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• Ricardo Gomez

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JACK WELCH: ¿JEFE O LÍDER? *BIOGRAFIA Pocos han personificado el liderazgo corporativo más dramáticamente que Jack Welch. Menos aún son aquellos que han transmitido tan consistentemente los resultados de su liderazgo. Por 17 años, mientras las grandes compañías y sus ejecutivos caían como piezas de dominó en una economía global que no perdona, Welch ha llevado a GE de utilidad en utilidad récord y una tras otra rentabilidad récord. ''Los dos más grandes líderes corporativos de este siglo son Alfred Sloan de General Motors y Jack Welch de GE,'' dice Noel Tichy, un estudioso de GE y profesor de gerencia de la Universidad de Michigan. “Y Welch será el más grande de los dos porque él estableció un nuevo, paradigma contemporáneo para una corporación, que es el modelo para el siglo XXI.'' John Francis Welch Jr. nació en Salem, Massachusetts. Estudió en la Universidad de Massachusetts en donde se obtuvo el grado de Ingeniero Químico: Más tarde obtuvo su maestría y doctorado también en Ingeniería Química pero ahora en la Universidad de Illionis. Entró a trabajar a General Electric (GE) en 1960 y fue elegido Vice Presidente en 1972. Para 1979 era elegido Presidente Vice Chairman y en 1981 llegó a ser el octavo Chairman y CEO en la Compañía en 117 años de historia Para fines del año 2000 Welch perderá abandonará su puesto como Presidente y CEO de General Electric después de cerca de 20 años en la cima, cuando alcance la edad obligatoria de retiro de 65 años. Nadie, ni siquiera Welch, conoce quién será su sucesor. No importa. El liderazgo de Welch está tan arraigado en la organización que aún su retiro no erosionará su influencia. ¿Qué hará Welch después?, el no se preocupa aún en responder la pregunta. Mientras el considera el enseñar esporádicamente en algún curso, no tiene las intenciones de integrar directorios corporativos. En lugar de eso, el planea jugar golf con su segunda esposa, Jane. Claramente el va a perder el trabajo, la acción, la diversión. “Mucha,” el dice, “mucha. Pero la sucesión es parte del renacimiento de una organización. Yo no voy a estar alrededor. Yo no voy a estar cerca de los equipos. Es un nuevo juego para un nuevo equipo.” Pero alguien podrá administrar esta compañía con el poder e influencia que ejerció Jack Welch?. No cuenten con eso. Welch es Past-President y un miembro del Consejo de Negocio (The Business Council) y de la Academia Nacional de Ingeniería (National Academy of Engineering) . Además es miembro del Business Roundtable.

II.- SU TRABAJO EN GENERAL ELECTRIC Como ya se mencionó, Welch, entra a trabajar en GE en 1960. Había trabajado para General Electric menos de una año (1961) cuando él abruptamente renunció a su trabajo de $10,500 anuales como un junior engineer en Pittsfield, Mass. El se sintió restringido por la burocracia de la empresa, inapreciado por su jefe y ofendido por la política de aumentos salariales. Welch postuló a otro empleo y tuvo éxito en ser aceptado por International Minerals & Chemicals en Skokie, Illinois. Sin embargo, Reuben Gutoff, entonces un joven ejecutivo, un nivel por encima de Welch, tenía otras ideas. El había quedado impresionado por el joven ingeniero y se sorprendió al escuchar todos los impedimentos y su despedida a los dos días. Desesperado por mantenerlo en la empresa, Gutoff convenció a Welch y a su esposa, Carolyn, durante la cena esa noche. Durante cuatro horas en Yellow Aster in Pittsfield, él hizo su oferta: Gutoff juró que prevendría que Welch fuera discriminado por GE y que crearía para él el ambiente de un pequeño negocio dentro de una corporación de grandes recursos. Estos fueron los temas que después dominarían el pensamiento de Welch como CEO. ''Créeme,'' Gutoff recuerda. ''Mientras yo esté aquí, tu vas a tener la opción de operar con lo mejor de la compañía y con la peor parte de ella apartada a un lado.” ''Bien, tu estarás a prueba,'' agregó Welch. ''Yo estoy feliz de estar a prueba,'' Gutoff dijo. ''Intentar mantenerte aquí es muy importante.'' Durante el almuerzo, Welch le dijo su respuesta. Recuerda Gutoff: ''Pero entonces él me dijo—y esto es típico de Jack--'”De todas maneras tendré mi fiesta de despedida porque me encantan las fiestas, y además, creo que tienen algunos buenos regalos para mi.''' Doce años más tarde, Welch escribiría en su memoria del desempeño anual su objetivo a largo plazo de convertirse en CEO La historia de Gutoff contiene "pistas" del futuro desempeño gerencial de Welch. El tiempo ha fallado para disminuir en Welch, su creencia en el potencial de combinar la fuerza de una gran compañía con el manejo de un pequeño negocio. Si Gutoff, quien permaneció como jefe de Welch hasta 1973, pudiera haberlo hecho para Welch—y el lo hizo--entonces Welch pudiera haberlo hecho para otros, muchos otros. Y así a lo largo de su carrera profesional, mientras ascendía en la GE, Welch ha estado preocupado con manejar la fuerza bruta del puesto mientras sacaba a GE de la parálisis de las grandes compañías. III.- TÉCNICAS DE GERENCIA Mucho se ha dicho y escrito acerca de cómo Welch ha transformado lo que era un gigante industrial estadounidense del viejo estilo a una máquina competitiva global, en cómo el transformó astutamente el una vez mayor fabricante de artículos hacia los servicios. Welch ha rediseñado la compañía a través demás de 600 adquisiciones y en un fuerte empuje a las inversiones en los mercados emergentes.

