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• Maira Montane

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INTENCION ESTRTEGICA define como una afirmación convincente sobre a dónde se dirige una organización que sucintamente transmite una sensación de qué es lo que quiere alcanzar la organización a largo plazo".

Historia En 1973 Gary Hamel y C. K. Prahalad escribieron un artículo llamado "Strategic Intent" que llevó a muchas compañías a re-evaluar su enfoque respecto de la toma de decisiones. En ese momento, las empresas japonesas se habían convertido en líderes mundiales, al menos en parte debido a la promoción de un ambiente donde los empleados trabajan duro para cumplir las metas aparentemente inalcanzables.

Características de la intención estratégica Según Hamel y Prahalad, éste término captura la esencia de la victoria, es estable a lo largo del tiempo y establece una meta que requiere el esfuerzo y el compromiso personal. La intención estratégica va más allá que simplemente copiar lo que hace la competencia.

¿Cómo promociona una empresa el esfuerzo y compromiso personal? Según Hamel y Prahalad, la gerencia principal primero debe crear una sensación de urgencia y luego debe desarrollar un enfoque competidor en cada nivel a través de un uso extendido de la inteligencia competitiva. El liderazgo también debe ofrecerle a los empleados las habilidades que necesitan para trabajar de forma efectiva y no proponerles varios desafíos a la vez.

Gary Hamel

El profesor Gary Hamel es fundador y Presidente de Strategos, una compañía dedicada a ayudar a sus clientes a llegar los primeros al futuro. Es Profesor Visitante de Estrategia y de Dirección Internacional en la London Business School, y miembro distinguido del grupo investigador Thomas S. Murphy de la Universidad de Harvard. The Economist califica al Gary Hamel como "el mayor gurú en estrategia del mundo". Peter Senge lo considera como "el más influyente pensador sobre estrategia del mundo occidental". Es el autor de conceptos tales como el de la intención estratégica, la competencia central, la imaginación corporativa, la arquitectura estratégica, y la perspicacia en la industria, los cuales han cambiado fundamentalmente el enfoque y el contenido de la estrategia en muchas de las empresas más exitosas del mundo. Gary Hamel ha publicado ocho artículos en la Harvard Business Review (HBR) en los últimos diez años, siete de ellos con la co-autoría de C. K. Prahalad. El artículo de Hamel, Strategy as Revolution (La Estrategia como Revolución) publicada en la edición de JulioAgosto de 1996 de la HBR, ocupó el primer lugar en el Premio McKinsey 1996 al mejor artículo del año, distinción que obtuvo por tercera vez. Un artículo de su autoría muy aclamado, Strategy Innovation and the Quest for Value (Innovación Estratégica y la búsqueda de Valor) fue publicado en la edición del último trimestre de 1998 de la Sloan Management Review del Instituto Tecnológico de Massachusetts. Como Presidente de Strategos, el Profesor Gary Hamel ha liderado iniciativas dentro de un amplio rango de empresas en todo el mundo. Mediante éste trabajo, Hamel ayuda a las empresas a que primero se imaginen y despúes creen nuevas reglas, nuevos negocios y nuevas industrias que sean las que definan su horizonte en el futuro.

C.K. Prahalad

C.K. Prahalad, D.B.A., es Profesor de la cátedra Harvey C. Fruehauf de Administración de Negocios en la Universidad de Michigan. Prahalad se especializa en estrategia corporativa y en el papel y el valor de la alta dirección en empresas multinacionales. Entre sus muchos libros y artículos se encuentra Competing for the Future (Compitiendo por el Futuro), en co-autoría con Gary Hamel. Prahalad ha sido consultor de la alta dirección en empresas como AT&T, Cargill, Eastman Kodak, Honeywell, ICL, Philips, TRW, Quantum, NCR, y Oracle.

