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EL DIRECTIVO RACIONAL – KEPNER Y TREGOE

Kepner & Tregoe. El Directivo Racional. Posee cuatro patrones de pensam ient o: 1. 2. 3. 4.

Análisis Análisis Análisis Análisis

de de de de

situaciones, que est á ocurriendo. problemas, pensamient o causa ef ect o. decisión, elección de opciones. problemas pot enciales, lo que podría ser y suceder.

Decisión racional: hacer pleno integrant es de la organización.

uso

de

la

capacidad

de

razonamient o

de

los

CAPI TULO II ANÁLISIS DE PRO BLEMAS Las personas evadir án los problem as si no llegan al éxit o después de enfr ent arlos. El análisis de problemas sirve para explicar cualquier sit uación en que no se está logr ando el nivel esper ado de desempeño. Causa y ef ecto: La solución de problem as implica un razonamient o causa ef ect o. Debemos relacionar el ef ect o con la causa, sólo así podr emos est ar segur os de tomar la acción adecuada, que resuelve el problem a y evit a que se vuelva a present ar. La ópt ima solución no es el resultado de conocer t odas las cosas que pueden producir un ef ect o particular y después escoger una acción correctiva dirigida en contra de la causa más f recuent e observada. El análisis de problem as es un proceso sistem ático de solución de problemas, no rechaza el valor de la experiencia y de los conocimient os técnicos. La f orm a más común de solucionar problem as es recurriendo a la experiencia pasada. Estructur a de un problema. Se alcanza un estándar de desem peño cuando todas las condiciones requeridas para una actuación acept able se present an com o debier an. Este cam bio puede ser par a bien o par a mal (cam bios positivos o negativos). Debiera

Cambio

Debiera Desviación

Pasado

Desempeño real

Present e

Si el desempeño alguna vez alcanzó el debier a y ya no es así, es que ha ocurrido un cambio, ese cam bio es el objet ivo del análisis de problem as. Si em bar go hay casos en que nunca coincidier on el es con el debier a: estos casos se llaman pr oblema de arranque. Debiera Desviación Real Arranque

Present e

Las técnicas del análisis de problemas. Se divide en estas principales categorías: 1

EL DIRECTIVO RACIONAL – KEPNER Y TREGOE 1-

Definición de problema : es import ant e enunciar el problem a con pr ecisión por que todo el trabajo que seguir á (descripción, análisis y explicación que se em prenderá estar á dirigido a corregir el problem a conf or me a su nombr e).

2- Descripci ón del probl ema en cuatro dimensiones :  Identidad : que es lo que estam os trat ando de explicar. Que. Cual.  Ubicaci ón : donde lo obser vam os. Donde.  Tiempo: cuando ocurre. Cuando.  Magnitud : que tan grave o extenso es. Cual. Cuant as. Que tan. ES y NO ES: una base de comparación. Una vez def inidos los datos sobre el pudier a ser pero no es, tam bién podemos ident if icar os f act ores peculiar es que aíslan nuestro problema. En el análisis de problem as debem os buscar bases de com par ación para cada una de las dimensiones de especif icación. 3- Obtención de l a información clave de l as cuatro dimensiones : Distingos: al aplicarse la pregunt a que distingue a las cuatr o dimensiones del problem a, nuestr o análisis comienza a revelar pist as import ant es de la causa del problem a. Cambios: los problem as sur gen de cam bios, por lo que el sent ido com ún sugier e que se busquen los cam bios. Generación de posibles causas: en algún lugar de la lista de distingos o cam bios est á la explicación de la causa del problema (si la inf ormación que se usó es adecuada y buena) . 4Prueba de la causa más probabl e : al incluir todas las causas posibles no per demos nada, mant enemos nuestr a objetividad, y recurrimos a la incidencia del conf licto y el desacuer do en la explicación de un problema. La pr ueba de causa es un proceso para ver si concuerdan los detalles de una causa postulada con los detalles de un ef ect o observado. 5Ver ificaci ón de la verdader a causa : es compr obar si dicha causa produjo el ef ect o observado, la cual es f ácil de compr obar una vez que se ha identif icado una causa probable. Es un paso independient e para compr obar la relación causa ef ect o, a veces es imposible y sólo nos queda conf iar el la etapa de prueba. Los fracasos se pueden producir: Identif icación insuf icient e de distingo y cambios clave relacionados con los dat os ES de la especif icación. Permitir que las pr emisas distorsiones el juicio en la etapa de prueba. Resumen:  El enunciado de la desviación.  La especificación.  Buscamos distingos o detalles.  Estudio de cada distingo para ver si repr esent a un cambio.  Cuando se ident ificar on distingos y cambio, comenzamos a gener ar posibles causas.  Cada posible causa se pr ueba contra la especif icación. 2

EL DIRECTIVO RACIONAL – KEPNER Y TREGOE  La verificación análisis de problem as de la causa más probable.