Lo que no se entiende aún, es cómo Jack Welch es capaz de ejercer tanta influencia y dominio en la más grande y compleja organización de todas las empresas norteamericanas. Muchos gerentes luchan para lograr tan resultados marginales en empresas del tamaño de una fracción de GE. Algunos se preguntan "¿Cómo Welch, que dirige un emporio industrial con 304,000 millones de dólares en activos, tienen ventas por 89,300 millones de dólares y 276,000 empleados repartidos en más de 100 países, puede lograrlo?". 3.1 FUERTE PERSONALIDAD Él lo logra a través de una fuerte personalidad, acoplada con una gran pasión por ganar el juego de los negocios y una tremenda atención a los detalles que simplemente otros gerentes ignoran. Él lo hace porque el promueve una gran franqueza en las reuniones que mantiene para guiar a la compañía cada año. Y él lo hace porque, por encima de todo, el es un feroz creyente del potencial de su gente. También cabe destacar la repartición de su tiempo: más de la mitad de su tiempo dedicado a “asuntos personales”. 3.2 EVENTOS CORPORATIVOS Cuando el se convirtió en CEO, heredó una serie de eventos corporativos obligatorios que el ha transformado desde entonces en productivos medios de liderazgo. Estas reuniones que abarcan desde el encuentro a inicios de enero con los 500 principales ejecutivos de GE, hasta las sesiones mensuales en Crotonville le permiten establecer y cambiar a discreción la agenda de la corporación, para desafiar y probar las estrategias y a las personas de cada una de las numerosas divisiones de GE, y hacer formidable su presencia y que sus opiniones sean conocidas por todos. 3.3 INFORMALIDAD Welch ha creado algo único en una gran compañía: informalidad, entendida no como desorganización, sino como percepción (y trato). "No debes preocuparte por las formalidades" suele afirmar. Si bien la burocracia que Welch heredó, con sus nueve niveles de dirección, no ha sido completamente desintegrada, si ha sido severamente dañada. Todos, desde las secretarias a los choferes, a los trabajadores en las fábricas le llaman simplemente Jack. Todos tiene la posibilidad, de vez en cuando, de verle recorrer las instalaciones entre la mercadería, mirar ente los anaqueles y llevarse las manos a los bolsillos y recompensar a alguien con un bono. “La historia de GE que no ha sido contada, es el valor de hacer cosas de manera informal,” dice Welch. “Yo pienso que es algo positivo. Yo no creo que las personas alguna vez hayan pensado en que ser informal en algunas situaciones trae ventajas.” Hacer a la compañía ''informal'' significa violar la cadena de comando, comunicarse a través de los diversos niveles, pagar a las personas como si ellos no trabajaran para una gran compañía, sino para un activo negocio donde casi todo el mundo conoce al jefe. Esto

tiene mucho que ver con el carisma de Welch y con el menos visible ritmo de la compañía—su reuniones y sesiones de revisión—y cómo el las usa con gran ventaja. 3.4 LOS ALTOS EJECUTIVOS DE GE TRATAN DE REPRODUCIR