Las sugestivas ideas de dirección del Professor C.K. Prahalad, han sido aclamadas en el mundo empresarial. Prahalad sostiene que hoy en día las empresas deben ir hasta el fondo dentro de sus organizaciones para reinventar sus estrategias. La estrategia es revolución y hasta ahora no se conoce una monarquía que haya fomentado su propia revolución. Puesto que los directores más antiguos no están muy inclinados al cambio, las personas que están a otros niveles y más cerca de las nuevas tecnologías, de los clientes y de los competidores, podrían ayudar a la formulación de la estrategia de la compañía. La premisa del Profesor Prahalad es que las empresas han entrado en una era de cambios discontínuos y que ya no es suficiente mejorar o hacer ajustes en la eficiencia de la organización. Prahalad sostiene que tenemos que reinventar la manera de hacer negocios de una manera fundamental y que esto requiere de una mezcla de nuevas habilidades,

de nuevas maneras de hacerlos. Para que esto suceda recomienda que las empresas establezcan foros conformados por 16 a 20 personas, con cuatro a cinco años de experiencia, que hayan mostrado resultados, que sean respetados por sus colegas y que tengan cáracter e ideas propia

El estadounidense Gary Hamel y el indio C.K. Prahalad, revolucionaron el mundo de la estrategia cuando en 1990 presentaron el concepto de core competences o competencias centrales, que son aquellas cosas que una organización sabe hacer bien, y que constituyen la fuente de las ventajas competitivas. Estas capacidades esenciales proveen valor a los consumidores, son difíciles de imitar y suelen poder aprovecharse en una variedad de productos y mercados. Este concepto ha sido un puntapié inicial para el proceso de tercerización o outsourcing que ha acompañado la globalización de la última década. En su libro Compitiendo por el futuro, el libro de negocios más vendido en 1994, Prahalad y Hamel plantearon el rol central de las empresas en la creación de su propio futuro, frente a las visiones de achicamiento y reducción de costos planteadas por entonces en el concepto de moda, la reingeniería. Para alcanzar crecimiento y prosperidad, propusieron, es necesario convertirse en los primeros en llegar al futuro, reinventando la empresa y las reglas de juego si es necesario, con una visión clara y una actitud proactiva. Prahalad, profesor de la Universidad de Michigan, fue elegido en 2007 como el pensador de negocios más influyente por el sitio www.thinkers50.com. En La fortuna en la base de la pirámide, su libro más reciente traducido al español, este profesor nacido en unos de los países más pobres del mundo pero trabajando en uno de los más ricos, plantea cómo sacar de la pobreza a

gran parte de la humanidad puede ser también una estrategia rentable para las empresas que adapten sus estrategias a los millones de personas que viven en la base de la pirámide socioeconómica. Con estrategias enfocadas a este enorme grupo de consumidores habitualmente dejados de lado –los ejemplos incluyen microcréditos, programas de salud al costo, envases de uso único o financiamiento masivo–, las empresas pueden ser rentables a la vez que ayudar a cambiar el mundo: “La verdadera fuente de un mercado prometedor no son los pocos adinerados en los países desarrollados, ni siquiera los emergentes consumidores de ingresos medios. Son los miles de millones de pobres con aspiraciones que están ingresando al mercado por primera vez”. En 2008 publicó también La nueva era de la innovación, aún no traducido al español. Gary Hamel es profesor invitado en varias universidades y dirige su consultora Strategos. En 2000 publicó el libro Liderando la revolución, que fue controvertido por su reseña positiva de Enron, y en 2007 regresó con El futuro del management, donde propone que las empresas deben innovar no sólo en sus productos o servicios, sino también en sus formas de gerenciamiento. Una dupla con las competencias esenciales para pensar el management del futuro. Mini-bio: Coimbatore Krishnarao Prahalad nació en India en 1941, donde estudió en la Universidad de Madras y se desempeñó en la empresa Union Carbide, antes de proseguir sus estudios en Estados Unidos. Allí realizó un doctorado en la Universidad de Harvard. En Estados Unidos conoció a Gary Hamel, nacido en 1954, y graduado de la Universidad de Michigan, con quien escribió en colaboración artículos y libros sobre estrategia empresaria. En la actualidad, Prahalad es profesor en la Universidad de Michigan, mientras que Hamel se dedica a la consultoría estratégica. Temas: estrategia, competencias centrales, management, base de la pirámide. Bibliografía destacada: Compitiendo por el futuro, La fortuna en la base de la pirámide (C.K. Prahalad), El futuro del management (G. Hamel). Más información: página informativa sobre C. K. Prahalad www.ckprahalad.com; página personal de G. Hamel www.garyhamel.com; Laboratorio de management creado por Hame

