Yarce

La empresa como un

sistema humano © Universidad Católica de Colombia © Jorge Yarce Bogotá, D.C. 2011 © Primera edición, 2011 Dirección editorial Stella Valbuena García ISBN: 978-958-8465-25-8 Todos los derechos reservados Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio sin permiso del editor Corrección de estilo Nydia Patricia Gutiérrez Domínguez [email protected] Diseño de carátula y diagramación Alba E. Giraldo Vásquez [email protected]

Impreso: XPRESS Estudio Gráfico y Digital S.A. Impreso en Colombia Printed in Colombia Yarce, Jorge La empresa como un sistema humano / Jorge Yarce. Bogotá: Universidad Católica de Colombia, 2010.

240 p. 17 x 24 cm Incluye bibliografía



ISBN: 978-958-8465-25-8

1. Administración de personal / Comunicación en administración / Calidad de vida / Clima organizacional / Liderazgo I. Título Dewey. 658.3 dc 21

Contenido Introducción LA PERSONA, CENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

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Capítulo 1 SISTEMA TÉCNICO Y SISTEMA HUMANO ¿Qué comprende el sistema técnico? Dentro del sistema técnico: ¿Qué comprende el sistema humano? Las cinco estrategias

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Capítulo 2 TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES 25 Descentralización 25 Creatividad 26 Aceptar nuevos desafíos 27 Aprender de los errores 29 Estímulo y apoyo 31 Creación de espacios de libertad 32 Comunicación multidireccional 33 Autonomía responsable 34 Identidad y pertenencia 36 Primacía del servicio 37 Simplificación horizontal 38 Más conocimiento y valores que habilidades 40 Solidaridad como base del clima de trabajo 41 Capítulo 3 NIVELES DE EFECTO Primer Nivel Segundo Nivel Tercer Nivel Cuarto Nivel Quinto Nivel Sexto Nivel Séptimo Nivel Octavo Nivel Noveno Nivel

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Capítulo 4 LA INTIMIDAD, PRINCIPAL RIQUEZA DE LA PERSONA Estamos por hacer Como consecuencia, somos inabarcables Hay algo inefable, que sólo es nuestro Estamos llamados a ser cercanos, íntimos La persona es una cantidad heterogénea Toda persona es importante

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Capítulo 5 LOS NUEVOS NOMBRES DEL CAPITAL El capital intelectual o capital humano El capital social El capital cultural El capital moral

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Capítulo 6 LA FORMACIÓN DEL EMPRESARIO 1. Excelencia personal 2. Trabajo formativo y productivo 3. Trascender desde el trabajo 4. Integración de los valores 5. Concepción global del mundo

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Capítulo 7 TRABAJO: DEL HACER AL SER

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Capítulo 8 TRABAJO EN EQUIPO 1. Comunicación 2. Contribución 3. Colaboración 4. Coordinación 5. Consistencia

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Capítulo 9 CALIDAD DE VIDA Algo más que lo material Una búsqueda incesante Características y componentes Del equilibrio a la armonía

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Capítulo 10 EL EJERCICIO DE LA AUTORIDAD Un dilema frecuente Impulsar los objetivos Proyectar, no proyectarse

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Capítulo 11 EL CLIMA DE CONFIANZA La confianza se merece Sugerencias sobre la confianza en el ámbito empresarial

131 132 132

Capítulo 12 ESCENARIOS DE LIBERTAD La libertad como compromiso La libertad en peligro La aspiración a lo mejor El escenario más ambicioso Una libertad auténtica

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Capítulo 13 ¿AMOR EN LAS EMPRESAS? 145 Lo que significa realmente 146 Implicaciones 147 Un clima de amistad 148 El proceso del amor y la amistad 149 Capítulo 14 LA COLECCIÓN DE AUTOS

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Capítulo 15 La triple P versus la triple S Plata Poder Placer Pero de ahí no surge la felicidad La triple S como alternativa Servir, el mayor orgullo de la persona Ser solidario

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Capítulo 16 LOS TRES ÁMBITOS ESENCIALES La familia La naturaleza La sociedad

169 170 171 173

Capítulo 17 EJEMPLARIDAD ANTE TODO Las fuentes de la ejemplaridad Laboriosidad y prestigio