SU ESTILO

Cada jefe corporativo trata de emular el comportamiento de su jefe, y sus reportes, a su turno, son lo mismo. Después de la reunión en Boca de Ratón en enero de 1998 , por ejemplo, Lloyd G. Trotter, CEO de la unidad de distribución eléctrica y control de GE, tuvo su propia conferencia de liderazgo (al igual que la previa realizada por Welch para los altos ejecutivos de GE) que duró 2 1/2 días en Orlando con sus 250 empleados más importantes. Y después de eso, en febrero, después que Welch le entregó sus bonos y le reiteró sus objetivos para el resto del año, Trotter entonces siguió la misma conducta con 97 personas de su organización quienes recibieron premios en efectivo. Otros ejecutivos en GE siguen idéntica conducta. Como Thomas E. Dunham, quien administra los servicios de GE Medical Systems, agrega, ''Welch lo predica desde arriba, desde la punta, y las personas lo observan al fondo. ”El resultado: el estilo de liderazgo de Welch se refuerza continuamente hacia abajo y hacia arriba de la organización.” 3.5 CONOCE A CADA EMPLEADO DE GE ''Somos guijarros en un océano, pero él sabe de nosotros,'' dice Brian Nailor, un cuarentón gerente comercial para productos industriales quien estuvo en unas sesiones en Croton-onHudson. ''Él es capaz de lograr que las personas más de si mismas, sólo por quién es el. El vive el sueño americano. El no nació con cuchara de plata en su boca. Él surgió desde abajo, el no apareció de la nada.'' En sus reuniones con ejecutivos, Welch aporta comentarios inteligentes acerca diversos gerentes y ejecutivos. Principalmente, debido a que él conoce a muchos de ellos. En un año promedio, Welch directamente conoce e interactúa con algunos miles de empleados de GE. Conoce de vista los nombres y responsabilidades de al menos los 1000 principales ejecutivos de GE. Él conoce nuestros nombres. Él conoce que es lo que hacemos. Este es un increíble refuerzo al individuo, con el que él o ella pueden contar,” dice Dunham de la unidad de Sistemas Médicos de GE. 3.6 LIDERAZGO La influencia de Welch es grande, frecuente e idiosincrásica. “Es parte de vivir con Jack”, nos dice un antiguo ejecutivo de General Electric. ''Si estás haciendo las cosas bien, probablemente tendrás más libertad que muchos CEOs de conocidas empresas comerciales. Pero el lazo apretará muy fuerte cuando tu unidad no tenga un buen desempeño.'' 3.7 DECISIÓN Aparte de una adquisición de más de 200 millones de dólares, una nueva iniciativa estratégica como Sigma Seis, o el nombramiento de un ejecutivo principal es imposible predecir cuando Welch debe tomar la decisión. Cómo hace él para decidir cómo intervendrá