Su nombre, C. K., podría asociarse más al del típico policía neoyorquino de serie B que a la de un gurú de gestión. Pero entre ambas figuras media un abismo, el abismo que dista entre la cúspide y la base de la pirámide. Sobre esta última, C. K., el gurú, o, para ser exactos, Coimbatore Krishnarao Prahalad, dio esperanza, luz y negocio a 4.000 millones de personas. Prahalad alumbró la “fortuna” en esa base de la pirámide, por cuyo hallazgo académico fue reconocido como el principal gurú del mundo, según el ranking Thinkers 50 de 2009, elaborado por el diario The Times. El pasado viernes 16 de abril C. K. Prahalad murió en San Diego (EEUU) a los 68 años de edad. Fue el fin de una vida de excelencia académica. Pero no el fin de un sueño. No en vano, el legado de C. K. Prahalad va más allá de la palabra gurú, y la riqueza y esperanza en la base de la pirámide dan fe de ello. El paso del tiempo suele poner a los auténticos visionarios y líderes en su lugar, pero en el caso de Prahalad no hace falta el transcurrir de los días. Basta comprender el último proyecto en el que se había involucrado activamente para comprender de primera mano que ese sueño que alumbró en la base de la pirámide era un sueño vital. Siguiendo la senda de Gandhi, Prahalad se había enrolado en sus últimos tiempos en el proyecto India a los 75 años, una iniciativa en la que C. K. había propuesto una estrategia de seis pasos para convertir a la India, su país de origen, en una potencia de primer orden

mundial cuando ésta celebrase en 2022 su 75 cumpleaños como nación independiente: convertir el potencial demográfico del país asiático –más de 1.100 millones de personas– en una ventaja competitiva en forma de liderazgo global, construir 30 de las 100 compañías del índice Fortune 100, generar alrededor del 10% del mercado mundial, convertirse en un centro mundial de innovación global, potenciar el renacimiento intelectual, investigador, científico, artístico y educativo de India a nivel mundial, y constituirse en un referente mundial de armonía dentro de la gestión de la diversidad. Ese era el último sueño de Prahalad: convertir su tierra madre en un referente mundial, hasta la fecha sólo conocida por la pobreza y, en los últimos años, por las brillantes mentes salidas de sus facultades de ingeniería y el cine de Bollywood, del que habla por sí sola la oscarizada película Slumdog Millionaire. Precisamente, el escenario que dibujó Slumdog Millionaire en el crudo y a la vez esperanzador filme fue la extrema pobreza de los suburbios de la India, que afectaba a la vida de niños huérfanos, esclavizados o explotados. Para bien o para mal, esa es la base de la pirámide en aquel país, el gran lastre para que ese sueño de la India a los 75 años saliese adelante. Durante los tres últimos años, la Confederación de la Industria de India ha estado intentado sacar adelante ese ambicioso programa. Por desgracia, el lastre fue, a la postre, excesivo y el proyecto quedó paralizado; o, para ser exactos, reducido a un sueño no por menor menos ambicioso: sacar de la pobreza a los millones de pobres del país. Ese era, en el fondo, el auténtico sueño de Prahalad: ver a los pobres vivir en un mundo mejor, de abundancia y prosperidad. Sin duda, podría decirse a ciencia cierta que, aunque al final se ha visto frustrado, Prahalad estaba ante el sueño de su vida, pues el sueño estaba ligado a sus orígenes, a su tierna infancia. Basta acercarse a los orígenes mitológicos del nombre de pila del gurú, que, siguiendo la mítica leyenda, habría jurado conseguir la fama viendo en vida la regencia y la prosperidad en su tierra a costa del demonio Hiranyakashipu. Debió C. K. escuchar por primera vez esa historia mítica al poco de nacer, en plena infancia, en su pueblo natal, Tamil Nadu, alrededor de sus ocho hermanos, hijos de un juez experto en sánscrito. De algún modo, el proyecto de India a los 75 años era, a decir verdad, la culminación de un hombre hecho a sí mismo y referenciado por la comunidad académica mundial por su teorías, artículos y libros. Pero en el fondo, ese sueño no era sino la ejecución de una estrategia bien diseñada. No en vano, Prahalad ha sido uno de los grandes gurús de la estrategia empresarial de las últimas décadas, y la noción de la base de la pirámide debe entenderse como el descubrimiento estratégico de ese, hasta hace pocos años, océano azul –siguiendo el término de Chan Kim– inexplorado y virgen para las grandes multinacionales: los pobres. En este sentido, Prahalad, experto mundial en la estrategia, se había adentrado en ese ambicioso plan de la India a la ejecución, algo que hasta momento había puesto en marcha no él sino otro gran conocido de la región: Muhammad Yunus. En este sentido, resultan elocuentes las palabras que dedicó un lector de la noticia del fallecimiento de Prahalad en The Times de la India: “La implementación de unas ideas tan

