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• Bibiano Medellin

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Índice Portada Introducción Capítulo 1. Del Ulster a África Capítulo 2. Johannesburgo: el inicio de mi carrera global Capítulo 3. Conquistar Pepsi en Filipinas Capítulo 4. Estancamiento en Alemania occidental Capítulo 5. La caída del Muro Capítulo 6. De regreso en la India Capítulo 7. Al timón de Coca-Cola Capítulo 8. Capitalismo conectado Notas Créditos

Introducción En febrero de 2004 yo estaba felizmente retirado de Coca-Cola, vivía en la isla de Barbados y jugaba al golf regularmente bajo el radiante sol del Caribe, cuando recibí una llamada telefónica de Don Keough, miembro del consejo de administración, ex presidente y un gran líder en la historia de la empresa. Douglas Daft, consejero delegado y presidente de Coca-Cola en aquel momento, tenía intención de renunciar después de sólo cuatro años en el cargo. A Don lo habían designado para que presidiera un comité de búsqueda que encontrase a la persona idónea que reemplazara a Daft y quería saber si a mí me interesaba echarme al ruedo. No había ninguna garantía, pero en su opinión era un serio candidato a ocupar el cargo. Mi respuesta fue que hablaría del asunto con mi esposa, Pamela, y le daría una respuesta en un plazo de diez días. En aquella época, Coca-Cola estaba viviendo momentos muy difíciles. El predecesor de Daft, Douglas Ivester, había permanecido en su puesto sólo dieciocho meses antes de que los miembros del consejo de administración de la compañía, incluyendo a Warren Buffett, le comunicasen en una pista de aterrizaje de Chicago que ya no contaba con el apoyo del consejo. Coca-Cola había experimentado un proceso de debilitamiento desde el fallecimiento, en octubre de 1997, del consejero delegado y presidente Roberto Goizueta, quien en dieciséis años de gestión al frente de la sociedad había aumentado su valor de mercado de 4.000 millones de dólares a casi 150.000 millones. En la era pos-Goizueta las ventas de la firma se estancaron. Coca-Cola estaba perdiendo su cuota de mercado. Nada, aparentemente, ni siquiera miles de despidos, había sido suficiente para volver a colocar a la empresa en el buen camino. La Comisión del Mercado de Valores de Estados Unidos estaba investigando a la compañía por channel stuffing en Japón, una práctica que consistía en inflar de manera artificial las ventas de concentrado para aumentar así el precio de las acciones. Las prácticas de contratación de la sociedad estaban estrechamente vigiladas por un juez federal como consecuencia de la presentación de una demanda por discriminación racial. A la entidad se la acusaba también de contratar escuadrones de la muerte de extrema derecha en Colombia para que sembraran el terror entre los dirigentes sindicales. Deval Patrick, asesor general de la empresa y más tarde gobernador de Massachusetts, había presentado su dimisión a Daft, una decisión relacionada en parte con la grave situación creada en Colombia. Patrick y otro ejecutivo de primer nivel de Coca-Cola tuvieron un duro enfrentamiento y ambos insistían en que el otro debía abandonar la firma. Mientras tanto, la Unión Europea también investigaba a la sociedad por haber cometido violaciones a la ley antimonopolios. La lista sigue. Coca-Cola vende felicidad. El mundo, literalmente, está en muchos anuncios publicitarios de la empresa. En 2004, sin embargo, en la sede central de Coca-Cola en la North Avenue de Atlanta había muy pocas cosas que provocasen una sonrisa. Cuando el consejo de administración inició la búsqueda de un nuevo consejero delegado y presidente, había un solo candidato interno para que ocupase ambos cargos, y esa persona era Steve Heyer, director de la compañía. Heyer parecía el favorito, ya que Coca-Cola raramente buscaba a sus consejeros delegados y presidentes fuera de la empresa. Durante mi carrera de más de treinta años en Coca-Cola nunca antes me habían

considerado seriamente para ocupar el puesto de consejero delegado y presidente de la firma. Yo, por mi parte, jamás había aspirado realmente a desempeñar esas funciones y nunca pensé que fuese posible, si bien en el verano de 2003, algunas personas que se habían retirado de la sociedad comenzaron a especular, como suelen hacer los que se retiran, con la posibilidad de que Daft fuese reemplazado a corto plazo. Algunos dijeron que estas personas aconsejaban que yo fuese su sucesor. Les dije con toda firmeza que no aceptaría ese trabajo. Hablaba en serio y Pamela apoyó totalmente mi posición. Tenía sesenta años y mi economía personal estaba asegurada. Desde mi retiro había perdido casi cinco kilos de peso, estaba físicamente en forma y por fin había encontrado tiempo para disfrutar junto a mi familia después de décadas de viajar por todo el mundo en jornadas de trabajo de quince horas diarias. Después de la llamada de Don, Pamela volvió a decirme que no quería que aceptase el cargo de presidente de la entidad, preocupada por que eso pudiera dañar seriamente mi salud y afectara nuestro feliz retiro. —¿Qué pasará si fracasas? —preguntó. Desde la desaparición de Roberto la compañía no había tenido ningún presidente que cumpliera con éxito sus funciones, y a Pamela le preocupaba que yo fuese el tercero en la lista de quienes lo intentaron pero no consiguieron romper la mala racha. Sin embargo, como siempre había ocurrido con ella, Pamela prometió que me apoyaría cualquiera que fuese mi decisión. —Si decido hacerlo, no fracasaré —le dije a Pamela con determinación, pero estuve de acuerdo con ella en cuanto al estrés que eso supondría. Mi yo lógico coincidía con Pamela puesto que había tenido ya una carrera profesional asombrosa y éramos muy felices disfrutando de mi retiro. Pero la verdadera pregunta era: —¿Podría vivir conmigo mismo si rechazaba este último desafío? La respuesta para este ex jugador de rugby estaba clara: —No, no podría hacerlo. Una semana después de la primera llamada de Don comuniqué a una Pamela bastante conmocionada mi decisión de aceptar el trabajo por cinco años. El juego había empezado. Había pasado gran parte de mi vida librando batallas para Coca-Cola en todo el mundo y, a menudo, en territorios donde la compañía había perdido el rumbo y también estaba perdiendo su cuota de mercado. En aquel momento se me presentaba la oportunidad de intentar el último cambio radical, tal vez la oportunidad de revitalizar toda la empresa. Las conversaciones y entrevistas con todos los miembros del consejo de administración continuaban desarrollándose a buen ritmo. La prensa retrataba a Hayer como el candidato mejor colocado y él incluso había contratado a una agencia de relaciones públicas para que se encargase de la promoción de su candidatura. Mi nombre se mencionaba en raras ocasiones, pero para mí estaba claro que yo era el candidato principal. Jack Welch entra en escena. Jack Welch es un icono en el mundo de los negocios y fue el artífice de la notable transformación experimentada por General Electric, una empresa que incrementó su valor de mercado desde 14.000 millones de dólares cuando fue nombrado consejero delegado en 1981 hasta 410.000 millones de dólares cuando se retiró en 2001. Una portada de la revista Fortune de 1995 presentó a Welch y Roberto Goizueta como «Los constructores de riqueza». En abril de 2004 Jack se casó y, en la fiesta de casamiento, alguien se acercó a él

para hablarle acerca del cargo de consejero delegado y presidente de Coca-Cola, el puesto que prácticamente me habían ofrecido a mí. Jack dijo que consideraría la propuesta y luego, de todos los lugares del mundo, eligió Barbados para su luna de miel. Estaba alojado con su esposa a pocos kilómetros de mi casa en esa diminuta isla del Caribe mientras se sucedían las activas negociaciones con los miembros del consejo de administración. La idea era que la contratación de Welch serviría para revitalizar la compañía y originaría un aumento inmediato en el precio de las acciones, y estoy seguro de que eso es exactamente lo que hubiese pasado. El 28 de abril yo acababa de llegar a Edimburgo, Escocia, desde Barbados en un vuelo de negocios cuando recibí una llamada de Herbert Allen, un miembro del consejo de administración de Coca-Cola. Allen me preguntó si consideraría la posibilidad de actuar como presidente de la junta directiva bajo el mandato de Welch durante uno o dos años y, una vez cumplido ese período, suceder a Welch como consejero delegado y presidente de la empresa. Rechacé la propuesta. En Coca-Cola había tantos problemas que, en el mejor de los casos, un cambio de rumbo era una maniobra arriesgada. Yo estaba dispuesto a asumir ese riesgo si era quien llevaba la voz cantante, pero no sería de ninguna manera el chivo expiatorio de otro. Welch había realizado auténticas proezas en General Electric, pero no sabía prácticamente nada del negocio de las bebidas gaseosas. Yo había pasado toda mi vida en el sistema de Coca-Cola, donde comencé en una planta embotelladora en Zambia y fui ascendiendo en mi carrera profesional hasta casi alcanzar la cima. Además de esa circunstancia, yo estaba convencido de que nuestros estilos de gestión acabarían por colisionar, si bien tuve que coincidir con el consejo de administración en que este equipo parecía realmente atractivo. Jack exhibía un notable historial como líder de una de las mayores corporaciones del mundo, mientras que yo sólo había tenido experiencia como consejero delegado a nivel de embotellador de gaseosas en Europa. Cuando colgué el teléfono después de la breve discusión que había mantenido con Herbert, un hombre en el que confío y a quien admiro, me volví hacia Pamela y le dije que se había acabado. Entonces Welch, que aún estaba disfrutando de su viaje de luna de miel, comenzó a tener dudas. —Cuando pensaba en viajar alrededor del mundo, me dije: «Esto ya lo hice una vez» —recordó Welch en el curso de una entrevista para este libro—. Durante cuarenta y ocho horas, setenta y dos horas, el tiempo que fuese, pensé en ello. Luego me desperté. Poco después de haber regresado de Escocia a Barbados, respondí a la llamada de Keough en la que me ofrecía el cargo de consejero delegado y presidente de Coca-Cola, lo cual me convertiría en la persona número 12 en la historia de la empresa que ejercía el cargo de presidente. Coca-Cola anunció mi nombramiento el 4 de mayo, después del cierre de operaciones, y se programó una reunión con los empleados en la sede central para el día siguiente. Joel Rousseau, que había sido el chófer de Roberto Goizueta, nos estaba esperando a Pamela, a mí, y a nuestra hija, Cara, en el aeropuerto de Atlanta. De pronto se me ocurrió preguntarle a Joel si tenía el número de teléfono de Olguita, la viuda de Roberto. Joel conocía el número de memoria y llamé a Olguita de inmediato para decirle que acababa de aterrizar y estaba de regreso en Atlanta. —Voy a llevar a Coca-Cola nuevamente al lugar que ocupaba bajo el gran liderazgo

de Roberto —le prometí. En la sede central de Atlanta, los empleados se reunieron en el patio conmigo, Daft y Heyer para un encuentro informal de presentación y bienvenida. Habían colocado un pequeño estrado, pero Daft insistió en que había ordenado que no hubiese discursos. Heyer coincidió conmigo en que tendríamos que hacer algunos comentarios improvisados. Después de todo, ésta era mi primera aparición ante la gente que actuaría bajo mis órdenes directas. Mis palabras fueron breves y centradas en resaltar mi convicción en el poder de la marca Coca-Cola. —Y todo gira alrededor de vosotros —añadí—. Todo depende de la gente de esta compañía. Eso era precisamente lo que los empleados estaban esperando. Había dado justo en el clavo. Estaba previsto que comenzara a ejercer mi flamante cargo el 1 de junio, pero primero tenía que conseguir un permiso de trabajo en la embajada de Estados Unidos en Barbados. Aguardé en la cola antes de llegar a la caseta vidriada donde recibí un trato bastante descortés por parte de un funcionario de la embajada, quien me hablaba a través de una pequeña ventanilla con cristales a prueba de balas. Debido a mi estatura de casi dos metros, el micrófono me quedaba a la altura del pecho y me obligó a inclinarme para responder a sus preguntas. —¿No hay estadounidenses que puedan hacer su trabajo?, ¿por qué necesitamos a un extranjero para eso? —preguntó el funcionario de la embajada. Era una buena pregunta, pero no me correspondía a mí responderla. —Fue una decisión tomada por el consejo de administración de Coca-Cola — contesté—, y ellos son todos estadounidenses. Estoy seguro de que saben muy bien lo que hacen. La aprobación del permiso de trabajo aún llevaría algunas semanas, de modo que Coca-Cola envió a Barbados un equipo de ejecutivos para que me informase acerca del estado en el que se encontraba la compañía. Estábamos reunidos en la terraza, con una hermosa vista del mar Caribe, enfrascados en la lectura de numerosos documentos, cuando sugerí a mis compañeros que hiciéramos una pausa y tomásemos unas cervezas. Gary Fayard, director financiero de la empresa, contempló la puesta del sol sobre las aguas azules del mar Caribe y preguntó en voz alta por qué quería abandonar este lugar maravilloso para volver a entrar en el combate corporativo. —¿Es que te has vuelto loco? —preguntó Gary. Era otra buena pregunta, pero la suerte ya estaba echada. El permiso de trabajo me fue concedido antes de lo que esperaba, de modo que regresé a Atlanta más de una semana antes de la fecha oficial prevista para hacerme cargo de mi puesto. Doug Daft ya se había marchado de la compañía, de manera que me senté ante mi nuevo escritorio y llamé por teléfono a Warren Buffett. —Estoy trabajando para Coca-Cola pro bono —le dije a Warren, recordándole que aún no estaba en nómina, pero aun así estaba sentado detrás de mi escritorio. —Creo que es un excelente arreglo —bromeó Warren—. ¿Por qué no lo mantenemos de esa manera? Presento este libro porque muchos amigos me impulsaron a escribirlo, pero también lo hago por las lecciones que pueda impartir acerca de Coca-Cola y mi papel en la reconstrucción de la marca comercial más popular del mundo. Estoy absolutamente convencido de que la historia no debe contarla una voz incorpórea. A fin de que se nos

pueda entender en toda su dimensión tanto a mí como a la empresa, es muy importante seguir el rastro de mi carrera desde aquellos lejanos días en Zambia hasta Sudáfrica, Australia, Filipinas y Alemania, la asombrosa época que siguió a la caída del Muro de Berlín y la apertura del antiguo imperio soviético, el regreso de Coca-Cola a la India y Oriente Próximo y los cinco años en mi cargo como consejero delegado y presidente de la entidad. Coca-Cola fue inventada en mayo de 1886 por un farmacéutico de Atlanta, John Pemberton, y era una bebida que se vendía como un remedio para la resaca y el dolor de cabeza. Hoy, Coca-Cola se vende en todo el mundo, con la única excepción de tres países: Corea del Norte, Cuba y Myanmar, la antigua Birmania. Coca-Cola es un producto de bajo coste y alta calidad. Como señalara en una oportunidad el famoso artista Andy Warhol, el sabor es siempre el mismo aunque el cliente sea un rey o un vagabundo que vive en la calle. Coca-Cola es una empresa omnipresente. Su publicidad contribuyó a modelar la imagen moderna de Santa Claus. Coca-Cola es la segunda palabra más reconocida del mundo, superada sólo por O.K.1 Al mismo tiempo, Coca-Cola posee un atractivo oculto. Sólo un reducido grupo de personas conoce los ingredientes de su fórmula. Ni siquiera yo conozco esa fórmula secreta. Coca-Cola elabora el brebaje secreto en forma de concentrado en un puñado de fábricas alrededor del mundo. Este concentrado se convierte luego en un jarabe que se mezcla con agua carbonatada para abastecer los surtidores de bebidas gaseosas en restaurantes como McDonald’s, o es embotellado o enlatado para su distribución en las tiendas de alimentación. Históricamente, Coca-Cola ha obtenido la mayor parte de sus beneficios de las ventas de concentrado a compañías embotelladoras independientes. Pero, con el correr de los años, la empresa matriz ha comprado muchas de estas firmas embotelladoras. En 2010, la entidad adquirió las operaciones en territorio estadounidense de su principal sociedad embotelladora, Coca-Cola Enterprises. Hoy la compañía posee el 90 por ciento de las operaciones de embotellado en Estados Unidos y Canadá. Parece que, en muchos sentidos, Coca-Cola es la compañía perfecta: rentable, vende un producto que se puede conseguir en prácticamente cualquier lugar del mundo y proporciona al cliente unos minutos de placer a un precio muy asequible. Sin embargo, en el mundo de hoy eso ya no es suficiente. Como se puede apreciar por las disputas mencionadas aquí, Coca-Cola no es respetada universalmente, sobre todo entre ciertas élites. Se culpa a la bebida de contribuir al incremento de la obesidad y la diabetes, de destruir el suministro natural de agua en la India y de otras innumerables fechorías. —Cuanto más dinero ganamos, menos bienvenidos somos —se lamentaba Paul Austin, el entonces presidente de Coca-Cola, en una carta enviada en marzo de 1970 a Robert W. Woodruff. Austin entendía ya en aquella época que Coca-Cola tenía que hacer mucho más que fabricar bebidas gaseosas y obtener beneficios. Las corporaciones multinacionales se habían convertido en blancos y se las hacía responsables de muchos de los males que aquejaban al mundo. En estos días se ha escrito mucho acerca de la responsabilidad social corporativa, pero yo diría que se trata de una definición muy sesgada del cambio al que deben enfrentarse las corporaciones multinacionales. Cuando era un estudiante universitario en Sudáfrica, fui educado para ser un trabajador social pero elegí, en cambio, una carrera empresarial. Creo que en el mundo actual debemos combinar estas dos disciplinas en un

esfuerzo tripartito con el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro para construir un mundo mejor, produciendo un planeta más limpio y combatiendo la pobreza y las enfermedades. Es lo que llamo «Capitalismo conectado». Cuando era presidente de Coca-Cola intenté encauzar la compañía en esta dirección. Es un trabajo en curso en Coca-Cola y también en la mayoría de las corporaciones multinacionales. Se trata de un movimiento importante al que se ha unido Multar Kent, mi sucesor en Coca-Cola, y creo que, a la postre, definirá al capitalismo. De modo que les pido que se unan a mí en un viaje por el interior de Coca-Cola mientras exploramos mi biografía y el inquietante y a la vez prometedor y excitante futuro de las empresas multinacionales.

Capítulo 1 Del Ulster a África Nací en Downpatrick, una pequeña ciudad en Irlanda del Norte, el 8 de junio de 1943, hijo único de padres protestantes. La familia de mi madre era originaria de Escocia y la de mi padre era irlandesa. Mi padre, Edward Neville Isdell, era especialista en balística y huellas dactilares en el Royal Ulster Constabulary.2 Belfast era un importante centro de construcciones navales y, por lo tanto, el objetivo de frecuentes bombardeos durante la segunda guerra mundial. El cuartel general de la policía se trasladó a una zona rural situada a unos 30 kilómetros de la ciudad hasta que acabó la guerra, de modo que fue en Downpatrick donde vi la luz del sol por primera vez. Mis padres me bautizaron en una pequeña iglesia de piedra en Downpatrick que había sido construida en el solar donde se levantó la primera iglesia de San Patricio en Irlanda. Mi hija y mi nieto serían bautizados más tarde también en esa iglesia. Irlanda del Norte era entonces, y aún es, parte del Reino Unido, pero cuenta con una importante población católica que se mantiene fiel a Irlanda. Las tensiones entre protestantes y católicos eran evidentes incluso para mí cuando era niño. Había barrios protestantes y barrios católicos, así como también escuelas protestantes y escuelas católicas. Mi abuelo era miembro de la Orden de Orange, una fraternidad dedicada a afirmar la supremacía protestante, y todos los años celebraba el aniversario de la batalla del Boyne, cuando el ejército de Guillermo de Orange derrotó a las fuerzas de Jacobo II, el rey católico. Mi padre, quien mantuvo unos lazos muy estrechos con Irlanda durante toda su vida, se negó a unirse a la Orden de Orange. Él sostenía la idea, un tanto peligrosa y que yo heredé, de que Irlanda debía ser un único país, pero sólo a través de medios democráticos. Los problemas, como se los llamó más tarde, estaban atenuados en aquellos días y no volverían a salir a la superficie hasta dos décadas después. Pero yo me encontraría con esta clase de conflictos humanos durante el resto de mi vida. La capacidad para entenderlos y superarlos fue una habilidad empresarial clave que me resultó sumamente útil a lo largo de toda mi carrera en Coca-Cola. Mi infancia en Irlanda del Norte fue la típica de un crío en aquella época, de clase media sólidamente establecida y con una numerosa y cariñosa familia cercana. Mi abuelo paterno era empleado de correos. El padre de mi madre era un ingeniero naval a quien el rey Jorge V había distinguido por sus servicios. Recuerdo muy bien que, en una ocasión, llegó un policía nigeriano para efectuar un cursillo de entrenamiento de diez días y se alojó en nuestra casa. En aquellos tiempos era algo realmente inusual ver a un hombre negro en Irlanda del Norte. El oficial me regaló un pequeño juguete plumoso al que llamé Calabar por la ciudad de Nigeria donde él vivía. Era mi juguete favorito y fue mi primer vínculo con África. También recuerdo que, en aquellos años de la posguerra, todavía había judíos que habían conseguido escapar del Holocausto y estaban alojados en campos de refugiados, y yo doné algunos de mis juguetes para los niños que vivían allí. La gasolina y otros

productos aún estaban racionados y solíamos viajar los fines de semana en coche a la República de Irlanda, que se había mantenido neutral durante la segunda guerra mundial, para comprar los productos que era muy difícil encontrar en Belfast. Mi padre era un hombre alto, de pecho ancho y fuerte, que en tres ocasiones había intentado marcharse de Irlanda del Norte, pero sus superiores se lo impidieron porque consideraban que era un elemento «esencial» para el departamento de policía. Las plazas vacantes en Grecia, la Guayana británica y Sierra Leona le pasaron por alto y, por lo tanto, también a mí. Ante la imposibilidad de abandonar Irlanda del Norte, mi padre canalizó su exceso de energía en el rugby, un deporte que es, en cierto sentido, una combinación de fútbol americano y fútbol clásico, donde el balón se chuta y se pasa de mano en mano y se hacen placajes a los jugadores rivales, pero en el que no se utilizan cascos ni almohadillas protectoras. A menudo se dice que el fútbol clásico es un deporte de caballeros practicado por gamberros, mientras que el rugby es un deporte de gamberros practicado por caballeros. Mi padre era el presidente de un club de rugby y mi tío también participaba de esas actividades. De modo que yo pasaba muchos fines de semana en compañía de mis primos viendo partidos de rugby y chutando el balón a un costado del campo durante los encuentros. Recuerdo haber probado mi primera coca-cola en Irlanda del Norte, en un antiguo salón de té con ventanas emplomadas. En aquella época se consideraba que era una bebida exótica. Después de haber prestado servicio durante veinticinco años en el departamento de policía, mi padre se jubiló con media pensión y aceptó un trabajo en lo que hoy se llama Zambia —que entonces era una colonia británica llamada Rodesia del Norte— como jefe del destacamento de huellas dactilares de la policía de Rodesia del Norte. Era 1954. Yo tenía entonces diez años. Mi padre había conseguido finalmente su oportunidad de vivir en el extranjero, pero nuestros familiares y vecinos en Belfast se mostraron perplejos ante nuestra mudanza. Nunca podré olvidar estar sentado como lo hace un niño de diez años en un rincón de la habitación. Los adultos hablan y se olvidan de que tú también estás allí, y uno de los miembros de la familia preguntó: —¿Por qué haces esto? ¿Por qué, Neville? Y mi padre le contestó: —Creo que al hacer esto seré capaz de darle a mi hijo una educación universitaria. Lo estoy haciendo por él. Quiero que mi hijo tenga más oportunidades de las que tuve yo. Esas cosas se quedan grabadas en tu mente. Mis padres tenían aspiraciones para mí. Habían sufrido una guerra y, como consecuencia de eso, perdieron muchas oportunidades. No pudieron aprovechar las grandes posibilidades, y ahora estaban invirtiendo en mí. Yo estaba excitado por el viaje y el cambio de país. Siempre me había interesado la geografía y la naturaleza, coleccionar hojas y prensarlas entre las páginas de los libros, estudiar los atlas para aprender los nombres de los países. Aunque mi padre siempre quiso marcharse de Irlanda del Norte, mi madre, Margaret, no se mostraba ansiosa en absoluto por abandonar su país. Era muy buena madre y me mimaba en exceso, pero durante toda mi infancia tuvo problemas de salud, ya que sufría asma bronquial. En el viaje a África vi Londres por primera vez. Luego el barco hizo escala en Las Palmas de Gran Canaria. Un grupo de bailarines de flamenco subió a bordo. Había playas y el sol brillaba en el cielo. Todo ese estallido de naturaleza exótica me impresionó

profundamente. Aún no estábamos siquiera en África propiamente dicha, pero sí en un mundo absolutamente diferente. Nuestra primera parada en África fue en Lobito Bay, en el África occidental portuguesa, hoy llamada Angola. Allí experimenté por primera vez la brutalidad del sistema colonial al ver cómo los capataces blancos azotaban con látigos de cuero a los trabajadores negros en los muelles. Mi padre me alejó de esa escena. —Lamento que hayas tenido que presenciar esto, pero así es el mundo. Y no debería ser de este modo. Esa terrible escena se quedó grabada en mi memoria hasta el día de hoy. Nuestro siguiente puerto de escala fue Ciudad del Cabo, ya en Sudáfrica. Nos dijeron que si estábamos despiertos a las cinco de la mañana podríamos contemplar una vista maravillosa. Era enero, pleno verano en África, y mi padre y yo subimos a cubierta. De pronto, a través de la bruma del amanecer, comenzó a surgir un trozo de tierra maravillosa del mar aparentemente plano: Table Mountain. La clase de escala era asombrosa. Irlanda tenía sus bellas colinas verdes, pero aquí teníamos ante nosotros una montaña de 1.200 metros de altura que emergía del mar. Era el espectáculo más hermoso que había visto en mi vida. Me enamoré de Ciudad del Cabo, una ciudad que, en mi opinión, es una de las tres más bellas del mundo. Durante los cuatro días que permanecimos allí disfrutamos del sol, las uvas y naranjas rebosantes de zumo, los trozos de melón con pequeñas porciones de helado en el centro que vendían en los cafés. En Ciudad del Cabo fue donde vi los primeros indicios del apartheid, carteles de «sólo para blancos» en los bancos de los parques. Para mí fue una impresión muy fuerte, pero al mismo tiempo parecía formar parte del orden natural de esta sociedad. A mí no me parecía que eso estuviese bien, pero no me convertí súbitamente en un activista de diez años. Debo decir que acepté ese estado de cosas, pero no me sentía cómodo. Después de todo, aquel oficial de policía nigeriano se había alojado en nuestra casa hacía apenas dos años. ¿Por qué tenía que estar excluido? Después de nuestra breve estadía en Ciudad del Cabo hicimos un viaje de tres días y medio en un tren alimentado con carbón hasta llegar a Rodesia del Norte. Yo permanecía durante horas apoyado en la valla metálica que separaba los vagones, contemplando los diversos paisajes, incluyendo el inquietante semidesierto de Botsuana, vendedores ambulantes que ofrecían sus mercancías, mujeres que amamantaban a sus bebés. El tren también pasó junto a las cataratas Victoria, un salto de agua de más de cien metros de altura situado entre Rodesia del Norte y Rodesia del Sur.3 Las cataratas miden aproximadamente 1,7 kilómetros de ancho y las aguas del gran río Zambeze se precipitan hacia el estrecho abismo que hay debajo. El rocío que desprenden puede verse desde varios kilómetros de distancia y es la razón de que en la lengua local las cataratas se conozcan como Mosi-oaTunya, «el humo que truena». En Lusaka, la capital de Zambia, nos recibió en la estación el antiguo compañero de mi padre en la sección de huellas dactilares en Gran Bretaña, Paddy Greene, acompañado de su nueva esposa. Mi padre llegaba para reemplazar a Greene como jefe del departamento de huellas dactilares en el cuerpo de policía de Rodesia del Norte. Lusaka era la capital, pero la estación de tren no tenía andén, sólo tierra roja. Nuestra familia se instaló en una flamante casa de tres dormitorios en Lusaka. La casa se alzaba en un terreno de casi media hectárea cuya parte posterior lindaba con la selva. Durante los primeros nueve meses no tuvimos electricidad, sólo velas, lámparas Tilley a queroseno y una cocina de leña.

Para un niño, África era una explosión de nuevos paisajes y sonidos: ranas, grillos, arañas, grandes tormentas con rayos y truenos. Las casas tenían hermosos suelos de cemento pulido. Los criados los enceraban con cepillos sujetos a los pies y yo me deslizaba encantado a través de las habitaciones como lo haría cualquier niño. Por primera vez nuestra familia tenía criados. Al poco tiempo de haber llegado ya estaba adaptado a África, acudía en bicicleta a una escuela pública, con un plan de estudios británico, y pedaleaba casi 20 kilómetros para ir y volver, dormía debajo de un mosquitero, practicaba deportes y, en términos generales, las cosas iban de maravilla. Las escuelas estaban segregadas por raza y sexo. La segregación racial en Rodesia del Norte no era tan estricta como en Sudáfrica, pero a los cafés, restaurantes y bares sólo podían entrar los blancos. Las personas blancas y negras podían hacer sus compras en las mismas tiendas, aunque tendían a llevarlo a cabo en comercios diferentes porque las áreas residenciales estaban separadas. También había una importante población de inmigrantes hindúes, muchos de los cuales eran propietarios de tiendas. En Lusaka había una sola sala de cine y allí iba con mis padres los domingos por la mañana a ver películas. No había televisión. Si querías escuchar algún programa deportivo, la única posibilidad era la radio de onda corta. En casa escuchábamos las noticias de la BBC por la noche, no había ningún periódico local y los domingos por la noche, una emisora de radio del África occidental portuguesa emitía las veinte canciones principales. El dinero de bolsillo se utilizaba para comprar los últimos éxitos en discos de pasta de 78 rpm. A pocos kilómetros de los límites de Lusaka aún se podía ver algún león. En Rodesia del Norte había una pobreza realmente abyecta; los africanos vagaban por las calles descalzos y cubiertos con andrajos, pero en muchos aspectos la pobreza no era tan terrible como la que hoy padecen muchos países africanos, una situación que se ha visto empeorada debido al desplazamiento de cientos de miles de personas de las zonas rurales a las ciudades. Yo estaba asombrado por la cordialidad de la gente en Rodesia del Norte a pesar de su extrema pobreza. Parecían felices exteriormente, como si estuviesen satisfechos. Era una sociedad que parecía funcionar, que parecía estar en paz consigo misma. Entre la clase zambiana instruida, por supuesto, había rumores políticos que hablaban de independencia, un hecho que se produjo finalmente en 1964. Pero incluso ese proceso se desarrolló con muchos menos conflictos que en otros países de África y fue alentado por numerosos expatriados europeos, mi familia entre ellos. En Rodesia del Norte existe una enorme variedad de lenguas tribales, pero a los africanos se les enseñaba inglés en las escuelas y, a causa precisamente de esas diferencias tribales, el inglés era y continúa siendo el idioma oficial del gobierno. Mis padres y yo estudiamos un poco de chinyanja, una lengua conocida también como nyanja. Conocíamos lo suficiente de esta lengua para salir del paso si nos encontrábamos con alguien que no hablase inglés, pero ese recurso sólo funcionaba en las zonas de habla nyanja. En la escuela me encontré por primera vez con afrikáners, los descendientes de los colonos holandeses que, a lo largo de las décadas, habían desarrollado su propio idioma, el afrikaans. Allí practicábamos un juego muy brusco y físico llamado Bok Bok, que consistía en que varios chicos tenían que formar una torre humana mientras el otro equipo intentaba derribarla. El hecho de vivir en África implicaba pagar un peaje físico. En aquellos días sufrí golpes de sol, disentería y, con el tiempo, también malaria. Obviamente no había aire acondicionado. A pesar de todo, pude salir adelante en mi nuevo ambiente, igual que lo hizo

mi padre, a quien le encantaba su nuevo trabajo y muy pronto se volvió un miembro activo en la escena del rugby local. Mi padre, más que cualquier otra cosa, estaba decidido a formar a los africanos como especialistas en huellas dactilares, algo que sus colegas blancos no creían que fuese posible. En 1967, cuando se retiró del cuerpo de policía de Zambia, dejó un departamento integrado por veinte especialistas en huellas dactilares y su sucesor había sido su primer aprendiz, quien años más tarde llegaría a ser subcomisario de policía. En aquella época era la única división de todo el departamento de policía integrada sólo por zambianos. Mi madre, sin embargo, al principio estaba aburrida y sentía nostalgia de Irlanda, con criados que hacían todas las tareas de la casa y conmigo en la escuela la mayor parte del tiempo. Finalmente decidió tomar un trabajo de oficina en un dispensario médico del gobierno. Ella contaba los días que faltaban hasta el final del primer contrato por tres años, cuando regresaríamos a Belfast durante seis meses por licencia obligatoria de mi padre. En África apareció por primera vez el empresario que yo llevaba dentro. Cultivaba maíz en nuestro jardín, luego lo tostaba y hacía que la familia del jardinero lo vendiese a los trabajadores durante su descanso para almorzar, y el jardinero se ganaba una comisión. Él fue mi primer empleado en muchos aspectos y podría haberle ordenado que hiciera el trabajo; pero el concepto de una recompensa por ese esfuerzo incremental me pareció justo. En el verano de 1957 regresamos a Belfast por la licencia que mi madre había anhelado durante tanto tiempo. Yo ya tenía trece años y los hermanos pequeños de mis amigos en Belfast se mostraron visiblemente decepcionados al comprobar que, después de haber pasado tres años en África, no era negro como ellos esperaban. Recuerdo que, después de la primera ronda de visitas a familiares y amigos, se suscitó una discusión entre mis padres a la hora de la cena, en la que mi madre comentó cómo habían cambiado nuestra familia y nuestros amigos. Nunca olvidaré la respuesta de mi padre: —No, querida, somos nosotros quienes hemos cambiado y nunca volveremos a ser los mismos. Cuánta razón tenía. Como un signo de mi creciente apego a África decidí escribir una carta a la televisión de la BBC para quejarme por una historia sobre Lusaka que emitieron mientras estábamos de regreso en Belfast. El programa presentaba unas viejas imágenes de Lusaka y describía la ciudad como un páramo polvoriento. «Lusaka es mucho más bonita que eso — escribí a la BBC—. Mi padre tiene imágenes mucho mejores que estoy seguro que les prestaría.» Mis padres no sabían nada de esto y no salían de su asombro cuando la BBC me invitó a participar en un programa de televisión y pagaron mi viaje en avión a Londres. En un programa de la BBC, titulado Un chico de Lusaka y emitido el 30 de junio de 1957, defendí mi nueva ciudad y relaté la película de Lusaka que mi padre había tomado. Me sentía honrado de aparecer en mi propio programa. El duque de Edimburgo, el príncipe Felipe, que aún ostenta ese título y está casado con la reina Isabel, apareció ante las cámaras justo antes de mí y presentó el Año Geofísico Internacional, durante el cual 67 países cooperaron en investigaciones científicas. De modo que pensé que me encontraba en ilustre compañía mientras me enseñaban el plató del programa. En Lusaka, mi aparición en ese programa de televisión provocó titulares y elogios por parte del ayuntamiento. Más tarde, el alcalde me entregó una reproducción enmarcada del escudo de armas de la ciudad y una mención firmada por todos los concejales que decía:

«Hemos tomado nota de vuestro evidente orgullo por Lusaka y vuestra demostración de conciencia cívica». Estaba enamorado de África, tanto que tres años más tarde decidí quedarme en un internado en Lusaka cuando mis padres se marcharon nuevamente a Belfast por la licencia obligatoria de mi padre. Vivía en la Gilbert Rennie School y, bajo el sistema británico, me fue asignado como ayudante un estudiante de primer año, a quien se le conocía como un siervo y que, como parte de un proceso de iniciación, tenía que doblar mi ropa, hacer mi cama y cumplir con cualquier recado que le pidiera. En el internado yo practicaba rugby, cricket, tenis y fútbol, y en aquella época quería ser profesor de geografía o historia, aunque un trabajo a tiempo parcial en una tienda de comestibles durante las vacaciones y un amigo cuyo padre tenía una tienda de ropa habían despertado en mí un temprano interés por el mundo de los negocios. Además, recibí mi auténtico primer puesto de responsabilidad como prefecto en la escuela y jefe de mi casa, de las que la escuela tenía cuatro, como una manera de promover la competencia interna. En el instituto me gradué con honores y la ciudad de Lusaka me ofreció una beca, en parte porque yo había defendido a la ciudad en el programa de televisión de la BBC, para que asistiera a la Universidad de Ciudad del Cabo en Sudáfrica. En la universidad formé parte del equipo de rugby y mi estatura ya había alcanzado casi el metro noventa. El rugby era mi principal pasión deportiva y para mí fue una auténtica lección en cuanto al trabajo en equipo y el comportamiento en la vida. Todos los inviernos realizábamos una gira con el equipo y jugábamos a lo largo y ancho del sur de África, lo cual forjaba un estrecho vínculo entre todos los jugadores. Hoy, cuando estoy en Ciudad del Cabo, sigo reuniéndome siempre que puedo con mis antiguos compañeros del equipo de rugby. En la universidad, la asignatura que captó mi atención fue la sociología y decidí formarme como trabajador social. La capacitación para esta actividad requería que los estudiantes realizaran trabajos prácticos. En uno de esos trabajos, por ejemplo, me asignaron para que, en los barrios marginales de Ciudad del Cabo, realizara visitas de seguimiento y control de los pacientes quemados que habían estado ingresados en el Hospital Infantil de la Cruz Roja. La noche de los viernes se bebía profusamente en esos barrios marginales de la ciudad y el padre llegaba a casa, empezaba una pelea, volcaba un hornillo o una lámpara y el niño resultaba con quemaduras. Mi trabajo consistía en acudir a esa casa y elaborar un estudio del caso a fin de determinar si el padre era un abusador y si la familia era capaz de permanecer unida. Durante seis meses realicé este trabajo intensivo y, en muchas ocasiones, desgarrador. Mis compañeros me eligieron para formar parte del consejo de estudiantes en unas elecciones antiapartheid y en 1965 me convertí en el editor del periódico de la universidad, donde escribí editoriales contra las medidas que ejercía el gobierno para librarse del pequeño porcentaje de estudiantes que no eran blancos en la Universidad de Ciudad del Cabo. Aunque más del 95 por ciento del alumnado de la universidad era blanco, los funcionarios del gobierno querían ir incluso más allá y llegar al ciento por ciento de alumnos blancos. (El gobierno nunca tuvo éxito en ese esfuerzo y hoy la Universidad de Ciudad del Cabo es una institución multirracial que ocupa el primer lugar en África y el puesto 105 en el mundo.) —La Universidad de Ciudad del Cabo era un verdadero semillero de oposición blanca al apartheid —recordó Hugh Coppen, mi compañero de clase y miembro del equipo de rugby—. En aquellos días era la educación más liberal que podías recibir en Sudáfrica.

Coppen recuerda a agentes de la policía de seguridad sudafricana sentados en la clase de un profesor, Jack Simons, esperando a que dijese alguna cosa considerada sediciosa, algo que el profesor Simons hacía con frecuencia, y finalmente le metían en la cárcel. Los estudiantes formaban piquetes delante de la prisión y exigían su puesta en libertad, recuerda Coppen, el hijo de un granjero blanco de Rodesia del Sur (actualmente Zimbabue), que hoy vive en San Francisco. Mi postura ante el apartheid a veces chocaba con mi imagen como jugador de rugby. El rugby era el deporte nacional de los afrikáners, y recuerdo que en una ocasión me encontraba en el bar del estadio principal después de haber disputado un partido y un policía se me acercó y dijo: —¿Qué pasa contigo? Pensábamos que eras uno de los nuestros. —El tío era incapaz de entender cómo un jugador de rugby, un miembro del club, podía oponerse al apartheid—. Ten cuidado, te estamos vigilando —me advirtió antes de marcharse. En otra ocasión tuve que enfrentarme a un complicado dilema moral en un asunto relacionado con el apartheid. El gobierno de Sudáfrica había decretado que en todos los bailes que se organizaran en el campus de la universidad debía haber una estricta segregación racial. El consejo de estudiantes aprobó una resolución que suspendía la celebración de bailes hasta que pudieran asistir a ellos estudiantes de todas las razas. El problema radicaba en que algunos bailes se organizaban para recaudar fondos destinados a una organización estudiantil, SHAWCO, que se encargaba de mantener una clínica ambulatoria y de suministrar alimentos baratos y otras ayudas a la gente pobre que vivía en Windermere, un suburbio de chabolas de Ciudad del Cabo. Yo sabía por mi labor como trabajador social que esa gente necesitaba desesperadamente la ayuda. La protesta estudiantil habría perjudicado gravemente a la gente que intentábamos ayudar mientras nosotros continuábamos disfrutando de nuestro privilegiado estilo de vida. Yo pensaba que debíamos encontrar otras formas de protesta y estuve entre la minoría en el consejo de estudiantes que votó en contra de la resolución de suspender todos los bailes. Fui el único miembro de la organización antiapartheid del campus que lo hizo. Resistí la presión de mis compañeros y fui en contra de la corriente mayoritaria, negándome a aumentar el sufrimiento de aquellas personas a las que estábamos tratando de ayudar. Hasta el día de hoy no estoy seguro de si mi postura fue correcta o no. Zambia consiguió oficialmente su independencia de Gran Bretaña mientras yo estaba en la universidad y organicé una fiesta para los estudiantes zambianos en la Universidad de Ciudad del Cabo. En la medianoche del 24 de octubre de 1964, en el salón de baile de un hotel local y contando con la presencia del embajador británico, procedimos a arriar la bandera británica e izar por primera vez la de Zambia al tiempo que entonábamos su himno, Levántate y canta a Zambia, orgullosa y libre. Estoy seguro de que el acceso a cerveza gratis para los estudiantes más pobres contribuyó a aumentar el sentido histórico de aquel momento. En aquellos días volví a experimentar la atracción de una carrera vinculada con el mundo de los negocios, aunque me estaba capacitando para ser un trabajador social. Muchos de mis amigos en la universidad procedían de familias acaudaladas de Johannesburgo y Ciudad del Cabo. Sus padres tenían empresas, vivían en casas que para mí eran palacios y llegaban a la universidad al volante de coches nuevos. Yo no tenía coche. En aquel momento me estaba relacionando con una clase de gente diferente en términos de riqueza material. Me sentía en un nivel de inferioridad y a veces experimentaba cierto resentimiento ante esa diferencia económica, pero más que cualquier otra cosa tenía

aspiraciones. Era el hijo de un policía, pero estaba convencido de que un día alcanzaría el mismo estatus económico del que disfrutaban mis compañeros de clase y sus familias. A fin de ganar un poco de dinero extra mientras estudiaba en la universidad comencé a trabajar los sábados por la mañana en una tienda de ropa. El dueño me contrató no porque supiese nada acerca del negocio de venta de ropa, sino porque para entonces era una estrella de rugby de la categoría inferior. La Universidad de Ciudad del Cabo tenía muchos equipos de rugby que participaban en diferentes niveles de competición. En 1964 yo había llegado a formar parte del equipo de la segunda división de la liga, pero la promoción a la primera división era poco probable que se produjese, ya que en ese equipo había dos jugadores que ocupaban con garantías el puesto en el que yo jugaba, que era de segunda línea. Durante mi primer año en la universidad me ofrecieron un puesto seguro en un club de la primera división de rugby si dejaba el equipo de la universidad. El equipo no era muy bueno, pero estaba en la primera división. Mi padre me aconsejó que no aceptase esa propuesta. —Creo que no tiene ningún sentido ser jugador de primera división en un club inferior —me dijo—. Sabes muy bien cuál es la máxima con respecto a ti: «Esfuérzate siempre para ser el mejor». Ésa fue una lección para toda la vida. Esas palabras de mi padre hicieron que, a lo largo de los años, me resultase más fácil rechazar ofertas de trabajo de empresas que no estaban a la altura de Coca-Cola sin siquiera detenerme a pensarlo. Mi padre fue, sin ninguna duda, la persona más influyente en mi vida. En 1965, después de seguir el sabio consejo de mi padre y permanecer en el equipo de rugby de la universidad, fui elegido para formar parte de un equipo de jugadores procedentes de las universidades de Sudáfrica para disputar un encuentro contra Argentina. Ése fue un bocado de auténtico rugby de primera categoría. Aquel año, después de mi graduación en la universidad, conseguí un empleo como aprendiz de gerente en Edgar’s Stores en Johannesburgo y dirigí una tienda de venta al por menor durante seis meses antes de que llegase una oferta desde Zambia para trabajar en una planta embotelladora de Coca-Cola. El propietario era Maurice Gersh, un judío lituano que había llegado a África huyendo de los nazis y recorriendo parte del camino descalzo hasta llegar a Kitwe, donde comenzó desde cero hasta construir un verdadero imperio empresarial. En la universidad yo había salido algunas veces con Rayna, la hija de Gersh, pero nuestra relación se enfrió cuando su hermano mayor se casó con una cristiana y provocó un escándalo familiar. Rayna se casó años más tarde con un médico judío. El hermano de Rayna, Bernard, es uno de los cardiólogos más importantes del mundo en la clínica Mayo, en Rochester, Minnesota, y seguimos siendo buenos amigos. Regresé a Zambia dos años después de que el país hubiese obtenido la independencia total de Gran Bretaña. El primer presidente de Zambia, Kenneth Kaunda, era un socialista y un humanista. Kaunda encabezó un movimiento independentista no violento que jamás tuvo a los blancos en el punto de mira, pero que había volado líneas férreas y centrales eléctricas como una forma de ejercer presión en el camino hacia la independencia. Kaunda hizo notables esfuerzos para que la cuestión racial no se polarizara en dos bandos irreconciliables. Para él lo importante era el ser humano. En 1959, cuando yo tenía dieciséis años, mi profesor de geografía invitó al político, quien acababa de salir de la prisión, a visitar nuestra escuela en Lusaka y almorzamos con él. Yo esperaba encontrarme con un agitador, pero Kaunda era un hombre tranquilo y equilibrado. Recuerdo que le pregunté: —¿Por qué no está furioso con nosotros? Le encarcelamos.

No soy capaz de recordar cuáles fueron sus palabras exactas, pero básicamente su respuesta fue que nosotros, los blancos, éramos quienes estábamos cometiendo un error, el derecho estaba de su parte, y no había ningún motivo para estar furioso. Kaunda creía que no estaría viviendo de acuerdo con sus principios si se dejaba influir por la ira de los blancos que le habían metido entre rejas. La venganza estaba en contra de sus principios. Mi padre también conoció a Kaunda, quien como primer mandatario del país fue nombrado presidente honorario de la Sociedad Irlandesa y asistió todos los años a la fiesta de San Patricio, organizada por mi padre, ya que desempeñaba la presidencia de la sociedad. Yo siempre simpaticé con el movimiento de Kaunda, pero hubo períodos de incertidumbre durante los años que precedieron a la declaración de la independencia del país. En los barrios blancos se formaron patrullas de vigilancia. Mi padre montaba guardia al caer la noche y patrullaba por las calles para asegurarse de que todo estuviese seguro y controlado. En 1964, después de la independencia, Kaunda nacionalizó muchas industrias en Zambia, incluyendo las lucrativas minas de cobre, pero, afortunadamente para mí, no lo hizo con la industria de las bebidas gaseosas. Fue el comienzo de la fallida y a menudo destructiva era de socialismo africano, dirigida por líderes bienintencionados pero más tarde explotada por los menos idealistas y con frecuencia en su propio beneficio. Bajo el gobierno de Kaunda, el comercio al por menor quedó reservado para los ciudadanos zambianos, pero a los residentes permanentes, la mayoría de ellos blancos, que llevaban viviendo en el país diez años o más, se les permitió tener negocios de venta mayorista, un sistema que aún perdura en la actualidad. El señor Gersh vivía en Kitwe, la segunda ciudad más grande de Zambia. También era el alcalde, un hecho que siempre he recordado con cariño cuando hablo de la estrecha relación que creo que las empresas deben mantener con las comunidades a las que sirven. Mi primer trabajo fue de aprendiz de gerente en un almacén para dos camiones en una pequeña ciudad llamada Mufulira, donde había minas de cobre. La Coca-Cola se vendía a supermercados, bares y restaurantes. Mi salario era de 1.100 dólares anuales. Al ver que uno de los dos camiones a menudo estaba parado en el almacén porque sólo había un vendedor, pregunté a mis superiores si la compañía pensaba contratar a otro vendedor. La respuesta fue negativa, de modo que me ofrecí para conseguir mi licencia de conductor comercial y al poco tiempo estaba conduciendo un camión de diez toneladas, arrojando cajones en cada parada y añadiendo nuevos clientes de Coca-Cola. En un año conseguí duplicar las ventas. Un beneficio adicional del trabajo físico que estaba haciendo fue que me mantuve en excelente forma para la práctica del rugby y pronto comencé a jugar en el equipo de Zambia. En aquella época había racionamiento de combustible en el país, una consecuencia indirecta del bloqueo británico de Rodesia, país que había anunciado una Declaración Unilateral de Independencia (UDI por sus siglas en inglés) en 1965 a fin de preservar la hegemonía blanca. A modo de represalia por el embargo británico, Rodesia suspendió los envíos por ferrocarril de petróleo y otros suministros de los puertos de Mozambique a la recién independizada Zambia, un aliado británico. Para conseguir suficiente combustible para nuestros dos camiones de reparto tenía que conducir dos veces por semana hasta la frontera con el Congo, por carreteras de tierra y en plena noche, con dinero en metálico para comprar barriles de combustible diésel de 170 litros, una actividad que era técnicamente ilegal pero que mantenía en funcionamiento el

almacén de distribución de Coca-Cola. Este duro trabajo rindió sus frutos y poco tiempo después me pusieron a cargo de un almacén para ocho camiones en Kitwe, con una gratificación de 100 dólares en metálico, casi el salario de un mes. Mientras intentábamos expandir el mercado de Coca-Cola en Zambia, se producían asombrosas y peligrosas excursiones en la ruta que comunica Zambia con Tanzania y el puerto de Dar es Salaam, la apodada Carretera del Infierno. Con la frontera de Rodesia cerrada a causa de la UDI, ésta era ahora la ruta principal para el tránsito de camiones. A ambos lados de la vía surgían pequeños restaurantes y tiendas de comestibles para los camioneros. Los productos de Coca-Cola eran suministrados por vendedores ambulantes. La empresa me asignó la tarea, junto a Sandy Mwila, un compañero zambiano, de supervisar la carretera para determinar si debíamos iniciar allí nuestro propio sistema de distribución. Una mañana emprendimos viaje en una furgoneta Datsun, con dos sacos de azúcar llenos de arena para estabilizar la parte trasera del vehículo, hacia la frontera con Tanzania, a unos 480 kilómetros de distancia. En 1966, la revista Time describió la Carretera del Infierno como «la peor carretera internacional del mundo» y señalaba curvas cerradas que quitaban el aliento, arena y lodo traicioneros. Mi esposa siempre me ha acusado de conducir a mayor velocidad en los caminos de tierra que en las carreteras asfaltadas, pero eso tiene su lógica. Conducir velozmente en un camino de tierra significa que vuelas literalmente por encima de muchos surcos y baches. Pero la Carretera del Infierno se encontraba en un estado tan calamitoso que conducir deprisa se volvía incluso más peligroso. Antes de que se cerrase la frontera con Rodesia, esta vía apenas se utilizaba. Pero prácticamente de la noche a la mañana se convirtió en una ruta atestada de camiones. Con el paso continuo de éstos, a menudo te veías obligado a conducir casi a ciegas en medio de la nube de polvo que se levantaba en el camino, ya que era la estación seca, aunque al menos no había zonas cubiertas de barro. Sandy me dejó conducir durante la mayor parte del trayecto y debo reconocer que, como acompañante, me habría quedado petrificado ante las velocidades que alcanzaba al volante de la Datsun. Pero la juventud es ciega ante el peligro y es probable que yo corriese demasiados riesgos, aunque afortunadamente sin tener que lamentar ninguna desgracia. Al caer la noche nos detuvimos en una pequeña ciudad llamada Mpika, situada a unos 200 kilómetros de la frontera con Tanzania. Llegamos acalorados, sudorosos y agotados, nos registramos en el hotel Crested Crane y descubrimos que había sólo una habitación disponible a pesar de que habíamos reservado dos. Un detalle más preocupante era que, en la habitación, había una sola cama. Era lo que uno llamaría una cama de matrimonio, pero llevaba mucho tiempo en uso y su forma era claramente cóncava, hundida en el medio como el interior de un tazón. Esto significaba que si Sandy, que era un tío bastante grande, y yo teníamos que compartir la cama nos desplazaríamos rápidamente hacia el centro. Preguntamos si había un colchón que pudiésemos colocar sobre el suelo de cemento sucio, pero nos dijeron que no tenían ninguno disponible. De modo que decidimos que probablemente estaríamos mejor durmiendo uno junto al otro esa noche. El agotamiento físico es algo maravilloso porque, cuando finalmente nos metimos en la cama, creo que ninguno de los dos se movió hasta la mañana siguiente. La comida no era mucho mejor que el arreglo que tuvimos que hacer para dormir aquella noche. Antes de retirarnos a nuestra habitación fuimos al bar del hotel a beber un

par de cervezas zambianas y disfrutar de lo que confiábamos que sería una buena cena. El menú era bastante limitado y tanto Sandy como yo pedimos filete con patatas fritas. Cuando llegaron los filetes, la carne tenía un aspecto gris y plomizo en el plato. Nuestros intentos para cortarlos demostraron ser extremadamente difíciles y no debido a que a los cuchillos les faltase filo, sino por la consistencia correosa de la carne. Ambos conseguimos cortar una esquina del filete con mucho esfuerzo. La batalla con nuestros dientes para lograr que la carne fuese digerible tuvo como resultado que ninguno de los volviese a insistir con el filete como alimento. La cerveza y el pan sirvieron en cambio para llenar nuestros estómagos vacíos. A la mañana siguiente decidimos correr otro riesgo y pedimos filete, huevos y patatas fritas, unas patatas muy sosas, pensando que por la mañana la carne no podía ser tan mala como la noche anterior. Pero cuando los filetes llegaron a la mesa, Sandy yo percibimos ciertas características conocidas al cortar las esquinas. Los huevos y las patatas fritas fueron, afortunadamente, un alimento bastante nutritivo. Una vez de regreso en la carretera decidimos tomar un desvío que nos llevó a unos 50 kilómetros de la Carretera del Infierno, cerca de Kasanka, para visitar el monumento donde está enterrado el corazón del explorador David Livingstone, ya que el resto de su cuerpo fue enviado por barco a Londres para que recibiera sepultura en la abadía de Westminster. También aprovechamos para recorrer la enorme finca de Shiwa Ngandu (Lago de Cocodrilos), construida por un aristócrata inglés, Stewart Gore-Browne, en 1914. No es difícil imaginar nuestra sorpresa al toparnos en medio de la selva africana con esta impresionante finca inglesa, con jardines perfectamente cuidados, una capilla, una casa enorme en cuyo interior había una hermosa mesa de comedor de madera de teca, candelabros de plata y una biblioteca llena de títulos clásicos de la literatura encuadernados en cuero. Gore-Browne, miembro del Parlamento de Rodesia del Norte, apoyó la declaración de independencia a comienzos de la década de 1960, una postura que provocó una enorme conmoción en los círculos diplomáticos británicos. En los últimos años de su vida, Gore-Browne presionó al gobierno británico para que acelerase los pasos hacia la regla de la mayoría. Fue en Zambia donde tuve conocimiento de primera mano acerca de la relación a menudo conflictiva entre los embotelladores de Coca-Cola y la casa central. El gerente de la planta embotelladora en Kitwe era Charles Hutchins y era un tío realmente duro. Cuando sermoneaba a los empleados, Hutch, como le llamaban, hacía que nos subiésemos a las sillas. Imaginad a un tío de metro noventa como yo parado encima de una silla. Ése era el estilo en que ejercía sus funciones de gerente. Hutch era un matón y, aunque su método era eficaz a corto plazo, no era el estilo que escogí emular. A Hutch no le gustaba nada Coca-Cola. En una ocasión, la empresa envió a un representante recién nombrado, Lionel Cork. Antes de que Cork llegase para mantener su primera reunión con Hutch en Kitwe, éste me dijo: —Quiero que me acompañes y veas esto. Cuando Cork llegó a la oficina, Hutch estaba sentado detrás de su escritorio, conmigo de pie junto a él. En la oficina no había ninguna otra silla, de modo que Cork no pudo sentarse, un mensaje claro de quién era el jefe allí. Como representante de la compañía, el trabajo de Cork consistía en ayudar a que los embotelladores aumentasen su volumen de ventas. Sin embargo, la ayuda que procede de la oficina central no siempre se percibe como tal por el destinatario. En lugar de acompañar personalmente a Cork para que conociera el mercado de Kitwe, Hutch se limitó a decirle:

—Allí fuera hay un camión, puede usarlo. De modo que Cork estuvo dando vueltas en ese camión durante tres días inspeccionando las tiendas locales. Era un juego. Los clientes le pasaban a Hutch información acerca de Cork, y éste tenía una lectura de primera mano de los clientes y el mercado. Cuando el representante de Coca-Cola regresó para despedirse de Hutch al finalizar su inspección, en la oficina había una silla esperándole. La relación se había cimentado según los términos establecidos por Hutch, aunque en muchos aspectos el vencedor había sido Cork. Años más tarde, cuando trabajó para mí, Cork reflexionó y dijo: —Hay muchas maneras de despellejar un gato. Cuando Gersh me contrató, la idea era que yo dirigiese la franquicia al cabo de unos años. Desde el primer día, mi jefe inmediato, el gerente de ventas, un tío duro y maleducado, me tomó ojeriza porque me consideraba un advenedizo privilegiado y me lo hacía sentir cada vez que podía, aunque él sabía perfectamente que nunca podría aspirar a tener otro puesto en la compañía. No son situaciones fáciles, pero si te esfuerzas, siempre puedes superarlas. En la primavera de 1968, Gersh me llamó a su despacho y me dijo: —Neville, creo que esto no es adecuado para ti. —Pensé que estaba a punto de despedirme, pero continuó—. Creo que esto no es lo bastante grande para ti. Yo estaba asombrado, tenía sólo veinticuatro años y en aquel momento no tenía ninguna expectativa seria aparte de dirigir la planta embotelladora de Kitwe, que habría sido un gran puesto para mí. Aquél fue otro momento en mi vida en el que alguien vio en mí muchas más cosas de las que yo era capaz de ver. El jefe de Coca-Cola en África, un estadounidense llamado Al Killeen que sentía una verdadera pasión por desarrollar las actividades de gestión entre los jóvenes, nos visitaría al día siguiente y Gersh hizo los arreglos necesarios para que me reuniese con él. Killeen me ofreció un empleo en la otra importante compañía embotelladora en Zambia, propiedad de Coca-Cola, para que gestionase todos los almacenes fuera de Lusaka y en una zona que llegaba hasta las cataratas Victoria. Fue así como regresé a Lusaka, con un sustancial aumento de salario, un coche de la empresa y un subsidio para la vivienda, trabajando para Coca-Cola, una sociedad internacional. Mis padres todavía vivían en Lusaka, aunque mi madre estaba muy enferma. Por primera vez en mi vida me concedieron acciones de la entidad, pero nunca pude cobrarlas porque expiraron en la década de 1970 durante una prolongada caída en el precio de las acciones de Coca-Cola. Aun así me sentí honrado por las acciones como una forma de reconocimiento por parte de la firma. Las acciones serían muy lucrativas más tarde en mi carrera. A las pocas semanas de haber regresado a Lusaka tuvo lugar la reunión más importante de mi vida. Estaba disputando un partido de rugby con el equipo de Zambia contra otro llamado Penguins que realizaba una gira por Sudáfrica. Para Lusaka era un importante acontecimiento deportivo y en el estadio había varios miles de espectadores. Una vez acabado el encuentro, en el que caímos derrotados por una diferencia mínima, me encontraba en el bar principal del club con amigos y simpatizantes del equipo que me felicitaban por el buen juego que había desarrollado durante el partido. Uno de ellos era Colin Gill, a quien había conocido en el instituto. Colin me recordó que, en una ocasión, yo le había castigado por fumar. Luego me preguntó si conocía a su hermana, Pamela. Le dije que no. Ella se había trasladado a Zambia desde Escocia cuando era pequeña —su padre era ingeniero y trabajaba para el gobierno—, pero siempre habían vivido a unas decenas de

kilómetros de la ciudad. Cuando su hermano y yo nos abrimos paso a través de la multitud que llenaba el bar, allí estaba Pamela, esa hermosa muchacha rubia que llevaba una minifalda. Tenía unas piernas maravillosas y una sonrisa encantadora. Mientras hablábamos yo estaba absolutamente fascinado, pero sabía que, pocos minutos más tarde, debía asistir a una cena con el equipo rival. Entonces le pedí que me acompañase al cine cinco días más tarde, convencido de que era una oportunidad que no debía dejar pasar. Me marché a la cena con el equipo rival y regresé un par de horas más tarde para disfrutar del resto de la celebración, incluyendo un baile. Allí estaba Pamela, sola. El resto es historia. Aquella noche había encontrado al amor de mi vida, la mujer que era mucho más que hermosa físicamente, era el ser humano más comprensivo y solidario que podría haber conocido jamás. Sin Pamela y su apoyo, mi capacidad para triunfar en la vida se habría visto severamente reducida. Había, sin embargo, un problema. En aquella época Pamela estaba casada, aunque separada, y había regresado a vivir con sus padres en Lusaka después de dejar a su esposo en Rodesia. Esto era África en los años sesenta, y aunque las modas de Carnaby Street habían llegado junto con la genial música de la época, todavía era una sociedad conservadora. En consecuencia, cuando comenzamos a vivir juntos después de un breve período, para muchos era una situación escandalosa. Además, yo había hecho los arreglos necesarios para que Pam comenzara a trabajar en la compañía embotelladora de Coca-Cola, donde era la secretaria de mi jefe. A fin de asegurar que se mantuviese una atmósfera de decoro y buenas costumbres en nuestro lugar de trabajo, ella siempre me llamaba señor Isdell en la oficina, y llegábamos y nos marchábamos por separado, a pesar de que nuestra relación era conocida por todo el mundo. Cuando me ascendieron al cargo de gerente de marketing, Pamela comenzó a trabajar conmigo. Tony Young, que en aquellos días estaba a cargo de África central, occidental y oriental para Coca-Cola, y que fue una persona que me ayudó mucho en mi profesión, me llevó aparte para describirme cuán conservadora era la empresa. —Esto influirá en tu carrera —dijo, refiriéndose a mi relación con Pamela. Tengo un carácter bastante impetuoso cuando me enfrento a las críticas y mi respuesta fue que si tenía que renunciar a mi trabajo, lo haría sin dudarlo. Tony, de una manera muy equilibrada, señaló que mi reacción era exagerada y que sólo necesitaba ser consciente de los hechos. En mi nuevo empleo en la planta embotelladora propiedad de la compañía en Lusaka estaba constantemente de viaje, y eso implicaba muchas horas al volante y a menudo por carreteras peligrosas. Un día me encargaron que recogiese a Killeen en el aeropuerto de Kabwe, al norte de Lusaka, para hacer un recorrido por la zona comercial de esa ciudad. Killeen volaba en uno de los aviones de la empresa. Mi coche estaba en el taller, de modo que cogí prestado el de un compañero de trabajo. El combustible todavía era transportado en camiones cisterna por carretera, ya que la frontera con Rodesia seguía cerrada. El constante derrame de combustible hacía que las carreteras estuviesen muy resbaladizas. En un momento dado, mi coche se salió de la carretera, cayó en una zanja y chocó contra un árbol. El impacto me lanzó al asiento trasero y tuve que romper el parabrisas para poder salir. Killeen, mientras tanto, se paseaba nervioso por el aeropuerto preguntándose dónde demonios estaba yo. Finalmente decidió volar de regreso a Lusaka, irritado y perplejo de que este joven empleado le hubiese dado plantón.