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EL DIRECTIVO RACIONAL – KEPNER Y TREGOE CAPI TPULO IV - ANÁLISIS DE DECISIÓN. Patrón de razonamient o para la tom a de decisiones.  Apreciamos el hecho de que debe hacerse una elección.  Consideram os los f act ores explícit os que deben ser satisf echos si la elección tiene éxito.  Decidimos sobr e el tipo de decisión que satisf ar á mejor dichos f act or es.  Consideram os los riesgos que podrían vincularse a nuestr a elección de acción que podrían poner en peligro la seguridad o el éxito. Podem os em plear este patrón de razonamient o casi inconscient ement e. Cuando enf r ent amos elecciones sencillas y repet itivas, la memoria y la experiencia nos permit en considerar en fr acciones de segundo los f actores específicos que deben cumplirse. La buena toma de decisiones, como la buena resolución de problem as, depende de la exper iencia y el juicio que producen resultados exitosos y una ref ut ación de la excelencia dir ectiva. Los elementos de una buena elección.  Def inir los f act or es específ icos que deben ser satisf echos.  La calidad de nuestr a evaluación, de las alter nativas disponibles.  La calidad de nuestr a compr ensión de lo que pueden pr oducir esas alter nativas. Principales elementos del análisis de decisiones.  Enunciado de la decisión, con que propósit o, cual, com o.  Los objet ivos par a la decisión (criterios par a la decisión). Partim os de lo que se necesit a realizarse, par a llegar a la alter nat iva que mejor pueda realizarlo. Objetivos: *Obligatori os: deben cumplirse para garant izar una decisión exit osa, deben ser cuantif icables. *Deseados : no es necesario que sean satisf echos, nos dan una idea com par at iva de las alt ernat ivas.  Alt ernativas: si es ideal satisf ace per f ect ament e todas las condiciones que se est ablecen pero sin traer consigo nuevas dificult ades. Normalment e no ocurr e est o, por lo tant o debemos evaluar cada alt ernativa disponible midiéndola contra todos nuestros objet ivos. Es su cualidad relativa par a cum plir con ellos lo que nos int eresa.  Las condiciones de la elección: las consecuencias adver sas de todas las alter nat ivas f act ibles. Debem os ubicarlas ant es de que ocurr an para poder tomar medidas que tiendan a evitarlas, normalm ent e no se hace. Par a det ectar las alt ernativas, debem os responder est as 5 pregunt as. 1Que requisit os par a tener éxito hem os pasado por alt o en la et apas ant eriores. 2Que f actores dent ro de la organización, con base en nuestr a exper iencia podrían perjudicar su acept ación o su implant ación. 3Que tipo de cambios dentr o de la or ganización podrían perjudicar el éxit o a largo plazo. 4Que tipo de cam bios extr emos podrían perjudicar el éxito a largo plazo. 5Que tipo de cosas tienden a causar pr oblemas en la implant ación de est e tipo de decisión. Resumen: El análisis de decisiones abarca desde un enunciado de propósito específico hasta una serie de criterios par a def inir totalment e el logr o de ese propósito. Permitiéndonos juzgar alt ernativas disponibles sobre hechos específ icos.