magníficas como las de C. K. Prahalad puede ser la única puerta que nos conduzca a la prosperidad desde la base de la pirámide a lo alto de ésta. Comencemos, entonces, a pensar en la ejecución de esas ideas”. Es probable que en esa mirada sosegada y templada que quedará con el paso de los años los nombres de Prahalad y Yunus aparezcan unidos como dos gotas de agua o dos almas gemelas que remaron al mismo tiempo en la misma dirección; el primero, desde la academia, y el segundo, desde la práctica, convirtiendo al Graneen Bank en el banco de los pobres, esa entidad financiera capaz de hacer posibles los pequeños negocios y grandes sueños de miles de personas que viven en todo el mundo por debajo del umbral de la pobreza. En esa mirada fría y templada debe enmarcarse precisamente la última visita de Yunus a España, que coincidió con la presentación del libro Un mundo sin pobreza, escrito por el propio Yunus en un alarde de esperanza e inteligencia estratégica para contemplar el negocio que se esconde en esa base de la pirámide.

Dos mentes tan paralelas como brillantes las de Yunus y Prahalad; el primero, premio Nobel: gurú mundialmente reconocido el segundo; ambos doctores, y ambos doctos como pocos en el arte de la estrategia. Prahalad se había formado desde joven en ciencias, concretamente en Físicas, por la universidad jesuita de Loyola, en Madras. Y como físico pero amante de la estrategia, no tardó en recalar en una escuela de negocios, en este caso, el Institute of Management de Ahmadabad, una de los grandes perlas de la India en formación de directivos, justo a la Indian School of Business. Dicen los directivos y profesores de las mejores escuelas de negocios que algunas de las mentes más brillantes del mundo nacen de las facultades de la India, y en el caso de Prahalad no fue menos, pues, tras su paso por la escuela de negocios, recaló en Harvard Business School para doctorarse en management en 1972. De nuevo, como reza el aserto, el talento atrajo al talento, y escuela y futuro gurú se unieron por la estrategia, pasión intelectual de éste y huésped de aquélla, que ha hecho de la estrategia su seña y bandera académica como institución. Prahalad labró su carrera en Harvard, pero al final recaló en la Escuela de Ross (Michigan), donde forjó en realidad el

mito. En Michigan estalló como mente supina, gracias a los artículos que iría publicando en la Harvard Business Review, primero “Strategic Intent” (1989) y poco después, uno de los artículos más célebres por reproducidos y vendidos de la publicación: “The Core Competente of the Corporation”, publicado en noviembre de 1990 justo a su colega, discípulo y luego gran gurú Gary Hamel. La influencia y radicalidad del artículo publicado a la limón por Prahalad y Hamel fue tal que en el fondo suponía un ataque frontal al gran maestro de la estrategia competitiva, Michael Porter. Si Porter había defendido –y sigue defendiendo tres décadas después– el posicionamiento estratégico (en diferenciación, costes o foco) y las cinco fuerzas competitivas, Prahalad y Hamel reivindicaron las habilidades y competencias distintivas, en un intento por constatar que las ventajas competitivas no dependían del entorno o industria sino que la propia empresa podía conseguir esas ventajas desde dentro de sí misma. Compitiendo por el futuro (1996) fue el libro que encumbró esas tesis y a los respectivos autores, que alumbraron en el campo de la estrategia una de las batallas conceptuales más acuciantes del momento: posicionamiento estratégico versus competencias distintivas, sólo comparable al mítico debate de las décadas de los sesenta y setenta entre estrategia versus estructura. El concepto de competencias distintivas fue la primera gran aportación de C. K. Prahalad, situado en sus últimos días por The Economist a la altura de Peter Drucker por su vasto legado intelectual. El segundo, el de cocreación, que inspiró el libro Co-creation, en donde Prahalad supo ver a tiempo que la innovación no tiene por qué surgir desde dentro de la empresa sino que los clientes, proveedores y agentes externos a la organización pueden ser fuente de innovación. En este sentido, sólo cabe entender el concepto de cocreación como el anticipio de lo que luego se ha denominado innovación abierta, que circunda por los discursos de los gurús del momento. Pero, a la vista de la influencia mundial que ha tenido en el último lustro, nadie duda a día de hoy que Prahalad será recordado para siempre como el autor que introdujo el concepto de “la base de la pirámide”, inmortalizado en el libro La fortuna en la base de la pirámide (2004). Más allá de la teoría que preconizó en esa obra, Prahalad no dudó un momento en ese libro en criticar la, a su juicio, ceguera estratégica de las grandes multinacionales, que habían olvidado u obviado el mercado más populoso del mundo, el de los pobres, la base de la pirámide, compuesta por cerca de 4.000 millones de personas, para las cuales podían crear productos y servicios y a quienes, sin embargo, habían ninguneado. Y mientras esto sucedía, prosiguió Prahalad en el célebre libro, en los países subdesarrollados estaban empezando a surgir pequeñas compañías muy innovadoras que se estaban anticipando al resto y atendiendo a ese mercado desatendido. De alguna forma, el trasunto de las tesis de Prahalad ha sido el ya mencionado Yunus, que en el sector financiero comprendió que una institución bancaria podía dar créditos y préstamos con garantías a los más necesitados.