La casualidad quiso que el conductor del primer coche que me vio parado a un costado de la carretera y haciendo señas fuese alguien a quien conocía, y me llevó hasta Lusaka, cubierto de sangre y con una conmoción cerebral. Me ingresaron inmediatamente en el hospital y el humor de Killeen cambió rápidamente de la ira a la preocupación cuando se enteró del accidente y de las heridas que había sufrido, y creo que salvé así mi carrera. El coche, por cierto, fue declarado siniestro total. Mientras recorría los almacenes a lo largo y ancho del territorio que tenía asignado, buscando oportunidades para ampliar el negocio, descubrí que la sección oriental estaba muy mal atendida. Era una sección de unos 500 kilómetros y con apenas 50 de ellos de carretera pavimentada. El resto eran pistas de tierra que atravesaban la selva. Los distribuidores conducían hasta el almacén más próximo y allí cargaban los camiones. Estaban haciendo un trabajo pésimo y a unos precios realmente excesivos. Los productos de Coca-Cola, generalmente, no estaban disponibles en el mercado. Entonces presenté una propuesta para la construcción de un nuevo almacén en Chipata, la principal ciudad provincial, con distribución directa a las tiendas. La compañía rechazó mi propuesta argumentando que no había dinero en el presupuesto y que intentase encontrar otra solución al problema. Mi siguiente propuesta fue que mi padre, que para entonces ya estaba jubilado del departamento de policía de Zambia, se estableciera como distribuidor con un almacén en Chipata. La compañía se mostró de acuerdo. Para mi sorpresa, la firma también me autorizó a poseer el 50 por ciento del negocio. Con préstamos bancarios y parte del dinero de mi padre alquilamos un almacén y compramos dos camiones. Un fin de semana al mes conducía a través de los casi 500 kilómetros de carreteras de tierra de Lusaka a Chipata para cargar mercancía y pagar al personal. Las ventas en la región no tardaron en incrementarse en un 150 por ciento, un dato que, naturalmente, hizo muy feliz a Coca-Cola y significó que, en mi trabajo extra, estuviera ganando una importante suma adicional. En esa época también inicié con Pamela un negocio de productos cosméticos importando de Gran Bretaña una línea llamada Rimmel y enviando la mercancía por flete aéreo a Lusaka para evitar el bloqueo logístico creado por el embargo a Rodesia. Era una estrategia basada en la que empleaba Coca-Cola: asegurar la disponibilidad del producto. La comercialización de Rimmel creció hasta convertirse en el segundo cosmético más popular de Zambia por detrás de Revlon. Además de estas actividades, decidí comprar una pequeña empresa de pintura que se especializaba en redecorar los edificios de las embajadas. Era un negocio estable y seguro porque el personal de las embajadas cambiaba cada tres años y cada nuevo diplomático que llegaba quería que volviesen a pintar tanto las oficinas como su casa. Muy pronto caí en la cuenta de que los beneficios obtenidos de mis negocios extra duplicaban el salario que ganaba en Coca-Cola. En 1969, cuando Pamela, ahora divorciada, y yo fuimos a ver a mi madre para darle la maravillosa noticia de que ella había accedido a ser mi esposa, mi madre sólo pudo decir: —Bueno, ya era hora, sabes. Yo no aprobaba la forma en que estabais viviendo. El 10 de enero de 1970 nos casamos en Zambia y pasamos nuestra luna de miel en el lago Malaui, con una primera parada en mi centro de distribución de Coca-Cola en Chipata. Mi flamante esposa esperó durante dos horas en el coche mientras yo pagaba a los trabajadores, cogía mercancía y contaba el dinero de caja. Sin duda, comencé mi matrimonio de la misma manera en que continuaría durante las siguientes décadas: una relación de pareja que combinaba el trabajo duro y la aventura. En la frontera de Malaui, los guardias nos retuvieron durante dos horas esperando a que les diésemos un soborno para

que nos permitieran continuar viaje. Sólo cuando les conté una historia inventada sobre una cita que tenía al día siguiente con el presidente del país, Hastings Kamuzu Banda, los guardias sellaron nuestros pasaportes y permitieron que cruzáramos la frontera. En 1972, Coca-Cola me ofreció un puesto en Johannesburgo, una gestión promovida por Al Killeen. Estaba claro que este traslado podía traducirse probablemente en ascensos a escala mundial, pero eso sólo dependía de mí. Fue entonces cuando tuve que tomar una decisión importante: quedarme en Zambia como un pez grande en un estanque pequeño o globalizarme. Escogí esta última alternativa y vendí mis negocios secundarios, de modo que cambié seguridad por riesgo. Antes de trasladarnos a Johannesburgo, Pamela y yo decidimos tomarnos unas pequeñas vacaciones en Brasil para asistir al famoso Carnaval de Río de Janeiro y, mientras estábamos allí, recibí un inquietante telegrama en el que se me informaba de que no debía presentarme en mi nuevo trabajo en Johannesburgo, sino que tenía que regresar a Lusaka. En aquel momento pensé que quizá me habían despedido. Una vez de regreso en Lusaka me enteré de que sólo se trataba de un cambio en la asignación de mi empleo y de que el traslado no se había suspendido, sino que sólo había sufrido un pequeño retraso. En aquella época había fuertes restricciones para sacar dinero de Zambia, pero descubrí algunas lagunas legales para superar ese obstáculo. Yo había hecho los arreglos necesarios para que un equipo de rugby de Argentina viajase a Lusaka y disputase un encuentro contra la selección de Zambia. A pesar de que fui el organizador del partido, los zambianos no me escogieron para que jugase desde el inicio del encuentro, ya que ellos sabían que pronto me marcharía a Sudáfrica. Pero sucedió que uno de los jugadores argentinos estaba lesionado y no pudieron conseguir a nadie que lo reemplazara. De modo que jugué para el equipo latinoamericano, un hecho que realmente molestó a los seleccionadores de Zambia, sobre todo después de que Argentina se alzara con la victoria. Entonces, de pronto, me di cuenta de algo muy importante para mí. Los jugadores argentinos estaban allí con sus cheques de viajero y se los cambié por moneda zambiana. Luego Pamela y yo llevamos esos cheques de viajero a Sudáfrica ocultos en el forro del bolso de la cámara fotográfica. Además, las autoridades permitían abandonar Zambia con el coche personal y compré por 20.000 dólares un Mercedes Benz de dos plazas, que importé a Zambia desde Alemania. Yo estaba legalmente autorizado a llevar el coche a Sudáfrica, pero no podía permitirme pagar el seguro. Puesto que estaba muy ocupado con mi nuevo trabajo, acordamos que Pamela y su padre llevarían el coche hasta Johannesburgo. Al llegar a la frontera con Rodesia, los inspectores de la aduana descubrieron que uno de los libros que había en el coche estaba prohibido en ese país y amenazaron con confiscar el Mercedes, o sea los ahorros de toda nuestra vida, antes de que Pamela les convenciera finalmente de que simplemente confiscaran el libro. Al continuar el viaje, mientras Pamela conducía a través de la selva, tuvo que detener el coche, ya que estaban completamente rodeados por una manada de elefantes. Después de tener que soportar nuevos interrogatorios en la frontera con Sudáfrica, pudimos llevar el coche sin problemas hasta un aparcamiento en Johannesburgo. La ley no me permitía vender el coche antes de que hubiesen transcurrido seis meses y tampoco podía conducirlo durante ese período, de modo que lo ponía en marcha ocasionalmente para mantener la batería cargada. Más tarde encontré un comprador en Al Killeen, mi nuevo jefe en Coca-Cola y el mismo hombre a quien no había podido recoger en el aeropuerto en el comienzo de mi carrera. Pamela y yo utilizamos ese dinero para pagar en metálico nuestra primera casa en Johannesburgo. Nunca volvería a vivir en Zambia, pero aquel traslado del Ulster a África fue el

comienzo de mi formación como hombre. Hizo que quisiera explorar el resto del mundo.

Capítulo 2 Johannesburgo: el inicio de mi carrera global Nuestro traslado a Johannesburgo me llevó desde el pequeño y soñoliento país de Zambia, donde la transición del gobierno de minoría blanca había sido básicamente pacífica, hasta la capital económica de África, que se encontraba sumida en un conflicto racial de características extremas. Sudáfrica tenía la economía más grande y dinámica del África subsahariana. Johannesburgo sigue siendo todavía hoy el centro financiero de África. No obstante, era uno de los pocos países en el continente que continuaba luchando obstinadamente contra un gobierno de mayoría negra. La atmósfera en ese país era tan tensa que, antes de aceptar el traslado a Johannesburgo, había tomado la precaución de hacer que la compañía me asegurase que se me permitiría obtener las autorizaciones necesarias para vivir y trabajar allí considerando las actividades políticas que desarrollé durante mi estadía como estudiante en la Universidad de Ciudad del Cabo. Cuando llegué a Sudáfrica, la oposición al apartheid estaba creciendo en todo el mundo y estalló en el verano de 1976 con los disturbios de Soweto, que se saldaron con la muerte de varios centenares de personas. Como joven hombre de negocios me enfrentaba al desafío que implicaba tener éxito en un ambiente de creciente hostilidad. Fue un período muy difícil y, a pesar de todo, recuerdo los nueve años siguientes en Sudáfrica como la época más feliz de mi familia, marcada por el nacimiento de nuestra querida hija, Cara, en 1978. Mi primer empleo fue como ayudante del gerente general de la planta embotelladora de Coca-Cola en Johannesburgo, la factoría más grande del mundo de propiedad de la compañía. El perfil de mi trabajo no estaba definido exactamente. Ese puesto había sido diseñado personalmente por Al Killeen como un trabajo de formación, una primera toma de contacto con las operaciones que Coca-Cola realizaba en Sudáfrica. Al principio recibí un trato muy frío por parte de los afrikáners que formaban parte del equipo directivo. Todos ellos eran descendientes blancos de los primeros colonos holandeses y me consideraban inglés, no irlandés. Los afrikáners habían librado dos guerras contra los ingleses y, a pesar de las décadas trascurridas desde entonces, aún persistía el resentimiento a causa de aquellos conflictos. El coche que me había asignado la empresa no llegó hasta que yo llevaba tres meses en el trabajo, de modo que me vi obligado a utilizar un horrible modelo de segunda mano. Los afrikáners ponían trabas a cualquier proyecto que yo proponía sólo para demostrarme que tenían un poco de poder. Un partido de rugby fue todo lo que se necesitó para romper el hielo. Yo había comenzado a jugar para un club de rugby de habla inglesa, y dos de los afrikáner más importantes de la oficina me vieron jugar en un partido disputado en el Ellis Park Stadium contra su equipo favorito. Al día siguiente, en la oficina, la química entre nosotros era

absolutamente diferente, con los afrikáners que me felicitaban por mi juego y comentaban distintos aspectos del partido. Mi nuevo coche llegó al cabo de pocos días. El rugby es una parte muy poderosa de la mentalidad de los afrikáners. Nelson Mandela entendió esta característica a la perfección, y aceptó al equipo de rugby blanco de Sudáfrica poco después de haber sido elegido presidente sabiendo que ese gesto contribuiría a unir el país. Esa historia está relatada de forma brillante en la película Invictus. Mi primera tarea en la planta embotelladora consistió en supervisar el control de la mercancía. Me habían asignado un trabajo realmente duro, ya que era una de las muchas áreas dentro de la factoría donde se podían introducir números incorrectos a fin de cuadrar los libros. En aquellos días, la mayoría de los productos de Coca-Cola se vendían en botellas de vidrio y las botellas tenían un gran valor. Ése era el motivo de que los comerciantes minoristas cobrasen un depósito. Cuando se compraba una botella de cocacola, había que pagar un depósito y el comerciante devolvía el dinero cuando se le entregaba el envase vacío. En el interior de una planta embotelladora se producían robos de botellas por parte de los empleados, quienes podían convertir fácilmente en dinero contante y sonante los envases vacíos que entregaban a los comerciantes. Durante el proceso de producción también se producía la rotura de botellas, que se sumaba a las que se rompían cuando se cargaban los camiones para el reparto. Mi trabajo consistía en determinar qué estaba pasando realmente con los envases. Estudié el problema a fondo y establecí unos procedimientos estrictos, uno de los cuales consistía en pesar diariamente la cantidad de vidrio de desecho a fin de calcular la verdadera cantidad de botellas que se habían roto. Al cabo de tres meses puse al descubierto un círculo de empleados involucrado en la falsificación de los números y la compañía no sólo despidió a varios de ellos, sino que las pérdidas se redujeron en un 60 por ciento. Esto significó un auténtico avance si se tiene en cuenta que en la planta se manejaban diariamente casi un millón de botellas. Este ejemplo es sólo uno de los muchos que me llevaron a distinguir a los embotelladores exitosos de quienes juntaban monedas en el pasillo. El éxito conseguido en mi primer proyecto contribuyó a fortalecer mi relación con el gerente de la planta, Fred Meyer, un estadounidense. A partir de entonces se sucedieron nuevos proyectos y, después de transcurridos sólo nueve meses, se produjo una importante reorganización entre los directivos que culminó con el traslado a Canadá de Ian Wilson, un sudafricano que había estado a cargo de las operaciones de Coca-Cola en África del Sur. Su puesto fue ocupado por Meyer. El nuevo gerente general era Neville Kirchman y mi nuevo cargo era de gerente de marketing. Para mí representaba una enorme responsabilidad y también una situación conflictiva, ya que, normalmente, los gerentes de marketing de Durban o Pretoria eran ascendidos a este puesto. Quien ocupaba este cargo en Durban presentó su renuncia cuando me ascendieron (aún seguimos siendo buenos amigos) y esto resolvió otro problema, ya que el gerente general de ventas de Johannesburgo, que estaba a mis órdenes, también se sintió molesto por mi nombramiento y se trasladó a Durban para ocupar el puesto que había quedado vacante. Neville 1, como llegó a conocerse a Kirchman, y Neville 2 (yo) creamos muy pronto una excelente relación de trabajo y él se convirtió en otro de mis mentores. Nunca olvidaré la primera vez que me dirigí a todo el equipo de ventas y marketing en una sala de conferencias abarrotada de gente en la planta de Johannesburgo. Los sesenta empleados de mayor categoría, de los trescientos que estaban bajo mi mando, se encontraban allí y, con apenas treinta y un años, yo era evidentemente uno de los más

jóvenes en aquella sala. Por fortuna, hablé desde detrás de un estrado al que tuve que aferrarme con ambas manos mientras mis piernas parecían estar hechas de gelatina. Mientras hablaba, mi pierna derecha temblaba, luego la izquierda y vuelta a comenzar. Era un reflejo del miedo, algo con lo que he tenido que vivir durante toda mi existencia. Con el correr de los años la situación mejoró, pero aún siento verdadero pánico en algunas ocasiones. Mis asistentes ejecutivos lo deducen por mis frecuentes visitas al cuarto de baño antes de hablar delante del público. Aquél fue realmente un período de mi carrera sin grandes acontecimientos, pero muy feliz. Al echar la vista atrás puedo afirmar que fueron años muy importantes en mi formación. Luke Smith, que llegaría a ser director de Coca-Cola, viajó a Johannesburgo para visitar nuestras instalaciones y le enseñé con orgullo una prueba para un nuevo anuncio de Tab, la bebida de Coca-Cola baja en calorías, para la televisión. El anuncio mostraba a dos hombres que jugaban al tenis. —No puedes utilizar ese anuncio —me dijo Smith. Yo no tenía idea de la causa de su negativa, pero Smith señaló que uno de los jugadores en el anuncio usaba una raqueta marca Wilson. En aquella época, Wilson pertenecía a Pepsi. Yo lo ignoraba, pero esa anécdota refleja la enorme competencia que existía entre Coca-Cola y Pepsi, a la que los ejecutivos de Coca-Cola llamaban «la imitadora» incluso en los memorandos oficiales de la empresa. Ese hecho también sirvió para ejemplificar cuán aislados estaban los puestos de avanzada de la compañía y lo poco que sabíamos acerca del resto del mundo. En mi dilatada carrera tuve el placer de trabajar junto a grandes personajes. Bob Du Plessis, uno de los afrikáners que me había tratado con frialdad durante mis primeras semanas en Johannesburgo, fue uno de ellos. Yo le había sucedido en el cargo de gerente de marketing en la planta de Johannesburgo, donde Bob era una auténtica leyenda, había ascendido desde el puesto de vendedor y conocía todos los trucos del manual. En aquellos días, nuestros principales clientes no eran las cadenas de supermercados que empezaban a crearse, sino las tiendas de autoservicio de artículos varios, que tenían sus puertas abiertas siete días a la semana y eran negocios familiares, con una fuerte presencia de griegos y portugueses. Debo decir en su favor que, en nuestro traspaso de funciones, Bob me llevó a visitar las cerca de un centenar de tiendas principales de la ciudad para avalarme e instruirme acerca de la mejor forma de tratar con todas ellas. El dato esencial era ser encantador pero firme y hacerles un descuento de vez en cuando. En algunas ocasiones participé en los partidos de tenis que se disputaban los jueves por la noche en las pistas iluminadas de la casa de Bob. El deporte te indica muchas cosas acerca de una persona y cuando Warren Buffet dice: «Si es línea, es fuera», Du Plessis habría dicho: «Sólo si es la pelota del rival». Du Plessis es probablemente la única persona contra la que he jugado que, después de cometer una doble falta, volvía a servir porque no estaba preparado. Du Plessis fue ascendido a director de marketing para África del Sur. No era ningún gurú de la publicidad, pero era un tío listo y pícaro. En aquellos días acabábamos de lanzar una botella retornable de 500 ml provista de una tapa de quita y pon que era una gran innovación y se convirtió en un enorme éxito. Du Plessis y yo almorzábamos juntos regularmente y, en esta ocasión, Bob me pidió que me reuniese con él unos minutos antes para repasar una presentación sobre los beneficios del empaquetado para la nueva botella. La agencia de publicidad le había enviado un anuncio que no destacaba de ninguna manera los principales beneficios de una botella con esa clase de tapa, pero estaba basado en el estilo de vida y me mostré de acuerdo con él en que el anuncio necesitaba bastante trabajo.

Luego acudimos a la presentación del anuncio en la agencia de publicidad, a cargo de la clase de personas progres y de mucha labia por la que Du Plessis sentía muy poco respeto. Escuchó pacientemente las hipérboles habituales y luego se limitó a decir: —Esto es una mierda. ¿No estás de acuerdo, Neville? Musité algo así como una confirmación de las palabras de Bob, aunque evitando la interjección (no es mi manera de hablar). El ejecutivo de cuentas cometió el error garrafal de defender el trabajo diciendo que había seguido las instrucciones que le había dado la compañía. —Yo le daré las instrucciones —dijo Bob—. ¿Ve la tapa de esa botella? De eso trata, nada más. Quiero que regrese aquí en veinticuatro horas con un trabajo que resalte esa tapa como si fuesen las pelotas de un perro. ¿Lo ha entendido? Las pelotas de un perro. Cuando los representantes de la agencia de publicidad abandonaban la sala a toda prisa, Bob les gritó: —Y no lleguéis tarde. Una vez que la puerta se cerró tras ellos, Bob lanzó una carcajada. Ése jamás fue mi estilo de hacer las cosas, pero tienes que saber muy bien cómo desenvolverte en una escuela dura. Como gerente de marketing visitaba con frecuencia las tiendas de Johannesburgo, incluyendo en mi ruta los asentamientos de población negra como el de Soweto. Bajo el régimen del apartheid, los ciudadanos negros y multirraciales podían abandonar sus asentamientos para trabajar en otras zonas de Johannesburgo, pero debían regresar al anochecer antes del inicio del toque de queda. Los negros estaban autorizados legalmente a consumir sólo una bebida alcohólica, una cerveza elaborada a base de maíz llamada Umgombothi. Pero esta disposición legal era ignorada en gran medida por la policía. Los asentamientos estaban llenos de pequeños bares sin licencia llamados tabernas clandestinas, que no eran más que casas particulares convertidas en pubs. Estos garitos vendían bebidas alcohólicas y servían a diez o doce clientes a la vez. Una de las bebidas más populares era la mezcla de whisky y coca-cola, de modo que teníamos un representante de ventas que trabajaba las tabernas clandestinas. Aquí también contratamos a alguien para que promoviese nuestros productos, como lo hacían igualmente las fábricas de cerveza, en puntos de venta ilegales, un claro ejemplo de cómo operaba el sector de los negocios en el mundo real del apartheid. Yo quería comprobar personalmente cómo era y se comportaba este mercado, pero esas tabernas clandestinas no comenzaban a atender a su clientela hasta que terminaba la jornada laboral; es decir, las seis o las siete de la tarde. Yo necesitaba contar legalmente con una autorización para entrar en los municipios negros y la mía expiraba a las cinco de la tarde. En algunas ocasiones solía quedarme hasta después de esa hora límite para visitar los bares clandestinos y hablar con los dueños y los clientes. Aquí estaba yo, un tío blanco, hablando con tíos negros en los bares clandestinos después del toque de queda, una situación que era técnicamente ilegal. Ellos me recibían con los brazos abiertos y hablábamos con franqueza acerca de cuestiones políticas y cómo era necesario que el régimen del apartheid cambiase. Yo simpatizaba con esas posturas y estaba recibiendo una valiosa educación política en estas visitas de negocios. En la víspera de Navidad de 1975, un grupo de compañeros de la oficina nos reunimos en el Sunnyside Park Hotel para relajarnos y celebrar las fiestas. La temporada navideña es extremadamente ajetreada y diciembre representa el 17 por ciento de las ventas anuales, ya que es un doble pico, verano y Navidad, y se produce en su mayor parte antes

de esta festividad. Por lo tanto, era el final del año y estábamos celebrando un récord de ventas. El grupo se fue ampliando a medida que nos encontrábamos con otros amigos en el prado que domina las bellas y acomodadas zonas residenciales de Johannesburgo. La conversación pronto derivó hacia la política. Algunos integrantes de nuestro grupo, aunque no la mayoría de ellos, pensaban que había tensión en el ambiente. Hacia mi tercera cerveza me aventuré a afirmar que, basándome en mis visitas a Soweto, nos estábamos enfrentando a otro Sharpeville, cuando en marzo de 1960 la policía sudafricana abrió fuego contra una manifestación pacífica de gente negra y mató a más de sesenta de ellos. Alguien me desafió con esta pregunta: —¿Qué piensas hacer al respecto? Mientras contemplaba las ricas zonas residenciales que cubrían la parte norte de la ciudad, con sus jardines perfectamente cuidados y sus piscinas, contesté que el valor de todas esas casas que estábamos mirando no tardaría en desplomarse y que yo pensaba vender la mía y alquilar una, ya que quería proteger mis ganancias en un mercado inmobiliario sólido. Ésta no es la clase de regalo de Navidad que uno desea llevar a su casa en Nochebuena y le dije a Pamela que sólo estaba pensando en esa posibilidad. Sin embargo, el 31 de enero mi casa estaba en el mercado y la venta se cerró el 2 de junio de 1976. Cuatro días más tarde, Soweto estalló violentamente como reacción ante una ley del gobierno sudafricano que obligaba a que la mitad de la educación en las escuelas negras segregadas debía impartirse en lengua afrikáans, en lugar de hacerse solamente en inglés como había sido la norma hasta entonces. En los municipios negros se consideró esto una terrible afrenta, ya que el afrikáans estaba considerada la lengua de los opresores blancos. El 6 de junio me encontraba en Soweto en compañía de uno de nuestros vendedores en lo que llamábamos «recorrer la ruta», que consistía básicamente en observar lo que estaba ocurriendo en el mercado mientras él desarrollaba su trabajo normal de venta de nuestros productos. Las manifestaciones eran cada vez más frecuentes y se intensificaba el boicoteo escolar bajo el lema «Ninguna educación sin libertad». Observé que unos cuantos grupos se concentraban a distancia y luego vi a un conjunto muy numeroso en una colina aproximadamente a un par de kilómetros. El dueño de una tienda sugirió que me marchase de inmediato porque se trataba de un disturbio serio y quemaban coches. Aún teníamos que hacer unas cuantas visitas y las completamos sin que se produjesen incidentes. Nuestra ruta normal para salir de Soweto nos habría llevado directamente hacia donde se encontraban los manifestantes, de modo que cogí otra dirección para abandonar la zona. Poco antes de llegar a la salida nos encontramos con una nutrida presencia de policías sudafricanos con vehículos antidisturbios. Después de comprobar con malos modos mi autorización, el policía me dijo que aquél era un «mal día» y que estaba loco por haber ido allí. Sólo cuando vi las noticias de las siete de la tarde en la tele aquella noche me di cuenta de lo que había ocurrido. Sudáfrica había cambiado para siempre, ya que aquel día se perdieron vidas inocentes a ambos lados de la división racial y comenzó realmente el aislamiento de Sudáfrica. El apartheid ya no era defendible ni justificable. Yo sólo acudía a las tabernas clandestinas cada pocos meses y, en mi siguiente visita, la atmósfera era completamente diferente. «¿Qué hace aquí?», me preguntaban los dueños de los bares. Podía sentir cómo la tensión iba en aumento. Durante las cenas con mis colegas hablaba de esta situación y ellos me respondían que, al no ser yo realmente sudafricano, me era difícil conocer la situación real por la que atravesaba su país. Todos ellos tenían opiniones muy sólidas acerca de lo que la gente negra pensaba y lo que los

disturbios producidos en Soweto significaban en realidad. Pero cuando les preguntaba si alguna vez habían estado en Soweto, me contestaban «no», una respuesta lógica teniendo en cuenta la prohibición legal de visitar esa zona de la ciudad. Esas conversaciones, sin embargo, reflejaban el diálogo entre sordos. Muchos blancos simplemente no escuchaban las opiniones reales de los negros e interpretaban sus frases trilladas y evasivas como un apoyo al sistema vigente. La realidad era muy diferente. La creciente oposición al apartheid colocó a Coca-Cola en una situación muy difícil. Los conductores de nuestros camiones se convirtieron en blanco de la violencia en las calles y uno de ellos resultó muerto durante un atraco en Soweto. Yo asistí a su funeral y, como el único blanco presente, pude percibir una mezcla de resentimiento y apoyo por haber corrido ese riesgo. Coca-Cola, finalmente, decidió recurrir a los servicios de contratistas para que entregasen nuestros productos en los municipios negros en camiones que no llevasen ningún distintivo de la empresa. Sudáfrica era un mercado enorme y lucrativo y la compañía había hecho en el país una inversión multimillonaria. En 1974, el reverendo Leon Sullivan, un miembro afroamericano del consejo de administración de General Motors, encabezó un movimiento corporativo para conseguir la igualdad en la mano de obra sudafricana. Coca-Cola apoyó esos principios a finales de 1976, aunque más tarde el esfuerzo demostró ser demasiado escaso y demasiado tardío. En 1986, después de mi marcha, Coca-Cola decidió retirar sus inversiones en Sudáfrica porque el gobierno se aferraba obstinadamente al apartheid a pesar del coste humano y económico de esa política. Al cabo de dos años de trabajar en el departamento de marketing en la factoría de Johannesburgo me nombraron director de marketing de las tres plantas embotelladoras propiedad de Coca-Cola en Sudáfrica, situadas en Johannesburgo, Durban y Pretoria, un ascenso en mi carrera y una clara señal de que había aceptado el reto y estaba a la altura de las circunstancias. En mi nuevo cargo no tenía mucho trabajo, ya que cada planta embotelladora contaba con su propio gerente de marketing. De hecho, yo pensaba que mi empleo ni siquiera debía existir. Sin embargo, Alex Reid, ex director técnico de la planta de Johannesburgo y nuevo responsable de las operaciones de embotellado de Coca-Cola para África del Sur, me convenció de que él no sabía absolutamente nada de marketing y que parte de mi trabajo consistía en ayudarle a entender ese aspecto del negocio, algo que obviamente hice. Después de aproximadamente ocho meses en aquel cargo comencé a sentir que me estaba convirtiendo en un estorbo. Cualquier cosa que necesitaba hacerse en el terreno del marketing tenía que pasar por mí antes de llegar a Coca-Cola. No me sentía feliz, ya que no hacía nada productivo y, en cierto modo, simulaba que trabajaba. De modo que decidí escribirle un memorando a Alex pidiéndole que dejara sin efecto mi empleo. Mucha gente se pasa la vida redactando informes sin conseguir realmente nada y yo quería que mi trabajo tuviese alguna trascendencia. Alex estuvo de acuerdo y, por primera vez, me trasladé al sector de franquicias de Coca-Cola como vicegerente de marketing para África del Sur con base en Johannesburgo. Me encontraba nuevamente en una situación bastante incómoda y era el único que debía dar cuentas al director de marketing. Todos los demás integrantes de la oficina, los jefes de publicidad, promoción de ventas e investigación de mercado tenían que responder ante mí. Se trataba, sin embargo, de un trabajo de transición porque en la compañía habían decidido enviarme a la Universidad de Harvard para que hiciera un curso sobre gestión empresarial de quince semanas de duración. A mi regreso de Estados Unidos me convertiría

en gerente de marketing de pleno derecho para la división de África del Sur, otro paso importante en mi carrera en Coca-Cola. Justo en los días previos a mi partida hacia Harvard mi padre falleció en Irlanda del Norte, adonde regresó después de haberse jubilado de su trabajo en Zambia. Mi madre había fallecido hacía ya un tiempo. Después de la muerte de mi madre, mi padre se casó con la viuda de Paddy Greene, el colega de la policía que nos recibió en la estación ferroviaria en 1954 cuando llegamos por primera vez a Zambia. Paddy había muerto a causa de un infarto cuando aún era joven y mi padre ayudó a su viuda a criar a sus dos hijos, que para mí eran como hermanos pequeños más que hermanastros. Los tres aún estamos muy unidos. El otoño de 1976 transcurrió para mí en la Escuela de Negocios de Harvard, en la que era mi segunda visita a Estados Unidos, ya que la primera había sido un viaje de formación a Atlanta a principios de aquel mismo año. Me sentí inmediatamente impresionado por el tamaño y la sofisticación de Estados Unidos. La Universidad de Harvard fue para mí un evidente paso ascendente hacia un mundo del que no sabía absolutamente nada. Tuve que hacer un curso intensivo de contabilidad y finanzas, ya que se trataba de un área en la que carecía de formación. Aunque había llevado los libros de nuestros negocios en Zambia, en ese terreno era un autodidacta. En aquel curso de Harvard era el alumno más joven y la capacitación y experiencia de mis compañeros hacían que me sintiese prácticamente invisible. La mayoría de ellos eran especialistas a los que estaban ascendiendo al cargo de gerente general. Uno de mis compañeros de clase, por ejemplo, era ingeniero jefe de la Missouri Pacific Railroad. Para mí, el programa para el desarrollo de la gestión empresarial fue un punto de inflexión en mi carrera, y aunque nadie, estoy seguro de lo que digo, me consideró nunca como un futuro consejero delegado de Coca-Cola, me colocaría como el primero de la clase entre los que más aprendieron en aquel curso, después de haber entrado sabiendo que era quien más cosas debía aprender. Una vez acabado el curso de formación se esperaba que nos enfrentásemos a un nuevo reto y la compañía ya había diseñado uno para mí en la promoción a gerente de marketing. Por lo tanto, quedé muy sorprendido cuando recibí una llamada de Fred Meyer, para entonces máximo responsable de las actividades de Coca-Cola en África del Sur, ofreciéndome el puesto de gerente general de la Compañía Embotelladora de Coca-Cola en Johannesburgo. Acepté la propuesta de inmediato, ya que era el trabajo de mis sueños, y era también mucho más atractivo como un nuevo emprendimiento comercial considerando que Coca-Cola acababa de acceder a la compra de Schweppes a South African Breweries (SAB), junto con algunas marcas de SAB, unas negociaciones en las que yo había participado justo antes de marcharme a Harvard. Mi trabajo, en consecuencia, consistiría entonces en integrar estas nuevas operaciones en las actividades comerciales de Coca-Cola. Y también representaría un enorme desafío porque la cuota de mercado de Coca-Cola en Johannesburgo había estado deslizándose cuesta abajo el año anterior. La siguiente llamada fue a Pamela, quien pronto se reuniría conmigo en Boston para la festividad del Día de Acción de Gracias. ¡Qué celebración! Estaba de regreso en el lado concesionario de la compañía sin ninguna clase de pesar. Mi despacho estaba en una fábrica situada en una zona industrial próxima al centro de Johannesburgo. Cuando estaba sentado a mi escritorio podía oír el sonido de las líneas de embotellado. Ahora, a los treinta y tres años, estaba a cargo de dos fábricas y 1.700

empleados. Mientras que la oficina central estaba a sólo unos kilómetros de distancia, yo estaba dirigiendo mi propio negocio. No obstante, se experimenta una sensación de soledad cuando cierras la puerta de tu despacho y te das cuenta de que eres el jefe, sobre todo cuando algunos de tus antiguos compañeros, todos mayores que tú, están ahora a tus órdenes. Coca-Cola enviaba el concentrado a nuestra planta en frascos de cuatro litros y nosotros lo utilizábamos para elaborar el jarabe que luego se mezclaría con el agua carbonatada antes de embotellar la bebida. Los ingredientes que forman el concentrado son mezclados en secreto en unos pocos y escogidos lugares alrededor del mundo. Sólo un puñado de personas conoce la fórmula secreta y yo no formaba parte de ese pequeño grupo, ni entonces ni cuando me convertí más tarde en consejero delegado y presidente de la compañía. Así de secreta es la famosa fórmula. Yo era también, técnicamente, un embotellador de Pepsi, ya que South African Breweries había dejado sin efecto su franquicia con Pepsi. Pepsi presentó entonces una demanda en Estados Unidos basándose en la ley antimonopolio y se había llegado a un acuerdo que consistía en que continuaríamos embotellando las marcas de Pepsi a fin de asegurar nuestro acceso al mercado de Johannesburgo. Entre los numerosos proyectos que cayeron en mis manos como director de ambas fábricas había dos que eran urgentes. El primero consistía en la integración del negocio de Schweppes. Aunque técnicamente se trataba de una fusión, Coca-Cola poseía el 82 por ciento de las acciones en la nueva compañía, y los ejecutivos de Coca-Cola ocuparon prácticamente todos los puestos de dirección clave después de la primera ronda de recortes de empleo a fin de eliminar las funciones duplicadas. En la segunda ronda de negociaciones traté de asegurar que conservásemos a algunos gerentes de Schweppes y, en dos o tres casos, escogí al que, según mi opinión, era un gerente de Schweppes ligeramente inferior para corregir lo que yo percibía como mi propio prejuicio como representante de CocaCola. Grave error. Sólo uno de ellos sobrevivió más allá del año, ya que la concepción cultural de Schweppes era muy diferente de la nuestra. Estábamos haciendo las cosas a la manera de Coca-Cola y no desarrollando, como aprendería a hacer más tarde en mi carrera, una nueva cultura que pudiese acomodar a ambas partes. El segundo movimiento urgente fue la aplicación del Código Sullivan que los ejecutivos de Coca-Cola en Atlanta habían aprobado contra los deseos de la mayor parte de los gerentes sudafricanos. Una objeción, y muy válida, se refería a que estábamos violando la ley sudafricana, que era, por supuesto, la idea del reverendo Sullivan. Por ejemplo, el Código Sullivan exigía la integración de los lavabos y las cantinas. El apartheid significaba, al menos en términos teóricos, instalaciones separadas pero iguales, si bien, de hecho, eran instalaciones separadas pero inferiores. La parte física de cumplir con el Código Sullivan era la parte sencilla del problema, ya que sólo se requería un pequeño trabajo de construcción. Había dos categorías de empleados: administrativos, a los que se pagaba mensualmente, y personal no administrativo, que recibía su paga semanalmente. Mientras que todos los trabajadores no administrativos eran negros, los administrativos se dividían en un 50 por ciento entre blancos y otras razas que incluían un contingente asiático. Las leyes de clasificación en Sudáfrica eran tan complejas que, en algunos casos, los niños de una misma familia eran clasificados de una manera diferente basándose en el color de la piel y el rizado del pelo. La parte complicada era mantener el espíritu y la letra de la ley. Al principio, descubrimos que las empleadas blancas cruzaban la calle para utilizar los lavabos

segregados de otra empresa. Entonces me reuní con mi equipo de dirección para dar un ejemplo en la cafetería de la fábrica instalando mesas mixtas. Un día, el jefe de recursos humanos vino a mi despacho para decirme que los empleados negros del personal encargado de servir las mesas en la cafetería habían sido sobornados para que mantuvieran determinados platos para el uso exclusivo (y el lavado por separado) de un grupo. Yo pensaba que esos platos estaban reservados para un grupo de empleados blancos, pero descubrí, a través de las delatoras marcas del esmalte para uñas debajo de los platos y de seguirles la pista hasta la cocina, que eran utilizados exclusivamente por el grupo asiático. Luego estaban las visitas que realizaban los inspectores del gobierno, quienes exigían reunirse conmigo para recordarme con todo lujo de detalles las leyes del apartheid que habíamos infringido y las sanciones potenciales que eso acarreaba y que incluían la posibilidad de enviarme a la cárcel. Yo reconocía que se había infringido la ley, nos estrechábamos las manos y esperaba a que se repitiese ese mismo acto en la siguiente visita. El apartheid se estaba desmoronando y, por ello, la realidad era que arrestar y enviar a la cárcel a un alto ejecutivo de Coca-Cola habría provocado un incidente internacional. También se advertían grietas en la clasificación que hacía el gobierno de los empleos reservados para los blancos. Puesto que esta clasificación era ignorada constantemente tanto por empresas sudafricanas como extranjeras, el gobierno del apartheid se veía obligado a aprobar nuevas leyes que legalizaban los hechos consumados sobre el terreno. Yo hacía todo lo que podía para cambiar los términos de la ecuación racial y contraté al primer gerente de ventas negro de Coca-Cola en Sudáfrica, Ernest Mcunu. Si bien Coca-Cola ya había comenzado a contratar vendedores de ruta negros, todos los puestos de gerente de ventas estaban ocupados por blancos, incluso aquellos cuyos territorios incluían los municipios de población negra. Ernest y yo habíamos trabajado juntos en una cadena de tiendas de ropa en Johannesburgo poco después de que me graduase en la universidad. Me constaba que Ernest tenía un gran potencial para desarrollar tareas de gestión. Coca-Cola, después de suscribir los principios de Sullivan, había contratado a Ernest como un alto empleado de relaciones públicas, básicamente para que fuese el rostro negro de la empresa, y se le incluía en algunas funciones de la compañía como una manera de mostrar que Coca-Cola contaba también con una persona de color entre su equipo directivo. Ernest tenía un título impresionante, pero ninguna autoridad real y ningún empleado a su cargo. Yo, en cambio, pensaba que era capaz de desarrollar funciones de mayor responsabilidad y le recluté para que fuese el gerente de ventas en Soweto. Para Ernest fue un cambio muy duro. En su función de relaciones públicas de la empresa comía en los mejores restaurantes de Johannesburgo, se reunía con los altos ejecutivos y los visitantes de Coca-Cola cuando viajaban desde la sede central en Atlanta. El puesto como gerente de ventas sería trabajo de verdad. Cuando, al principio, declinó mi oferta, recuerdo que le dije: —Te están utilizando, Ernest. ¿Quieres ser el rostro negro y dócil del hombre blanco o quieres tener una carrera de verdad? Si no aceptas este trabajo ahora y no consigues la experiencia necesaria, nunca serás capaz de desarrollar tareas de dirección. Ernest aceptó el nuevo empleo después de hablar con su esposa. Cuando me marché de África, lamentablemente, mi sustituto fue un gerente de planta de la vieja escuela. Ernest y él no se llevaban bien y Ernest acabó abandonando la firma para dirigir las operaciones de Pepsi en Uganda después de haber obtenido una importante experiencia en gestión empresarial que elevó su valor como ejecutivo en la industria de bebidas gaseosas.

Desde el primer día en Johannesburgo supe que el mío era un trabajo de transición y que, si todo salía bien, lanzaría mi carrera fuera de África hacia el escenario mundial. Esta percepción se confirmó aproximadamente un año después de haber asumido el cargo de gerente general, cuando recibí una llamada de Ian Wilson, que entonces estaba en Atlanta a cargo de las operaciones de la sociedad en Asia. Wilson había llegado a ser una persona de confianza dentro de Coca-Cola y salía a cazar codornices en compañía del patriarca de la empresa, Robert W. Woodruff, en su plantación del sur de Georgia, Ichauway. Woodruff le enviaba rosas a Wilson el día de su cumpleaños, del mismo modo que lo hacía con otros altos ejecutivos de Coca-Cola de su círculo íntimo. —Neville, ¿estás preparado para trabajar fuera de Sudáfrica? —me preguntó Wilson. Le contesté que aún no estaba del todo preparado y que quería obtener más experiencia en la planta embotelladora antes de abandonar Sudáfrica—. Llámame cuando estés preparado —contestó Wilson. A finales de 1979, durante la revisión anual de mi rendimiento, me ofrecieron que me hiciera cargo de todas las plantas embotelladoras en África del Sur, lo cual representaba un ascenso muy importante. Rechacé la oferta. Entonces estaba preparado para abandonar Sudáfrica y conseguir la experiencia que necesitaba a escala global. Luego efectué la llamada a Wilson. Ian hizo circular la información por la torre de North Avenue y, en la primavera de 1980, me llamaron para que fuese a Atlanta. Wilson me ofreció el puesto de director general de Coca-Cola en Australia. En Sidney había una sola planta embotelladora propiedad de Coca-Cola y estaba a mi cargo. Las otras plantas embotelladoras eran concesionarios autorizados de la compañía. El mío era un trabajo de director regional, pero la promesa era que al cabo de un año sería director de división y tendría a mi cargo las operaciones de Coca-Cola en Australia, Nueva Zelanda y las islas circundantes, una de sólo dieciocho divisiones de la empresa en el mundo. Volé de Atlanta a Nueva York para solicitar el visado correspondiente y desde allí a Australia para ponerme al corriente de mi nuevo cargo. Aquella semana volé literalmente alrededor del mundo, de Johannesburgo a Atlanta, de Atlanta a Nueva York, de Nueva York a Sidney, y luego de regreso a Johannesburgo. Para mí fue muy triste abandonar Sudáfrica, un país que aún amo, un país donde me había convertido en un verdadero adulto. Pamela también estaba triste por tener que marcharnos de nuestro continente después de veintiséis años de vivir allí. Pamela y yo regresamos a África todos los años y apoyamos a muchas ONG que actúan en aquel continente. A comienzos de 1980, cuando nos trasladamos a Sidney, Cara tenía apenas dos años. Esta ciudad nos recordaba superficialmente a Sudáfrica. En mi opinión, junto con Ciudad del Cabo se halla en la lista de las cinco ciudades más bellas del mundo. Al buscar una casa, Pamela y yo teníamos espectaculares ideas de vistas del océano, bajar cada mañana a la playa para zambullirnos en el mar y cosas por el estilo. Pero pronto descubrimos que nos faltaba medio millón de dólares para alcanzar ese sueño y compramos, en cambio, una casa de Cape Cod4 de 200.000 dólares con terraza de madera y piscina en un terreno bellamente arbolado a unos 15 kilómetros al norte de la ciudad. La casa estaba a sólo veinte minutos de la playa y a menudo, cargábamos una pequeña nevera con gambas, ostras y una botella de vino blanco y nos íbamos junto al mar a contemplar la puesta de sol y darnos un chapuzón. Con Pamela asistía a la ópera, al ballet, a las carreras de caballos y a un baile anual para recaudar fondos a favor del ornitorrinco. Hicimos varios amigos, Mike Hall y su esposa, Lyn, eran los más íntimos, y descubrimos

que tanto Pamela como yo teníamos primos segundos y terceros que vivían en Australia. Aunque Sidney era una ciudad realmente hermosa, la encontrábamos muy provinciana y nunca fuimos realmente felices allí. Ahora es una ciudad internacional, pero en aquellos años no lo era y me resultaba muy difícil hacer amigos fuera de la oficina. Había huelgas constantemente que afectaban a las actividades de la empresa y también a la vida cotidiana. El coste de la vida era aproximadamente un 10 por ciento más elevado que en Sudáfrica, e incluso superior para cualquier servicio que implicase mano de obra, como jardineros, canguros para Cara o recolección de basura. Mi nuevo puesto también era especialmente complicado debido a la extrema tensión que existía entre Coca-Cola y los embotelladores australianos. El hombre que dirigía la planta embotelladora en Brisbane, Arch Ball, era un tío duro que carecía de toda sofisticación o cultura. Poco antes de que nos trasladásemos a Australia, un grupo de embotelladores australianos, Ball entre ellos, llegó de visita a Johannesburgo. Organicé una cena para ellos en nuestra casa, que estaba en venta porque pronto viajaríamos a Sidney. En un momento dado, Ball arrinconó a Pamela y le dijo: —Sería un jodido error que vendieseis la casa. Volveréis a necesitarla dentro de seis meses cuando los embotelladores australianos hayan acabado con Neville. Ball hablaba en serio. Una de las primeras prioridades en un nuevo país es muy simple: recorrerlo y visitar a los embotelladores y clientes. Es también uno de los viajes de descubrimiento más interesantes, ya que no existe la homogeneidad y cada provincia o ciudad posee su propia cultura definida por su historia, ubicación y clima. Brisbane, la capital de Queensland, es la más indómita de las principales ciudades australianas y la historia de Queensland como Estado productor de caña de azúcar le confiere una característica dura y afilada sólo ligeramente suavizada por la llegada del turismo. Ball, el gerente general de la embotelladora, era un antiguo cortador de caña de azúcar y se sentía orgulloso de su pasado, al tiempo que hacía gala de una incorrección idiomática y política a juego con sus pasadas actividades. En mi primera visita a Brisbane, Ball fue el anfitrión de una cena servida en el último piso del hotel Hilton en una habitación privada con una vista espectacular. A la cena habían acudido los principales clientes y mayoristas, junto con el dueño de la mayor empresa turística y el propietario del canódromo, que era el mejor colega de Ball. Acompañados de generosas cantidades de alcohol y unos mariscos exquisitos (el yabby5 es uno de los grandes crustáceos del mundo), me explicaron de un modo no demasiado amable cómo veían ellos el mundo y su aversión hacia cualquier cosa que fuese refinada o, a su juicio, el mundo de los «maricones». Aquélla fue, en cierto modo, una velada de supervivencia mientras intentaba salvar la brecha que había entre nosotros hablando de deportes. En Australia esto funcionaba como un hechizo, ya que es el país más obsesionado por el deporte. Es un reflejo de su estilo de vida al aire libre y el amor a la existencia el que hace que incluso los australianos más duros sean la compañía más divertida, claro que yo también soy un chalado del deporte. Acabamos la fiesta aproximadamente a medianoche y no tenía ninguna duda de que había bebido demasiado mientras luchaba con la llave de mi habitación para poder meterme finalmente en la cama. Unos cinco minutos más tarde alguien llamó a mi puerta y grité «un momento» mientras buscaba una toalla para envolver mi cuerpo desnudo. Con casi dos metros de altura he descubierto que en los hoteles no siempre hay prendas que

proporcionen suficiente cobertura. En la puerta de mi habitación había una atractiva mujer morena vestida con una minifalda que me saludó como Neville. Le pregunté amablemente quién era y ella me pidió entrar en la habitación. Mientras yo dudaba y trataba de poner en orden mis pensamientos, la mujer dijo: —Me envía Arch (el embotellador) y está todo pagado. El alcohol debilita cualquier inhibición y no pretendo ser el hombre más inocente del mundo, pero sí tuve la sensatez suficiente para decirle amablemente buenas noches y cerrar la puerta en sus narices. Había sobrevivido a una prueba, pero también tenía el número de Arch. Al cabo de un mes, Mike Hall, uno de mis grandes amigos durante mi carrera en Coca-Cola y en mi vida, que entonces era el director de marketing para la división australiana y trabajaba para mí, despidió a dos empleados por violaciones del código de conducta. Ellos habían trabajado muy bien con Arch. Nunca pudimos probar específicamente que habían aceptado los servicios de una prostituta a modo de soborno, pero habían infringido la política de la compañía de otras maneras haciendo favores al embotellador. En el verano de 1980 volé a Tokio para hacer mi primera presentación del plan de negocios para Australia ante Ian Wilson, que entonces era vicepresidente de la empresa. Ian tenía buenas noticias y me dijo que estaba a punto de ser nombrado consejero delegado y presidente de Coca-Cola en sustitución de Paul Austin, quien se jubilaba. Ian me invitó a tomar una copa esa noche en la suite de su hotel para celebrar la buena nueva. Su asistente ejecutivo, Peter George, me esperaba en la puerta de la suite. Era evidente que Ian y él habían estado bebiendo. Resultó que Ian había recibido hacía unos minutos una llamada desde Atlanta comunicándole que los planes habían cambiado. Roberto Goizueta, un cubano que había desertado a Estados Unidos en 1961 mientras estaba de vacaciones en Miami, sería el nuevo consejero delegado y presidente de la compañía. Yo estaba allí, sentado junto a un Ian pasado de copas en la habitación de su hotel, con su carrera en CocaCola acabada y todas las historias y toda la bilis escapando de su boca. Austin había recomendado a Ian para que ocupase su puesto e incluso había organizado una cena para celebrarlo a la que asistieron las esposas de ambos. Pero Robert W. Woodruff había invalidado la decisión de Austin en favor de Goizueta. Ian me dijo que Woodruff no quería a un sudafricano al frente de la compañía. En 1980, la oposición internacional a la política del apartheid aumentaba a pasos agigantados. En 1994, todavía amargado por aquella frustración, Ian intentó lanzar una franquicia de Pepsi en Sudáfrica después de la caída del apartheid. La empresa fracasó estrepitosamente. En 2001, Ian fue enviado a prisión después de haber sido declarado culpable en Estados Unidos de fraude de valores por haber falseado los balances de Aurora Foods, una sociedad que había fundado. Después de aquella embarazosa noche en Tokio regresé a Sidney bastante preocupado por mi futuro. Ian había sido quien diseñó mi traslado a Australia y quien me había prometido el puesto de director de división, y entonces abandonaba la compañía. A comienzos de 1981, Sam Ayoub, un egipcio que había sucedido a Wilson como director general de las operaciones de la compañía en Asia, viajó a Sidney para hacer una visita y cenamos en el American Club. Mi jefe en Australia, Robert Patterson, el director de división cuyo puesto se suponía que yo asumiría al cabo de un año, era famoso porque siempre se retiraba a su casa temprano y exigía que las cenas de la empresa no acabasen después de las nueve de la noche. Ayoub, sólo para molestar a Patterson, sugirió que jugásemos un rato en las máquinas tragaperras después de cenar. Patterson declinó la

propuesta, pero Sam y yo fuimos a probar suerte. Mientras estábamos allí accionando las manijas de las máquinas tragaperras, Ayoub me dijo: —Ya conoces el plan para que reemplaces a Robert, eso no ha cambiado. Me lo llevo de regreso conmigo a Atlanta. Tú serás el director de la división. Alguien nuevo había llegado, había echado un detenido vistazo al negocio y luego decidió que el plan de Ian era excelente. Me sentí profundamente aliviado. Pocas semanas más tarde, Robert Patterson y yo estábamos visitando a un embotellador en Newcastle cuando Sam llamó por teléfono. Era martes y Sam quería que estuviese en Manila el jueves para pasar una semana en Filipinas con John Hunter, el director regional, quien años más tarde sería uno de los dos principales directores de operaciones de Coca-Cola y, sin lugar a dudas, el elegido por el presidente Don Keough para ser el próximo consejero delegado y presidente de la firma. Le dije a Robert que Sam me quería en Manila el jueves. —¿De qué se trata? —preguntó. —No lo sé, algo relacionado con una empresa conjunta —contesté. —No debes ir —respondió, aunque era consciente de que yo no podía dejar de hacer ese viaje—. Eso que están montando es un acuerdo demencial. Regresé rápidamente a Sidney y poco después estaba a bordo de un avión con destino a Manila. Cuando llegamos al desastrado aeropuerto de esta ciudad, el propio John Hunter me esperaba al pie de la escalerilla. Los planes que Coca-Cola tenía para mí habían cambiado radicalmente y las carreras de Hunter y la mía se entrelazarían a partir de aquel momento.