aquí?. “Es fácil,” ríe Welch, señalando con un dedo a su nariz. “Yo lo huelo, yo trato de escoger aquello que importa.” Cuando Welch interviene, el raramente es indeciso. “Welch dirá si, Welch dirá no. Pero el nunca dirá quizás. Muchos CEOs lo hacen y la toma de decisiones parece un caballo con tres pata al que nadie desea disparar,” dice George Stalk Jr., un socio del Boston Consulting Group Inc. quien ha trabajado con GE. A fines del año pasado, por ejemplo, GE Capital argumentó a favor de la compra de AT&T Universal Card, la operación de tarjeta de crédito de AT&T. Antes de 24 horas luego de la presentación, Welch vetó la idea y envió una nota al Gerente de Capitales de GE, el cual había dedicado cientos de horas estudiando la propuesta. Welch quería que conociera, que a pesar de su decisión, él estaba impresionado con la calidad de su análisis y su presentación. 3.8 COMUNICACIÓN Constantemente repite los mensajes claves una y otra vez, reforzándolos en cada oportunidad que se presenta. No hay modelos predeterminados de las cartas de Welch, ni a los empleados, gerentes, ejecutivos o aún los directores en el salón de juntas de directorio en GE. Cada incremento o reducción en el salario, cada bono, cada opción de compra de acciones surgen de los cerca de 20 reportes directos a Welch con un lenguaje franco y directo acerca del desempeño y de las expectativas. 3.9 PLANEACIÓN y MONITOREO Raramente ocurren las sorpresas. Welch establece los objetivos específicos de desempeño y monitorea las actividades a lo largo del año. Y cada uno de los reportes directos a Welch— de sus tres vicepresidentes hasta cada una de las cabezas operativas de las 12 unidades principales de negocios de GE—también reciben una evaluación de dos páginas escrita a mano al final de cada año. “Yo hago las evaluaciones en la biblioteca de mi casa los domingos por la tarde,” dice Welch. ''Me da la chance de comparar cada negocio.” Adjunta a las notas, están pequeños papeles, sus comentarios del año anterior, con algunas anotaciones en lapicero rojo en los márgenes: “Buen trabajo.” “Aún requiere esfuerzo". 3.10 SUELDOS Pero sobre todo, Welch hábilmente utiliza la recompensa para manejar el medio ambiente. Estas recompensas no son inconsecuentes en GE, en parte debido a la determinación de Welch de no sujetarse al estándar de un aumento de 1,000 dólares como el que obtuvo en 1961. Hasta este día, Welch demanda que las recompensas que un líder distribuye entre su gente debe ser altamente diferenciada—especialmente porque GE tiene diversas unidades de negocios. “Yo no puedo mantener un personal no diferenciado,” el dice. “Nosotros vivimos en diferenciación. Tu no puedes administrar estas doce unidades operativas como si fueran una sola institución.”

Aunque GE estableció un incremento promedio del 4% en los salarios como un objetivo del último año, los salarios base pueden crecer hasta un 25% en un año sin una promoción. Bonos en efectivo, que pueden incrementarse tanto como un 150% en un año, lo aumentan entre un 20% y un 70% al salario base. Opciones de compra de acciones, una vez solamente reservado para los ejecutivos principales, han sido enormemente expandidas. Ahora cerca de 27,000 empleados las obtienen, cerca de un tercio de los profesionales empleados por GE. Más de 1,200 empleados, incluidos más de 800 de niveles gerenciales intermedios, han recibido opciones que están valoradas en más de un millón de dólares. Al contrario de otras compañías que ofrecen opciones como premios anuales automáticos, Welch no desea que el programa de GE sea percibido como un ''seguro médico".Así cualquiera que recibe el premio de las opciones no necesariamente lo volverá a obtener el siguiente año. En realidad, Welch insiste que al menos el 25% de los empleados que reciban opciones, lo hagan por primera vez, y no más del 50% de los ejecutivos deberían obtener más de tres gratificaciones consecutivas. Welch, por supuesto, al igual que muchos CEOs de las mayores empresas en los Estados Unidos, ha sido un beneficiario mayor de las opciones de compra de acciones. El último año solamente, él ejerció opciones por un valor de 31.8 millones de dólares. Pocas cosas entusiasman a Welch más que revisar la lista de los empleados de GE que ganaron una recompensa. Observando sus nombre, Welch difícilmente puede contener su entusiasmo— no por lo bien que han evolucionado las acciones de la compañía sino por la riqueza que él ha puesto en personas cuyos nombres no son familiares para él. En el primer trimestre de este año solamente, cerca de 3,900 empleados ejercieron 8.7 millones de opciones con un valor neto de 520 millones de dólares. “Eso significa que todos están siendo premiados, no solo algunos de nosotros,” ''Tenemos aquí recompensas y castigos, y el es extraordinariamente bueno en aplicar ambos,” comenta Gary M. Reiner, senior vicepresidente. ''Cuando el te entrega un bono o una opción de compra de acciones, el te hará conocer exactamente que es lo que desea para el año siguiente''. 3.11 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN El éxito de GE no ha sido solamente obra de Welch. La compañía promueve lo que la mayoría de cazadores de talentos describen como la escuela de gerencia más talentosa del mundo. Gary C. Wendt ha llevado a GE Capital Corp. A resultados extraordinarios, donde contribuye con cerca del 40% de las utilidades totales de la compañía. Robert C. Wright ha gerenciado el maravilloso cambio en NBC, guiándolo a su quinto año consecutivo de rentabilidades de dos dígitos en 1997 y ala posición No. 1 en la audiencia en los horarios televisivos estelares. Tampoco la varita mágica de Welch funciona siempre en GE. El enorme sector de electrodomésticos, por ejemplo, disminuyó sus utilidades operativas en un 39% el año pasado, a cerca de 458 millones de dólares, debido a cambios estructurales. A pesar de ello, Welch ha dirigido y gerenciado GE a una prosperidad sin precedente. Tres años atrás, el negocio de transportes de GE, sufría por atraer talentos a sus oficinas centrales en Erie, Pa., por lo que se empezó a reclutar a suboficiales retirados del ejército.