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EL DIRECTIVO RACIONAL – KEPNER Y TREGOE CAPI TULO VI- ANÁLISIS DE PROBLEMAS PO TENCIALES. Las or ganizaciones siem pre se preocupan por el f ut uro, y ese f ut ur o est á determinado por lo que haga ahor a. El est udio del f ut ur o sigue siendo ant e todo una actividad individual y sus resultados están guiados por la motivación y preocupación del individuo, pero las cosas positivas sólo empiezan a ocurrir cuando los directivos emplean un mismo método par a estudiar el f ut ur o por que tienen una base común par a com partir y usar expect at ivas. El anál isis de problemas potenci al es es un mét odo que nos permite caminar hacia el f ut ur o, ver lo que esper am os y regresar al pr esent e par a actuar, ahor a que podem os obtener un mayor bene f icio. El éxit o y la supr emacía depende n de nuestra capacidad par a ant iciparnos al cam bio y evit ar que nos lleguen sus ef ect os negativos. Las cuatro actividades básicas.  Identificación de áreas críticas de una actividad.  Identificación de problem as pot enciales específicos dent ro de esas áreas vulnerables. Ident ificación de causas probables de esos problem as pot enciales y de las acciones que los contr arrest an.  Identificación de las acciones cont ingent es que pueden realizarse si fr acasan las acciones prevent ivas, o cuando no es posible una acción pr eventiva. Resumen: El análisis de problem as potenciales es una orient ación, una actit ud, que se basa en la convicción de que podem os caminar en el f ut ur o, ver lo que nos depar a y regresar al pr esent e par a actuar ahora. El análisis de problem as potenciales plant ea básicament e dos pregunt as, Que podría salir mal, Que podríamos hacer respecto ahor a. Cuatro actividades básicas no delimitan el ám bit o de trabajo del análisis de problem as pot enciales: 1Identif icación de ár eas críticas. 2Identif icación de pr oblemas potenciales dentr o de las áreas más vulner ables. 3Identif icación de acciones que evit arán la ocurrencia de problemas potenciales específ icos] 4Identif icación de acciones contingent es que puedan minimizar los ef ect os de pr oblemas potenciales. CAPI TULO VII - ANÁLISIS DE SI TUACIONES. Los tres procesos racionales descript os anteriorment e consist en en técnicas analíticas. El análisis de situación usa técnicas evaluativas que llevan a la decisión y uso correcto de las técnicas analíticas. Técnicas : las técnicas de análisis de situación permit en al direct orio aument ar su compet encia en est as cuatro áreas: *Reconocer situaciones. *Separar las situaciones en com ponent es manejables. * * Reconocimiento de situaciones : Una preocupación es cualquier asunt o que requiera una acción y de la cual tenem os responsabilidad t otal o parcial, algunas veces est as responsabilidades son claras, per o otras no. Estam os conscient es de que es f ácil vigilar todo nuestr o ámbit o de trabajo en busca de situaciones de preocupación que requier an una acción. Par a f acilit ar est e proceso se puede dividir la búsqueda en cuatro actividades: 1Enunciar las desviaciones am enazas y oport unidades act uales. 2Controlar el avance con las metas. 5

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Anticiparse a las sorpr esas. Buscar mejoras.

Separ ación de situaciones problemáticas en component es manej ables. Una com binación de situaciones problem át icas que se present a com o una situación no puede ser manejada con eficiencia. Est e proceso explor at orio asegur a que tom emos dos pasos de recopilación de inf orm ación par a evaluar todas las situaciones, sean simples o com plejas, hacemos pregunt as con el f in de desglosar cualquier sit uación que conste de dos o más component es. Creemos que una acción resolverá realment e est a situación. Est amos hablando de una cosa o varias. Que es lo que realm ente nos preocupa de esta situación. Al igual que las pregunt as de reconocimient o, estas pregunt as son trampolines para tomar conciencia de nuestr as pr eocupaciones. Fijación de prioridades. Un proceso práctico y sist emático para det erminar la import ancia consiste en consider ar a cada situación bajo estas tres dimensiones:  Q ue tan grave es el impact o act ual de la situación sobr e la product ividad, la gent e y los recursos.  Cuant a ur gencia de tiempo tiene.  Cual es la mayor estimación de un probable crecimient o. Con base en una u otr a de estas dim ensiones podemos juzgar si una preocupación es relativam ent e más import ant e que otr a, y por lo tanto debe ser consider ada primero. También nos permit e fijar nos en las situaciones críticas. Planeación de la resolución de las situaciones de preocupación. Durant e los tres pasos de reconocimient o, separ ación y fijación de posibilidades, nos centram os en que necesita resolverse y com o se puede resolver de la mejor manera. Par a estar segur o de que t écnica (Análisis de Problem as, de dimensiones o de problem as pot enciales) debem os tener en cuent a:  Debe hacerse una elección, o necesit an ponerse en orden los objet ivos par a empr ender alguna actividad. Si es así podem os usarla técnica de Análisis de decisiones.  Se ha tom ado una decisión pero no se ha implant ado y es necesario act uar ahora par a evitar posibles pr oblemas. Si es así podemos usar la técnica de Análisis de Problem as pot enciales. Resumen: El uso de las técnicas de análisis de sit uaciones puede reducir notablem ent e la cantidad de tiem po y ener gía que se pier de cuando se usa mal la inf ormación. Ayudan a los directivos a adopt ar acciones más pr oductivas con mayor fr ecuencia al est ablecer racionalment e prioridades y pr est ar una atención precisa a las respuest as apr opiadas. El análisis de situaciones es el punt o de partida racional par a empr ender algo, su contribución es: una mayor compr ensión de las preocupaciones de los directivos y una identif icación más precisa de las acciones apr opiadas y oport unas par a resolver situaciones.