Capítulo 3 Conquistar Pepsi en Filipinas Coca-Cola estaba perdiendo Filipinas, y un fracaso allí podría haber significado el principio del fin de los negocios globales de la compañía. En 1981, Filipinas representaba el décimo mercado de bebidas gaseosas más importante del mundo, pero Pepsi tenía una ventaja de 2 a 1 en el mercado y el doble de esa cantidad en la capital, Manila. La compañía embotelladora de Coca-Cola, propiedad del conocido fabricante de cerveza San Miguel Corporación, estaba perdiendo anualmente cinco millones de dólares y advertía que no podía seguir soportando ese nivel de pérdidas; por ello, amenazaba con abandonar el negocio del embotellado a menos que Coca-Cola compartiese la carga. En la sede central de esta empresa en Atlanta, los mercados internacionales caían en desgracia a medida que el dólar estadounidense se revalorizaba, lo cual afectaba gravemente los beneficios obtenidos en el extranjero. John Collins, el nuevo director financiero de Coca Cola, afirmó con rotundidad que la compañía se hallaba demasiado expuesta a los mercados internacionales y que el objetivo era aumentar la participación en las utilidades en Estados Unidos en más del 50 por ciento a través de adquisiciones. Esta estrategia llevó a la compra de Columbia Pictures y a fuertes inversiones en la industria del vino. John Hunter, entonces director general de Coca-Cola en Filipinas y más tarde director general de Coca-Cola International, insistió tenazmente para convencer a la alta dirección de la empresa de que sería desastroso para Coca-Cola ceder un mercado en el extranjero que se encontraba entre los diez más importantes del mundo. Su punto de vista fue respaldado por el nuevo presidente de la entidad, Don Keough, y otros altos ejecutivos, entre ellos Sam Ayoub, quien había ocupado el puesto de Wilson como director de operaciones en Asia. Hunter fue el padre del arreglo. Elaboró un acuerdo con los Soriano, dueños de la San Miguel Corporación, para venderle a Coca-Cola el 30 por ciento de la operación de embotellado por treinta millones de dólares. Ahora no parece una suma muy importante — Coca-Cola anunció en 2010 sus planes para desembolsar mil millones de dólares en Filipinas durante los cinco años siguientes—, pero en aquella época representó la inversión más cuantiosa que Coca-Cola había realizado en el extranjero. Roberto Goizueta elevó la propuesta al consejo de administración en la que fue su primera decisión de gran calado como consejero delegado y presidente de Coca-Cola. En aquellos días, la junta de directores estaba integrada por caballeros del Sur, muchos de ellos de edad avanzada. No era inusual, como tuve ocasión de comprobar personalmente un año y medio más tarde, que los miembros de la junta de directores se quedasen dormidos durante las reuniones. Ignoro los problemas que tuvo Roberto para convencer a la junta de que invirtiesen en un país gobernado por Ferdinand Marcos, un dictador que entraba en el final de su reinado, y donde la futura estabilidad era más que cuestionable. Roberto me reveló más tarde que, para no debilitar su posición al frente de la compañía, unos cuantos miembros del consejo de administración se abstuvieron en lugar de votar en contra de la propuesta.

Hunter convenció a los Soriano de que la nueva empresa conjunta necesitaba tener como director e interventor a un ejecutivo de Coca-Cola con experiencia en el negocio del embotellado. Fui nombrado primer director de la sociedad conjunta, en parte debido a mi experiencia con los embotelladores de Coca-Cola en África. Mi asistente ejecutivo pertenecía a la San Miguel Corporación, un hombre llamado Romy Dalandan, quien me puso al tanto del nuevo negocio, pero también era evidente que me vigilaba para luego informar a quienes poseían el 70 por ciento de las acciones. Por lo tanto, uno de mis principales desafíos consistió en demostrar que yo era alguien independiente tanto de Coca-Cola como de los Soriano, y que estaba dirigiendo la empresa en beneficio de ambas partes sin ser el adversario de ninguna de ellas. Esto era complicado hasta cierto punto, ya que nos estábamos desconectando de los servicios centrales de San Miguel incluyendo áreas sensibles como el departamento de compras. Desde el primer día estuvo claro que trabajar en Filipinas no sería una tarea fácil. Coca-Cola ya había intentado antes un cambio de rumbo en ese mercado y fracasó. Una ventaja evidente de Pepsi sobre nuestra sociedad era que su planta embotelladora en Filipinas era propiedad de la empresa. De modo que para Pepsi cualquier retorno de la inversión procedente de los beneficios de la embotelladora regresaba directamente a la casa central. Coca-Cola, en cambio, tenía que compartir con los Soriano una parte importante de sus ganancias. La idea de Hunter era que, con el tiempo, el modelo de franquicia pudiera funcionar bien en Filipinas y yo estaba completamente de acuerdo con él. Los márgenes de beneficios de Coca-Cola en la venta de concentrado son mayores que los márgenes que el embotellador obtiene con sus operaciones, justificados por el poder de la marca. El embotellado puede ser un excelente negocio si está bien dirigido. Los embotelladores se ven obligados a trabajar con mayor eficacia cuando sus márgenes de beneficios son inferiores a lo esperado. Al mismo tiempo, Coca-Cola tenía que estar a la altura de su parte del acuerdo mediante la construcción de la marca. La estructura de Pepsi en Filipinas, en cambio, no producía el enfoque necesario para llevar a cabo operaciones de embotellado exitosas a largo plazo, como nuestro rival descubriría muy pronto. Mientras tanto, sin embargo, Pepsi nos superaba en ventas en una proporción de 4 a 1 en algunas zonas del país, incluyendo Manila, no sólo con Pepsi, sino también con Mountain Dew, Mirinda Orange y 7 Up. Filipinas representaba el segundo mercado de Pepsi en el mundo, y en el informe anual de 1981 fue presentada como un ejemplo perfecto de cómo derrotar a Coca-Cola. Era una empresa conjunta realmente arriesgada y había gente que tenía mucho que perder, incluyéndome a mí. Muchas personas dentro de la entidad, entre ellas mi jefe en Sidney, Robert Patterson, me decían que estaba loco por haber aceptado ese trabajo. Ian Wilson, que había estado a un palmo de ser presidente de la compañía y me había dado la oportunidad de trabajar en Australia, estaba seguro de que aquélla era una manera de librarse de mí por ser su protegido. No acepté su interpretación de los hechos, ya que sabía que contaba con el respaldo no sólo de Goizueta, sino también de Keough y Ayoub. Goizueta, en su primera reunión conmigo después de que yo aceptase el trabajo, me aseguró que estaba poniendo en juego su propia reputación además de la de Hunter. Sin embargo, como dice el refrán, el éxito tiene muchos padres y el fracaso es huérfano. Yo conocía el riesgo pero, como siempre ha sucedido en mi vida, el desafío me estimulaba. Además, era lo bastante joven como para arriesgarme y demostrar, aunque no a mí mismo,

que era capaz de dirigir una gran empresa en un ambiente complejo. Si fracasaba, era lo bastante joven aún para empezar a trabajar por mi cuenta o encontrar una nueva oportunidad. El otro incentivo era una bonificación de 200.000 dólares libres de impuestos por firmar un contrato de cinco años, una verdadera fortuna para mí en aquella época, pero también un claro indicio de que antes de que aceptara esa propuesta de trabajo, otros la habían rechazado. Tengo un sistema de creencias que dice que cuando Dios creó el mundo, creó CocaCola como número uno y Pepsi como número dos. Filipinas era una terrible aberración, uno de sólo un puñado de mercados en todo el mundo en los que Coca-Cola iba por detrás de Pepsi. Eso se podía arreglar. No era sólo mi fe ciega a pesar del hecho de que las dieciocho plantas embotelladoras de Coca-Cola estaban en muy malas condiciones y algunas de ellas tendrían que haber sido cerradas. El índice de calidad para el país era de 29 en una escala de 100. Era aproximadamente lo mismo que ocurría con respecto a la cuota de mercado contra Pepsi. Luego eché un vistazo a Pepsi y vi que no era gran cosa en términos de calidad y capacidad ejecutiva. Ellos simplemente eran más agresivos que nosotros en el mercado, pero se trataba de una agresividad sin disciplina. Sin embargo, cuando llevé a Pamela a Manila en una visita de tres días para que conociera y examinara la ciudad, mi posibilidad de dirigir un cambio de rumbo casi se hace pedazos. Mientras cubríamos el trayecto desde el aeropuerto hasta la ciudad, Pamela se mostró horrorizada ante la tremenda pobreza del país. La carretera, lamentablemente, discurría junto a una indescriptible zona ocupada por chabolas. Ambos veníamos de África, pero esto era mucho peor que cualquier cosa que hubiésemos visto en aquel continente en esa época. Bajo el intenso clima tropical, la basura y la extrema suciedad comenzaban a producir un hedor espantoso. —Querido, no creo que pueda hacerlo —dijo Pamela antes de que llegásemos al hotel. Me di cuenta entonces de que teníamos un problema, entendía su reticencia, pero logré convencerla de que debíamos completar la visita de tres días y después tomar una decisión. Pamela se sintió mejor cuando entramos en Makati, el distrito financiero de Manila, y nos registramos en el hotel Península y más tarde cuando cenamos en el Champagne Room del viejo hotel Manila, donde había vivido el general Douglas McArthur cuando los japoneses lanzaron su ataque en 1941. Pamela accedió a dar una oportunidad a Filipinas y nos trasladamos a Manila poco tiempo más tarde. La compañía nos proporcionó una casa de primera clase, con piscina y un personal que estaba integrado por tres criadas, un chófer, un jardinero y dos guardias de seguridad. Incluso para los estándares africanos era casi una cantidad excesiva de personal de servicio. Nuestra hija, Cara, tenía su propia niñera o yaya. Añadimos también un nuevo miembro a la familia, Sebastian, un perro basset. La amabilidad de la gente y nuestra facilidad para hacer amigos sirvieron para que nos estableciéramos rápidamente como familia. El único problema de seguridad que tuvimos se produjo cuando uno de nuestros guardias se disparó accidentalmente en un pie mientras jugaba con su arma. Filipinas es un archipiélago formado por 7.100 islas, muchas de ellas deshabitadas. En un año normal recibe más de dos litros de lluvia por metro cuadrado. Cuando llueve lo hace de manera torrencial, ya que Manila se encuentra en el cinturón de los tifones. El país presenta una interesante mezcla de culturas formada por la antigua estructura tribal malaya e influida por más de doscientos años de dominación española y más de

cuarenta de control estadounidense. El inglés es un idioma ampliamente hablado y difundido y la tasa de alfabetismo es relativamente alta. En la década de 1980 algunos predijeron que Filipinas, que entonces contaba con cincuenta millones de habitantes, podía llegar a ser el próximo Japón, un gigante económico. Por una serie de razones, la mayoría de ellas relacionadas con el proceso político desarrollado en Filipinas, esa predicción no se cumplió, si bien el país sigue teniendo un enorme potencial. Uno de los rasgos más notables de Filipinas es su parecido con México en arquitectura y diseño. El mercado en la parte vieja de Acapulco donde se venden pescados y verduras guarda un gran parecido con el mercado en Filipinas. Es un vestigio de la época en la que España administraba el puerto de Acapulco y había colonizado la mayor parte de las islas del Caribe. Una diferencia importante en Filipinas, sin embargo, es su característico manto de influencia estadounidense. Numerosos programas de televisión se transmiten en inglés, varios periódicos están escritos en ese idioma y muchos filipinos tienen familiares que viven en Estados Unidos. Existe una veneración de la cultura norteamericana combinada con un estilo de vida español-malayo caracterizado por el vive y deja vivir, dentro de una especie de caos organizado. Es una sociedad alegre y chispeante, en la que generalmente la gente parece sentirse feliz, incluso quienes son pobres. La pobreza, obviamente, se cobra su precio de muchas maneras, pero disfrutar de las cosas se encuentra en el centro de la vida de los filipinos. Todos los días hay grandes rituales que giran alrededor de la comida, con descansos para refrigerios por la mañana y por la tarde llamados merienda, y debido a ello el trabajo se interrumpe en las oficinas. Se trata de una parte de su cultura en la que no se debe interferir. La Iglesia católica es muy poderosa en Filipinas y su voz se escucha en todos los debates políticos y morales. La asistencia a la iglesia y la celebración de numerosas festividades religiosas son acontecimientos muy importantes para los filipinos. Todos los años, al llegar la Pascua, los hombres son colgados realmente de las cruces y flagelados por las calles. Como en cualquier sociedad, hay una evidente dicotomía. En todas las ciudades, y de forma especialmente evidente en Manila, hay hoteles «temporales» donde las estancias normales no superan las tres horas de alojamiento. Son establecimientos que se anuncian profusamente en todos los medios, sobre todo cuando se acerca el Día de San Valentín. Una vez que te has registrado en uno de estos hoteles, te llevan a un garaje desocupado y cierran la puerta detrás de ti. La habitación se encuentra justo encima del garaje, es muy colorida y cuenta con numerosos espejos. Tienes comida y bebidas a tu disposición como servicio de habitación y es un negocio muy rentable. ¿Cómo sé todo esto? Bueno, Pamela y yo decidimos probar uno de estos hoteles como parte de un deseo de explorar la ciudad, una excursión que despertó un gran interés cuando conté la historia durante una cena en casa de unos amigos, si bien creo que advertí algunos rostros preocupados alrededor de la mesa. Un expatriado puede vivir bien hasta cierto punto en la sociedad filipina. En Japón, por ejemplo, asistes a eventos formales de negocios pero raramente vas a la casa de alguien. En Filipinas es habitual que un conocido o un compañero de trabajo te invite a su casa. Entre los expatriados y los filipinos existe un nivel de integración que no he visto en ningún otro país asiático. Cuando llegamos a Filipinas, el presidente Marcos acababa de ser reelegido para un nuevo mandato de seis años y la situación política parecía gozar de cierta estabilidad, si bien las condiciones se irían deteriorando sin prisa pero sin pausa mientras vivíamos en Manila. George Bush, entonces vicepresidente de Estados Unidos bajo el mandato de

Ronald Reagan, honró a Marcos con una visita de Estado, un hecho que provocó fuertes protestas de la oposición al gobierno. Por primera vez en mi carrera profesional tenía la posibilidad de dirigir mi propia empresa, pero estaba en un país exótico del que no conocía prácticamente nada. Para cualquier compañía a escala global, no existe ninguna misión más importante que entender la cultura del lugar donde está desarrollando sus operaciones comerciales. Esta lección quedó profundamente arraigada en mí durante mi estancia en Filipinas. Antes de trasladarme a Manila leí todo el material que pude acerca de la cultura filipina, algo que lamentablemente no hice cuando nos trasladamos a vivir a Australia al suponer, erróneamente, que sería como Sudáfrica. En Filipinas, la lealtad familiar es extremadamente fuerte. La lealtad hacia los compañeros, ya sea en el ejército o en la escuela, es mucho mayor que cualquier lealtad que la gente pueda sentir hacia una empresa. Los rasgos culturales incluyen el Utang na loob, que significa «obligación». Si te hago un favor a ti, tienes que hacerme un favor a mí en el futuro. Pakikasama significa «llevarse bien» y no ser conflictivo cuando te presentan a otra persona. Los filipinos buscan un linaje común hasta un primo tercero y parecen tener un conocimiento realmente enciclopédico de sus bien detallados árboles genealógicos. En la cultura filipina, sí, a menudo significa «no te oigo», «estoy de acuerdo contigo». Asegurar que has llegado a un acuerdo es, por lo tanto, mucho más complicado. Lo peor que puedes hacer es mostrarte desconcertado y decir: —Tú estabas de acuerdo en hacer esto. Según tu manera de ver y hacer las cosas, ellos estaban de acuerdo. Sin embargo, de acuerdo con su manera de ver y hacer las cosas, ellos no lo estaban. Estás viviendo en su cultura y es necesario que entiendas la forma en que funciona. No puedes imponerles la tuya. Tú mantienes tus estándares y tus valores. Ésa es una cuestión completamente diferente. Al mismo tiempo tienes que inclinarte en la dirección que sopla el viento cultural si quieres ser capaz de trabajar en cualquier país y encontrar la forma de alcanzar tus objetivos dentro de este marco de conducta. Una vez instalado en mi nuevo cargo supe al instante que necesitaba contratar a un gerente filipino, alguien que conociera el negocio y que también pudiese actuar como una suerte de intérprete cultural. John Hunter, quien había diseñado el plan quinquenal, ya había llegado a esa misma conclusión y tenía una persona para recomendar. Ese hombre resultó ser Jesús Celdrán, apodado King King o King 2. Me encontré con Jesús durante el almuerzo en el Manila Polo Club. Físicamente no nos parecíamos en nada. Celdrán mide un metro setenta. Yo mido casi dos metros y, finalmente, nuestro apodo conjunto fue Mutt y Jeff.6 Estábamos unidos por la cadera, bueno, no podríamos haberlo estado a causa de la diferencia de estatura, pero metafóricamente lo estábamos. Nuestro equipo estaba formado básicamente por Tony Eames, un australiano al que habían transferido desde Atlanta para que fuese el director general de Coca-Cola en Filipinas en reemplazo de John Hunter —quien había sido ascendido y trasladado a Hong Kong—, King King y yo. Tony y yo teníamos poco más de treinta años, mientras que King King era unos veinte años mayor que nosotros. Los tres recorrimos juntos el país a lo largo y a lo ancho. King King, en particular, fue una persona absolutamente crucial para mi éxito en Filipinas. Él fue quien entendió a la perfección lo que yo intentaba hacer en términos estratégicos. Era capaz de decirme: «Bueno, su idea me gusta, pero ahora le explicaré por qué no funciona en Filipinas», y lo que era aún más importante, cómo podíamos hacer para

que esa idea funcionase. Por ejemplo, en una ocasión estábamos discutiendo acerca de los incentivos en las ventas. Teníamos una empresa con 10.500 empleados. Mi idea era que podíamos apalancar los incentivos de ventas y que, en lugar de dar a los empleados una bonificación de doscientos dólares, podíamos darles un frigorífico que costaba cuatrocientos porque podíamos comprarlos a precio de coste directamente del fabricante. De ese modo estaríamos entregando a los empleados el doble de la prima por el mismo coste y esto también podría funcionar a modo de incentivo para la familia. —No, jefe, eso no funciona así —me dijo King King. Cuando el vendedor gana esa bonificación de doscientos dólares, se mete el dinero en el bolsillo. Es su dinero para jugar, a diferencia de su salario, que el empleado lleva a su casa y se lo entrega a su esposa. En Filipinas, la mujer es la que se encarga de administrar la familia y son ellas las que manejan el dinero y, básicamente, dan una asignación al esposo. Mi plan no hubiese funcionado culturalmente. La lógica no siempre prevalece. En el curso de una de mis primeras reuniones con los altos cargos de la compañía hice referencia a otra cuestión cultural muy sensible, los salarios de los expatriados, que eran mucho más elevados que los que recibían los ejecutivos filipinos. En aquella reunión expliqué a mis subordinados directos filipinos que ésta era una medida necesaria para atraer el talento extranjero y que en Sudáfrica yo mismo había recibido un salario inferior al de un estadounidense que dirigía una planta de embotellado mucho más pequeña en Durban. Aunque no estaba especialmente satisfecho con aquel arreglo, entendía perfectamente que a esa persona no podían pagarle un salario basado en la escala local de remuneraciones. —He traído a estas personas a la empresa porque creo que necesitamos esa inyección de talento nuevo —dije a los gerentes filipinos—. Al acabar el mes pensaréis en lo que ellos ganan y en lo que vosotros percibís por el mismo esfuerzo y, si no estáis de acuerdo, no deberíais formar parte del equipo. No quiero que exista un resentimiento permanente por los salarios y beneficios más elevados que perciben los expatriados. Aparte de esa única diferencia, los expatriados no estaremos en una esquina y los filipinos en otra. Somos un equipo. Hablaba en serio y fui fiel a esa idea, igual que los tres expatriados que había incorporado a la entidad. Pepsi, en una reacción posterior al resurgimiento de Coca-Cola en Filipinas, incorporó a un nuevo equipo de expatriados. Pero la firma cometió el pecado que yo estaba evitando. Los miembros del grupo de expatriados se sentaban alrededor de una mesa en el Manila Polo Club, bebían cerveza y se quejaban de que los filipinos eran unos vagos. Eso es lo que sucede cuando la gestión de una empresa está desconectada de la sociedad en la que actúa. Provoca alienación en todas las partes y una falta de comprensión acerca del mercado y los clientes. Desde el primer día en Filipinas inicié un proceso de modernización de todas las plantas de embotellamiento en el país y de dinamización del departamento de ventas. En este proceso no había ninguna persona más importante que Tony Eames, el director regional de Coca-Cola. Tony no tenía a nadie a su alrededor que compartiese la toma de decisiones relativas a la publicidad de la empresa, que era normalmente competencia de Coca-Cola. En aquella época, la campaña publicitaria dictada desde la sede central en Atlanta era Tener una coca-cola y una sonrisa. Con Pepsi superándonos en las ventas en una proporción de 4 a 1 en Manila, pensé que necesitábamos enviar un mensaje más potente. Además, Pepsi tenía en sus anuncios al famoso cantante Michael Jackson, que era

muy popular en Filipinas. De modo que desarrollamos nuestros propios anuncios e incluimos en ellos a estrellas filipinas, haciendo publicidad a la vez de la marca Coca-Cola y presentando nuestro nuevo empaquetado. Esa iniciativa podía haberse interpretado como una violación de las normas de la compañía, ya que toda la publicidad de la marca tenía que llegar a través de Atlanta. Tony nos autorizó a llevar a cabo esta iniciativa con el argumento de que se trataba de la publicidad de un empaquetado, algo que estaba exento de las reglas de la empresa. Además, con sólo un embotellador en Filipinas, tenía mucho más sentido colaborar con nosotros durante nuestra primera etapa de desarrollo del guión gráfico. Tony tenía razón. Le correspondí fabricando productos que normalmente estaban reservados sólo a los embotelladores. Fue una gran lección. Joe Brand, perteneciente a Coca-Cola, se unió a mi equipo como jefe de control de calidad para garantizar que las plantas embotelladoras cumpliesen con los estándares globales. Coca-Cola insistió en que Joe me informase directamente a mí y no a Ramón Abola, el director técnico filipino. Consideré que eso era un grave error, ya que socavaría la autoridad de Ramón y enviaría a la organización la señal de que los expatriados eran especiales. Joe, en un gesto que le honra, lo entendió perfectamente y accedió a informar a Ramón. Este hecho contribuyó a reforzar la idea de que éramos un equipo, aunque Joe ganase más dinero que su jefe. Joe nunca tuvo dudas en su función y, al cabo de tres años, los puntajes de calidad para las plantas de Coca-Cola en Filipinas eran más elevados que la media mundial. Cuando entrevisté a Joe para el puesto de jefe de control de calidad en la empresa, me encontraba ingresado en el Makati Medical Center, con una aguja clavada en el brazo por donde goteaba el suero, débil y demacrado, con cinco kilos menos a causa de un ataque de fiebre tifoidea y una reincidencia de la malaria que había padecido en África cuando era niño. Mi aspecto era esquelético. Así era la vida en la carretera. Tanto antes como después de mi recuperación, King King, Tony y yo trabajamos prácticamente todos los fines de semana saltando de una isla a otra. Durante la segunda guerra mundial, King King sirvió con las fuerzas guerrilleras filipinas como oficial de inteligencia detrás de las líneas japonesas bajo el mando del coronel Wendell Fertig, un militar estadounidense que permaneció en Filipinas después de que el general McArthur escapase a Australia. —Nos movíamos constantemente de un campamento a otro, siempre temiendo por nuestras vidas y tratando de mantenernos un paso por delante de los japoneses —recordó King King durante una entrevista para este libro. King King gozaba de una gran credibilidad en Mindanao como héroe de guerra, y tenía una enorme facilidad para las lenguas en ese lugar, la isla más multicultural de Filipinas. Como dato aleatorio interesante, el ex consejero delegado de Coca-Cola, Paul Austin, también actuó detrás de las líneas enemigas junto a la guerrilla filipina en la segunda guerra mundial, obteniendo información para las operaciones realizadas por las torpederas de la Marina estadounidense. Cuando llegué a Filipinas, Mindanao seguía siendo una isla con graves problemas y dos movimientos insurgentes en plena actividad. El primero estaba encabezado por el Nuevo Ejército del Pueblo, de ideología comunista, y el segundo por el Frente Moro de Liberación Nacional. Ambos grupos controlaban grandes zonas en las áreas rurales de la isla. A pesar de todo, Mindanao era el mercado más fuerte de Coca-Cola en Filipinas. El conflicto con el Frente Moro de Liberación Nacional, que buscaba la independencia para las áreas musulmanas, sigue vigente incluso en la actualidad y hay una

fuerte presencia militar estadounidense en calidad de asesores. Cuando King King y yo viajábamos a las zonas de Filipinas donde la influencia musulmana era muy fuerte, siempre nos custodiaban guardias fuertemente armados. A menudo permanecían fuera de mi habitación e incluso me acompañaban al lavabo. En una de las miles de islas aisladas del archipiélago, dos personas que habían remado hasta allí a bordo de una piragua se mostraron aterradas cuando aterrizamos en un helicóptero. Era casi como si hubiésemos retrocedido mil años en el tiempo. Aquellos hombres no tenían idea de la fecha, el año o el valor del pescado que atrapaban. Les ofrecimos coca-cola y cerveza San Miguel, bebidas que no habían probado en su vida. Ambos escupieron literalmente el trago de cerveza, pero les encantó la coca-cola. Teníamos a otros dos clientes satisfechos. King King, Tony Eames y yo creamos un equipo de ventas al que llamamos Tiger Force por la canción Eye of the Tiger, de la película Rocky, apelando a la fascinación militarista que existe en el país. Incluso hoy, cuando oigo esa canción, me siento lleno de energía. Vuelvo a experimentar la excitación de la lucha. Los sábados y domingos organizábamos presentaciones de ventas con música, buena comida, cerveza San Miguel y acciones teatrales. En una ocasión, King King, Tony y yo nos disfrazamos de generales filipinos. A veces estrellaba una botella de Pepsi contra la pared de una planta de embotellado para animar a nuestras tropas. En una ciudad, el gerente de la embotelladora local, que era amigo de los oficiales militares destacados allí, consiguió que realizáramos nuestra excursión a bordo de un tanque. Ésta era una guerra de negocios y el enemigo estaba vestido de azul. Cientos de vendedores de ruta asistían a nuestras presentaciones en todo el país. Los vendedores trabajaban seis días a la semana bajo el intenso calor tropical, conduciendo los camiones de una pequeña tienda a la siguiente, descargando pesados cajones de botellas de coca-cola, asegurándose de que el cartel de Coca-Cola estuviera colocado correctamente (de modo que su presencia fuese más visible y llamativa que la de Pepsi), que los frigoríficos funcionaran sin problemas, sin dejar de hablar con el dueño de la tienda para convencerle de que comprase nuevos productos como la bebida cítrica Mello Yello. Cuando lanzamos Mello Yello, anunciada como La gaseosa más rápida del mundo, yo dirigía a los vendedores haciendo diversos ejercicios físicos y flexiones en el estrado, y luego corríamos juntos alrededor de la planta. Se trataba de generar energía, motivación, y no era algo que hubiese aprendido en la Escuela de Negocios de Harvard. Mucha gente piensa que el poder de Coca-Cola reside en la fuerza de la marca, pero ese poder se encuentra en su esencia. El vendedor de ruta es el héroe anónimo aquí, es él quien realiza el auténtico levantamiento de peso, literal y figurativamente. Ésas eran las personas que intentábamos motivar, y podía apreciar rápidamente la diferencia en el mercado. «No esperes lo que no puedes inspeccionar» era mi lema. Salíamos a recorrer los sari-saris, como llamaban a las pequeñas tiendas. Algunas de ellas eran cobertizos con techo de lata y, con mi estatura, tenía que encorvarme para poder pasar a través de la puerta, no siempre con éxito, pero podía comenzar a ver que Coca-Cola estaba consiguiendo un mayor protagonismo, ya que nuestros carteles y productos eran mucho más visibles. Cuando recorría las plantas embotelladoras a través del país, se organizaba típicamente un gran almuerzo y un recorrido guiado, y la fábrica lucía sus mejores galas para mi visita. Yo insistía en desviarme del recorrido oficial por las instalaciones de la fábrica e inspeccionaba los lavabos y los vestuarios de los empleados. Si no estaban limpios, era una clara señal de que la firma no se preocupaba realmente por

ellos. A veces, los trabajadores se sorprendían al verme. El director de la compañía visitando sus lavabos, que a menudo estaban realmente inmundos. Esas inspecciones enviaban un mensaje desde la alta dirección de la empresa: que los empleados importaban y que calidad significaba calidad en todo lo que hacíamos. Todo transmite un mensaje. Por ejemplo, prefiero no tener ningún cartel antes que tener uno viejo y descolorido. Un método de desarrollo estratégico que he utilizado en algunas ocasiones consiste en estar seguro de que observamos nuestro negocio a través de la lente de nuestro competidor. En Manila llevé al equipo de dirección a una sesión de estrategia en el hotel Intercontinental. Entraron en una habitación que estaba decorada con pósteres de Pepsi. Había una botella de pepsi fría para cada uno de ellos, y ninguna coca-cola. Yo llevaba camisetas de Pepsi para que se las pusieran durante la reunión. Obviamente, todos estaban conmocionados y luego dirigí una sesión, que se prolongó durante todo el día, destinada a descubrir los puntos débiles en el sistema de Coca-Cola y desarrollar una estrategia para conservar nuestra superioridad sobre Pepsi. A mi equipo le llevó una hora meterse en el papel, pero finalmente la sesión comenzó a fluir y conseguí efectuar una evaluación profundamente honesta de nuestros propios puntos fuertes y débiles. Esto posibilita claramente la elaboración de mejores estrategias cuando interpretas los datos al día siguiente. Es realmente asombrosa la brutal honestidad que se deriva de estas sesiones, en las que se revelan fallos ocultos que la mayoría de la gente se muestra naturalmente reacia a reconocer. Goizueta, el consejero delegado y presidente de Coca-Cola, contribuyó a nuestra causa haciendo una visita a Manila. Fue una experiencia interesante ver a Roberto, un cubano, en su vertiente española. Los Soriano eran filipinos españoles y aún conservaban raíces en España; por ello, se entendieron a la perfección con Roberto. Durante una importante cena, Roberto, los Soriano y su seguro servidor participamos en el tinikling, una danza filipina en la que dos mujeres sostienen cañas de bambú y las deslizan juntas sobre el suelo siguiendo el ritmo de la música. El bailarín tiene que saltar para que sus pies no queden atrapados entre las cañas. La fiesta continuó y luego los Soriano y Goizueta desaparecieron para continuar bebiendo. Ya entrada la noche era evidente que habían disfrutado de una excelente sesión. Yo nunca había visto a Roberto de esa manera. Era un hombre extremadamente disciplinado, pero allí, en Filipinas, estaba inmerso en la cultura de la diversión. Don Keough, director de Coca-Cola, realizó posteriormente una visita a Manila acompañado de John Georgas, director de ventas internacionales de Coca-Cola. Durante una reunión multitudinaria con el personal de ventas hice que Don y John se vistiesen con camisetas de la Tiger Force mientras yo alentaba a los empleados con cantos motivacionales. —Aquel día podríamos haber encabezado una revolución —dijo Don más tarde. En Filipinas, mi capacidad para hablar en público comenzó a mejorar. Podía congregar a la gente y aprendí a controlar a una audiencia. Para mí fue un importante punto de inflexión. Durante sus respectivas visitas a Manila, tanto Goizueta como Keough me vieron bajo una luz completamente diferente. Yo sentía que comenzaba a entrar en sus pantallas de radar mientras progresaba el cambio de estrategia que había diseñado y, un tiempo más tarde, me invitaron a hablar durante una reunión a escala global y a presentarme ante el consejo de administración en Atlanta. Fue en aquella época aproximadamente cuando conocí al presidente Marcos y pude comprobar que no parecía gozar de buena salud. Tenía el rostro hinchado por los primeros

signos de lo que más tarde diagnosticarían como lupus. Su salud y su imperio político habían iniciado un rápido declive. Esa situación era ciertamente inquietante a largo plazo pero, a corto plazo, no dejamos que eso interfiriese en nuestra campaña para derrotar a Pepsi. Al concluir los primeros doce meses de intenso trabajo, Coca-Cola estaba muy cerca de recuperar el primer puesto en la cuota de mercado, impulsada por la dinamizada fuerza de ventas y por la aparición de nuevos productos como Mello Yello. Coca-Cola había adquirido también una de las marcas de San Miguel llamada Royal True Orange, que tuvo mucho más éxito que la marca Mirinda de Pepsi, y el nuevo empaquetado también contribuyó a un aumento súbito en el crecimiento de la marca. Pepsi había estado vendiendo una botella de 350 ml al mismo precio que una bebida de 230 ml, y yo estaba seguro de que esa estrategia no era sostenible incluso contando con subsidios cruzados obtenidos de los beneficios del concentrado. San Miguel, que había estado operando con pérdidas, no disponía de capital suficiente para fabricar botellas de 350 ml, pero la inversión de Coca-Cola resolvió el problema. No obstante la inyección de liquidez por parte de Coca-Cola, la capacidad de fabricación de botellas de vidrio de San Miguel era limitada y la importación de este material resultaba demasiado cara. El plan original consistió en eliminar todas las botellas de 230 ml, como había hecho Pepsi, y trabajar únicamente con las de 350 ml. Decidí conservar la botella de 230 ml porque me di cuenta de que en el mercado había necesidad de contar con una bebida de coste inferior y que Pepsi no podía seguir vendiendo la botella de 350 ml a ese precio, ya que la inflación deterioraba su margen de beneficio. El hecho de conservar la botella de 230 ml también nos ahorraba dinero porque reducía el número de botellas de 350 ml que debíamos producir, y también precisábamos una cantidad menor de cajones nuevos. En aquel momento estábamos en proceso de cambiar los cajones de madera, que se pudrían con facilidad a causa del sofocante clima tropical, por cajones de plástico. Pero lo que era aún más importante: significaba que podíamos acelerar al menos un año la presentación de la nueva botella de 350 ml, ya que la capacidad de fabricación de nuevas botellas era limitada y, por lo tanto, inhibía nuestra agresiva puesta en marcha del nuevo producto. Hoy, en el mundo de las latas de aluminio y las botellas de plástico, resulta difícil imaginar la importancia que tenían las botellas de vidrio retornables en aquellos días. Una importante porción de los activos de un embotellador estaba ligada al vidrio. Por ese motivo, las empresas cobraban un depósito por las botellas para asegurarse de que los clientes devolviesen los envases a fin de reutilizarlos en lugar de tirarlos. Una de las primeras cosas que noté a mi llegada a Filipinas fue que existía una especie de juego entre Coca-Cola y Pepsi. Ambas compañías robaban las botellas de la otra, tratando de reducir así los activos de su rival al obligarlo a comprar más vidrio. Las dos empresas tenían auténticas montañas de recipientes de su oponente, apilados en grandes solares. El efecto del clima tropical hacía que la maleza creciera sobre las botellas, que se llenasen de agua y las algas crecieran en su interior. Yo había visto esta misma práctica en otras partes del mundo, pero las dimensiones que alcanzaba en Filipinas eran verdaderamente increíbles. Una de mis primeras órdenes consistió en prohibir de inmediato que Coca-Cola continuase con esa práctica, lo cual hizo que las fuerzas de Pepsi nos bautizaran a King King, Tony Eames y a mí como los Niños Exploradores, si bien ellos también redujeron silenciosamente el nivel al que robaban nuestras botellas. Mientras intentábamos descubrir cómo Pepsi conseguía obtener beneficios con los precios tan bajos que cargaba en el mercado por botellas más grandes, sospechábamos que

tal vez estuviese relacionado con la justificación de los depósitos por las botellas. Los depósitos se establecían normalmente mediante un acuerdo entre las dos compañías. No se trataba de fijar un precio, sino de un acuerdo en relación con el valor de un activo: la botella. Tanto Coca-Cola como Pepsi habían estado aumentando el precio de esos depósitos hasta alcanzar casi el precio total de la botella. El depósito, habitualmente, era mucho menor que el precio de la botella. La diferencia entre aquél y el valor total de la botella se suponía que se incluía en el balance de la compañía como un coste que se amortizaba durante la vida de la botella y como un débito contra los beneficios. Por ejemplo, si una botella le cuesta a la empresa cincuenta céntimos, pero el minorista ha pagado un depósito de sólo diez céntimos, la firma ha sufrido, efectivamente, una pérdida de cuarenta céntimos que debía incluirse como un débito en su balance, y extender así esa pérdida sobre la vida útil anticipada de la botella. Yo había acordado con Pepsi un aumento en el precio del depósito por las botellas justo después de llegar a Filipinas porque, a causa de la inflación, me preocupaba que el depósito no fuese lo bastante elevado para motivar a los clientes a devolver los envases vacíos. Pepsi volvió más tarde con una propuesta para elevar el precio del depósito incluso por encima del valor de las botellas. Entonces fue cuando se hizo la luz. Pepsi estaba utilizando los aumentos aplicados al depósito para alimentar sus beneficios, y eran éstos los que estaban financiando la batalla con Coca-Cola. Cuando me negué a aceptar un nuevo aumento en el depósito, el juego se acabó y los falsos beneficios de Pepsi se evaporaron. Lo que yo no había alcanzado a comprender era que, cada vez que aumentaba el precio del depósito, la dirección local de Pepsi estaba aumentando el valor de sus botellas, incluyendo las pilas que estaban abandonadas en los campos, y exhibían sus ganancias como un beneficio derivado de sus operaciones comerciales. Pepsi se vio obligada a retirar 85 millones de dólares de sus beneficios, algunos de ellos relacionados con prácticas similares que la compañía llevaba a cabo en México. Como consecuencia de ello, y con un cambio completo en la dirección de la empresa, la sociedad decidió rebajar el precio del depósito por botella entregada, lo cual supuso instantáneamente sacar dinero de los bolsillos de los comerciantes que tenían esas botellas en sus tiendas. Si un comerciante había pagado un depósito de cincuenta céntimos por la botella, quizá no fuese capaz de devolverla por la mitad de ese valor. Esta situación creó una red de comerciantes muy enfadados. Nosotros, por nuestra parte, teníamos que igualar la rebaja introducida por Pepsi en el depósito para poder seguir siendo competitivos. De lo contrario, cuando un distribuidor quisiera aumentar sus existencias, Pepsi contaría con una ventaja en el coste debido a la aplicación de un depósito más barato y, por lo tanto, del menor desembolso de dinero en metálico que el distribuidor tenía que llevar a cabo. A fin de mantener contentos a nuestros distribuidores, decidimos pagarles el precio antiguo y más caro por las botellas que ya tenían en existencia. De modo que si habían pagado cincuenta céntimos por el depósito, podían devolver la botella por los mismos cincuenta céntimos y no por el precio actual del depósito, que se había reducido a la mitad. Esta decisión supuso una pérdida de un millón de dólares para nuestra compañía. Era una cifra realmente importante ya que, en aquella época, estábamos teniendo unos beneficios de sólo dos millones de dólares al año, pero ese movimiento estratégico contribuyó a cambiar aún más la psicología del mercado en contra de Pepsi, que perdió su integridad ante los comerciantes. Con el incremento en las ventas originado por nuestra decisión, la empresa recuperó ese millón de dólares en un año. El mérito de la operación fue de nuestro tesorero filipino por insistir en que tomase esa decisión de acuerdo con los valores que compartíamos.

Otro grave error cometido por Pepsi fue no atacar la cuota de mercado de CocaCola en la isla de Mindanao. Como nuestra entidad gozaba de una sólida ventaja en aquella isla, podíamos cobrar precios más altos. Esos beneficios se utilizaban luego para combatir a Pepsi en Manila, donde Coca-Cola seguía siendo superada en ventas en una proporción de 4 a 1. Puesto que Pepsi contaba con esa notable ventaja en Manila, nuestro rival tenía que gastar cuatro dólares para igualar cada dólar que nosotros invertíamos en la capital. Si Pepsi hubiese aplicado la misma estrategia contra Coca-Cola en Mindanao, habría estrangulado nuestro principal centro de beneficios. Pepsi, por alguna razón, nunca desafió seriamente nuestro liderazgo en Mindanao, lo cual constituyó un grave error de estrategia. Así, en 1983, Coca-Cola tomó la delantera en Filipinas. Al mismo tiempo, el régimen de Marcos se debilitaba día a día, con crecientes demostraciones de protesta y agitación política. En una ocasión atravesé una de esas manifestaciones en el distrito financiero de Makati y vi cómo una máquina de escribir pasaba a escasos centímetros del alcalde de Manila. La máquina de escribir había sido lanzada al estrado donde el alcalde estaba hablando desde una ventana del piso diecisiete. El ambiente de agitación social que reinaba en el país tuvo un efecto inhibidor en las inversiones extranjeras en Filipinas, si bien Coca-Cola continuó ganando la batalla contra Pepsi. Nuestros beneficios aumentaban sin parar. Construimos una nueva planta embotelladora en Manila y emprendimos un plan de mejoras integrales en otras cuatro fábricas. El índice de calidad de nuestras factorías existentes no tardó en aumentar de 29 a más de 90 e igualó la media mundial hacia 1985. Cara pasó de la escuela Montessori al Colegio Británico en Manila, por lo cual cambió su acento filipino por el británico. Pasábamos nuestros fines de semana en Francia y en algunos de los numerosos y bellos lugares de recreo en la playa, sobre todo en Maya Maya, con sus cabañas construidas de palmera de nipa y suelos de bambú, frente al maravilloso mar de China meridional. Con las ganancias obtenidas en una apuesta sobre la apreciación del yen contra el dólar compramos una lancha rápida que nos permitía explorar la costa, pero también desarrollar mis habilidades en el esquí acuático, una actividad que me producía un enorme placer. Luego compramos nuestra primera casa en Francia invirtiendo los 200.000 dólares de bonificación libres de impuestos por haber aceptado el trabajo en Filipinas y aprovechamos un momento de depresión de la economía francesa con un franco débil, una situación de la que era responsable en parte el gobierno socialista que en aquella época cohabitaba con los comunistas. Nuestra granja había sido construida en el siglo XVIII, con paredes de piedra de treinta centímetros de grosor y rodeada de un inmenso bosque. Aunque amábamos Filipinas, tanto Pamela como yo sentíamos que necesitábamos tener una base en la cultura occidental, un lugar al que poder regresar durante tres o cuatro semanas cada verano, una manera de relajarnos después de incontables días con jornadas de quince horas de trabajo en Manila, y también un lugar con sol y calidez. Una de las tareas más agobiantes que tuve que realizar durante mi estancia en Filipinas consistió en formar parte del jurado en la elección de Miss Filipinas, junto con el cónsul general de Estados Unidos y otras personas que se consideraba que tenían buen ojo para juzgar la figura femenina. El cónsul general y yo aparecimos en Two For the Road, un programa de entrevistas en directo por televisión presentado por la periodista Elvira Manahan. El tema, obviamente, era Miss Filipinas y qué pensábamos nosotros de la mujer filipina. El programa demostró tener muy buena acogida entre la audiencia y nos invitaron al año siguiente. En esa ocasión, el cónsul general y yo insistimos en que sólo acudiríamos

para sentarnos entre el público y no como invitados. En este programa en directo, Elvira anunció un segmento sorpresa, se acercó a nosotros en las gradas, me presentó y me hizo esta pregunta: —Usted es muy alto. ¿Cómo se las arregla con las mujeres? Estábamos en directo y yo tenía que decir algo, de modo que conseguí desviar la pregunta contestando: —Mi esposa mide un metro setenta. Por lo tanto, no hay mucha diferencia de estatura entre nosotros. Pero Elvira no iba a soltar su presa tan fácilmente. —No, no —insistió—. ¿Con nosotras las filipinas? Algunas veces me meto en problemas por ser demasiado agudo y poco serio, y ésta fue una de esas ocasiones. —Todo es cuestión de perspectiva —contesté con una sonrisa de oreja a oreja—. Usted está midiendo en el plano vertical. En el plano horizontal no hay ningún problema. Al día siguiente mi teléfono no dejó de sonar. Algunas personas pensaban que mi respuesta había sido extremadamente graciosa, pero otras me criticaron por haber cruzado una línea en términos de lo que debía decir en mi calidad de director de los embotelladores de Coca-Cola en Filipinas. Es una lección que he tratado de aprender y, después de aquel incidente en la televisión, soy mucho más discreto y disciplinado que antes. Uno de nuestros encuentros más extraños durante el tiempo que pasamos en Filipinas fue presenciar una demostración de cirugía psíquica, una actividad que se practica extensamente en aquel país y en Brasil. Pamela y yo estábamos en un hotel de Manila participando de una reunión del Young President’s Club, una organización para directores corporativos menores de cuarenta años. La demostración de cirugía psíquica se ofreció como parte del programa de entretenimiento. Todos los asistentes nos congregamos en una de las habitaciones del hotel, a prudente distancia del cirujano y con la iluminación atenuada. En la cama había una mujer que supuestamente era una paciente con cáncer. El cirujano sólo actuaba con las manos y comenzó a frotar el estómago de la mujer. Ella permaneció consciente todo el tiempo y no parecía sentir ningún dolor. Al cabo de unos minutos pudimos ver que el médico extraía sangre y tejido de la paciente y los arrojaba dentro de un cubo. La mujer, con su crecimiento canceroso aparentemente eliminado, no tenía ninguna cicatriz, sino una zona roja en el estómago a causa del frotamiento del cirujano. Fue un acto de magia típico, aunque hemos oído decir a algunas personas que después habían sentido un verdadero alivio de sus dolencias. Creo que se trata de un caso clásico de la acción de la mente sobre la materia y del poder de aquélla para conseguir la cura de una enfermedad. Una de las personas que estaba con nosotros cuando presenciamos esa cirugía robó una toalla manchada de sangre que había sido utilizada por el médico durante una operación a su esposa. El hombre la llevó con él cuando regresó a Sudáfrica y la hizo analizar. La sangre fue identificada sin duda alguna como humana, aunque era demasiado vieja para determinar si coincidía con el tipo de sangre de su esposa. Otra interesante reunión celebrada en un hotel de Manila tuvo como protagonistas a la primera dama, Imelda Marcos, y al Playboy Club. Y no, no tuvo nada que ver con zapatos. Fue durante la visita que hicieron a Filipinas en 1985, Don Keough y John Georgas. Un colaborador de Marcos, Danding Cojuangco, se había hecho con el control de

San Miguel después de echar del negocio a la familia Soriano. Durante una reunión en las oficinas de San Miguel, Cojuangco había prometido asistir aquella noche a una cena con entrega de premios organizada por uno de los embotelladores. Esto era Filipinas y Cojuangco llegó una hora tarde escoltado por su equipo de seguridad. Coca-Cola tenía su propio equipo de seguridad, que protegía a Keough, el director de la compañía. Los miembros de ambos equipos de seguridad se controlaban mutuamente con evidente nerviosismo, ya que todos estaban armados. Habíamos conseguido que la velada transcurriese sin incidentes cuando, de pronto, Cojuangco abandonó el salón para responder una llamada telefónica. Era Imelda, quien nos invitaba al palacio presidencial. Nosotros declinamos amablemente la invitación alegando que estábamos ocupados con la entrega de premios. De modo que Imelda decidió reunirse con nosotros en el hotel y llegó poco después seguida de su propio equipo de seguridad. Ahora teníamos tres equipos de seguridad que operaban de forma independiente. Se dispuso una habitación aparte para que nos reuniésemos con la primera dama e Imelda fascinó inmediatamente a todo el mundo, incluyendo a mi esposa, Pamela, y a las esposas de Keough y Georgas. Era un típico salón de reuniones de un hotel sin ninguna ambientación pero, de pronto, la habitación pareció cargarse de electricidad debido a la presencia de Imelda. Imelda pronunció un discurso muy optimista acerca de Filipinas y el futuro de su esposo, aunque Marcos estaba enfermo y perdería el poder sólo un año más tarde. Imelda propuso a continuación un brindis por la sociedad comercial y mezcló cerveza San Miguel y Coca-Cola a partes iguales. Tuvimos que aceptar el brindis a regañadientes porque esa mezcla insípida había arruinado una buena cerveza y una excelente Coca-Cola, pero ella demostró de este modo su sagacidad política. Después de la cena teníamos que subir al Playboy Club a bailar y asistir a un espectáculo. —Iré con vosotros —dijo Imelda con gran entusiasmo al enterarse de que en el espectáculo participarían las estrellas Pops Fernández y Martín Nievera, quienes aparecían en los anuncios de Coca-Cola. El problema era que yo había hecho los arreglos para que un grupo de chicas estuviesen presentes como compañeras de baile —sólo como compañeras de baile— para los ejecutivos de ventas. Tenía que asegurarme de que mantuviesen a las bailarinas fuera del Playboy Club mientras Imelda estuviese allí, ya que temía que la presencia de aquellas jóvenes fuese malinterpretada. Mientras tanto, el grupo seguía subiendo hacia el Playboy Club. En algún momento tuve la imagen de Keough e Imelda subiendo las escaleras y a una conejita de Playboy detrás de ellos. Unos minutos más tarde, con tres equipos de seguridad en sus posiciones —el de Coca-Cola, el de San Miguel y el de Imelda—, alguien tiró una silla de metal al suelo de parqué de la pista de baile y vi que los tíos de seguridad echaban mano a sus armas. Imaginad un tiroteo en el que estuviesen envueltos el director de Coca-Cola, el de San Miguel y la primera dama de Filipinas. El final de mi carrera pasó como un relámpago delante de mis ojos. Al personal de seguridad le llevó apenas unos segundos —en aquel momento me pareció que transcurría media hora— comprender que sólo se trataba de una silla que había caído y guardaron sus armas. Fue un momento realmente espeluznante. Una vez acabado el espectáculo, Imelda seguía con ganas de diversión. Era medianoche y yo le había prometido a Don Keough una velada que acabaría temprano porque tenía que coger un vuelo a las seis de la mañana.

—Vayamos a tomar un café —propuso Imelda. Sugerí que bajásemos al salón del hotel donde habíamos cenado unas horas antes. Un ejecutivo de San Miguel bloqueó la puerta. —No, no, no podéis entrar allí —nos dijo, visiblemente nervioso. En aquel salón aún estaban encerradas las bailarinas esperando para unirse a la fiesta con nuestro personal directivo de ventas cuando nos hubiésemos marchado. Me había salvado por los pelos de otro momento de final de carrera potencial. Nos retiramos, en cambio, al restaurante del hotel, donde nos quedamos hablando hasta las dos de la madrugada mientras Imelda nos entretenía con historias sobre la grandeza de su esposo y cuánto amaban los filipinos a su primera dama. La modestia no era precisamente una de sus virtudes. Los negocios continuaron prosperando en Filipinas. Fue allí donde comencé a prestar atención por primera vez al efecto multiplicador que tenía Coca-Cola sobre la economía. En las tiendas más pequeñas, Coca-Cola representaba el 20 por ciento de todo el negocio. Si se considera los miles de empleados, propietarios de tiendas y otros vendedores que tiene Coca-Cola, se ve que la compañía ejercía un efecto masivo sobre la economía filipina y contribuía en gran medida a proporcionar puestos de trabajo y a aliviar la pobreza, lo cual reforzaba mi creencia en el poder del capitalismo. Hacia el final de mi estancia en Filipinas, Pepsi me invitó a un desayuno con el jefe de negocios internacionales de la empresa. Siempre he creído que no hace daño a nadie reunirse con la competencia siempre que no haya conversaciones ilegales. Esos encuentros significan una posibilidad de hablar acerca de cuestiones relacionadas con la industria y también proporcionan una buena percepción del nivel de confianza de la competencia en asuntos individuales. No soy tan ingenuo como para creer que ellos no están tratando de hacer lo mismo conmigo. Pero ésta, sin embargo, resultó ser una reunión muy diferente. Pepsi me ofreció la titularidad del 10 por ciento de la franquicia embotelladora de la compañía en Ciudad del Cabo si firmaba un contrato de gestión por tres años para intentar reactivar el negocio, que había sido gravemente debilitado por la familia Forbes, que eran los propietarios de la firma embotelladora de Coca-Cola en Ciudad del Cabo. Rechacé la oferta de Pepsi de inmediato. Yo era demasiado leal a Coca-Cola. Además, tenía un lema: «No vendas algo en lo que no creas», que es la razón por la que, a lo largo de mi carrera, he rechazado cuatro ofertas de trabajo de empresas fabricantes de cigarrillos. Además, si yo aparecía de pronto en Ciudad del Cabo para dirigir la franquicia embotelladora de Pepsi, Coca-Cola haría absolutamente cualquier cosa para que fracasara. De modo que no sólo se trataba de algo que yo no tenía ninguna intención de hacer, sino que habría sido una locura el mero hecho de intentarlo. En 1985, después de haber vivido cuatro años en Filipinas, me ofrecieron la posibilidad de dirigir Coca-Cola en Europa central, con base en Alemania occidental. Aunque los ejecutivos de San Miguel no querían que me marchase y aún me quedaba un año de contrato con esa empresa, Don Keough les convenció para que me dejasen marchar. De modo que partí hacia un país en el que nunca había estado antes y a enfrentar un reto muy diferente. Hicimos un último viaje a Maya Maya, donde practicamos el esquí acuático y tomamos el sol, llevamos a Cara a Tokio para que conociera Disneylandia y los cerezos en flor y luego hicimos las maletas para viajar a Alemania, llevando con nosotros a Sebastian, nuestro basset. Cuando abandonamos Filipinas, Coca-Cola llevaba una ventaja de 2 a 1 en ese

inmenso mercado. En lugar de perder cinco millones de dólares al año, la empresa conjunta tenía cuatro millones de dólares de beneficio. Filipinas presentaba un consumo anual per cápita de 134 botellas de bebidas gaseosas, comparadas con las 39 de Tailandia y las 10 de Indonesia. En 1984, mi último año completo en Filipinas, las ventas de Coca-Cola se incrementaron en un 11 por ciento, a pesar de un descenso del 5 por ciento en las ventas de bebidas gaseosas en todo el país y un descenso similar aquel año en el producto interior bruto filipino. Coca-Cola estaba vendiendo más concentrado al embotellador de la empresa conjunta y el valor de su participación en ésta aumentó considerablemente. Una década después de la creación de la sociedad conjunta, la firma valía quinientos millones de dólares, cinco veces el valor que tenía cuando yo llegué a Manila. Me marché de Filipinas justo cuando el régimen de Ferdinand Marcos comenzaba a caerse a pedazos. Marcos fue obligado a abandonar el poder en febrero de 1986 después del asesinato del líder de la oposición, Ninoy Aquino, en el aeropuerto de Manila a su regreso del exilio en Estados Unidos. Marcos huyó a Hawai, donde murió en 1989. La viuda de Aquino, Corazón, encabezó la revolución del EDSA (la revolución del poder popular) junto a Fidel Ramos y ambos llegaron a ser presidentes del país. El hijo de Aquino, Benigno, es el actual primer mandatario filipino. Antes de que Marcos abandonase la presidencia, San Miguel fue el blanco de un boicoteo por parte de los opositores de Marcos debido a las conexiones de Cojuangco con el régimen, hecho que causó una caída temporal del 20 por ciento en el valor de las acciones de San Miguel. Al echar la vista atrás, la lección de negocios más importante que puedo impartir de la época que pasé en Filipinas es la importancia —la necesidad— de aprender a animar a la gente. Puedes ser el mejor contable del mundo, el mejor técnico o el mejor estratega global, puedes trabajar cien horas por semana, pero si no eres capaz de motivar a los hombres y mujeres que constituyen la primera línea de la compañía en el mercado, hay pocas probabilidades de que tengas éxito como un líder de empresa. Por supuesto, es más complicado que eso. Necesitamos estrategias y tácticas superiores y un estado financiero sólido y siempre el poder de la marca más importante del mundo, Coca-Cola. Al final, sin embargo, todo depende de la gente. Cuando repaso las imágenes de una versión más joven de mí mismo en Filipinas haciendo flexiones sobre un escenario, vistiendo un uniforme de general, montado en un tanque, destrozando botellas de pepsi contra la pared entre la ensordecedora letra de Eye of the Tiger, veo un mundo muy alejado de la sala de juntas seria y formal de Coca-Cola de años más tarde, donde llevaba trajes caros y tuve el privilegio de reunirme con algunos de los hombres de negocios más poderosos del mundo. Ahora comprendo que sin las habilidades motivacionales que desarrollé en las islas tropicales de Filipinas, nunca habría sido capaz de dirigir con éxito Coca-Cola o cualquier otra gran empresa. Cuando recuerdo aquellos tiempos también me doy cuenta de cuán importante fue haber participado en una batalla corporativa decisiva, que habría de resultarme muy útil cuando me convertí en consejero delegado y presidente de la entidad casi dos décadas más tarde. Fue arriesgado, es verdad. Para cualquier ejecutivo de negocios, no existe ninguna oportunidad más grande, tanto a corto como a largo plazo, que transformar una operación que perdía dinero en una operación rentable. Filipinas definió mi carrera.