179 180 181

Capítulo 18 DIGNIDAD; CONSISTENCIA Y UNIDAD 185 Los escenarios de la dignidad 186 Ayudar a crecer y a ser 187 Consistencia 188 Cercanía a la unidad 190 Capítulo 19 PROYECTO EDUCATIVO PERSONAL Sentido de la vida y aspiración a la plenitud Formulación del Proyecto Educativo Personal

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Capítulo 20 ACTIVAR EL LIDERAZGO TRASCENDENTE Necesidad de la acción y búsqueda de resultados No quedarse en las intenciones Un gigante dormido Liderazgo para servir

207 208 209 210 213

Capítulo 21 LIDERAZGO CON VALORES Valores que restablezcan el equilibrio Liderazgo para vencer el pesimismo Líderes con nuevos valores Liderazgo participativo y solidario

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Capítulo 22 LIDERAZGO PARA LA RESPONSABILIDAD SOCIAL No es la panacea Es un tema ético Visión social Liderazgo estratégico

225 226 227 228 230

BIBLIOGRAFÍA 235

Introducción

LA PERSONA, CENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Juan Antonio Pérez-López introdujo la distinción entre sistema humano (no formal, espontáneo) y sistema técnico (formal, no espontáneo) en las organizaciones. El primero corresponde a lo que hoy se está procurando establecer como centro de las organizaciones: la persona, su racionalidad, su libertad y sus valores. Es el ser humano el que realmente mueve al sistema técnico: (las estructuras, la empresa como un gran mecanismo financiero, de producción y servicios, administrativo e informático, etc.) Este libro busca desarrollar algunas reflexiones en torno a determinados aspectos que forman parte, más del sistema humano que del sistema técnico en las empresas, con el objetivo de explicar la empresa como un sistema humano. De ahí que hayamos utilizado el término empleado por PérezLópez, buscando que estos conceptos contribuyan a que la persona se convierta en el centro de la organización a través de aspectos que tienen tanto un fondo conceptual de carácter filosófico como una vertiente práctica y operativa. Las organizaciones a veces invierten mucho más dinero en el desarrollo técnico que en el sistema humano, lo cual es inequitativo. Cuando se da, por ejemplo, una crisis económica, uno de los primeros renglones que se reduce en el presupuesto es la capacitación, porque es frecuente escuchar la siguiente frase: “eso puede esperar”. Y resulta que debe ser al contrario: lo que no puede esperar es el desarrollo constante de las personas, todavía más en tiempos de crisis, cuando se necesitan soluciones creativas, de audacia y liderazgo para salir adelante. Si algo no puede esperar es la atención al desarrollo del ser humano. El sistema humano no puede ser tratado así. Además, no hay argumentos sólidos para sostener esa posición que obliga a las divisiones o departamentos de recursos o de talento humano a adaptar sus presupuestos a la disponibilidad de recursos económicos, dejando de hacer cosas que se necesitan y que tienen que esperar una nueva oportunidad de financiación. Mientras

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tanto, exprimen los recursos disponibles y desarrollan solamente algunos planes. El desarrollo de las organizaciones, centrado en el desarrollo de las personas y en el fortalecimiento de la empresa como un sistema humano, demuestra sus bondades porque los resultados no tardan en darse. Mejora el clima de trabajo y la cultura corporativa se ve reforzada. Toda la estructura organizativa y los procesos se benefician porque las personas mejoran la eficiencia al mejorarse a sí mismas y al mejorar sus modos de trabajar. Colocar la persona en el centro de la organización es lograr su permanente desarrollo, de modo que las motivaciones para cada uno sean lo suficientemente frecuentes y atractivas para aprovecharlas como parte de un plan de mejoramiento y del plan de carrera que cada colaborador configura con ayuda de la empresa. La relación entre el desarrollo de la persona y el rendimiento en la empresa es directa. Si ésta quiere que sus empleados alcancen un rango alto en su desempeño y en sus resultados, existe para la empresa, una forma para medir aproximadamente ese rendimiento la cual es: medir los medios de capacitación atendidos con relación a la ejecución de ellos en un determinado período. Además, la persona es consciente de que sus posibilidades de progreso en la empresa están atadas a los resultados a lo largo del tiempo. Por donde se le mire, se trata de una inversión con réditos para la empresa y para el empleado.