Tan exitoso fue que otras unidades de GE empezaron a hacer lo mismo. Cuando alcanzaron el número de 80, Welch les pidió a alguno de ellos que fueran a Fairfield, donde dedicó un día entero a ellos. Impresionado por la calidad y registro profesional de los reclutas, el insistió que la compañía debía contratar 200 oficiales retirados del ejército al año. En menos de tres años, GE tiene a 711 de ellos en planillas y muchos han ganado ya significativas promociones. Busca personas especiales.- En cada líder potencial, Welch busca aquello que el llama ''E para el cuarto poder'' Es su término para las personas que tienen enorme energía personal, la habilidad de motivar y de energizar a otros, ''límite''—el nombre código en GE para ser instintivamente competitivo –y la habilidad para usar esos atributos. El asimismo presiona a los líderes para descartar a sus candidatos para las sesiones C. ''El no soporta a los tontos ni tampoco tiene una alta tolerancia a la mediocridad, eso es seguro'' dice el director Gertrude G. Michelson. Mientras los analistas de Wall Street o los propios inversionistas de GE miran el legado de Welch como el creador en términos bursátiles de la compañía de mayor valor del mercado, Welch ve las cosas de distinta manera. El hombre que utiliza más del 50% de su tiempo en asuntos personales considera que su más grande acierto es el cuidado y promoción del talento. 3.12 DESARROLLO DE PERSONAL Mientras en muchas compañías se asciende por los méritos, en realidad, están conscientes de las clases y de las credenciales. En GE, sin embargo, muchos de los ejecutivos más exitosos, como Welch, son los primeros en sus familias en lograr títulos universitarios y raramente buscan reconocimientos de otro tipo. Ellos son promovidos sin fijarse en los títulos o linaje. Cuando es hora de elegir a un nuevo CFO, por ejemplo—una posición clave con cerca de 7,800 personas de finanzas reportándose a él—Welch obvió a muchos candidatos en línea de carrera, en favor de Dennis D. Dammerman, de 38 años, que se encontraba a dos niveles debajo del puesto, porque se impresionó por la manera en que él manejaba las asignaciones más difíciles. “Lo que cuenta es tu desempeño,” insiste Welch. Lo que cuenta es tu desempeño: Este mensaje ha sido permanentemente transmitido en la empresa desde que Welch se convirtió en CEO en 1981. En ningún lugar Welch pone tanta atención en las personas y en su desempaño que en la revisión anual de la compañía o Session C que empieza en abril y dura hasta mayo. Con tres de sus ejecutivos principales, Welch viaja a cada una de las doce unidades operativas para revisar el progreso de cerca de 3,000 ejecutivos de la compañía y manteniendo un especial seguimiento a los primeros 500. Welch cree que la eficiencia en los negocios es infinita, una fe asentada en la creencia de que no existen límites para la creatividad humana. ''La idea que fluye del espíritu humano simplemente es ilimitada,'' Welch declara. ''Todo lo que tienen que hacer es destapar ese pozo. No me gusta usar la palabra eficiencia. Es creatividad. Es en lo que cree cada persona lo que cuenta.” 3.13 LAS 3'S DE JACK WELCH