Capítulo 4 Estancamiento en Alemania occidental Cuando nos trasladamos de las tropicales islas Filipinas, con su atmósfera relajada y amante de la diversión, a la cultura estoica, sofisticada y nevada de Alemania occidental, el contraste no podría haber sido más grande: de la informalidad a la formalidad, de un ambiente relajado a otro de extremada disciplina. Pasamos de un extremo al otro en cada punto de la escala. Mientras me encontraba en Atlanta para un curso de formación de ocho semanas, después de haber permanecido técnicamente alejado durante cuatro años de Coca-Cola, Pamela viajó a Düsseldorf, que estaba enterrada en la nieve. Encontró una casa por alquilar, un colegio para Cara y abrió cuentas en el banco, todo eso en una semana, una prueba más de un asombroso conjunto de habilidades que contribuyó de manera decisiva a que mi carrera progresara a lo largo de los años. Luego Pamela tomó un avión de regreso a Filipinas para recoger todas nuestras pertenencias, incluyendo a nuestro basset Sebastian, para la mudanza a Alemania. Cara tenía sólo siete años y ya había vivido en cuatro países y tres continentes. Yo era el primer ejecutivo no alemán que dirigía Coca-Cola en Alemania desde 1933. Este país, junto con Japón, competía para ser la división más grande en el catálogo internacional de la firma. Mientras estaba de visita en Filipinas, Don Keough me ofreció ese nuevo cargo en el curso de una reunión en el famoso hotel Manila. Don quería que una persona de fuera agitase la empresa y revitalizara un mercado rentable pero anquilosado. Yo estaba preparado para aceptar ese reto, aunque apenas hablaba alemán a pesar de un curso de una semana que había seguido en Nueva York. Mi nuevo trabajo llegó con el título de director de la división de Europa central, con Suiza y Austria formando parte también del territorio a mi cargo. Para Coca-Cola fue un año turbulento ya que, en la primavera de 1985 y en un movimiento muy audaz, había presentado una fórmula nueva y más dulce, Nueva Coca-Cola. La reacción negativa del consumidor fue evidente, como pude descubrir mientras estaba en Atlanta haciendo el curso de orientación antes de trasladarme a Alemania. Cuando me estaba registrando en el mostrador del aeropuerto para tomar un vuelo de Atlanta a Savannah a fin de asistir a una reunión sobre reestructuración de las embotelladoras, una azafata vio la etiqueta de Coca-Cola en mi equipaje y me dijo: —Le odio. Usted me robó mi Coca-Cola. Me arruinó la vida. En la sede central se podía palpar la tensión, ya que estaban recibiendo quejas similares, incluso por parte de los embotelladores, quienes se lamentaban de que les hicieran el vacío hasta en los clubes de campo de sus ciudades. La dirección ejecutiva de Coca-Cola convocó a los directores de todo el mundo y les hizo saber, en términos muy claros, que debían insistir en el mensaje durante la controversia y no criticar la Nueva Coca-Cola. Alemania fue incluida en el calendario para que lanzara la Nueva Coca-Cola tras su salida al mercado en Estados Unidos, pero, después de mantener mi primera reunión con los embotelladores alemanes, resultó evidente que no querían formar parte de ese proyecto.

Luego descubrí que estábamos a punto de empezar a vender la Coca-Cola Cherry en Alemania, de modo que solicité a la casa central que retrasara la distribución de la Nueva Coca-Cola, con el argumento de que no se trataba de que hubiese nada malo en el nuevo producto (guiño, guiño), por supuesto, sino que manejar dos lanzamientos al mismo tiempo sería demasiado complicado. Estaba ganando tiempo y dio resultado. La Nueva Coca-Cola era uno de los productos investigados más minuciosamente de todos los tiempos, y aunque a muchos consumidores les agradaba su sabor, los estudios nunca advirtieron el impacto que supondría matar la vieja fórmula, que durante décadas había desarrollado un seguimiento extremadamente fuerte y nostálgico. Como diría más tarde Keough, la vieja fórmula recordaba su juventud a mucha gente, y Coca-Cola le estaba robando eso. En realidad, algunos creyeron que el fiasco de la Nueva Coca-Cola fue un astuto truco de marketing ya que, de hecho, las ventas aumentaron cuando los consumidores decrépitos redescubrieron su marca favorita. Keough siempre reflejaba la verdad cuando decía: «No somos tan tontos ni tampoco tan inteligentes». Fue una gran lección sobre investigación de mercado. Tienes que estar seguro de formular las preguntas correctas y de la manera adecuada en el contexto apropiado. Nadie investigó cuál sería la reacción del público si el resultado del lanzamiento de la Nueva Coca-Cola suponía eliminar la vieja fórmula. También representó una lección más profunda: la marca pertenece al consumidor. Mientras la fórmula estuvo bajo llave, lo que representaba estaba encerrado en la mente de los consumidores. La marca era más grande que la compañía porque muchos años de historia la habían definido de una manera inequívoca para sus leales consumidores. La vieja fórmula, rebautizada como Coca-Cola Classic, fue resucitada después de aproximadamente diez semanas y la Nueva Coca-Cola se fue apagando lentamente, lo cual evitó que tuviese que enfrentarme a ese problema en Alemania. Una vez solucionado ese torbellino potencial, comencé a asentarme en mi nuevo trabajo y nuestra vida. Al principio no fue una tarea fácil, pero Pam y yo trabajamos duramente para relacionarnos con la cultura local. Mientras que la mayoría de los expatriados había elegido vivir cerca de la American International School, a la que asistía Cara, Pamela y yo decidimos vivir en un vecindario habitado completamente por alemanes. Esto fue bastante difícil al principio porque nuestros vecinos no eran muy afectos a llamar a nuestra puerta para presentarse. De hecho, apenas se conocían entre ellos. Poco tiempo después de haber llegado, Pamela y yo organizamos una cena para mis subalternos directos y sus esposas, y algunas de las esposas de los altos ejecutivos no se conocían. Hacer vida social en la oficina no formaba parte de la cultura alemana. Aquella cena fue también una lección de puntualidad alemana. Diez minutos antes de la hora convenida, los coches de los invitados comenzaron a aparcar junto al bordillo delante de nuestra casa. Dos minutos antes de la hora convenida, Pamela y yo oímos cómo se abrían y cerraban las puertas de los coches. ¡Luego sonó el timbre y allí estaban todos ante nuestra puerta! Los directores siempre mantenían cerradas las puertas de sus despachos, una manifestación más del comportamiento alemán. Yo había leído abundante material acerca de la cultura alemana, de lo que estaba permitido y lo que no estaba bien visto. El estilo norteamericano clásico de hacer las cosas consistía en introducir cambios que indisponían a la cultura anfitriona. Un grave error. Aunque esa atmósfera cerrada no coincidía con mi estilo, el único cambio que hice fue mantener abierta la puerta de mi despacho con la esperanza de dar un ejemplo.

Con la ayuda de Heinz Wiezorek, el equivalente alemán de King King, intenté algunos pequeños movimientos con la intención de crear una atmósfera más relajada. Los altos directivos almorzaban todos los días en el comedor ejecutivo, donde había un timbre colocado debajo de la mesa en el lugar que yo ocupaba. En un procedimiento mecánico y simbólico del ambiente poco natural que caracterizaba la oficina, yo pulsaba el botón cuando todos habíamos acabado el primer plato y la puerta de la cocina se abría casi al instante, y aparecía una camarera para retirar los platos de la mesa y traer el siguiente de nuestra comida de tres platos. Decidí cerrar el comedor ejecutivo y pedí a los altos ejecutivos que comenzaran a almorzar en la cantina con los demás empleados. También hice pintar las oficinas de blanco y con la firma de Coca-Cola en rojo para cubrir el deprimente color marrón oscuro de las paredes. Eliminamos igualmente las plazas de aparcamiento preferenciales. En aquella época actuaba en Alemania un grupo terrorista denominado Fracción del Ejército Rojo, que secuestraba y asesinaba a importantes empresarios y hombres de negocios. Alfred Herrhausen, presidente del Deutsche Bank y miembro del consejo asesor de Coca-Cola, fue una de las víctimas de la Fracción del Ejército Rojo. Una fuente bien informada me dijo que mi nombre también estaba en la lista de los terroristas. Nuestra casa estaba equipada con un botón de alarma de pánico, conectado con la policía local, que un día nos vimos obligados a utilizar después de que un borracho llegase hasta la puerta lanzando insultos a voz en cuello. La policía llegó en noventa segundos. La compañía también nos proporcionó un chófer que llevaba a Cara al colegio y la traía de regreso a casa todos los días y siempre por rutas diferentes. La mayoría de los padres en el colegio creían que el conductor del coche era el padre de Cara. Me llevó unos cuantos meses darme cuenta de que, si bien los chóferes quizá no hablan bien inglés, lo entienden a la perfección. Esto me permitió establecer con ellos una relación sumamente útil. Recogían en el aeropuerto de Frankfurt a los visitantes que llegaban de Atlanta y los llevaban hasta Essen, un trayecto de dos horas de viaje. Cuando los visitantes de la compañía se acomodaban en el asiento trasero, hablando acerca de la empresa y de mí, el conductor entendía prácticamente todo lo que decían. Pasó casi un año antes de que ellos comenzaran a revelarme todas esas conversaciones y yo dispuse de una maravillosa operación de espionaje accidental sobre lo que decían y pensaban los ejecutivos de Atlanta. Lección: los conductores tienen oídos. En Alemania me enfrenté a un desafío empresarial completamente diferente al que había tenido en Filipinas. Coca-Cola dominaba de una manera abrumadora el mercado alemán y los beneficios eran muy buenos, pero las ventas estaban tan estancadas como los beneficios. Parte de la solución consistió en consolidar los 116 embotelladores que actuaban en Alemania occidental. El sistema de embotellado se desarrolló después de la segunda guerra mundial, con un equipamiento para embotellar que se había empleado, literalmente, para asegurar que los soldados estadounidenses tuviesen coca-cola en el frente de batalla. Durante la guerra, Coca-Cola Alemania permaneció intacta bajo la dirección de Max Keith. Aunque mientras duró el enfrentamiento era imposible importar el concentrado de la bebida, Keith creó Fanta, el primer producto de la empresa que no llevaba cola y que hoy domina el mercado mundial de las bebidas de naranja. Una vez acabada la guerra, las plantas embotelladoras más pequeñas tenían razón de ser porque había escasez de capital de inversión y muchos puentes y carreteras aún estaban dañados por los bombardeos. El viaje de Essen a Düsseldorf, una distancia que ahora se cubre en veinte minutos, llevaba dos horas en los primeros años de la posguerra. En aquellos días, el coste de distribución podía

superar de hecho el coste de producción, de modo que la solución consistió en construir muchas plantas embotelladoras más pequeñas repartidas por todo el país. Había una planta embotelladora en Essen y otra en Düsseldorf. El sistema de embotellado alemán, precisamente porque las plantas eran pequeñas y de propiedad local, se convirtió en uno de los mejores del mundo, sólo por detrás de los de Japón y Estados Unidos. Entre sus propietarios se encontraban algunos de los ciudadanos más prominentes del país, incluyendo a Max Schmeling, el ex campeón mundial de boxeo de los pesos pesados, quien derrotó a Joe Louis en junio de 1936 y regresó victorioso a Berlín a bordo del dirigible Hindenburg, sólo para perder ante Louis dos años más tarde en el combate de revancha. Max le contó a Pamela que tenía una reserva en el fatídico vuelo final del Hindenburg en 1937 y que se salvó gracias a un cambio de planes de último momento. Max, que se negó a afiliarse al partido nazi y salvó la vida de dos niños judíos ocultándolos en su apartamento de Berlín, fue un héroe en Alemania durante el resto de su larga vida. El sistema alemán, a pesar de su elevada reputación, se había convertido en una operación muy costosa en la época en que llegué a Düsseldorf y carecía de la economía de escala que podía proporcionar la fusión de empresas. Además, los dueños originales de las plantas embotelladoras las estaban dejando en manos de sus hijos, que ya eran ricos, conducían Ferraris y Mercedes-Benz y no siempre estaban centrados en Coca-Cola como lo habían estado sus padres. Es la clásica historia de los negocios familiares y uno de los fallos en la estructura de franquicias. Con una ventaja de 6 a 1 en el mercado alemán, la fuerza de la marca Coca-Cola significaba que podíamos cobrar una prima por nuestro producto, con unos precios a menudo un 20 por ciento más elevados que los de Pepsi. Pero yo sabía que, a largo plazo, esto sería insostenible. Estábamos enfrentándonos a una creciente competencia por parte de las importaciones y de Pepsi. Nosotros, como sistema, teníamos que reducir nuestros costes. Mientras Heinz y yo intentábamos que los embotelladores se fusionaran, estábamos trabajando bajo una estructura de mando extraña y en ocasiones torpe. Yo estaba atrapado entre tres alemanes. Klaus Putter era el director de Coca-Cola en Europa y Claus Halle, el director internacional. Ambos estaban en Atlanta. Putter y Halle tenían una relación complicada. De modo que, si bien Putter era técnicamente mi jefe, Halle me dio instrucciones desde el primer día de que debía informarle directamente a él, pero informalmente, también a Putter. Para complicar aún más las cosas, mi predecesor como director de Coca-Cola en Alemania, Eric Kreusch, permaneció en el país cuando me hice cargo de mi puesto y se le encomendó que gestionase la fusión de los embotelladores. Esto parecía muy razonable, ya que Kreusch conocía el sistema de embotellado, a los propietarios de las plantas embotelladoras y las complejidades de la legislación alemana en esta materia. Kreusch fue separado de las operaciones diarias del negocio en Alemania que yo estaba asumiendo con Heinz. En las estructuras de gestión alemanas a todos los altos ejecutivos se les llama Geschäftsführer o líderes de negocios. Sin que yo lo supiese, Kreusch se presentaba ante los embotelladores como el líder de negocios, el portavoz. Aunque había sido relegado a un cargo inferior y era mi subalterno en la estructura de Coca-Cola, Kreusch se erigía ante los embotelladores alemanes como si fuese mi superior. De modo que me vi obligado a volar a Atlanta y explicarle a Halle que Kreusch estaba socavando mi autoridad. Pedí su autorización para despedirlo y Halle lo aprobó. Luego solicité y recibí también la

aprobación de Putter. Fue un comienzo duro para mi nuevo trabajo. No hablaba el idioma, un ejecutivo clave estaba trabajando a mis espaldas y me encontraba atrapado entre dos jefes que, si bien habían comenzado a trabajar en el negocio alemán con pocos días de diferencia, siempre habían tenido una relación muy fría. Mi tarea siguiente fue incluso más desagradable: eliminar un centenar de cargos que percibían salarios muy elevados en la oficina central, donde había exceso de personal y de burocracia. La compañía no estaba invirtiendo suficiente dinero en el mercado y ésa era la causa del estancamiento. A fin de contar con disponibilidad de fondos, necesitaba recortar costes. En Alemania es muy difícil despedir a los empleados. Hay que recurrir al comité de empresa y es un proceso realmente complicado. Varias personas que trabajaban directamente para mí, incluyendo al jefe de recursos humanos y el jefe del departamento jurídico, me dijeron que sería imposible. Un año más tarde, la tarea había concluido y el ahorro derivado de esa acción se había destinado al departamento de marketing. Si hubo algún denominador común en mi carrera, ése ha sido recortar los costes innecesarios para financiar el marketing. He visto cómo la dirección recorta costes en el área de marketing para equilibrar el balance final y cuadrar las cuentas en detrimento del negocio a largo plazo. Esa actitud me ha granjeado, hasta cierto punto, la reputación de no ser lo bastante duro con los costes de marketing y, aun reconociendo que siempre hay alguna pérdida, al fin y al cabo es lo más importante que hacemos para financiar las marcas. A largo plazo, no es por la vía del ahorro que se alcanza la prosperidad. En mi primer discurso ante los embotelladores alemanes, les dije: —Estáis mirando a este irlandés que acaba de llegar de Filipinas, que no sabe nada acerca de Alemania, nada acerca de vuestro negocio. Le estáis mirando y os preguntáis: «¿Quién es este hombre y por qué está aquí?». Os diré por qué estoy aquí. Estoy aquí porque éste es un gran negocio que ya no funciona. Estáis viviendo en el pasado y es necesario que miremos hacia el futuro. Ellos creían que eran los mejores embotelladores del mundo. No había crecimiento y era un dato incuestionable, pero sí era cuestionable la creencia de algunos de ellos de que habíamos llegado al límite de nuestro crecimiento como empresa. —Estoy aquí para traer nuevamente el crecimiento para vosotros y para nosotros — continué—. Pero os quiero dar la buena noticia y la mala noticia. La buena es que también soy embotellador y conozco vuestro negocio. La mala es que también soy embotellador y conozco vuestro negocio. Los embotelladores comenzaron a golpear la mesa con los puños a modo de aplauso y reconocimiento, de modo que se produjo un deshielo temporal en nuestra relación, aunque todavía quedaban muchas batallas que librar en ese terreno. En Alemania había una poderosa Asociación de Embotelladores y su presidente era un embotellador llamado Klaus Maurers. Klaus y yo llegamos a forjar una relación muy estrecha. Era un negociador realmente duro, pero un hombre honorable. Años más tarde, cuando yo ya era presidente y consejero delegado de la compañía, la confianza mutua que desarrollamos durante aquellos primeros años fue especialmente valiosa. Cuando Heinz y yo comenzamos a examinar la cuestión de la fusión de las empresas embotelladoras, advertimos que Coca-Cola tenía una baza muy importante a su favor: la firma poseía las operaciones de enlatado en Alemania. Los embotelladores se habían mostrado reacios a invertir en las plantas de enlatado, de modo que Coca-Cola construyó la mayoría de ellas. Con el correr de los años, las latas pasaron a representar un

porcentaje creciente de las ventas generales, y los embotelladores alemanes lamentaron haber cedido este lucrativo segmento de su negocio. La compañía, básicamente, tenía dos flujos de beneficio: uno que procedía del concentrado, como era normal, y el segundo, de la producción de productos enlatados. Los botelleros sólo tenían un modesto margen de distribución sobre las latas, aunque algunos de ellos tenían sus propias acciones en algunas plantas de enlatado. Heinz y yo desarrollamos un plan: fusionaríamos a los 116 embotelladores en una nueva entidad que incluiría las lucrativas franquicias de enlatado. Estos industriales recibirían acciones en la nueva empresa a cambio de sus plantas de embotellado. Las acciones serían mucho más valiosas que sus propias factorías, en parte debido a las franquicias de enlatado, pero también por el enorme ahorro en los costes que habíamos calculado obtener de la fusión de las operaciones de embotellado. En nuestras primeras reuniones con los embotelladores tuvimos una aceptación mayor de la que habíamos previsto, pero estaba muy lejos de ser unánime. Nuestros cálculos eran que teníamos aproximadamente al 40 por ciento de los embotelladores de nuestro lado, otro 30 por ciento al que podíamos convencer y el 30 por ciento restante que jamás aceptaría nuestro plan y se opondría tenazmente a él. Max Schmeling, el campeón de boxeo, era un hombre muy respetado y teníamos una excelente relación, a pesar del hecho de que su inglés no era muy bueno y mi alemán dejaba bastante que desear. El día que cumplió ochenta años le regalé una escultura de un guante de boxeo que sostenía una botella de coca-cola, elaborada con acero pesado Krupp. La escultura representaba la solidez de Alemania y la vida de Max como boxeador y embotellador de Coca-Cola. Estoy convencido de que Max se encargó de transmitir a los embotelladores alemanes que yo era sincero en mis esfuerzos para la fusión de las plantas de embotellado. En el verano de 1987, Atlanta me dio su aprobación para que presentase el plan a estos industriales. A pesar de nuestro optimismo, el plan provocó un enorme escándalo. A pesar de la evidente lógica empresarial, y del hecho de que sería un negocio muy lucrativo para los embotelladores, el factor emocional también se hizo presente en la reunión. Para muchos de ellos, el hecho de obtener mayores beneficios no compensaba la pérdida de control sobre sus propias compañías, recordó Heinz durante una entrevista para este libro. Además, algunos embotelladores ya gozaban de una posición tan desahogada que un poco más de dinero no les resultaba tentador, sobre todo si eso significaba perder el prestigio de poseer una franquicia de embotellado de Coca-Cola. —Le dijimos al embotellador: «Hoy obtiene un beneficio de cinco millones de dólares al año. Podría conseguir fácilmente siete millones» —recordó Heinz—. El embotellador respondió: «No sé qué hacer con cinco millones. Mi familia es rica. Todo va de maravilla. ¿Qué haré con los dos millones adicionales?». Los embotelladores comenzaron a llamar a Atlanta para quejarse, una reacción que habíamos esperado y pensábamos que podíamos manejar. Estábamos equivocados. Heinz y yo nos encontrábamos en una reunión en Múnich cuando recibí una llamada de Halle. —Déjalo —me dijo Halle—. No sigas por ese camino. Tienes que abandonar el plan. Heinz y yo nos reunimos aquella noche en el hotel convencidos de que nuestras carreras estaban acabadas, de que los altos ejecutivos de la casa central nos habían desautorizado totalmente y teníamos que renunciar. Ambos acordamos presentar nuestra dimisión a la mañana siguiente, pero después de consultarlo con la almohada cambiamos de

idea. Aunque no había ninguna duda de que nos habían desautorizado, no pensábamos rendirnos tan fácilmente. Ya encontraríamos otra manera de conseguir el objetivo que nos habíamos propuesto. Poco después comenzamos las negociaciones con los embotelladores y desarrollamos un plan para rebajar los costes al tiempo que reducíamos el número de plantas embotelladoras a treinta en lugar de una. Creamos una oficina central de ventas, que era más eficiente y a la vez más conveniente para los clientes más importantes, quienes ya no tendrían que hacer sus pedidos a diferentes embotelladores. Cerramos algunas instalaciones de producción y entregamos a los embotelladores una parte del negocio de enlatado a cambio de reducir algunos descuentos de sus productos. Era una solución intermedia y, como todas las soluciones intermedias, era una estructura complicada. Aunque en Atlanta lo consideraron un éxito —yo también había conseguido fusionar en una sola empresa a los embotelladores de Suiza y Austria—, para nosotros representaba sólo la mitad del camino que necesitábamos recorrer. Como sucede con todas las medias tintas, no funcionó muy bien, aunque consiguió que el negocio volviese a crecer y un incremento material en su rentabilidad. Años más tarde, como consejero delegado y presidente de la compañía, terminé el trabajo que había quedado a medias. En la actualidad, las operaciones de embotellado en Alemania las realiza una sola planta embotelladora. En otro logro que consideré muy importante para la firma, Heinz y yo también lanzamos al mercado una nueva botella de plástico retornable de 1,5 litros que todavía se utiliza en muchos países. —Inventamos la botella aunque no teníamos autorización de Atlanta para hacerlo — recordó Heinz, quien me sucedió como director de la división alemana de la entidad—. Ahorramos dinero en otras partes de nuestro negocio y pagamos por el desarrollo de la nueva botella, que estaba fabricada de un plástico muy ligero. En el departamento de marketing la promocionábamos como la «botella irrompible». La botella tuvo un enorme éxito y supuso un avance de varias décadas en términos medioambientales. Los comerciantes minoristas aceptaron de inmediato las botellas porque contenían medio litro más de bebida que los viejos recipientes de vidrio de un litro. Los alemanes estaban acostumbrados a devolver los envases por los que habían pagado un depósito. Devolvían toda clase de botellas vacías: gaseosa, agua mineral, vino y cerveza. Era algo que ya formaba parte de su cultura. Las nuevas botellas de plástico se lavaban, desinfectaban y volvían a utilizarse veinte veces, de modo que se reducía de una manera significativa la cantidad de plástico usada. A pesar de estos logros en la compañía, hubo algunos momentos en los que me preocupó realmente que mi carrera en Coca-Cola hubiese acabado. En una ocasión, Don Keough, el director de la empresa, asistió durante dos días a una reunión con ejecutivos de supermercados celebrada en Niza, Francia. Allí estaba también Ralph Cooper, uno de mis colegas en Europa. De pronto, advertí que Don había invitado a cenar a Ralph y a mí me había ignorado. Pensé que el director me estaba dejando de lado debido a la reestructuración de los embotelladores en Alemania y se lo mencioné a su asistente ejecutivo, John White, quien consiguió incluirme en un almuerzo. No obstante, yo estaba convencido de que los ejecutivos de North Avenue me estaban tratando con sospechosa frialdad. En el aeropuerto de Niza me topé con Michael J. O’Connor, un coloso en la industria de los supermercados y amigo íntimo de Keough, que había creado en Estados Unidos el Consejo de Investigación Minorista. Michael y yo habíamos entablado una buena

amistad mientras trabajaba en el Consejo de Investigación en Europa y era una persona en la que confiaba. —Don me ha ignorado —le dije a Michael—. Creo que se ha acabado. En ese punto de mi carrera, otras empresas se ponían en contacto conmigo para discutir ofertas de trabajo y algunas de ellas eran muy atractivas, como la de director del imperio cervecero Guinness, con sede en Londres. Le dije a Michael que comenzaría a pensar en esas propuestas. Michael me aseguró que estaba completamente equivocado y que mi carrera iba por el buen camino. —Eres parte del futuro de esta compañía —dijo—. No abandones ahora. Michael tenía razón, y aquí podemos incluir otra lección en el mundo de los negocios: la hipersensibilidad puede ser peligrosa para tu progresión profesional. Cuando asciendes por la escalera jerárquica de una corporación es posible que veas fantasmas en todas partes y que, según tu percepción, están allí para destruir tu carrera cuando casi siempre es tu imaginación la que te está jugando una mala pasada. Mientras que yo percibía que Don Keough me estaba dejando de lado, se trató de una simple distracción por su parte. Un año más tarde, Don me pidió que me hiciera cargo de un equipo de trabajo cuya misión consistía en evaluar las operaciones que Coca-Cola realizaba en Brasil, entonces dirigidas por Jorge Giganti. La queja en North Avenue era que Giganti no tenía una buena comunicación con la casa central y que se le había ocurrido la demencial idea de que la empresa patrocinara la liga de fútbol brasileña, que entonces estaba en bancarrota. Como telón de fondo de la situación, sin embargo, estaba el hecho obvio de que el crecimiento de la firma se había estancado. Cuando llegué a Río de Janeiro, pedí a Jorge que me contase su versión de la historia. —Está todo bien —dijo, y añadió—, sólo llamo a Atlanta una vez al mes. Una hora más tarde había descubierto cuál era el fondo del problema: falta de comunicación. Estuvimos una semana en Río y confirmamos que patrocinar la liga de fútbol era una buena idea. Por sólo un millón de dólares, todos los equipos de fútbol de Brasil llevarían el logotipo de Coca-Cola en sus camisetas. Aquello era Brasil y aquello era fútbol. Habría sido una locura rechazar esa posibilidad de patrocinio. La falta de confianza y de comunicación entre Giganti y la casa central había empañado el acuerdo. Sólo discrepé con una decisión de Giganti: que permitía que los embotelladores de Coca-Cola también vendieran cerveza. Una visita a una planta embotelladora fue suficiente para convencerme de ello. Los camiones de cerveza aparcados fuera de la fábrica eran nuevos y brillaban bajo el sol, mientras que los vehículos de Coca-Cola mostraban un aspecto penoso con la pintura descolorida y descascarillada. Giganti y, lo que era más importante, algunos embotelladores se habían enamorado de una nueva mujer, la cerveza, y estaban ignorando el soporte principal y más rentable: Coca-Cola. Regresé a Atlanta y presenté mi informe al equipo de dirección de la compañía encabezado por Keough y Klaus Halle. —En realidad, creo que todo esto es muy simple —informé al grupo—. Vosotros sois la mitad del problema y Jorge es la otra mitad. Es un diálogo de sordos. Al final todo se reduce a eso. A continuación examiné, punto por punto, las otras cuestiones importantes y me mostré de acuerdo con las estrategias planteadas por los brasileños. Les dije también que Jorge había aceptado mi sugerencia de llamar a Atlanta una vez por semana y de ser absolutamente transparente acerca de su trabajo.

—Creo que va a funcionar —añadí. Y así fue. A menudo, la comunicación y la confianza impulsan la toma de decisiones tanto como la lógica. Durante el primer año en Alemania, mi familia y yo nos sentimos muy desgraciados, pero la situación cambió. Hicimos algunos amigos realmente excelentes y seguimos en contacto con ellos hasta hoy. En Alemania existe la tradición de que cuando estableces una estrecha amistad con alguien, una familia os propondrá literalmente que os convirtáis en amigos du. Du es la palabra alemana para «tú» y está reservada para la familia y los amigos íntimos, en oposición al más formal sie, «usted». Cuando te piden que seas un amigo du, ambas parejas se cogen de los brazos y brindan con sekt (vino espumoso) alemán. En Alemania hicimos tres amigos du mientras estuvimos en ese país, todos ellos fuera de la comunidad de Coca-Cola. En una ocasión asistimos con uno de nuestros amigos du a una cena particularmente memorable en el castillo que posee en Baviera el conde de Thurn und Taxis, una familia de estirpe real que hizo una fortuna desarrollando el servicio de correos alemán. El conde necesitaba un sucesor y se casó con una joven llamada Gloria von Thurn und Taxis, que era absolutamente extravagante y aparecía en todas las revistas alemanas de la época. Aún no había cumplido treinta años y llevaba el pelo teñido de rosa. El conde era cuarenta años mayor que ella. Era una cena muy formal, con candelabros ornamentados sobre la mesa y criados vestidos con sus uniformes de librea. Una vez acabada la cena visitamos el sótano y la bolera del castillo, con las pistas de madera vieja y alabeada. En la pared figuraban los nombres de los jugadores de bolos que habían conseguido strikes; se remontaba al siglo XIX, con los nombres de la realeza en letras de oro y los de los plebeyos en letras negras. El conde estaba sentado en una esquina de la sala, bastante bebido y con un grupo de magníficos muchachos que no cesaban de adularle. Su joven esposa, que era la cantante de una banda de música pop, decidió ofrecernos una actuación en directo interpretando una canción dedicada a su esposo y que era, básicamente, una burla sexual. El sótano estaba lleno de serios ejecutivos de negocios, como yo, acompañados de miembros jóvenes y progres de la sociedad alemana que se movían en la pista de baile. Pam y yo conseguimos escabullirnos pasadas las tres de la madrugada después de haber echado un vistazo a una parte de la vida alemana que nos fascinó, pero a la que no pertenecíamos. Pam y yo estábamos encantados con el orden y la disciplina de Alemania, aunque odiábamos el hecho de que las tiendas cerrasen los sábados al mediodía. Cerca de nuestra casa había un estanque y solíamos visitarlo bastante a menudo para comprar truchas frescas, aunque nunca los domingos, cuando prácticamente todos los negocios estaban cerrados. Nuestra casa en Francia estaba a doce horas de viaje por carretera, de modo que podíamos pasar más tiempo allí y también en las maravillosas ciudades que se encontraban cerca de Düsseldorf. Pamela quería un Mercedes 280 SLC y compramos uno, aunque algunas personas nos dijeron que cierta dama de la noche conducía el mismo modelo. Sin embargo, era el coche que Pamela quería y, por lo tanto, decidimos que así sería. En aquel momento también pensé que el ingreso libre de impuestos podría resultar muy útil. Algunos fines de semana viajábamos a lo largo de la ribera del Rin disfrutando de su maravilloso paisaje de libro ilustrado y, en una ocasión, nos alojamos en un castillo del siglo XII completamente restaurado, cuyo propietario también parecía haber salido de ese siglo. Pasamos otro memorable fin de semana en Sylt, la isla de moda en el mar del Norte, que ha visitado casi toda persona que es alguien en el mundo. La gente resulta fácil de identificar y recordar porque, cuando paseas por las playas, reparas en que nadie lleva traje

de baño, aunque había algunas personas completamente vestidas y Pamela y yo nos encontrábamos entre ellas. Pamela observó con acierto que la mayoría de la gente que estaba desnuda era un poco mayor para que resultara interesante. Recuerdo haber estado en una cola, convenientemente vestido, esperando para comprar un helado entre dos mujeres bastante desnudas, muy bronceadas y de figuras ligeramente prominentes. Un día, dos parejas mayores, los cuatro completamente desnudos, se encontraron en la playa. Al parecer, eran amigos y se besaron en las mejillas mientras se saludaban empleando la tercera persona mientras sus miembros oscilaban con sus movimientos. A pesar de tener todo al descubierto, todavía no eran amigos du. Un frío día de invierno de 1987 pudimos realizar incluso una excursión al otro lado del Muro de Berlín. Pamela, Cara y yo acompañamos a un colega alemán de Coca-Cola, Georg Fleischer, y su esposa e hija. Georg, que había escapado de Alemania oriental después de la segunda guerra mundial saltando una valla de alambre de espino, estaba a cargo de las operaciones de la compañía en los países comunistas de Europa oriental y también en Turquía, una división muy pequeña que se ocupaba principalmente del intercambio compensado, ya que la moneda utilizada en los países comunistas no era convertible en el mercado occidental. Según las condiciones de este acuerdo, Coca-Cola efectuaba un intercambio por un artículo fabricado por el país comunista que luego vendía en el Oeste, de modo que creaba un crédito que permitía la importación del producto concentrado para producir nuestras marcas. Era un proceso muy complicado e incómodo porque había muy pocas mercancías del bloque del Este que pudieran venderse fácilmente en el Oeste. (Una excepción notable era el vodka ruso de la marca Stolichnaya, cuya comercialización, lamentablemente, tenía Pepsi en exclusiva.) Contratamos conductores para que nos llevaran a través de la frontera en coches separados; Georg y su familia, por un punto de control cualquiera ya que eran ciudadanos alemanes. Mi familia y yo pasamos a través del tristemente famoso Checkpoint Charlie y fue una experiencia escalofriante acompañada de un tenso y minucioso registro que se prolongó durante casi cuarenta y cinco minutos. Había que cambiar el dinero por marcos de la Alemania del Este y, si no lo gastabas todo, no te permitían sacarlo cuando regresabas al sector occidental. Georg nos llevó a visitar el vecindario donde vivió cuando era pequeño. Aún había zonas que mostraban las huellas de los bombardeos a pesar de que habían pasado más de cuarenta años desde el fin de la guerra. Georg tenía dos hermanas que todavía vivían en Berlín Este y estaban casadas con altos funcionarios del partido comunista. —Teóricamente, podríamos girar en una esquina y toparnos con tu hermana y tu cuñado —le dije a Georg—. ¿Qué harías en ese caso? —Pasaríamos uno junto al otro sin decirnos nada —contestó—. No me interesa, y a Coca-Cola tampoco, mantener ninguna relación con ellos. Y seguramente a ellos les ocurre lo mismo. La sola idea de pasar al lado de tu hermana como si no la conocieras me produjo un escalofrío. Las dos familias recorrimos Berlín Este y almorzamos en uno de los hoteles más importantes de la ciudad, donde, no obstante, la calidad era muy pobre y la oferta escasa. Antes de regresar al sector occidental quisimos gastar los marcos que nos quedaban, pero había muy pocas cosas para comprar. Finalmente, encontramos algunos recuerdos de pésima calidad. Algo me impresionó profundamente: no había economía, no había publicidad. Todo era gris y oscuro y no había ningún tipo de ambiente. ¿Cómo se podía

sostener ese sistema? Regresamos a través de la frontera que separaba ambos sectores de Berlín y sentí un enorme alivio al salir de allí. Así era la opresión que sentías al otro lado del Muro de Berlín. A los nueve años, Cara decidió de pronto que quería ser una chica inglesa en un internado inglés y la inscribimos en la Moira House School en Eastbourne. Pam y yo la echábamos muchísimo de menos y la visitábamos los fines de semana, pero a comienzos de 1989 llegó el momento de trasladarnos a otro continente y, esta vez, Cara cambió su acento británico por otro sureño. Aunque yo consideraba mis esfuerzos en Alemania como un fracaso parcial ya que nunca conseguí la fusión total de los embotelladores, en Atlanta, al parecer, no pensaban lo mismo. En el otoño de 1988, sólo tres meses después de que yo contribuyera a limar las asperezas entre la casa central y Brasil, me ofrecieron un puesto en Atlanta como director de grupo para toda Europa del Norte y del Este, la Unión Soviética, África y Oriente Próximo, 79 países en total. Pam y yo lamentamos tener que abandonar Alemania, pero, por primera vez desde Sudáfrica, tendríamos un hogar permanente. A nosotros siempre nos había gustado Atlanta cuando acudíamos allí de visita y la habíamos calificado como una de las ciudades más agradables de Estados Unidos, con un maravilloso clima cálido la mayor parte del año, abundancia de zonas boscosas y lagos, y la típica hospitalidad sureña. Aún hoy tenemos una casa allí. En mi última semana antes de abandonar Alemania, Georg, que entonces trabajaría bajo mis órdenes, me llevó de viaje a Turquía, uno de los países que formaban parte de mi nuevo territorio, para que viese dónde estaban las verdaderas oportunidades, pero también para que conociera a alguien por quien sentía un gran aprecio. Allí conocí a un joven y prometedor director regional llamado Muhtar Kent. En aquel momento no tenía forma de saberlo, pero Muhtar pronto llegaría a ser uno de mis lugartenientes más valiosos. El mundo y mi mundo estaban a punto de cambiar muy deprisa.

Capítulo 5 La caída del Muro Poco después de que nos trasladáramos a Atlanta, me encontré a bordo de un avión de la compañía en dirección a Arabia Saudí para mantener una reunión con el príncipe Faisal. Arabia Saudí expulsó a Coca-Cola del país en 1968 durante el boicoteo declarado por la Liga Árabe a las empresas que mantenían relaciones comerciales con Israel. Aunque ese boicoteo se iba desvaneciendo lentamente y Coca-Cola patrocinaba el Campeonato Mundial de Fútbol Juvenil que se disputó en Arabia Saudí en febrero de 1989, una disputa legal nos impedía construir una planta embotelladora en ese país. Coca-Cola tuvo que conseguir una licencia de importación incluso para enviar sus productos para ese campeonato. La familia Kaki, que era la propietaria de la franquicia saudí antes del boicoteo, afirmaba que aún poseía los derechos de la franquicia, algo con lo que Coca-Cola no estaba en absoluto de acuerdo. El caso legal era complicado porque, durante la ausencia de Coca-Cola, Kaki produjo su propia marca, llamada Kaki Cola, y nuestra entidad, lamentablemente, había suministrado un concentrado de cola, aunque no la fórmula original, para esa bebida. Con el boicoteo ya en su fase final, Coca-Cola adjudicó la franquicia de embotellado a la muy rica y reputada familia Olayan, pero los progresos en la disputa legal con la familia Kaki eran muy lentos. Jeff Unsworth, que estaba a cargo de las operaciones de Coca-Cola en Oriente Próximo en aquella época, no se granjeó precisamente mi cariño cuando repitió la conocida frase de Marlin Fitzwater, el ex secretario de prensa de la Casa Blanca: «Cuando tratas con Oriente Próximo, dos mil años es el tiempo de espera normal para que algo suceda». Lo siento, pero ésa era una espera demasiado larga para mí. Nos reunimos con el príncipe Faisal en su despacho, una habitación enorme y ostentosa. Su escritorio estaba colocado en una plataforma elevada, de modo que teníamos que alzar la vista literalmente para verle. El príncipe nos dio una pequeña conferencia: no había problema en que Coca-Cola llegara al país con motivo del campeonato de fútbol juvenil (que el príncipe Faisal dirigía personalmente), aunque nunca se nos permitiría regresar otra vez a Arabia Saudí de forma permanente a menos que nos asociáramos con los socios preferidos del príncipe y no con la familia Olayan. Él quería el negocio y se mostró absolutamente hostil, lanzando veladas amenazas contra nosotros. Cuando informamos a la familia Olayan del contenido de nuestra reunión con el príncipe Faisal, el patriarca de la compañía, Suliman Olayan, nos aseguró que no había motivos para preocuparnos. —A Faisal le han concedido la dirección del Campeonato Mundial de Fútbol Juvenil porque, de hecho, no es uno de los príncipes con influencia en el país —dijo Suliman—. Esto también pasará. El príncipe se puso en contacto nuevamente con nosotros unos meses más tarde, pero no pudimos programar una reunión y nunca más volvimos a saber nada de Faisal. Suliman tenía razón, eso también pasó. Mientras tanto, el litigio con la familia Kaki se abría paso tortuosamente a través de los tribunales saudíes. Tuvimos que presentarnos ante el ministro de Justicia saudí. Estuvimos allí sentados durante más de dos horas, en compañía

de un miembro de la familia Olayan, mientras el ministro escuchaba todos los otros casos. Algunos de ellos eran bastante trágicos. Había una chica de dieciocho años casada con un hombre mayor y visiblemente marchito, y formaban lo que obviamente había sido un matrimonio forzado. Ella afirmaba que su esposo la golpeaba y, sin embargo, el ministro la envió a su casa con gestos bruscos y ninguna ayuda. Era realmente como estar en un tribunal medieval. El ministro nos hizo algunas preguntas y finalmente falló en nuestro favor. La familia Olayan sigue siendo la propietaria de la franquicia de embotellado hasta hoy y la dirige la hija menor de Suliman, Lubna. Mientras me encontraba en Arabia Saudí visitamos una casa particular donde el Johnny Walker Etiqueta Negra corría junto con el mejor vino mientras todo el mundo bebía junto a la piscina. La hipocresía de la sociedad era absolutamente evidente. Como era lógico, había dos conjuntos de reglas en este país musulmán conservador. Aquél fue mi primer contacto con Arabia Saudí, que al principio no resultó muy positivo, y el saudí demostró ser un mercado muy difícil para Coca-Cola. Pepsi había entrado en el mercado israelí en 1992 sólo después de que hubiese acabado el boicoteo impuesto por la Liga Árabe. De modo que, mientras Coca-Cola estaba en el exilio, Pepsi había conseguido arraigarse profundamente en los mercados de Oriente Próximo como el de Arabia Saudí. Una vez que el boicoteo hubo terminado, esperábamos conseguir inicialmente el 20 por ciento de la cuota de mercado en Arabia Saudí, pero nuestros cálculos habían sido excesivos y sólo se alcanzó un escaso 9 por ciento, lo cual significaba una infrautilización de nuestra nueva planta embotelladora. Fue un error de cálculo por mi parte. Estábamos perdiendo dinero, pero creíamos que si éramos capaces de atacar el centro de beneficios de Pepsi en Arabia Saudí, eso limitaría las inversiones de esta empresa en otros países de la región, como Jordania, Bahrein y Dubai, donde Coca-Cola también estaba luchando para reincorporarse al mercado. Oriente Próximo me causó muchos quebraderos de cabeza durante los años siguientes e incluso hoy, Coca-Cola sigue a la cola de Pepsi en algunos de esos países. Egipto, donde negociamos la privatización del embotellador, fue un proyecto que culminó con éxito, pero subestimé la fuerza del sistema de Pepsi en otros países; por ejemplo, Arabia Saudí. Egipto también expulsó a Coca-Cola en 1967 como consecuencia del boicoteo árabe, pero suavizó su posición en 1979 después de la firma del Acuerdo de Camp David. El gobierno todavía controlaba el negocio de las bebidas gaseosas, con Pepsi liderando el mercado en El Cairo y Coca-Cola fuera de la capital. Luego Egipto privatizó la industria y tuve que viajar a El Cairo para evaluar el desafío que eso suponía e inspeccionar los activos que la compañía le compraría al gobierno. La planta embotelladora de Coca-Cola se encontraba en unas condiciones lamentables, peores incluso que las que hallé en Filipinas la primera vez que llegué a las islas. Y, para colmo, vi que un edificio junto a la planta llevaba un cartel de Coca-Cola. —Sólo es otro de nuestros edificios —me dijo un funcionario del gobierno. Pero hubo algo en el tono de su respuesta que despertó mis sospechas. Después de investigar un poco descubrí que se trataba de un prostíbulo. Aunque probablemente fuese un negocio mucho más rentable que la planta embotelladora, dije a los funcionarios egipcios: —Coca-Cola no compra un prostíbulo. Compramos la planta embotelladora, pero no la propiedad donde funcionaba el burdel.

A continuación concentré mis esfuerzos en incrementar las ventas en Oriente Próximo y también en África. Yo estaba convencido de que Coca-Cola había ignorado a África y que en ese continente existía un enorme potencial de crecimiento. Mi presunción resultó ser acertada, si bien conseguirlo exigió una enorme cantidad de trabajo. En los primeros meses de 1989 aparecieron señales que indicaban que el apartheid en Sudáfrica podía estar en vías de desaparición. El presidente F. W. de Klerk estaba suavizando claramente su postura, aunque Nelson Mandela continuaba en prisión y el gobierno seguía integrado sólo por blancos. Coca-Cola había retirado su inversión en 1986 para trasladar la planta de concentrado a la vecina Suazilandia, donde firmó un acuerdo de licencia con una compañía sudafricana recién creada y completamente independiente, la National Beverage Services. El contrato otorgaba a Coca-Cola una opción de recompra cuando cayera el régimen del apartheid. La National Beverage estaba dirigida por un ex ejecutivo de Coca-Cola, Sandy Allen, un hombre dinámico e informado, pero muy obcecado, que no siempre hacía su trabajo con la dedicación que merecía, algo que se convertiría en un grave problema más adelante en su carrera. Poco antes de que me marchase de Alemania para hacerme cargo de mi nuevo puesto en Atlanta, llamé a Sandy para decirle que en mi nuevo cargo como director de grupo supervisaría la relación con National Beverage. —No, no lo harás —contestó—. Nadie lo hace. Sus alardes de independencia se suavizaron lentamente a medida que evolucionaba el clima político en Sudáfrica y pudo vislumbrar que Coca-Cola ejercería la opción de recompra. En marzo de 1989 pedí a Sandy que viajara a Atlanta para efectuar una evaluación de National Beverage. Yo conocía a todos los embotelladores sudafricanos y ellos me decían que Sandy era demasiado autocrático y querían que Coca-Cola regresara al país. Al mismo tiempo, Carl Ware, un ejecutivo de relaciones públicas de Coca-Cola y ex presidente del concejo municipal de Atlanta, estaba trabajando con el obispo Desmond Tutu y otros miembros de la oposición a través de la fundación sudafricana que había creado Coca-Cola. A través de estos canales, Carl, un afroamericano, obtuvo una información muy importante acerca de los vientos políticos que soplaban en Sudáfrica y construyó unas relaciones sólidas y valiosas que serían de enorme utilidad para la compañía. Esto representó un motivo de fricción con Sandy Allen, pero la empresa estaba en una doble vía preparándose para una nueva Sudáfrica. En uno de mis viajes a África regresé a Zambia en una visita muy emotiva. Pamela estaba conmigo y yo me había mostrado bastante reticente a volver allí, ya que no quería ver el deterioro que el país había sufrido en los dieciséis años que habían transcurrido desde que nos marchamos de allí. Zambia presentaba un grado extremo de abandono y el ambiente era deprimente, una tierra maravillosa con una economía arruinada por una pésima administración. A pesar de todo, fue muy emocionante saludar a mis antiguos colegas, algunos de los cuales rompieron a llorar. Quedé absolutamente conmocionado, sin embargo, al enterarme de que muchos de mis amigos habían muerto. Esto era África antes incluso de que la epidemia del VHI/ Sida barriese el continente, pero, aun así, la esperanza de vida seguía siendo muy baja. No tendría que habernos sorprendido el hecho de que tantos de nuestros viejos amigos ya no estuviesen allí, pero, a pesar de eso, fue una sensación muy, muy triste. En una conferencia ante los botelleros celebrada en Nairobi les hablé desde mi corazón y no como un ejecutivo de Coca-Cola que había llegado de visita desde Atlanta, sino como alguien que había pasado veintiséis años de su vida en África.

Mike Hall, que había sido mi director de marketing en Australia y entonces estaba a cargo de África, pronunció un poderoso discurso antes que el mío y sería muy difícil estar a su altura. En lugar de colocarme detrás del estrado, me senté en el borde del escenario con las piernas colgando. —Estoy en casa —dije a los embotelladores—. Mi casa es Zambia, pero el hogar es África. En África hay una magia que nunca desaparecerá. Está encapsulada por ese mágico aroma que se desprende de la tierra árida que no ha visto la lluvia en cuatro meses. Esto es el renacimiento. La lluvia ha caído. Vamos a conseguir que este negocio vuelva a crecer del mismo modo que crece el maíz cuando cae la lluvia. Los embotelladores prorrumpieron en aplausos. Fue un momento muy intenso. Tanto para Pamela como para mí, los años que habíamos vivido en África, años de formación para ambos, no nos habían convertido en africanos, por supuesto, pero nos sentíamos de muchas maneras como hijos de África. Es muy difícil que pase más de un año sin que nos tomemos unas vacaciones en ese continente. En ese viaje descubrí que Nigeria era un mercado particularmente turbulento, con condiciones absolutamente terribles en las plantas de embotellado. Una buena puntuación en el terreno de la calidad está en el orden de los noventa puntos, pero la planta en Lagos apenas si llegaba a seis, lo cual representaba una absoluta desgracia. Andrew David, un grecochipriota cuya familia era propietaria de la franquicia de embotellado en Nigeria, puso en duda esos hallazgos diciendo que sus propios inspectores habían calculado una puntuación de calidad en el orden de los ochenta puntos. —¿Está llamando mentirosa a mi gente? —me preguntó Andrew cuando refuté su afirmación y le advertí que tenía autoridad para cerrar la planta. Decidimos inspeccionar juntos la planta de embotellado acompañados de un grupo de técnicos y, mientras nos dirigíamos en coche hacia allí, vimos dos cadáveres a un costado de la carretera, una escena aparentemente bastante común ya que ninguno de los conductores detuvo la marcha. La inspección demostró que los números de Andrew estaban equivocados y a la mañana siguiente, durante el desayuno, estaba con cara de pocos amigos, y se negó a dirigirme la palabra mientras recorríamos las instalaciones de otra planta de embotellado. Insistí en que desayunásemos juntos al día siguiente e hicimos algunos progresos. Entre los dos desarrollamos un plan para modernizar el negocio incorporando una nueva gestión empresarial tanto en el embotellado como en Coca-Cola. Después de aquel enfrentamiento, Andrew y yo llegamos a ser muy buenos amigos y, años más tarde, trabajé para él en Europa como parte de una fusión de embotelladores que realizamos juntos. Fui una de las personas que Andrew había designado para que dijese unas palabras durante su funeral en Atenas. Fue un momento muy triste, ya que había sido un gran amigo y un gran embotellador de Coca-Cola. La lección que nunca olvidaré de aquel enfrentamiento con Andrew es que un líder de negocios nunca debe sentirse atemorizado por un conflicto, sino que tiene que encontrar una solución buena y honesta que sea pragmática, no obcecada. A lo largo de mi carrera hubo momentos en los que elegí el enfoque de la obcecación y fueron invariablemente errores. En Atlanta, nuestra familia se adaptó rápidamente al nuevo ambiente y nos encantaba el sur de Estados Unidos. A Cara le iba de maravilla en su nueva escuela, la Pace Academy. Sin embargo, Pam y yo nos dimos cuenta de que la interacción con los empleados de Coca-Cola fuera de la oficina era menor de la que habíamos tenido en muchos lugares donde la compañía me había destinado. Ésta era la casa central y los

empleados de la empresa estaban como anclados en sus escuelas, iglesias y vecindarios y, por lo tanto, eran menos dependientes entre ellos. Además, yo había alcanzado una categoría muy elevada en la entidad y había una diferencia notable en la forma en que los empleados de un nivel inferior reaccionaban ante mí. Recordé aquella Nochebuena en Johannesburgo cuando bebía y discutía de cuestiones políticas con mis compañeros de trabajo en el Sunnyside Park Hotel. Ese tipo de camaradería no suele existir cuando eres director de grupo. Es verdad el refrán que dice: «La cima es un lugar solitario». Con un territorio que se extendía desde Islandia hasta Sudáfrica y el extremo oriental de la Unión Soviética, la mitad del tiempo estaba fuera de Atlanta. El viaje era brutal y, cuando no estaba en casa, Pamela y Cara lo pasaban mal. —Te echo de menos —escribió Pamela en un mensaje que incluyó en mi diario el 11 de julio de 1989. Hice mi primer viaje a Moscú para organizar en la capital soviética una oficina de representación de Coca-Cola, y se consideró que era un logro tan importante que organizamos una cena para celebrarlo. Mi alojamiento me recordó, en cierto sentido, el del hotel Crested Crane en Zambia, la posada donde me había visto obligado a compartir la única cama con un compañero de trabajo hacía ya un montón de años, y donde nos habían servido el mismo trozo de carne dura en la cena y en el desayuno del día siguiente. El hotel de Moscú no era mucho mejor que el de Zambia. Las toallas estaban bien si te picaba la espalda, pero en términos de absorción de agua no cumplían en absoluto su cometido. Las cortinas de la habitación apenas conseguían bloquear la luz que entraba por las ventanas. Coca-Cola, según las condiciones establecidas en el contrato de intercambio compensado de aquella época, enviaría una cantidad insignificante de concentrado a las plantas de embotellado propiedad del Estado y recibiría a cambio coches Lada fabricados en la Unión Soviética para venderlos en Gran Bretaña a cambio de divisas fuertes. Los coches estaban tan mal fabricados que en el Reino Unido se necesitaban tres días para introducirles las modificaciones necesarias antes de poder venderlos. Pepsi, naturalmente, disponía de un producto de intercambio compensado mucho mejor: el vodka Stolichnaya. En la Unión Soviética estábamos perdiendo dinero, pero manteníamos una posición firme con vistas al futuro. Ésta, en un grado ligeramente menor, era la situación imperante en todo el bloque comunista en Europa. El futuro llegó el 9 de noviembre de 1989. El Muro de Berlín cayó. Como prácticamente todo el mundo, vi las imágenes por televisión. Heinz Wiezorek, quien había ocupado mi puesto como director regional en Alemania, estaba de viaje por Estados Unidos cuando cayó el Muro, pero la dirección de la compañía reaccionó rápidamente ante ese momento histórico e hizo que dos embotelladores abriesen sus almacenes en Berlín Oeste y regalasen cajones de coca-cola a la multitud de alemanes del Este que cruzaban en sus Trabis, unos coches diminutos fabricados literalmente con plástico. —Había miles de coches todos los días alrededor del almacén, lo cual demostraba con toda claridad las ansias que tenían de coca-cola —recordó Heinz. Entonces surgió inmediatamente la pregunta: ¿los embotelladores de Alemania occidental se encargarían de servir a este nuevo y enorme territorio de Alemania oriental o la compañía crearía un nuevo embotellador en el Este? Esa cuestión hizo que volviesen a aparecer los viejos problemas relacionados con la fusión de estos industriales. —A los embotelladores de Alemania occidental les hubiese encantado que yo les vendiese el Este —dijo Heinz—. Sin embargo, no había ningún embotellador alemán

occidental que quisiera comprar todo el lote. El resultado habría sido una nueva fractura del sistema, algo completamente contrario al objetivo por el que Heinz y yo habíamos estado luchando, y que no era otro que contar con un único embotellador alemán. Cuando los embotelladores alemanes occidentales comenzaron a vender en Alemania oriental, a veces incluso en tiendas provisionales instaladas en aparcamientos vacíos, Heinz voló a Atlanta y solicitó 450 millones de dólares para construir en el Este una planta embotelladora de propiedad de Coca-Cola. Yo estaba completamente de acuerdo con Heinz. Aunque Doug Ivester, que en aquella época era el director del grupo de la Unión Europea, fue uno de sus principales valedores, en North Avenue hubo al principio cierta oposición a la propuesta. —Hubo un momento en el que Don Keough (el director de la compañía) me dijo: «Vende la idea a los embotelladores alemanes occidentales, no inviertas» —recordó Heinz. Esto era algo típico del estilo de gestión que empleaba Don. Él siempre hacía preguntas muy duras antes de apoyar una inversión importante, esperando así detectar dudas o fallos en el plan propuesto. Al principio se mostraba inflexible, pero una vez que se tomaba una decisión, Doug la apoyaba, aun cuando a la postre los resultados no fuesen favorables. Ésa fue otra de las grandes lecciones que aprendí en mi carrera y que siempre traté de poner en práctica. El plan para Alemania oriental, que transmití al Grupo de Europa, parecía realmente muy arriesgado, ya que en aquellos días no había ninguna manera de convertir los marcos alemanes orientales y ninguna forma tampoco de predecir cuál sería el tipo de cambio que se aplicaría cuando la moneda fuese convertible. Éste sería un riesgo que tendríamos que correr en todos los países del antiguo bloque del Este. La oposición al proyecto se debilitó después de que Don y otros altos ejecutivos de Coca-Cola recorrieran Alemania oriental y viesen los progresos que la compañía había conseguido en apenas unas semanas con las máquinas expendedoras y las fuentes de refrescos que ya comenzaban a penetrar en el país. El día que la empresa anunció su inversión en Alemania oriental sus acciones subieron varios puntos. El optimismo de Wall Street se vio plenamente justificado cuando, al final, se produjo la conversión de la moneda. —Teníamos una enorme cantidad de dinero esperando en el banco —recordó Heinz —. Nunca olvidaré una ocasión en que Claus Halle llegó y me dijo: «¿Sabes que tienes 73 millones de marcos alemanes orientales en tu cuenta bancaria?». Nosotros habíamos previsto un tipo de cambio de tres marcos alemanes orientales por un marco occidental. El tipo de cambio final fue de uno a uno. Una enorme ganancia. Menos de tres semanas después de la caída del Muro, yo estaba en Moscú para celebrar la instalación de un nuevo símbolo de esos tiempos que estaban cambiando con una celeridad pasmosa. Con temperaturas bajo cero, y sin poder contener el temblor de las piernas a causa del intenso frío, accioné un interruptor para iluminar un letrero de CocaCola de neón rojo de seis por doce metros instalado en la plaza Pushkin. Era el primer letrero de neón en la Unión Soviética, donde nunca había existido la necesidad de la publicidad porque todas las tiendas eran propiedad del Estado. No había ninguna duda de que el futuro parecía mucho más brillante. Llegué a Berlín en enero de 1990 y recuperé un trozo del Muro para llevárselo a Cara como recuerdo. El cambio que se había registrado en el ambiente era realmente increíble. Doug Ivester y yo nos reunimos con altos funcionarios de Alemania oriental,