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EL DIRECTIVO RACIONAL – KEPNER Y TREGOE CAPI TULO VII - MANEJO DE PROBLEMAS DEL DESEMPEÑO HUMANO El análisis de problemas es un método sist emático para ent ender la verdadera índole, y por lo tant o la verdadera causa, de un desem peño menor al normal. Si el problem a es de desempeño humano el result ado común es la acción de adapt ación que busca adapt ar se al impact o de la causa o modificarlo. Uso de la técnica de análisis de problemas Definición y com unicación del debier a. Par a que el desem peño real sea igual al debiera es necesario que el debier a sea claram ente conocido y com unicado a la persona responsable, quien debe entenderlo plenam ent e. Descripción de la situación pr oblemática. Comenzam os por la dif erencia entre el hecho y la opinión, entr e la realidad y la especulación, lo que se logra por mediant e cuatr o dim ensiones: ident idad, lugar, tiempo y magnitud, lo que se modif ica es su redacción. Identidad. .. .. .... .Q uien es la persona cuyo com port amient o nos pr eocupa. Lugar........... .... Donde se observa. Tiempo.. ..... ..... Cuando se hizo por primera vez. Magnit ud. .. ... .... Cual es la extensión del com por tamient o. Luego seguim os con la met odología de análisis de problem as del capit ulo 2. Definición de lo que debe hacerse. Est ablecimient o de objetivos de desem peño clar os, para evit ar que los perjuicios y las emociones puedan intr oducirse en nuestr os juicios. Los objet ivos se establecen explícit ament e, en términos visibles. Los objet ivos const ituyen los debiera del empleado. Adem ás deben asignar se pesos a las diversas dimensiones, ya que no todas tienen la misma importancia. Los objet ivos del puest o se dividen en obligat or ios y deseables. Los primer os son criterios de desem peño imprescindibles y los segundos son criterios deseables. Evaluación sistem ática de las alt ernat ivas. Trata de pr oteger el f ut ur o del contratant e contr a daños no intencionales. La organización no debe decidir como vivirá el em pleado en el f ut uro, más bien debe est ar pendient e de com o las decisiones de hoy pueden af ect ar el mañana. Prevención de problem as pot enciales. Se realiza de maner a implícita e inf ormal. Implantación de proceso racional en una organización. Siete condiciones básicas par a el éxito. 1Los result ados que se deben logr ar, los objet ivos que se deben cum plir mediant e en uso de las ideas del pr oceso racional deben ser claram ente def inidos, entendidos y acept ados por igual por los miem bros de la dirección y demás integrant es de la empresa. 2Las ideas surgidas del proceso racional deben present arse de tal maner a que puedan ser reconocidas de inm ediat o como pr ácticas y bené f icas par a quienes la usen, y pertinent es par a el trabajo específ ico y f áciles de transf er ir a las situaciones reales. 3NO se deben dejar libradas a la causalidad. De esta manera los primeros usos f orm an part e del proceso de apr endizaje, garant izando el éxito de si com o instrum ent os prácticos. 4Los sistem as de procedimient os de la or ganización deben modif icarse y rediseñar se par a que se adopt en las ideas del proceso racional. Los cuatr o patrones de razonamient o deben convertirse en maner as corrientes de oper ar. 7

EL DIRECTIVO RACIONAL – KEPNER Y TREGOE 5Deben or ganizarse recom pensas par a quienes usan las ideas del pr oceso racional en decisiones de la organización, así el proceso racional se conviert e en la manera pref erida de trabajar. 6debe realizarse un tarea cont inua de seguimient o para ref or zar y af ianzar las capacidades ya adquiridas, para reafirm ar el pr oceso racional en la dirección. 7Debe existir una super visión y evaluación de los resultados del uso de proceso racional., midiendo el progr eso contra los objet ivos iniciales y pr opor cionando retroaliment ación. Dos métodos para instalar el proceso racional: Enf oq ue or ganizacional: se intr oduce para manejar situaciones or ganizacionales específicas. Las ideas son vistas com o un instrum ent o organizacional de la alt a dirección par a lograr result ados elegidos previam ent e. Enf oq ue individual: capacit a a un núm ero important e de personas par a trabajar con las ideas de proceso racional y luego se la orient a hacia metas de oport unidad, est o es, a las situaciones que están dentr o de sus ár eas de responsabilidad.

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