Jack Welch afirma que para ser competitivo, sea como persona o como empresa, hay que cumplir con las "3S´s": •Speed: rapidez para adaptarse a los cambios del entorno, haciendo las transformaciones necesarias en la gente, estructuras, sistemas, normas y procedimientos que permitan generar acciones rápidas y efectivas. •Self confidence: auto-confianza para confiar lo suficiente en si mismo y enfrentar los cambios sin resistirse a ellos, teniendo la firme convicción de lograr los objetivos estratégicos que se establezcan, por muy ambiciosos que estos sean. •Simplicity: sencillez para diseñar procesos sencillos, estructuras planas y circulares, normas claras y en fin sistemas que permitan fluir rápidamente, para de esta forma también generar productos y servicios que sean sencillos de usar por parte de nuestros clientes. IV.- ESTILO GERENCIAL El valor de mercado de GE se ha incrementado de sólo 12,000 millones de dólares en 1981 a 280,000 millones de dólares. Nadie, ni William H. Gates III de Microsoft, Andrew S. Grove de Intel, Michael D. Eisher de Walt Disney o aún el último jefe de Coca Cola , Roberto C. Goizueta han creado mayor valor para los accionistas que Jack Welch. Tan optimistas están algunos analistas de Wall Street en el desempeño de GE, que estiman que cuando Welch se retire a finales del año 2000, las acciones de GE se cotizarán entre $150 a $200 la acción, es decir un aumento de $82 en relación a hoy en día, y la compañía podría valer entre 490,000 millones y 650,000 millones de dólares. Bill Woodburn, un alto ejecutivo de GE, rechazó una promoción de Welch que hubiera requerido una trasferencia porque él no quería cambiar a su hija adolescente del colegio. Woodburn no reportaba directamente a Welch sino a Gary L. Rogers, CEO de GE Plastics. Sin embargo, Welch conversó con Woodburn sobre su decisión por teléfono y en menos de un día él recibió una nota personal de él. ''Bill,'' escribió Welch, '”te queremos por muchas razones—una de ellas es que eres una persona especial. Tú lo has comprobado otra vez esta mañana. Que bueno para ti y para tu familia. Haz diamantes un gran negocio y mantén tus utilidades creciendo.” Para Woodburn, la nota fue un gesto importante. ''Me mostró que el se preocupa por mi no solo como gerente sino como persona,'' él dice. ''Eso significa mucho''. 4.1 CARISMÁTICO PERO RECTO Welch se vió envuelto en los detalles mínimos de los tubos que van dentro de las unidades de rayos X o en los scanners de GE. Cinco años atrás Welch, escuchó algunos comentarios acerca de la pobre calidad de los tubos. El producto tenía una vida útil promedio menor a 25,000 operaciones, menos de la mitad de lo que se obtenía utilizando los tubos de la competencia.

Para solucionar el problema, Welch pasó por encima de dos niveles gerenciales inferiores a mediados de 1993 y llamó a las oficinas centrales de la corporación a Marc Onetto, de 48 años, quien era el Gerente General para servicio y mantenimiento en Europa. Sus órdenes sobre la marcha, recuerda Onetto, fueron simples y directas. ''Repáralos, ''Welch demandó ''Yo quiero 100,000 operaciones como mínimo de mis tubos'' Durante los siguientes cuatro años, Onetto reportó vía fax, de manera directa a Welch, detallando sus progresos. Cada tres o cuatro semanas recibía las notas de Welch. Algunas de felicitación por su progreso, otras le llamaban la atención. “Tu no estás caminando lo suficientemente rápido,” Welch le escribió una vez. La experiencia impresionó a Onetto, un francés que había estado trabajando para GE desde inicios de 1988. ''Yo estaba a cargo de un pequeño negocio aquí, de cerca de 450 millones de dólares en utilidades, y me sorprendió como él pudo encontrar tiempo para leer mis reportes y aún enviarme notas de respuesta,” nos dice. Desde entonces el equipo de Onetto ha creado nuevas versiones de los tubos que duran en promedio entre 150,000 y 200,000 operaciones. La mejora agregó cerca de 14 millones de dólares en beneficios por productividad a la división el año pasado. “Es una espada de doble filo el estar bajo la atenta mirada de Jack,” dice Onetto. 4.2 CONFIANZA EN SUS EJECUTIVOS: El cree que conoce a la gente lo suficiente para creer en ellos y en sus juicios. “Yo no sé cómo construir una turbina para un avión,” el dice. “Yo no sé que programa NBC a las 9 de la noche los jueves. Nosotros estamos en el negocio de los seguros en Inglaterra, yo realmente no quería ingresar a ese negocio, pero la persona que me trajo la idea quería estar en el, y le creí. El va a desarrollarlo y hacerlo funcionar.” 4.3 CÓMO SON SUS REUNIONES Típicamente, las revisiones en las Session C empiezan a las 8 a.m. y terminan a las 10 p.m., con el CEO de cada unidad y su ejecutivo principal de recursos humanos. Estas son revisiones intensivas que fuerza a aquellos que dirigen cada unidad a identificar a sus futuros líderes, desarrollar planes de sucesión para los principales puestos y decidir qué ejecutivos con alto potencial pueden ser enviados a Croton-on-Hudson para entrenamiento en liderazgo. En las sesiones, el se siente detrás de un libro directorio que contiene las características en fortalezas y debilidades de cada empleado, sus necesidades de desarrollo, y sus objetivos a corto y largo plazo, junto con un análisis de sus supervisores. Fotos de los empleados siendo seguidos y estudiados acompañan a la información. Durante el almuerzo, los ejecutivos de cada negocio, deben de presentar a los gerentes mujeres o pertenecientes a minorías étnicas que quieren promover para que Welch les conozca mejor. Ascender a as mujeres y a personas de minorías étnicas es una prioridad porque hay muy pocos en los cargos de altos de GE. Ninguna mujer ocupa los principales 20 puestos de la compañía, y de los 120 principales ejecutivos, solo cuatro son mujeres.