todos los cuales habían presentado su dimisión y trabajaban en la transición del sistema. Durante mi visita de 1987 al otro lado del Muro pude comprobar que la gente tenía mucho miedo del gobierno comunista. En aquel momento eran los funcionarios comunistas quienes tenían miedo. Durante nuestra reunión transpiraban literalmente, ya que su papel en el nuevo orden era absolutamente incierto. El 31 de enero asistí a la inauguración del primer McDonald’s en la Unión Soviética, instalado en la plaza Pushkin, frente al nuevo letrero de neón de Coca-Cola. La inauguración del local ilustró mucho más que cualquier otro acontecimiento previo el hambre y la sed absolutos que los habitantes del bloque del este de Europa tenían por los productos del oeste. Miles de clientes esperaron durante horas bajo el intenso frío para poder entrar en el local. Aquel primer día, el restaurante sirvió comida a 30.000 personas, un auténtico récord para McDonald’s, y la actividad no decreció. Incluso años más tarde había colas de 5.000 personas para entrar allí sin que les importase el tiempo que hiciera. Esto supuso un enorme avance no sólo para McDonald’s y Coca-Cola, sino para todo el negocio occidental, diseñado magistralmente por un ejecutivo de McDonald’s en Canadá, George Cohon, después de un encuentro casual con funcionarios soviéticos durante la celebración de los Juegos Olímpicos de 1976 en Montreal. Por primera vez se permitió que visitantes extranjeros se alojasen en el hotel Presidente gracias a los progresos logrados por Cohon. Era un hotel de categoría media de acuerdo con los estándares occidentales, pero representó un gran paso adelante en relación con el hotel, en unas condiciones francamente precarias, en el que me hospedé durante mi visita anterior a la capital soviética. En cada planta había una mujer que te entregaba la llave de la habitación y apuntaba la hora en que llegabas y te marchabas. Al final del corredor había una habitación y, a veces, la puerta se abría y podías ver a un hombre que llevaba auriculares y que, obviamente, escuchaba a través de los micrófonos instalados en cada habitación. Cuando querías mantener una conversación realmente importante con alguien, la única solución era ir a dar un paseo por el parque. La dirección de McDonald’s programó una visita a la nueva fábrica que abastecía al nuevo restaurante y Willie Van Eupen, director regional de Coca-Cola en la Unión Soviética, alquiló una limusina para que llevase a los ejecutivos de Coca-Cola hasta la factoría, incluyendo al presidente de la compañía, Don Keough, un gesto claramente presuntuoso que nos habría colocado a todos nosotros en una posición incómoda ante McDonald’s, que era uno de nuestros clientes más importantes. No había tiempo material de conseguir otro coche, de modo que dijimos al conductor que se detuviera un par de manzanas antes de llegar y cubrimos el resto del trayecto hasta la fábrica caminando a través de la nieve después de haber escondido la limusina. Aquella noche se celebró en el Kremlin una cena multitudinaria, completada con un desfile de moda y música interpretada por la banda de la guardia de la sede del gobierno. Yo ocupaba una mesa con Don Keough y otros altos ejecutivos cuando Craig Cohon, el hijo de George, que trabajaba en la división de fuentes de refrescos de Coca-Cola en Atlanta, se acercó a mí. Llevaba del brazo a una de las modelos rusas que habían participado en el desfile, le había dicho a la joven que era un magnate de la industria cinematográfica estadounidense y me preguntó si estaba dispuesto a seguirle la corriente. Le dije que sí y, mientras hablábamos con la modelo, la banda del Kremlin comenzó a tocar la canción de los Beatles A Hard Day’s Night. Estás en el Kremlin. Suena la música de los Beatles. Tienes que bailar. Craig cogió a una de las modelos, yo cogí a otra y salimos a bailar. Estábamos bailando y disfrutando de un momento muy divertido cuando, de pronto, alcé la vista y vi a

otra mujer, una hermosa rubia que me saludaba. Era mi esposa. Le devolví el saludo con gesto tímido. Después de la cena, Pamela y yo nos unimos en el bar del hotel a un grupo en el que estaban las modelos y miembros del Ayuntamiento de Moscú, Don Keough y otras personas. Pamela se retiró a la habitación a la una de la madrugada y yo resistí hasta las dos y media. Aún conservo una fotografía en alguna parte donde estamos Don y yo acompañados de Craig Cohon, su hermano y las modelos rusas. La cuestión fundamental es que las relaciones con la Unión Soviética estaban mejorando. Aquí estábamos, pasando un buen rato en un hotel reservado para la jerarquía soviética y al que nuestros guías jamás habían entrado. La inauguración del primer McDonald’s y el letrero de neón de Coca-Cola en la plaza Pushkin fueron un presagio de un futuro mejor. Tuve que aprender deprisa la mejor forma de resistir un viejo ritual de negocios común en la Unión Soviética: el omnipresente brindis con vodka, que requiere que mantengas en equilibrio el vaso con este licor en el borde de la mano, eleves el vaso hasta los labios y luego lo bajes sin que se te caiga. Primero proponen un brindis y tienes que beberte el vodka de un trago. Luego se espera que seas tú quien proponga un brindis y así continúa el ritual durante una docena de rondas o más. La idea, aparentemente, es conseguir emborracharte lo suficiente para que hagas una estupidez. Y esta invitación a la bebida podía ocurrir en cualquier momento del día o de la noche. El día siguiente de la inauguración de McDonald’s, Don Keough y yo nos reunimos en el Kremlin con el ministro de Asuntos Económicos Exteriores. Eran las siete y media. —Tenemos que hacer un brindis —dijo el ministro al tiempo que sacaba una botella de coñac de un cajón del escritorio para una ronda de brindis antes del desayuno. Desarrollé un sistema de supervivencia. Durante los brindis, todo el mundo bebía agua después del vodka. Yo pedía también una coca-cola. Bebía los dos primeros vasos de vodka de la manera normal. A partir del segundo brindis escupía la mayor parte del vodka en el vaso de agua y bebía la coca-cola inmediatamente después para que pareciera normal. De ese modo era capaz de beber la mitad de alcohol que ingerían los demás. Recuerdo que uno de los rusos me felicitó: —Usted puede beber realmente su vodka. ¡Es muy fuerte! La Unión Soviética se mostró lenta en su adaptación al capitalismo, pero el progreso fue rápido en los países más pequeños de Europa oriental. Una verdadera joya fue el caso de Rumania, que era territorio virgen para Coca-Cola y también para Pepsi. En febrero de 1990, apenas dos meses después de la caída del presidente comunista, Nicolae Ceausescu, al escritorio de Roberto Goizueta llegó una carta de Ian Staminichi, quien dirigía dos plantas embotelladoras de propiedad estatal en Rumania y quería la franquicia de CocaCola. Me pasaron la carta y yo se la envié a Muhtar Kent, que era subdirector de división en Essen, Alemania. Concertamos una reunión con Staminichi y quedamos impresionados. Staminichi nunca se había inclinado ante Ceausescu y, sin embargo, había conseguido sobrevivir. Aunque las fábricas que dirigía eran viejas, estaban en malas condiciones y sólo producían bebidas saborizadas, no de cola, era una oportunidad para ser los primeros de la fila. Georg Fleischer y yo pedimos a Don Keough 8,5 millones de dólares para crear una empresa conjunta, argumentando que era una inversión pequeña si considerábamos que seríamos los primeros en establecernos en un país europeo con veinte millones de habitantes. Don dio un fuerte golpe sobre la mesa, un gesto por el que era ampliamente conocido. —¿Me estáis pidiendo que invierta ocho millones y medio de dólares del dinero de

Coca-Cola en Rumania y ni siquiera sabéis cómo haréis para sacar ese dinero de aquel país? —dijo. —Así es, Don —contesté—. No creo que las cosas vayan a cambiar, porque ocho millones y medio de dólares para ser primeros antes que Pepsi a fin de conquistar el mercado es el movimiento correcto. Se trata de liderazgo y necesitamos ser la compañía líder. Don me miro y dijo: —De acuerdo, adelante. El mensaje era: mantente firme. Don, un gestor brillante, trataba de asegurarse de que yo estaba comprometido. Al fin y al cabo, eso era mucho más importante que la propia opinión de Don acerca del acuerdo, ya que sería yo quien estaría sobre el terreno para asegurarme de que funcionara. —Muy bien, Don, nosotros nos encargaremos —dije. Rumania ha demostrado ser un mercado muy rentable para Coca-Cola y con un fuerte liderazgo sobre Pepsi. Mientras invertíamos rápidamente en un país de Europa oriental tras otro, Muhtar era mi lugarteniente más valioso sobre el terreno. —Decidimos correr algunos riesgos y hacer que las cosas funcionaran deprisa para la compañía en Europa oriental —recordó Muhtar en una entrevista para este libro—. No estoy diciendo que violásemos las reglas, pero las llevamos hasta el límite para ir más deprisa. Siempre nos aseguramos de que la alta dirección supiera lo que estábamos haciendo, de modo que nunca hubo ninguna sorpresa. Arrastramos a la burocracia con nosotros, por así decirlo. Ellos estaban colgados del tren. Coca-Cola decidió invertir en Rumania antes incluso de que el país redactara una ley para las inversiones extranjeras, explicó Muhtar. —Estábamos comprando una fábrica y pensábamos suministrar concentrado durante dos años como nuestro dividendo —dijo Muhtar. Don preguntó: «¿Qué haréis una vez que se hayan cumplido los dos años?». Teníamos fe. Sabíamos que podrían cuidar de sí mismos. Era una creencia muy sincera en que todos esos países, después de haber caído el Muro de Berlín, caerían de hecho en el sistema capitalista, tarde o temprano, de un modo o de otro, y todos ellos necesitaban inversión extranjera, todos ellos necesitaban una moneda de libre flotación. Era un riesgo que merecía la pena correr. Cada país tenía su propia historia, sus propios líderes, su propia manera de hacer negocios. —En Polonia no existía la propiedad privada de la tierra —dijo Muhtar. ¿Cómo íbamos a conseguir tierras para instalar la primera planta de Coca-Cola en Europa oriental? Hicimos un trato con la Iglesia católica porque era el mayor terrateniente de Polonia, y así había sido durante siglos. Ni siquiera los soviéticos, sin importar cuánto presionaron al gobierno polaco, pudieron conseguir que éste confiscase las tierras de la Iglesia porque eso hubiese sido considerado una herejía. Coca-Cola firmó un acuerdo con la Iglesia para arrendar tierra e instalar la primera planta embotelladora. —La Iglesia católica polaca sigue arrendando esa tierra a la compañía hasta hoy — dijo Muhtar. La nueva factoría se construyó en Gdynia, a pocos kilómetros del principal centro astillero de Polonia, Gdansk, donde había nacido el movimiento Solidaridad. Don Keough

voló desde Atlanta para la inauguración de la fábrica en compañía de otros ejecutivos. Era la primera planta embotelladora nueva de Coca-Cola en Europa oriental, un acontecimiento muy importante para la compañía. Aquel domingo por la mañana, Don nos dijo que todos asistiríamos a misa en la histórica iglesia de Santa Brígida, que contaba entre sus feligreses con Lech Walesa, el líder de Solidaridad. El pastor en Santa Brígida era Henryk Jankowski, el capellán de Solidaridad. Los encargados del acto sentaron a la delegación de Coca-Cola en la primera fila de bancos de la atestada iglesia. No pudimos entender todo el sermón pronunciado por Jankowski, pero estaba relacionado con la palabra coca-cola. Sonaba casi como si el pastor estuviese diciendo a los miembros de la congregación que si no bebían al menos una cocacola cada mañana, serían sentenciados a la condenación eterna. Más tarde supimos que el sacerdote estaba detallando los beneficios económicos que implicaba la instalación de la nueva planta embotelladora en términos de puestos de trabajo para la comunidad. Era una clase pedagógica acerca de los beneficios del capitalismo e impartida directamente por la Iglesia católica. Poco después llegó el momento de recoger dinero en el cepillo para la iglesia. Don, un católico estadounidense, colocó dólares en el plato y me lo pasó a mí, un protestante irlandés. Yo puse mi dinero y le pasé el plato a Georg Fleischer, un luterano alemán. Luego fue el turno de Andrew David, el embotellador ortodoxo griego que exploraba el terreno para nuestras inversiones en Europa oriental. Andrew le pasó el plato a Muhtar, un turco y musulmán nacido en Estados Unidos. El último miembro de nuestra delegación era Danny Moskovitz, un judío estadounidense. Allí estaba la delegación de Coca-Cola y su composición era totalmente ecuménica, mucho antes del estallido de la globalización de los últimos años. Ésta es la razón por la que Coca-Cola es tan fascinante. Es como unas Naciones Unidas operativas y rentables. La transformación de Europa oriental continuó país por país y Muhtar encabezó la marcha a través de un territorio desorganizado e inexplorado. —Viajar era a menudo muy difícil en aquella época —recordó Muhtar—. En una ocasión, en Albania, tuve que compartir la habitación del hotel con un individuo chino. Encendí la luz y vi que había un tío en la otra cama. Pensé que me había equivocado de habitación y bajé al mostrador de recepción, pero me dijeron: —No, ésa es su habitación. Éramos vaqueros corporativos. —Éramos pioneros en un ambiente que empezaba a volverse menos hostil con el capitalismo y la libre empresa —dijo Muhtar—. Y lo mismo ha sucedido en China en los últimos diez años. Creo que en la segunda década de este siglo se producirá una explosión y una apertura similares en África, que tiene mil millones de jóvenes. En medio de la apertura que se estaba produciendo en Europa oriental, Muhtar y yo tuvimos que hacer frente a la desagradable retirada de un embotellador en Turquía. Es muy raro que Coca-Cola revoque la franquicia de un embotellador. Es una medida que se toma sólo en circunstancias extremas. Normalmente, la empresa intenta trabajar con aquél para resolver los problemas. El embotellador turco, el Grupo Has, controlaba el 80 por ciento del volumen de las operaciones en ese país y, cuando el propietario falleció, la calidad de las operaciones comenzó a deteriorarse. La viuda del dueño puso a su novio a cargo de las operaciones y este sujeto se mostró muy hostil con nosotros cuando intentamos ayudarle a que mejorase el negocio. En una reunión mantenida en Estambul con Muhtar y conmigo, en el escritorio del novio de la viuda había una pistola en un evidente intento de intimidarnos.

Más tarde, incluso dejó la pistola encima de la mesa del comedor en el apartamento de Muhtar en Estambul después de llegar tarde a una fiesta que Muhtar había organizado para mí. Cuando convocamos a los propietarios de las embotelladoras a una reunión en Atlanta di instrucciones al personal de seguridad para que hiciera entrar al novio de la viuda a través del sótano del edificio, después de haberle registrado de arriba abajo. No era la bienvenida habitual para un embotellador importante, pero en este caso era necesario para demostrarle a ese sujeto que no confiábamos en él. Durante aquel mismo período, el BMW de Muhtar quedó completamente destruido a causa de un atentado con bomba en Estambul. Afortunadamente, no resultó herido y nunca se pudo probar ninguna conexión del atentado con el embotellador turco. No obstante, aquélla era una época muy crispada y la situación empeoró cuando la viuda del embotellador comenzó a influir en la esposa del presidente de Turquía, Turgut Ozal, para que interviniese en su nombre. Muhtar concertó una reunión con el mandatario y llegamos a su despacho el 17 de enero de 1991, justo en el momento en que Estados Unidos comenzaba a bombardear Irak y lanzaba así la primera guerra del Golfo. Ozal estaba observando el desarrollo de las acciones bélicas a través de la CNN. —Nos sirvió whisky y los tres contemplamos las imágenes en la televisión — recordó Muhtar—. Ozal estaba recibiendo llamadas del presidente Bush. Delante de nosotros habló dos veces con él porque la línea se cortó la primera vez. Mientras tanto, intentábamos decirle que queríamos lo mejor para Turquía, que estábamos allí para invertir. No queríamos perjudicar a nadie. Cuando preguntamos a Ozal por qué estaba mirando la CNN cuando, al mismo tiempo, hablaba con el presidente Bush, se echó a reír y dijo que Bush también estaba viendo las noticias en la CNN, ya que esa cadena de televisión suministraba información más deprisa que la burocracia de la Casa Blanca. Coca-Cola revocó la franquicia y decidimos construir nuestras propias plantas de embotellado. Hoy, Turquía es uno de los mercados de crecimiento más sólido de la compañía. La otra única disputa con un embotellador de una magnitud similar durante mi carrera se produjo en Noruega y Suecia a mediados de la década de 1990. Me enteré por una noticia aparecida en un periódico de que Orkla, el embotellador en una parte de Noruega, había asumido el control de la fábrica de cerveza Pripps en Suecia, que era el embotellador de Coca-Cola. Esta empresa nunca había aprobado esa venta. Además, Orkla sólo quería tener en Suecia la franquicia de Coca-Cola, no la de Fanta y Sprite, bebidas que reemplazaría con sus propias marcas. Obviamente nos negamos y eso hizo que Orkla lanzara una campaña contra nosotros, con la ayuda del sindicato, acusándonos de que estábamos tratando de revocar su franquicia sueca. Entonces decidí abandonar inmediatamente San Petersburgo, Rusia, ciudad en la que había estado de visita con el nuevo presidente de Coca-Cola, Doug Ivester, y volé a Oslo, donde establecí, efectivamente, un centro de mando. Orkla, apoyada por los conductores de los camiones del sindicato, tomó la drástica medida de suspender la entrega de Coca-Cola en Noruega hasta que cediésemos en nuestras posiciones en Suecia. Las noticias en televisión pasaban imágenes de las estanterías de las tiendas, que los miembros del sindicato vaciaban de los productos de Coca-Cola. Intentamos cubrir esos vacíos con otros embotelladores de fuera de Noruega, pero nuestros progresos eran escasos. Era un ataque en toda regla a la integridad del sistema de

franquiciado de Coca-Cola y no podíamos dar marcha atrás. Estábamos decididos a marcharnos de Suecia y Noruega si era necesario, y contaba para ello con el respaldo total de Doug Ivester. Pero dio la casualidad de que, a través de mi trabajo con el Consejo de Investigación Minorista, conocía a Stein Erik Hagan, quien había creado una de las cadenas minoristas más importantes de Noruega y compraba no sólo grandes volúmenes de Coca-Cola, sino también de cerveza. —Deja que yo me encargue —me dijo Stein Erik—. Sé exactamente cómo resolver este asunto. Stein Erik hizo un importante pedido de Coca-Cola y, cuando Orkla contestó que no lo entregaría, les dijo que entonces no se molestasen en enviar tampoco cerveza, lo cual representaba un golpe económico devastador. Fue tan simple como eso y resolvió el problema en un plazo corto, de modo que nuestros productos volvieron a llenar las estanterías. Eso sirvió para demostrar el poder del comerciante minorista, pero también la importancia de las relaciones con un buen cliente. Stein Erik salvó la situación. Con el tiempo construimos nuestras propias plantas embotelladoras en Estocolmo y Oslo, revocamos la franquicia de Orkla e iniciamos las acciones legales correspondientes. Habíamos conseguido defender con éxito la integridad del sistema de franquiciado, un hecho que más tarde me ayudó como consejero delegado cuando pude completar finalmente la fusión de los embotelladores alemanes. Ellos sabían que mi lado blando y colaborador podía estar respaldado por una posición inflexible. Mientras tanto, en los países de Europa oriental, incluyendo Hungría, Checoslovaquia y hasta las ex repúblicas soviéticas más pequeñas, como Bielorrusia, el negocio se expandía rápidamente al tiempo que construíamos frenéticamente nuevas plantas e invertíamos en las fábricas ya existentes. Rusia seguía siendo un mercado mucho más duro de penetrar. Había comenzado en 1990 con un McDonald’s en Moscú y un gran letrero de neón rojo de Coca-Cola en la plaza Pushkin, pero poco más. En Rusia, el área gris entre comunismo y capitalismo permaneció durante más tiempo que en otros países. La economía había sido tan primitiva bajo el régimen comunista que algunas máquinas expendedoras todavía servían la Coca-Cola en vasos de vidrio asegurados con una cadena. Incluso los vasos de papel escaseaban bajo el régimen comunista. Los mecanismos de las máquinas expendedoras accionados con monedas se averiaban a menudo, de modo que había dependientes encargados de coger el dinero de los clientes. Cada cliente bebía la Coca-Cola del vaso de vidrio sujeto con la cadena. El siguiente cliente bebía del mismo vaso sin lavar. Era evidente que nos esperaba un largo camino por delante. Hicimos un gran esfuerzo para asegurar un acuerdo de compensación con la empresa Reynolds Aluminium para la producción de tapas de lata, por el que Coca-Cola garantizaba a la fábrica compras por valor de veinte millones de dólares anuales, pero los soviéticos nunca pudieron entender realmente por qué debían pagarle a Reynolds una cuota de licencia por el uso de su tecnología. Los soviéticos tenían serios problemas para captar el concepto de capitalismo: vender un producto para obtener un beneficio era algo ajeno a ellos, y en aquella época había pocas leyes, normas o agencias gubernamentales que fuesen capaces siquiera de tener en cuenta la inversión privada. A comienzos de 1991, Coca-Cola decidió construir en Moscú una planta embotelladora de doce millones de dólares de propiedad de la compañía, pero entonces era ilegal que una sociedad extranjera comprase tierra en Rusia. Los inversores occidentales

trabajaban normalmente en empresas conjuntas con un socio soviético, quien se encargaba de aportar la tierra como acciones en el acuerdo. Nosotros tratamos de arrendar tierra por nuestra cuenta, sin contar con un socio en una firma conjunta, y era la primera vez que una entidad occidental lo intentaba. De hecho, una ley que regulaba el arrendamiento de tierra aún estaba en fase de redacción y no había llegado a nada concreto. Los funcionarios del gobierno tampoco tenían idea de quién era el propietario de la tierra: ¿era el Estado soviético, la República rusa, el Ayuntamiento de Moscú, la granja perteneciente al Estado que se encontraba entonces en la propiedad? Aun cuando se pudiera determinar quién era el propietario legal, ¿cuál era el precio de mercado de la propiedad cuando no existía ningún mercado? Y si se fijaba algún valor al terreno, no existía ninguna forma de pagarlo en una moneda convertible sin que el 40 por ciento del precio de compra fuese directamente a los impuestos. A pesar de todos estos obstáculos, seguimos adelante negociando con las autoridades de Moscú. La premisa era: «Queremos ayudarles a separar el Estado de los negocios». Entonces toda la estructura del gobierno municipal de Moscú cambió ante nuestros ojos después de un golpe militar fallido en agosto de 1991, que significó el fin de la antigua Unión Soviética. Después del fracasado intento de golpe de Estado, el alcalde de Moscú, Gavriil Popov, acabó con el viejo sistema comunista de administración de la ciudad. El proceso de toma de decisiones había cambiado radicalmente y ya no estábamos seguros de quién era responsable de nuestra obra en construcción. Nos vimos obligados a establecer relaciones con el nuevo gobierno, el comité de privatización del ayuntamiento, la Comisión de Tierras de la Federación Rusa, el personal del presidente Boris Yeltsin, los inspectores de sanidad y los grupos de acción comunitaria. Utilizamos once abogados y pasamos por quince revisiones del acuerdo antes de soportar finalmente una reunión de catorce horas en el Ayuntamiento de Moscú. El ayuntamiento tasó el solar, que estaba a unos 25 kilómetros de Moscú, en cinco millones de dólares más un pago anual por el arrendamiento que hacía que fuese tan caro como un espacio para oficinas de primera clase en Manhattan. Era un precio exorbitante y nos marchamos del edificio del ayuntamiento moscovita sin haber llegado a un acuerdo. Entonces Craig Cohon, cuyo padre había logrado instalar el primer McDonald’s en Moscú, consiguió un asiento junto al alcalde Popov en un vuelo de diez horas a Estados Unidos. El alcalde reconoció que Coca-Cola sería un valor añadido para la ciudad y aprobó recortar el pago inicial a 800.000 dólares en lugar de los abusivos cinco millones y extender los pagos de arrendamiento rebajados por un período de cuarenta y nueve años. Desde el 16 hasta el 25 de octubre revisamos el acuerdo de arrendamiento otra decena de veces y se decidió que los 800.000 dólares del pago inicial se destinarían a la dotación de becas en la Universidad Internacional de Moscú y a suministros médicos para una clínica infantil. Luego se sucedieron más negociaciones y revisamos el acuerdo de arrendamiento otra media docena de veces antes de conseguir todas las firmas exigidas a las cinco de la tarde del 17 de diciembre, en el último minuto del último día antes de que el gobierno iniciara las vacaciones. Pero aún no habíamos terminado. El arrendamiento de la tierra no podía entrar en vigor hasta que estuviese firmado en el registro de la propiedad. Lamentablemente, no existía ningún registro de la propiedad para Moscú o Rusia. Pasamos todo enero ayudando al comité de privatización a crear ese registro. En marzo de 1992, el Banco Central de Rusia firmó el registro de la propiedad y el solar fue oficialmente propiedad de Coca-Cola. Pedimos los suministros médicos y transferimos el dinero destinado a las becas.

Comenzaron los trabajos de construcción de la planta. Sin embargo, la saga aún no había concluido. El ayuntamiento se negó a cumplir los términos del acuerdo que lo obligaba a pagar la conexión de los servicios. Coca-Cola tuvo que gastar 500.000 dólares adicionales o, de otro modo, enfrentarse a nuevos retrasos. El tiempo, el esfuerzo y los recursos necesarios para concretar incluso las transacciones comerciales más elementales en la ex Unión Soviética eran enormes. El potencial, sin embargo, también era enorme. Pepsi, al principio, nos superaba en una proporción de 10 a 1 en las ventas y la compañía estaba profundamente arraigada en el gobierno comunista. Cuando el gobierno central se debilitó y las plantas que antes eran propiedad del Estado fueron privatizadas, la ventaja de Pepsi se redujo de manera considerable. Nos lanzamos en picado para invertir millones de dólares en diez fábricas donde se embotellaba cerveza y coñac además de bebidas gaseosas. Era una jugada muy arriesgada porque nuestro equipo legal estaba redactando los primeros contratos privados en Rusia y, aunque eran contratos bien elaborados, no existía ninguna certeza de que un sistema judicial los hiciera cumplir en caso de que se produjese una disputa legal. En lo que a Pepsi concernía, nuestros acuerdos con Moscú eran una locura. No obstante, ellos no habían advertido la rapidez con la que se debilitaba el poder del gobierno central, que ya no tenía dinero siquiera para suministrar recambios a las plantas embotelladoras. Al final recuperamos nuestra inversión en todas las factorías embotelladoras salvo en una. Nuestra única pérdida se produjo después de que el propietario de la fábrica murió a causa de un cáncer de garganta y su hijo fue desacreditado por la mafia local. A nadie le sorprendió que la mafia se negase a respetar el contrato. Nombré a Michael O’Neill, a quien conocí en Alemania cuando nuestras hijas asistían a la misma escuela internacional, como nuevo director general de Coca-Cola en Rusia. Michael, un ex representante comercial para Irlanda, había sido asignado a la Unión Soviética a finales de los años setenta y hablaba el ruso con fluidez. Cuando encendí el letrero de Coca-Cola en la plaza Pushkin, Michael estaba temblando de frío en el tejado del edificio, asegurándose de que la electricidad funcionara y de que el letrero no cayera encima de la multitud congregada debajo. Michael vivía en una dacha de ladrillo en el bosque a unos cuarenta y cinco minutos de Moscú. Stalin se había alojado una vez allí. Durante una de mis visitas a la dacha comencé realmente a captar la esencia de Rusia. Estabas en este denso bosque de abedules, era invierno y había nevado, pero el cielo estaba claro y se podían ver las estrellas. No había luna, sólo un manto de nieve, los árboles y el silencio de la noche. Era como una escena sacada de la película Doctor Zhivago. Rusia es una tierra dura, una tierra difícil, pero hermosa al mismo tiempo. Y entonces empiezas a entender el alma rusa, la profundidad de su sentimiento por la tierra. En algunas ocasiones, Pamela y Cara me acompañaban a Rusia y uno de sus lugares preferidos en Moscú era un mercado al aire libre donde se podían comprar delicadas alfombras del Cáucaso a precios muy baratos. Una vez Cara compró dos por 130 dólares y se envolvió rápidamente en una de ellas para protegerse del terrible frío ruso. Durante una visita a Moscú nos invitaron a Michael y a mí a una excursión en barco junto con un numeroso grupo de líderes empresariales. Llegamos temprano al lugar de la cita y Michael sugirió que cogiésemos la autopista Leningrado y recorriéramos un par de kilómetros para visitar una fábrica de coñac que estábamos utilizando para embotellar productos de Coca-Cola mientras la planta de Moscú se hallaba en construcción. El primer lote de Fanta estaba saliendo en ese momento de la línea de embotellado. El subdirector de

la factoría propuso un brindis y bebimos Fanta, agua mineral y coñac, y comimos pan y salchichas rusas. Luego el subdirector llamó a tres o cuatro supervisores de la planta, que eran todas mujeres como era común en la ex Unión Soviética. Con Michael actuando como intérprete, hablamos durante horas sobre la vida en la nueva Rusia y yo estaba tan fascinado que nos olvidamos por completo de la excursión en barco. Una de las mujeres ya sentía nostalgia del comunismo, sobre todo porque había vivido bien bajo el antiguo régimen. —¿Adónde enviaré ahora a mis hijos cuando llegue el verano? —preguntó—. El Estado era el que pagaba para que los niños fuesen de campamento. ¿Qué haré ahora? Mis hijos están en la calle. Tengo que pagar mis vacaciones. Los alquileres han subido. En sentido inverso, una joven supervisora podía ver claramente los beneficios a largo plazo que reportaría la reforma del mercado y el potencial en alza que prometía. Se trataba de un debate habitual en Rusia y, a menudo, estaba condicionado por la edad de los participantes. Se convirtió en un problema incluso dentro de Coca-Cola con los empleados de mayor edad, quienes, en ocasiones, no eran capaces de aceptar el nuevo sistema o simplemente no querían hacerlo. Aquella discusión franca y abierta en la planta de coñac fue una de las tardes más fascinantes de mi vida. Seis meses más tarde, lamentablemente, el director de la fábrica fue acribillado a balazos por la mafia. —La mafia le propuso que fabricase coñac ilegal para ellos y el hombre se negó — recordó Michael en una entrevista para este libro—. Le dijeron que se lo preguntarían una segunda vez, pero no lo harían una tercera. Una mañana, cuando abandonó su apartamento, nunca consiguió llegar a su coche. No era inusual oír disparos de vez en cuando en las calles de Moscú, como pude comprobar durante un viaje en compañía de Doug Ivester para visitar la nueva planta embotelladora que habíamos construido en Moscú. Doug se marchó del hotel unos treinta minutos antes que yo. Cuando estaba a punto de salir de mi habitación oí disparos en la calle. El conductor del coche de la compañía quedó atrapado en el fuego cruzado de una batalla entre miembros de la mafia y quedó gravemente herido. Ivester se había salvado del tiroteo por apenas treinta minutos. Cuanto más tiempo pasaba en Rusia, más profundamente me implicaba en su gobierno, negocios y cultura. Me nombraron para integrar el Consejo Asesor de Asuntos Extranjeros de Rusia y nos reuníamos cada seis meses con el primer ministro y su gabinete. El consejo era nombrado por el primer ministro e incluía la mayoría de las empresas internacionales más importantes, como British Petroleum y Mitsubishi, en la mayoría de los casos representadas por sus consejeros delegados. En las reuniones semestrales tratábamos temas tales como impuestos, tribunales y aduanas. Fue en aquella época cuando forjé muchas relaciones importantes y comencé realmente a entender cómo era Rusia. Tiempo más tarde sucedí a Bob Strauss como presidente del Consejo Empresarial Ruso-Americano. Nunca he sido un experto en cuestiones orientales, pero me estaba convirtiendo en un experto en Rusia. Las conexiones empresariales llevaban a conexiones culturales. También me nombraron para que integrara la junta internacional de directores del Museo Hermitage en San Petersburgo, uno de los museos más grandes y antiguos del mundo, fundado en 1764 por Catalina la Grande. A modo de asombroso beneficio añadido tuve el privilegio de recorrer el sótano del museo, donde se guardan las obras de arte más antiguas y que raramente se exponen al público. Un momento realmente inolvidable. El crecimiento del negocio de Coca-Cola en Rusia propició algunos viajes

interesantes a la casa central en Atlanta. Aprendimos rápidamente que, cuando los embotelladores rusos llegaban de visita, teníamos que vaciar los minibares del hotel de todos los productos que contenían, excepto de Coca-Cola y cerveza. De lo contrario, los rusos vaciaban todo su contenido cada día y se lo llevaban a casa en sus maletas, de modo que dejaban una cuenta que a veces superaba el coste de la habitación. En una de esas visitas a Atlanta, Craig Cohon se encargó de entretener a una delegación rusa llevándola al Gold Club, un famoso establecimiento de striptease, y presentó luego una cuenta de gastos a la compañía de varios miles de dólares en una evidente violación del código de conducta que escandalizó al director de la auditoría interna. El hombre quería que Craig fuese despedido de la empresa. Conseguimos resolver el problema haciendo que Craig pagara la factura de su propio bolsillo. Craig, que hoy ocupa el cargo de vicepresidente de Cirque du Soleil, hizo enmarcar el comprobante de pago y hoy sigue colgado en una pared del cuarto de baño de su casa. En otra visita a Atlanta, el alcalde de San Petersburgo, Anatoly Sobchak, compró ropa interior de Coca-Cola en la tienda de regalos de la empresa. Durante una de las reuniones, y de un modo típicamente ruso, Sobchak se bajó los pantalones y exhibió con orgullo sus nuevos boxers. En esa época habíamos llegado a un acuerdo para construir una planta embotelladora en San Petersburgo y las negociaciones las llevaba, como director del Departamento de Relaciones Económicas Extranjeras del ayuntamiento, un joven de mirada acerada que había sido agente del KGB. Se llamaba Vladimir Putin. Coca-Cola no tardó en superar a Pepsi, que nunca pareció darse cuenta de qué era lo que le había golpeado. —Estaban durmiendo —dijo Michael de nuestros competidores de azul. Pepsi perdió su ventaja de 10 a 1 y, hacia 1994, Coca-Cola consiguió ponerse por delante de su rival, una posición que conserva hasta hoy. Coca-Cola ayudó a llevar el capitalismo a Rusia y Europa oriental. Descubrimos que había personas ávidas por aprender cómo funciona una compañía exitosa y que se daban cuenta de que, en el pasado, las habían educado utilizando conceptos teóricos que fracasaron a la hora de la verdad. En los primeros años posteriores a la caída del Muro de Berlín, las sociedades extranjeras más pequeñas carecían de los recursos y la paciencia necesarios para participar en esta transformación. Coca-Cola era una firma suficientemente grande para aceptar el riesgo y abrir el camino para que otros lo siguieran. El capitalismo proporciona el fundamento no sólo para nuevas empresas de negocios, sino para nuevas naciones. Soy una persona que cree firmemente que el capitalismo es la forma más potente de ayuda extranjera. Creo que deberíamos considerar si algunos de los muchos miles de millones de dólares que los gobiernos destinan hoy a proyectos de desarrollo no estarían mejor gastados en créditos fiscales para estimular a las empresas a que invirtieran en los países pobres. A diferencia de los proyectos de desarrollo social, la inversión empresarial tiene un efecto multiplicador mucho mayor y lleva a la creación de compañías incluso más grandes y rentables, liberando, literalmente, a la gente de la pobreza. En medio de los rápidos cambios que se estaban produciendo en Europa oriental, otro muro estaba cayendo. Nelson Mandela fue liberado de la prisión el 11 de febrero de 1990 después de haber pasado veintisiete años detrás de los barrotes. Los días del apartheid sudafricano estaban claramente contados. Carl Ware, que en 1991 trabajaba para mí como vicepresidente de grupo encargado de África, organizó un almuerzo en Johannesburgo con tres miembros del Congreso

Nacional Africano (CNA): Mandela, Thabo Mbeki y Yusuf Surtee. Yo conocía a Yusuf de la época en que había vivido en aquella ciudad. Mi gran estatura requería trajes hechos a medida y Yusuf era mi sastre, que era su actividad diurna. Poco podíamos saber que este encantador comerciante también trabajaba con el CNA. Yusuf apareció finalmente como uno de los personajes clave que ayudaban a Mandela. En este primer encuentro con Mandela sentí la necesidad de mencionar sutilmente que me había opuesto al apartheid. Cuando comencé a contar la historia de mi activismo en la universidad, Mandela me apoyó su mano en el brazo y, hablando en voz baja y con premeditación, dijo: —Señor Isdell, no se preocupe. Lo sabemos todo acerca de usted. Mandela podría haber permitido que siguiera con mi embarazoso relato pero, en cambio, mostró un auténtico sentido de empatía. Yusuf, quien obviamente había informado a Mandela acerca de mí, estaba radiante. En ese momento me sentí más seguro que nunca acerca del futuro de Sudáfrica y del papel que Coca-Cola desempeñaría allí. Sólo tres años después de aquella reunión, Mandela fue elegido presidente de Sudáfrica y Thabo Mbeki le sucedió en el cargo en 1999. Carl tenía entonces la responsabilidad de África. Yo tenía un nuevo desafío y en este caso incluía a casi mil millones de personas.

Capítulo 6 De regreso en la India Coca-Cola se marchó de Sudáfrica a causa de la política del apartheid practicada por el gobierno de aquel país. En Oriente Próximo nos expulsaron por vender nuestros productos en Israel. De la India nos marchamos por una razón absolutamente diferente: la fórmula secreta. El gobierno elegido en 1977 en la India exigió que Coca-Cola se asociara con una empresa de aquella nación y revelase los ingredientes de la fórmula secreta, algo que nos negamos a hacer. De modo que hicimos las maletas y abandonamos el segundo país más poblado del mundo. Para las personas que creen que la fórmula secreta de la coca-cola no es más que un mito, que el caso de la India les sirva de lección. Coca-Cola dejó atrás un mercado de mil millones de personas por defender el secreto de su fórmula. En la India comenzaron a liberalizar su economía a comienzos de la década de 1990, cuando el ahora primer ministro, Manmohan Singh, era ministro de Finanzas. Coca-Cola fue autorizada a regresar al país. A medida que el reingreso avanzaba lentamente bajo la dirección de John Hunter, yo conseguí la India como parte de mi territorio en 1993, aunque perdí África a favor de Carl Ware. Carl me caía bien y le respetaba, pero me sentí muy desdichado por esta decisión ejecutiva debido a los vínculos que mantenía con África desde prácticamente toda mi vida. Por otra parte, sin el territorio de África, el volumen de ventas en mi grupo se redujo a la mitad, ya que en aquella época las ventas en el mercado hindú eran minúsculas. Una vez más en mi carrera, la compañía me asignaba a un mercado que necesitaba un cambio de rumbo. Para mí fue un golpe muy fuerte y consideré la posibilidad de abandonar la empresa por primera vez desde aquella noche en Alemania, cuando Heinz Wiezorek y yo juramos que presentaríamos la renuncia a la mañana siguiente. Pero la diferencia era que en este momento estaba a punto de superar la cincuentena y el retiro estaba a la vuelta de la esquina. Tendría que vivir con ello. Recuerdo que le dije a Pamela: —Pienso convertir lo que tengo en algo tan grande como lo que solía tener. Les demostraré lo que soy capaz de hacer. Don Keough también me aseguró que esa decisión no estaba relacionada de ninguna manera con mi rendimiento en la sociedad, sino que se trataba de una cuestión de carácter situacional y que mi futuro seguía siendo brillante. La India resultó ser un destino profesional muy interesante, agradable y desafiante. Y fue también, a partes iguales, el país más fascinante y frustrante en el que jamás he trabajado para Coca-Cola. Las imágenes de la India que guardo en mi memoria son realmente espectaculares. Pamela y yo jamás olvidaremos la llamada Beating of the Retreat7 en Nueva Dehli, una ceremonia militar que se remonta a 1690. Es una representación escénica nunca vista y que se celebra todos los años el 29 de enero delante del edificio del Parlamento. Cuando el sol se oculta tras el horizonte, los reflectores iluminan el cuerpo de camelleros. Las mejores bandas militares interpretan diferentes marchas y los soldados desfilan ante el palco de autoridades. Hay soldados vestidos con

faldas escocesas y tocando las gaitas. Cuando un cornetín llama a retirarse, las banderas indias se arrían lentamente y las bandas de música abandonan el lugar. Cuando asumí mis responsabilidades en la India, el reingreso de Coca-Cola en el mercado se encontraba en una etapa muy poco definida. Coca-Cola, bajo la dirección de Hunter, había formado una empresa conjunta con Rajan Pillai, quien se había hecho con el control de Britannia Biscuits, una firma fabricante de galletas, panes y productos lácteos con sede en la India. Pillai había adquirido también las operaciones de RJR Nabisco en Asia con la ayuda de un grupo de inversores, entre los que se contaba el ex consejero delegado de RJR, F. Ross Johnson, un amigo de Don Keough. La idea era que Pillai trasladara su planta de aperitivos en Singapur a una nueva fábrica en la India que también produciría el concentrado de Coca-Cola. Para celebrar la creación de esa empresa conjunta, Pillai celebró una fastuosa fiesta en su casa de Bombay, donde había tragafuegos y encantadores de serpientes, y a la que acudieron las principales estrellas de cine y otros miembros destacados del mundillo literario y artístico. Mientras contemplaba el espectáculo pensé que eso no tenía nada que ver con la imagen conservadora de Coca-Cola. Había algo allí que me daba mala espina. Resultó que Pillai estaba cargando los gastos de la fiesta a la cuenta de la empresa conjunta. Nos estábamos haciendo cargo de la factura de ese escandaloso divertimento y comencé de inmediato las negociaciones necesarias para cortar nuestra relación con Pillai. Al mismo tiempo, el imperio comercial de éste se iba desmoronando y en Singapur fue acusado de fraude. Entonces Pillai huyó a la India, donde era un fugitivo de la justicia y se mudaba de un hotel a otro para evitar que le arrestasen. Tiempo más tarde me lo encontré en el hotel Oberoi en Nueva Delhi, donde, aunque era un hombre buscado, se acercó a mí como un viejo amigo e intercambiamos un cálido saludo. Pillai era, según el viejo dicho irlandés, un sinvergüenza simpático. Murió, lamentablemente, en una cárcel india en 1995 como consecuencia de complicaciones de una cirrosis hepática. Nuestra atención se centró entonces en Parle Beverages, una empresa que controlaba el 60 por ciento del mercado hindú de bebidas gaseosas y había desarrollado la enormemente exitosa cola picante Thums Up, después de que Coca-Cola abandonase la India en 1977. Al principio, Jay Raja, mi ex director de marketing del grupo, que estaba dirigiendo la operación de reingreso de Coca-Cola en la India, se mostró reacio a hablar con Parle, en primer lugar porque creía que esa empresa había estado detrás de la expulsión de CocaCola de aquel país. Parle también se opuso en 1992 a la decisión del gobierno de permitir el regreso de nuestra compañía al mercado hindú. Jay sospechaba que Parle también estaba analizando la posibilidad de crear una sociedad conjunta con Pepsi. Al mismo tiempo, algunos embotelladores clave de Parle se acercaban a Jay con la intención de abandonar aquella firma y empezar a trabajar con Coca-Cola. Los propietarios de Parle eran dos hermanos, Ramesh y Prakash Chauhan, quienes comprendieron rápidamente que no serían capaces de competir contra unos gigantes como Coca-Cola y Pepsi. —¡Cuando los elefantes se pelean, la hierba queda aplastada! —dijo Ramesh a Jay. Parle no era un socio ideal para Coca-Cola, con plantas embotelladoras que necesitaban una modernización urgente, pero se trataba de un sistema de distribución nacional que nos proporcionaría un rápido reingreso en este mercado potencialmente inmenso. Coca-Cola captaría al instante el 60 por ciento del mercado hindú de bebidas gaseosas, un protagonismo que sin duda aumentaría una vez que volviésemos a introducir

los productos de Coca-Cola. Hicimos una oferta para comprar Parle por 32 millones de dólares, lo cual parece una suma ridículamente baja considerando el tamaño del país y la enorme ventaja que tenía esa firma en el mercado. No obstante, en aquella época el mercado de las bebidas gaseosas en la India era muy pequeño. —En aquel tiempo, la cantidad total de bebidas gaseosas vendida en la India era aproximadamente la misma cantidad que se vendía en Atlanta —recordó John Heaton, mi asistente ejecutivo, quien fue el encargado de ultimar el acuerdo—. En la India había mucha gente que no tenía dinero para comprar bebidas gaseosas. Bebían té, sopa, leche de vaca o zumos de fruta al lado de la carretera. Heaton añadió que, en aquella época, el consumo anual de bebidas gaseosas en la India era de ocho botellas por persona. Recordaréis seguramente que, cuando me marché de Filipinas en 1984, el consumo per cápita en aquel país era de 134 botellas por año. Ese ejemplo ilustra la pobreza que existía realmente en la India y también qué mal se habían comercializado las bebidas gaseosas, pero refleja asimismo su enorme potencial de crecimiento. Como parte del trato, ofrecimos a los hermanos Chauhan las franquicias de embotellado en Bombay y parte de Nueva Delhi, una propuesta realmente lucrativa. Después de negociar el precio final, llegamos a un acuerdo por cuarenta millones de dólares. Prakash estaba dispuesto a vender, pero su hermano mayor, Ramesh, no acababa de decidirse porque no quería perder el título de rey de las bebidas gaseosas en la India, una posición que hacía que su fotografía apareciera a menudo en las portadas de las revistas. Ramesh finalmente accedió a vender, aunque lo hizo a regañadientes. Cuando firmamos el contrato en Atlanta, su esposa y él no pudieron contener el llanto. Los Chauhan celebraron amablemente una fiesta en su casa de Bombay, pero, lamentablemente, caí enfermo en el vuelo de regreso y tomé de inmediato un antibiótico que llevaba conmigo precisamente para este tipo de emergencias. Cuando llegué a Atlanta le dije al chófer que me llevase directamente al Piedmont Hospital. Una vez allí, los médicos me dijeron que sufría una infección amébica llamada shigella y estuve fuera de servicio durante una semana. El astrólogo de los hermanos Chauhan les dijo que la firma del documento final debía realizarse a las tres de la tarde de un sábado. La reunión de ambas partes quedó fijada para el 11 de noviembre de 1993. John Heaton y Jay se encargaron del trámite mientras yo me encontraba en el piso superior trabajando en mi despacho. Las habituales acciones de regateo hacían prever que los astrólogos quedarían tristemente decepcionados. Cuando ya era casi medianoche, John sugirió que las partes firmasen uno de los documentos más cortos y completasen el resto al día siguiente. Habíamos conquistado el 60 por ciento de la cuota de mercado, lo cual significaba una verdadera hazaña comercial. India, no obstante, era un mercado realmente duro, en el que surgían continuamente los conflictos alimentados por los medios de comunicación, en ocasiones a causa de las cuestiones más insignificantes. A finales de octubre de 1993, celebramos la inauguración de nuestra primera planta embotelladora franquiciada en la India, y fue en Agra, ciudad donde se alza el Taj Mahal. Fue un acontecimiento impresionante y que contó con la cobertura de los medios de comunicación internacionales. —Neville, tenemos un problema —me dijo un ejecutivo de relaciones públicas de

Coca-Cola. Uno de los periodistas presentes en el acto había visto a un niño que trabajaba en la línea de embotellado. El periodista quería escribir una historia en la que revelaría que CocaCola estaba utilizando mano de obra infantil en su regreso a la actividad comercial en la India. Aseguramos a ese periodista que no había mano de obra infantil en la planta embotelladora y, acto seguido, fuimos rápidamente en busca de ese niño. Resultó que no era un empleado, sino el hijo del propietario de la planta, quien estaba inspeccionando orgullosamente la línea de embotellado con una bata blanca de laboratorio. Recuerdo que aquél fue uno de esos momentos en los que pensé que todo se estaba a punto de derrumbar: del orgullo de haber vuelto a la India al absoluto desastre que representaba el empleo de mano de obra infantil. Tiempo más tarde, cuando íbamos a comenzar las obras de construcción de nuestra planta de fabricación de concentrado, en los terrenos de la propiedad apareció de pronto un templo hindú provisional. Entonces, contrariados pero reacios a iniciar una interminable lucha en los tribunales, extendimos rápidamente un cheque para el autor de esa tosca construcción, uno de los muchos y extraños requisitos que exige hacer negocios en la India. Estos quebraderos de cabeza rindieron sus frutos, aunque llevó algún tiempo. El volumen de ventas de Coca-Cola en la India se incrementó en un 50 por ciento en los dos primeros años. A pesar de ese éxito evidente, Jay Raja dimitió de su cargo en la compañía en 1995, después de haber tenido que soportar críticas feroces de ambas partes durante dos años: los medios de comunicación hindúes le acusaban de intentar destruir un verdadero icono nacional, la Thums Up, para promover Fanta y Sprite, mientras que los ejecutivos de Coca-Cola en la torre de North Avenue, incluyendo a Douglas Daft, quien en aquella época estaba a cargo de las operaciones de la firma en Asia, le acusaban precisamente de todo lo contrario. Sergio Zyman, el padre de la Nueva Coca-Cola, que dimitió después de la debacle de 1985 y fue readmitido en 1993 como director de marketing de la empresa, propició de hecho la destrucción de la Thums Up, un movimiento que muchos ejecutivos, Jay y yo entre ellos, pensaban que sería desastroso. Thums Up sigue siendo hasta hoy la principal bebida de cola en la India. Los hermanos Chauhan contribuyeron aún más a los quebraderos de cabeza de Jay. Ellos tenían una participación minoritaria en la compañía Gujarat, un embotellador de Coca-Cola que vendió sus activos a Pepsi. De modo que Jay tuvo que enfrentarse a un embotellador de Coca-Cola que trabajaba desde una planta que era propiedad de Pepsi. Coca-Cola presentó una demanda y obtuvo una orden de restricción que prohibía que la sociedad Gujarat embotellase productos de Pepsi, una decisión judicial que Jay creyó que supondría que Pepsi se abstuviera de realizar acciones similares con otros embotelladores de Coca-Cola en la India. No obstante, Daft le criticó por haber dañado de manera «innecesaria» las relaciones de la empresa con los hermanos Chauhan. Daft también presionó a Jay para que construyera un sistema de embotellado consolidado a gran escala en la India. —Te enseñaré el aspecto que tiene un sistema de categoría mundial reproduciendo el de China en la India —así recordó Jay las palabras de Daft. La idea de Daft era correcta a largo plazo. El mercado hindú era tan competitivo en materia de precios, dada la extrema pobreza del país, que sólo se obtendrían beneficios si el sistema de embotellado era extremadamente eficiente y de bajo coste. Sin embargo, Jay sostenía, acertadamente, que la infraestructura de la India todavía no estaba en condiciones de gestionar un sistema de embotellado propiedad de una gran

empresa como la nuestra y que sería mejor trabajar con los embotelladores franquiciados para mejorar sus plantas. Además, a Jay le preocupaba que el hecho de abandonar a los embotelladores hindúes constituiría una violación del compromiso contraído por la compañía con el gobierno hindú de apoyar a una industria independiente y nacional. Zyman, entretanto, bloqueó los esfuerzos de Jay de contratar a una joven estrella de cricket, Sachin Tendulkar, como portavoz de Coca-Cola, con el argumento de que sería una pérdida de dinero. Pepsi contrató entonces a Tendulkar y la joven estrella se convirtió en uno de los mejores jugadores de cricket de todos los tiempos. A comienzos de 2011, CocaCola firmó un contrato con él, si bien ya se encuentra en el ocaso de su carrera. La dimisión de Jay fue un hecho lamentable. Era un líder muy valioso y demostró haber tomado las decisiones correctas en muchos momentos cruciales, mientras colocaba los cimientos para un mercado que, con el tiempo, sería muy lucrativo para Coca-Cola. Las ventas en la India aumentaron de forma sostenida año tras año y hoy la India representa uno de los mercados de Coca-Cola de crecimiento más rápido, en el que mantiene cuatro de las cinco marcas de bebidas gaseosas más importantes: Thums Up, Limca, Sprite y Fanta. A pesar de ello, no fue hasta 2009 cuando Coca-Cola obtuvo finalmente un beneficio en la India y, entre las marcas de bebidas de cola, Coca-Cola sigue por detrás de Pepsi. En la época en que Jay se marchó de la compañía, yo ya no estaba a cargo de las operaciones en la India. Para entonces, a Doug Ivester le habían nombrado presidente de la entidad, donde sucedió a Don Keough, quien se jubiló mientras Roberto Goizueta incorporaba a la empresa a una nueva generación de ejecutivos e instalaba claramente a Ivester como su sucesor. La promoción de Ivester acabó efectivamente con el ascenso de John Hunter. John, sin embargo, que había sido la elección de Keough para ocupar el cargo de presidente de la firma, permaneció en Coca-Cola como director de operaciones internacionales. En 1995, Ivester sacó Europa de la cartera de Hunter y me la entregó a mí. Este hecho contribuyó a romper mi relación con Hunter, que había sido un gran mentor y diseñó ese acuerdo en Filipinas que fue fundamental para mi carrera. John pensaba que yo había presionado entre bastidores para conseguir que la sociedad me asignara Europa, pero no era en absoluto el caso. El nuevo presidente me pidió que me hiciera cargo de las operaciones en Europa y acepté. Fue tan simple como eso, aunque significaba efectivamente que ocupaba un cargo homólogo al de John e informaba directamente a Ivester. Junto con Jack Stahl, el director para Estados Unidos, éramos las tres cabezas operativas, ya que entonces no había ningún presidente de la compañía. John se quedó un año más en su puesto, pero era una situación terriblemente incómoda. Yo asistía a las reuniones mensuales que John mantenía con sus subordinados directos, pero no trabajaba para él. Esta situación no le gustaba nada. —Espero que podamos superar esto —dije a John en una ocasión. —No creo que podamos conseguirlo nunca —fue su respuesta. El tiempo todo lo cura, por supuesto, y ahora somos buenos amigos y nos reunimos ocasionalmente para cenar y jugar al golf. Hacia mediados de la década de 1990, con Europa como parte de mi territorio, había alcanzado una posición muy importante en Coca-Cola. La zona que estaba a mi cargo generaba un tercio de los beneficios de la entidad. Fue en esta etapa de mi trabajo en Coca-Cola cuando muy pronto tuve mis propias historias que contar acerca de Sergio Zyman. Durante una reunión en Madrid, Gavin Darby, que entonces estaba a cargo de las operaciones en el noroeste de Europa, hizo una presentación ante Ivester, presidente de la compañía, y otros ejecutivos llegados desde