Las palabras revolucionarias por elocuentes de Prahalad no tardaron en dar frutos y en poco tiempo tanto Naciones Unidas como Bill Gates lo apoyaron en su iniciativa para sacar de la pobreza a los más pobres. Apenas cinco años después de la publicación del libro, The Wharton Knowledge entrevistó a Prahalad en los siguientes términos: “¿Cómo han influido sus ideas sobre las empresas y los consumidores pobres?”. La respuesta de Prahalad fue tan contundente como esperanzadora: “La influencia ha sido interesante y profunda en muchos aspectos, mucho más de lo que se podría esperar. Por ejemplo, varias de las instituciones multilaterales –Banco Mundial, Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas, Corporación Financiera Internacional y la USAAid– han aceptado, en líneas generales, la idea de que la participación del sector privado es fundamental para el desarrollo. [...] Le pedí a diez directivos de empresas tan diversas como Microsoft, ING, DSM, GSK y Thomson Reuters que reflexionaran sobre si el libro había influido sobre la forma en que entienden las oportunidades. De manera unánime, todos –Microsoft, GSK, etc.– dicen que el libro no sólo ha tenido cierto impacto, sino que ha cambiado la forma de enfocar la innovación y los nuevos mercados”. Y desde un punto estratégico, Prahalad se congratuló del éxito de las estrategias basadas en esa base de la pirámide: “También pedí a la gente que actualizara los casos de estudio que había en el libro original. Fue una agradable sorpresa para mí comprobar que casi todos ellos habían crecido, mejorado su oferta y les va muy bien en este mercado. Escribí una nueva introducción sobre las lecciones que hemos aprendido. Así, mientras la cuestión de la pobreza sigue existiendo –y no se va a resolver en los próximos diez años– la participación activa del sector privado y su papel en el alivio de la pobreza… ha sido bastante sorprendente. Y no debemos olvidar que es una idea que tiene sólo cinco años”. El impacto empresarial y social de la estrategia desde la base de la pirámide podría dar lugar, como ha sido el caso en innumerables ocasiones en los últimos casos, tanto a estudios como a libros que se han adentrado en el tema. Pero merece la pena que sea el propio Prahalad quien, retomando una de sus últimas entrevistas, en este caso, en The Economist, hiciese balance de esa por él denominada “fortuna”: “Creo que cuando salió el libro, hubo bastante escepticismo, y con razón. La gente no podía descartar la idea, porque sabía que era interesante y diferente, y no podía dar la espalda a los videos y las historias impactantes en el libro. Sin embargo, había cierto escepticismo acerca de si esto iba a funcionar. En un período muy corto de cinco años se han aparcado muchas de las inquietudes. Puedo ilustrarlo con un ejemplo sencillo de un sector que ha roto muchos de los mitos y despejó el camino para volver a cuestionarse profundamente las oportunidades en la base de la pirámide. Me refiero a la industria de telefonía móvil. Por primera vez en la historia de la humanidad, cuatro mil millones de personas están conectadas. Ahora, por supuesto, cuando se habla de cuatro mil millones de un total de seis mil millones de personas, es un número grande. Tal vez dos mil millones y medio de individuos son consumidores de la base de la pirámide. Por tanto, está teniendo lugar en todo el mundo: África subsahariana, Sudáfrica, América Latina, India, Sudeste Asiático, y China. […] La segunda preocupación que la gente tenía

era: ¿puede la gente pobre y, posiblemente, analfabeta adoptar las nuevas tecnologías? ¿Necesitan las nuevas tecnologías? Los teléfonos móviles han demostrado una vez más que la tasa de adopción de esta tecnología ha sido espectacular”.