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Mientras más altos sean los niveles de competitividad, más necesita la empresa una cualificación que permita establecer la diferencia con sus competidores en el mercado. Y desde el punto de vista de la persona, ella sabe que su posición en el mercado laboral será mejor en la medida en que su cualificación por un lado, sea mayor y por otro, la lleve a aprovechar las oportunidades de desarrollo que se le ofrecen. En este libro pretendemos examinar el papel configurador de la persona en la empresa como un sistema humano, es decir, como un todo interrelacionado en el que, de alguna forma, todo remite al obrar de las personas, a su racionalidad, a su espontaneidad, a su intimidad y a sus valores, a la forma como se comunica y como trabaja con los otros, a la manera constante de aprender, de buscar la calidad de vida, de ejercer la libertad como condición fundamental, de amar su oficio y de concretar el liderazgo como forma de influencia positiva en los demás.

Introducción

Expreso mi gratitud a la Universidad Católica de Colombia y a su rector, Francisco Gómez Ortiz, y a su Directora de Ediciones, Stella Valbuena García, por su generosa acogida para publicar esta obra en coedición con el Instituto Latinoamericano de Liderazgo –ILL–, tal como se hizo anteriormente con el libro Crisis en la sociedad del siglo XXI, que tuvo una excelente acogida. Encabeza este título la Colección Ethos empresarial de la Universidad Católica de Colombia. Nos parece que en ejercicio de la responsabilidad social de la empresa, y precisamente para brindar soluciones efectivas a las necesidades sociales de su entorno, su primera obligación es actuar como un sistema humano coherente capaz de dar respuestas acordes a dichas necesidades y asumir plenamente las consecuencias de ayudar a construir una sociedad mejor.

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Sistema técnico y

sistema humano Capítulo 1

Sist ema t écnico y sist ema h uma no

SISTEMA TÉCNICO Y SISTEMA HUMANO En toda empresa u organización hay un sistema técnico (utilizado el término en su sentido general) y un sistema humano, que rivalizan a veces por el predominio cuando en realidad deberían convivir armónicamente y aceptar que el sistema humano tiene una prioridad cualitativa, porque el centro de la organización son las personas que hacen posible que funcione el sistema técnico.

¿Qué comprende el sistema técnico? • Lo administrativo, lo financiero, la producción, los servicios, el mercadeo, las ventas, lo técnico propiamente dicho, la planeación, el control, etc. • Todo lo que es tradicional en las empresas, y que va unido a la productividad en términos de resultados económicos. • Todo lo que, de alguna manera, está regulado por los manuales de funciones a los que la agente debe atenerse estrictamente para saber si cumple o no con sus obligaciones laborales. En este sistema, un trabajador es “bueno” porque hace lo que está previsto y como está previsto: se siguen las formalidades del caso. Predomina la obligación sobre la libertad y la espontaneidad en el trabajo. Incluso podemos decir que forman parte del empleado tanto lo laboral como la capacitación, entendida esta última como mera información que se da a las personas para que funcionen mejor. Cuando al sistema técnico se le considera el corazón de la empresa, se emiten conceptos simplificados y se hacen afirmaciones de este estilo: “los negocios son los negocios”, “aquí estamos para producir balances positivos”, “las empresas no tienen alma”, “lo importante es hacer dinero”, etc. Sobre todo cuando hay un cierto descuido del sistema humano que se

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le subordina a aquel, haciendo que en la práctica las personas no sean lo primario. No quiere decir esto que el sistema técnico no sea necesario, por supuesto que lo es, sino que la utilización creciente de la tecnología no debe convertirse en lo más importante para modernizar las empresas y hacerlas más productivas. Lo anterior también vale para las entidades estatales y para las instituciones educativas públicas y privadas, pues en ellas se da más importancia a los controles, al cumplimiento de las normas, a los trámites burocráticos y al poder e influencia dentro de ellas para lograr los objetivos. El cliente, usuario o público que acude al servicio está sometido a los procedimientos sin personalización alguna. Los formularios, los sellos, los títulos, el escalafón, la remuneración de acuerdo al cargo, las calificaciones, los informes, las contralorías son lo definitivo. En las empresas donde predomina el sistema técnico (formalista) y el desarrollo del talento humano, por ejemplo a través de la capacitación, se reduce sólo a información por considerarse no prioritaria, ya que en la práctica esta información es para los empleados, no para los empresarios, quienes consideran que no la necesitan, porque suelen considerar que “se las saben todas”. La capacitación que no esté enfocada directamente con las utilidades, las ventas y los servicios, no merece ser vista como útil y en ella no debe gastarse mucho tiempo o dinero. Ese tipo de organización pasa por todas las modas empresariales de cambio (la calidad total, la reingeniería, el downsizement, los indicadores de gestión, o cualquier otra visión renovadora), y pasado un tiempo todo sigue igual: la resistencia de los mandos medios, la prepotencia de los jefes, la reducción de los presupuestos de capacitación. Y a pesar de los esfuerzos de los departamentos de recursos humanos, los resultados son pobres y es muy difícil el cambio de mentalidad. 18