Atlanta. La presentación de Gavin se prolongó quizá durante demasiado tiempo. Sergio comenzó a bostezar de manera ostensible y, finalmente, se acostó en el suelo fingiendo que se había quedado dormido. Miré a Ivester, pero no dijo nada. Ésta era la licencia de la que gozaba Sergio. Tenía una relación muy estrecha no sólo con el presidente, quien carecía de experiencia en cuestiones de marketing y era uno de los candidatos a ocupar el cargo de consejero delegado, sino también con Roberto. Sergio era mexicano y Roberto cubano. En las reuniones de la empresa hablaban en español entre ellos. Una vez acabada la reunión pedí hablar con Ivester y, mientras dábamos un paseo, le dije directamente que la conducta de Sergio me parecía inaceptable. —Las pulgas vienen con el perro —contestó Doug—. Sergio es un perro muy importante. Tendremos que aceptar las pulgas. Sergio también tuvo problemas con Weldon Johnson, quien estaba a cargo de las operaciones en Latinoamérica. Sergio presionó para que le despidieran. Después de que Weldon abandonase la firma, un Sergio con expresión triunfante entró en mi despacho y me preguntó si tenía una moneda de cinco céntimos. Saqué una del bolsillo. —Éste será el mejor consejo que recibirás jamás por cinco céntimos —dijo Sergio —. Presenta ahora tu dimisión. Eres el siguiente después de Weldon. Por primera vez me sentí incómodo en la oficina de la dirección de Coca-Cola y comencé a pensar cómo podía salir de esa situación. El puesto de consejero delegado, obviamente, no estaba en las apuestas para mí. Un día, durante un almuerzo en el comedor de North Avenue, Roberto me confió que tenía intenciones de permanecer como consejero delegado y presidente de la compañía durante mucho tiempo. Finalmente, Ivester asumiría el cargo de consejero delegado y Roberto permanecería indefinidamente como presidente, un cargo a tiempo parcial que a Goizueta le habría convenido, ya que habitualmente llegaba a la oficina sobre las ocho de la mañana todos los días y se marchaba a casa a las cuatro de la tarde. Como parte de esta estrategia, Roberto planeaba reforzar las responsabilidades y el salario de los directores de grupo, de los que yo era uno, otorgándoles un papel más importante en la dirección de la empresa. Sin embargo, yo seguiría formando parte de una burocracia corporativa y, en realidad, nunca funcioné bien en esa situación. Aunque no era políticamente inepto, sí me sentía políticamente incómodo y eso, a veces, se notaba. Yo quería dirigir mi propia compañía y siempre había exhibido un excelente rendimiento en las situaciones en las que yo estaba a cargo, como en el caso de Filipinas. Al mismo tiempo comencé a considerar mi retiro, algo que había planeado concretar en algún momento entre mi cincuenta y cinco y mi cincuenta y ocho cumpleaños, y con tres objetivos en mente: estar físicamente activo e intelectualmente ocupado mientras pasaba el tiempo en compañía de Pamela. Un día hablé de mi futuro con Roberto y Doug Ivester y les dije que, en los últimos años de mi carrera profesional activa, quería dirigir una sociedad que cotizara en Bolsa. Considerando que podía retirarme a los cincuenta y cinco años y hacer efectivas todas mis opciones de compra de acciones, sería un proyecto muy atractivo en términos financieros. Roberto y Doug decidieron crear una compañía. Coca-Cola Beverages (CCB) estaría formada por la fusión de los embotelladores en Europa y cotizaría en la Bolsa de Londres. Justo a tiempo. Poco después, la edad a la que se podían hacer efectivas las acciones se elevó a cincuenta y ocho años. Mientras ultimábamos los detalles para la CCB, se hacía cada vez más evidente que Roberto estaba enfermo. Roberto, un fumador empedernido, nunca acudía al médico para

hacerse un chequeo, pero todos sabíamos que le ocurría algo grave. Estaba desmemoriado y, en las reuniones mensuales con el personal directivo, se quejaba de que nosotros, los altos ejecutivos, no le informábamos acerca de actividades y acontecimientos clave para la compañía cuando era evidente que sí lo habíamos hecho. Doug Ivester convocó una reunión importante con los altos ejecutivos de la entidad y nos dijo: —Roberto está enfermo. Todos lo habéis visto. Tendremos que ayudarle pero, de hecho, tendremos que dirigir la empresa. El 18 de octubre de 1997, aproximadamente nueve meses más tarde, Roberto murió a causa de complicaciones del cáncer de pulmón que padecía. Sólo tenía sesenta y cinco años. Visité a Roberto en el Emory University Hospital tres días antes de su fallecimiento. —Cuida de mi compañía —me dijo. Roberto tuvo una actuación increíble en sus diecisiete años como consejero delegado y presidente de Coca-Cola, ya que aumentó su valor de mercado de 4.000 millones a 150.000 millones de dólares. En 1996, los accionistas obtuvieron un beneficio del 46 por ciento. Sólo en la actualidad el valor de mercado de la compañía ha conseguido igualar el pico que alcanzó bajo el liderazgo de Roberto. Como era de esperar, el consejo de administración eligió a Ivester como nuevo consejero delegado y presidente de la firma. Hacia finales de 1997 estaba haciendo los preparativos para marcharme a Londres, en espera de finalizar de manera oficial mis obligaciones laborales en Atlanta, pero Ivester no nombró a mi sustituto hasta febrero de 1998. Yo estaba abandonando técnicamente Coca-Cola, ya que CCB sería una compañía independiente. Mientras me preparaba para salir del edificio de North Avenue, las secretarias descubrieron que la entidad no había preparado ninguna despedida, de modo que organizaron rápidamente una reunión informal con el personal. Ivester no estuvo presente. Nunca recibí una despedida formal de CocaCola en esta ocasión. En Londres alquilamos un encantador piso de dos habitaciones y Pamela y yo decidimos que en esta nueva ocupación, que yo creía que representaría el capítulo final de mi carrera, no habría necesidad de trasladar todos los bártulos como habíamos hecho antes en tantas ocasiones. Ambos sabíamos que se trataría de un trabajo de corta duración, probablemente no más de tres o cuatro años. Pamela se quedaría en nuestra casa de Atlanta y me visitaría en Londres cuando yo estuviese allí. Puesto que era el consejero delegado de la nueva compañía, podía controlar mi propio calendario de viajes y estar en Londres cuando a Pamela le resultara cómodo. En aquella época, Cara estudiaba en la Universidad del Sur de California y ya era una auténtica chica sureña después de todos sus viajes por el mundo. La CCB fue un trabajo divertido desde el primer día. Estaba solo en Londres y lejos de la atmósfera crecientemente tóxica que se respiraba en North Avenue. En términos económicos mi vida estaba asegurada, con mis acciones y la pensión de Coca-Cola. No sólo estaba dirigiendo mi propia empresa, sino que también la estaba creando. Mi tarea consistía en tomar el negocio europeo de Coca-Cola Amatil, el embotellador con base en Australia, combinarlo con el negocio de embotellado de CocaCola en Italia, y ponerlo en circulación como una nueva sociedad en la Bolsa de Londres. En febrero de 1998 comencé a trabajar solo desde la habitación de mi hotel en Londres montando un equipo. Contraté a Craig Owens, que en aquella época estaba a cargo en Francia de la empresa embotelladora propiedad de la compañía en calidad de director financiero. Craig ocupa hoy la misma función en la Campbell Soup Co. John Culhane se trasladó desde Atlanta para convertirse en director de asuntos legales. También recluté a

Cynthia McCague, que entonces trabajaba para Coca-Cola en Londres, a fin de que fuese la directora de recursos humanos, y a Gavin Bell para que se encargase de las relaciones con los inversores. Trabajábamos en una oficina de una sola habitación mientras preparábamos lentamente el terreno para las acciones flotantes. Los beneficios derivados de la emisión de acciones irían a Coca-Cola Amatil, de modo que Craig y yo mantuvimos largas discusiones con los ejecutivos de Amatil acerca de sus expectativas en cuanto al precio inicial de las acciones. Craig, Gavin y yo viajamos por Europa y Estados Unidos para informar a las compañías de inversiones sobre las acciones y el cálculo de los intereses. Cualquiera que haya hecho alguna vez una oferta pública inicial (OPI) sabe que se trata de un proceso agotador y aburrido: 89 reuniones en tres semanas repitiendo la misma presentación una y otra vez. A los inversores aparentemente les gustó nuestro equipo de gestión y también el hecho de tener una nueva organización de Coca-Cola. La solicitud de acciones superó trece veces la cantidad de títulos que habíamos ofrecido y, en junio de 1998, nos reunimos con los banqueros de inversión para fijar un precio de apertura. En realidad, cometí un error al acceder a una banda de precios ancha, ya que no creía que la parte superior de ésta fuese a atraer a tantos inversores. Los ejecutivos de Amatil, en comunicación telefónica desde Sidney, se mostraron tan entusiasmados con el sorprendente exceso de suscripción de acciones que querían ofrecerlas a un precio incluso más elevado que la banda establecida. De esta manera, las participaciones serían más caras y, al mismo tiempo, añadirían presión sobre mí, el consejero delegado y fundador de la empresa, para que revelase los resultados de las ganancias a fin de justificar de ese modo el precio inflado de las acciones. El principal banquero inversor, un inglés aristocrático, me llevó aparte y me dijo que yo no entendía realmente cómo funcionaba todo eso. —Ésta es su primera OPI, ¿verdad? —preguntó en un estilo típicamente arrogante —. Muy bien, los vendedores y los banqueros fijan el precio. Usted no tiene nada que decir en este asunto. Mi respuesta fue contundente. —¿A quién pensáis conseguir para que dirija la compañía? —pregunté—. Si os apartáis de la banda establecida, me marcho de la empresa. Mi trabajo consistía en incrementar al máximo los beneficios para Amatil, pero no más allá de la escala de precios que habíamos acordado previamente. Ellos intentaron presionarme y yo les presioné a ellos. Gané la batalla. El 13 de julio de 1998 las acciones debutaron en el extremo superior de la banda con un valor de mercado de 2.720 millones de dólares. Seis semanas después del exitoso y elevado lanzamiento de acciones en el mercado, Rusia sufrió una grave crisis financiera detonada por la crisis asiática previa que había suprimido la demanda de productos básicos tales como el petróleo, una exportación crucial para la economía rusa. Afortunadamente, la CCB no tenía negocios en Rusia, pero la crisis en ese país afectó al precio de las acciones en todo el mundo. Las acciones de la CCB bajaron y nuestros nuevos inversores estaban muy descontentos. Algunos amigos que habían comprado acciones de la nueva compañía perdieron dinero. Incluso cuando abandoné la CCB en 2001, el precio de las acciones no había recuperado el precio de la oferta pública inicial. Además de la crisis económica rusa, las ventas de Coca-Cola se vieron afectadas en 1999 por el miedo a la contaminación en Bélgica. Bélgica no era un embotellador de la CCB y el miedo resultó ser solamente eso, sin que llegase a probar nunca que se hubiese producido alguna contaminación. Ivester, sin embargo, no manejó bien el problema, de modo que dañó su propia carrera y provocó un descenso temporal de

las ventas y los beneficios en Europa. Durante todo este tiempo, se veía a la CCB como una forma de concentrar Europa en un solo embotellador. El objetivo más obvio para una fusión en este sentido era CocaCola Hellenic, con su sede fuera de Atenas y propiedad de la familia Leventis. Andrew David dirigía muchos de los negocios familiares, entre ellos las operaciones de embotellado. Era la persona con la que me enfrenté en Nigeria a causa de las pésimas condiciones en las que se encontraban las plantas de embotellado en aquel país y con quien construí más tarde una sólida amistad. La familia compró a Coca-Cola la franquicia de embotellado griega en la década de 1970 y la cambió por completo. Ellos aún eran los propietarios de la franquicia en Nigeria y también tenían plantas embotelladoras en Irlanda, Rusia, Rumania, Bulgaria y otros países del este de Europa. Andrew tenía predilección por Irlanda, había cursado los estudios en el Trinity College y era un forofo del rugby. De modo que forjamos una fuerte relación a lo largo de los años. Acordamos que HBC y Hellenic se fusionarían y yo dirigiría la empresa conjunta. Tendríamos que trasladar a Grecia la lista de las acciones que cotizaban en Bolsa, de otro modo se consideraría como una venta y a la familia Leventis se le impondría una fuerte carga impositiva. La fusión se completó en agosto de 2000 con la creación de una nueva empresa llamada Coca-Cola Hellenic Bottling Co., uno de los embotelladores de Coca-Cola más grandes del mundo. La familia Leventis recibió aproximadamente el 23 por ciento de las acciones de la flamante compañía. Coca-Cola aún posee el 24 por ciento de CCHBC. Andrew David falleció poco después de que se concretara la fusión y su hermano, George, pensaba que yo había marginado a Andrew. No creo haber hecho eso, pero con George nunca tuve una relación estrecha. La otra pieza del puzle de la consolidación europea era Coca-Cola Enterprise, el embotellador con base en Atlanta que era propietario de la franquicia en Gran Bretaña. Cuando CCHBC comenzó a desarrollar sus actividades comerciales, me reuní con Summerfield Johnson, que entonces ocupaba el cargo de consejero delegado de Coca-Cola Enterprise, en el piso que Andrew David tenía en Londres y mantuvimos una larga conversación. Summerfield parecía estar interesado en alguna clase de fusión, pero más tarde me telefoneó para decirme que no era el momento apropiado y el acuerdo nunca llegó a consumarse. Hungría representó un desafío particularmente difícil. En ese país existía una guerra de precios entre Coca-Cola y Pepsi. Cada vez que Pepsi bajaba los precios, el embotellador húngaro se sentía obligado a igualar ese precio, el típico juego de la gallina. Mi experiencia en las plantas embotelladoras vino en mi ayuda y aseguré a la dirección húngara que Pepsi estaba haciendo tanto daño como Coca-Cola y que Pepsi estaba bajando los precios sólo con la ayuda de un subsidio insostenible de la casa matriz. —Nosotros encabezaremos un aumento en el precio —dije a los húngaros. Aumentamos los precios y las ventas de Coca-Cola disminuyeron durante aproximadamente tres semanas antes de que Pepsi siguiera el ejemplo e igualara el aumento. Para mí fueron tres semanas muy difíciles. Mientras tanto, advertimos que teníamos que convencer a Coca-Cola para que bajase los precios del concentrado. Cerca del final de su vida, Roberto Goizueta anunció a Wall Street que Coca-Cola tenía un nuevo flujo de ingresos: la compra y venta de embotelladores. Comprábamos embotelladores, mejorábamos su calidad y luego los vendíamos a inversores por sumas mucho más elevadas. Por ejemplo, los embotelladores de la Europa del Este en los que

habíamos invertido se vendieron a Coca-Cola Amatil, seguramente por demasiado dinero. A Wall Street le encantó y, en julio de 1998, las acciones de Coca-Cola alcanzaron una cotización de 88 dólares, la más alta de todos los tiempos. El problema era éste: cuando una compañía como Coca-Cola Amatil compra un embotellador por una buena suma, luego tiene que obtener un margen de beneficio mucho más alto para recuperar su inversión. Eso exigiría aumentar los precios de sus productos. El aumento temporal de los precios también ayudó a Coca-Cola porque de ese modo pudo cobrar más por el concentrado. A la postre, sin embargo, ese juego se acabó cuando los embotelladores ya no pudieron seguir aumentando los precios sin perder su cuota de mercado. El juego concluyó en 1998 en Hungría y otros países de la Europa del Este. Volé a Atlanta en compañía de Andrew David, presidente de CCHBC, después de que Douglas Daft fuese nombrado consejero delegado en 2000, una vez concluida la breve gestión de Doug Ivester al frente de la compañía y traté de persuadir a la alta dirección para que rebajase los precios del concentrado en Hungría como un medio de dar al embotellador una posibilidad de volver al negocio. Al principio, Jack Stahl, el nuevo presidente de la entidad bajo la dirección de Daft, se opuso a mi solicitud. —Coca-Cola jamás hará eso —dijo Jack. —De acuerdo —dije—. Pero tendréis a un embotellador en bancarrota en vuestras manos. Daft comprendió que había llevado el modelo demasiado lejos y accedió a bajar los precios del concentrado, una decisión que afectó a los beneficios, al precio de las acciones de Coca-Cola y a la carrera del propio Daft. Sin embargo, se trataba en gran medida de un problema que había heredado y tuvo el coraje de hacer lo correcto. Yo le había prometido a Pamela que me retiraría a los cincuenta y ocho años y podía ver con toda claridad que la relación con George David, que ocupaba el cargo de presidente del consejo directivo de la nueva compañía, sería muy tensa, de modo que anuncié que abandonaría CCHBC a finales de 2001. Había hecho lo que deseaba, que era crear una empresa pública y consolidar una enorme parte de Europa. En aquella época, además, manteníamos conversaciones para comprarle a Coca-Cola el embotellador ruso. Irial Finan, mi sucesor, cerró el acuerdo en 2002 por cien millones de dólares. Un año antes yo había abandonado las negociaciones cuando el precio final de Coca-Cola era de quinientos millones de dólares. En la actualidad, el embotellador ruso tiene probablemente un valor de mil millones de dólares, lo cual supone que aquel acuerdo es el mejor en el que he participado en mi vida profesional, y muy malo para Coca-Cola. Pamela y yo habíamos comprado una casa en Barbados y en aquel momento tenía todas las piezas en su sitio para el retiro: invierno en Barbados, verano en Francia, primavera en Atlanta, donde las azaleas están en plena floración y el torneo Masters de Golf se disputa cerca de allí. Cuando me marché de CCHBC participé de manera superficial en el desarrollo inmobiliario en Barbados y fundé una pequeña compañía de inversiones. Me convertí en el accionista mayoritario de una empresa llamada Elstat, que se dedica a la fabricación de termostatos que ahorran energía en los frigoríficos comerciales. Estos termostatos se utilizan hoy a gran escala en la red de Coca-Cola y tuve que colocar mis acciones de Elstat en un fideicomiso ciego cuando regresé a Coca-Cola como consejero delegado y presidente. El retiro, por supuesto, contribuyó a mejorar mi golf y, con la reducción considerable del nivel de estrés de mi nueva vida, perdí casi siete kilos. Con Pamela hice varios viajes de placer, incluyendo Tahití, Nueva Zelanda y, como siempre, Sudáfrica como

puntos de destino. Coca-Cola raramente aparecía en mis pensamientos. En agosto de 2002 recibí una llamada de un amigo y ex embotellador de Coca-Cola que entonces trabajaba como consultor. Era uno de quienes habían compartido el banco de la primera fila de la iglesia aquella inolvidable mañana de domingo en el templo de Santa Brígida, en Polonia, cuando celebramos la inauguración de la primera planta de Coca-Cola en Europa del Este. —Neville, un grupo de nosotros nos hemos reunido y vamos a empezar a ejercer presión para que Daft se marche y tú regreses a Coca Cola para dirigir la compañía —me dijo. Los beneficios habían descendido y el precio de las acciones de Coca-Cola se había reducido a menos de la mitad del pico alcanzado en 1998. Y lo que era mucho más importante, la moral en la empresa estaba bajo mínimos. Daft, en cierto sentido, parecía haber perdido interés en el trabajo. Le dijo a la gente: —Voy a hacer todo lo que esté en mi mano para que me despidan. Esto podía sonar a broma, pero había algo de verdad en sus palabras. Doug estaba obviamente agotado. A pesar de todo, le di una respuesta al estilo de Sherman.8 —No voy a hacerlo —le dije—. Estoy felizmente retirado. A mi esposa le encanta tenerme cerca. Estáis en un callejón sin salida. Añadí que no tenía mi autorización para proponer mi nombre como candidato. Pero los movimientos entre bastidores para incluirme entre los candidatos a ocupar el puesto de Daft no cesaron y recibí otras llamadas de gente que estaba en la misma órbita. A todos les di la misma respuesta: —No estoy interesado en absoluto. La primavera siguiente recibí la llamada de Don Keough. Esta vez, la cuestión era seria.

Capítulo 7 Al timón de Coca-Cola Después de la muerte de Roberto Goizueta, Coca-Cola comenzó a tambalearse. Durante muchos años, la compañía había contado con la dirección de dos grandes líderes: Goizueta y Don Keough. Roberto había muerto y Don estaba retirado. Doug Ivester, primer consejero delegado de la sociedad en la era pos-Goizueta-Keough, no duró mucho. Ivester renunció a su cargo como presidente y consejero delegado después de sólo dieciocho meses. Daft sobrevivió más de cuatro años aunque, hablando sin rodeos, probablemente tendría que haberse marchado antes. Creo que, en parte, Doug permaneció en su cargo todo ese tiempo porque el consejo de administración de la empresa no quería afrontar la triste realidad de que dos elecciones sucesivas para el cargo máximo de la entidad no habían conseguido que ésta enderezara el rumbo. Para ser justo, los milagros de Roberto no podían sostenerse. Él siempre nos empujaba a todos hasta el límite absoluto. Entraba en Wall Street y decía: —Este año seremos capaces de repartir un aumento del 15 por ciento de beneficios por acción. Aquellos de nosotros que ocupábamos cargos ejecutivos nos dábamos cuenta de que el 11 o el 12 por ciento era un número más realista y tratábamos de decírselo a Roberto. —Muy bien —contestaba Roberto—. Wall Street está esperando el 15 por ciento. Si no conseguimos esa cifra, nuestras acciones saldrán perjudicadas, y no es eso lo que queréis, ¿verdad? Entonces volvíamos a nuestros despachos y tratábamos de encontrar alguna manera de conseguir esos beneficios extra. Una compañía y sus ejecutivos no pueden hacer eso durante demasiado tiempo, sobre todo cuando los acontecimientos mundiales están en tu contra, como sucedió en la segunda mitad de 1998. —En los primeros seis meses de 1998, la compañía aumentó su volumen en un 12 por ciento —recordó Gary Fayard, el actual director financiero de Coca-Cola, que en aquella época era controlador financiero—. En mayo de 1998 celebramos en Atlanta una importante reunión de analistas. Éstos preguntaban cuándo íbamos a incrementar nuestros beneficios y nuestros objetivos de crecimiento. Recuerdo que estaba sentado en las últimas filas del Goizueta Auditorium leyendo el Financial Times y el titular decía: «Gripe asiática, Rusia se deteriora, Argentina se funde». Todo el mundo se iba al garete excepto Estados Unidos, y nuestro volumen de ventas se ponía por las nubes. Estábamos contratando gente en todas partes. Los embotelladores construían plantas, pedían préstamos y crecían en todo el mundo. Sin embargo, no pasó mucho tiempo antes de que esa turbulencia económica golpease los ingresos netos de Coca-Cola. —En la segunda mitad de 1998, nuestro aumento en el volumen de ventas pasó del 12 por ciento a cero —recordó Gary en una entrevista para este libro—. De la noche a la mañana el mundo se detuvo. Nuestro negocio también. Pero habíamos contratado a un montón de gente; los embotelladores estaban endeudados hasta el cuello a causa de sus plantas de embotellado y sus numerosas adquisiciones. Estos industriales se encontraban en una posición muy mala. La compañía estaba hinchada con gastos operativos.

En 1999 Ivester lanzó un proyecto, que posteriormente fue llevado a la práctica por Daft, llamado Alineación Organizacional Estratégica, una palabra clave para los despidos masivos, algo que jamás se había oído en Coca-Cola, donde un empleo casi siempre había significado tener un trabajo para toda la vida. Coca-Cola despidió a más de 5.000 personas, un hecho que sacudió profundamente a la empresa. —Los despidos nos mataron —recordó Gary—. Perdimos impulso. Perdimos moral. Aquél fue el momento en el que realmente comenzamos a perder el rumbo. La compañía, sin duda, necesitaba recortar costes. Sin embargo, los despidos no se llevaron a cabo de una manera eficaz. No fue una Alineación Organizacional Estratégica; fue un ejercicio de cortar cabezas. Muchas de las cabezas cortadas por la firma tenían habilidades especiales y un profundo conocimiento del negocio. En algunos casos, los empleados despedidos crearon consultorías y aportaron sus conocimientos y habilidades nuevamente a Coca-Cola a un precio mucho más elevado. En enero de 2000, Daft me pidió que me reuniese con él para delinear el proceso que yo había empleado para constituir Coca-Cola HBC, la fusión de Coca-Cola Beverages, y con Hellenic. Aunque no se trataba de un proceso perfecto, se basaba en definir en primer lugar qué trabajo era necesario abordar y, por lo tanto, identificar dónde había duplicación y redundancia de tareas. Una vez que se identificaba una nueva estructura organizativa sólo teníamos que rellenar los espacios. Allí donde teníamos dos o más personas cualificadas para el mismo puesto utilizábamos nuestro método de evaluación para seleccionar a la persona adecuada. Esto significaba contar con una estructura mejor y más reducida, así como la colocación y retención de las personas más capaces. Doug reaccionó favorablemente, pero nunca puso en práctica esa metodología. Ojalá lo hubiese hecho, ya que la historia podría haber sido muy diferente. Cuando asumí el cargo de consejero delegado y presidente, en Coca-Cola aún persistía una atmósfera de temor y desafección. Era evidente que me esperaba un trabajo muy duro por delante. Sin embargo, había un incendio inmediato que tuve que extinguir rápidamente en mi primer día oficial en el cargo, el 1 de junio de 2004. Era una cuestión tan importante que, de hecho, aquel primer día yo no estaba en mi despacho, ni siquiera en Atlanta. Estaba en Chicago, en la sede central de McDonald’s, el principal cliente de fuentes de refresco de Coca-Cola. Steve Heyer, el director de Coca-Cola que había sido el único candidato interno para ocupar el cargo de consejero delegado y presidente de la empresa, había ofendido gravemente a McDonald’s al demostrar públicamente su satisfacción por un nuevo contrato con Subway e insinuar que con esta firma había conseguido mejores condiciones. No era verdad, pero la noticia se transmitió de esa manera y teníamos información fiable de que McDonald’s estaba manteniendo conversaciones con Pepsi para vender algunas de sus marcas sin cola. Si un solo local de McDonald’s hubiese vendido un producto de Pepsi, eso probablemente habría dañado mi recién resucitada carrera en Coca-Cola. Hubiera sido un fracaso sin precedentes. Entonces me reuní en Chicago con Charlie Bell, el consejero delegado de McDonald’s, y, mirándole fijamente a los ojos, le dije con tono categórico: —Yo solucionaré el problema. Bell entendió perfectamente lo que yo quería decir: Heyer abandonaría muy pronto la compañía. Mientras tanto, en la empresa llevamos a cabo una auditoría completa para asegurarnos de que no estábamos aplicando sobreprecios a McDonald’s y, de hecho, efectuamos algunos reembolsos en ciertas áreas, si bien no se advirtieron sobreprecios

importantes. Más tarde reforcé aún más nuestra relación con McDonald’s cambiando a la persona encargada de llevar su cuenta y poniendo en su lugar a Jerry Wilson. Jerry hizo un trabajo magnífico y le sucedió en el cargo el hijo de Roberto, Javier Goizueta. Javier había sufrido en cierto sentido por ser el hijo de Roberto. Dentro de la entidad, la gente siempre tendió a verle como el hijo del antiguo presidente, sin apreciar su verdadero talento como gestor. Javier ha tenido una actuación admirable asegurando que esa relación vital con McDonald’s siguiera siendo sólida. Tienes que ganarte cada día la relación que mantienes con tus clientes. Si das por supuestos a tus clientes, corres un grave peligro y mi visita aquel día a la sede central de McDonald’s tenía el propósito de enviar precisamente ese mensaje. De Chicago volé a la costa oeste para reunirme con Peter Ueberroth, miembro del consejo de administración de Coca-Cola y presidente del comité de auditoría, para buscar su consejo y asesoramiento. Peter, que dirigió con éxito los Juegos Olímpicos de Los Ángeles en 1984, presidía el bien llamado Contrarian Group, que no sólo estaba bien llamado, sino que comprendía muchas compañías florecientes. Aunque en aquella época no le conocía bien, sí le había observado durante muchos años cuando me presentaba ante la junta directiva de Coca-Cola, y Peter era siempre quien hacía las preguntas más difíciles e incisivas. Durante el tiempo que ocupé el cargo de consejero delegado y presidente tuve que hacer frente a problemas muy graves, y Peter fue alguien en quien confié plenamente y a quien siempre podía recurrir para encontrar un consejo y un análisis convincentes y sensatos. Es algo normal que los primeros cien días marquen un claro enunciado de la estrategia que se debe seguir y, mientras realizaba una serie de movimientos internos a través de nombramientos importantes, declaré que durante ese período no hablaría con los medios de comunicación ni con los analistas. No quería hacer declaraciones basadas en las ideas preconcebidas que había desarrollado en Barbados mientras observaba cómo evolucionaban los acontecimientos, sino que quería aprender más viajando por el mundo, visitando nuestras operaciones y reuniéndome con empleados, clientes y otras personas clave con quienes la empresa tenía relaciones. Decidí que no nombraría inmediatamente un director de la compañía. Para ser honesto, no creía que en aquellos días hubiese nadie en la empresa que estuviese cualificado para el cargo, teniendo en cuenta cuán deficiente había sido la gestión de la sucesión en Coca Cola. No es bueno tener a un segundo al mando a menos que esa persona posea el potencial necesario para dirigir la firma. Ivester tuvo a Daft como director y Daft contó con un vicepresidente y dos directores durante su mandato. No obstante, Coca-Cola seguía perdiendo vitalidad y el consejo de administración se vio obligado a buscar un nuevo consejero delegado y presidente fuera de la entidad. Algunas personas me aconsejaron que me librase inmediatamente de Heyer, pero yo quería que se marchase sin hacer ruido. Pensé que esa forma de actuar era la mejor para la organización y también quería viajar por el mundo durante los primeros meses en el cargo para tener un contacto de primera mano con las operaciones de la compañía. Para ello necesitaba contar con alguien en la casa central para que mantuviese el statu quo hasta que yo entendiera en toda su dimensión lo que debía hacerse. Heyer sabía que sus días en CocaCola estaban contados y durante mi primera semana en el trabajo entró en mi despacho y me entregó un documento que, según él, había sido aprobado por Daft. En ese documento se especificaba que Heyer recibiría veintiséis millones de dólares en concepto de indemnización por abandonar la sociedad.

Para mí esa noticia fue una sorpresa muy desagradable y también para el consejo de administración de Coca-Cola. Daft, obviamente, tenía autoridad para aprobar los términos del contrato, pero podía pensarse que, considerando la magnitud de la cifra estipulada, la junta directiva habría sido informada de ello. Pero nadie les habló de esa cantidad y para todos fue una verdadera conmoción. Me reuní para resolver el problema con los miembros del consejo de administración Peter Ueberroth y Cathy Black, directora del Comité de Compensación y más tarde canciller del sistema de escuelas públicas de la ciudad de Nueva York. Heyer pensaba que tenía un contrato blindado y decidimos respetarlo a pesar de lo duro que significaba aceptarlo. Lo último que necesitábamos en ese momento era tener otra demanda en las manos. Heyer se marchó de la compañía el 31 de agosto para ocupar el cargo de consejero delegado de Starwood Hotels & Resorts. La auténtica medida de ese hombre quedó de manifiesto cuando una de las primeras decisiones que tomó fue firmar un contrato de cinco años con Pepsi, a pesar de que un equipo de evaluación interno de Starwood había recomendado la renovación del contrato que esa empresa tenía con Coca-Cola. El negocio, felizmente, ha vuelto al terreno de Coca-Cola, lo cual ha demostrado que fue un acto mezquino por parte de Steve. Ese gesto definió al hombre de muchas formas. Su puesto en Starwood no duró mucho tiempo. Luego comencé de inmediato la búsqueda de un nuevo consejero general. En su momento, Deval Patrick había presentado su renuncia a Daft. El Boston Globe informó de que Patrick renunció después de que Daft faltase a su promesa de aprobar una investigación independiente de las acusaciones de que Coca-Cola contrataba escuadrones de la muerte de extrema derecha en Colombia para sembrar el terror entre los representantes sindicales. Deval cambió de opinión cuando me nombraron consejero delegado y me dijo que consideraría la posibilidad de quedarse en la empresa. Mi respuesta fue que había demasiada agua debajo del puente. Deval y otro alto ejecutivo mantenían una guerra permanente. Estaba claro que Deval tenía otras ambiciones y vivía en Boston, aunque viajaba cada semana a Atlanta. Finalmente pudimos resolver su marcha de la compañía en términos amistosos. Se quedó hasta final de año y eso significó que tuve tiempo suficiente para encontrar un sucesor. Creo que una vez que una persona ha tomado la decisión de marcharse, no es frecuente que un cambio de parecer sea provechoso. Una parte del contrato psicológico se había roto y cuando la situación es del dominio público, las relaciones ya han quedado redefinidas. Sólo dos años después de haberse marchado de Coca-Cola, Deval Patrick fue elegido gobernador de Massachusetts. Comenzamos la búsqueda de un nuevo consejero general para la sociedad y mantuvimos una entrevista seria con Eric Holder, el actual fiscal general de Estados Unidos, hasta que decidió retirarse para ser posible candidato para ese cargo. Nuestra elección recayó en Geoffrey Kelly, un australiano que trabajaba en la empresa y era una persona muy cualificada. Entretanto, Daft había prometido a Sandy Allen, que estaba a cargo de las operaciones de la compañía en Europa, que también se encargaría de dirigir las operaciones en territorio de América del Norte, trabajando desde su oficina en Londres y realizando viajes periódicos a Estados Unidos. Esa decisión de Daft no tenía ningún sentido para mí y tampoco para el consejo de administración de Coca-Cola, así que decidí vetarla. Al enterarse de la noticia, Sandy se mostró obviamente disgustado por no estar a cargo de prácticamente la mitad de las operaciones mundiales de la entidad. Sandy y yo nos

conocíamos desde los tiempos de Sudáfrica. Él fue el ejecutivo que rehusó reunirse conmigo cuando dirigía la compañía independiente National Beverage después de que Coca-Cola retirase sus inversiones de Sudáfrica. Como director de grupo, trasladé a Sandy a Oriente Próximo, y le describí a la cara como «un elefante en una cacharrería pero, en la mayoría de los casos, un buen elefante». A Sandy no le gustó nada esa descripción, pero así era él. El problema era que destrozaba muchos cacharros, pero le consideraba un buen ejecutivo para manejarse en las situaciones difíciles gracias a sus profundos conocimientos de la empresa y su sólida ética de trabajo. Mi elección para dirigir el departamento de recursos humanos (RH) recayó en Cynthia McCague. Cynthia, que había sido mi directora de RH en CCHBC, era una persona muy conocida y respetada dentro de la empresa y, en su nueva función, llevó a cabo una transición tan fluida como podía esperarse de cualquier ejecutivo considerando la tarea extremadamente importante que puse en sus manos. El marketing, como siempre he creído, es el alma de Coca-Cola. Teníamos la marca más popular del mundo y, sin embargo, con todas las distracciones que se habían producido en los años anteriores, estábamos perdiendo nuestra ventaja en ese terreno. Cuando me hice cargo de mi nueva función, algunos anuncios de televisión de Coca-Cola eran, según mi opinión, francamente lamentables. Uno de ellos era especialmente malo. En el anuncio aparecía un jugador de baloncesto que llevaba una botella de coca-cola debajo de la axila, una imagen no muy atractiva. En la semana previa a asumir el puesto de consejero delegado asistí al lanzamiento de C2, una bebida de cola con la mitad de calorías mal concebida. Era una propuesta muy débil en términos estratégicos y su ejecución era incluso peor. El departamento de marketing estaba en manos de gente que no sentía la marca. A las tres semanas de haber sido nombrado consejero delegado, designé a Chuck Fruit, que originalmente se había unido a Coca-Cola procedente de Anheuser Busch, como director de marketing en sustitución de Dan Palumbo. Chuck enderezó el rumbo de la nave pero, lamentablemente, sus problemas de salud le obligaron a retirarse de forma prematura. También incorporé a la empresa a Irial Finan, que me había sucedido en CCHBC, para que dirigiese un recién constituido Bottler Investment Group con la función de supervisar la amplia variedad de intereses en embotelladores de propiedad de Coca-Cola en todo el mundo, desde Shanghai hasta Brasil. Algunos de estos industriales daban cuenta de sus actividades a los directores de grupo, otros lo hacían al ejecutivo de Coca-Cola que estaba a cargo de las operaciones de la empresa en ese país. Bajo esta nueva estructura, los embotelladores darían cuenta de sus operaciones a Irial y éste me informaría directamente a mí. Dentro de la compañía, la opinión generalizada era que debíamos retirar todas nuestras participaciones en el embotellado. En esa opinión estaba implícito el concepto de que CocaCola carecía de las habilidades necesarias para dirigir de forma competente las firmas embotelladoras con un bajo margen de ganancias. Yo, por supuesto, había estado dirigiendo esta clase de empresas durante toda mi carrera. Además, estaba convencido de que retirar nuestra inversión no haría más que reforzar la visión de los embotelladores de que la compañía no entendía o no se preocupaba por su negocio. Los embotelladores querían contar con el liderazgo de Coca-Cola pero, tal como lo ratifiqué, esa decisión provocaría enfrentamientos a causa de los derechos. En este punto también existía una diferencia fundamental entre mi criterio y el de la dirección anterior. La idea había sido que las relaciones se fortalecerían si se dirigía la sociedad con una división estricta de las funciones, sin interferir con las demás. Esto era cierto a corto plazo. Como embotellador, yo había luchado por conseguir la máxima

independencia en mi trabajo. Sin embargo, la verdad era que constituíamos un único negocio que estaba unido, diría yo, por venas y arterias y que así es como nos veían los clientes y consumidores de nuestros productos. El hecho de permanecer en nuestros silos aparentemente independientes reducía las disputas, pero éstas se encuentran en el corazón de los beneficios de la estructura de franquicias, con las habilidades de la actividad cotidiana del embotellador acoplándose con la visión estratégica de cuál era el papel de la compañía concesionaria más a largo plazo. El hecho de que hubiésemos adoptado recientemente una perspectiva a corto plazo no significaba que necesitásemos cambiar fundamentalmente la relación con los embotelladores, sino básicamente la forma en que trabajábamos en Coca-Cola. Este nivel de nuevo compromiso sería conflictivo, todos lo sabíamos, pero era necesario para el funcionamiento del sistema y para evitar lo sucedido hasta entonces: un endurecimiento de las arterias. Aquel mismo verano tomé una de las decisiones más importantes en el ejercicio de mi cargo, la cual seguiría teniendo un impacto importante en la entidad en los próximos años. Muhtar Kent, que fue un colaborador muy valioso para mí en Europa del Este, pasó a dirigir la división europea de Coca-Cola Amatil, el importante embotellador con base en Australia. Su prometedora carrera se vio gravemente afectada después de que las autoridades australianas investigasen a Muhtar por haber negociado acciones de Amatil haciendo uso de información privilegiada. El asesor financiero de Muhtar ejecutó a finales de 1996 una venta al descubierto de 100.000 acciones de Amatil justo antes de que la compañía publicase una advertencia de beneficios. Creo que se trató de un error honesto. El asesor financiero de Muhtar tenía autoridad para llevar a cabo operaciones bursátiles en su propio favor y realizó la venta al descubierto —apostando básicamente a que las acciones no tardarían en bajar— sin el conocimiento de Muhtar. Éste resolvió el problema pagando 30.000 dólares y renunciando al beneficio de 32.000 dólares producido por la venta al descubierto. La verdadera sanción fue mucho mayor. Muhtar se vio obligado a abandonar su puesto de alto perfil en Amatil, que es probable que a la larga le hubiese llevado a ocupar un cargo ejecutivo en la sede central de Coca-Cola en Atlanta. En 1998, fue nombrado consejero delegado del Efes Beverage Group, un fabricante de cerveza y el mayor accionista del embotellador de Coca-Cola en Turquía. Muhtar y yo siempre nos habíamos mantenido en contacto y él fue una de las personas que ejercieron presión entre bastidores para que me convirtiese en consejero delegado y presidente de Coca-Cola cuando Daft dimitió. Poco tiempo después de que el consejo de administración me ofreciese el puesto, John Hunter, en quien yo tenía absoluta confianza, viajó a Barbados para ponerme al corriente de la situación de la compañía. Hice un comentario sobre el hecho de que no había un candidato interno claro para ocupar el cargo de director y John se mostró de acuerdo con mi apreciación. Un movimiento que yo necesitaba hacer, le confié a John, era designar un director internacional, y en esa área, nuevamente, había otro vacío. No veía a nadie en la empresa que fuese lo bastante competente para ocupar ese cargo. —Tendrías que recuperar a Muhtar —dijo John. Yo había estado pensando en Muhtar durante todo ese tiempo, pero la recomendación de John selló el acuerdo. Para muchos de nosotros en la firma estaba claro que aquél era uno de los ejecutivos más talentosos en el sistema de Coca-Cola. En 1989 habíamos trabajado codo con codo durante el intenso período que siguió a la caída del Muro de Berlín, cuando no había margen para el error y, al mismo tiempo, el éxito exigía correr riesgos sin perder un segundo. Fue el campo de pruebas extremo. Yo sabía que

Muhtar era la persona indicada. Muhtar Kent poseía también el raro talento de la diplomacia, un rasgo enormemente valioso en los negocios internacionales de alto nivel. Su padre, Necdet Kent, era un diplomático turco que estuvo destinado en Francia durante la segunda guerra mundial y salvó a decenas de judíos turcos del exterminio nazi. Necdet Kent exigió a los nazis que liberasen a ochenta judíos que eran trasladados a campos de concentración en Alemania en vagones para ganado y, cuando se negaron a hacerlo, subió a un vagón y no se marchó de allí hasta que los judíos fueron liberados. Muhtar se manejaba con comodidad en los círculos más altos del gobierno, así que se había convertido no sólo en un respetado líder empresarial, sino también en una persona de confianza de líderes nacionales como Sali Ram Berisha, presidente de Albania. Muhtar contaba asimismo con la valiosa experiencia que supone haber trabajado a ambos lados del sistema de franquiciado de la empresa. Entendía a la perfección los dos aspectos de ese negocio y congeniaba con ambos. Yo tenía la intención de reincorporarlo a la compañía, la única pregunta era cuándo. No obstante, cuando le telefoneé, rechazó mi oferta. —Después de todo lo que ha pasado, ¿cómo puedo volver? —dijo. Al cabo de pocas semanas, Muhtar modificó su postura y me explicó que reconsideraría la posibilidad de regresar a Coca-Cola como director de grupo, pero decidí no tomar ninguna decisión de inmediato. Era una decisión muy controvertida y tendría que esperar hasta que fuese el momento oportuno. Mis primeros viajes al extranjero como consejero delegado fueron a la India y China, una señal del futuro. Cuando llegué a la India me encontré con un verdadero circo de medios de comunicación. Docenas de periodistas querían entrevistarme, aunque había jurado que no concedería ninguna entrevista hasta que no hubieran transcurrido cien días desde que ocupara el cargo y tuviera un conocimiento pleno del panorama que tenía ante mí. Con más de treinta periodistas apostados delante de la entrada del hotel, tenía que entrar y salir utilizando el ascensor de servicio y atravesar la cocina hasta la puerta trasera del hotel. Sabes que has llegado a una posición importante cuando te acostumbras a utilizar el ascensor de servicio y abandonas el hotel con los camiones que recogen la basura. El personal de relaciones públicas hindú quería decirle a la prensa que ya me había marchado del país, pero insistí con firmeza en que no desinformáramos a los medios de comunicación. Mary Minnick, que estaba a cargo de las operaciones en Asia desde su oficina en Hong Kong, era en aquella época la directora del grupo responsable de la India. Mary había incorporado a la compañía a un hombre procedente de Kodak llamado Patrick Siewert para que supervisara China e India. La empresa le había contratado con la idea de que tenía el potencial suficiente para llegar a ser un día director de grupo. Siewert, aunque se trataba de una persona muy agradable y persuasiva, era en realidad un peso ligero en términos de conocimientos del negocio de las bebidas sin alcohol. Él tendía a manejarse en el extremo social más elevado de la escala de gestión antes que ensuciarse las manos, un rasgo que no le hacía precisamente más simpático para mí. Ésa no es la manera en que trabajo. Sanjay Gupta estaba entonces a cargo de las operaciones en la India. Durante una fiesta con el consejo asesor hindú de Coca-Cola, entre cuyos integrantes se encontraban algunos de los principales hombres de negocios del país, se me acercaron al menos tres miembros del consejo asesor para decirme que Sanjay no estaba a la altura de las exigencias de su cargo. Al día siguiente, Gupta organizó una presentación para mí en la sala

de fiestas de un hotel, con casetas que exhibían todo lo que estaban haciendo en aquel país. Me quedé asombrado por el gasto que seguramente suponía esa presentación, sobre todo teniendo en cuenta que era exclusivamente para mí. La impresión más importante que tuve aquel día fue que, cada vez que nos deteníamos ante una caseta y alguien comenzaba a efectuar la presentación correspondiente, Sanjay les interrumpía para continuar con la explicación. Soy muy bueno leyendo el lenguaje corporal. Podía verse, casi sin excepciones, que los empleados le temían. Aquella noche Sanjay organizó una cena también para mí en su casa de Nueva Delhi, que se alzaba en un predio de dos hermosas hectáreas, y a la que asistieron 150 invitados. Había bailarines tradicionales y se sirvieron los mejores vinos. Eso costaba una verdadera fortuna y la compañía se hacía cargo de la factura. Más tarde les dije a Mary y a Patrick que no creía que Sanjay fuese la persona idónea para ese trabajo. Ambos se mostraron totalmente en desacuerdo con mi opinión y dijeron que era un futuro director de grupo. Con todas las demás tareas que tenía por delante retrasé la sustitución inmediata de Sanjay. Hubiese sido una mala decisión. Hay límites para el poder. Yo sólo tenía realmente una sensación intuitiva y unas pocas observaciones acerca de su comportamiento. Ésa no es la manera de desestimar a un alto cargo ejecutivo. A continuación viajé a inspeccionar las operaciones en Shanghai. Era una planta embotelladora propiedad de Coca-Cola y estaba perdiendo dinero. El director de la planta era un veterano a quien había conocido en Nairobi. Era una persona competente y mantenía la vieja planta embotelladora de Shanghai en funcionamiento, pero no sabía prácticamente nada acerca de marketing. Un día salimos a visitar la zona comercial y resultó absolutamente obvio que no controlaba su negocio. Él también sería reemplazado tiempo más tarde. Luego mantuve dos reuniones muy tensas con embotelladores en Ciudad de México y Río de Janeiro. Ambos grupos de industriales estaban descontentos. Uno de los problemas principales era que no invertían suficiente dinero en las marcas y se llevaban grandes tajadas de los beneficios. A los embotelladores no les gustaba nada la calidad del marketing y la publicidad de la entidad. Estaban convencidos de que no respetábamos nuestra parte del acuerdo. Cargábamos a los embotelladores un sobreprecio por la venta del concentrado, pero a cambio nos encargábamos de las operaciones de marketing y teníamos que proporcionarles una publicidad excelente. Coca-Cola se encarga de tirar y el embotellador es el que empuja. Cuando la empresa no tira de una manera correcta, éste comienza a protestar, ya sea porque la calidad de los anuncios publicitarios no es suficientemente buena o bien porque no estamos desembolsando suficiente dinero. Yo tenía a Chuck Fruit trabajando en Atlanta para que investigase cuánto dinero habíamos estado invirtiendo en marketing y publicidad en relación con el volumen de nuestras operaciones y la inflación. Los precios de la publicidad en los medios de comunicación se incrementaron a lo largo de los años de un modo mucho más rápido que la inflación general y Chuck descubrió que nuestros gastos no mantenían el mismo ritmo. Ésta fue una importante causa de fricción con los embotelladores. Era una situación que estaba afectando nuestra capacidad para competir y tenía que solucionarse de inmediato. Mi primera reunión de directorio se celebró los días 19 y 20 de julio. —Me habéis elegido para que haga dos cosas —dije a los miembros del consejo de administración—. Me habéis traído como presidente y consejero delegado para que dirija la compañía e informe al consejo. Asumiré esas funciones con el debido respeto a la junta directiva. Intentaré mantenerla informada lo mejor que pueda y sepa en cuanto a la

estrategia seguida y a mis acciones. Pero también me habéis elegido como presidente del consejo de administración, lo cual significa que me habéis pedido que lo lidere, y ésa es mi intención, liderar. Sé que no siempre estuve a la altura de ese elevado listón, pero ésa era mi intención. En agosto me reuní con otro grupo de embotelladores, en España, y en esta ocasión, estaban muy felices, lo que representó para mí un bienvenido alivio. Ivester, en su función de presidente internacional, había intentado formalizar una fusión de los embotelladores, pero dio marcha atrás cuando llamaron a Goizueta, una reacción muy parecida a la que tuve que enfrentar en Alemania. España, al igual que Alemania, tenía un sistema excelente y sólido, pero la realidad indicaba claramente que había dejado de crecer en la década de 1990 porque sus costes y precios eran demasiado elevados y las inversiones en el mercado no resultaban suficientes. Como director del grupo me reuní con los embotelladores españoles para tratar de reconstruir la relación entre nosotros. Los industriales más jóvenes, con una actitud muy dura y rayana en la hostilidad, comenzaron aquella reunión con una lista de quejas que incluían el transbordo a España de los embotelladores de Coca-Cola en Alemania, algo que estaba permitido por la legislación vigente en la Unión Europea. Mi respuesta fue que no tenía ninguna intención de violar las leyes de la Unión Europea. Luego pasamos a discutir el asunto de la fusión. Intenté explicarles que se trataba básicamente de una cuestión de efectividad y eficacia. Si ellos no querían renunciar a sus franquicias de embotellado individuales, les sugerí que crearan un «embotellador de anclaje virtual» para reducir los costes a través de compras conjuntas y un sistema informático centralizado. Ya contaban con una organización central para la venta con cadenas de supermercados y otros grandes clientes, de modo que entendieron perfectamente el concepto y vieron cómo esa iniciativa podía aumentar la eficiencia y reducir los costes. —Si hacéis eso y reducís los costes, el poder de la propiedad local aún está allí — les dije—. Ésa sería mi estrategia preferida. También me mostré duro y les dije que nunca me había encontrado con un grupo de embotelladores más desencantado, y que si eso era lo que pensaban acerca del sistema debían empezar a considerar la posibilidad de vender. Entonces, de pronto, los embotelladores veteranos entraron en escena y se hicieron cargo de la discusión reemplazando a los ejecutivos jóvenes en una especie de rutina de policía-bueno, policía-malo. Durante las semanas y los meses siguientes mantuvimos un excelente diálogo y trabajamos codo con codo en la gestión de las operaciones locales. Cuando me convertí en consejero delegado y presidente de la compañía, España ya era una joya absoluta en Europa, ayudada obviamente por el crecimiento de su economía. La estrella más brillante del sistema de Coca-Cola en Europa era España, dirigida por un empresario muy innovador llamado Marcos de Quinto. Creo que algunas de mis mejores relaciones y de mis mejores amigos se encontraban entre los embotelladores españoles. Ellos eran un auténtico ejemplo de cómo podía y debía funcionar el sistema de franquicias. Me emocionó cuando los embotelladores españoles obtuvieron en 2007 el Woodruff Award por ser la mejor división del mundo después de haber estado entre las tres primeras durante varios años. Durante la celebración de los Juegos Olímpicos de Verano en Atenas en 2004, me acerqué al presidente del embotellador turco de Coca-Cola, que era propiedad en parte del Efes Beverage Group, la empresa que entonces dirigía Muhtar. —Sólo quería decirle que pienso ir a llamar a su puerta —le dije al embotellador—. Necesito realmente que Muhtar vuelva a trabajar con nosotros.