En múltiples ocasiones, Prahalad señaló que la principal barrera con que se encuentran las grandes empresas a la hora de apostar por la base de la pirámide es mental. “No se creen que pueda haber mercado ahí”, solía decir el gurú, que, ante esa actitud a la defensiva, respondía: “Creo que es bastante sencillo una vez que la alta dirección reconoce que hay una oportunidad para innovar y hay un mercado al que prestar servicios. Las dificultades de acercarse a estos mercados no son interculturales. El problema consiste en la capacidad de identificar y sumergirse en la experiencia de los consumidores en estos mercados”. En una entrevista concedida por Muhammad Yunus al autor de estas líneas, el banquero de los pobres dijo: “Mi sueño es ver que todos los pobres tengan alimentos y ordenadores”. Una vez, Yunus se refirió en aquella ocasión a ese sueño tantas veces mencionado ahora y al que Prahalad dedicó desde la academia y a pie de obra tantos esfuerzos. El gurú luchó contra esa “barrera mental” que encontró en muchos directivos, a los que intentó convencer del negocio que había ahí debajo, debajo de lo que ahora muchos denominan los estertores del sistema capitalista. Frente a esos estertores, Prahalad vislumbró desde su despacho en la escuela de negocios de Ross esa base de la pirámide, que encumbró a lo más alto. Stricto sensu, no fue Prahalad el acuñador o muñidor del término base de la pirámide. En realidad, el término fue usado por primera vez por el presidente de EEUU Franklin Roosevelt el 7 de abril de 1932 en el programa de radio The Forgotten Man, donde dijo: “Estos tiempos infelices piden una reconstrucción de los planes desde las unidades olvidadas pero indispensables del poder económico, que residen en las capas más bajas y que desde esas capas más bajas irán hacia las capas más altas, y no al revés. Y eso exige que todos pongan su fe una vez más en los hombres olvidados que están en la base económica de la pirámide”. La reseña a Roosevelt está extraída de la explicación detallada que Wikipedia realiza del término “base de la pirámide”.

La frase pertenece a los tristes años treinta, herederos del crack del 29 y lejos ya de los felices años veinte, en un entorno de miseria y pobreza en las clases medias de EEUU. Pero Wikipedia apenas concede unas líneas a Roosevelt, pues se centra en todo momento en la importancia que sobre ese concepto ha dejado la huella de Prahalad. Como presidente de EEUU, Roosevelt procuró animar el sombrío panorama económico de ese momento en el país que gobernaba, pero Prahalad dio un paso más: abrir los ojos al mundo sobre el gran mercado aún inexplorado. Esa ha sido la gran virtud del gurú de la escuela de Michigan, tan innovador en conceptos empresariales como en la diversidad de éstos: de competencias distintivas a cocreación; de cocreación a la base de la pirámide. The Economist no lo dudó al elaborar la semblanza del genio: “¿Qué hizo ser a Prahalad un pensador tan creativo? ¿Y por qué era capaz de reinventarse a sí mismo de forma continua mientras sus colegas académicos se muestran felices de repetir una y otra vez las mismas ideas y teorías? Pues en el fondo, porque siempre vivió alejado de la teoría del management típicamente norteamericana fruto de su origen humilde en la India”, esto es, en plena base de la pirámide. Un simple detalle resume el enorme legado intelectual de C. K.: nada más conocerse la noticia de su fallecimiento, la comunidad académica de la escuela de negocios de Ross colgó en la portada de su página web las direcciones de correo de los familiares del profesor para enviar condolencias. En apenas un par de días, se habían recibido, tanto en el seno de la familia de C. K. como en la escuela de Ross, miles de mensajes de condolencia y apoyo procedentes de todos los continentes. Si la figura y el legado de Coimbatore Krishnarao Prahalad merecerán a su debido tiempo una lectura sosegada y templada, esos mensajes son, sin duda, el prólogo merecido de un gurú que ha dejado huella en la base de la pirámide.