Hace unos años, cuando Sears entró en una crisis y estuvo a punto de la bancarrota, el nuevo presidente Arthur Martínez, reunió a todos los jefes para plantearles el liderazgo necesario para salvar la compañía. Uno de ellos le preguntó si iba a leer el Manual de Políticas de la empresa (29.000 páginas) y él simplemente contestó que no venía a leer manuales de políticas, sino a salvar esta organización, y mandó suprimir ese manual indicando que era mucho más fácil de manejar el libro de libertades y obligaciones.

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Dentro del sistema técnico: • Los empleados se atienen más a las tareas y a los procesos. • Los cargos son “nidos” propios, donde no cabe el cambio ni entra nadie. • Cualquier renovación es recibida con aire de fracaso anticipado. • Sólo el interesado conoce a fondo lo que hace y si falta él se crea un caos. • No hay transmisión de experiencias. • La gente aprende a golpes y fracasos.

¿Qué comprende el sistema humano? • Los valores organizacionales y su incorporación a las personas. • El aprendizaje permanente de todos. • El desarrollo de la inteligencia emocional. • La búsqueda de la excelencia personal y profesional. • Considerar el trabajo cotidiano como fuente de realización. • El liderazgo democrático, participativo y proactivo. Al contrario del sistema técnico –que se guía más por lo previsto, por lo formal, por las obligaciones que hay que cumplir–, el sistema humano impulsa el desarrollo racional y la acción libre y espontánea de la persona en su trabajo. De manera que lo haga no con mentalidad de estricto cumplimiento, sino de colaboración y de servicio prestado con más iniciativa y creatividad personal. En el sistema humano, el cliente, el usuario o el público destinatario son importantes, pero también lo son el cliente interno, los demás empleados y colegas de trabajo, porque con ellos se construyen equipos y se establecen una complementariedad de esfuerzos. En lugar de nidos de trabajo, lo que hay son redes de colaboración donde todo el mundo empuja hacia el objetivo, acentuando unas veces más el liderazgo de unos y en otras ocasiones la de algunos distintos.

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Dentro del sistema humano: • Se trabaja con base en valores personales y corporativos. • Hay un aprendizaje personal y colectivo permanente. • Se parte de la misión y la visión para llegar a los objetivos estratégicos. • Quienes tienen más necesidad de aprender son los jefes. • La autoridad se ejerce como un servicio prestado con prestigio. • Se atiende más a las relaciones internas y externas. Una organización en la que hay un predomino del sistema humano sobre el técnico es una empresa, en cierta manera, gobernada con liderazgo más que con autoritarismo, con ejemplo más que con órdenes o controles, con participación más que prepotencia y aislamiento de los jefes respecto al resto.

Las cinco estrategias Una organización de este estilo se guía por cinco estrategias principales:

1ª El potencial de la gente es lo principal

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Ese potencial es corporal o de salud, intelectual o profesional, emocional, espiritual y social. Eso exige una permanente atención a diferentes aspectos de la formación de las personas y crear oportunidades para que se perfeccionen. Especialmente para que cada colaborador elabore su proyecto de vida y su plan de carrera dentro de la organización, hay que dedicar los mejores esfuerzos a seleccionar la mejor gente por competencias y valores, porque es la única manera posible de aspirar a la franja de la excelencia, de la competitividad y de los equipos de alto rendimiento. Gente que aprende a aprender constantemente y que trabaja, siempre en equipo. El desarrollo del potencial humano busca fortalecer valores como la auto exigencia, la autorresponsabilidad y el auto liderazgo. Todo ello facilita la desconcentración y la descentralización más efectiva de las organizaciones, puesto que parte de una descentralización mental, la cual es no estar esperando órdenes, no depender sólo de las funciones, es actuar inteligentemente con iniciativa y capacidad de innovación. Se faculta a la gente para que

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actúe de acuerdo con la misión, la visión, los objetivos y metas, pero con autonomía y responsabilidad personal.