El hombre estaba destrozado. —Me ha roto el corazón —dijo. Aún pasarían algunos meses antes de que yo diera ese paso, pero estaba haciendo el trabajo preliminar, y el sistema de embotellado turco ha continuado creciendo bajo la dirección de Michael O’Neill. Aquel mismo agosto, Claus Halle falleció en Atlanta. Era el ex director de la división internacional de la entidad, un hombre con un enorme y profundo conocimiento del negocio. Halle poseía también las habilidades y condiciones que caracterizan a un diplomático internacional, unas cualidades que yo aspiraba a desarrollar y que valoraba en Muhtar. Claus podía mezclarse y actuar a los niveles más altos. Mostraba además una enorme atención por los detalles. En Atlanta, Claus construyó una reproducción exacta del pabellón de caza que su familia había perdido en Alemania del Este una vez concluida la segunda guerra mundial. Aún conservaba los planos originales e hizo que lo reconstruyeran. Para esa tarea contrató a artesanos de estilo antiguo, a los que supervisó personalmente. En un rasgo que siempre le caracterizó, Claus había diseñado su propio funeral determinando exactamente quién hablaría durante el oficio fúnebre y cuáles serían los himnos para la ocasión. Fui honrado con la inclusión en la lista de quienes quisieran pronunciar algunas palabras durante la ceremonia. Fue muy emotiva y tuve que hacer un esfuerzo para contener las lágrimas. Claus Halle fue un verdadero gigante de Coca-Cola y un gran mentor para mí. Su biografía merece un libro propio, ya que comenzó su andadura en la firma conduciendo camiones de Coca-Cola después de haber cruzado el río Elba a nado para escapar del avance de las tropas rusas en los últimos meses de la segunda guerra mundial. El otoño llegó con una gran promesa en el sector de la compañía dedicado al desarrollo de productos, la primera noticia realmente buena en mucho tiempo. Habíamos desarrollado un nuevo refresco de cola sin calorías, o al menos eso creíamos. Es más honesto decir que teníamos un nombre excelente para un refresco de cola bajo en calorías: Coca-Cola Zero. El nombre tuvo una excelente respuesta por parte de los consumidores. Coca-Cola Zero transmitía un mensaje más fuerte que Coca-Cola Diet, que indicaba que la bebida tenía menos calorías, pero no cero calorías. De modo que teníamos entre manos este nombre genial. ¿Qué hacíamos con él? La primera versión experimental de Coca-Cola Zero incluía Splenda entre sus ingredientes, el edulcorante artificial que acababa de ser aprobado para las bebidas sin alcohol. A mí el sabor no me gustaba nada y, lo que era más importante, la investigación demostró que solamente a los consumidores fieles a Splenda les gustaba esta bebida y que sólo podía alcanzar un éxito modesto en el mercado. Tenía un regusto definido y me opuse a que se utilizara para un producto nuevo que tenía un nombre muy acertado como era Coca-Cola Zero. Durante una reunión celebrada en septiembre, di instrucciones precisas a los científicos del sabor para que utilizaran la fórmula original de Coca Cola para la Coca-Cola Zero, que sería endulzada no con Splenda, sino con nuestros mejores edulcorantes artificiales disponibles país por país. Un veterano científico del sabor no tardó en mostrar sus objeciones. —No puede hacer eso —dijo—. El señor Goizueta y el señor Woodruff antes que él me dieron instrucciones precisas de que no podíamos utilizar nunca la fórmula original de Coca-Cola en otro producto que no fuese la Coca-Cola Classic. Mi respuesta fue muy simple. —¿Cuándo quiere una nueva carta? En ese momento se podría haber oído la caída de una pluma. Coca-Cola Zero, destinada a tener un sabor lo más parecido posible a la Coca-Cola

Classic, fue el producto más exitoso de la compañía desde la aparición en el mercado de la Coca-Cola Diet, pues atrajo tanto a las personas que habían abandonado la marca porque no les agradaba el sabor de la Coca-Cola Diet como a las que estaban reduciendo el número de botellas o latas de Coca-Cola Classic que consumían. Entonces podrían beber una CocaCola Classic y dos Coca-Cola Zero por día. En 2009, la Coca-Cola Zero se convirtió en la decimotercera marca de Coca-Cola que consiguió más de mil millones de dólares en ventas minoristas. Y lo que era más importante, la Coca-Cola Diet continuó teniendo una fuerte presencia en el mercado y se produjo una escasa canibalización entre ambos productos. La decimocuarta marca que alcanzó los mil millones de dólares de ventas minoristas, Minute Maid Pulpy, también fue lanzada al mercado durante mi cargo al frente de la empresa, pero en este caso mi contribución había sido mínima, pues se limitó en realidad a una sola palabra. «¡Guau!», exclamé cuando un científico del sabor chino me pidió que la probase. También sabía que su éxito sería enorme. Minute Maid Pulpy se convirtió en la primera marca de Coca-Cola que alcanzaba los mil millones de dólares en ventas habiendo sido desarrollada y lanzada en un mercado emergente. Tanto Coca-Cola Zero como Minute Maid Pulpy proporcionarían a la larga un enorme impulso a nuestros ingresos netos, algo que necesitábamos imperiosamente, pero ese proceso aún llevaría un tiempo. Lo más importante era que contábamos con nuevas marcas ganadoras. Mientras tanto, los ingresos netos seguían representando un problema grave. El 15 de septiembre de 2004, forzados por las circunstancias, hicimos una declaración advirtiendo que los beneficios previstos estarían por debajo de las expectativas de los analistas durante lo que restaba de año. En una palabra, colocamos el precio de la acción por debajo de los cuarenta dólares. «Las soluciones son complejas y exigen ser aplicadas en el curso de los próximos años y haciendo improbables los beneficios a corto plazo», escribimos en la declaración. Desde el principio, mi estrategia había sido «ir despacio para ir más rápido después». No era eso precisamente lo que querían oír en Wall Street, pero era el único modo de sacar a la empresa de su profunda enfermedad. Dos meses más tarde anuncié que gastaríamos cuatrocientos millones de dólares adicionales por año en marketing y pedí que tuviesen paciencia mientras intentábamos enderezar el rumbo de la sociedad. El consejo de administración me respaldó por unanimidad, alentada por una declaración de Warren Buffet en términos inequívocos: —Compré acciones de esta compañía porque creo en la marca Coca-Cola. Si esto es bueno para Coca-Cola, entonces para mí está bien. Wall Street, como cabía esperar, no se mostró impresionada al no ver una ganancia inmediata, sino cuatrocientos millones de dólares menos por año en beneficios. Muchos analistas pensaron que simplemente éramos incapaces de regenerar el crecimiento de la compañía. El precio de las acciones se encontraba apenas por encima de los cuarenta dólares y, en un momento determinado, bajó hasta 38,50 dólares. No podíamos permitir que el precio de las acciones controlara nuestra estrategia a largo plazo pero, al mismo tiempo, debíamos vigilarlo de cerca. Existía la preocupación legítima de que si el precio de las acciones caía demasiado bajo, la empresa podría convertirse en objetivo de una absorción. Durante una recepción celebrada en Nueva York me topé con David Rubenstein, cofundado del Carlyle Group, una de las principales firmas de capital privado del mundo. Rubenstein estaba hablando acerca de la posibilidad de tener los primeros 50.000 millones de dólares para una compra apalancada, en la que los inversores compran una entidad, habitualmente asumiendo una enorme deuda. —¿Cuál es vuestra capitalización de mercado en este momento? —me preguntó

Rubenstein. En aquella época rondaba los 96.000 millones de dólares. —Bueno, está un poco fuera de nuestro alcance por ahora —dijo él. Además de la amenaza eventual que significaba una compra apalancada, se sabía desde hacía mucho tiempo que Nestlé suspiraba por Coca-Cola y, si el precio era adecuado, consideraría la posibilidad de una absorción. Teníamos que incrementar nuestro volumen de negocios y mejorar los ingresos netos para aumentar nuevamente el precio de las acciones o, de lo contrario, nos arriesgábamos a perder el control de la sociedad. Los analistas y la prensa no estaban siendo amables con nosotros, y cuando el precio de las acciones de Pepsi (no la capitalización de mercado de la empresa) superó el de las de Coca-Cola, el Wall Street Journal publicó una viñeta en la que una lata de Pepsi me pegaba una patada. Me habían pedido que devolviese la salud a la compañía a largo plazo y eso era precisamente lo que intentaba hacer. Recibía llamadas que pedían más recortes de gastos y, aunque yo predicaba eliminando el despilfarro, «buscando céntimos debajo de las piedras», no estaba dispuesto a entrar a saco en los costes cuando la moral de los empleados era aún tan frágil. Obviamente, no eran tiempos cómodos para mí. Estaba decidido a no fracasar y el consejo de administración, fundamentalmente, me apoyaba. Entre bastidores, fuera de la mirada escéptica de Wall Street, comenzamos a definir Coca-Cola. Todo comenzó una noche lluviosa en Londres en agosto de 2004, cuando reuní en un hotel a todos mis subordinados directos. Muchos de ellos llegaron tarde a la cita porque las calles londinenses estaban literalmente inundadas. Esa noche el objetivo era desarrollar un plan de crecimiento total para la compañía y no solamente nuevas estrategias y una declaración de misión. En esta ocasión se trataría de un camino hacia el crecimiento definido claramente, apuntalado por un fuerte énfasis en nuestra cultura y elaborado a partir de nuestra herencia, pero también relevante para el futuro. Sería una hoja de ruta destinada a conseguir que la empresa volviese a crecer y a sostener ese crecimiento a largo plazo. El camino no estaría dictado desde las alturas, sino que lo desarrollarían de manera orgánica los máximos ejecutivos de la entidad, quienes habían sido desalentados por despidos masivos, demandas legales, un juego de sillas musicales en el despacho del consejero delegado y un descenso sostenido en los beneficios y las ventas. Mientras viajaba alrededor del mundo visitando las instalaciones de la firma pude advertir este disgusto y esta ira reprimidos. Era necesario dejar entrar a todo el mundo y limpiar la mesa para luego decidir qué pensábamos hacer a partir de ese momento. En CCHBC habíamos pasado por un proceso similar y a la postre resultó muy beneficioso. Pedí a los veteranos de CCHBC Cynthia McCague e Irial Finan que me ayudaran mientras repetíamos ese proceso a una escala mucho mayor para Coca-Cola. La declaración de misión se llamaría Manifiesto para el crecimiento. Considero que fue mi logro más importante como consejero delegado y presidente de la compañía. En la empresa ya sabíamos, por una encuesta interna, que muchos de nuestros empleados no confiaban en la alta administración. Simplemente no creían que tuviésemos una estrategia o que la sociedad pudiera crecer. También estaba claro que muchos de nuestros ejecutivos habían perdido la fe en nuestro activo más importante, la marca CocaCola. De hecho, cuando el director financiero, Gary Fayard, y yo revelamos cuáles eran nuestros objetivos de crecimiento a la baja, varios ejecutivos pensaron que todavía eran demasiado elevados. Recuerdo haber dicho en aquella oportunidad que si no éramos capaces siquiera de alcanzar los objetivos reducidos, «deberíamos hacer las maletas y marcharnos a casa». Entonces convocamos a 150 altos cargos de la compañía para una reunión de tres

días con el objetivo concreto de poner en marcha el proyecto. Mientras nos dirigíamos hacia la sala de fiestas del hotel, las paredes estaban cubiertas con pósteres de personajes de cómic que contenían las citas literales extraídas de las encuestas internas sobre el compromiso de los empleados, que mostraban que el nivel de descontento en Coca-Cola era mucho más alto que el de nuestras empresas homólogas. «No confiamos en la dirección», decía una de las citas de la mencionada encuesta. «Nuestro marketing es pésimo», se podía leer en otra. «No tenemos ninguna estrategia», decía una tercera. Subí al estrado para explicar que pasaríamos el resto del día en pequeños grupos formados por una docena de personas para validar, o no, la investigación. Se trataba, esencialmente, de la fase de catarsis. Al día siguiente comencé la reunión diciendo que la capacidad intelectual para cambiar el negocio se encontraba en esa sala y que juntos nos encargaríamos de volver a diseñar la firma durante los próximos cuatro meses. Durante una de las primeras reuniones, un ejecutivo sugirió que la solución para los problemas financieros de Coca-Cola consistía en comprar otra gran empresa, como hizo Pepsi unos años antes cuando adquirió Frito Lay, la compañía que se dedica a la fabricación y comercialización de aperitivos. —¿Por qué tendríamos que comprar otra empresa si aparentemente no somos capaces de encontrar la manera de dirigir la nuestra? —pregunté retóricamente. A medida que las reuniones avanzaban y los ejecutivos comenzaban a tomar conciencia de que realmente eran capaces de modelar el futuro de la entidad, el entusiasmo creció de modo exponencial. Ellos fueron los que produjeron y redactaron el Manifiesto para el crecimiento. Era una hoja de ruta para la compañía donde se detallaba claramente, por ejemplo, que no volveríamos a aventurarnos fuera de nuestra actividad principal. Es decir, no compraríamos otros estudios de cine y tampoco una empresa de aperitivos. Sin embargo, el Manifiesto también redefinía la sociedad como algo que era mucho más que una máquina sin sentimientos y dedicada exclusivamente a producir beneficios. El texto se basaba en el poder de la marca Coca Cola y la convicción de que podíamos volver a ser una entidad icónica. El Manifiesto incluía cinco principios básicos: • Gente: ser un excelente lugar para trabajar en el que la gente se sienta inspirada para dar lo mejor de sí misma. • Catálogo: proporcionar al mundo un catálogo de marcas de bebidas de calidad que anticipe y satisfaga los deseos y las necesidades de la gente. • Sociedad: alimentar una red ganadora de clientes y proveedores creando un valor recíproco y duradero. • Planeta: ser un ciudadano responsable que marca una diferencia ayudando a construir y apoyar comunidades sostenibles. • Beneficio: maximizar los rendimientos a largo plazo para los accionistas sin perder de vista el conjunto de nuestras responsabilidades. A Wall Street el Manifiesto no podría haberle interesado menos, ya que para ellos parecía estar muy lejos del informe de resultados del siguiente trimestre. El Manifiesto, no obstante, provocó en la compañía un cambio radical que resultaba invisible desde el exterior. Lo aplicamos en todo el mundo. Los 150 altos ejecutivos eran sus autores. Los empleados fueron los encargados de llevarlo a la práctica y, en líneas generales, fue recibido con gran entusiasmo incluso en el, en cierto modo, apático ámbito empresarial estadounidense.

Cathy Black, que era miembro del consejo de administración y tenía un valioso currículo en el mundo editorial como directora general de Hearst Business Media Corp., estaba impresionada, especialmente por el lenguaje simple del Manifiesto.—Tuvisteis el coraje de hacer esto —dijo—. Me encanta. Teníamos una estructura para explicar quiénes éramos, una claridad de visión y unas tácticas precisas que comenzaban a impregnar la sociedad. La moral se elevó vertiginosamente entre la propia gente en la que confiábamos para que produjese los resultados de beneficio que Wall Street buscaba con tanta desesperación. Era una situación similar, a una escala mucho mayor, a los resultados que conseguíamos durante aquellos apasionantes días en Filipinas cuando convocábamos a los empleados a las reuniones de fin de semana. No puedo ser más enfático en esto: una empresa no puede prosperar a menos que tenga a sus empleados detrás. Ellos tienen que estar convencidos de que la dirección de la firma vela realmente por sus intereses y puede obtener beneficios para ellos. Nosotros teníamos eso en Coca-Cola. Esta afirmación puede parecer una simplificación excesiva y quizá lo sea, pero el Manifiesto cimentó el giro radical que se operó en Coca-Cola. Por primera vez nuestros aliados eran las personas que más necesitábamos para conseguir ese objetivo: los empleados. Era su plan. Ellos eran sus dueños y creían en él. No se necesitaba un edicto de las alturas o un ejecutivo de ventas. Habíamos quebrado la espalda de la negatividad y en aquel momento tenía la compañía en mis manos. Ellos confiaban en mí y creían en mí. Sin embargo, todo esto no se trataba de mí. Era una estrategia a largo plazo. Yo había accedido a condición de no permanecer en el cargo durante más de cinco años y, cuando comenzamos a difundir el Manifiesto, ya habían transcurrido casi doce meses. Yo quería poner en práctica una estrategia que tuviese buena cara y modelara la entidad mucho después de que estuviese relajándome otra vez en Barbados con Pamela, una estrategia verdaderamente sostenible que fuese adoptada por mi sucesor para continuar construyendo sobre ella. Cuando me preguntaban cuál sería mi legado en la compañía, siempre respondía que no tendría ninguno a menos que mi sucesor tuviese éxito. Coca-Cola había confiado demasiado en los éxitos del pasado, recordó Tom Mattia, que era mi vicepresidente y director de Asuntos Públicos y Comunicaciones. Con el Manifiesto comenzamos a mirar hacia el futuro. El Manifiesto se reflejó de muchos modos evidentes, incluyendo entre ellos programas de expansión de la empresa para resolver problemas medioambientales, centrados en el agua, un elemento de vital importancia para la producción de Coca-Cola y por el que habíamos recibido unas críticas terribles, sobre todo en la India, donde las capas freáticas mermaban como consecuencia de las intensas sequías y el uso excesivo en la agricultura. De hecho, después de haber cerrado una de nuestras plantas en la India, la capa freática continuó reduciéndose en la misma proporción. Sin embargo, cuando el suministro de agua se agotaba, Coca-Cola, con su elevado perfil internacional, era siempre un imán para las críticas. La escasez de agua no era una buena noticia para la imagen de la compañía o para las comunidades a las que servíamos. Era beneficioso tanto para Coca-Cola como para nuestros clientes que la firma emplease todos sus recursos para preservar el suministro de agua, aun cuando Coca-Cola no fuese la causa de su escasez. En 2005 nos asociamos con la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional y nuestros embotelladores a fin de reducir el uso de agua en nuestras fábricas, preservar las cuencas fluviales y construir estaciones de tratamiento de agua para las poblaciones locales. «Ninguna empresa está haciendo más que Coca-Cola para suministrar agua potable a la gente pobre (y no-tan-pobre) del mundo», escribió la revista Fortune en relación con

nuestros esfuerzos, que aún siguen vigentes y en pleno crecimiento. Tom Mattia recuerda que el Manifiesto influyó en la decisión de dónde debía construirse una factoría embotelladora en Pakistán. El sitio original, próximo a Karachi, se encontraba en una comunidad que padecía graves problemas de abastecimiento de agua. Con Planeta como una parte clave de nuestra declaración de misión decidimos trasladar la planta lejos de Karachi y a una zona donde el suministro de agua era más abundante. Ésa fue una decisión empresarial y también medioambiental y, sin embargo, eran realmente la misma. El negocio de Coca-Cola sólo puede alcanzar el éxito si la comunidad donde vendemos nuestros productos también prospera. Es evidente que una colectividad que carece de un suministro de agua adecuado nunca podrá prosperar. El Manifiesto reconocía que todos los factores estaban relacionados y debían incorporarse a las decisiones de negocios que la firma tomaba diariamente. —Era todavía una simple decisión de negocios —dijo Tom acerca de la decisión relacionada con la planta embotelladora en Pakistán—. Pero era una simple decisión de negocios vista de una manera diferente. El Manifiesto nos proporcionó realmente una visión diferente del mundo. Mientras continuábamos elaborando el Manifiesto aún había algunas nubes sobre nuestras cabezas. Una de las más complicadas era la investigación que llevaba a cabo la Securities and Exchange Commission de Estados Unidos (SEC) sobre una práctica de Coca-Cola conocida como channel stuffing en Japón en el período 1997-1999. Es justo decir que esta controversia fue la consecuencia directa del malestar general que afectó a la compañía después de la muerte de Roberto y los torpes intentos de resolver el problema a través de despidos masivos que provocaron miedo y desunión entre los empleados. Cuando sucede algo así, hay muchas cosas que salen mal. Un empleado escribió una carta dirigida al entonces presidente Steve Heyer y a Deval Patrick, asesor jurídico de la empresa, en la que detallaba alegaciones de malas prácticas, incluyendo el channel stuffing, también llamado «empujar galones»; o sea, inflar de manera artificial las ventas de concentrado a los embotelladores para aumentar las ganancias corporativas en un determinado trimestre. El empleado que presentó estas quejas estaba incluido en la última ronda de despidos previstos por la entidad. Heyer aparentemente ignoró la carta. Deval la leyó, pero permitió que el empleado fuese despedido como estaba programado. Despedir a una persona que desvela prácticas ilegales nunca es una buena idea ya que, en términos legales, se puede alegar que el despido es una represalia de la empresa por haber presentado la queja. Gary Fayard, que entonces era el director financiero de la compañía, trató de impedir el despido, pero ya era demasiado tarde. —Le hemos despedido esta mañana —dijeron a Gary cuando llamó a la división de personal. La disputa se encontraba entonces en el dominio público. Como era de esperar, el empleado recién despedido presentó una demanda contra Coca-Cola. Sus alegaciones también originaron una investigación criminal federal. Resultó que Coca-Cola había amañado una prueba de mercado de Burger King sobre coca-cola helada contratando a adolescentes para que la comprasen. Coca-Cola se disculpó con Burger King y pagó veintiún millones de dólares en concepto de daños y perjuicios. Mientras tanto, la sociedad, y Gary específicamente, tenía que ocuparse de una prolongada investigación del SEC sobre channel stuffing. Gary y el principal abogado de la firma, Deval Patrick, tuvieron un fuerte enfrentamiento a causa de este asunto. Gary

pensaba que Deval le «arrojaría a los lobos» si eso significaba sacar a la compañía del atolladero e impulsar su propia carrera. Deval abandonó la empresa poco tiempo después de que yo asumiera la dirección general, cuando me negué a anular su dimisión, fundamentalmente debido a las graves fricciones entre Deval y otro ejecutivo (que no era Gary). La investigación del SEC alcanzó un punto crítico en diciembre de 2004, unos seis meses después de que yo regresara a la entidad. A medida que el caso avanzaba, el abogado de Gary le dijo que era muy probable que el SEC iniciara una acción civil contra él. El letrado añadió que estaba seguro en un 99 por ciento de que podían argumentar en contra del caso y ganarlo, pero el pleito podía durar cinco años y eso arruinaría su carrera. Gary lo consultó con su esposa, Nancy, quien pensaba que él debía defender su reputación y dar la batalla contra cualquier acción civil que presentara el SEC. Gary vino a verme y me ofreció su renuncia. —Mi abogado me dice que las posibilidades de que se ejerza una acción civil contra mí son muy altas y, basándome en eso, no puedo seguir actuando como director financiero de la compañía —me dijo—. Tendré que marcharme. Es lo único que puedo hacer. Me negué a aceptar su dimisión. —Gary, eres inocente y vamos a luchar junto a ti —le dije. En Navidad, Gary recibió en su casa del lago una llamada de Herbert Allen, uno de los miembros del consejo de administración de Coca-Cola. —Sólo quería llamarte para desearte una feliz Navidad y decirte que el consejo te apoyará en este asunto —dijo Herbert. Don Keough, que ya estaba retirado y formaba parte de la junta directiva de la entidad, también le llamó con un mensaje de apoyo similar. Esto refleja el calibre del consejo de administración de Coca Cola al que yo servía: hombres y mujeres de grandes principios. Finalmente, la investigación del SEC se resolvió en abril de 2005. Todas las auditorías de cuentas de la firma eran correctas. Sin embargo, el SEC descubrió que la empresa no había revelado el impacto de la práctica de channel stuffing en las ganancias futuras y había efectuado declaraciones falsas y engañosas en una presentación pública. En el acuerdo final, Coca-Cola no admitió y tampoco negó los hallazgos del SEC y la sociedad no tuvo que pagar ninguna multa, pero sí acordamos fortalecer nuestro proceso interno de revisión de divulgaciones. Así, pues, había una nube menos pendiendo sobre la compañía. No obstante, otras seguían allí. Un grupo de empleados afroamericanos entabló una demanda contra la empresa en 1999 alegando que existía discriminación en los salarios y los ascensos. La firma resolvió el caso un año más tarde y accedió a permitir que un grupo de trabajo independiente controlase nuestras prácticas de contratación de personal. Este grupo, presidido por Alexis Herman, ex secretaria de Trabajo de Estados Unidos, debía cesar en sus funciones en 2005, pero fui a ver al juez de distrito de Estados Unidos, Richard Story, y le pedí que prorrogase por un año más las funciones del mismo. En aquella reunión dije al juez que estábamos de acuerdo con el arreglo, pero aún no habíamos alcanzado un compromiso adecuado con el objetivo más amplio de la diversidad. El juez me contestó que no sabía de nadie que pidiese una extensión de la supervisión del tribunal. Mucha gente pensó que yo había perdido el juicio. La diversidad no era solamente el objetivo moral correcto, sino algo bueno para el negocio y contribuiría a hacer de Coca-Cola una sociedad

más fuerte. «Nuestra compañía y nuestro liderazgo deben ser tan globales como lo son nuestras marcas... cuando el talento diverso prolifera, las ideas y la innovación también prosperan», escribí en aquella época. El caso se dio por concluido un año más tarde con una nota extremadamente positiva. El juez Story alabó nuestros esfuerzos y nos invitó a cenar con él en su restaurante de barbacoa favorito en Atlanta junto con los demandantes, sus abogados y los miembros del grupo de trabajo. En otro gesto de buena voluntad generado por ese caso, Alexis Herman, directora del grupo de trabajo durante seis años, se unió al consejo de administración de Coca-Cola en 2007 y hoy sigue allí. A finales de 2004 concluyó otra disputa legal cuando resolvimos el pleito antimonopolio presentado por la Comisión Europea. Como resultado de nuestra fuerte posición en el mercado, duramente ganada, a la Comisión Europea le preocupaba que estuviésemos asfixiando a la competencia. En Bélgica, por ejemplo, teníamos el 68 por ciento de cuota de mercado comparado con el 5 por ciento que tenía Pepsi. En Francia, ese porcentaje era del 60 por ciento para Coca-Cola y el 6 por ciento para Pepsi. En la resolución de la disputa legal accedimos a introducir una extensa lista de cambios destinados a fomentar la competencia. Por ejemplo, permitiríamos que los comerciantes minoristas reservasen hasta el 20 por ciento del espacio en las neveras propiedad de los embotelladores de Coca-Cola para colocar los productos de nuestros competidores. —Los consumidores disfrutarán en general de mayores alternativas en los cafés, pubs y tiendas y, en consecuencia, estarán en condiciones de elegir sobre la base del precio y las preferencias personales en lugar de elegir un producto de la marca Coca-Cola porque es el único que se les ofrece —dijo en una declaración Mario Monti, el comisario europeo de la Competencia. Me reuní con Monti antes de que anunciáramos el acuerdo. Él quería garantías de que éramos sinceros en cuanto al cumplimiento del aquél. Estaba previsto que la reunión durase cuarenta y cinco minutos, pero se prolongó durante una hora y media. En ese encuentro no solamente hablamos acerca de este asunto, sino también de la filosofía de los negocios. Monti y yo simpatizamos sinceramente. Aquella reunión selló la resolución en unos términos que establecían que Coca-Cola no pagaría multa alguna y no reconocía tampoco ninguna culpa, pero con acuerdos administrativos relacionados con el comportamiento de la compañía en el futuro. Nos tomamos esa decisión muy seriamente y, tiempo más tarde, pasé a retiro a Sandy Allen porque, en mi opinión, había violado el espíritu de ese acuerdo. Además, notifiqué ese hecho a la Comisión de la Competencia como era preceptivo. Cuando Monti abandonó la Comisión de la Competencia le pedí que se uniera al consejo asesor internacional de Coca-Cola, otra señal de la buena voluntad que la empresa estaba construyendo alrededor del mundo. No creo que nadie pudiera haber imaginado nunca que el comisario europeo de la Competencia que había estado persiguiendo a nuestra entidad se uniría más tarde a la gran familia de Coca-Cola, pero Monti lo hizo. La percepción de la firma estaba mejorando en todo el mundo. A medida que las disputas legales se resolvían, una a una, los antiguos adversarios se unían a nuestras filas, un claro signo del respeto y la integridad crecientes en la compañía. La atmósfera de acoso que caracterizó a la era pos-Goizueta se estaba disipando. En octubre de 2006 tuvimos buenas noticias cuando un juez federal en Miami desestimó dos demandas contra embotelladores de Coca-Cola en Colombia por haber

contratado supuestamente a paramilitares de extrema derecha para que asesinaran a dirigentes sindicales en aquel país. La empresa ya había sido excluida del proceso judicial en 2003, y entonces el litigio, sin fundamento desde el primer día, pero que suponía una persecución y era muy dañino para la imagen de Coca-Cola, había concluido. Mientras avanzábamos dificultosamente a través de la lista de problemas heredados, que se iban resolviendo uno a uno, me las arreglé para disponer de tiempo para mi familia. Durante unas Navidades, Cara, que era entonces directora voluntaria para la Atlanta Humane Society, me convenció de que me disfrazara de Santa Claus y me fotografiara con unos perros en mi regazo. Conseguir que unos perros se sienten en tu regazo para que les tomen una fotografía no es tarea fácil, pero fue un agradecido respiro de las presiones en Coca-Cola además de agradable para la familia. Sólo una persona reconoció que santa Claus era el consejero delegado de esa empresa. Al mismo tiempo, una enfermera me visitaba regularmente en mi despacho para controlar la presión arterial, que era elevada a causa del estrés. Este detalle se lo oculté a Pamela porque, por supuesto, era precisamente lo que ella temía que ocurriese cuando acepté el trabajo. Con los acosos legales que desaparecían uno tras otro, llegó el momento de centrar mi atención en el negocio de vender bebidas sin alcohol. Lanzamos un plan acelerado para fomentar el crecimiento en China, un país donde perdíamos cuota de mercado a favor de Pepsi. China sigue representando un campo de batalla muy duro, aunque Minute Maid Pulpy ha reforzado notablemente nuestros esfuerzos allí. Una región del mundo que raramente me dio problemas fue Latinoamérica, gracias al brillante liderazgo de Pacho Reyes, quien sigue siendo un gran amigo, y a los muchos y excelentes embotelladores que trabajan allí, incluyendo a Coca-Cola FEMSA (Fomento Económico Mexicano, SA). Poco antes de retirarme, Pacho, Pamela y yo viajamos a Machu Picchu, las ruinas incas del siglo XV en Perú, para celebrar los magníficos cinco años en que habíamos trabajado juntos. Sin el constante crecimiento de volumen y beneficios en Latinoamérica, el giro radical de Coca-Cola habría sido mucho más difícil, cuando no imposible. En mayo de 2005 traje a Muhtar nuevamente a la compañía como presidente y director de operaciones del norte de Asia, Eurasia y Oriente Próximo, incluyendo Japón y China; trasladé entonces a Mary Minnick como directora de marketing en reemplazo de Chuck Fruit, quien hizo un gran trabajo pero tenía serios problemas de salud y, lamentablemente, falleció poco después de que me retirase de la compañía. Mary era una comerciante brillante, pero no una gerente general sólida. En mi opinión, su gestión no fue lo bastante agresiva en Japón, India y China. Al principio, Mary no vio con buenos ojos el trabajo de marketing porque creía que significaba un descenso de categoría en su carrera. Yo tenía una solución que estuve considerando durante bastante tiempo como una forma de derribar algunos muros que retrasaban y, a menudo, impedían el aporte de nuevas marcas e ideas al mercado. Le ofrecí la planificación técnica y estratégica además del marketing, y la devolví de regreso a la sede central en Atlanta, aunque también le permití que conservara una oficina en Londres, que era un movimiento defendible teniendo en cuenta las ideas creativas en Europa. Esa decisión satisfacía asimismo las necesidades personales de Mary y es la clase de flexibilidad que una compañía necesita exhibir para retener a los altos ejecutivos. Elegí a Patrick Siewert, el ex ejecutivo de Kodak, para dirigir el Grupo del sudeste asiático y el Pacífico, que incluía la India y Filipinas, una decisión que resultó ser un error. Patrick no funcionó en ese cargo. No era un gestor sólido. No presté atención a mi

instinto y tampoco a las advertencias de algunas personas de mi entorno, sino que confié en un sistema de evaluación profesional, y fue un error. Antes de buscar a Muhtar para traerle nuevamente a la compañía, contraté los servicios de un bufete de abogados externo para que elaborase un informe sobre la querella por el uso interno de información privilegiada. Sus conclusiones reforzaron mi creencia de que el incidente fue un error honesto cometido por el asesor financiero de Muhtar. El consejo de administración de Coca-Cola también se mostró satisfecho con el informe y con mi decisión. En el consejo se sentaban algunos de los líderes de negocios más respetados del mundo, incluyendo entre ellos a Warren Buffet y Peter Ueberroth. No se trataba de una junta directiva a la que se podía engañar fácilmente, como se podrá comprobar en este mismo capítulo. Ellos apoyaron a Muhtar a pesar de un puñado de críticas publicadas en la prensa. Debo decir, sin embargo, que hubo ejecutivos incluso dentro de mi círculo de personas más allegadas, que cuestionaron mi decisión. Nosotros elegimos disentir de ellos. Mi proyecto para Muhtar en aquel momento era que, con el tiempo, se convirtiese en presidente internacional y luego veríamos, basándonos en su rendimiento, si podía ser un candidato para sucederme en el cargo. Muhtar tenía que ganárselo y eso suponía que algún día llegaría a ser consejero delegado. Con frecuencia decía: —Me marcharé cuando Neville lo haga. Él nos veía como binarios y, en cierto sentido, lo éramos. Mary Minnick también era una posible sucesora, al igual que unos pocos candidatos externos que habíamos identificado. Coca-Cola Enterprises (CCE), el embotellador más grande de la entidad, que contaba con franquicias en América del Norte y Europa, representaba un desafío especialmente difícil. La CCE mostraba un bajo rendimiento perenne y sus directivos mantenían un antiguo resentimiento contra Coca-Cola, que había creado la CCE en 1986 mediante la fusión de embotelladores propiedad de la empresa en América del Norte con otros dos industriales independientes, las franquicias de John T. Lupton y las plantas de la BCI Holding Corporación. En 1991, la CCE se fusionó con una firma propiedad de la familia de Summerfield Johnston, el Johnston Coca Cola Bottling Group, Inc., con sede en Chattanooga, uno de los embotelladores más antiguos de Coca-Cola. La CCE más tarde expandió también sus negocios en Europa. Muchos en las filas de la CCE pensaban que Coca-Cola superó a la CCE en las negociaciones al cobrar un precio excesivo por las franquicias de embotellado propiedad de la sociedad y dejando a la CCE con una deuda agobiante. En este caso, por supuesto, hubo un comprador dispuesto a comprar y un vendedor dispuesto a vender y, más importante aún, se trataba de franquicias perpetuas, o sea, que no estaban sujetas a una prórroga periódica por parte de Coca-Cola y, en consecuencia, contaban legítimamente con una prima de precios. De modo que para mí no tenía mucho sentido que la CCE se quejara más tarde por la transacción. No obstante, el resentimiento causado por el acuerdo original aún persistía y continuó siendo un importante factor en la, a menudo, tensa relación entre CocaCola y la CCE. En la actitud de la CCE había algo de arrogancia. En mis primeros tiempos con la compañía, los embotelladores estadounidenses representaban el estándar de oro. Ellos eran la fuente de nuevas ideas y los embotelladores procedentes de otros países viajaban a Estados Unidos para aprender. En 2004, cuando me convertí en consejero delegado de la empresa, uno se sentía incómodo trayendo visitantes al mercado estadounidense. La

ejecución era muy pobre. De hecho, algunas bebidas de cola de marca blanca tenían mejor envasado que la CCE, con una etiqueta de 360 grados. A pesar de todo, los ejecutivos en la CCE creían que seguían siendo los mejores. De hecho, los embotelladores en Brasil, Francia, España, Sudáfrica y otros países eran en aquel momento el estándar de oro. En febrero de 2005 me reuní en privado con Lowry Kline, presidente del consejo de administración de la CCE, y le dije sin rodeos que John Alm, el consejero delegado de la sociedad, no contaba con mi confianza. Lowry permitió que me reuniese con miembros no ejecutivos de la junta directiva. Fue una reunión muy dura, con los componentes del consejo de administración de la CCE aún resentidos por lo que percibían como un sobrepago de Coca-Cola para los embotelladores. Ellos estaban convencidos de que la mayoría de sus problemas estaban provocados por Coca-Cola. En este punto les hablé acerca de los cuatrocientos millones de dólares destinados al nuevo marketing, de los que 150 millones estaban destinados a América del Norte, una noticia que sirvió para aplacar un poco los ánimos. Luego puse sobre la mesa la cuestión de la gestión. Les dije que, si bien no estaba dentro de mis atribuciones elegir al gestor de una empresa pública, sí estaba autorizado, como compañía concesionaria de la franquicia, a tener una opinión acerca de la calidad de la gestión. A continuación desarrollé un caso muy sólido para justificar las razones por las que Alm no era la persona adecuada para dirigir el negocio. La junta directiva se mostró en desacuerdo con mi opinión y los detalles de la reunión no tardaron en filtrarse hasta llegar a oídos de Alm. Eso no contribuyó a mejorar precisamente las ya tensas relaciones con la CCE. Uno de los problemas que existen con las enormes franquicias embotelladoras como la CCE es que, aun cuando tienen sentido económicamente, en ocasiones pierden de vista las interdependencias del sistema, en particular cuando se trata de firmas públicas como la CCE. A pesar de todo, a finales de 2005, Alm estaba fuera de la entidad y en la CCE se incorporó un nuevo consejero delegado, John Brock. Ese cambio en la dirección, sin embargo, no resolvió nuestros problemas con CCE. Brock lanzó una serie de aumentos en los precios minoristas tratando de impulsar los márgenes de beneficio de la compañía, pero al hacerlo estaba erosionando la cuota de mercado de Coca-Cola y reducía de este modo nuestras ventas de concentrado. No tuvimos otra alternativa que aumentar los precios de éste. Fue una amarga operación de pago con la misma moneda. Con la esperanza de encontrar una solución a los arraigados problemas en América del Norte, en la primavera de 2006 presenté al consejo de administración de la CCE un plan llamado Proyecto Diésel. La CCE en Estados Unidos se fusionaría con el resto de los embotelladores independientes, reduciendo así los costes y aumentando el beneficio. Habíamos calculado que podíamos pagar una prima legítima para los embotelladores independientes y recuperar fácilmente la inversión aumentando la escala y la eficiencia de las operaciones de embotellado. La junta directiva de la CCE rechazó de forma categórica la idea, una consecuencia más de la falta de confianza que sentían por Coca-Cola. Cuando la noticia se filtró, la propuesta provocó un enorme descontento entre los embotelladores independientes, quienes pensaron que estábamos favoreciendo a la CCE y se mostraron muy preocupados por el precio que recibirían en la adquisición. Don Knauss, que había sido nombrado presidente de Coca-Cola en Estados Unidos, dedicó mucho tiempo y esfuerzo a la elaboración de esta propuesta y cuando Clorox le ofreció el puesto de consejero delegado y presidente de la compañía, no lo dudó un instante y se marchó. Entonces, en mi opinión, había llegado el momento de coger el toro por los cuernos

y realizar un movimiento con todas las de la ley para comprar la CCE. Fui a hablar con los miembros del consejo de administración de Coca-Cola, incluyendo a Warren Buffet, para convencerles de la viabilidad del plan. Les resultó muy difícil no estar de acuerdo con la lógica del proyecto. En términos económicos tenía sentido comprar la CCE. La complicación, sin embargo, estaba en los detalles. Esta operación sería una absorción. El precio de la acción de la CCE en aquel momento rondaba los 18,50 dólares. Pensábamos que podíamos presentar una oferta a 23 dólares la acción. No obstante, nuestra oferta sería sin plazo definido. Los fondos de inversión y otros inversores podían lanzar una guerra de ofertas elevando el precio de las acciones de la CCE mucho más allá de lo que creíamos que debíamos pagar por ellas. En una absorción normal podríamos habernos marchado si la puja se descontrolaba. Pero en este caso ésa no era una opción por dos razones: si nos marchábamos perderíamos toda credibilidad y, a los ojos de la CCE, apareceríamos como una empresa increíblemente débil. Además, otro licitador podría adquirir la compañía y dejarnos potencialmente con un socio mucho más difícil que la propia CCE. El consejo de administración reconoció esta situación hipotética y di marcha atrás en mis planes. En mi opinión, había fracasado. Sin embargo, allané el terreno para una futura adquisición y en 2010, después de mi retiro, Coca-Cola compró los activos estadounidenses de la CCE. En esta ocasión, fue la CCE la que se acercó a Coca-Cola. Ya no se trataba de una absorción y esta vez el acuerdo funcionó. No fui yo quien lo obtuvo, pero creo que inicié el proceso que llevó a la consecución del mismo. También exploré otras posibilidades de adquisición. La moraleja de esta historia es que los prejuicios personales y la estrategia empresarial a veces se confunden. Todo comenzó cuando mantuvimos una reunión de la alta dirección de Coca-Cola en Barbados. Jugamos al golf con Gary Player, un sudafricano que es uno de los mejores golfistas de todos los tiempos, quien ha sido un gran amigo de Coca-Cola durante mucho tiempo. En el almuerzo y la cena todos nos percatamos de que Gary no comía carne ni productos lácteos. Es vegano y nos dijo que ese cambio en la dieta alimentaria había frenado el avance de su artritis. Unos meses más tarde, Pamela decidió convertirse en vegana y, para su enorme sorpresa, decidí unirme a ella. En Coca-Cola este cambio en mi dieta provocó una gran conmoción. A partir de entonces, cuando viajaba por el mundo, tenía que disponer de comida vegana en todas partes y también en el comedor para ejecutivos. Descubrí que esta dieta tenía resultados excelentes para mí. Perdí peso y el nivel de colesterol bajó notablemente. Un componente clave de la dieta vegana es la leche de soja y comencé a buscar empresas que hubiesen creado mercado para los productos elaborados con esa legumbre. Investigamos varias de ellas y mantuvimos conversaciones informales con miembros del consejo de administración de Coca-Cola durante una reunión celebrada en Pebble Beach, California, y no les gustó el negocio. Pensaban que el precio era demasiado alto y les preocupaba que pudiese distraernos de nuestra actividad principal. No estoy seguro de si hubieran votado contra mí, pero decidí no insistir en ese asunto. Al echar la vista atrás debo reconocer que la junta directiva tenía razón. Tiempo más tarde, las acciones de una de esas empresas se desplomaron, lo cual reflejó una grave caída en su rentabilidad. El consejo de administración de Coca-Cola era comprensivo, pero tratar con ellos no era precisamente coser y cantar. Trabajé bien con la mayoría de sus miembros, entre ellos Warren Buffet, el ex senador de Estados Unidos por Georgia Sam Nunn, Herbert Allen y Peter Ueberroth. Mantuve una relación fría con Bob Nardelli, consejero delegado de

Home Depot. En marzo de 2005, el Comité de Compensación estaba revisando las bonificaciones para el año 2006. El comité, normalmente, aprobaba las primas para los cincuenta altos ejecutivos y la dirección decidía el resto. Bob me llamó para pedirme la lista completa de las gratificaciones y accedí a enviársela. La lista incluía mil incentivos, todos dentro del plan, pero basados también en un nivel de discreción fundado en el rendimiento individual. Bob acudió a la reunión con la lista de las bonificaciones bien estudiada y marcada con gruesos trazos de rotulador amarillo. Luego preguntó por qué dos premios júnior eran diferentes, a lo que contesté: —No tengo la menor idea. Acostumbro a delegar esa clase de decisiones y se ajustan al plan. Dos estilos de gestión completamente diferentes habían colisionado. Aunque yo prefería mi propio modelo, ambos eran efectivos a su manera y, bajo determinadas circunstancias, el modelo de Bob funcionaba mejor a corto plazo. Nardelli es un hombre muy centrado en los detalles, muy inteligente y extremadamente trabajador, pero estábamos en longitudes de onda diferentes y nunca simpatizamos. Bob, en un gesto que le honra, advirtió esta situación y abandonó el consejo de administración de la compañía en 2005. Otro miembro de éste, J. Pedro Reinhard, ex director financiero de Dow Chemical, tuvo serios conflictos con la junta directiva de esa empresa por haber tramado, supuestamente, la compra con apalancamiento de Dow sin contar con la autorización del consejo de administración y sin notificárselo al consejero delegado. Descubrí que Reinhard no había apoyado mi estrategia, aunque nunca planteó ninguna cuestión directamente durante las reuniones de la junta directiva. Cuando abandonó Dow Chemical dimitió formalmente del consejo de administración de Coca-Cola ya que no ocupaba el mismo cargo que tenía cuando fue nombrado director financiero. Cuando un director cambia de trabajo, la junta directiva habitualmente le permite permanecer como miembro de ella. Sin embargo, la convencí para que no renovase la designación de Pedro. Mientras nos esforzábamos por regenerar las ventas y los beneficios, yo intentaba implantar en Coca-Cola el espíritu de frugalidad que muchos embotelladores, por cuestiones de necesidad, exhibían desde hacía mucho tiempo. Coca-Cola, con sus elevados márgenes de beneficio tradicionales, nunca se había visto obligada a «buscar los céntimos debajo de las piedras». En la firma siempre habíamos hecho las cosas al estilo Rolls Royce. Uno de los ejemplos más irritantes en este sentido fue la celebración de una fiesta en Johannesburgo después de que a Sudáfrica se le concediera un premio interno, la Woodruff Cup, por rendimiento superior. Costó la friolera de tres millones de dólares y en ella cantó el rapero Snoop Dog. Yo quería cambiar esa mentalidad comenzando por mi propia oficina, don de la compañía había programado el gasto de un millón de dólares para renovarla. Frené esa operación de remozamiento. Cambiamos toda la moqueta, pero recogimos muebles de otras oficinas en lugar de comprarlos. También eliminé los vinos caros en los aviones de la empresa. Eran pequeños detalles, pero transmitían un mensaje muy claro. Finalmente acabé la fusión del sistema de embotellado alemán que yo mismo había comenzado a diseñar a mediados de la década de 1980. Klaus Maurers, el embotellador alemán con quien había desarrollado una estrecha amistad, vino a verme en marzo de 2005. Klaus y yo mantuvimos una larga y detallada conversación sobre cómo podíamos movernos para conseguir una estrategia de un solo embotellador. Esta vez lo conseguimos. Hay algunas ocasiones en las que el cambio exige una paciencia extrema. Con todas las piezas de nuestra estrategia en su lugar comenzamos lentamente a ver picos sólidos y estables en ventas y beneficios. El precio de las acciones alcanzó los 65

dólares, hecho que reforzó aún más la moral de los empleados que tenían acciones de CocaCola y también opciones de compra de acciones de la compañía, y que entonces tendrían valor realmente. La crisis financiera desatada en 2008 nos retrasó en nuestros planes, pero sólo de manera temporal y, mientras escribo estas páginas, el precio de las acciones ha rebotado. Cuando la rentabilidad de la empresa comenzó a aumentar, las fricciones entre los embotelladores y North Avenue comenzaron a esfumarse. Es como un matrimonio. Si tiene problemas, los miembros de la pareja se pelean por las cosas más insignificantes. Puedes encontrar defectos incluso en la forma en que tu esposa aparca el coche. Cuando un matrimonio funciona bien, podrías encontrar que la forma en que tu esposa aparca el coche resulta muy divertida y bromear amorosamente acerca de ello. A finales de la década de 1990, Coca-Cola había «perdido el rumbo», según recordó recientemente Muhtar. Los embotelladores y la entidad se peleaban por una base de ganancias cada vez más reducida, y existía una creencia cada vez menor en el poder de la marca. —Nos volvimos arrogantes —dijo Muhtar—. Perdimos el contacto con los detalles que hacen que este negocio funcione bien. Neville y yo fuimos capaces de recuperar la convicción de que Coca-Cola es genial, y de que podíamos volver a crecer. Cuando crees eso, cuando tienes un modelo de crecimiento, nadie discute por tratar de repartirse algo que se está encogiendo. Entonces disponíamos de tiempo y dinero para mirar más allá de los beneficios hacia la P y la S en el Manifiesto, como Planeta y Sociedad. En 2006, junto con otras firmas dedicadas a la fabricación de bebidas, acordamos suspender las ventas de bebidas con todas las calorías en las escuelas públicas de Estados Unidos, una iniciativa lanzada por la American Heart Association y el ex presidente Bill Clinton. En primer lugar, un breve comentario editorial. Creo que no es justo señalar con el dedo a la industria de las bebidas como responsable de la diabetes y la obesidad. Cuando recuerdo mi infancia en África, los viajes de casi 20 kilómetros en bicicleta para ir y volver de la escuela, y mi participación en diferentes deportes durante toda mi vida, no puedo evitar creer que los ordenadores, los videojuegos, la televisión y la falta de ejercicio físico podrían ser más responsables que las bebidas gaseosas del exceso de peso entre los escolares. Una vez dicho esto, creo que la industria de las bebidas ha ido demasiado lejos en las escuelas instalando máquinas de refrescos no sólo en los institutos, sino también en los centros de enseñanza media. Cuando los niños están en la escuela, sus padres no pueden controlar lo que consumen. De modo que, en ese sentido, las máquinas de refrescos en estos lugares pueden interferir con los esfuerzos de unos padres responsables por administrar adecuadamente la dieta de sus hijos. Por ello, Coca-Cola y nuestros competidores nos mostramos abiertos a la idea propuesta por Clinton de incluir esta cuestión como parte de un programa de voluntariado. Don Knauss, como presidente de Coca-Cola Estados Unidos en aquella época y con quien yo había trabajado realmente bien, me presentó un borrador del acuerdo, pero el texto no tenía ningún sentido para mí. En sus cláusulas se instaba a la retirada de todas las bebidas sin alcohol, incluso los refrescos dietéticos. Es evidente que, sin azúcares ni calorías, el refresco dietético no contribuye al desarrollo de la diabetes ni la obesidad. Pero en el borrador se permitiría que las bebidas deportivas y los zumos de frutas, ambos con un alto

contenido de azúcar, permanecieran a disposición del público junto a las máquinas expendedoras de aperitivos. Sin embargo, nosotros tendríamos que dejar de vender productos con cero calorías. —El problema es el aspartamo, el edulcorante artificial —me dijeron. Me negué a aceptar ese argumento. —Aquí de lo que se trata es de las calorías —contesté, y añadí que no existía absolutamente ninguna evidencia de que el aspartamo representara un riesgo para la salud. Aunque el resto de la industria había aprobado el acuerdo, le dije a Don—: Yo no pienso firmarlo. Don se mostró de acuerdo en volver a examinar el asunto. Diez días más tarde entregué a Clinton el premio J. William Fulbright para el Entendimiento Internacional, una distinción patrocinada por Coca-Cola. Cuando Clinton llegó y ambos estábamos esperando en la Green Room antes de subir al estrado y dar comienzo a la ceremonia, el ex presidente bebía una Coca-Cola Diet, como era su hábito. —Señor presidente, me alegra comprobar que sigue bebiendo Coca-Cola Diet — dije. —Es mi bebida —contestó Clinton. —Es una verdadera lástima que los chicos ya no puedan seguir bebiéndola en los institutos. Clinton ignoraba que el acuerdo prohibía la distribución de refrescos dietéticos. Estuvo de acuerdo conmigo en que se trataba de una medida absurda. —Déjelo en mis manos y yo me encargaré de resolver esta cuestión —dijo Clinton. Veinticuatro horas más tarde, los refrescos dietéticos volvían a encontrarse entre las ofertas aceptables. Hay momentos en los que, como consejero delegado, la lógica exige que te mantengas firme y defiendas tu posición, pero la suerte también ayuda ya que pude hablar con el ex presidente Clinton en un momento informal. Ese mismo año, Coca-Cola donó unos terrenos en el centro de Atlanta valorados en diez millones de dólares para la construcción de un nuevo museo de los derechos civiles. Atlanta es la ciudad natal del difunto Martin Luther King Jr. y el centro neurálgico del movimiento por los derechos civiles. Esos terrenos constituían la última pieza de un solar destinado a un nuevo edificio de oficinas que Coca-Cola había agrupado en la vertiginosa década de 1980, y una gran parte de la propiedad había sido donada para el proyecto de Bernie Marcus, el cofundador de Home Depot, que consistía en la construcción del mejor y más grande acuario del mundo. A este proyecto le siguió una ampliación del museo Mundo de Coca-Cola y ambos han tenido un éxito espectacular. Esto comportó que el terreno restante fuese muy apetecido por otros grupos que deseaban conectarse con estos dos polos de atracción en la ciudad. Como presidente del Comité para el Progreso de Atlanta trabajé estrechamente con la alcaldesa de la ciudad Shirley Franklin, quien se mostró como una líder muy efectiva tratando de regenerar la ciudad después del fallido período del alcalde Bill Campbell, quien más tarde fue enviado a prisión por evasión de impuestos. Shirley me convenció de que éste sería el lugar adecuado para levantar un museo que tendría un atractivo mucho mayor que el Martin Luther King Center. El museo se construiría y representaría el papel que suponía Atlanta como «la ciudad demasiado ocupada para odiar». En junio de 2007 anunciamos en Pekín una donación de veinte millones de dólares al Fondo Mundial para la Naturaleza a fin de ayudar a la conservación de los acuíferos de agua dulce más importantes del mundo. La asociación con el Fondo Mundial para la

Naturaleza continúa hasta el presente y soy miembro de la junta directiva de esta organización muy vital y operativa. En aquel momento también había tiempo para disfrutar del trabajo y disfrutar de la vida. Uno de los instantes más emocionantes de mi vida se produjo cuando asistí a un encuentro de rugby entre Inglaterra e Irlanda en el estadio de Croke Park en Dublín, escenario del infame «Domingo sangriento» del 21 de noviembre de 1920 durante la lucha por la independencia irlandesa de Gran Bretaña. La policía británica abrió fuego dentro del estadio y acabó con la vida de doce espectadores inocentes que presenciaban un partido de rugby, como represalia por el asesinato a manos del Ejército Republicano Irlandés (IRA) de catorce oficiales de inteligencia británicos horas antes aquel mismo día. Aquella noche, tres presos del IRA que estaban en el castillo de Dublín fueron torturados y fusilados por sus guardianes británicos. Éste era terreno sagrado. Un hecho que complicaba aún más las cosas era que tradicionalmente se consideraba al rugby un deporte inglés, a pesar de que Irlanda disputaba partidos internacionales como una isla integrada con Irlanda del Norte, que formaba parte del Reino Unido, como si la división del país que se produjo en 1922 nunca hubiese ocurrido. A pesar de ello, durante muchos años, cualquiera que jugase la versión irlandesa del rugby, el fútbol gaélico, era excluido de por vida de ese deporte si se le sorprendía dentro de un estadio de rugby británico. Tales son las complejidades de Irlanda. En 2007 incluso hubo oposición a que el encuentro de rugby entre Irlanda e Inglaterra se disputase en Croke Park. Al tercer intento, la Gaelic Football Association aprobó su uso temporal mientras el estadio de rugby, situado a escasos kilómetros de distancia, estaba siendo reformado. La historia deja una huella muy profunda. El 24 de febrero de 2007, mientras los equipos de rugby de Irlanda e Inglaterra disputaban el encuentro en Croke Park, las medidas de seguridad eran muy rigurosas. Nadie sabía cómo reaccionaría la multitud cuando sonara el himno inglés. En el estadio se hizo un silencio absoluto y no hubo una sola nota de disenso entre los 80.000 espectadores. Fue un momento de auténtica reconciliación, un momento realmente histórico. Miré a mi alrededor en el palco de Coca-Cola y todos estaban llorando. Los hombres adultos y los ex jugadores de rugby también lloran. En aquel momento sentí que cargaba la historia sobre mis hombros. Seis semanas más tarde, la presidenta de Irlanda, Mary McAleese, estaba de visita en Atlanta y desayuné con ella y su esposo. Hablamos de la energía emocional de aquel día en Croke. —¿Vio que, cuando abandonaba el terreno de juego, me detuve antes de subir la escalera? —me preguntó Mary—. La razón por la que me detuve no era un gesto dramático. Las piernas no me sostenían. Pensé que no podría subir las escaleras. Estaba muy emocionada. El rugby ha contribuido a cambiar la mentalidad de la gente como lo hizo en Sudáfrica cuando Nelson Mandela recurrió a este deporte para ayudar a unir el país después de la caída del régimen del apartheid. Como consejero delegado realicé varios viajes nostálgicos de regreso a Sudáfrica. Mientras viajábamos en el avión de la compañía, le dije a mi asistente ejecutivo, John Brownlee, un joven abogado afroamericano, que comprobaría que en Sudáfrica los blancos y los negros están más integrados que en Estados Unidos. No me creyó. «Lo que usted diga, jefe», recuerda haber pensado Brownlee en aquel momento e

incluso hicimos una pequeña apuesta. Sin embargo, cuando subimos al avión para regresar a Atlanta, John reconoció que mi percepción de la situación racial era correcta. Después de haber recorrido Sudáfrica por primera vez pudo comprobar la verdadera transformación racial que se había producido en el país en la era postapartheid y la existencia de una interacción más auténtica entre las razas de la que él estaba acostumbrado a ver en Estados Unidos. Reconoció que yo había ganado la apuesta. En 2007, Pamela y yo asistimos a la ceremonia de la entrega de los Oscar que concede la Academia de Artes y Ciencias Cinematográficas de Estados Unidos, que fue el año en que Helen Mirren ganó la estatuilla a la mejor actriz por su papel en The Queen. Durante una fiesta celebrada después de la ceremonia, un fotógrafo confundió a Pamela con Mirren y la estaba llevando para hacerle una entrevista en televisión. Cuando descubrí el error, conduje al fotógrafo hasta la verdadera Helen Mirren, a quien había divisado hacía unos minutos. Pamela y ella llevaban vestidos similares. Mirren se echó a reír cuando le conté lo que había pasado. —¿Puedo sostener su Oscar? —pregunté a Helen. Ella me lo dio y la besé en la mejilla. Éste era uno de los privilegios adicionales del trabajo y, después de todo, a nadie le amarga un dulce. Los Juegos Olímpicos de 2008 celebrados en Pekín fueron un gran éxito tanto para Coca-Cola como para China. Tres años antes me encontraba en la Gran Muralla china cuando la compañía prorrogó su patrocinio olímpico por otros veinte años. Ese patrocinio se remontaba, sin interrupciones, a 1928. Los Juegos Olímpicos de Pekín, por supuesto, no estuvieron libres de controversia. Tuve que ocuparme de las preocupaciones manifestadas por la actriz Mia Farrow y otros que acusaban a China de «financiar el genocidio en Darfur», y exigían que Coca-Cola cancelara su patrocinio de los Juegos. Aunque Mia Farrow estaba recaudando dinero para luchar contra Coca-Cola, ni un solo céntimo de ese dinero fue para ayudar a Darfur. La desafié en los medios de comunicación por esta cuestión, pero jamás recibí una respuesta. Quienes critican a China no comprenden que el progreso se desarrolla a lo largo del tiempo. ¿Cuántos años les llevó a los negros y las mujeres conseguir el derecho al voto en Estados Unidos? Ese proceso requirió varias generaciones, una triste nota en nuestra historia, y también es un planteamiento poco realista esperar que la transformación en China se produzca de la noche a la mañana. Aislar a China no acelerará esa transformación. Durante los Juegos Olímpicos de Pekín, cuando Pamela y yo nos marchábamos después de alguno de los eventos deportivos, estrechábamos las manos de los espectadores mirándoles directamente a los ojos y diciendo: «Gracias». Las sonrisas en sus rostros valían más que mil palabras. También entablamos una excelente relación con nuestra chófer y guía, una profesora universitaria. Ella pasó una semana con nosotros, y un día trajo incluso a su hija para que nos conociera. Además, describió esa semana como una de las más maravillosas que había vivido e insistió en entregarnos un regalo de despedida cuando nos marchamos. Ésos son los encuentros cara a cara que se producían durante los Juegos Olímpicos y que Mia Farrow jamás entendió. Pensemos en las pequeñas impresiones que todos hemos recibido en nuestra infancia. Todavía recuerdo al oficial de policía nigeriano que se hospedó en nuestra casa en Irlanda cuando yo era un crío, y aquella vez cuando fui testigo de cómo los capataces blancos azotaban a los trabajadores negros con látigos de cuero en Angola. Esos momentos crearon un punto de vista en mi mente, un punto de vista diferente y bien informado. Cuando la hija de nuestra guía en China nos conoció, quizá tuvo una percepción diferente de los occidentales. Es a través del contacto individual que

puedes romper la maquinaria de la propaganda. Los periodistas pueden escribir que China ha hecho escasos progresos en materia de derechos humanos. Eso simplemente no es verdad. El cambio tal vez no resulte perceptible desde nuestra perspectiva, pero es real y se acelerará con el paso del tiempo. Mi tiempo como consejero delegado y presidente comenzó a llegar rápidamente a su fin. Había prometido a Pamela que permanecería en el cargo cinco años, aunque mi intención era cumplir el último año realizando funciones solamente como presidente de la compañía, y entregar el cargo de consejero delegado a mi sucesor durante ese último período. A comienzos de 2007 designé como presidente de Coca-Cola a Muhtar, que había tenido una actuación magnífica desde su regreso al seno de la entidad. Estaba claro entonces que Muhtar sería mi sucesor. Mary Minnick decidió marcharse de la firma, pero lo hizo con enorme elegancia y aún seguimos en contacto. La planificación de la sucesión es un desafío crucial, pero a menudo complicado para las grandes corporaciones. Una de las tragedias de la vida empresarial es que se ve a un montón de ex consejeros delegados amargados. A veces, ello se debe a que han fracasado en sus puestos. Con mucha frecuencia, sin embargo, es porque han permanecido demasiado tiempo en el cargo. En sus últimos años dedican gran parte de su energía a conservar sus trabajos; no trabajan en la sucesión porque la perciben como una amenaza. Otro problema es que los ejecutivos que son capaces de convertirse en consejeros delegados exitosos no permanecerán indefinidamente en la empresa como segundos al mando. Estas personas se marcharán para dirigir sus propias compañías en alguna otra parte si su jefe se demora mucho en tomar una decisión. Hay excepciones, por supuesto, como Don Keough, que era un líder poderoso y eficaz como segundo al mando en Coca-Cola e incluso era considerado por muchos como un co-consejero delegado de la entidad. En muchas empresas, sin embargo, el segundo al mando que lleva mucho tiempo ocupando esa posición es más un acólito que un líder y no está cualificado realmente para hacerse cargo de sus nuevas responsabilidades cuando el jefe finalmente dimite, hecho que da lugar a una pobre sucesión. Esa situación puede comportar que la firma se retrase varios años, tal como Coca-Cola aprendió dolorosamente. Puesto que yo había fijado un límite de cinco años para mi mandato desde el primer día en que me hice cargo de mis funciones como consejero delegado y presidente, no caería en la trampa de esperar demasiado tiempo para marcharme. Eso significaba, sin embargo, que tenía que comenzar a buscar a un sucesor casi inmediatamente. Fui un hombre afortunado al tener a Muhtar. Él formó parte del equipo que me ayudó a construir la estrategia a largo plazo, de modo que aseguró una continuidad para la compañía cuando yo me retirase. Muhtar podría tomar esa estrategia y llevarla al siguiente nivel. En la primavera de 2009 me retiré por segunda vez de la empresa y regresé a la vida que había planeado con Pamela, alternando entre Barbados, Francia y Atlanta. Cara y su esposo, Zak Lee, un nativo de Georgia a quien conoció en la Universidad de Carolina del Sur, también se trasladaron a Barbados. Cara y Zak nos han bendecido a Pamela y a mí con un nieto encantador, Rory. Zak es el director de marketing internacional de una comunidad de golf llamada Moonshine Ridge. Coca-Cola ha prosperado bajo el liderazgo de Muhtar, con beneficios regularmente más elevados e incrementos sostenidos en los dividendos. En 2011, la entidad ocupó el sexto lugar en la lista de las cincuenta sociedades más admiradas del mundo publicada por la revista Fortune. En esa lista, Pepsi ocupó el puesto 26. En Estados Unidos, la Coca-Cola Diet superó a Pepsi para convertirse en la segunda bebida sin alcohol más popular por

detrás sólo de Coca-Cola. Cada vez que veo a los miembros del consejo de administración de Coca-Cola me agradecen haber conseguido una transición tan apacible. Gracias a Muhtar, no soy uno más de los muchos ex directores generales amargados. No tengo ninguna decepción por lo que he conseguido o lo que dejé atrás. Lamenté no haber podido concluir con éxito la fusión de CCE, pero Muhtar sí lo consiguió y la compañía cosechará grandes dividendos de esa operación en el futuro. Resulta muy reconfortante ver a la empresa en manos tan capaces. Pamela y yo somos personas diferentes después de esos cinco años al timón de Coca-Cola; ambos estamos más enfocados hacia el exterior que antes. Mi primer retiro fue más parecido a una jubilación normal, tomando las cosas con calma, jugando al golf y viajando. Ahora estoy mucho más comprometido en los asuntos del mundo y formo parte de numerosas juntas directivas, incluyendo el Fondo Mundial para la Naturaleza, General Motors, el Fondo para el Clima de Inversión en África y el DGM Bank en Barbados, desde donde dirijo también mi compañía de inversiones. Pamela y yo, junto con el banquero de inversiones Chris Flowers, constituimos una fundación para combatir la malaria en África, con un programa en Zambia para distribuir mosquiteros tratados con insecticida. En los últimos meses de mi gestión como consejero delegado y presidente comencé a pronunciar conferencias acerca de mi visión del capitalismo, una visión basada en mis experiencias alrededor del mundo a través de numerosos puntos de inflexión en la historia. Lo llamo «Capitalismo conectado».