Mientras la cultura machista en GE debería ser eliminada según algunas mujeres, Welch insiste que su pobre representatividad refleja la industria en la cual GE tradicionalmente ha competido. Agrega un alta ejecutiva quien recientemente dejó GE: ''Es un asunto de línea de carrera. Yo no vi nada que desmotivara a una mujer o colocara barreras reales o ficticias'' A lo largo del día, Welch abiertamente desafiará los planes de sucesión y las sugerencias de promoción. “Los chicos escogerán a los chicos, y tengo que tener argumentos sobre ello, finalmente diré, ‘Es tu responsabilidad’,” dice Welch. “Tu lo escoges a él”. Tú puedes tenerlo. Pero esto es lo que pienso acerca de él. V. ALGUNAS CRÍTICAS Algunos empleados de nivel medio, por ejemplo, protestan sobre la enorme presión en ellos en el trabajo. ''No importa cuántos registros hayas roto en productividad o en utilidades, siempre es el mismo ‘¿Qué has hecho por mi últimamente?” dice Stephen Tormey, quien negocia con la United Electrical Workers contratos para 6,000 empleados de GE. ''Los trabajadores son considerados limones, y ellos realmente deben de ser completamente exprimidos'' Algunos críticos afirman que aunque Welch pueda ser bien intencionado, se apresura en emitir rápidos juicios sobre las personas basado en sus experiencias. “El va a una reunión y alguien será intimidado por su presencia y no dirá nada,” dice un antiguo ejecutivo de GE. “El se volteará y le dirá a todo el mundo que esa persona es un tonto. El tendrá que convencerlo que no lo es. ”Aunque, agrega el ejecutivo, las buenas noticias son que Welch puede ser convencido”. VI. ANÉCDOTAS Welch puede ser visto como un demandante y sagaz ejecutivo quien incita una mezcla de respeto, admiración y miedo. Preocupado de los efectos negativos que dicha imagen puede tener en las personas, Welch trabaja duro para contrarrestarla. No hace mucho tiempo atrás, recuerda el Gerente de Relaciones Humanas William J. Conaty, un gerente tenía que realizar una presentación antes que Welch, por lo que estuvo temblando. Era la primera vez que conocía Welch, quien había viajado a St. Louis para encontrarse con 10 gerentes diferentes. “Yo soy muy nervioso,” el gerente confesó a Welch. “Y mi esposa me había dicho que me botaría de la casa si yo no realizaba una buena presentación.” Al finalizar el día, cuando Welch estaba en el avión de la corporación, inmediatamente hizo arreglos para que le enviaran a la esposa de ese hombre una docena de rosas y una botella de Dom Perignon, junto con una nota personal que decía: “Tu esposo realizó un fantástico trabajo hoy día. Realmente sentimos haberlos puesto en dificultades estas últimas dos semanas.” VII. CROTONVILLE