2ª Construir una cultura organizacional basada en valores: Las empresas no son simples mecanismos de producción y servicios en las que las personas son piezas sueltas o aisladas, guiadas únicamente por una noción económica del éxito. Tener éxito es lograr la efectividad y la calidad en lo que se hace. La cultura de una organización o institución, se apoya en el concepto de persona que se maneja, en la idea misma de empresa, en la visión y el conocimiento adecuado de sus estructuras, en la concepción del trabajo y en el ambiente de trabajo, en la responsabilidad social que se tiene, en los principios y valores que la guían. Esa cultura se logra después de un trabajo de varios años para que la gente interiorice esos valores y los proyecte en el ambiente de trabajo de modo que llegue a otras personas que también procurarán vivirlos y difundirlos.

3ª Es necesario que el trabajo sea una fuente de realización personal Para lograrlo ante todo se debe desencadenar lo espontáneo e informal en cada uno, la racionalidad, la afectividad y las condiciones de liderazgo. El trabajo no es un castigo ni una condena que hay que aceptar irremediablemente por la condición humana. Es una situación existencial que puede y debe llevar a la gente a un crecimiento personal, no sólo a la búsqueda de una necesidad de bienes materiales para sobrevivir. No es ni carga, ni castigo, ni algo aburridor, sino la oportunidad de construir para uno y para los demás, para hacer, para tener y para ser, para dar y para servir. La gente emotivamente equilibrada, rica en fuerza comunicativa interpersonal, cálida en sus relaciones, crea un clima de trabajo donde caben todos.

4ª Es necesario procurar que todo el mundo actúe por motivos trascendentes Servicio a los demás, solidaridad, amistad, todo aquello que lo hace a uno trascender, más allá de la satisfacción, de la realización personal (motivos

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interiores o intrínsecos), del salario o de las prestaciones (motivos extrínsecos o externas). La organización no formal, espontánea, libre, motivadora es la que despierta el potencial de su gente para que haga las cosas mucho mejor; haga más de lo que se propone y lo haga antes de lo previsto con satisfacción, crecimiento personal y perfeccionamiento continuo (motivación intrínseca o interior). Lo espontáneo es ir más allá de lo que le piden a uno, es proponerse alcanzar metas ambiciosas; es plantearse el ser más creativo; es no acostumbrarse a hacer las cosas siempre de la misma manera. La gente robotizada no abre caminos ni resuelve dificultades para las que no está preparada. La gente curiosa, imaginativa, arriesgada, ama los retos y lo desconocido.

5ª El aprendizaje permanente debe ser una constante en toda la empresa Convertir la empresa en una organización “inteligente” en la que todos aprenden y todos enseñan y en donde todo el mundo está en función de hacer mejor las cosas, con o sin estímulos especiales. La única forma posible para que el sistema humano de la empresa tenga la prioridad es desarrollar conocimientos, capacidades y habilidades a través del entrenamiento, de la educación, de la formación y del acompañamiento personal. El poder tradicional debe convertirse en el poder del saber y del saber hacer y saber enseñar, dirigir y liderar. La estrategia es complementada por la “intrategia”, es decir, el estudio de los procesos internos para incrementar el nivel de compromiso y de confianza de la gente con la empresa.

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De igual manera, se piensa en los beneficios, pero éstos serán más y mejores sólo si se cuenta con mejor gente, más capacitada y con un plan de carrera definido, realizadas en el ámbito profesional, familiar y social, y sintiéndose parte de un organismo vivo que contribuye eficazmente a una realidad colectiva: el bien común de la sociedad. El aprendizaje corporativo permite estructurar empresas más planas en su dirección, más flexibles y apoyadas en equipos inteligentes de trabajo y con capacidad de cambio.