Capítulo 8 Capitalismo conectado A finales de 1964, un grupo birracial de Atlanta compuesto por líderes civiles y religiosos organizó una cena para celebrar la concesión del Premio Nobel de la Paz a Martin Luther King Jr. De esta manera King se convirtió en el segundo sureño de Estados Unidos que recibía esa alta distinción después de que el escritor William Faulkner recibiera el Nobel de Literatura en 1949. La cena debía celebrarse el 27 de enero de 1965 en el hotel Dinkler Plaza, en la zona céntrica de Atlanta. No obstante, muy pronto aparecieron notas de prensa en las que se decía que la comunidad empresarial de Atlanta tenía intención de desairar a King, en parte porque al regresar de la ceremonia de entrega de los Premios Nobel en Oslo, King se reunió brevemente con el piquete de huelga en Scripto, una fábrica de bolígrafos de Atlanta en la que los trabajadores sindicales se habían declarado en huelga en reclamación de salarios más altos y de que se pusiera fin a la discriminación racial en las clasificaciones de los puestos de trabajo. «El banquete para el doctor King encuentra obstáculos aquí», rezaba el titular del Atlanta Journal el 29 de diciembre de 1964. En aquellos días, Robert W. Woodruff se había retirado de las operaciones diarias de Coca-Cola, pero aún mantenía un férreo control sobre la entidad entre bastidores. El comité organizador del banquete, que estaba integrado por un arzobispo católico, Paul Hallinan; el rabino Jacob Rothschild, el presidente del Morehouse College, Benjamin Mays, y el editor del Atlanta Constitution, Ralph McGill, escribió a Woodruff el 16 de diciembre para pedirle que utilizara su nombre en las invitaciones a la cena como uno de los cien patrocinadores del evento. Woodruff no respondió de inmediato, pero envió una carta recordatoria el 29 de diciembre, el mismo día que el Atlanta Journal informó acerca de «obstáculos» para conseguir apoyo para el banquete del doctor King. En una carta escrita desde su plantación Ichauway en el sur de Georgia, Woodruff respondió: «Tendré el gusto de ser uno de los cien ciudadanos de Atlanta que actúan como grupo patrocinador de esta cena de reconocimiento». Boisieuillet Jones, que dirigía la Fundación Emily y Ernest Woodruff, redactó una carta similar de apoyo aquel mismo día. Ambas cartas se encuentran hoy entre los documentos de Woodruff en la Biblioteca de Manuscritos, Archivos y Libros Raros, en la Universidad Emory en Atlanta. De pronto, la actitud de Atlanta ante la cena experimentó un cambio notable. «Se agotaron las entradas para la cena de King», podía leerse el 21 de enero de 1965 en un titular del Atlanta Constitution. En un giro radical de los acontecimientos, se vendieron más de mil entradas. Woodruff «convenció amablemente» a la comunidad empresarial de Atlanta para que apoyase ese evento, recordó Sam Massell, entonces vicealcalde de la ciudad, que asistió al banquete y ocupó un lugar en la mesa principal. —Esto no habría ocurrido si no hubiese sido por la intervención del señor Woodruff —dijo. Woodruff, evidentemente, advirtió que no asistir a ese banquete habría sido una

vergüenza internacional para Coca-Cola y la ciudad de Atlanta. —La celebración de esa cena era de interés mutuo —dijo Massell, quien más tarde fue elegido alcalde de Atlanta. Aquella noche, King pronunció ante una sala atestada de un público integrado la que llegaría a convertirse en una de sus citas más famosas: «Si la gente de buena voluntad del Sur blanco no actúa ahora, la historia tendrá que registrar que la mayor tragedia de este período de transición social no fueron las palabras vitriólicas y las acciones violentas de la gente mala, sino el abrumador silencio y la indiferencia de la gente buena». En aquella sala se encontraban todos los segmentos representativos de la sociedad: iglesias y sinagogas, gobierno, universidades privadas y empresarios, todos trabajando juntos, como recordó Massell, por su «interés mutuo». Eso es precisamente el capitalismo conectado. Woodruff y Coca-Cola aseguraron sin hacer ruido el liderazgo moral, conscientes de que se trataba no sólo de hacer lo correcto, sino de que ese movimiento también beneficiaría a la compañía. Woodruff era un visionario que había expandido Coca-Cola a escala mundial y sabía perfectamente que este éxito trascendía las declaraciones de beneficios trimestrales. El éxito de Coca-Cola a largo plazo exigía que la empresa asumiera un sólido liderazgo moral en su ciudad natal para extenderse luego hacia el exterior desde esa base. Paul Austin, consejero delegado de Coca-Cola desde 1966 hasta 1981, también era un visionario. Abogado graduado por Harvard que compitió como integrante del equipo de remo estadounidense en los Juegos Olímpicos celebrados en Berlín en 1936, Austin creía que Coca-Cola tenía la obligación de combatir el hambre en el mundo. Fue él quien creó el Proyecto Nutrición de la entidad y desarrolló tres bebidas ricas en proteínas, Saci, Samson y Tai, elaboradas con soja y suero lácteo, que se vendían en América del Sur y África. En la década de 1960, cuando era un joven empleado de Coca-Cola en Zambia, participé en un ensayo de la bebida Saci. Estaba muy entusiasmado con el proyecto ya que lo veía como una forma de que Coca-Cola dejara su huella en la lucha contra el hambre en el mundo, en un esfuerzo conjunto comercial/humanitario/gubernamental. Pronto me di cuenta, sin embargo, de que había algunos problemas. Saci era una bebida demasiado cara y no había ninguna manera de que pudiésemos obtener un beneficio de su venta. Llevamos a cabo el ensayo sobre una base subsidiada, esperando poder encontrar un coste más bajo en el futuro. Pero eso nunca ocurrió porque había otra lección que aprender: su sabor era horrible y nadie quería beberla. El sabor se quedaba pegado en el paladar y tenía un regusto realmente espantoso. Algo puede ser bueno para ti, pero si no sabe bien no lo consumirás. La distribuimos en escuelas y otros lugares e incluso la repartimos gratis, pero nadie la consumía. Décadas más tarde, ya como consejero delegado, exploré la posibilidad de que las nuevas tecnologías nos permitiesen crear un producto similar que tuviese mejor sabor, pero no lo conseguimos. A pesar de sus fallos, Austin creía que el programa era moralmente correcto y bueno para el negocio a largo plazo y merece su mérito por haber hecho el esfuerzo. Austin también se dio cuenta de que el agua continuaría siendo un problema a escala mundial para Coca-Cola. Bajo su dirección, la compañía compró Aqua-Chem, una empresa dedicada a la fabricación de equipos para eliminar la sal del agua marina. Aunque Coca-Cola vendió Aqua-Chem en 1981, era evidente que Austin estaba claramente décadas por delante de su tiempo al colocar a la empresa en un camino sostenible en términos medioambientales. Él comprendió que la compañía no podía simplemente extraer

beneficios: tenía que mejorar aquellas sociedades en las que vivían sus clientes. Los críticos argumentaron que estos esfuerzos no eran más que una estrategia de distracción del objetivo empresarial básico de la entidad y, desde un punto de vista empresarial, tienen razón. Sin embargo, a diferencia de la adquisición que Coca-Cola hizo en su momento de la Columbia Pictures, los esfuerzos de Austin estaban motivados por cuestiones más importantes que el simple beneficio. Austin creía que Coca-Cola tenía la capacidad de convertirse en un protagonista fundamental en la lucha para limpiar el planeta y combatir el hambre en el mundo. En ese sentido, no hay duda de que fue profético. «Cuanto más dinero ganamos, menos bienvenidos somos», escribió a Woodruff en 1970. Cuando leo esas palabras no puedo evitar acordarme de Maurice Gersh, el embotellador de Coca-Cola en Zambia, que fue la primera persona que me contrató poco tiempo después de que me graduase en la universidad. Gersh no era solamente el embotellador de Coca-Cola en Kitwe, sino también el alcalde de la ciudad. Debe de haber sido muy difícil para cualquiera en Kitwe pensar que Coca-Cola era una compañía extranjera y mal recibida en su ciudad cuando el propio alcalde era un concesionario autorizado de esa misma entidad. Esa clase de conectividad contribuye a eliminar el distanciamiento corporativo. Una firma no puede esconderse fácilmente de la sociedad y sus problemas cuando ambas se encuentran tan estrechamente mezcladas. A fin de permanecer competitivas en términos económicos, Coca Cola y muchas otras empresas han tenido que fusionar necesariamente a muchos de estos pequeños puestos de avanzada en el extranjero que poseen esos vínculos sólidos y fundamentales con la comunidad. Pienso en la época que trabajé en Alemania, donde dediqué mucho tiempo y energía a reducir de más de un centenar a sólo uno el número de embotelladores que operaban en el país. Fue necesario realizar ese movimiento si Coca-Cola quería seguir siendo una compañía competitiva. Los pequeños embotelladores surgieron en un momento en el que resultaba difícil captar capital, la mayoría de las tiendas eran pequeñas y los costes de transporte eran más elevados porque había menos autopistas y muchos puentes habían sido destruidos durante la guerra. Con la aparición de los supermercados y las autopistas interestatales, los pequeños embotelladores ya no tenían razón de ser en términos económicos y amenazaban la capacidad de Coca-Cola para ofrecer productos rentables y a bajo coste. La razón de que hoy el coste de la marca sea más bajo que hace varias décadas, ajustado por la inflación, está relacionada directamente con la mayor eficiencia lograda a través de la fusión de los embotelladores. Aunque esa fusión era necesaria, lamento que se perdiese la conexión que los embotelladores tenían con sus comunidades locales. Estas conexiones eran tan fuertes que ni siquiera la promesa de millones de dólares en beneficios extra fue suficiente para convencer a algunos industriales alemanes para que vendiesen sus plantas. El hecho de ser el embotellador de Coca-Cola en tu comunidad confería un gran prestigio, y éste conllevaba la obligación de ser un líder cívico y moral. Ahora la pregunta que debemos hacernos es: si consideramos la estructura corporativa global de nuestros días, ¿cuáles son las oportunidades para el equivalente actual de Maurice Gersh? No hay duda de que son mucho mayores que las que había en la época de Maurice. Como alcalde de Kitwe y también embotellador local de Coca-Cola, Maurice mantenía unos lazos muy fuertes con la comunidad de su ciudad, pero no tenía la oportunidad de participar en las campañas mucho más amplias e intensivas de hoy, como la lucha mundial contra la malaria o la recuperación de cuencas fluviales esenciales, o ayudar

a los cultivadores de mango en Haití después del devastador seísmo que destruyó gran parte de ese país. En la actualidad, el ejecutivo de una corporación puede hacer esto y mucho más. Se trata de capitalismo conectado a una escala mucho mayor. El líder corporativo de ayer trabajaba estrechamente a escala local con el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro. Había clubes cívicos y se organizaban iniciativas para recaudar fondos destinados a la construcción de nuevos hospitales y otras causas loables. El equivalente actual de aquella situación podría ser la cooperación con el Fondo Mundial para la Naturaleza o las Naciones Unidas. El proyecto planteado podría ser un hospital local o bien uno que se encontrase a miles de kilómetros en África. De modo que las opciones de las grandes corporaciones para influir en un cambio radical son, de hecho, mucho mayores que las que existían en la época de Maurice Gersh. En la universidad recibí una formación para ser trabajador social pero, en lugar de eso, elegí el camino de los negocios. Cuando las corporaciones evolucionaron tuve una capacidad mucho mayor para influir en un auténtico cambio social en términos globales trabajando en Coca-Cola de lo que jamás hubiese tenido como trabajador social en África. Hoy el capitalismo proporciona esa oportunidad. Las líneas ya no están trazadas con tanta precisión. Es mucho lo que se ha escrito acerca de la responsabilidad social corporativa, un movimiento que sirvió de estímulo para que las compañías hicieran muchas cosas buenas. Mi visión del capitalismo conectado aboga por ir mucho más allá y crear una combinación, un auténtico maridaje entre gobierno, instituciones sin fines de lucro y corporaciones globales para luchar contra las enfermedades y la pobreza, sanar el planeta, mejorar la educación y, finalmente, aumentar los beneficios del sector privado. La responsabilidad social corporativa incluía en ocasiones un proyecto mascota que era escogido por el consejero delegado o la esposa de éste. A menudo se trata de proyectos encomiables, pero no siempre están vinculados directamente a la estrategia del negocio principal de la compañía o bien al impacto que ese negocio tiene sobre la sociedad. El capitalismo conectado es mucho más amplio. Es la creación de la Corporación Socialmente Responsable que examina la verdadera huella que deja la compañía en la sociedad y se centra en la manera en que, como parte de una estrategia del negocio principal, puede reducir el impacto negativo que tiene en esa misma sociedad. Si estás obteniendo un beneficio gracias a la extracción excesiva de los recursos naturales del mundo, tienes un problema que hay que tratar. Tienes que convertirte en un guardián mejor y más responsable de esos recursos y hacerlo en interés de los accionistas de la compañía y de la sociedad. Un ejemplo claro de lo que explico es que ni Coca-Cola ni las comunidades donde ésta opera pueden sobrevivir mucho tiempo sin una calidad de agua adecuada. Los destinos de la empresa y la comunidad están relacionados directamente. Por esa razón, Coca-Cola cuenta hoy con un vicepresidente para el medio ambiente y los recursos hídricos. Jeff Seabright es quien ocupa actualmente este cargo prominente después de haber trabajado en la Casa Blanca como director ejecutivo del Grupo de Trabajo del Cambio Climático y contribuido a negociar el Protocolo de Kioto. El término responsabilidad social corporativa incluye un ligero tono de castigo, casi como si las compañías tuviesen una deuda con la sociedad por haber obtenido un beneficio. Ése no es realmente el asunto principal. La obtención de un beneficio no debería constituir ninguna vergüenza siempre que se haya conseguido de una manera socialmente responsable. En el curso de mi larga carrera fui testigo de cómo Coca-Cola sacaba a millones de personas de la pobreza en todo el mundo cuando otras iniciativas habían

fracasado. En Afganistán hubo un ejemplo significativo de esta situación. En 2006, cuando era consejero delegado y presidente de la entidad, Coca-Cola abrió una planta embotelladora de veinticinco millones de dólares en Kabul, donde creó 350 puestos de trabajo directos. Un crítico dijo que hubiese sido mejor dedicar esos veinticinco millones de dólares a un hospital. Mi pregunta fue ésta: sin trabajo, sin negocios, ¿cómo podría mantenerse el hospital? ¿De dónde saldría el dinero para pagar a los médicos y mantener el edificio? Una planta embotelladora de Coca-Cola próspera puede ayudar a mantener ese hospital a través de donaciones y de impuestos pagados por la firma y sus empleados y vendedores. Si tienen un empleo, los trabajadores pueden permitirse pagar un tratamiento médico. Sin el capitalismo, el hospital tendría que depender siempre de las donaciones, un modelo completamente insostenible. Cuando en el futuro los tres elementos clave del triángulo de la sostenibilidad — empresa, organizaciones sin fines de lucro y gobiernos— trabajen de manera más estrecha, se producirá un reconocimiento de los puntos fuertes que aporta cada uno de ellos. El negocio aporta eficiencia y beneficio, y eso no es nada de lo que debamos sentirnos avergonzados. La gente a menudo se asombra por la manera en que Coca-Cola consigue hacer llegar sus productos a los lugares más remotos del planeta. Recuerdo que en Zambia los vendedores cargaban los cajones de coca-cola en canoas, se internaban remando en la selva y allí colocaban carteles de la marca y vendían bebidas frías. El secreto del método de distribución de Coca-Cola es que todos los que intervienen en él, de principio a fin, obtienen un beneficio. Quizá sea un beneficio pequeño, pero es un beneficio de todos modos, y eso estimula la eficiencia. En una ocasión, Tom Mattia, que trabajó para mí como vicepresidente ejecutivo cuando yo era consejero delegado, siguió la pista de un cajón de cocacola de principio a fin. —La última transacción fue una cabra —recordó Tom—. Ellos cambiaron un cabrito por un cajón de coca-cola. En marzo de 2011, Melinda Gates visitó un microcentro de distribución de CocaCola en Nairobi para averiguar específicamente cómo podían aplicarse los puntos fuertes del sistema de la compañía al campo de la asistencia sanitaria. Estaba realmente asombrada por la eficiencia de la operación y el uso por parte de la entidad de datos en tiempo real. El personal de ventas sobre el terreno envía los pedidos a través de mensajes de texto al centro de distribución y la información queda almacenada en una base de datos. —¿Qué lecciones de esta increíble recolección de datos podríamos aplicar a la asistencia sanitaria? —preguntó Melinda en una nota referida al viaje y colgado en su blog —. Se pueden aprender lecciones de todos los sectores y es necesario que estemos dispuestos a buscar a lo largo y ancho del mundo las soluciones a los desafíos a los que nos enfrentamos en materia de salud y desarrollo. Todos esos esfuerzos a cargo de organizaciones sin fines de lucro incluyen la distribución de alimentos, vacunas y otros suministros vitales en los lugares más remotos del planeta. ¿Pueden las empresas como Coca-Cola, con sus inigualables sistemas de distribución, ayudar en este esfuerzo? Sí. ¿Podrían hacerlo de forma gratuita? Sí, pero un modelo más sostenible y que funcionase a largo plazo consistiría en desarrollar un sistema que implique un beneficio para todos los que participan en la cadena. ¿Podrían los hombres que reman en sus piraguas por los ríos de Zambia repartir también condones y medicamentos? Tal vez sí, y es probable también que puedan realizar esas entregas a una

fracción del coste de un sistema de entrega independiente. En primer lugar, sin embargo, tenemos que aceptar la empresa como parte de una asociación tripartita, reconociendo y respetando lo que es una firma y lo que hace. Una compañía no es por definición una entidad filantrópica y tampoco debe serlo, pero está esforzándose en su propio interés para ser un generador de beneficios sostenibles a largo plazo. Las grandes corporaciones, por lo tanto, son como cualquier otro organismo: deben operar de un modo sostenible si quieren subsistir. Coca-Cola ha estado en el negocio durante ciento veinticinco años. Si quiere permanecer en el negocio otros ciento veinticinco años es imprescindible que mantenga una estrategia empresarial que sea sostenible a largo plazo. Usted, el lector, ha podido comprobar en este libro los muchos juicios y adversidades que soporta una corporación moderna, la presión extrema a la que debe hacer frente para seguir siendo competitiva y con qué rapidez puede derrumbarse. Piense en el comentario que hizo David Rubenstein, el banquero de inversiones, cuando el capital de mercado de Coca-Cola había caído hasta los 96.000 millones de dólares: «Bueno, está un poco fuera de nuestro alcance por ahora», dijo en aquella ocasión. Si una corporación permite que el precio de sus acciones caiga demasiado bajo, y se convierte así en el objetivo de una adquisición apalancada, pierde el control de su propio futuro y se arriesga a ser desmantelada y vendida por partes. Si eso sucede, estará luchando por su vida y no ayudando en la lucha contra la malaria o el sida, o preservando las cuencas fluviales más importantes del mundo. Los máximos críticos de las compañías preguntan por qué no donamos la mayor parte de nuestros beneficios, cuando no todos, a las grandes causas del mundo. La razón es que, simplemente, no duraríamos mucho en el negocio si hiciéramos tal cosa. Según mi concepción del capitalismo conectado, se obtienen a la vez progreso y grandes beneficios. Ambos términos de la ecuación no entran en conflicto. De hecho, uno necesita del otro. Es evidente que los beneficios corporativos se incrementan a largo plazo si los índices de desempleo bajan del 50 por ciento, la cifra actual en muchos países, a incluso el 25 por ciento. Si la población es más sana y está mejor educada, sí, las empresas ganan más dinero y pueden hacer mucho más para mejorar la sociedad. No debe olvidarse que en los países devastados por la enfermedad, las propias empresas no son inmunes y pierden empleados muy valiosos víctimas del VIH, la malaria y otras enfermedades. Las firmas tienen un interés directo y establecido en esta lucha. Existen muchos otros beneficios inmediatos derivados del capitalismo que está conectado. Tom Mattia recordó a un embotellador en África que, al advertir que los pobladores locales enfermaban por beber el agua de un río contaminado, decidió perforar dos pozos. El coste de esa operación era igual al precio de un billete de ida en avión de Johannesburgo a Atlanta, dijo Tom. El agua que se extraía de los pozos también se utilizaba para regar los cultivos. De modo que la enfermedad remitió y aumentaron los ingresos de la agricultura. Cuando mejoró el nivel de ingresos de la comunidad, también lo hicieron las ventas de Coca-Cola. Fue un ejemplo perfecto de capitalismo conectado. Los gobiernos y las organizaciones sin fines de lucro deben enfocar las asociaciones corporativas con esta clase de pensamiento. Las empresas no deben ser consideradas como socios pasivos que se dedican simplemente a extender cheques que luego pueden incluir en sus informes anuales y en los comunicados de prensa. Así como las corporaciones deberían comenzar a pensar más como organizaciones sin fines de lucro, del mismo modo las

organizaciones sin fines de lucro deberían pensar más como empresas. Deberían buscar oportunidades que permitiesen a las compañías aumentar sus beneficios y también mejorar el mundo. Esto no se trata solamente de dinero. Se trata de habilidades, compromiso y capital intelectual. Sólo cuando las empresas son saludables en términos financieros, en una trayectoria ascendente, pueden comprometerse seriamente en asociaciones a largo plazo. Si alguna organización no gubernamental se hubiese acercado a Coca-Cola en los primeros tiempos de mi gestión como consejero delegado, se habría encontrado con una versión diferente y mucho más estresada de mí mismo que en años posteriores, cuando la compañía desarrolló importantes asociaciones. En los primeros tiempos, mi objetivo estaba centrado en enderezar la nave. Sólo más tarde, cuando estos esfuerzos demostraron haber tenido éxito, pude dedicarme seriamente a ampliar los esfuerzos de la empresa en relación con el agua y otras áreas. La cuestión es que las corporaciones tienen que tener éxito para ayudar a los demás. El refrán «para hacer el bien, primero debes hacerlo bien», es absolutamente atinado. Es fundamental que las ONG entiendan eso y se acerquen a las corporaciones con ideas y propuestas diseñadas con aquél en mente. Las mejores asociaciones corporativas, de hecho las únicas sostenibles, son las que están centradas en el negocio principal de una empresa. En el caso de Coca-Cola, la cuestión más importante es el agua, puesto que se trata del ingrediente clave en todos nuestros productos. No fue difícil, ni siquiera para los analistas financieros, entender la relevancia y la importancia que tenía gastar millones de dólares en este asunto. Cuando alguien me desafió en una reunión con los analistas financieros, todo lo que tuve que hacer fue alzar una lata de coca-cola para ilustrar la importancia de ese ingrediente clave. Nunca volvieron a desafiarme. Nuestros embotelladores también entienden claramente la importancia de estos esfuerzos. CCHBC, la empresa embotelladora que una vez tuve bajo mi dirección, ha trabajado para preservar el Danubio. ¿Por qué? El río atraviesa la mayoría de los países que forman parte del territorio de CCHBC. Una vez que una compañía ha establecido asociaciones en su área de actividad principal, ya puede empezar a expandirse a otras áreas afines. Coca-Cola, por ejemplo, se unió a una asociación llamada Mosquiteros para la Vida que reúne a corporaciones, fundaciones, ONG y organizaciones religiosas para distribuir mosquiteros tratados con insecticida en las regiones más remotas de África. Después de mi retiro organicé una iniciativa similar en Zambia junto con el banquero de inversiones Christopher Flowers, sirviendo a un área del país que no estaba cubierta por Mosquiteros para la Vida. Bajo el antiguo modelo de filantropía corporativa, las ONG se ponían en contacto con las empresas sólo en busca de dinero. Habitualmente, el departamento filantrópico de una corporación era una unidad pequeña y apartada, divorciada de las operaciones comerciales cotidianas de la compañía. El nuevo modelo es muy diferente, como explica Carter Roberts, presidente del Fondo Mundial para la Naturaleza. Hoy, las ONG como el Fondo Mundial para la Naturaleza trabajan con las principales corporaciones del mundo y sus proveedores para ayudarles y alentarlos a que utilicen menos energía, agua y tierras y reduzcan considerablemente las emisiones de carbono como parte de una estrategia de negocio a largo plazo que a la postre mejorará los beneficios. —No se trata de arrojar un puñado de dinero a una ONG o un grupo interesado por el medioambiente —dijo Carter. La anticuada comunidad ecologista consideraba a las corporaciones más como

enemigos que como socios, dijo Carter. Bajo el nuevo modelo, ese concepto está cambiando. El propio Carter tiene una licenciatura en Administración de Empresas por Harvard y antes trabajó para grandes sociedades como Procter & Gamble. Carter sabe que hay líderes de negocios que también creen en la protección del planeta y están incorporando medidas para hacerlo en sus modelos empresariales. —Yo siempre he sostenido que estas asociaciones no funcionan a menos que pueda mirar al consejero delegado directamente a los ojos y saber que están comprometidos a los niveles más altos —explicó Carter. Estos esfuerzos están produciendo resultados tangibles. A finales de 2010, el Foro de Bienes de Consumo, copresidido por Muhtar, se comprometió a empezar a eliminar de forma progresiva los refrigerantes de hidrofluorocarbonos hacia el año 2015 y conseguir una deforestación cero en 2020, todo ello en un esfuerzo para combatir el cambio climático. Los miembros del Foro incluyen a las corporaciones más grandes del mundo, como Wal Mart, General Mills y Johnson & Johnson. Las grandes compañías se beneficiarán a largo plazo de estas iniciativas porque se volverán cada vez más eficientes y desarrollarán métodos y tecnologías que les permitirán consumir menos recursos naturales del mundo, que cada día son más escasos, añadió Carter. —Tenemos un planeta finito —agregó—. Tenemos que satisfacer las necesidades de una población que alcanzará los nueve mil millones de personas. Algo tiene que cambiar. Una gran parte de ello consiste en volverse más eficiente. Las ONG, aunque se asocien con las grandes entidades, no son de ningún modo sus marionetas, explicó Carter. Ellas se reservan el derecho a quejarse públicamente cuando las empresas no cumplen con su parte del trato. Las ONG, como las compañías, tienen que preservar la credibilidad de sus propias marcas. Las ONG aseguran que las corporaciones mantienen su parte del trato. Al mismo tiempo, las ONG comprenden que aquéllas deben obtener un beneficio si quieren mantener su compromiso con estos esfuerzos globales. —Queremos que los chicos buenos prosperen —concluyó Carter. Las asociaciones no son siempre fáciles de mantener. Las organizaciones están dirigidas por seres humanos y todos los conflictos, egos y orgullos normales en las personas entran en juego. Mi primera participación directa con una ONG que respaldaba muchas de las ideas seminales que yo tenía acerca del trabajo conjunto de empresa y sociedad se produjo en 1995, cuando la compañía me pidió que me uniese al Prince of Wales International Business Leaders Forum (IBLF). Esta organización se fundó en 1990 en Charleston, Carolina del Sur, poco después del vertido de petróleo del Exxon Valdez. Fue una iniciativa del príncipe Carlos de Inglaterra junto con el visionario Robert Davies, que dirigió la organización durante muchos años y se convertiría en un buen amigo. El IBLF era un modelo nuevo y original. El Foro promueve la rentabilidad corporativa y la sostenibilidad comunitaria al mismo tiempo porque reconoce que no tiene que haber conflicto entre ambas necesariamente. Cuando me retiré en 2001 dejé la junta directiva del IBLF, pero, después de un intenso trabajo de persuasión, regresé para presidirla en 2006. Robert, lamentablemente, cayó enfermo y falleció al año siguiente. Lo que para mí había sido un papel de apoyo a un líder dinámico y asistir a dos reuniones anuales de la junta directiva —una de ellas con la presencia del príncipe Carlos— se convirtió en una experiencia muy estresante ya que, en aquella época, yo era consejero delegado y presidente de Coca-Cola.

Robert había presentado a la junta directiva un nuevo diseño de logotipo que reducía el contorno de las palabras Príncipe de Gales. Robert nos convenció de que esta modificación contaba con la aprobación del príncipe y que éste se sentía feliz de que el IBLF comenzara a tomar un rumbo más independiente. Más tarde me enteré por boca de otro participante en una reunión con su alteza de que, de hecho, ése no era el caso. Al mismo tiempo, el secretario privado del príncipe Carlos había comenzado a examinar las numerosas y dispares organizaciones que el príncipe había fundado con el propósito no sólo de proporcionar más claridad, sino también para mejorar el perfil de los extensos intereses y compromisos que exhibía su alteza real. Asistí a unos cuantos talleres con líderes de otras organizaciones y comprobé que se estaba desarrollando un modelo muy efectivo. Me asombró, sin embargo, recibir una carta del príncipe en la que me comunicaba que quería fusionar el IBLF con Business in the Community (BITC), una organización que había fundado en Gran Bretaña cuyo objetivo es la promoción de la responsabilidad social corporativa. El IBLF se había escindido de Business in the Community cuando se decidió que se trataba de entidades completamente diferentes. Aún lo eran. El IBLF opera únicamente fuera del Reino Unido en los mercados en desarrollo; su enfoque es un tanto rural y trabaja con grandes empresas multinacionales. Business in the Community era una corporación principalmente urbana que tenía su campo de acción en aquel país y con una base industrial de tamaño mediano. Había compañías instaladas en el Reino Unido que eran miembros de ambas organizaciones, de modo que resultaba evidente que una fusión reduciría de manera significativa los ingresos ya que las empresas no pagarían las cuotas dos veces. El príncipe Carlos estaba decidido a llevar a cabo la fusión de las dos entidades. Durante la reunión que mantuve con él y en una posterior con el presidente de la junta directiva de fideicomisarios de Business in the Community, sir Stuart Rose, entonces presidente ejecutivo de Marks & Spencer, conseguí llegar a un acuerdo para que una firma consultora de primer nivel evaluase la propuesta. El estudio mostró claramente que los riesgos financieros de esa operación eran demasiado grandes y que debía mantenerse la lógica original de mantener separadas ambas organizaciones. El presidente ejecutivo de Business in the Community, quien a la postre dirigiría la corporación fusionada, me dijo que no podía estar en desacuerdo con el estudio, pero seguía creyendo que la fusión debía llevarse a cabo. Era evidente que la oficina del príncipe Carlos estaba ejerciendo una gran presión sobre él. En estos casos, nunca se trata de fusiones. Era, de hecho, una absorción. Yo creía, sin embargo, que contaba con el respaldo de sir Stuart, quien avaló el estudio durante una reunión en su despacho y afirmó que apoyaría la recomendación de la firma consultora. La tensión con el príncipe se acentuó ya que su oficina se opuso a la designación que hizo el comité de selección del IBLF, que yo apoyé, del sucesor de Robert Davies. La junta directiva continuó adelante y lo designó de todos modos, algo que estaba totalmente dentro de sus atribuciones ya que eran los fideicomisarios quienes tenían el control total de las donaciones y no el príncipe. Sin embargo, la costumbre siempre había sido que éste diese su aprobación a las decisiones más importantes. Como en esta ocasión no estuvimos de acuerdo, ese episodio dio lugar a otra desafortunada reunión con su alteza. Durante mi última reunión formal con él, me transmitió sus «deseos» de que se realizara la fusión de ambas organizaciones. Le dije que mi junta de fideicomisarios no podía votar a favor de esa operación. La despedida fue bastante fría y formal y, unas semanas más tarde, llegó una carta en la que el príncipe Carlos me comunicaba que abandonaba su patronazgo. A partir

de ese momento éramos el International Leaders Business Forum a secas, sin el príncipe de Gales. Al volver la vista atrás, creo que esto era lo que Robert pretendía, pero no le habría apoyado en este movimiento porque yo todavía propiciaba la participación del príncipe Carlos. Mi oposición a la fusión, como intenté hacerle ver a éste, era una postura absolutamente en su beneficio. Para mí hubiese sido muy fácil estar de acuerdo con la fusión. Con todas las obligaciones que tenía en Coca-Cola, un compromiso menos habría sido recibido con los brazos abiertos. La oposición a la fusión también consumió una gran cantidad de mi tiempo y supuso una distracción inoportuna. El príncipe Carlos, en mi opinión, es una persona bienintencionada y, aunque no estoy de acuerdo con él en todas las cuestiones, continúa siendo considerado un adelantado a su época especialmente en cuanto a su compromiso con la sociedad y el medio ambiente. Sin embargo, es el futuro rey de Inglaterra, una persona muy insistente y muy acostumbrada a salirse con la suya. Quienes le rodean son evaluados según la forma en que satisfacen sus necesidades y, en mi opinión, no siempre están en desacuerdo con él como sería necesario. Las viejas costumbres de la corte siguen vigentes. Supongo que debería añadir que yo también tengo una veta bastante obcecada y, en este caso, se produjo la colisión de dos voluntades férreas. Ya no recibo más tarjetas de Navidad del príncipe Carlos. Esta historia no me resulta en absoluto agradable ya que la lucha por conservar la identidad del IBLF fue muy difícil. Algunos de sus miembros se marcharon como consecuencia de la retirada del patronazgo real, pero la situación fue estabilizada y en 2011 entregué la dirección a alguien que trabaja en la oficina central en Londres, algo que me resultaba muy complicado gestionar desde Barbados. El punto más importante y estresante que complicó toda la situación fue que el sustituto de Robert Davies no funcionó. El príncipe Carlos tenía razón y yo estaba equivocado. En las asociaciones de alto perfil como éstas, donde es mucho lo que está en juego, los conflictos vienen con el paquete y tienes que ser capaz de negociarlos sin poner en peligro el objetivo principal. En el mundo están las grandes y estructuradas asociaciones que se ocupan del cambio climático y otras cuestiones de gran calado. Luego se hallan las iniciativas mucho menores, pero también muy importantes, que conectan compañías, ONG y gobiernos, muchas de las cuales no requieren dinero en absoluto. Así como las ONG y los gobiernos poseen grandes cajas de herramientas de conocimiento y experiencia, también las tienen las corporaciones. En ese maridaje que es el capitalismo conectado, estas habilidades deben ser compartidas por los socios. Las firmas pueden ayudar a las organizaciones sin fines de lucro y a las empresas más pequeñas basadas en la comunidad con tecnología, gestión de la cadena de suministro, comercialización y distribución de los productos y formación de los empleados. Uno de los casos más interesantes para ilustrar esta situación es CARE, la organización de ayuda humanitaria internacional con sede en Atlanta, y United Parcel Service Inc. (UPS), la compañía de entrega de paquetes más grande del mundo. Durante años UPS donó dinero en efectivo a CARE, una forma pasiva de ayuda cuando se advierte que CARE distribuye suministros de auxilio en todo el mundo y UPS es la empresa de entrega de paquetes más grande del planeta y opera en más de doscientos países. En 2007, un ejecutivo de CARE, Rigoberto Girón, solicitó la colaboración de UPS para que ayudara a la agencia con la logística. Girón procedía del mundo de los negocios y conocía el valor de lo que UPS podía ofrecer. Después de todo, las ONG, del mismo modo

que las corporaciones, tienen que continuar siendo eficientes y competitivas. Las ONG compiten por los dólares de los donantes, igual que Coca-Cola compite por los dólares de los consumidores. Herzog y un vicepresidente de UPS, Jim Coughlan, comenzaron su asociación visitando las oficinas de CARE en Honduras, Darfur e Indonesia. CARE permitió que los ejecutivos de UPS tuvieran un acceso total a sus operaciones, una apertura inusual que sirvió al mismo tiempo para unir aún más a las dos organizaciones. Herzog descubrió que CARE no disponía de una base de datos informatizada de los suministros que estaban almacenados en todo el mundo. En cambio, cada oficina de esta entidad mantenía su propia lista de inventario en hojas de cálculo cargadas en los discos duros de los ordenadores individuales. Herzog también descubrió que CARE necesitaba expandir el alcance de su sistema de compras centralizado para incluir suministros tales como tiendas de campaña y agua embotellada. La agencia no disponía de un programa para distribuir previamente esos suministros en todo el mundo y, de ese modo, poder transportarlos más fácilmente a los lugares donde se producían los desastres. Para Herzog era más preocupante el hecho de que CARE contaba con escasos fondos no restringidos que pudieran emplearse no para un desastre natural en particular, como un terremoto en Haití, sino para aumentar la eficiencia de la organización a largo plazo. Por ejemplo, CARE tenía poco dinero para adquirir suministros con descuentos por volumen —mucho antes de que se produzca un desastre—, lo cual hubiese reducido tremendamente los costes, ya que los precios de los víveres y utensilios en general siempre aumentan inmediatamente después de una catástrofe. Los donantes, sin embargo, normalmente quieren que su dinero se envíe directamente a la zona del desastre que están contemplando en las pantallas de sus televisores en ese momento. Es muy difícil conseguir dinero para proyectos a largo plazo. Con la ayuda de Aidmatrix, una ONG con sede en Texas, Herzog y CARE desarrollaron un sistema informático que permitía seguir el rastro de los suministros en todo el mundo y en tiempo real. UPS también ha donado dinero a Aidmatrix y ha puesto en contacto a ambas ONG. La nueva base de datos de CARE fue probada en Sri Lanka y Haití y actualmente funciona en todo el mundo. Herzog y CARE están extendiendo el sistema de compra centralizado. —¿Por qué tener setenta países que compran quince Toyotas cada uno cuando podrías comprar todos los vehículos a la vez y conseguir quizá un descuento mayor? — razona Herzog. Resulta interesante comprobar que, cuando CARE y UPS trabajaron juntas en una asociación que no estaba centrada en el dinero, la relación se fortaleció y UPS aumentó su donación en metálico de 200.000 a un millón de dólares anuales. Ése es el poder del compromiso. Algunos de los dólares extra se destinarán a la distribución previa de los suministros de auxilio, considerados un elemento vital pero al mismo tiempo muy difícil de financiar a través del dinero de los donantes. ¿Cómo se beneficia UPS de sus conexiones con CARE? Actualmente está profundamente implicada en el terreno de la ayuda humanitaria enviando productos constantemente a todo el mundo. —Se mueven miles de millones de dólares de carga y quizá el 10 por ciento de los envíos corresponde a donaciones —explica Herzog—. Dentro de UPS hay una ciudadanía corporativa que sólo quiere hacer lo que es correcto. Podemos ayudar a la gente de formas

que mucha gente no puede. En esto también hay un aspecto comercial. Se trata de un gran espacio en el que UPS no ha estado antes. Es razonable esperar que, a medida que UPS aumente su reputación dentro de la comunidad dedicada a la ayuda humanitaria a través de su trabajo con CARE, sus beneficios también se incrementen. Y son precisamente los beneficios los que se utilizan para ayudar a financiar CARE. Se trata de una relación circular, un magnífico ejemplo de capitalismo conectado. Al igual que todas las asociaciones exitosas, ésta continúa creciendo. Los socios están trabajando en un sistema de distribución de suministros de auxilio sin papeles. Cuando el repartidor o la repartidora de UPS golpea su puerta para entregarle un paquete, usted firma en un teclado electrónico, no en una hoja de papel. Eso contribuye a ahorrar una enorme cantidad de tiempo, dinero y papel. UPS y CARE han probado dispositivos similares en Haití y Bangladesh para la entrega de suministros de auxilio. —Es una evolución natural de la eficiencia —dice Herzog—. Estamos aportando prácticas comerciales buenas y sólidas a un área que en muchos casos carece de ellas. Hagamos un alto por un momento y pensemos en lo que está ocurriendo con esta asociación. La corporación gigante se está convirtiendo en algo parecido a una ONG. La ONG se está convirtiendo en algo parecido a una corporación. La conexión entre ambas ha hecho que sean mejores organizaciones. Los dólares que CARE ahorra a través de una mejora en la eficiencia de su gestión pueden emplearse para expandir sus servicios. Al mismo tiempo, los donantes pueden estar seguros de que CARE está utilizando su dinero de una manera eficiente con la ayuda de una de las entidades más eficientes del mundo. Estamos evolucionando de una atmósfera de extrema desconfianza entre las compañías y las ONG a una que es mutuamente beneficiosa y en la que existen cada vez menos barreras. Un beneficio adicional es el efecto que ejerce sobre la moral de los empleados. Para los ejecutivos corporativos resulta estimulante donar su tiempo y capacidad a las ONG. —Todo el mundo quiere mi trabajo —ironiza Herzog, echándose a reír. Estas asociaciones ayudan sin duda a que las compañías recluten a los mejores y más brillantes. El licenciado universitario idealista ya no tiene que elegir necesariamente entre una carrera en el mundo de los negocios o en una ONG. Las líneas se están difuminando y es bueno que así sea. Las corporaciones quieren ayudar y a las ONG quizá les sorprendería el entusiasmo que estas asociaciones generan dentro de la comunidad empresarial. Cuando Derrick Kayongo, un ejecutivo de CARE nativo de Uganda, visitó Estados Unidos se quedó impresionado al ver que los jabones de las habitaciones de hotel eran lanzados a la basura todos los días por el personal de limpieza a pesar de que estaban apenas usados. En Uganda el jabón es un producto escaso y, sin embargo, en los hoteles de Estados Unidos se arrojaban toneladas de jabones a la basura cada día. Kayongo habló ante un grupo de ejecutivos hoteleros de Atlanta y les pidió que donasen sus pastillas de jabón casi sin usar a una organización sin fines de lucro creada por él, llamada Global Soap Project, que se encargaría de reciclar los jabones para enviarlos a África. La respuesta fue abrumadora. Los hoteles advirtieron que podían ahorrar dinero en el vertido de residuos reciclando el jabón en lugar de tirarlo al contenedor de basura. Al mismo tiempo, podían embarcar a sus empleados en un programa destinado a reducir las enfermedades en los países en vías de desarrollo. El proyecto del jabón ha recogido hasta

ahora cincuenta toneladas de jabones usados a lo largo y ancho de Estados Unidos, no solamente en Atlanta. Un hotel de Boston envió una tonelada de jabones a Atlanta después de haber leído la noticia acerca del proyecto. El Soap Project se ha asociado con otras ONG como Medshare para enviar el jabón a África, Haití y otros lugares donde el suministro de este producto es muy escaso. Una compañía con fines de lucro de Virginia, Relief Cargo, pagó 2.700 dólares por un envío de 650 kilos de jabón a Kenia. El Soap Project también está explorando oportunidades de emprendimientos sociales, posiblemente para financiar en parte sus operaciones vendiendo el jabón reciclado a los gobiernos para su uso en las prisiones. El emprendimiento social es otro campo que está surgiendo rápidamente y que emplea los beneficios de sus actividades para ayudar a resolver problemas en los países en vías de desarrollo. Estas compañías están invirtiendo en microfinanzas y el desarrollo de pequeñas empresas en la India y otros países. Una de esas firmas es d.light, creada en una clase de la Universidad de Stanford y que fabrica lámparas de bajo coste alimentadas por energía solar; comercializa sus productos para los cientos de millones de personas en el mundo que carecen de electricidad. Los beneficios son obvios y tienen un gran impacto: las lámparas son más seguras que las alimentadas con queroseno, y de este modo se reduce el riesgo de incendio y los humos tóxicos. Esta iniciativa comercial tiene asimismo un fuerte componente pedagógico. Los niños tienen más tiempo para estudiar por las noches. Los criadores de aves de corral utilizan incluso las lámparas solares para aumentar la producción de huevos. d.light es una compañía con fines de lucro, fundada en parte por capitalistas de riesgo en Estados Unidos, pero también extiende la mano a las ONG con donaciones que ayudan a las personas que no pueden permitirse la compra de lámparas. Vemos este tipo de ejemplos en todo el mundo. Otra empresa hindú recién fundada, PharmaSecure, ha desarrollado un sistema para combatir las recetas médicas falsas, un problema enorme y peligroso en la India. Esta compañía, fundada por un licenciado por la Universidad de Dartmouth, Nathan Sigworth, y financiada también por capitalistas de riesgo, creó un sistema que permite a las firmas farmacéuticas incluir un código único con cada receta. El cliente puede entonces utilizar su teléfono móvil para enviar un mensaje de texto con ese código a un número telefónico impreso junto a él. El cliente recibe un mensaje de texto de respuesta que le informa si el medicamento es auténtico. Este sistema no sólo salva vidas y reduce las falsificaciones, sino que proporciona a las empresas farmacéuticas un instrumento para distinguir sus marcas de las de sus competidores. El capitalismo es un sistema que tiene sus fallos. Hay corporaciones buenas y malas, del mismo modo que hay gobiernos buenos y gobiernos corruptos, ONG operativas y ONG inoperantes. No obstante, el capitalismo es el que permite a las compañías como Pharma Secure y d.light mejorar las condiciones de vida de los países en vías de desarrollo de una manera real y tangible. En ocasiones, estas entidades trabajan con la ayuda de ONG, pero el motor más poderoso de este cambio es el capitalismo. ¿Por qué el capitalismo? ¿Por qué estos empresarios optaron por el modelo de empresa con fines de lucro en lugar de crear simplemente sus propias ONG y recaudar donaciones del mundo corporativo para sus respetables causas? Dorcas Cheng-Tozun, la portavoz de d.light, resume la respuesta a esta pregunta en dos palabras: sostenibilidad y escalabilidad. Las donaciones llegan y se van, pero si una compañía está bien dirigida, los beneficios siempre estarán allí y sustentarán el esfuerzo a largo plazo. Con 1.600 millones de personas en el mundo que carecen de electricidad, el

capital de inversión privado hizo que d.light pudiese atacar el problema de una manera más amplia y rápida, explica Cheng-Tozun. —Las ONG han estado tratando de abordar este problema desde hace muchos años y han hecho lo mejor que podían con los recursos a su alcance —dice ella—. En realidad, ninguna organización sin fines de lucro que se ocupe del problema de la iluminación en los países en vías de desarrollo ha sido capaz de mejorar la escalabilidad. Estas organizaciones pueden llevar a cabo pequeños proyectos en diferentes lugares, quizá en un pueblo o bien con unos pocos centenares de casas y luego se les acaba el dinero. Pensamos que si realmente queremos abordar esta necesidad a escala global, a un nivel en el que efectivamente podamos tener éxito, necesitamos un modelo de negocio que sea sostenible, que no dependa de la donación de dinero y que sea escalable. El capital de inversión permitió que la compañía se pusiera en marcha rápidamente y construyera una fábrica en China para producir lámparas en forma masiva, que permite una economía de escala que comporta que el producto sea más barato. La empresa abrió oficinas de ventas en la India y Tanzania pocos meses después de su lanzamiento en 2008. En menos de tres años de actividad en el mercado, d.light ha servido a tres millones de clientes. El hecho de vender las lámparas en lugar de regalarlas también cambió la dinámica con el cliente de una manera positiva, añade Cheng-Tozun. —Cuando tienes una ONG que proporciona servicios gratuitos o incluso servicios que cuentan con fuertes subsidios, los clientes se convierten en receptores pasivos — reflexiona ella—. Nuestros usuarios tienen autoridad. Necesitamos proporcionarles exactamente la clase de productos que quieren y necesitan y por los que están dispuestos a pagar. Si no fabricamos los productos que desean, elegirán otros con sus dólares. Proporcionamos garantías con nuestros artículos. Tenemos líneas de atención al cliente. Hemos instalado centros para que los consumidores acudan a ellos si tienen algún problema con nuestros productos, y allí se los repararán o bien se los cambiarán por otros. Pensamos que se trata de una dinámica mucho más saludable que si fuésemos una ONG. d.light trabaja con las ONG para distribuir lámparas para acciones de ayuda humanitaria y en las áreas donde la gente es demasiado pobre para permitirse la compra de lámparas. No obstante, la mayor parte de las ventas de la compañía se realiza a través de canales de mercado abierto. La intención al incluir este ejemplo no ha sido en ningún caso desmerecer el gran trabajo que las ONG están realizando en todo el mundo, sino únicamente ilustrar que el capitalismo puede hacer milagros, sobre todo cuando ambos combinan sus esfuerzos. Los críticos señalarán los desastres como el vertido de petróleo de British Petroleum (BP) en el golfo de México en 2010 como un claro ejemplo de la rapacidad del capitalismo y de cómo pone los beneficios por encima del planeta y todo lo demás. BP, después de todo, era un gigante en sostenibilidad. La compañía invertía millones de dólares en la promoción de alternativas al petróleo que reduzcan la emisión de carbono a la atmósfera, como los biocombustibles y la energía eólica. Sin embargo, los beneficios de esas iniciativas y la credibilidad de una empresa pueden quedar borrados de un plumazo como consecuencia de un grave error como el vertido de petróleo en el golfo de México. El capitalismo conectado no es un frente que disculpe todos los demás pecados corporativos. El acuerdo exige que todos los participantes —gobiernos, ONG y empresas— actúen de manera responsable o la asociación se derrumbará.

BP y sus accionistas pagaron muy caro ese vertido de petróleo, tanto en términos financieros como en el daño que sufrió la marca. El error hizo el juego directamente a quienes se oponen al capitalismo y buscan cualquier excusa para atacarlo. Es necesario ver a las compañías como un valor añadido a la sociedad. De otro modo, se encuentran políticos populistas que se levantan y hacen lo que el presidente Hugo Chávez hizo en Venezuela. La razón de que haya un Hugo Chávez es que los líderes empresariales en ese país eran, básicamente, barones ladrones. No tenían una conexión suficiente con el pueblo para incitarlo a que se levantase contra Chávez cuando comenzó a nacionalizar la industria y destruir el sistema capitalista, al tiempo que ofrecía a la gente la falsa promesa del nirvana. En Cuba ocurrió lo mismo, y hay muchos otros ejemplos. Creo, honestamente, que habría sido difícil encontrar a mucha gente que se levantara para apoyar a BP después de haber generado ese vertido de petróleo en el golfo de México. De hecho, algunos personajes prominentes, incluyendo entre ellos a Robert Reich, ex secretario de Trabajo de Estados Unidos, exigieron que este país se hiciera cargo de las operaciones de BP en el golfo en la forma de suspensión de pagos. Las corporaciones podrán asegurar a largo plazo su propia supervivencia y la del sistema capitalista, que les permite prosperar sólo si actúan de manera responsable. En 2009, cuando me retiré como presidente de Coca-Cola, el mundo parecía estar perdiendo la esperanza en el capitalismo. Los bancos y otras grandes industrias se derrumbaban y algunos de ellos fueron nacionalizadas. «Ahora todos somos socialistas», declaró la revista Newsweek en su número de febrero de 2009. Durante toda mi vida he viajado a través del mundo, he visto el socialismo y el comunismo y son sistemas que no funcionan. He contemplado el paisaje gris de Alemania oriental antes de la caída del Muro de Berlín y he visto estantes tan vacíos que tuve dificultades para comprar algo con los marcos que no podía llevarme de regreso al sector occidental. En Rusia pude comprobar que el sistema no podía siquiera producir vasos de papel para las máquinas de refrescos, y fui testigo de la mentalidad de personas bienintencionadas y trabajadoras que anhelaban una vida mejor para ellas y sus hijos, pero estaban tan quebradas por el sistema que sus talentos y energía estaban desperdiciados. He visto el precio del socialismo en mi amada África. Si el capitalismo falla será porque nosotros, los capitalistas, hemos defraudado a la gente. Y eso sucederá sólo si permitimos que nuestras compañías se desconecten de las sociedades a las que sirven. En el futuro, las corporaciones serán juzgadas cada vez más no solamente por los clientes, sino por los inversores; no sólo por la calidad de nuestros productos o sus beneficios, sino también por nuestros méritos y por la forma en que añadamos valor al mundo de una manera integral. Ésa será una importante vara de medir si la gente invierte realmente en una firma, y esta situación no estará motivada necesariamente por un deseo de los inversores de resolver los problemas sociales que aquejan al mundo. La motivación, en cambio, será la creciente creencia entre los inversionistas de que, si quieren sobrevivir a largo plazo como empresas rentables, las corporaciones tendrán que empezar a pensar y actuar de esa manera. Los inversores están tomando conciencia de que si las compañías se distancian de las sociedades donde operan, si destruyen el medio ambiente, agotan recursos naturales de inestimable valor e ignoran los principales problemas sociales, alejarán a sus clientes y acabarán por fracasar. Un gran número de inversores dirá: «En beneficio de la longevidad de su negocio, quiero estar seguro de que es sostenible como negocio y que está

operando de una manera sostenible». Sólo de esa manera seremos capaces de atraer a los consumidores y de seguir siendo empresas viables con el paso del tiempo. Así como la sociedad espera que las grandes corporaciones hagan más, las grandes compañías esperarán más de nuestros proveedores e impulsarán de este modo una reacción en cadena. La respuesta no es el socialismo y tampoco el capitalismo temerario que llevó al mundo al colapso financiero en 2008 y al vertido de petróleo de British Petroleum en 2010. La respuesta es el capitalismo conectado. Adam Smith, el filósofo y economista del siglo XVIII, dijo en una ocasión: «No esperamos nuestra cena de la generosidad del carnicero, el cervecero o el panadero, sino de la atención a su propio interés». En la compleja economía del futuro, los intereses comerciales y los de la sociedad se alinearán más estrechamente. El capitalismo tendrá que estar conectado o no conseguirá sobrevivir. Escribir este libro ha sido para mí una catarsis positiva. Me ha hecho tomar conciencia de lo verdaderamente afortunado que soy, con unos padres cariñosos y comprensivos que me dieron la oportunidad de explorar el mundo tanto en términos físicos como intelectuales. Y aquí estoy, sesenta y ocho años más tarde, con una maravillosa familia, Pamela, Cara y su esposo Zac y nuestra auténtica felicidad, nuestro nieto, Rory. He visitado 144 países, he conocido a hombres y mujeres importantes en la historia reciente y he compartido la mesa con ellos y, lo que resulta no menos importante, he compartido mi tiempo con personas de muchas culturas a todos los niveles de la escala económica. Es una vida que podría volver a vivir otra vez, incluso con sus pesares y malos momentos. He vivido verdaderamente en el lado Coca-Cola de la vida: feliz, optimista e inocente, en la medida en que esto último sea posible. Mi carrera final está bien encaminada mientras intento devolver aunque sea un poco a aquellos menos afortunados y que fueron tan generosos conmigo.

Notas

1. Okay: está bien, de acuerdo. (N. del t.)

2. RUC. La policía de Irlanda del Norte. (N. del t.)

3. Hoy frontera entre Zambia y Zimbabue. (N. del t.)

4. Cape Cod es una de las empresas de construcción más importantes de Australia. (N. del t.)

5. El yabby es un cangrejo de agua dulce nativo de Australia. (N. del t.)

6. Mutt y Jeff fue una tira diaria estadounidense creada en 1907 por Bud Fisher y continuada por Al Smith, Ken Kling, Ed Mack y George Breisacher, y publicada sin interrupciones hasta 1982. Tanta fue su popularidad, que en el argot estadounidense se usa la expresión Mutt y Jeff «para designar a un hombre alto que camina al lado de otro bajo». (N. del t.)

7. Beating Retreat es una ceremonia militar que data de la Inglaterra del siglo XVI y se celebraba para ordenar el regreso de las unidades que patrullaban en las proximidades del castillo. (N. del t.)

8. Una declaración al estilo de Sherman es una declaración clara y directa efectuada por un candidato político potencial para indicar que no se presentará para ocupar un cargo. El término deriva de un comentario realizado por el general William Tecumseh Sherman cuando se pensó en él como un posible candidato republicano a la presidencia en 1884. (N. del t.)

Dentro de Coca-Cola

Neville Isdell y David Beasley

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal) Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita reproducir algún fragmento de esta obra. Puede contactar con CEDRO a través de la web www.conlicencia.com o por teléfono en el 91 702 19 70 / 93 272 04 47 Título original: Inside Coca cola © del diseño e imagen de la portada, Microbio Gentleman, 2013 © Neville Isdell y David Beasley, 2011 © de la traducción, Gerardo Di Masso, 2013 © Centro Libros PAPF, S. L. U., 2013 Gestión 2000 es un sello editorial de Centro Libros PAPF, S. L. U. Grupo Planeta, Av. Diagonal, 662-664, 08034 Barcelona (España) www.planetadelibros.com Primera edición en libro electrónico (epub): enero de 2013 ISBN: 978-84-9875-279-3 (epub) Conversión a libro electrónico: Newcomlab, S. L. L. www.newcomlab.com