Viajando rápidamente desde New York City, Jack Welch llega temprano al Centro de Entrenamiento de General Electric Co. en Croton-on-Hudson. En primer lugar, hay miles de “estudiantes” con quienes se encuentra en el campus de Croton-on-Hudson, el cual todos en GE llaman simplemente Crotonville. Welch percibe a los negocios como un juego. Las reglas para este juego han sido mejoradas y aprendidas en Crotonville, irónicamente es un lugar donde Welch nunca acudió como estudiante. Cuando el se trepó a la escalera corporativa, Crotonville era difícilmente un lugar obligatorio. Era en palabras de Welch, un “premio de consolación” para quienes fracasaban en obtener sus promociones. Después de convertirse en un CEO, sin embargo, Welch hizo una parte central de su misión, la de transformar GE en una organización de aprendizaje informal. Sus cursos eran relacionados directamente con las estrategias prioritarias de la compañía, y los ejecutivos iban allá a trabajar en asuntos que cuestionaban luego es sus oficinas. ”Jack llama a Crotonville la jarra de café,'' dice Steven Kerr, vicepresidente de desarrollo del liderazgo. ''No solamente filtra. Le quita los aromas que traen las personas de toda la compañía.'' Apenas llega al centro de entrenamiento rápidamente se dirige al The Pit—una multiiluminada sala—vestido en su traje azul, y sentándose en una de las primeras filas. Este es un encuentro cara a cara con Jack, no como el celebrado gerente y principal ejecutivo de GE, la compañía que él ha hecho la más valiosa en el mundo, sino como el Profesor Welch, entrenador y maestro de 71 potenciales gerentes los cuales asisten a su curso de entrenamiento de tres semanas. La clase toma asiento mientras los azules ojos de Jack examinan al auditorio. El difícilmente parecería un profesional. De estatura baja, musculoso y acento bostoniano, este hombre de 62 años se parece y suena más a una persona detrás del volante de un bus en Beacon Hill. Y el no está ahí para entregar un monólogo a un grupo inactivo. En este salón, donde Welch ha aparecido más de 250 veces en los pasados 17 años para entrenar cerca de 15,000 gerentes y ejecutivos de GE, algo extraordinario pasa. Este legendario gerente de GE, aquel hombre duro que no toma prisioneros, se vuelve humano. Su ligera tartamudez, un defecto que lo ha llevado desde su niñez, lo hace ver vulnerable. Los estudiantes ven al completo Jack en este momento: el teórico gerencial. El pensador estratégico, el profesor de negocios y el icono corporativo que ha triunfado y llegado a la cumbre a pesar de haber empezado desde los niveles más bajos. Nadie abandona el salón sin quedar conmovido. Las frecuentes labores de enseñanza de Welch en Croton-on-Hudson son claramente una de las partes favoritas de su trabajo. El típicamente aparece generalmente cerca del final de los cursos de tres semanas, después que un grupo de diversos ejecutivos de GE han influenciado al grupo para preguntarle a Welch sobre asuntos difíciles. Su aparición es sin un guión establecido, sin anotaciones. Si no hubiera una docena de manos arriba, dispuestas a intercambiar ideas con Welch en cualquier momento, el CEO podría considerar a todo el grupo como una pandilla de torpes, un grupo de pavos.

Cerca de cuatro horas después que empezara la sesión en Croton-on-Hudson, la clase se dispersa a las 5 p.m. En lugar de dirigirse a su helicóptero en un punto de aterrizaje cercano, como siempre lo hace, invita a la clase a beber una copa con él en la “Casa Blanca” un espacioso centro recreacional en el campus. Aquí, en el bar, con un botella de Buckler—cerveza no alcohólica—en la mano, Welch es uno más de los alumnos. ''yo esperaba una aureola sobre él, una deidad,” dice Robert Callahan, quien ha estado en GE Plastics por seis años. ''Era como hablarle a tu abuelo. Tu te sentías confortable a su alrededor. Yo no esperaba que el estuviera tan cercano a nosotros.”

PREGUNTAS: 1. Defina y explique el tipo de liderazgo de J. Welch. 2. ¿Cree que las acciones emprendidas por Welch son factibles de aplicarse a otros escenarios empresariales’ ¿Cuáles? ¿Por qué? 3. ¿Qué lecciones de liderazgo aprendió del trabajo de Welch?. Explíquelas.